BUDAPESTI MŰSZAKI- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI EGYETEM Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék
Menedzseri kompetencia-elvárások a munkaerőpiacon
Ph.D. értekezés tézisei
Készítette: Karcsics Éva Témavezető: dr. Szakács Ferenc
Budapest, 2011.
TARTALOMJEGYZÉK
1
A KUTATÁS HÁTTERE, CÉLJA ................................................................................ 3
2
KUTATÁSI ÉS VIZSGÁLATI MÓDSZEREK ............................................................ 6
3
AZ ÉRTEKEZÉS TÉZISEI ........................................................................................... 9
4
A KUTATÁS EREDMÉNYEINEK HASZNOSÍTÁSI LEHETŐSÉGEI................... 21
5
TOVÁBBI KUTATÁSI FELADATOK ...................................................................... 21
6
PUBLIKÁCIÓK, HIVATKOZÁSOK ......................................................................... 23
6.1
Tézisekhez kapcsolódó saját publikációk ................................................................ 23
6.2
További lektorált folyóiratcikk................................................................................. 24
6.3
Lektorált konferencia előadások .............................................................................. 24
6.4
Nem lektorált konferencia előadások ....................................................................... 24
6.5
További saját publikációk ........................................................................................ 24
6.6
Hivatkozások ............................................................................................................ 26
2
1
A KUTATÁS HÁTTERE, CÉLJA Napjainkban a gazdasági verseny éleződésének vagyunk tanúi, a globalizáció, az informá-
ciós és kommunikációs technológiák felgyorsulása kapcsán a versenyképesség nem csupán lehetőség a jobb eredményre, hanem a túlélés eszköze is. A menedzsment szakirodalomban, már hazánkban is hangsúlyozott tétel, hogy a jövő vállalatának meghatározó versenyképességi tényezője az emberi erőforrások minősége és menedzselése (Chikán, 2000; Fekete, 2007, Gyökér, 1999; Kiss Pál, 1994; Kővári, 1995). Az emberi erőforrások és a szervezeti versenyképesség közötti összefüggés kezdetben arra alapozódott, hogy a szervezetek jobb menedzselésének törvényszerű következménye a szervezeti teljesítmény növekedése. A kapcsolatot feltételező elméletek egyik csoportja szerint (Wright–Dunford–Snell, 2001) maguk az emberi erőforrások hordozzák magukban a potenciális versenyelőnyt. A másik álláspont szerint (Lado–Wilson, 1994) a hosszú távú versenyelőny forrását az emberi erőforrások menedzseléséhez alkalmazott gyakorlat jelenti. Az üzleti stratégia és az emberi erőforrások menedzselése közötti illeszkedés áll a kontingenciaelmélet középpontjában. E szemlélet számos képviselője (Armstrong, 1999; Caulkin, 2001; Karoliny, 2004; Pfeffer, 1995; Ulrich–Lake, 1991; Zoltayné, 1997) bizonyította az emberi erőforrások szervezeti versenyképességben betöltött szerepét. Összefüggésük annál szorosabb, minél inkább kapcsolódnak egymáshoz az emberi erőforrásokkal kapcsolatos tevékenységek, minél inkább figyelembe veszik az egyéni és szervezeti célokat. A kompetencia alapú emberi erőforrás menedzsment a szervezet stratégiájának megvalósítása, a kritikus sikertényezők, majd az azokat legjobban befolyásoló munkaköröknek a meghatározása, kompetenciaprofilok kialakítása, majd ezt követően az illeszkedés elérésére való törekvés, (a kongruencia, az egybevágás mértékének mérése) a kiválasztás, a fejlesztés, a karriertervezés, a teljesítménymenedzsment során. Minél nagyobb az illeszkedés mértéke, annál több esélyünk van a szervezeti célok megvalósítására, ezért értékelődött fel és irányult a figyelem a kompetenciákkal való szakmai foglalkozásra. A kompetencia alapú emberi erőforrás menedzsment az 1990-es évek végétől széleskörűen elterjedt, először az Egyesült Államokban (Athey–Orth, 1999; Dubois–Rothwell, 2004; Harvey–Speier–Novicevic, 2000), majd Európában is (Brewster–Mayrhofer–Morley, 2004), elsősorban a kiválasztás, fejlesztés, megtartás és ösztönzés funkciókhoz kapcsolódóan. Az Egyesült Államokban az újabb kompetencia megközelítések többsége a funkcionális (job-related) kompetenciákat állítja a középpontba (Aragon–Johnson, 2005), Európában az
3
országspecifikus kérdések, szociokulturális tradíciók, a különböző nemzetközi vállalatok és a rájuk jellemző sajátosságok miatt sokféle kompetenciairányzat él (Scholz–Böhm, 2008). Az emberi erőforrás menedzselés gyakorlatában egyre inkább kihívást jelent a kompetenciaprofilhoz leginkább illeszkedő, legkiválóbb munkatársak alkalmazása. Különösen akkor kihívás ez a feladat, ha stratégiai szempontból a legfontosabb menedzseri pozíciókba keresünk kollégát, ezért minden erre irányuló vizsgálódásnak kiemelt figyelmet kell szentelni. A szervezetek sikeressége, a változó környezethez való alkalmazkodás, meghatározó mértékben a menedzsereken múlik. A szervezetek külső környezetének változása (gazdaság globalizációja, a nemzetközi vállalatok elterjedése az Európai Unió országaiban stb.), és belső környezetükben végbemenő átalakulások (új strukturális megoldások, technológiai újítások stb.) a szervezetek menedzsereit is új feladatok elé állítják, amelyben kiemelt szerepe lehet a kompetenciák meghatározásának. Tudni kell, melyek azok a kompetenciák, amelyekkel a menedzserek versenyképessé válhatnak, és amelyekkel saját közegükben eredményesek és hatékonyak lehetnek. Munkámat hiánypótlónak tartom, mert a hazai munkaerő-piaci igényekkel kapcsolatos irodalomkutatásom során azt tapasztaltam, hogy azok elsősorban a szakképzési igények és az oktatási rendszer illeszkedésére illetve a pályakezdőkre vonatkoznak (Bálint–Polónyi–Siklós, 2006; Berde–Czenki–Györgyi–Híves–Morvay–Szerepi, 2006; FELVI felmérések; Komor, 2001; Polónyi, 2006; Schranz, 2007; Selmeczy–Tóth, 2006, 2007; Siklós, 2006). A Debreceni Egyetem „A vállalati menedzsment funkcionális vizsgálata” című kutatási programja több dimenzióban foglalkozik a vezető személyével, kompetenciáival (Barta, 2004), de ezekben nem jelentek meg a munkaerő-piaci elvárások. A logisztikai munkaterület kompetenciáit vizsgálta doktori értekezésében Pató Gáborné Szűcs Beáta (2006). Témaválasztásom további, közvetett szakmai indoka, hogy a versenyképesség igénye nem csak szervezeti, hanem gazdasági-társadalmi szinten is megfogalmazódik. Európában, felismerve a térség helyzetét, a versenyképesség javítása érdekében több gazdasági és politikai folyamat és program indult el. Széleskörű egyetértés alakult ki arra vonatkozóan, hogy a gazdasági fejlődés kulcsfontosságú tényezője a rendelkezésre álló humán erőforrások minősége, ezért megkerülhetetlen az oktatás, kutatás fejlesztése. Lisszabonban megfogalmazódott a tudásalapú társadalom víziója, így a versenyképesség javításának megvalósítására irányuló programok legtöbbje nem kerülheti el, hogy a tudás új jelentésével foglalkozzék. A kompetencia fogalma e tudáskoncepció változásának köszönheti népszerűségét: hangsúlyeltolódás ment végbe az ismeretalkalmazás, gyakorlat irányába. A nagy mennyiségű in4
