A Közintézményi menedzsment reformok bevezetési stratégiájának menedzseri, (közpolitikai) és (jogi) összetevői

18.01.2013

BBTE, Politika-, Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség

A Közintézményi menedzsment reformok bevezetési stratégiájának menedzseri, (közpolitikai) és (jogi) összetevői Közmenedzsment 2013 Január 17 Gál Márk PhD. Közigazgatási tanszék

Babes-Bolyai Tudományegyetem

Eddigi tanulságok: 







a közintézményi reformok bevezetése együttműködést igényel a választott politikusok és a köztisztviselők között; a stratégiai gondolkodás fontossága és szükségessége; Stratégia (nem feltétlenül) = részletezett tervekkel (NINCS egy jó „recept” a kormányzat megújítására) olyan stratégia szükséges amely megtalálja a helyzet alapvető megváltoztatásának döntő pontjait;

1

18.01.2013


Eddigi tanulságok: 



Csak önálló szolgáltatásnyújtó szervezetek képesek a teljesítmény színvonal javításának komplex eszköztárát kifejleszteni (pl. kiszerződés, a köz- és magánintézmények közötti verseny, egyéni és csoportos jutalmazás, stb.); a közszolgáltatásokban végbemenő alapvető változások hatásukban túlmutatnak a közigazgatáson (nem csak a közig. intézményekben mennek végben, hanem a politikai szférában és a társadalmi élet mindennapjaiban is). A közig. reformok közüggyé váltak;


1. A reformok menedzseri összetevői A közintézményi menedzsment reformok, ugyan kezdeményezhetők politikai kampányok keretében, DE nem vezérelhetők le. Politikai kampányokkal CSAK részeredmények érhetők el, viszont a szolgáltató intézmények működésének alapvető jellegzetességeit befolyásoló változás csak stratégiai szemléletben – a politikusok és a köztisztviselők együttműködésével, közigazgatási, jogi reformokkal és a társadalom támogató figyelmétől övezve - érhető el.

2

18.01.2013


1. A reformok menedzseri összetevői

=> Menedzsment reformok csak olyan stratégiai szemléletben vezérelhetők le, amely megtalálja az új rendszer kialakításában azokat a döntő hatású technikai pontokat, amelyek alapjaiban változtatják meg a szabályozást, az ellenőrzést illetve a szolgáltatások nyújtását; A menedzsment reformok technikai összetevőinél az átalakítás stratégiai lényege: nem avatkozik bele közvetlenül a működési folyamatba, hanem a feltételeket alakítja oly módon, hogy új alaporientációt, új késztetést hozzon létre.


1. A reformok menedzseri összetevői A közszolgáltató intézmények lényegükben olyanok mint az élő organizmusok. = Komplex, a külső környezettel dinamikus egyensúlyban levő rendszerek, amelyek létrejönnek, növekszenek, az időben változnak, majd meg is szűnhetnek. A közszolgáltató intézmények általában lassan változnak és a hagyományos bürokratikus szervezetek a stabilitást változatlansággal vélték megőrízhetőnek. Ezzel szemben a XXI sz.-ban a gyorsan változó, globális és nem globális verseny által vezérelt információs társadalomban a gyors változtatás képességének hiánya eleve kudarcra ítélné a közszolgáltató szervezeteket.

3

18.01.2013


1. A reformok menedzseri összetevői A folyamatosan növekedő stratégia (közszolgáltatások száma) – mint a környezeti kihívásra adott válasz – nem erősítette, hanem gyengítette a hagyományos bürokratikus szervezeteket mert egyáltalán nem voltak képesek lépést tartani a környezeti változások ütemével. Ebben a helyzetben a közszolgáltatásokat végző szervezetek megmentése érdekében közigazgatásiközszolgáltatási reformok szükségesek.


1. A reformok menedzseri összetevői 5 meghatározó fontosságú összetevőt lehet megkülönböztetni a reformtörekvések rendszeres tanulmányozása során: A közszolgáltató rendszer célja; A közszolgáltató rendszer ösztönzői; A közszolgáltató rendszer elszámoltathatósága; A közszolgáltató rendszer hatalmi struktúrája; A közszolgáltató rendszer szervezeti kultúrája;

4

18.01.2013


1. A reformok menedzseri összetevői 1.1. A Stratégiai változás 5 alapvető dimenziója Az 5 meghatározó dimenzió

Tényező

Stratégia

A stratégia elemei

Cél

A törzskari fejlesztés stratégiája

A cél egyértelműsége A szerep egyértelműsége Az irányvonal egyértelműsége.

