Adaptace nových zaměstnanců v prostředí pojišťovací firmy

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra podnikání a oceňování

Adaptace nových zaměstnanců v prostředí pojišťovací firmy Diplomová práce

Autor:

Bc. Romana Zichová finance

Vedoucí práce:

Praha

Mgr. Ing. Tomáš Prekop

Duben, 2012

Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci zpracovala samostatně a v seznamu uvedla veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

……………………………………. V Karlových Varech dne 15.04.2012

Romana Zichová

Poděkování: Chtěla bych poděkovat svému vedoucímu práce Mgr. Ing. Tomáši Prekopovi za vedení práce, konstruktivní připomínky, poznámky, čas strávený nad touto prací a trpělivost.

Anotace

Hlavním cílem této diplomové práce je zhodnotit současný stav adaptace nových obchodníků v České pojišťovně a.s., včetně jejich získávání a faktorů ovlivňujících adaptační proces. Na základě literární rešerše byla provedena analýzy současného stavu a navrţeno řešení, které pomůţe zkvalitnit adaptaci nových obchodníků, především v období prvních tří měsíců. Navrhované řešení zahrnuje i dílčí cíl této práce, kterým je návrh na zlepšení výběru nových obchodníků a sníţení jejich fluktuace.

Klíčová slova

Adaptace, adaptační proces, analýza, fluktuace, obchodník, získávání a výběr obchodníků.

Annotation The main object of this thesis is to evaluate the current status of the adaptation of new salesmen in Česká pojišťovna a.s. including the recruitment and all factors with an impact on the adaptation process. According to a literary retrieval, an analysis of the current status has beed made and a solution, which should bring the whole adaptation process to a higher level, especially within the first three months, has been proposed. The proposal includes one of the fragments of this thesis as well, which is a suggestion how to improve the recruitment of the new salesmen as well as how to reduce thein fluctuation.

Key words Adaptation, adaptation process, analysis, fluctuation, salesman, salesmen.

Recruitment and choice

Obsah: Úvod ........................................................................................................................................... 8 1

Základní principy a faktory ovlivňující adaptační proces nových zaměstnanců ........ 9 1.1

2

3

4

Proces získávání zaměstnanců ..................................................................................... 9

1.1.1

Hledání vhodných uchazečů ............................................................................... 10

1.1.2

Výběr uchazečů .................................................................................................. 16

1.1.3

Přijímání pracovníků .......................................................................................... 26

1.1.4

Uvedení pracovníka ............................................................................................ 30

Vymezení pojmů souvisejících s adaptací ..................................................................... 32 2.1

Adaptace .................................................................................................................... 32

2.2

Adaptace z biologického hlediska ............................................................................. 33

2.3

Adaptace z psychologického hlediska ....................................................................... 33

2.4

Adaptabilita a adaptovanost ....................................................................................... 34

2.5

Pracovní adaptace, sociální adaptace a socializace.................................................... 34

2.6

Adaptace na firemní kulturu ...................................................................................... 35

2.7

Adaptace formální a neformální ................................................................................ 36

Fáze adaptace - adaptační proces .................................................................................. 37 3.1

Úrovně a roviny adaptace .......................................................................................... 37

3.2

Adaptační proces........................................................................................................ 38

3.2.1

Pracovní adaptace, sociální adaptace a socializace ............................................ 38

3.2.2

Adaptace na firemní kulturu ............................................................................... 43

3.3

Fáze adaptačního procesu .......................................................................................... 46

3.4

Shrnutí teoretické části adaptace ................................................................................ 50

Představení společnosti Česká pojišťovna a.s. ............................................................. 52 4.1

Poslání, vize a moto České pojišťovny a.s. ............................................................... 52

4.2

Historie České pojišťovny a.s. ................................................................................... 53

5

4.3

Ocenění ...................................................................................................................... 53

4.4

Finanční skupina ČP .................................................................................................. 54

4.5

Představení obchodní kariéry v České pojišťovně a.s. ............................................. 55

4.5.1

Práce obchodníka v ČP ....................................................................................... 56

4.5.2

Podpora kariéry .................................................................................................. 56

4.5.3

Kariéra obchodníka............................................................................................. 57

4.5.4

Adaptace nového obchodníka............................................................................. 58

4.5.5

Práce manaţera skupiny ..................................................................................... 58

Analýza současného stavu výběru, přijímání a adaptace nových obchodníků v České

pojišťovně v karlovarském regionu ...................................................................................... 61 5.1

Analýza současného personálního stavu v České pojišťovně a.s. v karlovarském

regionu .................................................................................................................................. 62 5.2

Analýza procesu získávání zaměstnanců ................................................................... 64

5.2.1

Fáze výběru pracovníků ..................................................................................... 67

5.2.2

Přijímání pracovníků .......................................................................................... 71

5.2.3

Uvedení pracovníků............................................................................................ 73

5.2.4

Pracovní adaptace, sociální adaptace a socializace ............................................ 73

5.2.5

Adaptace na firemní kulturu ............................................................................... 76

5.3

SWOT analýza současného stavu výběru, přijímání a adaptace nových obchodníků

ČP v karlovarském regionu................................................................................................... 79 5.4

6

Shrnutí analytických poznatků a identifikace problémových oblastí ........................ 80

5.4.1

Shrnutí analytických poznatků ........................................................................... 80

5.4.2

Oblasti doporučené ke změně či zlepšení ........................................................... 82

Návrh řešení ..................................................................................................................... 83 6.1

Výběr obchodníků...................................................................................................... 83

6.2

Pracovní a sociální adaptace, včetně adaptace na firemní kulturu............................. 85

6.3

Manuál pro nové obchodníky .................................................................................... 87

6.4

Vyhodnocení prvního adaptačního období ................................................................ 87

6.5

Realizace navrhovaného řešení .................................................................................. 88

6.5.1

Časový harmonogram ......................................................................................... 88

6.5.2

Podmiňující a ohroţující faktory realizace navrhovaného řešení ....................... 89

6.5.3

Náhradní řešení manuálu pro nové obchodníky ................................................. 90

Závěr ........................................................................................................................................ 91 Seznam použité literatury ...................................................................................................... 92 Seznam použitých zkratek ..................................................................................................... 93 Seznam log, schémat, grafů a tabulek .................................................................................. 94 Seznam příloh ......................................................................................................................... 95

Úvod

Tato diplomová práce se zabývá adaptací nových zaměstnanců v prostředí pojišťovací firmy. Konkrétně se zaměří na adaptaci obchodních poradců České pojišťovny a.s., v karlovarském regionu. Obchodní poradci jsou základním stavebním kamenem kaţdé pojišťovací firmy. Práce obchodní sluţby má nejvýraznější vliv na výsledky celé společnosti. Při porovnání sluţeb lídrů trhu, mezi kterými zaujímá Česká pojišťovna a.s. přední místo, najdeme jen malé rozdíly. Proto je nezbytné zaměřit se na získávání nových obchodních poradců, a na jejich adaptaci. Snahou České pojišťovny a.s. je získávat kvalitní a stabilní obchodníky, kteří jí pomohou udrţet prvenství na trhu. Jako manaţerka skupiny retailového segmentu se s problematikou získávání a adaptace nových zaměstnanců setkávám téměř kaţdý den. Adaptace nových obchodníků včetně jejich získávání je stěţejní součástí manaţerské práce. Obchodní výsledky skupiny jsou zcela závislé na práci obchodních poradců, proto je pro kaţdého manaţera důleţité správně vybírat a především obchodníky během adaptace stabilizovat a dále rozvíjet. Právě naléhavá potřeba a praktická vyuţitelnost adaptace nových zaměstnanců byl důvod, proč jsem si toto téma pro svou diplomovou práci vybrala. Hlavním cílem mé diplomové práce je zhodnotit současný stav adaptace nových zaměstnanců v České pojišťovně a.s., včetně jejich získávání a faktorů ovlivňujících adaptační proces. Na základě analýzy současného stavu navrhnout řešení, které pomůţe zkvalitnit adaptaci nových obchodníků, především v období prvních tří měsíců. Dílčím cílem této práce je návrh na zlepšení výběru nových obchodníků a sníţení jejich fluktuace. První tři kapitoly této práce jsou věnovány teoretickým informacím, doplněným o poznatky z praxe. Čtvrtá kapitola představuje společnost Česká pojišťovna a.s. a následující kapitola je věnována analýze současného stavu výběru, přijímání a adaptace nových obchodníků v ČP v karlovarském regionu. Na základě analýzy uvádí šestá kapitola návrhy řešení, které povedou ke zlepšení a zkvalitnění adaptace nových zaměstnanců.

8

1 Základní principy a faktory ovlivňující adaptační proces nových zaměstnanců Aby bylo moţné začít u nového zaměstnance s adaptačním procesem, je potřeba nejdříve tohoto zaměstnance najít a získat. Na výsledek adaptačního procesu mají vliv všechny faktory, s kterými přijde uchazeč a později zaměstnanec do styku. Mezi tyto faktory můţeme zařadit firemní kulturu, způsob získávání zaměstnanců, přijetí, zaškolení a další. Zjednodušeně se dá říci, ţe délka adaptace nového zaměstnance je totoţná se zkušební dobou. Tato kapitola je zaměřena na získávání zaměstnanců, jejich výběr a vznik pracovního poměru. Jelikoţ je tato práce zaměřena na adaptaci nových zaměstnanců v prostředí pojišťovací firmy, budou informace získané z odborné literatury doplněny o vlastní poznatky a zkušenosti z praxe, konkrétně ze zkušeností načerpaných v České pojišťovně a.s.. Pojišťovny vzhledem ke svým personálním politikám, jsou velmi specifické. Jedná se především o zaměstnávání obchodníků na ţivnostenský list a provizní systém odměňování. Tento způsob zaměstnávání nebývá v literatuře zmiňován, proto budou teoretické poznatky konfrontovány či doplněny o poznatky z praxe.

1.1

Proces získávání zaměstnanců

Získávání zaměstnanců je součástí personální činnosti a navazuje na odhad pokrytí potřeby pracovníků, tedy potřebný počet nových zaměstnanců a na analýzu pracovních míst. Podle Koubka se k odhadu pokrytí potřeb pracovníků pouţívá jak intuitivních tak kvantitativních metod. Východiskem pro odhad je dokonalá znalost stávajícího počtu a struktury pracovních zdrojů v podniku i mimo podnik a také znalost zákonitostí jejich pohybu.

1

1

KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 2. vyd. Praha: Management Press,

1998, 350 s. ISBN -859-4351-4.

9

Pro potřeby této práce není podstatné zabývat se sloţitými propočty, prognózami a odhady na pokrytí potřeby nových pracovníků. Vzhledem k tomu, ţe pojišťovny jsou zcela závislé na obchodní sluţbě a tedy na práci obchodníků, je jejich potřeba nových zaměstnanců permanentní. Velký vliv na tuto skutečnost má i výrazná fluktuace obchodníků v tomto odvětví, která je charakteristická pro všechny pojišťovací i makléřské firmy. Proces získávání zaměstnanců můţeme charakterizovat jako soubor činností, které zahrnují například popis pozice, nabídku volného pracovního místa, výběr vhodných pracovních zdrojů a mnoho dalších. Pro účely této práce se zaměřím především na části, úzce související s náborem a výběrem zaměstnanců. Nábor a výběr Pojmy nábor a výběr se často zaměňují, přestoţe mají odlišný význam. Nábor představuje hromadné přijímání zaměstnanců bez bliţších specifik a bez vyhraněných nároků. Většinou se pouţívá při obsazování niţších pozic bez potřeby speciální kvalifikace, nebo pokud nenadále vznikla firmě potřeba přijmout větší mnoţství zaměstnanců. Naproti tomu výběr je mnohem náročnější a specifičtější na nároky a poţadavky kladené na uchazeče. Ti obvykle procházejí několika kolovým výběrovým řízením a ze strany organizace se jedná o cílený výběr zaměstnance, většinou na vyšší pozici.

1.1.1 Hledání vhodných uchazečů

V okamţiku, kdy organizaci na některé pozici chybí zaměstnanec, vyvstane jí potřeba poţadovaného zaměstnance přijmout. Přijetí zaměstnance předchází řada činností, které budou na následujících stranách blíţe popsány. Jelikoţ i způsob a průběh těchto činností má vliv na výsledek adaptačního procesu.

Popis a specifikace pracovní pozice Popis a specifikace pracovní pozice vycházející z analýzy pracovních míst se dá povaţovat za klíčovou personální činnost. Koubek uvádí: „Analýza pracovního místa poskytuje obraz práce

10

na pracovním místě a tím vytváří i představu o pracovníkovi, který by měl na pracovním místě pracovat.“ 2 Pokud chce tedy organizace na pozici vybrat správného uchazeče, musí mít na základě analýzy stanovena kritéria výběru. Tedy jasně stanovený profil poţadovaného pracovníka a popis činností, které bude vykonávat. Organizace se musí rozhodnout, které charakteristiky popisu pracovního místa jsou důleţité pro to, aby poskytly potenciálnímu uchazeči dostatečně realistický obraz práce na obsazovaném pracovním místě. Zároveň, které poţadavky na pracovníka jsou natolik důleţité, ţe bez jejich splnění je uchazeč zcela nezpůsobilý pro výkon práce na uvedené pozici. 3 Analýza pracovního místa se dělí na dva základní okruhy, které se týkají pracovních činností a podmínek a také poţadavků a charakteristik pracovníka. 4 Popis pracovní pozice i poţadavky na zaměstnance se mohou značně lišit u konkrétních firem. Jednotlivá odvětví či obory mívají svá společná specifika, stejně jako konkrétní pozice, jako např. prodavač textilu, obchodní zástupce, atd. Následující popis pracovní činnosti i poţadavky na pracovníka jsou nejčastější a zároveň charakteristické pro pojišťovací společnosti. Do popisu pracovní činnosti, bývají nejčastěji řazeny tyto informace: název volné pozice, stručná charakteristika organizace, či odvětví, výčet povinností a pravomocí, definice úkolů, moţnost dalšího vzdělávání – školení, moţnost kariérního růstu, 2

KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 2. vyd. Praha: Management Press, 1998, 350 s. ISBN 80-859-4351-4. 3

KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 2. vyd. Praha: Management Press, 1998, 350 s. ISBN 80-859-4351-4. 4

KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 2. vyd. Praha: Management Press, 1998, 350 s. ISBN 80-859-4351-4.

11

typ pracovního úvazku, místo výkonu práce. 5 Informace o pracovní pozici je nezbytné doplnit o poţadavky na uchazeče. Poţadavky musejí být charakterizovány tak, aby co nejlépe vystihly osobnost a kvality hledaného uchazeče. Mezi nejčastější poţadavky na pracovníka patří: vzdělání a kvalifikace, dovednosti a schopnosti, pracovní zkušenosti, osobnostní charakteristika. 6 Krom výše uvedených náleţitostí, je vhodné doplnit nabídku pracovní pozice “atraktivní“ upoutávkou. Ať uţ to bude lákavý popis nabízené pozice, zaměstnaneckých výhod, či výše výdělku. Účelem takové upoutávky je odlišení od podobných nabídek a zaujetí dostatečného počtu potenciálních uchazečů. V inzerátech manaţerů ČP se můţeme setkat například s upoutávkou: „Hledáte práci s volnou pracovní dobou a neomezeným výdělkem? Přidejte se k nám!“ nebo „Jste komunikativní a baví Vás práce s lidmi? Pak je tato nabídka přesně pro Vás!“ apod. Česká pojišťovna pro svou oficiální inzerci vyuţívá jednotný vzhled, standardizovanou šablonu, která je rozdělena na 5 základních částí, kterými jsou: pracovní náplň, poţadujeme, nabízíme, doplňující informace, kontakt. 5


1998, 350 s. ISBN 80-859-4351-4. 6


1998, 350 s. ISBN 80-859-4351-4.

12

Obsah inzerátu se liší nejen podle obsazované pozice, ale také podle oblasti, pro kterou je uchazeč vybírán. Zadávání inzerce je v pravomoci recruitment specialistů z NAVY center. ČP rozděluje republiku na 7 zemí a kaţdá země se dále dělí na regiony. Kaţdá ze zemí má svého recruitment specialistu, který je zodpovědný za přípravu, obsah a umístění inzerce. Vlastní inzerci pro výběr uchazečů mohou zadávat i manaţeři skupin, kteří potřebují doplnit svůj vlastní tým. Pokud chtějí v inzerci pouţít název či logo ČP, musí být obsah a vzhled inzerátu schválen recruitment specialistou. Obsah a vzhled inzerátu, ve kterém figuruje pouze jméno manaţera, nepodléhá schválení a manaţer se řídí pouze doporučeními pro tvorbu inzerce, má tedy více prostoru pro vlastní iniciativu. Můţe tak inzerát zaměřit na vybranou skupinu uchazečů, jako jsou například absolventi škol, matky na mateřské dovolené apod. Zdroje uchazečů Popis pracovní pozice a poţadavků na uchazeče se mohou lišit podle cílového zdroje uchazečů. Existují 2 základní zdroje uchazečů, interní a externí. Firmy mohou vyuţívat oba zdroje a většinou je vyuţívají současně. Oba zdroje mají své nesporné výhody i nevýhody a volba zdroje či jeho preference se odvíjejí od povahy pozice. Externí zdroje uchazečů Nejčastěji se externí zdroje uchazečů vyuţívají, kdyţ organizace hledá zaměstnance s vysokou kvalifikací, kterého nemá ve svých řadách k dispozici nebo můţe organizace hledat pracovníky do nového odvětví, které si potřebuje sama vychovat. Za hlavní výhodu získání pracovníka z externích zdrojů povaţuji nezatíţenost nového člověka špatnými návyky a stereotypy. Zaměstnanec z externích zdrojů do firmy vţdy přinese nový a objektivní pohled. Mezi hlavní vnější zdroje patří: absolventi škol, volné pracovní síly na trhu práce, pracovníci jiných organizací. Mezi doplňkové vnější zdroje bývají řazeny ţeny v domácnosti, studenti, důchodci a pracovní zdroje v zahraničí. 7 7


1998, 350 s. ISBN 80-859-4351-4.

13

Výhody získávání pracovníků z vnějších zdrojů: široká moţnost výběru vhodného uchazeče, zdroj nového kow-how - nových zkušeností zvenčí, pracovníci z venčí lépe vnímají nedostatky ve firmě a dokáţou poskytnout nové pohledy a přístupy k řešení problémů, moţnost vyuţití nepopulárních opatření díky absenci dlouhodobých vazeb na oddělení, získání kvalifikovaného pracovníka je levnější neţ ho vychovávat v organizaci. Nevýhody získávání pracovníků z vnějších zdrojů: obsazení místa trvá déle, neboť je spojeno s dalšími činnostmi, vyšší náklady spojené s obsazením místa – inzerce, výběrová řízení, vyšší nároky na odborné znalosti a dovednosti personalistů, případně manaţerů, časově a finančně náročnější adaptace a orientace pracovníků, riziko odchodu zaměstnance ve zkušební době, sníţení důvěry a motivace stávajících zaměstnanců, kteří se mohli cítit vhodnými kandidáty na volnou pozici, velká pravděpodobnost nesprávného výběru zaměstnance z důvodu méně spolehlivých informací, poţadavky vyššího platu u uchazečů z vnějších zdrojů. 8 Vnitřní zdroje uchazečů Také uvnitř podniku můţe organizace nalézt vhodné zaměstnance na obsazované místo. Ať uţ

to budou zaměstnanci uspoření v důsledku technického rozvoje, pracovníci uvolnění z důvodu ukončení nějaké činnosti nebo z jiných organizačních změn. Dále to mohou být pracovníci, kteří postoupili v rámci organizace na jinou či vyšší pozici a v neposlední řadě pracovníci, kteří jsou sice účelně vyuţiti na svém současném místě, ale chtějí přejít na jinou pozici ze své vlastní iniciativy. 9

8


1998, 350 s. ISBN 80-859-4351-4. 9


1998, 350 s. ISBN 80-859-4351-4.

14

Výhody získávání pracovníků z interních zdrojů: organizace zná uchazeče – uchazeč zná organizaci, rychlejší a snazší obsazení místa – úspora nákladů při získání, zvyšuje se morálka a motivace zaměstnanců, lepší návratnost investic vloţených do pracovní síly, udrţení úrovně mezd a platů, niţší fluktuace. Nevýhody získávání pracovníků z interních zdrojů: i přeloţení vyţaduje náklady na vzdělávání, překáţky pronikání nových myšlenek a přístupů z venku, pouze omezený výběr, rivalita mezi stávajícími zaměstnanci můţe negativně ovlivnit pracovní morálku. 10 Některé specifické pozice ze své povahy přímo vyţadují předchozí zkušenosti z dané organizace, např. trenér obchodních dovedností a produktů. Předchozí zkušenosti, především z oblasti obchodu, jsou výhodou při obsazování pozic manaţerů skupin. Obchodní zkušenosti však nejsou jediným poţadavkem pro pozici manaţera. Důleţitější jsou schopnosti týkající se řízení týmu, a proto se automaticky nestává z výborného obchodníka výborný manaţer. Pokud tedy společnost nenajde ve svých řadách vhodného adepta, je potřeba vyuţít externí zdroje. Obchodníci do ČP jsou nejčastěji vybíráni z externích zdrojů. Metody získávání pracovníků Existuje mnoho metod získávání pracovníků. Metody dělíme především podle míry vyvíjené aktivity organizace při získávání nových pracovníků, na aktivní a pasivní získávání. Další členění můţeme vnímat podle zvolených zdrojů, tedy vnitřní a vnější. Organizace se rovněţ můţe rozhodnout, zda bude získávat nové pracovníky sama nebo vyuţije sluţeb externích personálních firem. Obě varianty mají své výhody i nevýhody, proto je důleţité, aby 10


1998, 350 s. ISBN 80-859-4351-4.