formációtermeléssel jellemezhető tudás- és értékorientált gazdaságban, társadalomban a tradicionális tudásképet egyre inkább kiegészíti az ismeret- és információalkalmazás szükségessége, mert ezáltal válik lehetővé az emberi erőforrások hatékony működtetése. Elindult az Európai Felsőoktatási Térség kialakítását célul kitűző Bolognai folyamat: az egységesülő felsőoktatási térséget az Európai Unió stratégiai céljainak megvalósítása érdekében támogatja, amelyben a globális piaci kihívások között a humántőke fejlesztését is célul tűzték ki. A bolognai folyamat egyik eleme a felsőoktatásban tanult ismeretek munkaerőpiacon való alkalmazhatóságának növelése (Bolognai Nyilatkozat, 1999.) Az Európai Tanács az „Oktatás és képzés 2010” c. munkaprogramjában (Európai Tanács, Brüsszel, 2002. 6365/02, EDUC 27) többek között a felsőoktatással szemben is megfogalmazta azt a követelményt, hogy minden területét mind tartalmában, mind módszerében át kell alakítani. Erre azért volt szükség, mert a munkaadók megítélése szerint a felsőoktatási intézmények túlnyomórészt teoretikus alapokon nyugvó, általános elméleti ismereteket nyújtanak, holott ők inkább azonnal cselekvésre képes, produktív, gyakorlati eredményekben megnyilvánuló tudást kívánnak meg a munkavállalóktól. A Tanács az átalakítás fő feladataként a társadalmilag elvárt tevékenységre alkalmassá tevő kompetenciák fejlesztését határozta meg. Indokolásában arra hivatkozik, hogy az utóbbi évtizedek technológiai fejlődése következtében a gazdasági tevékenység egyre specifikusabbá, gyakorlatorientáltabbá vált, ezért a hagyományos, elméleti hangsúlyú felsőoktatási képzés többé nem képes a piaci igényeknek megfelelő szakembereket biztosítani a gazdaság számára. A legújabb stratégiai cél, hogy Európa váljon Innovációs Unióvá, ami még inkább egymásra utalja a gazdaság és az oktatás szereplőit. Nincsen kellő párbeszéd, együttműködés a gazdasági szereplők és a hazai oktatási rendszer között, így azt a közvetett célt is kitűztem, hogy a menedzserekre vonatkozó piaci igényeket (elvárásokat) összegyűjtve, azokat a vonatkozó szakirodalom alapján rendszerezve felállítom a vizsgált menedzserek munkaerő-piaci kompetenciaprofiljait és kísérletet teszek egy olyan ajánlás megfogalmazására, amellyel a két szféra közötti kapcsolat javíthatóvá válik. Dolgozatom fókuszában a gazdasági életben meghatározó pozíciót elfoglaló vállalkozók és közgazdász képzettséggel rendelkező, alkalmazott menedzserek állnak. Célom az volt, hogy megismerjem azokat az ún. soroló kritériumokat, „soft” kompetenciákat, amelyeket a munkáltatók elvárnak a menedzseri állásokra pályázóktól. Ezeket az elvárásokat maguk a cégek közvetlenül a munkaerő toborzás és kiválasztás során fogalmazzák meg. Ugyancsak piaci elvárásokat fejeznek ki a cégek elvárásait kielégíteni akaró vezetőkiválasztó
5
(ún. fejvadász) szakemberek is. Munkaerő-piaci elvárásnak tekintettem azokat a kompetenciákat is, amelyek révén a vállalkozók sikeressé, versenyképessé válhattak a piacon. Kutatási kérdéseim az alábbiak voltak: -
Melyek a menedzserekkel (vállalkozói és alkalmazotti körben) szemben támasztott munkaerő-piaci elvárások?
-
A munkaerő-piaci kompetencia-elvárások milyen kompetenciaprofilt alkotnak?
-
A munkaerő-piaci kompetencia-elvárások milyen szerepkompetencia-profilt alkotnak?
-
Hasonló eredményt mutatnak-e a vállalkozói és alkalmazott menedzseri körben végzett vizsgálatok?
-
Változnak-e és ha igen, miben ezek a kompetencia-elvárások az időbeni összehasonlítások során?
-
Nemzetközi összehasonlításban különböznek-e, és ha igen miben a menedzseri kompetenciaprofilok? A fenti kérdések megválaszolása érdekében a következőkben ismertetett módszereket al-
kalmaztam kutatásaim során.
2
KUTATÁSI ÉS VIZSGÁLATI MÓDSZEREK Kutatásomban a menedzserekkel szemben támasztott munkaerő-piaci kompetencia-
elvárások megismerése érdekében több, különböző felmérést végeztem vállalkozók és közgazdász képzettséggel rendelkező alkalmazott menedzserekre vonatkozóan. - Kutatásom vállalkozókra irányuló részében tematikus interjút és kérdőíves (S-CPI) vizsgálatot végeztem, 670 vállalkozóval. - Az alkalmazott menedzserekkel szemben támasztott munkaerő-piaci igények megismerése érdekében elemeztem a Heti Világgazdaság 2000, 2001, 2004 és 2007-es évében megjelent összes, közgazdász képzettséggel betölthető „vezetői” álláshirdetését (1800 db). Továbbá 2004-ben és 2007-ben félig strukturált interjút vettem fel összesen 96 vezetőkiválasztó szakemberrel (ún. fejvadásszal), melynek következményeként 232 direkt vezetői keresés kompetencia-elvárásait ismertem meg. A nemzetközi vizsgálódás céljából a vizsgálatot a The Economist 2007-es évfolyamának menedzseri hirdetéseire is kiterjesztettem. A kutatásban és az eredmények feldolgozásában alapul szolgáló kompetenciamodellek az alábbiak voltak:
6
a) Spencer–Spencer (1993) kompetenciamodellje. Választásom azért esett erre a modellre, mert az előzetesen kialakított kompetencia-szótárakkal dolgozó vállalatoknál ez a leggyakrabban alkalmazott módszer, szakmai körökben ismert és elismert. b) Quinn
és
szerzőtársai
(Quinn–Rorhbaugh,
1983;
Quinn–Faerman–Thompson–