Ösztönzők

A teljesítmény következményeinek stratégiája

Irányított verseny Vállalkozások irányítása Teljesítmény orientáció



Tényező

Stratégia

Elszámoltathat óság

A fogyasztó orientáltsága

A stratégia elemei Fogyasztói választás Versenyorientált választás Fogyasztási minőségbiztosítás

Hatalom

Irányítási stratégia

A szervezetek meghatalmazása Az alkalmazottak meghatalmazása A közösségek meghatalmazása

5

18.01.2013



Tényező

Stratégia

Szervezeti kultúra

A szervezeti kultúra stratégiája

A stratégia elemei A hagyományok áttörése Az érzelmek befolyásolása A gondolkodásmód megváltoztatása

Forrás: Osborne – Plastrik, 1997


1. A reformok menedzseri összetevői 1.1. A Stratégiai változás 5 alapvető dimenziója 1.1.1. A törzskari fejlesztés stratégiája

A közszolgáltatási rendszerek és intézmények céljára vonatkozik. A célok egyértelműsége azért fontos mert a célok tisztázatlansága – vagy éppen az egymásnak ellentmondó célok – alacsony színvonalú teljesítményhez vezetnek. A célokat meghatározó stratégia neve: törzskari fejlesztési stragégia. Ez a stratégia az intézményi tevékenység lényegi funkciójára vonatkozik, azaz a vezetésiirányítási funkcióra.

6

18.01.2013


1. A reformok menedzseri összetevői 1.1. A Stratégiai változás 5 alapvető dimenziója 1.1.1. A törzskari fejlesztés stratégiája

Amíg a többi négy részstratégia a megvalósításra összpontosít addig az első stratégia megkülönböztető sajátossága: az irányítás folyamatának fejlesztési lehetőségeinek kutatása; A fejlesztési lehetőségek feltárása közben vizsgálják, hogy a célok valós szükségleteket elégítenek-e ki vagy sem. A szolgáltató tevékenység célszerűségét vizsgálva megállapítják, hogy az adott szolgáltatás milyen típusú intézményben valósítható meg jobban és olcsóbban; közintézményben, magánvállalkozásban vagy civil szervezetekben.


1. A reformok menedzseri összetevői 1.1. A Stratégiai változás 5 alapvető dimenziója 1.1.2. A teljesítmény következményeinek stratégiája

Lényegi elem: a teljesítménynek mind pozitív, mind negatív értelemben legyen következménye. Kettős ösztönzés valósul meg: a pozitív teljesítmény elismerése; hiányos szankcionálás; Ha a második szempontot figyelmen kívül hagyjuk az csökkentheti az elismerés, a pozitív ösztönzés hatékonyságát.

7

18.01.2013



Az ösztönzési rendszer átalakításának második stratégiai feladata a bürokratikus szervezetekre jellemző ösztönzési motívumok meghaladása. A bürokratikus hagyományok szerint működő szolgáltatásnyújtó szervezetben a szabályok betartását és a fegyelmezett végrehajtást ösztönzik, jutalmazzák. A köztisztviselők javadalmazása független a közszolgálati intézmények teljesítményének színvonalától.



További probléma: a legtöbb szolgáltatásnyújtó szervezet monopol-, vagy monopol közeli helyzetben van, és így csak korlátozottan érzékeny a kudarcokra. Az ösztönzési rendzser változtatása = a közszolgálati szervezet, annak egy szervezeti egysége vagy éppen az egyes köztisztviselők teljesítmény színvonalának legyen az anyagi és erkölcsi javadalmazásban következménye.

8

18.01.2013



Legegyszerűbben úgy történik, hogy a szolgáltató szervezeteket piaci körülmények közé helyezik. Ha ez nem eredményez hatékonyság növekedést, akkor „kiszerződés” segítségével köz- és magánintézmények között kezdeményeznek versenyt. Teljesítménykritériumokat építenek ki a szervezetek számára, amelyek nemcsak a hatékonyságra összpontosítanak, hanem a szolgáltatás társadalmi következményeire, azaz az eredményességre is.


1. A reformok menedzseri összetevői 1.1. A Stratégiai változás 5 alapvető dimenziója 1.1.3. A fogyasztás orientáltság stratégiája

= ELSZÁMOLTATHATÓSÁG a közintézményi reform törekvésekben. E mozzanatot mind az 5 stratégia tartalmazza! A törzskari fejlesztési stratégia – arra összpontosít, hogy miért számoltatható el a közintézmény; A teljesítmény következményének stratégiája – arra vonatkozik, hogy hogyan számoltatható el; Irányítási stratégia – ki vagy kik számoltathatók el; Szervezeti kultúra stratégiája – mennyiben támogatja adott szervezet kultúrája azt, hogy a köztisztviselők hogyan „internalizálják” az elszámoltathatóságot;

9

18.01.2013



Alapvető dilemma: kinek felelősek a közintézmények? Hagyományos megközelítés = a választott politikusoknak felelősök, akik ezen intézményeket kialakítják-megalapítják, meghatározzák funkcióikat, feladataikat és gondoskonak azok finanszírozásáról Probléma: politikusok állandóan a közpénzek elosztásával foglalkoznak és csak másodsorban figyelnek az eredményességre.