15

organizace zváţila všechny okolnosti ohledně výběru zaměstnance. Vliv na rozhodnutí má například náročnost obsazované pozice, nároky na uchazeče, situace na trhu práce a v neposlední řadě náklady s výběrem zaměstnance spojené. 11 Mezi nejčastější metody získávání pracovníků patří: tištěná inzerce, internet – zadávání inzerce i vyhledávání uchazečů, sluţby úřadu práce, individuální kontakty – doporučení stávajících zaměstnanců, personální agentury. 12 Všechny tyto metody, krom sluţeb personálních agentur, vyuţívám v praxi.

Nejlepší

zkušenosti zatím mám s doporučeními od stávajících zaměstnanců. Manaţeři obchodní sluţby v ČP si své týmy vytváří, případně doplňují sami a sami rovněţ nesou veškeré finanční náklady s náborem či výběrem spojené. Proto se manaţeři snaţí vybírat metody získávání pracovníků takové, které nejsou finančně náročné, coţ můţe mít vliv na výsledný výběr zaměstnanců. Podrobněji, se rozdílům v jednotlivých metodách v podmínkách pojišťovací firmy, budu věnovat v analytické části diplomové práce.

1.1.2 Výběr uchazečů

Koubek definuje výběr zaměstnanců takto: „Úkolem výběru pracovníků je rozpoznat, který z uchazečů o práci v podniku, shromáţděných během procesu získávání pracovníků a prošlých předvýběrem, bude pravděpodobně nejlépe vyhovovat nejen poţadavkům příslušného pracovního místa, ale přispěje i k harmonizaci mezilidských vztahů v podniku či

11

BEDRNOVÁ, Eva. Psychologie a sociologie Řízení. 1. vyd. Praha: Management Press, 1998, 559 s. ISBN

80-859-4357-3. 12


80-859-4357-3.

16

v příslušné pracovní skupině, přispěje ke zlepšení pracovního i sociálního klimatu v podniku. Výběr tedy musí brát v úvahu nejen odborné, ale i osobnostní charakteristiky uchazeče.“ 13 Z výše uvedeného vyplývá, ţe vzdělání a praxe nemusí být nezbytně nejdůleţitější. Sama při výběru obchodníků do svého týmu dávám přednost uchazečům, jejichţ osobnostní charakteristiky mi vyhovují a jsou mi blízké a předpokládám u nich, ţe se bez problémů zapojí do stávajícího týmu. Snaţím se tedy vybírat takové povahové typy, které spolu budou dobře vycházet, ale zároveň dostatečně rozdílného zaloţení tak, abych vytvořila tým obchodníků, který bude schopný komunikovat s kaţdým klientem. Snaţím se tedy kombinovat obchodníky z různých společenských vrstev, s různými zájmy s rozdílným bydlištěm, ale zároveň tak, aby vytvořili kolegiální tým s dobrými mezilidskými vztahy. Riziko výběru nevhodného uchazeče, nespočívá pouze v plýtvání financí a času nadřízeného na dotyčného zaměstnance, ale i v ohroţení práce a výkonnosti celého týmu, coţ můţe mít dopad i na výsledky organizace samotné.

Fáze výběru pracovníků U procesu výběru pracovníků se zpravidla rozlišují dvě fáze a to předběţná a vyhodnocovací. Předběţná fáze začíná tím, ţe se objeví potřeba obsadit volné pracovní místo a pak následují tři kroky: detailní popis pracovní pozice, včetně pracovních podmínek, definice poţadavků na kvalifikaci, znalosti, dovednosti osobní vlastnosti uchazečů, konkrétní specifikace výše uvedeného rozšířená o praxi, zvláštní schopnosti, atd. 14 S určitým časovým odstupem a po nashromáţdění dostatečného mnoţství vhodných uchazečů začíná fáze vyhodnocovací, která obsahuje několik kroků či metod. Podle povahy obsazované

13


1998, 350 s. ISBN 80-859-4351-4. 14


1998, 350 s. ISBN 80-859-4351-4.

17

pozice nebo podle charakteru organizace se vybírají jednotlivé metody. Obvykle se vyuţívá dvou či více metod, mezi které řadíme: ţivotopis či osobní dotazník, předběţný pohovor (doplněk dotazníku), testování uchazečů – testy pracovní způsobilosti či assessment centr, výběrový pohovor, reference, lékařské vyšetření (pokud je potřebné), rozhodnutí o výběru konkrétního uchazeče, informování uchazečů o rozhodnutí. 15 Kaţdá z metod má svá specifika, proto si blíţe definujeme nejčastěji pouţívané.

Životopis či osobní dotazník Z ţivotopisu uchazeče se dají vyčíst osobní a profesní informace, zároveň i osobní a profesní vývoj uchazeče. Některé organizace mohou vyuţívat místo ţivotopisu osobní dotazník. Osobní dotazník má logicky vyšší vypovídací hodnotu neţ strukturovanému ţivotopisu, především proto, ţe dotazník zpravidla ukáţe uchazečovi vyjadřovací schopnosti, argumentaci atd. Organizace se rozhoduje vţdy pouze pro jednu variantu, neboť základní informace jsou shodné a docházelo by ke zbytečné duplicitě. Dnes ovšem bývají uchazeči velmi dobře připraveni neboť na internetu je dostupné velké mnoţství různých variant ţivotopisů i návodů jak vyplňovat osobní dotazníky. Proto ţivotopis povaţuji pouze za základní informaci a pouze jako podklad k osobnímu pohovoru, který teprve prokáţe uchazečovo vyjadřovací a komunikační schopnosti. 16

15


1998, 350 s. ISBN 80-859-4351-4. 16


1998, 350 s. ISBN 80-859-4351-4.

18

Organizace nejčastěji vyţadují strukturovaný ţivotopis, pouze výjimečně se můţeme setkat s poţadavkem na ţivotopis polostrukturovaný či volný. Z hlediska přehlednosti, objektivnosti, časové efektivnosti a porovnatelnosti je nejvhodnější právě strukturovaný ţivotopis.

Pohovor Pohovor je všeobecně povaţován za nejlepší metodu výběru a moţná proto je to nejčastěji vyuţívaná metoda. Pohovor má posoudit nejen způsobilost uchazeče pro obsazovanou pozici, ale má další tři cíle: získat dodatečné a hlubší informace o uchazeči, jeho očekávání, cíle, atd., poskytnout uchazeči informace o podniku a práci v podniku – důleţité je neuvádět, uchazeče v omyl a podávat informace realistické a pravdivé, posoudit osobnost uchazeče. 17

Pohovor můţe vést jeden či více posuzovatelů. Výhoda více posuzovatelů spočívá především v rozdělení rolí, kdy jeden zastává roli tazatele, a ostatní naslouchají, tedy jsou v roli pozorovatelů, pozorují řeč těla a zapisují si poznámky. Zároveň mohou klást doplňující otázky po předchozí dohodě s hlavním tazatelem. V tomto případě musí být před začátkem pohovoru domluvený scénář. Kaţdý z tazatelů, respektive posuzovatelů si můţe všimnout jiných detailů a kaţdý vnímá osobnost uchazeče trochu odlišně. Bezprostředně po skončení, by si měli vyměnit dojmy a vytvořit společný závěr. Vţdy by měl být u pohovoru přítomný přímý nadřízený budoucího zaměstnance. Existuje mnoho typů pohovorů, které se odlišují mírou strukturovanosti, připravenosti, podle typu otázek atd. Organizace většinou preferuje určitý typ pohovoru, ovšem i v rámci organizace můţe být vyuţíváno více druhů, především podle povahy obsazované pozice. Pokud je pohovor v kompetenci manaţerů, tak jak je tomu například u České pojišťovny, můţe se struktura pohovoru u jednotlivých manaţerů lišit. Kaţdý pouţívá takovou strukturu či scénář, který má uţ ověřený a zaţitý. Důleţité je, aby tazatel měl vţdy předem jasno, jaký

17


1998, 350 s. ISBN 80-859-4351-4.

19

druh pohovoru bude vyuţívat a dobře znal jeho scénář a otázky. V případě více tazatelů či pozorovatelů je důleţitost přípravy obzvlášť ţádoucí, neboť bez přípravy či jasného scénáře můţe pohovor působit zmateně a chaoticky, coţ by bylo neprofesionální a nepůsobilo na uchazeče dobrým dojmem. Občas s kolegy vedeme společné pohovory, při kterých vystupuji jako hlavní tazatel a kolegové v závěru pokládají doplňující otázky či doplňují informace a zároveň sledují a zapisují reakce a odpovědi uchazeče. Před kaţdým pohovorem si pročteme uchazečův ţivotopis a domluvíme se, na které oblasti se zaměříme. Není nutné pokládat vţdy stejné otázky, proto volíme individuální přípravu podle ţivotopisu uchazeče. Vţdy je důleţité, aby pohovor vedl jeden hlavní tazatel, a ostatní dodrţovali své role. Výběr druhu pohovoru je do značné míry určen zkušeností tazatele. Přísně strukturovaný a jasně definovaný pohovor, včetně seznamu konkrétních otázek je nezbytný pro tazatele bez zkušeností. Zkušený tazatel si můţe dovolit určitou míru improvizace a individuální přístup k uchazeči, kterému osobně dávám přednost, neboť umoţňuje lepší poznání uchazeče. Na “unifikované“ otázky se dají očekávat “unifikované“ odpovědi. Pokud chce tazatel uchazeče lépe poznat a z odpovědí odhalit skutečné cíle, přání a schopnosti je nezbytné navodit atmosféru příjemného a zdánlivě nestrukturovaného pohovoru, při němţ se bude uchazeč cítit příjemně, ztratí určitou obezřetnost a jeho odpovědi budou, byť nevědomky, upřímné a pro poznání uchazeče přínosné.

Testy pracovní způsobilosti Testy pracovní způsobilosti jsou tvořeny širokým spektrem různých testů nejrůznějších zaměření s rozdílnou validitou a spolehlivosti, většinou jako doplňkový či pomocný nástroj při výběru uchazečů. Nejčastěji se vyuţívají testy inteligence, schopností, znalostí a dovedností, vzdělanosti a testi osobnosti. 18 Metoda vyuţívající testy bývá kritizována především kvůli nedostatečným zkušenostem tazatelů, které mají vliv i na výsledek. Testy se nehodí pro kaţdou pozici, pokud se přesto 18


1998, 350 s. ISBN 80-859-4351-4.

20

organizace rozhodne pro jejich pouţití, měla by pečlivě uváţit kvalitu testů a vhodnost jeho zaměření vůči pracovní pozici. I přes zjevné nedostatky mohou být testy vhodným doplňkem dalších výběrových metod, ovšem v případě, kdy jsou opravdu pouze doplňkem. 19

Assessment centre „AC je v podstatě diagnosticko-výcvikový program zaloţený na sérii simulací typických manaţerských pracovních činností, při nichţ se testuje pracovní způsobilost uchazeče o manaţerskou funkci a je určen pro skupinu 6 aţ 12 uchazečů. Jejich pomocí však lze také hodnotit pracovní výkon stávajících manaţerů, popřípadě provádět výcvik v manaţerských dovednostech.“ 20 Výhodou AC je, ţe pouţívá postupy zahrnující skupinové i individuální úkoly, při nichţ je moţné uchazeče vzájemně porovnávat a sledovat jejich reakce a chování v týmu. Z čehoţ vyplývá, ţe metoda AC je vhodná nejen pro manaţerské pozice, ale také na pozice, kde je kladen důraz na komunikaci a schopnost práce v týmu, tedy i pro obchodníky v pojišťovnách. Podle povahy pozice, pro kterou je uchazeč vybírán se volí i úroveň a náročnost AC. Můţe trvat několik hodin, ale i několik dní. Rovněţ výběr her, testů a situačních scének musí být podřízen náročnosti a zaměření pozice. Nelze tedy vyuţívat jednotnou variantu, nýbrţ je vhodné sestavit scénář AC na míru dané pozici. Především ve firmách, kde je potřeba určitou pozici neustále doplňovat, se vyplatí individuální plán AC sestavit a opakovaně vyuţívat. Osobně tuto metodu v praxi velmi ráda vyuţívám, byť v krátké, pouze tří hodinové verzi. Přesto naprosto dostatečné k posouzení uchazečů. Například pokud se uchazeč hlásí na pozici obchodníka, automaticky do ţivotopisu uvádí mezi své dovednosti komunikativnost. Při jednoduché hře, kdy má uchazeč během 1 minuty popsat náhodně vybrané slovo, se velmi rychle projeví uchazečova opravdová schopnost komunikace. Detailněji se problematice AC v ČP budu věnovat v praktické části této práce. 19


1998, 350 s. ISBN 80-859-4351-4. 20


1998, 350 s. ISBN 80-859-4351-4.

21

Kritéria výběru při posuzování uchazečů Základní zásadou bezesporu je důsledné dodrţování platných zákonů. Další zásadou by mělo být vybírání uchazeče pouze na základě jeho předpokladů a schopností pro výkon práce, nikoliv na základě dalších kritérií, jako např. osobních sympatií, atd. Rovněţ je zapotřebí mít neustále na paměti, ţe výběr je dvoustranná záleţitost a obě strany musí být rovnoprávnými partnery. 21 Kaţdá z metod výběru nových zaměstnanců má své výhody i nevýhody a jejich efektivita je závislá na osobnostních poţadavcích, které je zapotřebí na jejich základě ověřit. Volba jednotlivých metod posuzování uchazečů by proto měla odpovídat popisu vybraných kritérií, která jsou pro zvolenou pozici poţadována. 22

Pro organizaci zpravidla nebývá problém vymezit poţadavky na kandidáta týkající se vzdělání, odborných, jazykových, technických či řídících schopností a zkušeností. Větší potíţe zpravidla činní organizacím, respektive personalistům, stanovení poţadavků týkajících se osobnostních vlastností a sociálních dovedností. Velmi důleţité jsou také jejich motivační charakteristiky, schopnost a ochota, pracovního nasazení a pracovní stabilita, pozitivní pracovní postoj, odpovědnost a loajalita. Tyto osobnostní vlastnosti a předpoklady jsou pro většinu pozic nejdůleţitější a to bez ohledu na pracovní náplň. 23 Osobnostní předpoklady jsou utvářeny kombinací vrozených vloh a výsledků učení. U některých pracovních pozic je osobnostním charakteristikám přikládána větší váha neţ odborným znalostem a zkušenostem.

21


1998, 350 s. ISBN 80-859-4351-4. 22

URBAN, Jan. Projekty Řízení lidských zdrojů. Vyd. 1. Praha: Oeconomica, 2004, 102 s. ISBN 80-245-0773-

0. 23


0.

22

Do těchto schopností zahrnujeme čtyři kategorie: schopnosti fyzické a psychomotorické, schopnosti rozumové, sociální schopnosti či dovednosti, řídící schopnosti, včetně řízení sebe sama. 24 U osobností motivace hovoříme stejně jako u schopností a osobních vlastností o rozdílném přístupu k práci – takzvanou osobní pracovní motivaci můţeme třídit do pěti základních skupin: vnitřní motivace je spojena s atraktivitou práce, tj. zajímavostí či zábavností práce, vnější pracovní motivace je zaloţená na získání finanční odměny, motivace zaloţená na odborné reputaci či osobní pověsti, motivace na základě výkonu, tj. dosaţení určitého pracovního výkonu, překonávání překáţek, dosahování náročných cílů, motivace spočívající na společenském poslání práce. 25 Ochota a pracovní nasazení, spojené zejména s vytrvalostí a snahou o dosaţení pracovního cíle můţe často vykompenzovat nedostatek zkušeností a platí, ţe sebelepší schopnosti nemohou nahradit chybějící iniciativu nebo také pracovní morálku. Personalista by se také měl zajímat o průměrnou dobu, kterou uchazeč strávil na svých předchozích místech a také důvody, proč tato místa opustil. Tyto informace slouţí personalistovi pro zjištění uchazečovi pracovní stability, jelikoţ organizace zpravidla nehledá zaměstnance, který se krátce po získání pozice začíná poohlíţet po novém pracovním místě. Neméně důleţitými poţadavky jsou pozitivní pracovní postoj, přátelský a vstřícný přístup uchazečů, jejich odpovědnost a loajalita. Cílem výběru je vybrat ty uchazeče, kteří jsou

24


0. 25


0.

23

schopni a ochotni převzít odpovědnost svých pracovních míst a zachovávat loajalitu vůči zaměstnavateli. 26 Úloha vedoucích pracovníků a úloha personálního útvaru při výběru zaměstnanců Vedoucí pracovníci neboli manaţeři, logicky hrají v procesu výběru pracovníků významnou roli. Společně s personalisty zahajují celý proces definováním pracovního místa, volbou metody výběru, vedou pohovory s uchazeči a provádějí konečná rozhodnutí o přijetí či nepřijetí uchazeče. Jsou to právě manaţeři, kteří jsou odpovědni za správný výběr a pozdější adaptaci zaměstnance. 27 Personální útvar má v prvé řadě za úkol dodrţování zákonů a pravidel. Rovněţ navrhují vhodnou metodu výběru, časové plány, zajišťují administrativní a organizační stránku výběru. Dále shromaţďují a uchovávají příslušné dokumenty, zajišťují odbornou stránku posuzování uchazečů a pomáhají vedoucím pracovníkům při výběru pracovníků. Zároveň dbají na dodrţování zásad podnikové politiky výběru pracovníků a v případě potřeby zajišťují účast externích expertů. Samozřejmě platí, ţe čím náročnější a důleţitější místo se obsazuje, tím náročnější je celý proces a úloha personalistů roste. 28 V České pojišťovně a.s. je primární úlohou personalistů vyhledávání a získávání manaţerů skupin ve spolupráci s regionálními řediteli. Nápomocni jsou i manaţerům skupin při získávání obchodníků, ale pouze v omezené míře. Úkolem personalistů je oficiální inzerce volných pracovních pozic, zaučení nových manaţerů a pomoc při prvních výběrových pohovorech, předávání podkladových materiálů a vedení AC. Míru spolupráce personálního oddělení s manaţery do značné míry ovlivňuje regionální ředitel případně zemský ředitel. Na jednotlivých regionech republiky se tak můţe personální politika v určitých bodech lišit.

26


0. 27


1998, 350 s. ISBN 80-859-4351-4. 28


1998, 350 s. ISBN 80-859-4351-4.

24

Pro všechny regiony a tím pádem pro celý obchodní úsek České pojišťovny je však personální politika jednotná v tom, ţe plnou odpovědnost za úspěšnost a počet nových obchodníků včetně jejich adaptace, nesou manaţeři skupin.

Rozhodnutí o výběru uchazeče a sdělení výsledků Poslední fází při výběru zaměstnance je konečné rozhodnutí o daném uchazeči jako o budoucím zaměstnanci. O výběru rozhoduje ten, kdo vedl přijímací pohovor. Většinou to bývá budoucí nadřízený úspěšného kandidáta, přičemţ právo konečného rozhodnutí by měl mít manaţer, tedy nadřízený toho, kdo vedl rozhovor. Po vybrání vhodného kandidáta, musí být výsledek rozhodnutí oznámen všem účastníkům výběrového řízení a to co nejdříve a bez zbytečných prodlev. 29 Nedoporučuje se rozhodnutí, ať uţ kladné nebo zamítavé sdělovat bezprostředně po skončení výběru zaměstnanců, či přímo v jeho závěru. Rozhodnutí můţe být uchazečům oznámeno telefonicky nebo písemně. Za písemnou formu je povaţován dopis, nikoliv zaslání e-mailu. Dopis o odmítnutí by měl obsahovat: jméno uchazeče včetně titulu, úplnou adresu, poděkování za uchazečův zájem o nabízenou pozici, ocenění uchazečovo odbornosti a kvalifikace, důvod odmítnutí, případně nepozvání k pohovoru, optimistické ukončení dopisu s přáním úspěchů v budoucnosti, vlastnoruční podpis manaţera, odpovědného za konkrétní výběr zaměstnanců. 30

29

HRONÍK, František. Jak se nespálit podruhé: strategie a praxe výběrového Řízení. Vyd. 1. V

Brně:MotivPress, 2007, 376 s. ISBN 978-80-254-0698-4 (BROţ.). 30


1998, 350 s. ISBN 80-859-4351-4.