McGrath–Clair, 1996) Versengő Értékek Menedzsment Modellje. A kutatásban való alkalmazását indokolja, hogy egy dinamikus modellről van szó, mely a szervezeti hatékonyság kritériumainak vizsgálatából fejlődött ki, s amelyben az eredmények és elmozdulások több szinten is értelmezhetők. A modell egyik értelmezési dimenziója a menedzseri szerepekre vonatkozik. Az adatok elemzésének módszertana A táblázás, az összesítések és a számítások az Excel és az SPSS programcsomag alkalmazásával történtek. A vállalkozói felmérésben a sikeresség gazdasági mutatóiként két indexet tudtam alkalmazni a statisztikai számítások során: 1. Eszköz-mutató (EM): a vállalkozás (vizsgálat idején) jelenlegi, és a vállalkozás beindításakor (becsült) tárgyi eszköz (fixed assets) HUF-ban kifejezett értékének a hányadosa. 2. Forgalom-mutató (FM): a vállalkozás (vizsgálat idején) jelenlegi és első lezárt évében HUF-ban kimutatott nettó forgalmának (net turnover) hányadosa. A vizsgálat során alkalmazott személyiségvizsgáló módszerrel (S-CPI) szignifikánsnak bizonyult személyiségjegyeket találtam, amelyeket korreláció- és faktorelemzéssel összefüggésbe hoztam a vállalkozói tevékenység jellegével és a sikeresség mértékének (fentebb ismertetett) mutatóival:
7
1. táblázatVállalkozói felmérés: főkomponens-analízis varimax rotációval
A további felmérésekben a különböző évekre és különböző menedzseri szintekre vonatkozó, illetve a különböző forrásokból származó adatok összevonása előtt minden esetben megvizsgáltam, hogy az adatok homogénnek tekinthetők-e, nincs-e szignifikáns különbség a hirdetések és a fejvadászok által különböző időpontokban megfogalmazott kompetencia-elvárások között. A különbségek szignifikanciájának tesztelésére az illeszkedésvizsgálat módszerét (Kerékgyártóné és szerzőtársai, 2003, pp. 337-339.), választottam. A χ2 próba során a szokásos 0,05-ös szignifikanciaszintnek megfelelő kritikus értékkel dolgoztam. Az illeszkedésvizsgálat eredményei alapján természetesen az is megállapítható volt, hogy a vizsgált időpontok között változott-e szignifikáns mértékben a különböző kompetenciák és kritériumok említéseinek megoszlása. Az időbeli változások mélyebb, a Spencer–Spencer és Quinn modellben szereplő kompetenciacsoportokra lebontott elemzése érdekében alkalmaztam egy másik hipotézisellenőrzési módszert is, nevezetesen az arányra vonatkozó kétmintás próbát (Kerékgyártóné és szerzőtársai, 2003, pp. 349-350.). Nullhipotézisnek az egyes kompetenciacsoportok különböző években mért említési arányának egyenlőségét tekintettem. Az alternatív hipotézis a nem egyenlőség volt, ezért kétoldali próbával dolgoztam. Az említési arányok idő8
beli változatlanságára vonatkozó nullhipotézis helytálló voltát a z próbafüggvény segítségével 0,05-ös szignifikancia szinten teszteltem.
3
AZ ÉRTEKEZÉS TÉZISEI
1. tézis: A munkaerőpiac vállalkozókkal és közgazdász képzettségű alkalmazott menedzserekkel szemben támasztott elvárásainak kompetenciaszerkezete hasonló: a preferált kompetenciák a személyes hatékonyság, teljesítmény és cselekvés, befolyásolás és vezetés, a kevésbé elvárt kompetenciák a kognitív illetve a támogatás és mások segítése kompetenciái. (1, 2, 3, 4, 6)1 Első tézisemet az 1. a hipotézis teljesülének következtében fogalmaztam meg. 1. hipotézis: Az alkalmazott módszerekkel megismerhetők a menedzseri kompetenciákra vonatkozó magyarországi munkaerő-piaci elvárások: a feltárt elvárások megfeleltethetők az elismert kompetenciamodelleknek (a módszereimmel nyert eredmények valóban kompetenciák) és így: a./ a különböző módszerekkel kapott kompetenciák szerkezete hasonló, tehát ugyanazt a jelenséget vizsgálták. A hipotézis teljesült: a HVG és fejvadász felmérésekből megismert Spencer–Spencer és Quinn-féle kompetenciák csoportjai (khi-négyzet számítással, az azonos adatfelvételi években) homogén mintának bizonyultak, vagyis a két vizsgálat alapján kirajzolódó profil szignifikánsan nem különbözik egymástól. A vállalkozói felmérésben azonosított kompetenciák megegyeznek az alkalmazott menedzserek eredményeiben gyakoribb kompetenciákkal (személyes hatékonyság, teljesítmény és cselekvés, befolyásolás és vezetés) továbbá megegyeznek a kevésbé elvárt kompetenciák (kognitív, támogatás és mások segítése) tekintetében is.
1
A számok a tézisekhez kapcsolódó saját publikációkra utalnak.
9
2. táblázat A munkaerőpiac vállalkozókkal és közgazdász képzettségű alkalmazott menedzserekkel szemben támasztott elvárásainak kompetenciaszerkezete (Spencer–Spencer nyomán) Eredmények
a
vállalkozói
felmérésben
Eredmények alkalmazott menedzserek esetén
Leggyakrabban elvárt
Személyes hatékonyság
Személyes hatékonyság
kompetenciák
Teljesítmény
Teljesítmény
és cselekvés
és cselekvés
Vezetés
Vezetés
Befolyásolás
Befolyásolás
Ritkábban elvárt
Kognitív
Kognitív
kompetenciák
kompetenciák
kompetenciák
Támogatás és
Támogatás és
mások segítése
mások segítése
2. tézis: A magyarországi közgazdász képzettségű alkalmazott menedzserekre vonatkozó vizsgálatokban a munkaerő-piaci kompetenciaprofilban a leggyakoribb a személyes hatékonyság és a teljesítmény és cselekvés kompetenciái, melyek együttesen az összes elvárás több mint 50%-át teszik ki. Ezt követik a vezetés és a befolyásolás kompetenciáinak igényét kifejező elvárások. A munkaerő-piaci kompetenciaprofilban – előző kompetenciacsoportokhoz képest – kevésbé gyakoriak a kognitív kompetenciák és elenyésző mértékű a támogatás és mások segítése kompetenciák. Az egyesült királyságbeli közgazdász képzettségű alkalmazott menedzserekre vonatkozó vizsgálatban a munkaerő-piaci kompetenciaprofilban a leggyakoribb a vezetés kompetenciái és a kognitív kompetenciák, melyek együttesen az összes elvárás több mint 50%-át teszik ki. Ezt követik a befolyásolás kompetenciáinak igényét kifejező elvárások. A munkaerő-piaci kompetenciaprofilban – előző kompetenciacsoportokhoz képest – kevésbé gyakoriak a teljesítmény és cselekvés és a személyes hatékonyság kompetenciák és elenyésző mértékű a támogatás és mások segítése kompetenciák. (2, 3, 4, 6) Második tézisemet az 1. b és az 5. hipotézis első fele teljesülésének következtében, az eredmények összevonásával állítottam fel. 1. b. hipotézis: megalkotható a közgazdász végzettségű alkalmazott menedzserekre érvényes munkaerő-piaci kompetenciaprofil. A munkaerő-piaci kompetenciaprofil az adott munkakörre vonatkozó munkaerő-piaci kompetencia-elvárások összessége.