E stratégia az eredményességi szempontok előtérbe kerülését azáltal teszi lehetővé, hogy a közszolgáltatásokat a fogyasztók közvetlen ellenőrzése alá helyezi, feléjük teszi elszámoltathatóvá (pl. Brit reformok esetében – „Állampolgári Szerződés” dokumentumai) Ez a technikai összetevő szükségessé tette, hogy a közszolgáltató intézmények ne csak a rendelkezésükre álló erőforrások menedzselésére fordítsanak figyelmet, hanem az eredményesség javítására is.

10

18.01.2013


1. A reformok menedzseri összetevői 1.1. A Stratégiai változás 5 alapvető dimenziója 1.1.4. Az irányítási stratégiája

Fő kiindulópont: hol helyezkedik el a döntéshozatali hatalom. Hagyományos hatalommegosztási séma: - az állampolgárok szavazataikkal, hatalommal ruházzák fel a választott politikusokat, - a hatalmi lánc innen vezet a központi helyzetű közintézmények felső szintjeire; - a felső szintekről ezután kerül - hierarchikus közvetítéssel – a hatalom „maradéka” a közvetlen végrehajtás szintjére;



A stratégia lényegi törekvése: minél nagyobb autonómiát, döntési kompetenciát adjon a végrehajtási (szolgáltatásnyújtási) szintekre. Rendelkezésre álló eszközök: Dereguláció: érvényesítése lehetővé teszi a felesleges, a konkrét helyzethez nem illeszkedő szabályok leépítését; Decentralizáció: (pl. központi szintről helyi szintre; szabályozó intézményektől a szolgáltatásnyújtó intézményekhez); => elősegítve az „alulról-felfelé” típusú modell kiépülését;

11

18.01.2013



Rendelkezésre álló eszközök: Devolúció: az egész politikai döntéshozatali rendszer „telepítése”, többnyire a központi szintről a regionális szintekre; Az új irányítási stratégia során komplex eszköztár – dereguláció, decentralizáció, devolúció – alkalmazásával olyan új döntési folyamatok épülnek ki, melyekben:


1. A reformok menedzseri összetevői 1.1. A Stratégiai változás 5 alapvető dimenziója 1.1.4. Az irányítási stratégiája -

-

-

-

a döntési jogosultságok lejjebb kerülnek az intézményi hierarchiában; a döntési jogosultságok nem egyszer a lakosság csoportjaihoz kerülnek; megváltoznak az irányítás formái; a részletezett utasítások és hierarchikus parancsok helyét átveszi a közösen kialakított intézményi küldetés vállalása és a teljesítmény színvonalra irányuló közvetlen orientáció; önálló problémamegoldó képességek kifejlesztése igényeltetik a szolgáltató- és a szervezetek szintjén;

12

18.01.2013


1. A reformok menedzseri összetevői 1.1. A Stratégiai változás 5 alapvető dimenziója 1.1.5. A szervezeti kultúra stratégiája

Az új közintézményi menedzsment kiépítése csak akkor teljes körű, ha kiterjed a szervezeti kultúrára; A hagyományos szervezeti kultúrában a köztisztviselők magatartását munkaköri leírások, folyamatszabályozások és funkcionális egységek befolyásolják => a köztisztviselők csak utólag reagálnak a változásokra, tartózkodnak a kezdeményezésektől, a szabályokat mechanikusan követik és képtelenek a problémák megelőzésére.


1. A reformok menedzseri összetevői 1.1. A Stratégiai változás 5 alapvető dimenziója 1.1.5. A szervezeti kultúra stratégiája

A szervezeti kultúra stratégiai változtatásának eszköztára komplex: - egyrészt új szokások kialakítására összpontosít a közszolgáltató szervezetben (új típusú munkakörök + kapcsolatok létesítésével); új szokások megerősítése (konszolidálása) is szükséges (új típusú érzelmi kötődések + elkötelezettségek kialakítása); a köztisztviselők gondolkodására gyakorolt közvetlen hatás (célok + ösztönzők internalizálódása a csoportok és egyének magatartásában);

13

18.01.2013


1. A reformok menedzseri összetevői 1.2. A menedzseri összetevők változtatásának tanulságai

A Közintézményi menedzsment új rendszere csak akkor építhető fel, ha a közintézmények működésének 5 alapvető fontosságú dimenzióját – cél, ösztönzők, elszámoltathatósági rendszer, hatalmi struktúra, szervezeti kultúra – stratégiai szemléletben átalakítjuk. Alapvető probléma a gyakorlatban: a stratégiai mozzanatok kölcsönhatásos viszonyának kialakítása! Nagyon gyakran átfedés van/alakulhat ki az 5 stratégiai dimenzió között.

14

A Közintézményi menedzsment reformok bevezetési stratégiájának menedzseri, (közpolitikai) és (jogi) összetevői

Recommend Documents