25

Dopis s rozhodnutím o přijetí či s pozváním do dalšího kola výběrového řízení, má obdobnou strukturu, navíc však obsahuje termín dalšího setkání, případně instrukce ohledně dalšího postupu. Telefonické oznámení by mělo rovněţ obsahovat poděkování za uchazečův zájem, oznámení o rozhodnutí a podle výsledku následuje buď rozloučení s přáním štěstí do budoucna, případně dohoda na termínu dalšího pohovoru či další instrukce. Sama v praxi vyuţívám pouze telefonické oznámení, neboť ho povaţuji za osobnější a především pruţnější. Po skončení pohovoru vţdy informuji uchazeče o termínu volání. Termín se snaţím volit co nejdříve, většinou následující den.

1.1.3 Přijímání pracovníků Přijetí zaměstnance do pracovního poměru představuje pro organizaci řadu činností, které následují poté, co byl vybraný uchazeč o zaměstnání informován o jeho vybrání a za předpokladu, ţe uchazeč tuto nabídku akceptoval. Přijímání nových pracovníků můţeme chápat dvojím způsobem. Uţším, který zahrnuje pouze procedury zabývající se počáteční fází pracovního poměru nebo širší, který je rozšířen i o procedury související s přechodem stávajícího zaměstnance na nové místo v rámci organizace. 31 Vznik pracovního poměru Přijetí zaměstnance do pracovního poměru představuje pro organizaci řadu činností, které následují poté, co byl vybraný uchazeč o zaměstnání informován o jeho vybrání a za předpokladu, ţe uchazeč tuto nabídku akceptoval. Přijímání nových pracovníků můţeme chápat dvojím způsobem. Uţším, který zahrnuje pouze procedury zabývající se počáteční fází pracovního poměru nebo širší, který je rozšířen i o procedury související s přechodem stávajícího zaměstnance na nové místo v rámci organizace. 32

31


1998, 350 s. ISBN 80-859-4351-4.

26

Pracovní poměr je termín, kterým označujeme vztah mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem, který bývá nejčastěji uzavřen na základě pracovní smlouvy. Pracovní smlouva je dvoustranný úkon, ačkoliv to není běţné, tak v průběhu její přípravy by měl mít přijímaný pracovník moţnost seznámit se s jejím návrhem a vyjádřit se k němu. Organizace by tedy správně měla respektovat právo pracovníka vyjednávat. 33 Přesto praxe pouţívá pracovní smlouvy velmi obecné, které nejsou upravovány pro přesně dané pracovní pozice a náš Zákoník práce to bohuţel připouští. Proto je běţné, ţe změna pracovního zařazení stávajícího pracovníka podniku se řeší pouhým dodatkem k pracovní smlouvě. Kobek k této problematice uvádí: „To ale souvisí se skutečností, ţe naše praxe připouští pracovní smlouvy velmi obecné, příliš stručné a mnohdy nejednoznačné. Pracovní povinnosti, kompetence a odpovědnost pracovníka v nich často bývají formulovány dosti široce a neurčitě. Mnohé podniky pouţívají jakýsi standardizovaný formulář pracovní smlouvy pro všechny kategorie zaměstnanců.“ V zahraničí je praxe opačná a pracovní smlouvy bývají velmi podrobné a rozsáhlé. Jejich nespornou výhodou je, ţe zaměstnanci i zaměstnavatelé znají práva a povinnosti z pracovního poměru vyplývající a mohou tak předejít sporům nejen na pracovišti, ale i soudním sporům. 34 Zákoník práce ukládá zaměstnavateli povinnost dohodnout druh vykonávané práce, místo výkonu práce a také den nástupu do práce. Obě smluvní strany by měly být zainteresovány na tom, aby pracovní smlouva byla co nejvíce konkrétní, jasná a zároveň dostatečně podrobná. Přitom Zákoník práce by měl být povaţován za minimum. V pracovní smlouvě by tedy měl být uveden alespoň název pracovní pozice,

32


1998, 350 s. ISBN 80-859-4351-4. 33


1998, 350 s. ISBN 80-859-4351-4. 34


1998, 350 s. ISBN 80-859-4351-4.

27

komu je za svou práci zaměstnanec odpovědný, pracovní podmínky, které s pracovním místem souvisejí, časová omezenost pracovního poměru a další dohodnuté skutečnosti. 35 Rozlišujeme několik základních typů pracovních smluv: Podle časového hlediska: pracovní smlouvy na dobu určitou, pracovní smlouvy na dobu neurčitou. Podle typu pracovního poměru: pracovní smlouvy zaloţené na hlavní pracovní poměr, pracovní smlouvy nezaloţené na klasický hlavní pracovní poměr, sem řadíme dohodu o provedení práce, dohodu o pracovní činnosti nebo méně často uzavíranou smlouvu o vedlejším pracovním poměru. 36 Dokumentace pracovníka Podpisem pracovní smlouvy, personální agenda nekončí, ale teprve začíná. Přijatý pracovník je zařazen do personální evidence pořízením osobní karty či sloţky, která obsahuje jeho nezbytné a firmou vyţadované údaje. Většinou krom osobních údajů obsahuje: mzdový list, evidenční list důchodového zabezpečení, vystavení podnikového průkazu apod. Rozsah potřebných údajů se můţe lišit jednak v jednotlivých firmách a jednak v jednotlivých pozicích. Za minimální rozsah údajů v osobní kartě lze povaţovat následující: příjmení (rodné příjmení), jméno, titul, datum a místo narození, rodné číslo, rodinný stav a informace o závislých dětech, adresa trvalého bydliště, telefonní číslo, národnost, státní příslušnost,

35


1998, 350 s. ISBN 80-859-4351-4. 36

Do

práce:

Druhy

pracovních

poměrů.

Do

práce

http://www.doprace.cz/druhy-pracovnich-pomeru/

28

[online].

[cit.

2012-03-22].

Dostupné

z:

charakteristika zdravotního stavu/změněná pracovní schopnost, údaje o kvalifikaci (vzdělání, praxe), informace o eventuálním pobíraném důchodu a jeho druhu, datum vzniku pracovního poměru, pracovní zařazení v podniku, místo pracoviště v podniku. 37 Osobní sloţka pracovníka - obchodníka v České pojišťovně a.s. obsahuje všechny výše zmíněné údaje a k tomu další dokumenty, mezi které patří například: osobní dotazník, ţivotopis zaměstnance, souhlas zaměstnance se shromaţďováním a zpracováváním jeho osobních údajů, kopie dokladu (úředně ověřená) o posledním dosaţeném vzdělání, dohoda o obchodním zastoupení, doklad o absolvování školení odborné způsobilosti, registrace u ČNB, a další. Zaměstnanec je povinen, buď před nástupem, nebo okamţitě po nástupu, dodat zaměstnavateli všechny potřebné a organizací vyţadované dokumenty. Na druhé straně organizace můţe předat novému zaměstnanci řadu dokumentů, které mu ulehčí nástup a orientaci na nové pozici a v nové firmě. 38 Tyto dokumenty mívají různou formu. Formy se liší jak podle velikosti organizace, tak i podle jejího zaměření a přístupu k novým zaměstnancům. V některých organizacích mohou mít dokumenty formu jakési příručky nového pracovníka, ať uţ se jedná o propracovaný a specializovaný materiál nebo alespoň namnoţené kopie, u organizací, které nejsou příliš velké 37


1998, 350 s. ISBN 80-859-4351-4. 38


1998, 350 s. ISBN 80-859-4351-4.

29

a znamenalo by to pro ně vysoké náklady. Větší organizace mohou vyuţívat výhod vlastního intranetu. Příručka pro “nováčky“ by měla obsahovat vše, co potřebuje nový pracovník znát. Můţe být uspořádána podle následujících bodů: stručná charakteristika podniku, základní pracovní podmínky, povinné vzdělávání či školení, způsob a podmínky odměňování, zaměstnanecké benefity, nemoc a pracovní neschopnost, disciplinární přestupky a jejich řešení, všeobecná podniková pravidla, sociální program a péče o pracovníky, pravidla pro vnitřní i vnější komunikaci: telefonování, korespondování, pouţívání elektronické pošty, atd. 39 Čím je příručka podrobnější a zároveň přehlednější, tím více má nový zaměstnanec ulehčený pracovní start. U velkých firem bývá na tuto dokumentaci kladen velký důraz, zvlášť u firem, které se potýkají s větší fluktuací na určitých pozicích. K takovým pozicím patří právě i pozice obchodníka v ČP. V takových případech můţe příručka pro nováčky i přes vyšší počáteční náklady, ušetřit organizaci značné finanční prostředky, díky jeho rychlejšímu zapracování a adaptaci, zároveň přímému nadřízenému, ulehčí práci.

1.1.4 Uvedení pracovníka „Nezbytnou, ale v našich podmínkách hojně opomíjenou součástí přijímání pracovníka je uvedení na pracoviště. Pracovník personálního útvaru by měl doprovodit pracovníka na jeho

39


1998, 350 s. ISBN 80-859-4351-4.

30

nové pracoviště, a to i v případě, ţe jde o přechod v rámci podniku a formálně jej předat jeho bezprostřednímu nadřízenému.“ 40 Tato součást, dle mých dosavadních zkušeností, bývá opravdu velmi často opomíjena. Můţe se zdát být zbytečnou formalitou, avšak jejím vynecháním můţe být uvedení nového zaměstnance na pracoviště zmatené a pro některé i nepříjemné. Minimálně je vhodné, aby nadřízený nového zaměstnance přivítal a představil ostatním kolegům na pracovišti. Přímý nadřízený by měl pracovníka osobně seznámit s jeho právy a povinnostmi. A to i v případě, ţe tak jiţ učinil pracovník personálního útvaru. Zaměří se především na detaily týkající se přímo jeho pracovní pozice a pracovního místa. Současně by měl být pracovník seznámen s všeobecnými i podnikovými předpisy týkajícími se bezpečnosti práce a ochrany zdraví při práci. Na závěr je vhodné pracovníka povzbudit, vyjádřit mu důvěru a popřát mu úspěch v práci. 41 Pro uvedení pracovníka není v ČP ţádný oficiální a jednotný postup. Způsob uvedení je zcela ponechán na manaţerovi a u jednotlivých obchodníků probíhá zcela individuálně. Ve způsobu uvedení obchodníka hraje tedy roli, nejen manaţer a jeho přístup a znalost tohoto procesu, ale i momentální situace. Pokud je manaţer během prvního či následujících dnů zaneprázdněn naplánovanými poradami, školeními či schůzkami, můţe se stát, ţe uvedení nového obchodníka přesune na později nebo úplně opomine. Vzhledem k tomu, ţe obchodníci u ČP pracují na ţivnostenský list a jsou vlastně samostatní podnikatelé, bývají často některé části adaptace, mezi které patří i uvedení zaměstnance, povaţovány za zbytečné formality. I to můţe být příčinou poměrně vysoké fluktuace obchodníků.

40


1998, 350 s. ISBN 80-859-4351-4. 41


1998, 350 s. ISBN 80-859-4351-4.

31

2 Vymezení pojmů souvisejících s adaptací První kapitola se věnovala náboru a výběru zaměstnanců. Proces adaptace, kterým se tato práce zabývá, by nemohl proběhnout, pokud by organizace nepřijímala a nevychovávala nové zaměstnance. Pochopení celého procesu získávání nových zaměstnanců je nezbytné, neboť nejen vybraný zaměstnanec, ale i způsob jeho získání mají vliv na průběh jeho adaptace. Stejně tak i organizace jako celek, druh vykonávané práce a především přímý nadřízený nového zaměstnance. Dříve, neţ se začneme zabývat adaptací jako součástí personální činností, věnujme následující část stručnému vymezení pojmu adaptace z několika různých, vzájemně se však prolínajících, hledisek: adaptace adaptace z biologického hlediska adaptace z psychologického hlediska adaptabilita a adaptovanost pracovní adaptace, sociální adaptace a socializace adaptace na firemní kulturu adaptace formální a neformální 42

2.1 Adaptace

Pojem adaptace má široký obsah, bývá všeobecně chápán jako schopnost či obecná vlastnost přizpůsobit se. Obecně představuje takové chování organismů, které jim umoţňuje přizpůsobení se podmínkám či prostředí, v nichţ ţijí, a proto je nezbytnou podmínkou přeţití. 42


1998, 350 s. ISBN 80-859-4351-4.

32

Adaptaci zajišťuje vzájemné působení různých, více méně sloţitých systémů, jejich podsystémů a prvků. Adaptace jedince je zajišťována jeho schopností neustále se vyrovnávat s nároky v určitém rozmezí a udrţovat vnitřní rovnováhu. Zároveň jedinci umoţňuje hledat nové způsoby chování i pruţně vyuţívat a adekvátně novým podmínkám modifikovat jiţ dříve osvědčené adaptační mechanismy. Schopnost adaptace je ve větší či menší míře dána nám všem. 43

2.2 Adaptace z biologického hlediska

Prvně se pojem adaptace začal uţívat v biologii, pro označení přizpůsobení se struktury a funkce organismu podmínkám ţivotního prostředí, během samostatného ţivota nebo fylogenetického vývoje. 44

2.3 Adaptace z psychologického hlediska

Literatura definuje adaptaci z psychologického hlediska jako přizpůsobení organismu jedince jeho ţivotnímu prostředí. Kaţdá ţivá bytost disponuje určitou plasticitou, díky které můţe existovat v souladu s okolím a zároveň si zachovat rovnováhu svého vlastního vnitřního prostředí. V průběhu ţivota se organismus musí neustálé přizpůsobovat, aby se mohla udrţovat, případně obnovovat rovnováha, která je neustále narušovaná. Toto přizpůsobování probíhá v nepřetrţitém a vzájemném ovlivňování mezi jedincem a jeho prostředím. A to působením subjektu na objekt - asimilace, tak i působením objektu na subjekt – akomodace. V literatuře je povaţována asimilace neboli aktivní chování, jímţ pozměňujeme své prostředí a akomodace neboli schopnost snášet změny a zároveň se přizpůsobovat měnícím se

43

PAULÍK, Karel. Psychologie lidské odolnosti. Vyd. 1. Praha: Grada, 2010, 240 s. Psyché (Grada). ISBN 978-

802-4729-596. 44

PAULÍK, Karel. Psychologie lidské odolnosti. Vyd. 1. Praha: Grada, 2010, 240 s. Psyché (Grada). ISBN 978-

802-4729-596.

33

podmínkám prostředí, za hlavní mechanismy adaptace, jeţ napomáhají zachování stabilního stavu rovnováhy. 45

2.4 Adaptabilita a adaptovanost

Adaptabilitou se rozumí individuálně odlišná schopnost člověka zvládnout poţadavky měnícího se prostředí, která se utváří a rozvíjí v procesu vývoje osobnosti. Adaptovanost vyjadřuje jednak průběţnou úroveň vyrovnání s podmínkami měnícího se prostředí (např. počáteční adaptovanost), jednak dosaţený výsledek celého procesu (částečnou, případně úplnou adaptovanost). 46

2.5 Pracovní adaptace, sociální adaptace a socializace

Pracovní adaptace Adaptaci člověka ve společenském pracovním procesu je moţné definovat jako proces vyrovnávání se jedince se skutečností, ve které plní pracovní úkoly. Účelem adaptace člověka v pracovním procesu je vytvoření souladu mezi jeho dosavadními odbornými znalostmi, praktickými pracovními a sociálními zkušenostmi na jedné straně a specifickými pracovními podmínkami daného pracoviště na straně druhé. 47 Sociální adaptace Člověk nepřijímá podmínky, ve kterých ţije jen pasivně, ale snaţí se je přizpůsobit svým potřebám, zájmům, hodnotám či cílům. Adaptace se proto týká jiţ zcela konkrétního sociálního prostředí, ve kterém se člověk pohybuje. V kontextu pracovního zařazení lze tak 45


1998, 350 s. ISBN 80-859-4351-4. 46

NOVÝ, Ivan a Alois SURYNEK. Sociologie pro ekonomy a manaţery. 2., přeprac. a rozš. vyd. Praha: Grada,

2006, 288 s. Manaţer. ISBN 80-247-1705-0. 47


2006, 288 s. Manaţer. ISBN 80-247-1705-0.

34

hovořit o adaptaci na pracovní prostředí ve věcných a sociálních souvislostech. Proces sociální adaptace se vyznačuje tím, ţe probíhá především na společenské úrovni a to v interakci s lidmi. Zároveň zahrnuje i biologické, fyziologické a psychologické aspekty.

48

Socializace Sociální adaptace bývá poměrně často laiky zaměňována za zdánlivě shodný termín, kterým je socializace. Mezi těmito dvěma termíny však existují určité rozdíly, především to, ţe subjektem socializace je společnost jako celek. Hranice mezi socializací a adaptací není ostrá, přesto však existují některé rozdíly: Socializace je procesem celoţivotním, kdeţto sociální adaptace je spíše procesem krátkodobým, spojeným s konkrétní situací v ţivotě člověka. Socializace je funkcí působení společnosti na jedince, kdeţto sociální adaptace je funkcí aktivního vyrovnávání se jedince s působením společnosti. V procesu socializace si člověk vzorce jednání osvojuje, kdeţto v procesu sociální adaptace je spíše vyuţívá. V procesu sociální adaptace je člověk výrazně aktivnější, výběrovější. 49

2.6 Adaptace na firemní kulturu

Během adaptace na firemní kulturu dochází ke ztotoţnění se nového zaměstnance s firemní kulturou. Ztotoţnění je ovlivněno tím, jak na zaměstnance firma působí, její image a následně míra skutečného přijetí podnikových cílů, norem a hodnot.

48

50


2006, 288 s. Manaţer. ISBN 80-247-1705-0. 49


2006, 288 s. Manaţer. ISBN 80-247-1705-0. 50


80-859-4357-3.

35

2.7 Adaptace formální a neformální

Formální adaptace je plánovaný a systematický proces, který je zpravidla zabezpečován personálním oddělením a zároveň přímým nadřízeným.

Naopak neformální adaptace je

neřízená a představuje přirozený proces zabezpečovaný spolupracovníky. Pokud se nový zaměstnanec dostane do fungujícího a přátelského kolektivu, můţe být neformální adaptace efektivnější neţ ta formální. 51

51

KOCIANOVÁ, Renata. Personální činnosti a metody personální práce. Vyd. 1. Praha: Grada Publishing,

2010, 215 s. Psyché (Grada). ISBN 978-80-247-2497-3 (BROţ.).

36

3 Fáze adaptace - adaptační proces Z výše definovaných pojmů vyplývá, ţe adaptace zaměstnance představuje určitý proces seznamování a zároveň přizpůsobování se novým pracovním a sociálním podmínkám. Adaptace nových zaměstnanců se tak v personální činnosti řízení lidských zdrojů stává jednou z klíčových a zároveň nejrychleji se rozvíjejících činností.

3.1 Úrovně a roviny adaptace K úspěšné adaptaci zaměstnance je zapotřebí zvládnout všechny úrovně a roviny adaptace. To je důvod, proč je zapotřebí vidět jednotlivé úrovně a roviny jako určitý kompatibilní celek, ve kterém se poznatky a zkušenosti navzájem prolínají. Je vhodné, aby adaptace zaměstnance probíhala v těchto rovinách: 1)

adaptace formální a neformální

2)

adaptace pracovní a sociální

3)

adaptace na firemní kulturu

Podle Koubka se všechny formy adaptace týkají těchto tří základních úrovní: 1. celopodniková adaptace – je zaměřená na předávání obecných informacích. Tato adaptace je společná pro všechny pracovníky organizace a to bez ohledu na charakter jejich práce včetně obsahu, 2. týmová, skupinová či útvarová adaptace – týká se jednotlivých týmů, skupin či oddělení, kam příslušný pracovník právě nastupuje, zachycuje detaily a zvláštnosti, kterými se práce v daném týmu, skupině či oddělení vyznačuje. Mívá společný obsah pro všechna pracovní místa v uvedených útvarech, 3.

adaptace na konkrétní pracovní místo – bývá obsahově rozdílná podle druhu a obsahu

práce na konkrétní pracovní pozici. 52

52


1998, 350 s. ISBN 80-859-4351-4.

37

Pokud spojíme dohromady všechny druhy adaptací, jejich úrovně a roviny, vznikne nám adaptační proces. Podrobněji se adaptačním procesem bude zabývat následující kapitola.

3.2 Adaptační proces

Adaptační proces je souhrn jednotlivých „kroků“, které tvoří komplexní proces, jenţ zaměstnance provází jiţ od prvních okamţiků seznámení se, jakoţto uchazeče, s firmou, jeho přijetím, zkušební dobou a dalším rozvojem.

3.2.1 Pracovní adaptace, sociální adaptace a socializace Jak bylo jiţ uvedeno, adaptace je proces aktivního přizpůsobování se člověka ţivotním podmínkám a jejich změnám. Člověk nepřijímá podmínky, ve kterých ţije jen pasivně, ale snaţí se je přizpůsobit svým potřebám, zájmům, hodnotám či cílům. Adaptace se proto týká jiţ zcela konkrétního sociálního prostředí, ve kterém se člověk pohybuje. V kontextu pracovního zařazení lze tak hovořit o adaptaci na pracovní prostředí ve věcných a sociálních souvislostech. Proces sociální adaptace se vyznačuje tím, ţe probíhá především na společenské úrovni a to v interakci s lidmi. Zároveň zahrnuje i biologické, fyziologické a psychologické aspekty.