10
A hipotézis teljesült, következők szerint: a HVG és a fejvadász felmérésekből megismert Spencer–Spencer és Quinn-féle kompetenciák csoportjai (khi-négyzet számítással, az azonos adatfelvételi években) homogén mintának bizonyultak, vagyis a két vizsgálat alapján kirajzolódó profil szignifikánsan nem különbözik egymástól. A közgazdász végzettségű alkalmazott menedzserek munkaerő-piaci kompetenciaprofilja az elvárások Spencer–Spencer-féle kompetenciamodell szerinti összesítése alapján a következő: (A HVG és fejvadász felmérések azonos évekre vonatkozó eredményei alapján.) 3. táblázat A közgazdász képzettségű alkalmazott menedzserek magyarországi munkaerő-piaci kompetenciaprofilja (Spencer–Spencer nyomán) HVG és Fejvadász 2004-2007 említések száma
HVG és Fejvadász 2004-2007 említések megoszlása
Személyes hatékonyság kompetenciái
1118 db
29,6%
Befolyásolás kompetenciái
630 db
16,7%
Teljesítmény és cselekvés kompetenciái
809 db
21,4%
Kognitív kompetenciák
455 db
12,0%
Vezetés kompetenciái Támogatás és mások segítése Kompetenciái
670 db
17,7%
95 db
2,5%
Összesen
3777 db
100,0%
Kompetenciacsoport (Spencer nyomán)
Személyes hatékonyság kompetenciái 40% 30%
Támogatás és mások segítése kompetenciái
20%
Befolyásolás kompetenciái
10% 0%
Teljesítmény és cselekvés kompetenciái
Vezetés kompetenciái
Kognitív kompetenciák 1. ábra A közgazdász képzettségű alkalmazott menedzserek magyarországi munkaerő-piaci kompetenciaprofilja (Spencer–Spencer nyomán)
A menedzserek – hazai – munkaerő-piaci kompetenciaprofiljában a munkaerőpiac gazdasági termelékenység, siker iránti leggyakoribb elvárása tükröződik, melyet a személyes hatékonyság és a teljesítmény és cselekvés kompetenciái iránti elvárásban juttatnak kifejezésre. A 11
hazai munkaerőpiac igénye szerinti menedzser sikeressége egyéniségének, személyes képességeinek és adottságainak, (mint pl. intelligencia, megbízhatóság, önállóság) működtetésében rejlik. 5. hipotézis: A The Economist hirdetésekben feltárt kompetencia-elvárások a hosszú távú stratégiai célokat megvalósító menedzseri tevékenységhez kapcsolódnak jobban: várakozásaink szerint a Spencer–Spencer-féle kompetenciamodellben a „vezetés” kompetenciái lesznek a leggyakoribbak, illetve a Quinn és szerzőtársai kompetenciamodell szerinti értelmezésben, a racionális cél modell két szerepe közül az „igazgató” kompetenciák lesznek túlsúlyban a „megvalósító”-val szemben. A hipotézis teljesült, a kompetenciaprofil (Spencer–Spencer nyomán) az alábbi: 4. táblázat A közgazdász képzettségű alkalmazott menedzserek egyesült királyságbeli munkaerő-piaci kompetenciaprofilja (Spencer–Spencer nyomán)
Kompetenciacsoport (Spencer nyomán) Vezetés kompetenciái Kognitív Befolyásolás Teljesítmény és cselekvés Személyes hatékonyság Támogatás és mások segítése Összesen
The Economist 2007 említések száma, Megoszlása 127 db (33,3%) 92 db (23,7%) 85 db (22%) 36 db (9,3%) 32 db (8,3%) 13 db (3,4%) (100%)
Személyes hatékonyság kompetenciái 40% 30%
Támogatás és mások segítése kompetenciái
Befolyásolás kompetenciái
20% 10% 0%
Teljesítmény és cselekvés kompetenciái
Vezetés kompetenciái
Kognitív kompetenciák 2. ábra A közgazdász képzettségű alkalmazott menedzserek egyesült királyságbeli munkaerő-piaci kompetenciaprofilja (Spencer–Spencer nyomán)
12
A The Economist hirdetéseinek feldolgozása során a Spencer–Spencer-féle értelmezésben a vezetés kompetenciái bizonyultak a leggyakoribb munkáltatói elvárásnak. Szintén gyakori a kognitív kompetenciák és a befolyásolás kompetenciái iránti munkáltatói elvárások. 3. tézis: A magyarországi közgazdász képzettségű alkalmazott menedzserekre vonatkozó vizsgálatokban a munkaerő-piaci szerepkompetencia-profilban a leggyakoribb elvárás a mentor és a megvalósító, de az igazgató és újító szerep iránti elvárás is gyakori. Kevésbé gyakori a bróker és facilitátor szerep, a koordináló és ellenőrző szerepek iránti munkaerő-piaci elvárás pedig csekély mértékű. Az egyesült királyságbeli közgazdász képzettségű alkalmazott menedzserekre vonatkozó vizsgálatban a munkaerő-piaci szerepkompetencia-profilban a leggyakoribb elvárás a mentor, igazgató és a koordináló szerep iránti elvárás. Kevésbé gyakori a facilitátor és az újító szerep, az ellenőrző, bróker és megvalósító szerep iránti munkaerő-piaci elvárás pedig csekély mértékű. (2, 3, 4, 6) Harmadik tézisemet az 1. c és az 5. hipotézis teljesülésének következtében, az eredmények összevonásával állítottam fel. A munkaerő-piaci szerepkompetencia-profil az adott munkakörre vonatkozó munkaerőpiaci szerepkompetencia-elvárások összessége. 1. c. hipotézis: megalkotható a közgazdász végzettségű alkalmazott menedzserekre érvényes munkaerő-piaci szerepkompetencia-profil. A hipotézis teljesült: a közgazdász képzettségű alkalmazott menedzserek munkaerő-piaci szerepkompetencia-profilja az elvárások a Quinn-féle kompetenciamodell alapján történő összesítése a következő: (A HVG és fejvadász felmérések azonos évekre vonatkozó eredményei alapján.)
13
5. táblázat A közgazdász képzettségű alkalmazott menedzserek magyarországi munkaerő-piaci szerepkompetencia-profilja (Quinn nyomán) Kompetenciacsoport (Quinn nyomán)
HVG és Fejvadász 2004- HVG és Fejvadász 20042007 említések száma 2007 említések megoszlása
Újító
462
14,7%
Bróker
344
11,0%
Megvalósító
537
17,1%
Igazgató
464
14,8%
Koordináló
210
6,7%
Ellenőrző
86
2,7%
Facilitátor
329
10,5%
Mentor
704
22,4%
Összesen
3136
100,0%
Újító 30%
Mentor
20%
Bróker
10%
Facilitátor
0%
Ellenőrző
Megvalósító
Igazgató Koordináló
3. ábra A közgazdász képzettségű alkalmazott menedzserek magyarországi munkaerő-piaci szerepkompetencia-profilja (Quinn nyomán)
A menedzserek – hazai – munkaerő-piaci szerepkompetencia-profiljában a munkaerőpiac azon elvárása tükröződik, hogy a menedzser a szervezeti teljesítmény maximalizására törekedjen a munkatársakkal való közvetlen foglalkozás, fejlesztés révén; támogassa a változásokat és segítse elő a szervezet alkalmazkodását, elsősorban rugalmassága és kreativitása által. 5. hipotézis: A The Economist hirdetésekben feltárt kompetencia-elvárások a hosszú távú stratégiai célokat megvalósító menedzseri tevékenységhez kapcsolódnak jobban: várakozásaink szerint a Spencer–Spencer-féle kompetenciamodellben a „vezetés” kompetenciái lesznek a leggyakoribbak, illetve a Quinn és szerzőtársai kompetenciamodell szerinti értel14
mezésben, a racionális cél modell két szerepe közül az „igazgató” kompetenciák lesznek túlsúlyban a „megvalósító”-val szemben. A hipotézis teljesült, mint azt alábbi táblázat mutatja: 6. táblázat A közgazdász képzettségű alkalmazott menedzserek egyesült királyságbeli munkaerő-piaci szerepkompetencia-profilja (Quinn nyomán) The Economist 2007 említések száma, megoszlása 91 db (25,8%) 6 db (1,7%) 33 db (9,3%) 90 db (25,5%) 101 db (28,6%) 6 db (1,7%) 6 db (1,7%) 20 db (5,7%) 353 db (100,0%)
Kompetenciacsoport (Quinn nyomán) Igazgató Ellenőrző Facilitátor Koordináló Mentor Bróker Megvalósító Újító Összesen
Újító 30%
Mentor
20%
Bróker
10%
Facilitátor
0%
Ellenőrző
Megvalósító
Igazgató Koordináló
4. ábra A közgazdász képzettségű alkalmazott menedzserek egyesült királyságbeli munkaerő-piaci szerepkompetencia-profilja (Quinn nyomán)
A kapott eredmények igazolták, hogy az elvárt kompetenciák az igazgató szerephez társulnak, sokkal inkább, mint a megvalósítóhoz. A menedzserek egyesült királyságbeli munkaerő-piaci szerepkompetencia-profiljában a munkaerőpiac azon elvárása tükröződik, hogy a menedzser a szervezeti teljesítmény maximalizására törekedjen a munkatársak mentorálása révén; segítse elő a szervezet összehangolt működését, elsősorban a célok kijelölése által.