53

Proces adaptace člověka na práci probíhá ve dvou základních rovinách: rovina pracovní adaptace, rovina sociální adaptace. 54 Pracovní adaptace představuje postupné přivykání a zvládnutí poţadavků, které vyplývají z nové pracovní pozice a další činnosti obsaţené v pracovní náplni. Jde o proces, během něhoţ 53


2006, 288 s. Manaţer. ISBN 80-247-1705-0. 54


2006, 288 s. Manaţer. ISBN 80-247-1705-0.

38

dochází k postupnému sladění souboru osobnostních předpokladů zaměstnance s konkrétními poţadavky na jeho pracovní pozici. Průběh adaptace a úroveň adaptovanosti pracovníka jsou závislé na subjektivních předpokladech jedince, na objektivních podmínkách práce a prostředí, ve kterém je práce vykonávána. 55 Subjektivními (osobními) předpoklady jsou: Odborná připravenost (teoretická a praktická příprava, ţivotní zkušenosti), výkonová připravenost (tvořená fyzickou zdatností, neuropsychickou odolností, osobním ţivotním tempem, osobními návyky), osobní vyhraněnost (soubor osobních vlastností, které se přímo podílejí na zvládání pracovních úkolů a celkový morální profil), hodnotová orientace, motivace (která závisí na vnitřních zdrojích – potřeby, zájmy, návyky, ideály – a na vnějších pobídkách), postojové zaměření. 56 Objektivní (z hlediska pracovníků vnějšími) předpoklady jsou: Vnější pracovní podmínky (zahrnující bohatou paletu vlivů spojených s pouţívanou technikou a technologií výroby: osvětlení pracoviště, hlučnost, mikroklimatické podmínky pracoviště apod.), technické vybavení pracoviště a technologie výroby, sociální vybavení pracoviště, způsob řízení ze strany bezprostředního nadřízeného pracovníka, tedy styl řídící práce (zahrnuje úroveň kvalifikace řídícího pracovníka, úroveň propojení ekonomické, organizátorské a společenské funkce v činnosti manaţera, úroveň komunikačních vztahů v horizontální i vertikální rovině), organizace práce (organizační normy a předpisy), 55


2006, 288 s. Manaţer. ISBN 80-247-1705-0. 56


2006, 288 s. Manaţer. ISBN 80-247-1705-0.

39

sociální klima v pracovní skupině (projevuje se v podobě převládajících vzájemných vztahů mezi členy skupiny a v jejich celkovém ladění, odráţí úroveň spolupráce mezi jednotlivci, určuje míru pracovní pohody a vytváří určité zázemí a oporu, podniková kultura, mimopracovní vlivy (oblast zahrnující vlivy rodiny a vlivy širší komunity, v níţ člověk ţije a pracuje). 57 Při bliţším popisu sociální adaptace můţeme říci, ţe jde o vzájemné působení mezi jednotlivcem, případně sociální skupinou a společenským prostředí. Během tohoto působení by mělo docházet k harmonizaci poţadavků a očekávání všech účastníků. Rozhodující pro účastníka je přizpůsobení jeho sebehodnocení a aspirací jeho skutečným moţnostem a zároveň realitě společenského prostředí, včetně vývojových tendencí. Z psychologického pohledu určuje sociální adaptace aktivitu jedince v podobě akomodace neboli osvojování si podmínek společenského prostředí, i asimilace, tj. přizpůsobování prostředí svým vlastním potřebám. Je potřeba chápat vliv prostředí na jedince nebo skupinu vţdy jako výběrový, individuální, neboť skupina vnímá, přejímá a přepracovává vlivy prostředí v souladu se svou vnitřní povahou a aktivně na prostředí působí. 58 Z definice sociální adaptace, vyplývá, jak důleţitou roli tato adaptace má na nového zaměstnance, ale i vliv „nováčka“ na skupinu. Aniţ bychom nad tím přemýšleli, tak kaţdý z nás se nechává novým prostředím a tedy i kolegy ovlivnit. Nováčci nevědomky přebírají vzor chování stávajících kolegů. Do jaké míry se nechají ovlivnit novým prostředím a kolegy, závisí na jejich osobnosti, zkušenostech, ale i věku a dalších faktorech. Tak, jak jsou ovlivněni nováčci, tak mohou i oni ovlivnit nový kolektiv. Pokud do fungujícího, dynamického týmu s vysokou pracovní aktivitou přijde nový obchodník, který je přizpůsobivý a má tendence přejímat chování svého okolí, pak je velká pravděpodobnost, ţe i z něj se vlivem skupiny potaţmo manaţera, stane výkonný a aktivní 57


2006, 288 s. Manaţer. ISBN 80-247-1705-0. 58


2006, 288 s. Manaţer. ISBN 80-247-1705-0.

40

obchodník, který se bez problémů zadaptuje a začlení do kolektivu. Pokud by se však stejný obchodník dostal do skupiny negativně naladěných kolegů s nízkou aktivitou a bez nadšení pro práci, je opět velmi pravděpodobné, ţe se nováček nechá ovlivnit většinou a své smýšlení a aktivitu jim přizpůsobí. Podobně jako skupina můţe výrazně ovlivnit jednotlivce, můţe i jednotlivec významně ovlivnit skupinu. Bezproblémový tým, tak můţe nový obchodník se silnou osobností, případně dlouholetou praxí v oboru narušit a to jak pracovní vztahy, tak i celkový výkon skupiny. Právě proto je důleţité, aby si manaţer do svého týmu vybíral nové obchodníky velmi obezřetně. Z tohoto důvodu, jsem před časem odmítla přijmout do svého týmu obchodníka s dlouholetou praxí a dobrými obchodními výsledky. Během AC se projevil jako výborný obchodník se skvělou praxí a výbornými komunikačními schopnostmi. Ovšem při společném plnění zadaného projektu, kdy byli uchazeči rozděleni do dvou skupin a řešili společný úkol, při kterém se ověřovala jejich schopnost spolupráce a kdy se projevil závaţný problém. První skupina splnila společný úkol bez problémů a s časovým předstihem. Druhá skupina nebyla schopna úkol dokončit, neboť zmíněný obchodník nebyl ochotný ke spolupráci a kompromisu, nebyl přístupný jakékoliv dohodě, čímţ ovlivnil nejen atmosféru ve skupině, ale především i konečný výsledek. Ačkoliv tedy měl ze všech přítomných nejlepší praxi a zdánlivě i ideální předpoklady pro obsazovanou pozici, jeho neschopnost práce v týmu a negativní ovlivňování ostatních ho jako vhodného uchazeče vyřadili. Pokud bych tohoto uchazeče vybírala pouze formou pohovoru, pravděpodobně bych neměla příleţitost tuto jeho slabou stránku odhalit. Tento uchazeč by měl s velkou pravděpodobností problém i s autoritou a se spoluprací se svým manaţerem, coţ by mělo negativní dopad nejen na jeho osobu a jeho adaptaci, ale i na tým jako celek. Tím pádem i na práci a výsledky manaţera. Jak bylo jiţ uvedeno, adaptace je proces aktivního přizpůsobování se člověka ţivotním podmínkám a jejich změnám. Člověk nepřijímá podmínky, ve kterých ţije jen pasivně, ale snaţí se je přizpůsobit svým potřebám, zájmům, hodnotám či cílům. Adaptace se proto týká jiţ zcela konkrétního sociálního prostředí, ve kterém se člověk pohybuje. V kontextu pracovního zařazení lze tak hovořit o adaptaci na pracovní prostředí ve věcných a sociálních souvislostech. Proces sociální adaptace se vyznačuje tím, ţe probíhá především na 41

společenské úrovni a to v interakci s lidmi. Zároveň zahrnuje i biologické, fyziologické a psychologické aspekty.

59

V prostředí pojišťovací firmy je proces adaptace důleţitý především z důvodů výrazných odlišností ve způsobu zaměstnávání obchodníků. V ČP pracují obchodníci na ţivnostenský list a jsou odměňováni provizním způsobem. Způsob spolupráce však v sobě kombinuje výhody podnikání i zaměstnaneckého poměru. Obchodníci nemají stanovenou pevnou pracovní dobu a v porovnání s běţnými zaměstnanci mají poměrně velkou volnost. Tato zdánlivá výhoda se bohuţel velkému počtu obchodníků nevyplatí, neboť klade velké nároky na vlastní disciplínu a odpovědnost obchodníka. Často obchodníci podlehnou volné pracovní době příliš, a pokud nemají s manaţerem pevně nastavená pravidla v rámci adaptace, stane se pro ně práce pouze náhodnou činností. Nevytvoří si správné pracovní návyky a díky nedostatečné aktivitě si nevydělají poţadovanou odměnu. Takový obchodník pak brzy s pocitem zklamání ukončí spolupráci nebo ji ukončí manaţer z důvodu neplnění plánu. S výše uvedenými skutečnostmi úzce souvisí i další pojem, kterým je socializace. Přestoţe socializace bývá poměrně často laiky zaměňována za zdánlivě shodný termín, kterým je sociální adaptace, nelze tyto pojmy striktně oddělovat, neboť se vzájemně doplňují. Mezi těmito dvěma termíny však existují určité rozdíly. Hranice mezi socializací a adaptací není ostrá, přesto však existují některé rozdíly: Socializace je procesem celoţivotním, kdeţto sociální adaptace je spíše procesem krátkodobým, spojeným s konkrétní situací v ţivotě člověka. Socializace je funkcí působení společnosti na jedince, kdeţto sociální adaptace je funkcí aktivního vyrovnávání se jedince s působením společnosti. V procesu socializace si člověk vzorce jednání osvojuje, kdeţto v procesu sociální adaptace je spíše vyuţívá. V procesu sociální adaptace je člověk výrazně aktivnější, výběrovější. 60 59


2006, 288 s. Manaţer. ISBN 80-247-1705-0. 60


2006, 288 s. Manaţer. ISBN 80-247-1705-0.

42

Pracovní a sociální adaptace nového pracovníka má individuálně odlišný průběh, který je ovlivněn výše uvedenými subjektivními a objektivními předpoklady. Zaměstnanec do daného podniku vstupuje se souborem, více či méně konkrétních očekávání. Na druhé straně, kaţdé konkrétní pracovní zařazení klade na pracovníka určitý soubor nároků, které vyplývají z vlastní pracovní činnosti a z objektivních podmínek, ve kterých práce probíhá. 61

3.2.2 Adaptace na firemní kulturu

Tento adaptační proces je klíčovým obdobím, během něhoţ dochází ke ztotoţnění se nového zaměstnance s firemní kulturou. Nový pracovník se s projevy firemní kultury vlastně setkává ještě před nástupem do organizace a to jiţ při hledání práce. Na některé, obzvláště veřejnosti známé, organizace si můţe jedinec vytvořit názor, případně i určitý vztah, například na základě reklamy či jiných podnětů a zkušeností. I tato první setkání s projevy firemní kultury ovlivňují jedincovo rozhodnutí k přijetí či odmítnutí nabízené pracovní pozice. Pro kaţdou společnost je proto ţádoucí, aby byly zaměstnanci poskytnuty komplexní informace o firmě, její kultuře, vizi a s ní spojených cílech a plánech do budoucna, organizační struktuře i o zásadách personální politiky, pracovních podmínkách a reţimu apod. Průběh tohoto adaptačního procesu můţe opět prozradit mnohé o firemní kultuře. Zejména pak přístup nových kolegů a především nadřízeného k novému zaměstnanci. Schopnost a ochota rychle mu zajistit veškeré potřebné pracovní pomůcky či informace, poskytnutý způsob a prostor pro seznámení se s náplní práce, v některých případech i přidělení kouče nebo mentora. Průběh těchto aktivit poukazuje, do jaké míry je organizace flexibilní a schopná reagovat na změnu a jakou váhu přikládá adaptaci nových zaměstnanců. K vytvoření vztahu k firemní kultuře, který můţe být pozitivní nebo naopak negativní a zároveň k vytvoření vztahu k organizaci jako celku dochází tedy během adaptačního období. Pokud si zaměstnanec vytvoří negativní postoj k firemní kultuře a neztotoţní se s ní, nastává pro něj situace, kdy není schopen se tomuto prostředí přizpůsobit, a raději volí odchod

61


2006, 288 s. Manaţer. ISBN 80-247-1705-0.

43

z organizace. Další moţností je, ţe se zaměstnanec s firemní kulturou neztotoţní, ale je schopen a ochoten dodrţovat pravidla, která si organizace stanovila. U takových zaměstnanců jsou pak typickými projevy vtipy na úkor organizace, díky kterým si pomáhá tlumit své konflikty a frustraci ze zaměstnání. Tito zaměstnanci se s cíli organizace jen obtíţně ještě někdy ztotoţní. Zároveň je nepravděpodobné, ţe budou tito pracovníci časem stabilní, loajální vůči firmě nebo dokonce usilovat o kariérní postup. Stejně jako u pracovní a sociální adaptace i u adaptace na firemní kulturu do značné míry záleţí na osobnosti nového pracovníka. Literatura poukazuje na to, ţe adaptace nových zaměstnanců ve velké míře probíhá na základě předávání informací o jednotlivých oblastech firemní kultury a tréninku takových sociálních dovedností, které dovolí nově příchozímu zaměstnanci přizpůsobit se nejen věcné stránce adaptačního procesu, ale i novému sociálnímu prostředí. Neboli, důleţité je především seznámení se s firemní kulturou, její přijetí a v ideálním případě o ztotoţnění s ní. Rovněţ procesy výchovy a stejně tak i podnikové vzdělávání mají za úkol stále více začleňovat nové zaměstnance jednotné firemní kultury podniku. 62 Firemní kultura vlastně hraje roli jiţ ve chvíli, kdy si jedinec vybírá novou práci respektive, nového zaměstnavatele. Jiţ při výběru je ovlivněn nejen vlastním názorem a zkušenostmi s danou organizací, ale i reakcemi okolí a všeobecným míněním o firmě. Většina uchazečů rovněţ dává přednost známé, stabilní společnosti a v ideálním případě s „dobrým jménem“. Právě dobré jméno, stabilita a prvenství na trhu je velkou výhodou ČP. Literatura uvádí, ţe podle formy a míry identifikace zaměstnance s organizací, lze rozlišit několik základních přístupů, nebo také stupňů adaptace na firemní kulturu: 1)

Přirozená identifikace – zde hraje největší roli osobnost pracovníka, jeho hodnotové

preference a rovněţ zájmy se maximálně shodují s podnikovými cíli, hodnotami a normami. V tomto případě je pracovník s nimi zcela ztotoţněn.

62


80-859-4357-3.

44

2)

Selektivní identifikace – zaměstnanec se identifikuje s jednotlivými podnikovými cíli,

normami a hodnotami v různé míře a ty z nich, které jsou v rozporu s profilem jeho osobnosti, pak odmítá. 3)

Evokovaná identifikace – spočívá v indoktrinaci a řízené adaptaci, prostřednictvím

které vedení podniku pozitivně ovlivňuje identifikaci zaměstnanců. 4)

Vykalkulovaná identifikace – zaměstnanec se podřídí podnikovým cílům, normám a

hodnotám, aniţ je přijme za své. Důvodem můţe být evidentní výhoda tohoto předstíraného stavu identifikace, který má takzvaně “klid“ od snah organizace o jeho zadaptování. 63 Je tedy zřejmé, ţe nejefektivnější adaptace se dá očekávat u pracovníka, u kterého proběhne přirozená identifikace, případně podpořená evokovanou identifikací. Bohuţel v ČP jsem se s přirozenou identifikací setkala pouze u několika málo jedinců. Tito lidé pak svým nadšením pro práci a pro firmu dokáţou pozitivně ovlivňovat své okolí. V praxi se nejčastěji u většiny firem můţeme setkat se selektivní a vykalkulovanou identifikací, která můţe být podporována evokovanou identifikací. S ohledem na míru skutečného přijetí podnikových cílů, norem a hodnot a také trvalosti dosaţeného stavu se ukazuje pro podnikovou praxi jako optimální varianta adaptace. Adaptace na změny, představuje poměrně novou rovinu adaptace. V současnosti jiţ v některých moderních nadnárodních společnostech není největší důraz kladen na adaptaci samotnou, tzn. jako celek, ale spíše na schopnost zaměstnance přizpůsobit se změnám, a takzvaně se readaptovat . Podle velikosti firny a podle stability jejího prostředí se odvíjí i firemní kultura. Zcela odlišné poţadavky na zaměstnance bude mít malá firma s několika zaměstnanci, která v nejbliţší budoucnosti nechystá ţádné změny a naprosto opačné poţadavky se dají očekávat od velké mezinárodní firmy, působící v dravém konkurenčním prostředí a která má za cíl najít si a vychovat flexibilní zaměstnance. Ti by měli být připraveni pracovat v mezinárodních týmech, umět pruţně reagovat na měnící se poţadavky a stát se loajálními zaměstnanci. Ve společnostech tohoto typu musí být zaměstnanci připraveni 63


80-859-4357-3.

45

tolerovat určitou nejistotu a neustálé změny. Literatura uţívá, a nejen v této souvislosti, termínu reorientace. Ten označuje také případy, kdy se vlivem pokroku podstatně změní technika a technologie nebo vyráběný výrobek a je potřeba pruţně reagovat, přizpůsobit tomu pracovníky a rychle je přeorientovat na nové podmínky a poţadavky pracovních míst. 64

3.3 Fáze adaptačního procesu První část této kapitoly byla věnována základním pojmům, které souvisejí s adaptací, jako jsou: adaptace, adaptabilita, adaptovanost a druhy adaptací, mezi které řadíme: sociální adaptaci a socializaci, adaptaci z biologického a z psychologického hlediska a také pracovní adaptaci. Dále kapitola popisuje jednotlivé roviny, které dělíme následovně: adaptace formální a neformální, adaptaci pracovní a sociální a adaptaci na firemní kulturu. Závěr kapitoly bude věnován třem základním úrovním adaptace: celopodniková, týmová a na pracovní místo. Adaptační proces v několika fázích v sobě slučuje vše výše uvedené v chronologickém pořadí. Hledání, získávání a nástup byly jiţ definovány v 1. a 2. kapitole. Nicméně tato kapitola se jimi budeme znovu zabývat, neboť tvoří součást celku, kterým je adaptační proces. Podle časové posloupnosti rozlišujeme tyto fáze adaptačního procesu: 1) Hledání, 2) získávání, 3) nástup – seznámení s prací, 4) začlenění, 5) profesní rozvoj. 65 K naplnění adaptačního procesu slouţí adaptační nástroje, jeţ pouţívají přímí nadřízení či personální oddělení. Níţe uvedené nástroje jsou rozděleny podle odpovědnosti za jejich 64


1998, 350 s. ISBN 80-859-4351-4. 65


0.

46

vyuţívání, tzn. nástroje, které vyuţívá personální oddělení a nástroje, které vyuţívá přímý nadřízený: Personální oddělení: udrţování kontaktu s uchazečem před jeho nástupem do firmy, předání písemných informací o firmě, předání a vysvětlení informačních materiálů, účast na orientačním tréninku, kontrola průběhu adaptačního procesu, vyhodnocení adaptačního procesu. 66 Přímý nadřízený: předání a vysvětlení informačních materiálů, účast na orientačním tréninku, kontrola průběhu adaptačního procesu, vyhodnocení adaptačního procesu. 67 V ČP je za všechny tyto nástroje odpovědný přímý nadřízený, tedy manaţer skupiny. Literatura uvádí, ţe adaptační proces obvykle trvá déle neţ tří měsíční zkušební doba a začíná dříve neţ nástupním dnem zaměstnance do firmy. Skutečností je, ţe během prvního roku po přijetí zaměstnance, dochází k nejvyšší míře fluktuace. Ta se dá ovlivnit především kvalitním výběrovým řízením, pomocí kteréhoţ získáme kvalitního a motivovaného spolupracovníka a stejným dílem se na úspěchu podílí právě kvalitní adaptační proces. 68

66


0. 67


0. 68

HRONÍK, František. Jak se nespálit podruhé: strategie a praxe výběrového Řízení. Vyd. 1. V

Brně:MotivPress, 2007, 376 s. ISBN 978-80-254-0698-4 (BROţ.).

47

Adaptace je jiţ ovlivněna informacemi, které nový zaměstnanec získal ještě před vstupem do pracovního poměru, jak bylo jiţ uvedeno v souvislosti s adaptací na firemní kulturu. Projevem firemní kultury je, mimo jiné, image podniku, jeho pověst na veřejnosti, včetně toho, jak podnik vnímají a hodnotí klienti či zaměstnanci. Vliv má také uchazečův první dojem. To vše společně působí na jeho názor, který si o podniku vytváří a který má vliv na to, zda se rozhodne v dané firmě ucházet o volnou pozici a případně do firmy nastoupit. 69 Od výběrového řízení aţ do dne nástupu do nového zaměstnání, můţe uplynout aţ tří měsíční lhůta, během které má nový zaměstnanec příleţitost například dokončit své závazky u předchozího

zaměstnavatele.

V některé

literatuře

se

můţeme

setkat

s označením

„intermezzo“. Jedná se tedy o takzvané meziobdobí, kdy je ţádoucí neztratit kontakt s budoucím zaměstnancem. 70 Některá literatura doporučuje na toto období připravit pro zaměstnance tzv. „orientační balíček“, tedy písemné materiály s informacemi. Ten můţe meziobdobí vyuţít ke klidnému nastudování informací o firmě a případně se k nim později kdykoliv vrátit, zároveň si začíná budovat vztah k firmě. 71 V ČP bývá toto období vyuţito k vyřízení dokumentace, potřebné pro spolupráci a pro registraci u ČNB. První povinností v rámci tréninku u kaţdého nového uchazeče je školení odborné způsobilosti, které je nezbytnou podmínkou pro registraci obchodníka u ČNB. Toto školení probíhá ihned v den nástupu, případně následující den. ČP má pro nové obchodníky připravené školící materiály, s kterými je zapotřebí seznámit je ještě před nástupem, aby měli dostatek času k jejich nastudování a mohli úspěšně sloţit zkoušku ze školení odborné způsobilosti. Většinou jsou materiály obchodníkovi pouze předány a ten studuje samostatně.

69

HRONÍK, František. Jak se nespálit při výběru zaměstnanců: podrobný průvodce výběrovým řízením. Vyd. 1.

Praha: Computer Press, 1999, 311 s. ISBN 80-722-6161-4. 70




1998, 350 s. ISBN 80-859-4351-4.

48

Pokud toto období trvá déle neţ 1 – 3 týdny, existuje stále riziko, ţe během tohoto období si můţe uchazeč nástup rozmyslet. Je proto vhodné, aby firma s vybraným uchazečem byla stále v kontaktu, motivovala ho a aby se uchazeč jiţ cítil její součástí. Coţ lze podpořit například zasláním pozvánky na firemní setkání apod. Z těchto důvodů je takovéto meziobdobí povaţováno za součást vlastního procesu adaptace a mnělo by se s ním zacházet plánovitě. 72 Zaměstnanec by měl obdrţet potřebné informace o firmě, zahrnující firemní kulturu, personální zásady a sociální politiku, dále informace týkající se vlastní práce, tedy pracovní náplň, pracovní reţim či pracovní perspektivy, a rovněţ informace o pracovní skupině, respektive týmu: struktura, normy, hodnoty, atd. Ihned po nástupu zaměstnance je důleţité, aby se dokázal v podniku fyzicky orientovat, tedy aby znal umístění důleţitých útvarů, oddělení a dalších a aby se seznámil s návazností práce a alespoň rámcově s provozem jednotlivých oddělení. Vhodná je i znalost vztahu dané firmy k ostatním firmám a organizacím na trhu, ať uţ konkurenčním či partnerským a zároveň znalost vazeb v prostředí, ve kterém působí. Většinou nový zaměstnanec můţe pociťovat nejistotu, a proto uvítá, kdyţ mu podnik vyjde vstříc. Součástí adaptace pak mohou být i adaptační kurzy či účelové semináře zaměřené přímo na nové zaměstnance, jejichţ účelem je usnadnit zaměstnancům začátky v nových sociálních podmínkách a umoţnit jim pochopení podmínek jejich pracovního zařazení v širších souvislostech. Součástí těchto seminářů mohou být i setkání se členy vrcholového vedení. 73 Vyhodnocení adaptačního procesu Výsledkem adaptačního procesu je orientovanost zaměstnance, která se dá posoudit podle výsledků odvedené práce. Výsledky se dají jednak kvantifikovat a jednak slovně hodnotit podle předem známých kritérií, společně s mírou začlenění se zaměstnance do sociálních vztahů, aktivit a spolupráce s ostatními kolegy v týmu či na pracovišti. 72




1998, 350 s. ISBN 80-859-4351-4.

49

Výsledky adaptace nového zaměstnance posuzuje jeho přímý nadřízený, případně vedoucí organizační jednotky v některých případech to mohou být i spolupracovníci. Je přínosem, pokud je jejich hodnocení doplněno o vyjádření samotného hodnoceného, tedy nového zaměstnance, o jeho vlastním postoji k adaptaci. Jelikoţ jeho zhodnocení spokojenosti, či nespokojenosti můţe personálnímu útvaru, případně nadřízenému, poskytnout cenné informace dále vyuţitelné ke zdokonalování adaptačního programu nejen u konkrétního zaměstnance, ale i u těch následujících. 74

3.4 Shrnutí teoretické části adaptace

V teoretické části této diplomové práce byly vyuţity literární a internetové zdroje pro vymezení nejdůleţitějších pojmů z oblasti adaptace a adaptačních procesů, které byly doplněny o vlastní zkušenosti z praxe autorky. Adaptační proces je jednou z hlavních činností personálního útvaru a zároveň také příslušných nadřízených nového zaměstnance. Stěţejní činnosti v celém adaptačním procesu jsou: získávání zaměstnanců, tedy nábor a výběr, jejich přijetí, začlenění a další rozvoj. Právě získávání nových zaměstnanců je jednou z nejdůleţitějších a nejčastějších personálních činností a má zajistit, aby organizace měla včas nejen dostatečný počet vhodných uchazečů na volné pracovní místo, ale také s přiměřenými náklady. Po zveřejnění volného místa či po aktivním vyhledávání, následuje výběr zaměstnance, tedy toho nejlepšího uchazeče mezi všemi vybranými, kteří se o volnou pracovní pozici ucházejí. Uchazeči mohou pocházet jak z interních tak i z externích zdrojů. Samotné přijetí zaměstnanců do pracovního poměru představuje řadu činností, které následují ihned poté, co byl zvolený uchazeč informován o vybrání a pokud tuto nabídku akceptoval, přičemţ přijetí končí datem nástupu zaměstnance na zvolenou pozici. Přijímání pracovníků představuje pro organizaci, zejména pro personální oddělení, řadu činností. Mezi nejdůleţitější části patří pracovní smlouva a dokumenty zaměstnance. 74


1998, 350 s. ISBN 80-859-4351-4.

50

Proces zvykání a začlenění zaměstnance do pracovního kolektivu se nazývá adaptací. Ta začíná jiţ před samotným přijetím zaměstnance do firmy a je ovlivněna mnoha faktory. Adaptace je sloţitý proces, který má konkrétní úrovně, roviny a fáze. To vše se vzájemně prolíná a ovlivňuje, ideálním výsledkem pak je spokojený, rychle zapracovaný a loajální zaměstnanec – cíl většiny organizací.

51

4 Představení společnosti Česká pojišťovna a.s. Česká pojišťovna a.s. je univerzální pojišťovnou s více neţ 180letou bohatou tradicí poskytování ţivotního i neţivotního pojištění. Po znovuzavedení konkurenčního prostředí v roce 1991 zůstává největší pojišťovnou na českém pojistném trhu. Pojišťovna poskytuje jak individuální ţivotní a neţivotní pojištění, tak i pojištění pro malé, střední a velké klienty v oblasti průmyslových, podnikatelských rizik a zemědělství. Přibliţně 3900 zaměstnanců a 5600 obchodních zástupců se na více neţ 3000 obchodních místech stará o maximální spokojenost klientů. Celkové předepsané pojistné podle metodiky České asociace pojišťoven v roce 2010 činilo 38,4 miliardy korun. Česká pojišťovna spravuje téměř devět milionů pojistných smluv a její trţní podíl na domácím trhu přesahuje 25 procent.75

4.1 Poslání, vize a moto České pojišťovny a.s. Poslání: Jako odpovědný lídr trhu pomáháme klientům v klíčových okamţicích ţivota zajistit lepší budoucnost. Vize: Klientům a partnerům chceme přinášet jednoduchá, rychlá, férová a profesionální řešení v oblasti pojištění a investic způsobem, který vţdy předčí jejich očekávání. Moto: Pomáháme vám jít dál.76

75

ČESKÁ POJIŠŤOVNA A.S. Česká pojišťovna: O nás [online]. [cit. 2012-04-27]. Dostupné z: http://www.ceskapojistovna.cz/

76

ČESKÁ POJIŠŤOVNA A.S. Česká pojišťovna: O nás [online]. [cit. 2012-04-27]. Dostupné z:

http://www.ceskapojistovna.cz/

52

4.2 Historie České pojišťovny a.s. Tradice České pojišťovny se odvíjí nepřetrţitě jiţ od roku 1827, kdy byla v Praze zaloţena První česká vzájemná pojišťovna. Ta zpočátku provozovala pouze poţární pojištění nemovitostí. V druhé polovině 19. století jiţ byla První česká vzájemná pojišťovna tak silná instituce, ţe jí neotřásly ani náhrady škod po řadě velkých poţárů koncem století včetně vůbec největší pojistné události v 19. století, jíţ byl poţár rozestavěného Národního divadla. Počátkem 20. století začala První česká vzájemná pojišťovna nabízet svým klientům také ţivotní pojištění, pojištění proti vloupání a pojištění zákonné odpovědnosti a úrazu. Po roce 1948 vznikla jediná Československá pojišťovna, která si monopolní postavení drţela aţ do roku 1991, kdy byl zákonem o pojišťovnictví otevřen trh a umoţněn vstup dalších pojišťoven. Do konce roku 1999 vzniklo na českém trhu 42 pojišťoven. I v dnešním vysoce konkurenčním prostředí si Česká pojišťovna stále drţí své výsadní postavení.77

4.3 Ocenění

Česká pojišťovna zaujímá první místo na českém pojistném trhu. Získala si důvěru nejen svých klientů, ale oceňují jí také odborníci a organizátoři prestiţních soutěţí a průzkumů. Příklady některých ocenění: Rating A+ se stabilním výhledem - Česká pojišťovna v hodnocení světové agentury Standard & Poor's dosahuje ratingu A+, coţ je nejvyšší moţný stupeň, který dokazuje vysokou finanční stabilitu společnosti.

77



53

Odborné soutěţe - v roce 2011 se Česká pojišťovna v rámci prestiţní ankety Czech Top 100 umístila v první desítce nejobdivovanějších firem české ekonomiky. V roce 2009 získala titul Nejlepší pojišťovna roku, kterou vyhlásily Hospodářské noviny. Česká pojišťovna se stala Pojišťovnou roku v letech 2004 aţ 2007 v prestiţní soutěţi MasterCard Banka roku. V roce 2011 získala rovněţ prestiţní ocenění Pojišťovna roku 2011 a dokonce i výjimečnou cenu Pojišťovna desetiletí v soutěţi Fincentrum Banka roku, která je kaţdoročně pořádána pod záštitou ministra financí České republiky. Dobrá značka - Česká pojišťovna zůstává i nadále nejdůvěryhodnější pojišťovnou v ČR. Vyplývá to z výsledků průzkumu, který kaţdoročně provádí společnost Reader's Digest. Česká pojišťovna v anketě o nejdůvěryhodnější značku své vítězství v kategorii pojišťoven znovu obhájila, a navázala tak na prvenství z předchozích ročníků. Olympijská značka - Česká pojišťovna je jednou ze tří společností v České republice, které se mohou pyšnit oceněním Olympijská značka. V současné době je v Česku změřeno 252 značek, přívlastek "olympijská", označující nejvyšší hodnotu, však vedle ČP náleţí uţ jen firmám Škoda Auto a Nokia.78

4.4 Finanční skupina ČP Finanční skupinu ČP tvoří také dceřiné společnosti, mezi největší patří Penzijní fond ČP, ČP Invest, ČP Zdraví a nově ČP Asistence. Penzijní fond ČP- je největší poskytovatel penzijního připojištění v České republice (25% podíl na trhu). Penzijní fond České pojišťovny má téměř 1,2 milionu klientů, více neţ čtvrt milionu z nich spoří na penzi také zaměstnavatel. Penzijní fond spravuje aktiva o celkovém objemu více neţ 55 mld. Kč. Sluţby penzijního fondu mohou vyuţít jednotlivci i firmy.

78



54

ČP Invest - společnost patří mezi nejvýznamnější investiční společnosti v ČR a sluţby v oblasti kolektivního investování poskytuje od roku 1991. Společnost aktuálně spravuje majetek přesahující 15 miliard Kč ve 25 fondech různých typů – od zajištěných přes fondy peněţního trhu, dluhopisové, smíšené a akciové fondy aţ po fondy fondů. ČP INVEST je informačně otevřený a umoţňuje podílníkům, aby prostřednictvím moderních informačních technologií své investice ve fondech kontrolovali a ovládali. ČP Zdraví – je specializovaný poskytovatel soukromého zdravotního pojištění v České republice. Dlouhodobě dosahuje významného trţního podílu. Úzká specializace umoţňuje nabízet moderní a variabilní produkty ve vysoké kvalitě, které souvisí s poskytováním zdravotní péče a řešením tíţivé situace klientů při výpadku příjmu, ať uţ v důsledku nemoci nebo nezaměstnanosti. ČP Asistence – asistenční sluţba bude nejprve poskytovat sluţby motoristům; do konce letošního roku však rozšíří své aktivity na veškeré asistenční zásahy poskytované klientům ČP, tedy i na asistenční sluţby k cestovnímu, majetkovému a ţivotnímu pojištění České pojišťovny. Další partneři České pojišťovny jsou: ČP Direct, Komerční banka, Raiffesisen bank, Raiffeisen stavební spořitelna, Home credit.79

4.5 Představení obchodní kariéry v České pojišťovně a.s. 80 Základním a nejdůleţitějším článkem celé společnosti jsou obchodníci a manaţeři skupin.

79



80

Náborový materiál České pojišťovny a.s., 2012

55

4.5.1 Práce obchodníka v ČP Hlavní náplň práce obchodníků v ČP tvoří: Poradenství v oblasti pojištění a financí Servis pro stávající klienty Vyhledávání nových obchodních příleţitostí Vytváření vlastního portfolia klientů Samostatné a flexibilní plánování času

4.5.2 Podpora kariéry

V rámci obchodní kariéry ČP obchodníkům nabízí: široké portfolio sluţeb propracovaný systém adaptace podporu při zřízení a provozu obchodního místa odborné vzdělávání a osobní rozvoj individuální podpora ze strany manaţera kariérní růst systém finančních a nefinančních benefitů marketingovou podporu a zázemí silné společnosti flexibilní pracovní doba Benefity pro nové obchodníky Provize za sjednání pojištění Finanční podpora aţ do výš 85 tisíc za prvních 6 měsíců Odměna za doporučení a zaučení nového kolegy v rámci programu parťák aţ 30 tisíc. Marketingový set pro nově nastupující obchodníky Moţný příspěvek na notebook ve výši 10 tisíc Sleva na vlastní pojištění aţ 30% Zvýhodněná hypotéka a účty u KB 56

Sleva na nákup nového vozu 9 – 25%, zvýhodněný leasing Zvýhodněný telefonní tarif a mobilní připojení Benefity pro stávající obchodníky Podle kariérní pozice, poskytuje ČP svým obchodníkům k výše zmíněným benefitům tyto další kariérní benefity: Finanční odměna za růst hodnoty kmene Moţnost nákupu v ČP shopu za ČP koruny Příspěvky či půjčky na vybavení kanceláře Příspěvek na provoz automobilu Příspěvek na provoz vlastního obchodního místa Zahraniční stáţe a další ČP koruny ČP koruny jsou vlastní měnou ČP. Společně s provizí za sjednání pojištění tvoří odměnu obchodníka. Za kaţdou sjednanou smlouvu získává tedy obchodník provizi a zároveň určitý počet ČP korun. ČP koruny slouţí jako platidlo v ČP shopu a zároveň tvoří kritérium pro pozici v kariéře. Kariéra obchodníka je hodnocena podle objemu ČP korun získaných za 6 měsíců.

4.5.3 Kariéra obchodníka

Nový obchodník, který se rozhodl zahájit kariéru v ČP se po nástupu stává konzultantem. Po absolvování povinných školení a nasbírání dostatečného počtu ČP korun, postupuje nejdříve po 3 měsících a nejpozději po 9 měsících na pozici poradce. Pro postup do pozice senior poradce je opět potřeba splnit poţadovaný objem ČP korun za posledních 6 měsíců. Kariéra v ČP se vyhlašuje vţdy jednou za kvartál.

57

Schéma č. 1: Kariéra obchodníka ČP, toto schéma zobrazuje moţný kariérní vývoj obchodníků.

Zdroj: Náborový materiál ČP, 2012

4.5.4 Adaptace nového obchodníka

Optimální délka adaptačního období trvá 6 měsíců, maximální doba adaptace je 12 měsíců. Systém přípravy a podpory během adaptace je zaměřen na klíčové kompetence. Příprava je zaměřena nejen k zvládnutí odborných znalostí pomocí školení, workshopu a e-learningu, ale převáţně nácvikem praktických dovedností v praxi prostřednictvím individuálního koučinku. Po skončení adaptačního období by měl být obchodník zcela samostatný a měl by dosáhnout kariérní pozice poradce.

4.5.5 Práce manažera skupiny

Hlavní náplň práce manaţera skupiny u ČP tvoří: Příprava a realizace obchodní strategie Rozvoj týmu Plánování a řízení výkonu obchodníků Motivace a podpora týmu Nábor a adaptace nováčků Zodpovědnost za vytěţování obchodních příleţitostí a růst hodnoty pojistného kmene

58

Podpora na startu manažerské kariéry Propracovaný systém manaţerské adaptace Odborné vzdělávání a osobní rozvoj Kariérní růst Individuální podpora manaţerského kouče Finanční podpora aţ 500 tisíc na období 2 let pro vybudování nové obchodní skupiny ČP kariéra – systém finančních a nefinančních benefitů Marketingová podpora a zázemí silné společnosti Příspěvek na notebook ve výši 15 tisíc ČP shop – nákup dárků za získané ČP koruny Startovací manaţerský set Zvýhodněný telefonní tarif a mobilní připojení Sleva na nákup vozidla Slevy na pojištění Zvýhodněná hypotéka, leasing a účet u KB Flexibilní pracovní doba

Kariéra manažera Manaţerská kariéra můţe být pokračováním obchodní kariéry poradců ČP, pokud se rozhodli budovat svůj vlastní obchodní tým. Manaţerskou kariéru můţe začít budovat i nový pracovník. Na pozici senior manaţera můţe manaţer povýšit nejdříve po 2 letech a zároveň za předpokladu splněný stanovených podmínek. Mezi základní podmínky patří poţadovaná velikost skupiny se stabilním výkonem, absolvování všech poţadovaných školení a certifikací a dosaţení stanoveného počtu super ČP korun, vypočítávaných z provizí a ČP korun obchodníků, které tvoří hlavní sloţku v odměňování manaţerů.

59

Schéma č. 2: Kariéra manaţera ČP, zobrazuje moţný kariérní vývoj manaţerů skupin.

Zdroj: Náborový materiál ČP, 2012 Adaptace nového manažera Adaptační období nového manaţera trvá maximálně 2 roky. Rovněţ manaţer, stejně jako obchodník, prochází systémem přípravy a podpory zaměřené na klíčové kompetence. Příprava je zaměřena nejen k zvládnutí odborných znalostí pomocí školení, workshopu a e-learningu, ale převáţně nácvikem praktických dovedností v praxi prostřednictvím individuálního koučinku. Po skončení adaptačního období by měl mít manaţer vybudovanou skupinu s poţadovaným stabilním nebo rostoucím počtem obchodníků a se stabilním poţadovaným výkonem.

60

5 Analýza současného stavu výběru, přijímání a adaptace nových obchodníků v České pojišťovně v karlovarském regionu

Cíl analýzy Cílem analýzy je zjistit přednosti a nedostatky současného systému vyhledávání, přijímání a adaptace nových obchodníků v ČP v karlovarském regionu a na základě analýzy najít vhodná řešení pro tento region. Navrhovaná řešení by měla pomoci zlepšit stávající personální stav regionu. Metody sběru dat Pro podkladové informace analýzy bylo vyuţito několik zdrojů. 1) Interní směrnice, vnitropodnikové normy a jiné vnitřní i vnější materiály ČP Tyto materiály slouţily především jako zdroj základních informací o firmě, včetně její historie, personálním uspořádání a kariérním řádu. 2) Osobní zkušenosti Osobní zkušenosti čerpají z téměř roční praxe na pozici manaţerky skupiny. Většina informací z oblasti vyhledávání, náboru a výběru, přijímání a adaptace obchodníků pochází z vlastní praxe.

3) Dotazníky Pro potřeby této diplomové práce byl vytvořen dotazník. Ten byl určen obchodníkům, kteří nastoupili k ČP v průběhu předchozích 12 měsíců. Dotazovaní odpovídali na 17 otázek. Dotazníky byly rozdány všem 52 obchodníkům a zpět se vrátilo 44 vyplněných dotazníků. Cílem tohoto

šetření ,bylo zjistit, mimo jiné, jací

obchodníci jsou do ČP vybíráni, z jakých zdrojů pocházejí a jak probíhá jejich adaptace.

61

Dotazníky byly vytvořeny jako anonymní.

4) Osobní rozhovory Přínosnou součástí analytické části práce byly rozhovory s odborníky v personální oblasti, mezi které patří: manaţerský kouč, recruitment specialista, regionální ředitelka a dále s ostatními manaţery.