15
4. tézis: A közgazdász képzettséggel rendelkező alkalmazott menedzserekkel szemben támasztott munkaerő-piaci kompetencia-elvárások „minőség” kategóriája (Quinnféle értelmezés alapján) az intelligencia, vezetői rátermettség/kimagasló kvalitás és a kompetenciák személyiségbe integrált, szituációkban megnyilvánuló, – nehezen fejleszthető – konstruktív elemei: ambiciózusság, becsületesség, fegyelmezettség, megbízhatóság, motiváltság, önállóság és önbizalom. (3, 4) Negyedik tézisem az 1./d hipotézis ellenőrzésének eredménye alapján: 1. d. hipotézis: értelmezhető lesz a Quinn-féle „menedzseri minőség” munkaerő-piaci tartalma. A hipotézis teljesült: az adatok Quinn-féle feldolgozása során azonosítottam a minőség körébe tartozó kompetenciákat: ambiciózusság, becsületesség, fegyelmezettség, intelligencia, megbízhatóság, motiváltság, önállóság, önbizalom. vezetői rátermettség/kimagasló vezetői kvalitás. 5. tézis: A vállalkozók sikeressége a tevékenységük jellege szerinti kompetenciákkal szoros kapcsolatban van. A gyártási-termelési tevékenységet folytató vállalkozók esetén a gazdasági sikermutatójuk faktorába tartozó személyiségmutatóknak megfelelő Spencer–Spencer-féle kompetencia-szerkezete (a négy személyiség-összetevő faktorértékei szerinti rangsorban) a következő: vezetői kompetenciák, teljesítmény és cselekvés, személyes hatékonyság, befolyásolás. A kiskereskedelmi-szolgáltató tevékenységet folytató vállalkozók esetén a gazdasági sikermutatójuk faktorába tartozó személyiségmutatóknak megfelelő Spencer–Spencerféle kompetencia-szerkezetében a személyes hatékonyság kompetenciái vannak. (1, 7, 8) Ötödik tézisemet a 2. hipotézis eredménye alapján állítottam fel: 2. hipotézis: A sikeres vállalkozói tevékenység jellegével összefüggő, tehát kompetenciaként értelmezhető személyiségfaktorok azonosíthatók. A hipotézis teljesült, mert a kétféle tevékenységet folytató vállalkozók személyiségkompetencia szerkezete eltérő, alábbiak szerint: -
A főként gyártási-termelési tevékenységet folytató A-típusú sikeres vállalkozók
Spencer–Spencer-féle kompetenciái (a kompetenciát alkotó 4 személyiség-összetevő faktorértékei szerinti rangsorban): 16
Vezetői tevékenység (dominancia 0,639) Teljesítmény-cselekvés (érvényesülés 0,606) Személyes hatékonyság (self-prezentáció, jó fellépés 0,522) Befolyásolás (kedvező benyomáskeltésre törekszik 0,515) -
A főként kiskereskedelmi-szolgáltató tevékenységet folytató B-típusú sikeres
vállalkozók Spencer–Spencer-féle kompetenciaszerkezete (a 3 személyiség-összetevő faktorértékei szerinti rangsorban): Személyes hatékonyság (közösségi attitűd 0,526) Személyes hatékonyság (önértékelés 0,522) Személyes hatékonyság (szociabilitás 0,484) 6. tézis: A munkaerő-piaci kompetenciaprofilok az aktuális munkaerő-piaci elvárásokat tükrözik, melyek változnak. A közgazdász képzettségű alkalmazott menedzserek esetén a vizsgált időszakban gyakoribbá vált a Spencer–Spencer-féle értelmezésben tárgyalt vezetés és támogatás és mások segítése kompetenciái iránti munkaerő-piaci igény; a szerepkompetencia-elvárások tekintetében a – Quinn-féle értelmezés alapján – az emberi kapcsolatok modellben – gyakoribbá vált a facilitátor és kevésbé gyakori a mentor szerep iránti igény. A szerepkompetencia-elvárások között gyakoribbá vált még az ellenőrző szerep kompetenciái iránti igény. (2, 3, 4) Hatodik tézisemet 3. hipotézisem kibővítése és részbeni módosítása után fogalmaztam meg: 3. hipotézis: A munkaerő-piaci kompetenciaprofilok az aktuális munkaerő-piaci elvárásokat tükrözik, ezért a hirdetések első (2000) és utolsó (2007), illetve a fejvadászok két különböző évi (2004, 2007) vizsgálatából megállapított kompetenciaprofilok különbségeket mutatnak. Várakozásaim szerint a humán erőforrás orientáció szemlélet erősödése kimutatható a Spenceri „támogatás és mások segítése” kompetenciák illetve a Quinn-féle értelmezésben a „mentori” és „facilitátori” szerep kompetenciái iránti elvárások gyakoriságának növekedésével. A hipotézis részben teljesült, alábbi táblázat szerint:
17
7. táblázat A munkaerő-piaci kompetenciaprofilok változását mutató említési számok és megoszlások
Kompetenciacsoportok Támogatás és mások segítése Mentor Facilitátor
HVG 2000 említések száma, megoszlása 10 db (0,9%)
2007 említések száma, megoszlása 24 db (3,1%)
FEJVADÁSZ 2004 említések száma, megoszlása 14 db (2,1%)
2007 említések száma, megoszlása 31 db (3,2%)
254 db (33,2%) 59 db (5,5%)
148 db (23,8%) 76 db (12,2%)
127 db (21,8%) 50 db (8,6%)
153 db (18,9%) 105 db (13,0%)
8. táblázat A munkaerő-piaci kompetenciaprofilok változását mutató arányra vonatkozó kétmintás „z” próbák eredményei Spencer-féle kompetenciacsoportok 2000-es és a 2007-es arány öszszehasonlítása (HVG) Támogatás
Kritikus érték (szignifikancia 0,05)
Quinn-féle kompetenciacsoportok 2000-es és 2007-es arány összehasonlítása (HVG) Facilitátor Mentor
Kritikus érték (szignifikancia szint: 0,05)
Spencer-féle kompetenciacsoportok 2004-es és a 2007-es arány öszszehasonlítása (fejvadász) Támogatás
Kritikus érték (szignifikancia 0,05)
Quinn-féle kompetenciacsoportok 2004-es és 2007-es arány összehasonlítása (fejvadász) Facilitátor Mentor
Kritikus érték (szignifikancia szint: 0,05)
szint:
+1,96
Próbafüggvény (z) értéke
- 3,49
+1,96
Próbafüggvény (z) értéke - 4,34 + 2,18
szint:
+1,96
+1,96
Próbafüggvény (z) értéke
- 1,44 Próbafüggvény (z) értéke
- 2,65 + 1,33
A HVG hirdetésekben a Spenceri „támogatás és mások segítése” kompetenciái esetén a 2000 és 2007-es adatok szignifikáns különbséget mutattak (z próba) és a fejvadász interjúk eredménye is mutatott növekedést. (z próba) A Quinn-féle szerepkompetenciákat illetően: a facilitátor szerep kompetenciái iránti igény szignifikáns különbséget mutatott a kutatás kezdeti és záró éveinek összehasonlítása, mind a HVG hirdetések (khi négyzet próba), mind a fejvadász interjúk elemzése alapján (z próba). A fejvadászok interjúinak elemzése során azt is kimutattam, hogy a magyar illetve magyar többségi tulajdonú vállalatokban várják el inkább e szerepet. A facilitátor szerep iránti elvárások gyakoriságának növekedése azt jelenti, hogy a csoport-kohéziót építő, személyközi konfliktusokat kezelő szerep iránti munkaerő-piaci elvárás gyakoribb.