5.1 Analýza současného personálního stavu v České pojišťovně a.s. v karlovarském regionu

ČP rozděluje Českou republiku na takzvané země, kterých je celkem 7. Země: Západní Čechy, Východní Čechy, Severní Čechy, Jiţní Čechy, Praha, Severní Morava a Jiţní Morava. Tyto země se dále dělí na regiony a regiony pak na agentury. Karlovarský region je součástí země Západní Čechy a tvoří ho agentury: Karlovy Vary, Sokolov a Cheb. Řízením jednotlivých zemí jsou pověřeni zemští ředitelé, regiony řídí regionální ředitelé a jednotlivé obchodníky řídí manaţeři skupin, kteří jsou přímo podřízení regionálním ředitelům.

62

Schéma č. 3: Schéma personálního stavu karlovarského regionu.

Personální stav karlovarského regionu

Zemský ředitel Asistentka ředitele Trenéři Recruitment specialista

Regionální ředitel Asistentka ředitele Administrativní pracovníci Trenéři Manaţeři skupin

Obchodníci Zdroj: Vlastní schéma personálního stavu karlovarského regionu Karlovarský region tedy řídí regionální ředitel, kterému administrativně vypomáhá asistentka regionálního ředitele. Provoz regionu pomáhají zabezpečovat administrativní pracovnice na jednotlivých agenturách. Podporou pro regionální ředitele a manaţery skupin jsou trenéři a recruitment specialista. Vlastní obchodní sluţbu tvoří obchodníci – výhradní pojišťovací agenti a jejich manaţeři skupin. V prvním kvartále roku 2012 měla země Západní Čechy celkem 608 obchodníků, z toho 134 senior poradců, 195 poradců, 127 konzultantů a 152 poradců nesplnilů. Karlovarský region má 7 manaţerů skupin a celkem 92 obchodníků. Přičemţ personální stav karlovarského regionu je dlouhodobě nedostatečný. Optimální a firmou očekávaný stav by měl být 10 63

manaţerů skupin a 150 obchodníků. Dosaţení tohoto optimálního personálního stavu je jedním z cílů zemského i regionálního ředitele. Graf 1: Aktuální stav obchodníků ČP v karlovarském regionu, Tento graf názorně ukazuje značné rozdíly mezi současným a poţadovaným stavem. Je nutné co nejrychleji doplnit personální stav karlovarského regionu.

Aktuální stav obchodníků ČP v karlovarském regionu 160 počty obchodníků

140 120 100 80 60

skutečný stav

40

poţadovaný stav

20 0 senior poradce

poradce

konzultant

poradce nesplnil obchodníci podle kariérních pozic

obchodníci celkem

Zdroj: vlastní grafické znázornění aktuálního stavu obchodníků ČP v karlovarském regionu Jak bylo jiţ v této práci uvedeno, kariérní struktura obchodníků má 3 pozice: konzultant, poradce a senior poradce. Pokud ovšem obchodník nesplní podmínky pro postup do vyšší pozice a nesplní ani podmínky pro udrţení v současné pozici, zůstává ve stejné pozici s přívlastkem „nesplnil“. Konkrétně se tedy jedná o pozice poradce - nesplnil a senior poradce – nesplnil.

5.2 Analýza procesu získávání zaměstnanců Za proces získávání zaměstnanců je plně odpovědný manaţer skupiny. Kaţdý manaţer skupiny by měl mít, podle očekávání firmy, ve své skupině minimálně 15 obchodníků a proto je hlavní prioritou nového manaţera budování týmu a tedy i získávání nových obchodníků. 64

Zdroje uchazečů a metody získávání uchazečů Z rozhovorů i z dotazníkového šetření, prováděného mezi obchodníky i manaţery skupin, vyplynulo, ţe na pozici obchodníků jsou vybíráni uchazeči výhradně z externích zdrojů. Při získávání pojišťovacích poradců vyvíjejí aktivitu jednotliví manaţeři skupin i recruitment specialista, který získává zaměstnance pro celou agenturu a regionální ředitel pak vybrané obchodníky přidělí manaţerům. Recruitment specialista vyuţívá především pasivní přístup při získávání pojišťovacích poradců a to z těchto zdrojů: Inzerce na internetových portálech Inzerce na vlastních webových stránkách Manaţeři skupin vyuţívají všechny běţné metody a zdroje uchazečů, přičemţ z vlastní praxe i ze školení jsou poučeni, ţe aktivní přístup je nejúspěšnější. Pouze sluţby personálních agentur nevyuţívají, jelikoţ vyuţití jejich sluţeb je nákladné. Manaţeři skupin si veškeré náklady spojené s vyhledáváním zaměstnanců hradí z vlastních zdrojů. Při pasivním způsobu vyhledávání vyuţívají manaţeři především tyto zdroje: Vlastní inzerce na internetových portálech Vlastní tištěná inzerce Náborové letáky s vlastním kontaktem Inzerce na obchodních místech Při aktivním způsobu vyhledávání volí manaţeři zdroje: Aktivní oslovování v terénu Anketu Oslovování klientů Doporučení obchodníků Marketingové akce pořádané agenturou (den dětí, plesy…) Prezentace na úřadu práce

65

Z Dotazníkového šetření a z rozhovorů bylo zjištěno, ţe mezi nejčastější způsob výběru patří doporučení stávajících obchodníků a oslovení uchazeče ze strany ČP manaţerem skupiny. Oba způsoby patří mezi aktivní způsoby vyhledávání a oslovování uchazečů. Přičemţ aktivní oslovení zahrnuje tyto zdroje: vyhledávání z vlastní inzerce uchazečů na internetu, přímé oslovení uchazečů, oslovení uchazečů z úřadu práce. Jelikoţ za personální stav skupiny odpovídají manaţeři, prochází kaţdý manaţer důkladným školením. Vzhledem k tomu, ţe nábor, respektive výběr je prioritou nového manaţera, je na vzdělání v této oblasti kladen velký důraz tak, aby byl manaţer schopný tuto činnost provádět kvalitně a profesionálně. V praxi mu mohou být nápomocni manaţerští kouči, zkušenější kolegové, recruitment specialista či regionální ředitel. Graf č. 2: Způsoby výběru uchazečů. Z tohoto grafu je patrné, ţe nejvíce uchazečů (61%) je přijato na základě doporučení jiného obchodníka, následuje aktivní oslovení potenciálních zájemců (33%) a internetová inzerce (6%).

Způsoby výběru uchazečů doporučení obchodníka

aktivní oslovení ČP

internetová inzerce ČP

6% 33% 61%

Zdroj: vlastní grafické znázornění způsobů výběrů uchazečů

66

5.2.1 Fáze výběru pracovníků Předběžná fáze výběru Mezi poţadavky, které ČP od svých obchodníků očekává, patří: minimálně střední odborné vzdělání (ovšem optimálně střední odborné vzdělání s maturitou) komunikativnost časová flexibilita obchodní přístup trestní bezúhonnost Poţadavky se mohou lišit v závislosti na preferencích manaţerů. Při popisu pozice, ať uţ v inzerci či přímo při pohovoru, zdůrazňujeme především ty skutečnosti, které nás odlišují od konkurence. ČP se od konkurence liší především svým dobrým jménem, stabilitou a dlouholetou tradicí, ale také finanční podporou poskytovanou novým obchodníkům po dobu prvních 6 měsíců. Na základě dotazníkového šetření bylo zjištěno, čím nabízená pozice uchazeče zaujala. Rovněţ bylo zjištěno, ţe prezentace pracovního místa u všech obchodníků později splnila jejich očekávání.

67

Graf č. 3: Důvody zvolení pozice obchodníka u ČP. Graf ukazuje, čím nabízená pozice uchazeče zaujala. Uchazeči mohli zvolit více variant současně. Nejčastěji voleným důvodem byl nabízený výdělek (40%) a volná pracovní doba (22%).

Důvody zvolení pozice obchodníka u ČP 0% 22% 40%

nabízený výdělek zajímavá práce

20%

zázemí firmy volná pracovní doba jiné

18%

Zdroj: vlastní grafické znázornění důvodů zvolení pozice obchodníka u ČP

Vyhodnocovací fáze Převáţná většina manaţerů si jako metodu výběru volí osobní pohovor. Pohovor většinou probíhá ve dvou kolech a většinou ho vede manaţer sám. V některých případech, kdy je manaţer nejistý při posuzování uchazeče, poţádá jiného manaţera, manaţerského kouče či recruitment specialistu o doprovod na druhé kolo přijímacího pohovoru. Doporučený scénář výběrového pohovoru, který sama vyuţívám, vypadá následovně: První kolo výběrové pohovoru: Samotnému pohovoru předchází důkladné prostudování ţivotopisu, označení případných nesrovnalostí, či zajímavých bodů Pohovor začíná vzájemným představením a přivítáním uchazeče První otázky se zaměřují na osobní stránku uchazeče (záliby, rodina, studium…), cílem je uvolnit atmosféru a rozmluvit uchazeče 68

Následují otázky zaměřené na praxi – této části věnuji nejvíce času a vyptávám se na podrobnosti Další otázky zjišťují uchazečovu představu o vysněné práci, představu o práci pojišťovacího poradce, zkušenosti s pojištěním a další Stručné představení pozice Zadání úkolu uchazeči – uchazeč má za úkol si do případného druhého kolo připravit dotazy či obavy k prodiskutování a zodpovězení Pohovor je zakončen poděkováním, informací o termínu volání s oznámením, zda bude uchazeč pozván do dalšího kola (termín bývá nejpozději následující den) a samozřejmě rozloučením Základem prvního kola pohovoru, je zjistit co nejvíce informací o uchazeči. Zjistit jeho vyjadřovací schopnosti, zájem o práci a další informace, které pomohou manaţerovi uchazeče lépe poznat. Otázky se kladou otevřené. Mluvit musí převáţně uchazeč. Manaţer udrţuje strukturu pohovoru a řídí ho. Nezkušenému manaţerovi se můţe stát, ţe rozhovor začne řídit uchazeč svými dotazy a manaţer se dostává do opačné role, kdy pouze odpovídá na dotazy. Dále je vhodné klást otázky a popisovat pozici takovým způsobem, aby manaţer nevysílal nákupní signály, coţ znamená, ţe uchazeč nesmí získat dojem, ţe uţ s ním počítáme. Manaţer musí pohovor řídit z pozice toho, kdo si vybírá. V praxi se mi osvědčilo důkladně zjišťovat uchazečovi zkušenosti z předešlých zaměstnání, přestoţe přímo nesouvisejí s pojišťovnictvím, mnohé se o uchazečovi díky tomu dozvím. Vţdy zjišťuji uchazečovi osobní zkušenosti s pojištěním. Jaké pojištění má, z jakého důvodu, jakým způsobem ho uzavřel, zda chápe smysl tohoto pojištění a v závěru se ptám, zda si umí představit stejné pojištění nabízet jiným klientům. Pokud uchazeč vyjádří z něčeho obavu, nevyvracím jí, ale snaţím se otázkami, i kdyţ někdy mohou být nepříjemné, přimět uchazeče, aby si své obavy rozptýlil sám. Výsledný efekt je mnohem výraznější a pro uchazeče přijatelnější, pokud si na vyřčenou obavu dokáţe sám odpovědět. Zároveň ho to přiměje mluvit o dalších obavách, které by jinak nemusel říci nahlas. Po prvním kole by měl mít manaţer dostatek informací o uchazeči k tomu, aby se rozhodl, zda bude vhodným kolegou do jeho týmu. O výsledku pohovoru informují manaţeři uchazeče vţdy pouze telefonicky v předem dohodnutém termínu. 69

Druhé kolo výběrového pohovoru Pohovor začíná přivítáním a případně navozením osobnější atmosféry (pokud se například uchazeč při prvním pohovoru zmínil, ţe má dítě, zeptám se, jak se mu daří...) Následuje dotaz na splnění úkolu z prvního kola pohovoru, tedy seznam dotazů či obav Po zodpovězení dotazů, představí manaţer podrobněji pozici (náplň práce, systém školení, zaměstnanecké benefity, finanční podpora…) V průběhu pohovoru zjišťuje manaţer uchazečův poţadovaný výdělek a ihned můţe demonstrovat, jaké aktivity a výkony jsou pro poţadovaný výdělek zapotřebí Vţdy se uchazeče ptám, zda to co říkám mu dává smysl a zda mu to přijde reálné – uchazeč si tak vše převede na sebe a stává se pro něj představa o moţné budoucí práci reálnější Po zodpovězení všech dotazů a představení pozice, ověřuje manaţer uchazečův zájem (nikoliv však podbízivě, manaţer by neměl dávat najevo svůj zájem či nezájem) V závěru manaţer poděkuje za uchazečův čas a domluví si termín volání s oznámením výsledku Kaţdé z jednotlivých kol by mělo trvat asi 30 minut. Vţdy by měl manaţer být schopný udrţovat strukturu pohovoru, ale zároveň pruţně reagovat na situaci a na odpovědi uchazeče. Všichni manaţeři na karlovarském regionu provádí pohovory sami. Výjimku tvoří pouze AC, kterých se ovšem účastní pouze někteří manaţeři. Společně provádí pohovor v rámci AC, druhé kolo pohovoru uţ však provádí kaţdý manaţer sám. Pokud se pohovoru účastní více tazatelů, spatřuji výhodu v rozdělení rolí, kdy jeden z manaţerů se ptá, další sledují průběh a zapisují odpovědi a navíc se mohou v dotazování vzájemně doplňovat. Uchazeče pak posuzují společně, kaţdý má trochu jiný úhel pohledu a všímá si jiných věcí. Nevýhodou více tazatelů spatřuji v rozdílných povahách, názorech a vystupování jednotlivých manaţerů. Rovněţ v praxi a zkušenostech manaţerů, kdy méně zkušený manaţer můţe dojem z výběrového řízení zkušenějším kolegům „pokazit“ a uchazeče moţná i odradit. Kaţdý manaţer má o svých budoucích obchodnících trochu jiné představy a jiná očekávání, coţ můţe být při společném výběru zdrojem problémů.

70

Z výše uvedených důvodů povaţuji za vhodné oba způsoby kombinovat a sledovat jejich úspěšnost, na základě které se pak můţe manaţer rozhodnout, která z variant je pro něj výhodnější. Kritéria výběru při posuzování uchazečů Při pohovoru či při výběrovém řízení se s úplnou jistotou dá posoudit pouze dosaţené vzdělání. Dokonce i uvedená praxe můţe být zavádějící. Zda uchazeč splňuje ostatní poţadavky, se projeví aţ v průběhu adaptace. I tato skutečnost je důvodem, proč manaţeři neberou při výběru v potaz pouze vzdělání a zkušenosti, ale i osobní vlastnosti uchazeče a vybírají si uchazeče i podle toho, jak jim tzv. sedí. Profil obchodníků ČP na karlovarském regionu s nástupem do 1 roku. Podle výsledků dotazníkového šetření, na karlovarském regionu lehce převaţují ţeny nad muţi a to v poměru 61% ţen a 39% muţů. Převáţná většina – 67% nových obchodníků je ve věku 18 aţ 30 let. 50% obchodníků má střední odborné vzdělání a 50% dosáhlo středního vzdělání s maturitou. Rovněţ předchozí zkušenosti z oblasti pojišťovnictví, a to minimálně v 1 společnosti, má polovina nově přijatých obchodníků. Na základě dotazníkového šetření bylo rovněţ zjištěno, ţe pouze 17% obchodníků vykonává současně s prací v ČP jinou práci a 83% obchodníků se plně věnuje práci pro ČP.

5.2.2 Přijímání pracovníků Vznik pracovního poměru Většina obchodníků v ČP pracuje na základě smlouvy o výhradním zastoupení a zároveň, jako samostatní podnikatelé s ţivnostenským listem. Tito obchodníci se označují jako výhradní pojišťovací agenti, coţ znamená, ţe jsou smluvně vázáni vykonávat pojišťovací činnost pouze pro ČP. Obchodníci jsou přímo podřízení manaţerům skupin. Další formou spolupráce mohou být podřízení pojišťovací zprostředkovatelé. PPZ obchodníci nejsou samostatní pojišťovací poradci a jsou přímo podřízení VPA obchodníkovi. VPA i PPZ obchodníci mohou vykonávat pojišťovací činnost na základě registrace u ČNB. V současné chvíli pracují téměř všichni obchodníci v karlovarském regionu jako VPA, pouze 2 obchodníci jsou PPZ. 71

Dokumentace pracovníka Po úspěšném absolvování výběrového řízení je uchazeč seznámen s následnými kroky, potřebnými pro jeho úspěšné přijetí. Nejdůleţitější je kompletní a včasné doloţení vyţadované dokumentace. ČP nemůţe tolerovat ţádné výjimky, neboť dokumentace slouţí jako podklad pro registraci u ČNB. Další nezbytnou součástí pro vznik spolupráce je úspěšné absolvování školení odborné způsobilosti – ŠOZ. Tato zkouška se skládá ihned po nástupu, zpravidla první či druhý den v měsíci. Bez jejího vykonání, či úspěšného sloţení, nemůţe mezi obchodníkem a ČP vzniknout smlouva o spolupráci. Všechny vyţadované dokumenty jsou zakládány do osobní sloţky obchodníka. Osobní sloţka obchodníka v ČP obsahuje dokumenty, mezi které patří například: 

osobní dotazník,



ţivotopis zaměstnance,



souhlas zaměstnance se shromaţďováním a zpracováváním jeho osobních údajů,



kopie dokladu (úředně ověřená) o posledním dosaţeném vzdělání,



dohoda o obchodním zastoupení,



doklad o absolvování školení odborné způsobilosti,



registrace u ČNB, -a další.

Po kompletním odevzdání poţadovaných dokumentů, obdrţí obchodník od manaţera podklady ke školení odborné způsobilosti, které mohou být v elektronické či tištěné formě. Obchodníci karlovarského regionu vykonávají ŠOZ v Plzni. Následující den obdrţí obchodník startovací set nového obchodníka, který obsahuje koţené či látkové desky s diářem, příručkou obchodníka, kalkulačkou, bloky, propiskou a indexem. Index nosí obchodník na kaţdé školení a trenér do něj zapisuje jeho absolvovaná školení. Výše uvedené materiály jsou stanoveny ČP a jsou pro všechny nové obchodníky stejné. Jejich předání zajišťuje asistentka regionálního ředitele prostřednictvím příslušného manaţera. Rovněţ materiály, které obchodníci obdrţí na školení, jsou pro všechny shodné. Veškeré další poskytnuté materiály jsou jiţ zcela na uváţení jednotlivých manaţerů. Informovanost obchodníků se tak můţe značně lišit. 72

Všichni obchodníci získávají ihned po nástupu přístup do firemního systému, včetně vlastní emailové adresy. Z počítačů na agentuře se připojují přes firemní intranet a z vlastních notebooků či z jakéhokoliv jiného připojení mimo agenturu vyuţívají obchodníci extranet. V počítačovém systému ČP jsou veškeré potřebné informace. Pro nového obchodníka však není jednoduché, orientovat se v tak velkém mnoţství informací.

5.2.3 Uvedení pracovníků Oficiální uvedení pracovníka na pracoviště a seznámení s kolegy opět zajišťuje příslušný manaţer skupiny. Ze strany manaţerů je tato část adaptace úplně opomíjená. První či druhý den po nástupu odjíţdí obchodník do Plzně k vykonání zkoušky odborné způsobilosti. Aţ po té teprve přichází na agenturu. Většinou bývá představen ve skupině a to jednotlivým obchodníkům postupně, coţ je dáno tím, ţe obchodníci nemají pevnou pracovní dobu, a nejčastěji pracují v terénu. V lepším případě bývá nováček představen během porady skupiny, pokud je naplánována v začátku měsíce. Nikdo z manaţerů však novým obchodníkům nepředstavuje ostatní kolegy, administrativní pracovnice a další. Rovněţ nikdo z manaţerů neprovádí obchodníka po agentuře. Manaţeři ukazují nováčkům pouze ta místa a zařízení, která bezprostředně potřebují ke své práci. Nováčci tak vůbec netuší, kolik skupin má karlovarský region, kolik má region obchodních míst a kde a další podobné informace.

5.2.4 Pracovní adaptace, sociální adaptace a socializace Průběh a výsledek adaptace je závislý nejen na subjektivních předpokladech obchodníka, ale i na těch objektivních a na působení ostatních kolegů včetně nadřízených. Subjektivní předpoklady, tedy vlastnosti a schopnosti obchodníka by měl manaţer poznat a posoudit jiţ při výběrovém pohovoru. Bohuţel ne vţdy, je manaţer schopný během 2 pohovorů uchazeče dostatečně poznat. Proto se snaţím, aby součástí kaţdého mého pohovoru bylo rovněţ zjištění uchazečových motivů k práci. Právě silné vnitřní motivy jsou pro většinu 73

obchodníků hnacím motorem, byť jsou jejich motivy různé. Podstatný vliv na průběh adaptace mají i obchodníkovi ţivotní i pracovní zkušenosti. Zkušenější lidé nemají tendence nerozváţně měnit práci při prvním problému. Většinou si práce váţí a jsou si rovněţ vědomi svých závazků. Vnímavý manaţer jiţ při pohovoru, z verbálních i neverbálních, projevů pozná, zda bude obchodníka práce bavit či nikoliv. Tedy zda obchodník vydrţí, či rozšíří řady fluktuantů. Ze zkušeností a z rozhovorů s ostatními manaţeři jsem usoudila, ţe subjektivním předpokladům přikládají dostatečný význam. Bohuţel často bývají přesvědčeni, ţe některé nedostatky v subjektivních předpokladech jsou jako manaţeři schopni ovlivnit. Obchodník se dokáţe naučit, co neumí, ale jen pokud sám chce. Učit a motivovat obchodníka, který vnitřně nechce je ztráta času. Proto nestačí při výběru hledět pouze na zkušenosti, ale i na vlastnosti a vůli pracovat. Z rozhovorů s manaţery na karlovarské agentuře vyplynulo, ţe často spoléhají na vzájemné sympatie, které mohou být určitým předpokladem k bezproblémové spolupráci. Přesto vzájemné sympatie mohou představovat problém během adaptace. Fluktuace v pojišťovnách se netýká pouze obchodníků, ale občas i manaţerů. Pak se velmi často stává, ţe s odcházejícím manaţerem odejde i obchodník. Případně, ţe si obchodník s novým manaţerem nebudou rozumět a vzájemně vyhovovat. Sama jsem jiţ dvakrát dostala přidělené obchodníky po odcházejících manaţerech a téměř polovina z nich ukončila spolupráci. Většina dokonce dřív, neţ jsme se osobně setkali. V těchto případech se vţdy jednalo o nováčky cca do 3 měsíců od nástupu. Tito obchodníci ještě nebyli dostatečně adaptovaní a neměli vytvořenou vazbu k firmě ani ke kolegům, ale pouze k manaţerovi. Vnější předpoklady neboli pracovní prostředí, pomůcky či pracovní postupy mají opět vliv na adaptaci obchodníka. ČP má dobře propracovaný systém školení. V prvních dvou měsících po nástupu, absolvuje obchodník školení na produktové znalosti a obchodní dovednosti. Přesto je zapotřebí s obchodníky více trénovat a věnovat jim další čas. Obchodní dovednosti jsou základem úspěšného obchodníka, obzvlášť pokud nabízí sluţby. Krom základních, povinných školení nabízí ČP obchodníkům moţnost dobrovolných školení, která jsou rovněţ ČP plně 74

hrazena. Stejně tak aktuální školení novinek či připomenutí některých produktů. Ze strany obchodníků jsou však tato školení velmi málo vyuţívána. Většina z nich nemá snahu se dále rozvíjet a učit se. Ze zkušenosti vím, ţe na dobrovolných školeních potkávám stále stejné obchodníky. Jsou to obchodníci, kteří jsou úspěšní, dobře vydělávají a jsou aktivní. Tito obchodníci jsou si vědomí, ţe musí na svých dovednostech neustále pracovat a jsou vděčni za příleţitosti k dalšímu rozvoji. Ke své práci obchodníci vyuţívají kancelář, která je společná pro celou skupinu. Většinu času však tráví v terénu, u klientů, nebo domácí přípravou. Málokdo z nich však má dostatek disciplíny, aby čas strávený doma opravdu věnoval práci. V kancelářích však bývají k dispozici tři počítače, u kterých se obchodníci podle potřeby střídají. Kancelář není kapacitně řešena na kaţdodenní přítomnost většího počtu obchodníků, coţ je dáno povahou práce. Obchodník má trávit minimálně 2/3 pracovního času v terénu. Bohuţel systém práce klade velkou náročnost na disciplínu obchodníků. Pokud obchodník není dostatečně zadaptovaný a nezíská pevné pracovní návyky, přílišná volnost vede k poklesu aktivit a tím i výkonu coţ má vliv na jeho výdělek a tím i spokojenost.

75

Graf č. 4: Hodnocení vlastní adaptace obchodníky ČP. Z dotazníkového šetření bylo zjištěno, ţe naprostá většina obchodníků je s průběhem adaptace spokojena. Bohuţel jejich výsledky a jejich hodnocení manaţery jsou s touto spokojeností v rozporu.

Hodnocení vlastní adaptace obchodníky ČP 50.00 45.00

počet obchodníků

40.00 35.00 30.00 25.00 20.00 ano

15.00

ne

10.00 5.00 0.00 máte dostatek byli jste jsou informací pro dostatečně poskytnuté výkon práce? seznámeni s materiály a pracovištěm a zázemí kolegy? dostatečné pro Vaší práci?

povaţujete školení za dostatečné?

máte dobrý jste spokojeni vztah s s prací v ČP? ostatními kolegy v týmu?

Zdroj: vlastní grafické znázornění hodnocení vlastní adaptace obchodníky ČP

5.2.5 Adaptace na firemní kulturu Adaptaci na firemní kulturu povaţuji za velmi důleţitou, ale často velmi nedoceněnou. Jak bylo zjištěno z dotazníkového šetření, jméno a zázemí firmy je jedním z důvodů, proč si uchazeči volí spolupráci s ČP. Ze strany většiny manaţerů je jméno firmy málo „propagováno“. Jiţ při výběrovém pohovoru se manaţeři zaměřují na výkonnostní parametry a nevěnují dostatek prostoru zdůraznění a představení firemní kultury. Přitom náborové materiály pouţívají slogan: „ Česká pojišťovna, značka, kterou budete mít na srdci“. Pokud by se manaţerům podařilo tento slogan přenést do praxe, rozhodně by tím byla ovlivněna nejen výkonnost obchodníků, ale také jejich fluktuace.

76

Adaptace na firemní kulturu musí probíhat postupně a hned od prvních kontaktů obchodníka s ČP. Později po nástupu je obchodník zahlcen informacemi, které se soustředí na obchod a na výkon a na budování vztahu k firmě nezbývá čas. Noví obchodníci si za pomoci manaţera snaţí budovat vztah k práci, ke kolegům ve skupině a firma zůstává opomíjená. U ČP obchodníci krom běţných adaptací prochází i finanční adaptací. Finanční adaptace je pro obchodníky nezbytná, vzhledem k povaze práce a proviznímu systému odměňování. V rámci adaptace je pro nové obchodníky připravena finanční podpora. Ta je vázána na objem produkce, který je v prvních dvou měsících kdy probíhá základní školení, minimální a postupně se navyšuje. Poslední 3 měsíce je poţadovaný objem produkce ustálen a odpovídá průměrnému výkonu obchodníků u ČP. Finanční podpora pomáhá obchodníkovi věnovat se školení a postupnému zaučení bez finančního tlaku. Úkolem manaţera je, naučit obchodníka plánovat své aktivity a produkci tak, aby dosáhl svého poţadovaného výdělku i po skončení finanční podpory. Úspěšné zvládnutí této adaptace je naprosto klíčové. Pokud se obchodník ztotoţní s firemní kulturou, spřátelí se s kolegy, ale nenaučí se vydělávat, nemůţe být spokojený. Jen úspěšní a dobře vydělávající obchodníci mohou být loajální. Nejvíce fluktuantů je mezi obchodníky, kteří se nezvládnou finančně adaptovat a nenaučí se plánovat si své výdělky. Vyhodnocení Základní část adaptace obchodníka trvá první 3 měsíce. Po dobu těchto měsíců pracují noví obchodníci jako takzvaní tipaři na základě smlouvy o spolupráci. Pokud během prvních tří měsíců probíhá jejich adaptace bez problémů, podepisují novou smlouvu o obchodním zastoupení jako výhradní pojišťovací agenti. Před podpisem nové smlouvy má obchodník pohovor s regionálním ředitelem ohledně své adaptace a zároveň spokojenosti ČP s jejím výsledkem. Tato procedura je však pouhou formalitou. Další formou vyhodnocení je zhodnocení prvních 3 měsíců manaţerem při individuální schůzce s obchodníkem. Tyto individuální schůzky probíhají ve frekvenci, kterou určí manaţer. U nováčků je doporučená frekvence 1 x týdně. Během této schůzky, která má stanovenou strukturu, dochází ke společnému plánování nadcházejícího období a vţdy na začátku spolupráce k nastavení cílů na nadcházející 3 měsíce. Na schůzce vţdy probíhá sebehodnocení obchodníka, dohody o rozvoji a plán aktivit na následující období. Aktivity a 77

dílčí cíle jsou plánovány vţdy v intervalech, ve kterých probíhají individuální schůzky a rovněţ pravidelně na kaţdý kvartál. Ve 4 aţ 6 měsíci adaptace probíhá stabilizace obchodníků. Prohlubování produktových znalostí a obchodních dovedností a zafixování nově získaných návyků. Pokud obchodník nedokončil některé z povinných školení či certifikací, má příleţitost dokončit je během těchto 3 měsíců. Po 6 měsících by měl být obchodník dostatečně adaptovaný a schopný samostatně pracovat, dál rozvíjet své schopnosti a budovat kariéru. Junior tým Junior tým je určen pro nováčky po 3 měsících od nástupu. Školení probíhají jednou týdně na agentuře a vede je zvolený manaţer, který je garantem projektu. Program junior týmu sestavuje garant podle potřeb a přání obchodníků a dle svého uváţení, díky čemuţ mohou být rozvíjeny ty dovednosti, ve kterých jsou obchodníci nejslabší. V rámci junior týmu jsou pravidelně sledovány aktivity a obchodní výsledky obchodníků, přičemţ v závěru junior týmu jsou vyhlášeni tři nejlepší obchodníci, kteří dostanou hodnotné dárky. Podpora talentů a profesionálů Adaptací v období prvních šesti měsíců podpora obchodníků nekončí. ČP podporuje růst talentovaných obchodníků s potenciálem prostřednictvím Talent klubu. Cílem Talent klubu je motivovat a rozvíjet talentované obchodníky, urychlit jejich kariérní růst na pozici senior poradce, zvýšit obchodní úspěšnost díky přenosu know-how v rámci ČP. Pro obchodníky na nejvyšších pozicích a dosahujících nejlepších výsledků je připravena podpora VIP klubu. Nejlepší členové VIP klubu se mohou zúčastňovat odborných zahraničních stáţích nebo motivačních rekreacích. Pro všechny obchodníky jsou pravidelně vyhlašovány motivační soutěţe na různých úrovních. Rovněţ manaţeři skupin mohou dle svého uváţení vyhlašovat motivační soutěţe pro své skupiny.

78

5.3 SWOT analýza současného stavu výběru, přijímání a adaptace nových obchodníků ČP v karlovarském regionu Silné stránky Zázemí silné firmy, atraktivita značky a vedoucí místo na trhu Kompetentnost manaţerů pro výběr nových obchodníků, díky důkladnému školení Finanční podpora pro nové obchodníky Rozvojové programy pro talentované a úspěšné obchodníky Slabé stránky Malá úspěšnost při přijímání obchodníků z jiných zdrojů neţ z doporučení Velká fluktuace obchodníků do 1 roku Nedostatečné proškolení obchodních dovedností Nedostatečné zdůrazňování firemní kultury Příleţitosti Míra nezaměstnanosti – v Karlovarském kraji dosáhla míra nezaměstnanosti ke konci března 10,24%, coţ je nad republikovým průměrem, jehoţ hodnota je 8,91% Velmi široké portfolio produktů Podpora obchodních míst – v Karlových Varech je pouze jediné Hrozby Početná konkurence v regionu, obzvláště v Karlových Varech Probíhající krize a blíţící se zvyšovaní daní – neochota lidí investovat, strach z dalších nákladů na pojištění Změny v zákoně o pojišťovnictví, např. zastropování provizí za ţivotní pojištění

79

5.4 Shrnutí analytických poznatků a identifikace problémových oblastí

V této kapitole budou shrnuty zjištěné výsledky vycházející z analýzy a identifikovány problémové oblasti, které budou slouţit jako podklad pro vytvoření návrhu řešení.

5.4.1 Shrnutí analytických poznatků

Analytická část zkoumala současný stav výběru, přijímání a adaptovaní obchodníků ČP v karlovarském kraji. Zjištěné poznatky a výsledky dotazníkového šetření by měly odhalit nejslabší části celého procesu pro jejich následnou změnu či zlepšení. Za výběr, přijímání i adaptaci obchodníků jsou odpovědni manaţeři skupin. Z dotazníků i rozhovorů vyplynulo, ţe manaţeři vyuţívají aktivní i pasivní způsoby získávání obchodníků, přičemţ nejvíce jich bylo vybráno z doporučení stávajících obchodníků. Způsob výběru probíhá bez problémů. Nejčastěji volené metody, kterými jsou pohovory či AC jsou vyhovující. Manaţeři jsou důkladně proškoleni a po získání zkušeností zcela kompetentní k vedení pohovorů. Z rozhovorů s manaţery však vyplynulo, ţe pro svou prioritní činnost, kterou je vyhledávání, výběr a přijímání obchodníků nemají dostatek času. Největší problém však manaţeři zmiňují v souvislosti se spolehlivostí uchazečů. Velmi často se stává, ţe pozvaní uchazeči nepřijdou na domluvený pohovor nebo se bez omluvy nezúčastní AC. S tímto problémem se potýkají jak manaţeři nováčci, tak i zkušení manaţeři. Proces přijímání obchodníků probíhá tak, jak firma vyţaduje. Pouze způsob zaměstnávání na ţivnostenský list je nejčastější příčinou odmítnutí nabízené pozice ze strany uchazečů. Lidé mají práci na ţivnostenský list spjatou s nejistotou, proto často dají přednost práci s menším výdělkem, ale na klasický zaměstnanecký poměr. Uvedení nového obchodníka je dle zjištění naprosto nedostatečné, a pokud aspoň ve zkrácené podobě proběhne, tak velmi neformálně. Nejčastěji bývá obchodník představen pouze ve skupině.

80

Pracovní a sociální adaptace je výrazně ovlivněna vnitřními předpoklady obchodníka. Bez kvalitních vnitřních předpokladů je veškeré úsilí manaţera a ostatních kolegů marné. Bohuţel se po dvou pohovorech dají jen těţko poznat. Vnější předpoklady jiţ manaţer můţe ovlivnit. Vzhledem k povaze práce, kdy obchodníci tráví značnou část „pracovní doby“ v terénu, nemůţe mít manaţer jejich pracovní adaptaci plně pod kontrolou. Mimo kancelář mají obchodníci nejen schůzky, ale provádějí si i přípravu na ně, či se učí produkty atd. Styl práce tedy klade nároky na disciplínu a spolehlivost obchodníků. Produktová školení, kterými noví obchodníci procházejí, jsou vcelku vyhovující, naproti tomu školení obchodních dovedností jsou nedostatečná. Jejich nedostatek nespočívá v kvalitě školení, ale v četnosti. Adaptace na firemní kulturu je velmi zanedbávaná. Přestoţe ČP patří mezi největší a nejstabilnější pojišťovny na našem trhu, pravidelně oceňována odborníky i klienty, není v obchodnících pěstována láska k firemní kultuře. Obchodníkům chybí hrdost a sounáleţitost s nejlepší pojišťovnou na našem trhu, kterou by měli dokázat přenést na klienta během obchodování. Finanční adaptace je určitě velkou výhodou pro začínající obchodníky. Nicméně nastavené limity produkce by neměly být jediným parametrem pro výplatu finanční podpory. Navíc nastavené limity mohou některé obchodníky brzdit v plnění produkce, obzvláště v prvních 2 měsících jsou jednoduše splnitelné. Obchodníci se musí naučit nést odpovědnost za své výdělky a naučit se je aktivně plánovat a řídit. V současné době zahrnuje vyhodnocení po prvních 3 měsících adaptace zhodnocení plnění produkčních cílů a absolvování povinných školení. Mělo by ovšem zahrnovat i další fáze adaptace. První 3 měsíce by měly být jiţ při pohovoru prezentovány jako zkušební. Obchodník by si měl být vědom, ţe nestačí splnit nastavené limity, ale ţe by měl prokázat své obchodní dovednosti, schopnost spolupráce, odpovědnost atd. Neměl by spolupráci povaţovat za samozřejmou, tak jak je tomu u většiny obchodníků nyní. Následná podpora v podobě Junior týmu či Talent klubu a VIP klubu jsou výbornými prostředky pro obchodníky, jak udrţet jejich motivaci, prohloubit jejich znalosti, díky výhrám odměnit jejich práci a pomoci jim v budování kariéry.

81

5.4.2 Oblasti doporučené ke změně či zlepšení

Níţe uvedené body, doporučené ke změně či zlepšení, budou slouţit jako podklad pro návrh řešení současného systému adaptace obchodníků ČP v karlovarském kraji. Třetí koko výběrového pohovoru Proces uvedení nového obchodníka Důkladnější proškolení obchodních dovedností Vypěstování pravidelných pracovních návyků – pevný program Adaptace na firemní kulturu Finanční adaptace Vyhodnocení prvního adaptačního období

82

6 Návrh řešení Jelikoţ se ČP v karlovarském kraji potýká s velkou fluktuací nováčků do šesti měsíců od nástupu, je zapotřebí navrhnout nová řešení, která by fluktuaci sníţila. Návrh je zaměřen především na oblast výběru obchodníků a na adaptaci během prvních tří měsíců.

6.1 Výběr obchodníků Jak bylo jiţ v této práci uvedeno, manaţer na základě dvou výběrových pohovorů, nemůţe uchazeče dostatečně poznat a ohodnotit jeho vlastnosti a schopnosti. Proto doporučuji zařadit do výběrového procesu třetí kolo výběrového pohovoru, které by mělo lépe odhalit uchazečovo obchodní schopnosti a zájem o práci. Tato poslední část výběrového pohovoru by měla proběhnout aţ po vzájemném odsouhlasení zájmu ze strany uchazeče i ČP, tedy pouze u vybraných kandidátů.

Účel zařazení třetího kola výběrového pohovoru Pomocí praktických cvičení a testů vyzkoušet uchazečovo komunikační schopnosti, obchodní talent a proklientský přístup. Za pomoci těchto cvičení mohou být odhaleny obavy či nedostatky, které bývají později příčinou selhání spolupráce. Scénář třetího výběrového pohovoru Na úvod se začne jednoduchou hrou, která ověří uchazečovi komunikační schopnosti. Manaţer řekne náhodně vybrané podstatné jméno a uchazeč ho během jedné minuty popisuje. Tento úkol je součástí AC a výborně demonstruje uchazečovi schopnosti komunikace a pohotovost reakcí. Základním předpokladem je, ţe uchazeč předem nezná podmínky úkolu a nemá moţnost se předem připravit. Další úkol prověří uchazečův obchodní přístup a pozitivní myšlení. Tento úkol nezvýhodňuje uchazeče s obchodní praxí, ale zjišťuje jejich přístup k řešení situace.