18
Várakozásaimmal ellentétben a HVG hirdetésekből és a fejvadász interjúkból kirajzolódó Quinn-féle mentori szerep kompetenciái iránti igény a gyakoriságot tekintve csökkent: a HVG-s felmérés esetén ahol 2000-es és 2007-es adatokat hasonlíthattam össze a csökkenés szignifikáns volt: a fejvadász felméréseknél pedig a gyakorisága csökkenést mutatott. A 2000-es és 2007-es HVG-s adatok összehasonlítása során még két olyan esetben mutattak az adatok szignifikáns eltérést (z próba), melyek előzetes feltevéseimben nem szerepeltek. A Spencer–Spencer-féle feldolgozás során a vezetés kompetenciái iránt 2007-ben kimutathatóan gyakoribb igény mutatkozott, mint 2000-ben (a próbafüggvény értéke -2,04). A Quinnféle feldolgozás során pedig az ellenőrző szerep esetén mutattam ki szignifikáns különbséget. (próbafüggvény értéke: -3,51). 7. tézis: A közgazdász képzettséggel rendelkező menedzserekkel szemben támasztott munkaerő-piaci kompetencia-elvárások a gyakorlati munka irányításához kapcsolódnak jobban: a Spencer–Spencer-féle kompetenciamodellben a személyes hatékonyság, a teljesítmény és cselekvés illetve a Quinn és szerzőtársai szerinti értelmezésben pedig inkább a megvalósító s nem az igazgató szerephez társulnak. (2, 3, 4) Hetedik tézisemet a 4. hipotézis teljesülésének következtében fogalmaztam meg: 4. hipotézis: A hirdetésekben és a fejvadász interjúkban feltárt kompetenciák a gyakorlati munka irányításához kapcsolódnak jobban: várakozásaim szerint a Spencer–Spencerféle kompetenciamodellben a „teljesítmény és cselekvés” illetve „személyes hatékonyság”, a Quinn és szerzőtársai kompetenciamodell szerinti értelmezésben pedig inkább a „megvalósító” s nem az „igazgató” szerephez társulnak. A hipotézis teljesült, alábbi táblázatok szerint:
19
9. táblázat A gyakorlati munka irányításához kapcsolódó kompetenciák gyakoribb előfordulását bizonyító Spencer–Spencer-féle kompetenciaprofilok
Kompetenciatípus (Spencer nyomán) Személyes hatékonyság kompetenciái Teljesítmény és cselekvés kompetenciái Vezetés kompetenciái Befolyásolás kompetenciái Kognitív kompetenciák Támogatás és mások segítése kompetenciái Összesen
HVG 2000-2004 említések száma, megoszlása
2007 említések száma, megoszlása
FEJVADÁSZ 2004 említések száma, megoszlása
2007 említések száma, megoszlása
734 db (30,1%)
247 db (32,3%)
188 db (27,1%)
290 db (29,7%)
508 db (20,8 339 db (13,9%)
152 db (19,9%) 128 db (16,8%)
161 db (23,2%) 131 db (18,9%)
231 db (23,7%) 196 db (20,1%)
480 db (19,7 345 db (14,1
135 db (17,7%) 78 db (10,2%)
115 db (16,6%) 84 db (12,1%)
132 db (13,5%) 95 db (9,7%)
36 db (1,5%) 2442 db (100%)
24 db (3,1%) 764 db (100%)
14 db (2,1%) 693 db (100 %)
31 db (3,2%) 975 db (100%)
10. táblázat A megvalósító és az igazgató szerep kompetenciáinak száma és megoszlása
Kompetenciacsoport Quinn nyomán Megvalósító Igazgató
HVG 2000-2004 említések száma, megoszlása 328 db (16,6%) 256 db (13,0%)
2007 említések száma, megoszlása 89 db (14,3%) 72 db (11,6%)
FEJVADÁSZ 2000-2004 említések száma, megoszlása 112 db (19,2%) 103 db (17,7%)
2007 említések száma, megoszlása 166 db (20,5%) 133 db (16,4%)
A HVG hirdetésekben és a fejvadász interjúkban a Spenceri modell szerinti feldolgozás során minden évben a „teljesítmény és cselekvés” illetve „személyes hatékonyság”, volt leggyakoribb. Az eredmények Quinn-féle értelmezése során, mind a HVG hirdetéselemzés során, mind a fejvadász interjúk feldolgozásánál az elvárt kompetenciák gyakrabban kapcsolódtak a megvalósító, mint az igazgató szerephez. A fejvadász interjúk feldolgozásának eredményeképpen azt is kimondhatjuk, hogy a teljesítményorientációhoz (megvalósító) kapcsolódó kompetenciákat a nagyvállalatokban és a külföldi tulajdonú/többségi külföldi tulajdonú vállalatokban jobban elvárják, mint a kisebbekben illetve a magyar/magyar többségi tulajdonúakban. Az igazgató szerep esetén a vállalatméret szerinti elemzés során megállapítottuk, hogy inkább a kis- és középvállalatoknál kell ezekkel a kompetenciákkal rendelkezniük a menedzsereknek, mint a nagyvállalatoknál. Az eredmények tendenciaszerűen, minden évben, minden felmérésben ugyanezt az „elsőbbséget” mutatták.
20
4
A KUTATÁS EREDMÉNYEINEK HASZNOSÍTÁSI LEHETŐSÉGEI Eredményeim hasznosításának lehetőségét mind a tudományos kutatás, mind a gyakorlat
számára megfogalmazom. A tudományos kutatások számára azért hasznosak eredményeim, mert támpontot vagy akár kiindulópontot jelenthetnek a munkaerő-piaci jelenségek más és/vagy korábbiaktól eltérő, esetleg új szempontú értelmezéséhez, az elmélet és a gyakorlat integrált tárgyalásához. A gyakorlatban eredményeimet minden olyan vállalat, szakmai szövetség, oktatási intézmény és civil szervezet hasznosítani tudja, amelyik foglalkozik vezető-kiválasztással, menedzseri kompetenciafejlesztéssel és célcsoportjai a vállalkozók illetve a közgazdász képzettségű menedzserek. Témámból adódóan munkám elsősorban a humán erőforrás menedzserek és vezetőkereséssel-kiválasztással foglalkozó szakemberek számára bír nagyobb jelentőséggel, akik mindennapi munkájuk során találkoznak a vizsgált kérdéskörrel, vagyis keresnek és választanak ki menedzsereket nem csupán hazai, hanem nemzetközi munkavégzésre is; akiknek feladata a menedzserképzési–kompetenciafejlesztési programok fejlesztése és értékelése.
5
TOVÁBBI KUTATÁSI FELADATOK A téma további kutatásának több lehetséges, számomra vonzó iránya van, melyeket kü-
lönböző dimenziókban fogalmaztam meg: Idő-dimenzió: A kutatást lehet folytatni a munkaerő-piaci elvárások időbeni változásának témakörében, különösen arra való tekintettel, hogy a gazdasági válság utáni időszak vélhetően más magatartásra kényszerítette a vállalatokat s ennek következtében némiképp más elvárások fogalmazódnak meg a menedzserek iránt. Specifikus dimenziók: a) A kutatás eredményeképpen feltárt kompetenciák mérése a kiválasztás során, különös tekintettel a nehezen mérhető/fejleszthető kompetenciákra. b) Az általam vizsgált képzettségtől eltérő menedzserekre vonatkozó kutatás: feltételezem, hogy például szociális intézmények menedzsereivel szemben megfogalmazott munkaerő-piaci elvárások mutatnának – kisebb – eltéréseket. c) A kutatásaimban feltárt kompetenciák fejlesztésének lehetőségei a vállalatokban, oktatási intézményekben, szakmai és civil szervezetekben.
21
Nemzetközi-dimenzió: Igen érdekes vizsgálat lenne a kutatást földrajzilag kiterjeszteni közép-kelet-európai környezetre és megtudni, hogy a nálunk, hazai környezetben tapasztaltak csak ránk jellemző jelenségnek számítanak-e, vagy régió-jellegűek-e. A fenti kutatási feladatok közül azt tűztem ki magamnak célul elsőként, hogy a kutatást az idő dimenzió mentén folytatom, és a kompetenciaprofilok változását fogom vizsgálni, abból a célból, hogy információkat nyerjek a munkaerő-piaci igények további változásáról.
22
6
6.1
PUBLIKÁCIÓK, HIVATKOZÁSOK
Tézisekhez kapcsolódó saját publikációk
1. Karcsics, É. – Szakács, F., (2010): Personality factors of entreprenurial competitiveness. SOCIETY AND ECONOMY, 32 (2), pp. 277-295. 2. Karcsics, É., (M. A.): Vezetőkkel szemben támasztott munkaerő-piaci kompetencia-elvárások a Heti Világgazdaság és a The Economist álláshirdetéseinek elemzése alapján. VEZETÉSTUDOMÁNY, megjelenés alatt: (2011) 3. Karcsics, É., (M. A.): Közgazdász képzettségű felsővezetőkkel szemben támasztott kompetencia-elvárások fejvadászok körében végzett felmérések alapján. MARKETING ÉS MENEDZSMENT, megjelenés alatt: (2011) 4. Karcsics, É., (M. A.): Vezetőkkel szemben támasztott munkaerő-piaci elvárások. MARKETING ÉS MENEDZSMENT, megjelenés alatt: (2011) 5. Karcsics, É., (2007): A versenyképes munkavállaló kompetenciái az Európai Unióban és Magyarországon. EURÓPAI TÜKÖR, 12 (3), pp. 128-140. 6. Karcsics, É., (2003): A versenyképes közgazdász: a Heti Világgazdaság közgazdászvégzettségűeket megcélzó 2000-2001. évi álláshirdetéseinek elemzése. Csáki Gy., (szerk.) Általános Vállalkozási Főiskola. Tudományos Közlemények. 8., pp. 7-26. 7. Szakács, F. – Radnóti, I. – Bánfalvi, M. – Skultéty, V. – Karcsics, É., (2008): Vállalkozói siker és kockázat iránti attitűd. In: G Márkus Gy., (szerk.): Kis-és középvállalatok, mint a gazdaságélénkítés tényezői. Budapest, 2008. 04. Általános Vállalkozási Főiskola. Konferenciakötet. Budapest. 8. Szakács, F. – Bánfalvi, M. – Karcsics, É. – Nagy, I., (2000): Milyen a sikeres vállalkozó és milyen vagyok én? In: Csáki Gy. (szerk.): Verseny Európa küszöbén. Budapest, 2000. 11. 20. Általános Vállalkozási Főiskola, Budapest, pp. 107-112.
23
6.2
További lektorált folyóiratcikk
Karcsics, É., (2009): Competencies that assist young people prove fit for military service in the light of a survey conducted in the competitive sector. ACADEMIC AND APPLIED RESEARCH IN MILITARY SCIENCE, 8 (3), pp. 731-740. 6.3
Lektorált konferencia előadások
Karcsics, É., (2007): Szervezeti struktúrák és karrierlehetőségek összefüggései. In: G Márkus Gy., (szerk.): A XXI. századi vállalat - tudásalapú gazdaság, innováció. Budapest, 2007. 04. Általános Vállalkozási Főiskola, Budapest, pp. 115-120. Karcsics É., (2007): A karrier fogalma a humán kapcsolatok, humán erőforrások és a humán befektetések koncepcióban. In: Szentes B., (szerk.): Európai integráció- elvek és döntések. Veszprém, 2007. 06. 07. Pannon Egyetemi Kiadó, Veszprém, pp. 275-281. Karcsics, É., (2007): A versenyképes munkavállaló kompetenciái az Európai Unióban és Magyarországon. In: G Márkus Gy., (szerk.): Az integráció társadalmi-gazdasági hatásai. Budapest, 2004. 11. 26. Általános Vállalkozási Főiskola, Budapest, pp. 57-64. 6.4
Nem lektorált konferencia előadások
Karcsics, É., (2005): Актуалные проблемы и задачи Восточной Европы и России по кадроваму менеждменту (A humán erőforrás menedzsment aktuális kérdései Európában és Oroszországban). Personal Moscow 2005. 05. 18-19. Exhibiton for HRM Training and Development. Karcsics, É., (2001): Menedzseri feladatok módosulása, elvárt képességek és készségek a szociális szférában. Tények és jövőkép az ezredforduló szociális ellátásában. Konferenciakiadvány, Szociális Menedzserek Egyesülete, Salgótarján. 6.5
További saját publikációk
Fortuna, Z. – Karcsics, É. – Kőrösligeti, Zs. – Szemerszki, M. – Villányi, Zs., (2011): Az Általános Vállalkozási Főiskola diplomás pályakövetési rendszerében elvégzett felmérés a 2007-ben és 2009-ben végzett hallgatói körében. Általános Vállalkozási Főiskola, Budapest. Fortuna, Z. – Karcsics, É. – Kőrösligeti, Zs. – Szemerszki, M. – Villányi, Zs., (2011): Az Általános Vállalkozási Főiskola hallgatóit 2010 őszén szakmai gyakorlatra fogadó munkaadók körében, a Diplomás Pályakövetési Rendszer keretében végzett vizsgálat. Általános Vállalkozási Főiskola, Budapest. Fortuna, Z. – Karcsics, É. – Kőrösligeti, Zs. – Szemerszki, M. – Villányi, Zs., (2011): Az Általános Vállalkozási Főiskola diplomás pályakövetési rendszerében végzett telefonos felmérése a 2007-ben, 2008-ban és 2009-ben végzett hallgatói körében. Általános Vállalkozási Főiskola, Budapest. 24
Fortuna, Z. – Karcsics, É. – Kőrösligeti, Zs. – Szemerszki, M. – Villányi, Zs., (2010): Az Általános Vállalkozási Főiskola Diplomás Pályakövetési Rendszerében elvégzett felmérés a 2010 tavaszán aktív hallgatók körében. Általános Vállalkozási Főiskola, Budapest. Karcsics, É., (2007): Competences for career starter’s ’to perform well’, Általános Vállalkozási Főiskola, Budapest, Tudományos Közlemények. 18. Fortuna, Z. – Karcsics, É. – Kőrösligeti, Zs., (2007): Az Általános Vállalkozási Főiskola 2000-2006-ban végzett hallgatóinak pályakövetési vizsgálata. Általános Vállalkozási Főiskola, Budapest. Karcsics, É., (2006): Karrierirodák a felsőoktatásban, az intézményi és hallgatói versenyképesség növelése érdekében. HUMÁNPOLITIKAI SZEMLE 17 (11), pp. 56-61. Karcsics, É., (2006): A karrier fogalma, tényezői és vonzereje egy 2001-2006 közötti hallgatói felmérés tükrében. HUMÁNPOLITIKAI SZEMLE 17 (12), pp. 28-36.