83

Znění úkolu: „Představte si, ţe jste prodejce úspěšné firmy vyrábějící lednice a firma Vás posílá prodávat své výrobky Eskymákům, ţijícím v arktické oblasti, ve které nemá zastoupení ţádná podobná firma. Jak budete s výběrem lokality spokojen (a)? Jak odhadujete své moţnosti, případně jaká bude Vaše prodejní strategie?“ Vyhodnocení: Pokud uchazeč soudí, ţe vybraná lokalita není vhodná a prodej nebude úspěšný, protoţe lednička nemá v tamních podmínkách uplatnění, dá se usoudit, ţe nemá obchodní a pozitivní myšlení. Místo snahy o úspěch a hledání obchodních příleţitostí bude omlouvat neúspěch a hledat pro něj zdůvodnění. Jinak tomu bude u uchazeče s pozitivním myšlením a obchodním talentem. Ten v této nabídce uvidí jedinečnou příleţitost proniknout na nové území bez konkurence a bude na produktu hledat uţitek vhodný pro danou oblast a segment zákazníků. Výhodou a prodejním argumentem tedy bude, ţe potraviny v lednici nezmrznou. Uchazeč s takovýmto přístupem bude schopný dobře prodat jakýkoliv produkt a vyhovět kaţdému zákazníkovi či klientovi. Častou námitkou uchazečů je, ţe neumí a nechtějí klientům „něco vnucovat“. Proto by bylo vhodné vyzkoušet s uchazečem scénku obchodního jednání. Uchazeč si vyzkouší roli mírně skeptického klienta a manaţer roli obchodníka. Manaţer umí argumentovat na námitky a proto je reálný předpoklad, ţe obchodní jednání úspěšně dokončí. Není důleţité, čeho se jednání bude týkat, důleţitý je průběh a výsledek. Během scénky, by měl uchazeč pochopit, ţe hlavním cílem obchodního jednání je, aby přimět klienta k tomu, ţe si dokáţe sám identifikovat své potřeby a rizika, která ho ohroţují a pochopit potřebu zajistit se proti nim. Pokud se uchazeč sám nechá během scénky přesvědčit, zjistí, ţe mu nabízená práce dává smysl a bude pro něj reálnější představit si sebe sama na pozici obchodníka. Díky scénce získá reálnou představu o práci a manaţer na základě reakcí pozná uchazečův způsob uvaţování včetně skrytých obav. Závěr pohovoru by byl ponechán ke zhodnocení celého průběhu oběma stranami a rovněţ zodpovězení případných dotazů. Tato praktická část výběrového pohovoru by měla zajistit manaţerovi lepší podmínky pro rozhodování a posuzování uchazeče. Uchazeč získá reálnější představu o nabízené práci a

84

můţe lépe posoudit své moţnosti. Kvalitnější výběr bude mít přímý dopad na fluktuaci nových obchodníků

6.2 Pracovní a sociální adaptace, včetně adaptace na firemní kulturu Zavedení následujícího adaptačního programu do praxe by pomohlo zlepšit výše uvedené nedostatky, kterými jsou: proces uvedení nového obchodníka, důkladnější proškolení obchodních dovedností, vypěstování pravidelných pracovních návyků – pevný program, adaptace na firemní kulturu, finanční adaptace. Adaptační program pro nové obchodníky Program bude určen pro nové obchodníky od prvního dne po dobu tří měsíců. Do programu budou zařazeni obchodníci ze všech skupin se stejným datem nástupu. Za kaţdou část programu bude odpovědný vybraný manaţer. Časový harmonogram bude předem stanovený odsouhlasený všemi manaţery tak, aby nezasahoval do důleţitých aktivit skupin a umoţnil plnou účast nováčků. Obsah a časový harmonogram adaptačního programu Zahájení programu započne den před konáním zkoušky odborné způsobilosti, společnou prohlídkou agentury. Následně manaţer představí nováčkům stručně historii firmy, jednotlivé země, regiony a skupiny ve vlastním regionu a rovněţ zaměstnance v rámci regionu, s kterými přijdou obchodníci do styku. Manaţer obchodníkům představí harmonogram a obsah adaptačního programu, naučí je orientovat se v počítačovém systému firmy a doporučí materiály k pozdějšímu samostudiu. Zároveň manaţer seznámí obchodníky s etickým kodexem a vnitřní komunikací. Po absolvování jednodenního školení odborné způsobilosti, následuje, s odstupem 2-3dnů, dvoudenní produktové školení TOP1. Mezi těmito školeními proběhne druhý den adaptačního programu. Ten bude zaměřen na získání obchodního ducha, pozitivního myšlení a počátky plánování vlastního času, aktivit a výdělků. Cílem bude rovněţ ztotoţnění se s firemní kulturou. Obchodníci se zúčastní vybraných her a scének, podobně jako v praktické části výběrového pohovoru. 85

V druhém týdnu po nástupu absolvuje obchodník dvoudenní trénink obchodních dovedností TOD1 a po něm další část nového adaptačního programu zaměřenou na procvičení základních produktových znalostí a obchodních dovedností. Obchodníci se budou učit společně telefonovat a procvičovat obchodní řeč. Kaţdý si připraví předem stanovený počet telefonních kontaktů a za pomoci manaţera, který trénink povede, si všichni obchodníci domluví schůzky na další týden. V třetím a čtvrtém týdnu bude novému adaptačnímu programu vţdy vyčleněn jeden den, který bude opět věnován tréninku obchodních dovedností a produktových znalostí a to podle aktuální potřeby. Zároveň během těchto dvou týdnů absolvuje nováček domluvené schůzky s klienty za doprovodu manaţera. Vyhodnocení adaptačního programu Vyhodnocení adaptačního programu bude probíhat průběţně vţdy na individuální schůzce manaţera a jeho nováčka v domluveném intervalu. Manaţer bude posuzovat obchodníkovu účast, spolupráci s garantem projektu, získané dovednosti a dodrţování nastavených aktivit. Nastavené aktivity obchodník společně s manaţerem přizpůsobí individuálnímu plánu obchodníka a plánu celé skupiny. Cíl a přínos adaptačního programu Za pomoci tohoto nového adaptačního programu se noví obchodníci mohou lépe identifikovat s firemní kulturou, získat větší podporu a tím i jistotu při obchodním jednání. Zároveň si vypěstují návyk pravidelných aktivit, coţ je základním předpokladem pro úspěšnou finanční adaptaci. Pokud obchodník úspěšně absolvuje celý adaptační program včetně povinných školení a manaţer bude dál pokračovat v ukotvování návyků a aktivit, stane se z nováčka úspěšný obchodník. Hlavním cílem tohoto adaptačního programu je tedy vychovat a stabilizovat úspěšné obchodníky, a tím sníţit jejich fluktuaci. Nejčastěji odchází neúspěšní obchodníci. Dílčím cílem je nastolení pravidelného řádu adaptace, stejného pro všechny obchodníky. Rovněţ usnadnění a zefektivnění práce manaţerů.

86

6.3 Manuál pro nové obchodníky Adaptaci výrazně zkvalitní, a novému obchodníkovi usnadní, manuál pro nové obchodníky. Manuál v elektronické podobě umoţní pravidelné aktualizace a bude pro obchodníka přístupný ihned po přihlášení do systému ČP. V systému ČP je vytvořen obsáhlý portál určený pro obchodníky. Je v něm vše, co potřebuje obchodník znát. Nicméně tento portál je značně obsáhlý a pro nováčka nepraktický, navíc neobsahuje provozní záleţitosti, které obchodník potřebuje znát. Obsah manuálu: Informace o povinných i nepovinných školeních, certifikacích a způsob přihlašování a odhlašování na tréninky, včetně pokuty za neúčast na tréninku Výčet jednotlivých aplikací se stručným popisem k čemu slouţí Představení adaptačního programu a zároveň průběhu prvních 3 měsíců. Důleţité obchodní podpory, jejich telefonní čísla a podmínky pouţití

6.4 Vyhodnocení prvního adaptačního období Vyhodnocení by nemělo probíhat pouze formálně, podpisem nové smlouvy o obchodním zastoupení, ale i oficiálně. Nejdříve by měla proběhnout schůzka obchodníka, manaţera a regionálního ředitele. Hodnotícím kritériem by neměla být pouze splněná poţadovaná produkce, ale i zhodnocení celkového průběhu adaptace. Obchodník by měl nejdříve sám zhodnotit průběh prvních tří měsíců a zároveň zhodnotit své pracovní cíle a plány do budoucna. K průběhu adaptace by se následně vyjádřil manaţer, jenţ rozhoduje, zda bude s obchodníkem podepsána nová smlouva či nikoliv. Vyjádřit se můţe i regionální ředitel, který v závěru předá obchodníkovi novou smlouvu o obchodním zastoupení k podepsání. Při nejbliţší poradě skupiny by měl manaţer nováčka oficiálně přivítat mezi samostatnými obchodníky. Manaţer si s obchodníkem na další období nastaví nové plány a cíle a také rozvojové i výkonové aktivity.

87

6.5 Realizace navrhovaného řešení Příprava a realizace navrhovaného řešení bude vyţadovat podporu a spolupráci řady pracovníků ČP z různých segmentů. Rovněţ budou příprava a realizace vyţadovat dostatek času. Následující tabulka uvádí předpokládaný časový harmonogram jednotlivých kroků při přípravě a realizaci navrhovaného řešení včetně časového horizont, ve kterém lze očekávat první výsledky zavedeného řešení.

6.5.1 Časový harmonogram Tabulka č. 1: Časový harmonogram zapracování nových obchodníků. Pořadí

Popis činnosti

Časová

činnosti 1

Řešitel

dotace (dny) Představení navrhovaného řešení na 1

Autorka návrhu

agentuře Karlovy Vary 2

Diskuse a připomínky

7

Autorka návrhu, MS, RŘ, RS, trenérka

3

Schválení

1

RŘ, RS

4

Příprava metodiky a podkladů

14

Autorka návrhu, MS, RS, trenérka

5

Zkušební fáze výběrových pohovorů a 30

Autorka návrhu, MS

adaptace 6

Vyhodnocení zkušební fáze

7

Minimální

doba

pro

7 moţnost 90

Autorka návrhu, MS Autorka návrhu, MS

vyhodnocení prvních výsledků Zdroj: vlastní zpracování časového harmonogramu zapracování nových obchodníků

88

Podle uvedeného časového harmonogramu, můţe dojít ke spuštění zkušební fáze po 23 dnech a k vyhodnocení prvních výsledků po 90 dnech od spuštění. Přičemţ je potřeba brát v úvahu rozdílnost jednotlivých činností. Činnosti týkající se výběru obchodníků mohou být spuštěny kdykoliv v průběhu měsíce, dle výše uvedeného harmonogramu. Spuštění adaptačního programu musí respektovat časový cyklus přijímání nových obchodníků, tzn. vţdy k 1. Dni v měsíci.

6.5.2 Podmiňující a ohrožující faktory realizace navrhovaného řešení

Spuštění a realizace navrhovaného řešení bude záviset na několika faktorech.

Podmiňující faktory Souhlas s návrhem řešení všech zúčastněných, tedy: manaţerů skupin, regionálního ředitele, recruitment specialisty, trenérky Dodrţování nastavené metodiky manaţery skupin

Ohrožující faktory Časová a finanční náročnost vytvoření elektronického manuálu pro nové obchodníky, který by byl součástí obchodního portálu ČP Navrhované řešení má regionální charakter, je určeno pro karlovarský region, obchodní portál, na který by měl být umístěn manuál pro nové obchodníky je určen pro celou obchodní síť ČP

Vzhledem k tomu, ţe navrhované řešení, krom manuálu pro nové obchodníky, nevyţaduje ţádné finanční náklady, je jeho přijetí a realizace velmi pravděpodobná. Přestoţe manuál pro nové obchodníky by byl přínosný pro všechny nové obchodníky i MS bez ohledu na region, bude jeho přijetí a realizace časově i finančně náročné. Rozhodnutí

89

bude záleţet na velkém mnoţství lidí z různých segmentů organizace. Proto navrhuji náhradní řešení v podobě tištěné verze.

6.5.3 Náhradní řešení manuálu pro nové obchodníky

Manuál mohou zpracovat sami manaţeři. Mohou v manuálu zohlednit specifické podmínky karlovarské agentury. Připravený manuál stačí vytisknout na barevné tiskárně a jednotlivé listy vloţit do slídových desek, které umoţní jednoduchou výměnu jednotlivých listů v případě potřeby aktualizace.

Odhadované náklady na přípravu 1 manuálu: Tabulka č. 2: Odhadované náklady na přípravu manuálu. materiál

kusy Cena v Kč/ks

Cena v Kč/celkem

Desky

1

20 – 35,-

30,-

Průhledná fólie

10

1,-

10,-

Papír A4 (při oboustranném tisku) 10

0,2

2,-

Barevný tisk/1 strana A4

20

0,75

15,-

Celkem

1

-

57,-

Zdroj: vlastní zpracování odhadovaných nákladů na přípravu manuálu

Pokud nebudou finanční prostředky uvolněny z regionálního rozpočtu, mohou si manaţeři pořídit manuály na vlastní náklady. Manuály budou sloţit obchodníkům pouze po dobu prvního měsíce, maximálně po dobu prvních 3 měsíců, po té můţe být manuál předán dalšímu novému obchodníkovi.

90

Závěr

Tato diplomová práce se zabývá adaptací nových zaměstnanců v prostředí pojišťovací firmy. Konkrétně se zaměřuje na adaptaci obchodních poradců České pojišťovny a.s., v karlovarském regionu. Hlavním cílem mé diplomové práce bylo zhodnotit současný stav adaptace nových zaměstnanců v České pojišťovně a.s., včetně jejich získávání a faktorů ovlivňujících adaptační proces. Na základě analýzy současného stavu navrhnout řešení, které pomůţe zkvalitnit adaptaci nových obchodníků, především v období prvních tří měsíců. Dílčím cílem této práce byl návrh na zlepšení výběru nových obchodníků a sníţení jejich fluktuace. V teoretické části diplomové práce byly zpracovány poznatky z odborné literatury. Tyto poznatky byly doplněny případně konfrontovány zkušenostmi z praxe. V teoretické části jsou zahrnuty všechny faktory ovlivňující adaptaci nových zaměstnanců, mezi které patří získávání zaměstnanců, jeţ zahrnuje nábor a výběr, přijímání zaměstnanců, vznik pracovního poměru, dokumentaci a další. Dále jsou v teoretické části uvedeny poznatky a zkušenosti týkající se adaptace, jejích forem, úrovní a rovin, také adaptačního procesu, včetně jeho vyhodnocení. V analytické části byla představena společnost Česká pojišťovna a.s.. Současný personální stav v karlovarském regionu, včetně všech souvisejících procesů byl podroben analýze. Pro vyhodnocení personálního stavu a průběhu adaptace byla pouţita analýza, SWOT analýza, dotazníkové šetření, rozhovory a pozorování. Z výsledků analýzy byly zjištěny problémové oblasti výběru a adaptace obchodníků, které byly doporučeny ke zlepšení. Na základě zjištěných nedostatků byl vytvořen návrh řešení procesu adaptace obchodníků včetně jejich získávání pro ČP v karlovarském regionu. Navrhované řešení je zaměřeno na adaptaci pracovní a sociální, adaptaci na firemní kulturu a vyhodnocení prvního adaptačního období. Rovněţ navrhuje změnu v procesu vybírání obchodníků, jelikoţ má tento proces výrazný vliv na úroveň jejich následné adaptace, a na jejich fluktuaci. Součástí navrhovaného řešení je i časový harmonogram a rovněţ podmiňující a ohroţující faktory realizace. Jsem přesvědčená, ţe navrhované řešení bude pro Českou pojišťovnu a.s. v karlovarském regionu přínosem a pozitivně ovlivní kvalitu adaptace nových obchodníků.

91

Seznam použité literatury Tištěná bibliografie: 1) BEDRNOVÁ, Eva. Psychologie a sociologie Řízení. 1. vyd. Praha: Management Press, 1998, 559 s. ISBN 80-859-4357-3. 2) HRONÍK, František. Jak se nespálit při výběru zaměstnanců: podrobný průvodce výběrovým řízením. Vyd. 1. Praha: Computer Press, 1999, 311 s. ISBN 80-722-61614. 3) HRONÍK, František. Jak se nespálit podruhé: strategie a praxe výběrového Řízení. Vyd. 1. V Brně:MotivPress, 2007, 376 s. ISBN 978-80-254-0698-4 (BROţ.). 4) KOCIANOVÁ, Renata. Personální činnosti a metody personální práce. Vyd. 1. Praha: Grada Publishing, 2010, 215 s. Psyché (Grada). ISBN 978-80-247-2497-3 (BROţ.). 5) KOLEKTIV AUTORU. Akademický slovník cizích slov: [A-Ţ]. Vyd. 1. Praha: Academia, 2001, 834 s. ISBN 80-200-0982-5. 6) KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 2. vyd. Praha: Management Press, 1998, 350 s. ISBN 80-859-4351-4. 7) NOVÝ, Ivan a Alois SURYNEK. Sociologie pro ekonomy a manaţery. 2., přeprac. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2006, 288 s. Manaţer. ISBN 80-247-1705-0. 8) PAULÍK, Karel. Psychologie lidské odolnosti. Vyd. 1. Praha: Grada, 2010, 240 s. Psyché (Grada). ISBN 978-802-4729-596. 9) SILLAMY, Norbert. Psychologický slovník. 1. české vyd. Olomouc: Univerzita Palackého, 2001, 246 s. ISBN 80-244-0249-1. 10) URBAN, Jan. Projekty Řízení lidských zdrojů. Vyd. 1. Praha: Oeconomica, 2004, 102 s. ISBN 80-245-0773-0. Internetové zdroje: 1) ČESKÁ POJIŠŤOVNA A.S. Česká pojišťovna: O nás [online]. [cit. 2012-04-27]. Dostupné z: http://www.ceskapojistovna.cz 2) Do práce: Druhy pracovních poměrů. Do práce [online]. [cit. 2012-03-22]. Dostupné z: http://www.doprace.cz/druhy-pracovnich-pomeru/

92

Seznam použitých zkratek ČP

- Česká pojišťovna a.s.

RS

- recruitment specialista

AC

- assessment centr

RŘ

- regionální ředitel

MS

- manaţer skupiny

Kč

- koruna česká

Ks

- kusy

TOP1 - trénink obchodních produktů 1 TOD1 - trénink obchodních dovedností 1 ŠOZ

- školení odborné způsobilosti

ČNB - Česká národní banka VPA - výhradní pojišťovací agent PPZ

- podřízený pojišťovací zprostředkovatel

KB

- Komerční banka a.s.

NAVY- centrum pro nábor a výběr

93

Seznam log, schémat, grafů a tabulek

Schema č. 1: Kariéra obchodníka ČP. ...................................................................................... 58 Schema č. 2: Kariéra manaţera ČP. ......................................................................................... 60 Schema č. 3: Schéma personálního stavu regionu. ................................................................... 63

Graf č. 1: Aktuální stav obchodníků ČP v karlovarském regionu. ........................................... 64 Graf č. 2: Způsoby výběru uchazečů. ....................................................................................... 66 Graf č. 3: Důvody zvolení pozice obchodníka u ČP. ............................................................... 68 Graf č. 4: Hodnocení vlastní adaptace obchodníky ČP. ........................................................... 76

Tabulka č. 1: Časový harmonogram. ........................................................................................ 88 Tabulka č. 2: Odhadované náklady na přípravu manuálu. ....................................................... 90

94

Seznam příloh

Příloha č. 1 – Dotazník Příloha č. 2 – Ukázka inzerce

95

Příloha č. 1 List č. 1

Dotazník Účelem tohoto dotazníku je zjištění Vaší spokojeností s nástupem, adaptací a prací v ČP. Vaše odpovědi pomohou nalézt slabé a silné stránky tohoto procesu a tím zlepšit podmínky pro všechny nováčky. Vyplnění dotazníku Vám zabere maximálně 10 minut.

1. Jak dlouho pracujete u České pojišťovny? …………………………………………………………………… ⃝

2. Jste

⃝

muţ

ţena

3. Jaký je váš věk? ⃝

⃝

18 – 30 let

30 – 40 let

⃝

⃝ 50 – 60 let

40 – 50 let

4. Jaké je Vaše poslední dosažené vzdělání? ⃝

⃝

Střední odborné

⃝

střední s maturitou

vysokoškolské

5. Jak jste se dověděl (a) o volné pozici v ČP? ⃝

z tištěné inzerce ⃝

na internetu ⃝

⃝

⃝

úřad práce

byl (a) jsem osloven (a) ČP ⃝

doporučení obchodníka jinak …………………………………….

6. Čím Vás nabídka volné pozice zaujala? ⃝

nabízeným výdělkem ⃝

volná pracovní doba ⃝

⃝

zajímavá práce

⃝

zázemí firmy

jiné………………………………………………………………………… 7. Splnila prezentace pracovního místa v inzerci, později při pohovoru, Vaše očekávání? ⃝

ano

⃝

ne

Příloha č. 1 List č. 2 8. Pracoval (a) jste již dříve v pojišťovně nebo obdobné společnosti? ⃝

⃝

ne

⃝

ano v 1

⃝

ano ve 2

ano ve 3 či více

9. Vykonáváte současně s prací v ČP jinou práci? ⃝

⃝

ne

⃝

ano, jako vedlejší práci

ano, jako hlavní práci

10. Máte dostatek informací pro výkon práce? ⃝

ano ⃝

ne

11. Byl (a) jste dostatečně seznámen (a) s pracovištěm a kolegy? ⃝

ano ⃝

ne

12. Jak probíhalo Vaše zapracování během prvních 3 měsíců v ČP? ⃝

⃝

dobře

⃝

bez problémů

nepřehledně ⃝

špatně

13. Jsou poskytnuté materiály a zázemí dostatečné pro Vaši práci? ⃝

ano ⃝

⃝

ne

jiné…………………………………………………………………………...... 14. Považujete školení za dostatečné? ⃝

ano ⃝

ne

15. Jaký máte vztah s ostatními kolegy v týmu? ⃝

⃝

ţádný

dobrý

⃝

kamarádský ⃝

jiný………………………………………… 16. Jste spokojen (a) s prací v ČP? ⃝

ano ⃝

ne

17. Co z výše uvedeného by jste změnil (a)? …………………………………………………………………………………………

Děkuji za Váš čas a vyplnění dotazníku.

Příloha č. 2 List č. 1

Ukázka inzerce V případě zájmu o pozici Finanční a pojišťovací poradce, vyplňte kontaktní formulář a obratem Vás budeme kontaktovat ohledně dalšího postupu.

Charakteristika pracovní činnosti Poradenství v oblasti pojištění a financí Dlouhodobý klientský servis pro stávající klienty Vyhledávání nových obchodních příleţitosti Vytváření vlastního portfolia klientů Odborný a osobní růst

Očekáváme Minimálně SŠ vzdělání Schopnost věcné komunikace a argumentace Příjemné vystupování a proklientský přístup Uţivatelskou znalost práce s PC Předchozí obchodní zkušenosti výhodou Aktivní řidičský průkaz sk. B, vlastní automobil výhodou

Nabízíme Silné zázemí a know-how nejsilnější společnosti na pojistném trhu Finanční podpora v době adaptace (6-ti měsíční fix nad rámec provizí ve výši 85 tis. Kč) Obchodní a produktové školení ZDARMA Podpora na startu obchodní kariéry Rychlý kariérní růst Kancelářské zázemí v budově České pojišťovny a stála podpora manaţera obchodního týmu

Doplňující informace Dokáţeme vám nabídnout lokalitu v místě bydliště Termín nástupu dle dohody Registraci u ČNB hradí Česká pojišťovna

V případě zájmu o pozici Finanční a pojišťovací poradce vyplňte kontaktní formulář a obratem Vás budeme kontaktovat ohledně dalšího postupu

Adaptace nových zaměstnanců v prostředí pojišťovací firmy

Recommend Documents