25
6.6
Hivatkozások
Aragon, S. R. – Johnson, S. D., (2002): Emerging roles and competencies for training in elearning environments. Advances on Developing Human Resources, 4 (4), pp. 424-439. Armstrong, M., (1994): Improving Organizational Effectiveness. Kogan Page, London. Athey, T. R. – Orth, M. S., (1999): Emerging competency methods for the future. Human resource Management, 38 (3), pp. 215-226. Barta, Á., (2004): A vezetők helyzetének és vezetői kompetenciáinak többtényezős analízise mezőgazdasági részvénytársaságokban. Doktori értekezés. Debrecen. Berde, É. – Czenky, K. – Györgyi, Z. – Híves, T. – Morvay, E. – Szerepi, A., (2006): Diplomával a munkaerő-piacon. Felsőoktatási Kutatóintézet, Budapest. Brewster, C. – Mayrhofer, W. – Morley, M., (2004): Human resource management in Europe. Elsevier/Butterworth-Heinemann. Caulkin, S., (2001): Feature HR and the bottom line. The times is now. People Management, 30. Aug., p. 32. Chikán, A., (1997): Bevezetés a vállalatgazdaságtanba. Aula Kiadó, Budapest. Dubois, D. A. – Rothwell, W. J., (2004): Competency-Based Human Resource Management. Palo-Alto, CA: Davies-Black. Farkas, F. – Karoliny, M. – László, Gy. – Poór, J., (2008): Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv. Complex Kiadó Jogi és Üzleti Tartalomszolgáltató Kft., Budapest. Fekete, I., (2007): Kihívások és lehetőségek a humánerőforrás folyamatok hazai fejlődésében. ME Gazdaságtudományi Kar VI. Nemzetközi Konferencia Kiadványa, Miskolc, pp. 187-193. Gyökér, I., (1999): Humánerőforrás- menedzsment. Műszaki Könyvkiadó, Budapest. Harvey, M. G. – Speier, C. – Novicevic, M. M., (2000): An innovative global management staffing system: a competency-based perspective. Human resource Management, 39 (4), pp. 381-394. Kerékgyártó, Gyné. – Mundruczó, Gy. – Sugár, A., (2003): Statisztikai módszerek és alkalmazásuk a gazdasági, üzleti elemzésekben. Aula Kiadó, Budapest. Kiss Pál, I., (1994): Humán erőforrás menedzsment I-II. Emberi Erőforrások Fejlesztés Alapítvány, Gödöllő. Komor, L., (szerk.) (2001): Az Európai gyakorlathoz illeszkedő munkaerő-piaci készségigény felmérés a magyar oktatás és képzés fejlesztése szolgálatában. Gödöllői Agrártudományi Egyetem Vezetéstudományi Tanszék, Gödöllő.
26
Kővári, Gy., (2003): Stratégiai szemléletű emberi erőforrás menedzsment. Corvinus Egyetem, Budapest. Lado, A. – Wilson, M., (1994): Human resources systems and sustained competitiveadvantage: A competency-based perspective. Academy of Management Review. 19 (4), pp. 699-727. Pató G-né Szűcs B. (2006): Kompetenciák, feladatok logisztikai rendszerekben. Doktori (PhD) értekezés. Pannon Egyetem, Szervezési és Vezetési Tanszék, Gazdálkodás-és Szervezéstudományok Doktori Iskola, Veszprém. Pfeffer, J., (1995): Producing sustainable competetive advantage through the effective management of people. Academy of Management Executive. 9., pp. 55-69. Polónyi, I., (2006): A felsőoktatás minősége és a gazdasági szféra elvárásai: Egy empirikus vizsgálat. In: Polónyi, I., (szerk.): A felsőoktatás minősége. Felsőoktatási Kutatóintézet, Budapest, pp. 55–104. Quinn, R. E. – Faerman, S. R. – Thompson, M. P. – McGrath, M. R. – Clair, L. S., (1996): Becoming a Master Manager. A Competitive Framework. John Wiley & Sons, New York. Quinn, R. E. – Rohrbaugh, J., (1983): A spatial model of effectiveness criteria: towards a competing values approach to organizational analysis. Management Science. 29 (3), pp. 363377. Scholz, C. – Böhm, H., (2008): Human Resource management in Europe. Routladge, Abingdon, Oxon. Selmeczy, I. – Tóth, I. J., (2006): Az üzleti szféra felsőfokú végzettségű pályakezdők iránti kereslete, ennek várható alakulása és a pályakezdők tudásával való elégedettség 2005-ben. Magyar Kereskedelmi és Iparkamara, Gazdaság-és Vállalkozáselemző Intézet. Budapest. Selmeczy, I. – Tóth, I. J., (2007): Az üzleti szektor diplomás pályakezdők iránti kereslete 2007-ben. Magyar Kereskedelmi és Iparkamara, Gazdaság-és Vállalkozáselemző Intézet. Budapest. Siklós, B., (2006): A munkáltatói oldal igényeit is figyelembe vevő felsőoktatási minőségbiztosítási rendszerek. In: Polónyi, I., (szerk.): A felsőoktatás minősége. Felsőoktatási Kutatóintézet, Budapest, pp. 39–54. Spencer, L. M. – Spencer, S. M., (1993): Competence at work: Models for superior performance. John Wiley & Sons, New York. Ulrich, D. – Lake, D., (1991): Organizational Capability. Creating competitive advantage. Academy of Management Executive. 5., pp. 77-92. Wright, P. – Dunford, B. – Snell, S., (2001): Human resources and the resource based view of the firm. Journal of Management. 27 (6), p. 703. Zoltayné P. Z., (1997): A magyar menedzserek versenyképessége. Vezetéstudomány 1997/10., pp. 3-15.
27
