2.2 Vorming, Training en Opleiding als een onderdeel van het paritair overleg

Onze maatschappij staat ondertussen ook niet stil. De jongste generatie werknemers kenmerkt zich als self-made werknemers. Ze willen zelf bepalen welke arbeid ze verrichten en hoe, ze vinden de technologische ontwikkelingen een uitdaging, ze wensen meer inspraak in het productieproces enz... Ze zijn trouwens afgestudeerd in een periode van economische heropleving. De werknemers willen zelf een aantal individuele keuzes kunnen maken. Deze werknemers zien een job niet alleen als een bron van inkomen, maar ook als mogelijkheid om bij te scholen en aldus aantrekkelijker te worden voor werkgevers.

2.2 Vorming, Training en Opleiding als een onderdeel van het paritair overleg. Al deze veranderingen in de samenleving en het bedrijf zetten werknemers ertoe aan om voortdurend te blijven leren om nieuwe kennis en vaardigheden te verwerven en hun competenties uit te breiden. Jobs veranderen voortdurend van inhoud. Van werknemers worden steeds meer vaardigheden, kennis en aangepaste attitudes verwacht om hun job te kunnen uitvoeren. Ze moeten dan ook niet alleen ‘leren’ wat ze nodig hebben voor een (nieuwe) job. Ze moeten leren om constant te blijven leren en steeds bij te blijven bij de veranderingen in de samenleving en hun werkomgeving.

KLARE KIJK OP COMPETENTIEMANAGEMENT

2.1.6 Individualisering.

Voor werknemers is het vooral belangrijk om regelmatig nieuwe kennis en vaardigheden aan te leren om hun eigen positie op de arbeidsmarkt veilig te stellen. Werknemers die zich voorbereiden op veranderingen in hun werksituatie (nieuwe productietechnieken, enz...) zorgen ervoor dat ze hun kansen op de arbeidsmarkt en hun inzetbaarheid vergroten. Dit wordt, met een blitse term, ook wel eens ‘employability’ genoemd: de inzetbaarheid of ‘tewerkstelbaarheid’ van een werknemer. De leerkansen van een werknemer zijn voor ons als vakbond van cruciaal belang! Uiteraard omdat de kansen van een werknemer op de arbeidsmarkt (in het bedrijf en buiten het bedrijf) vergroten wanneer hij beschikt over de nodige competenties. Dit is vooral belangrijk voor die werknemers die het minst aan de bak komen: mensen met minder gevraagde of niet-waardevolle kwalificaties, lager opgeleiden, ‘risicogroepen’ (oudere werknemers, migranten, enz…). Het zijn net deze mensen die het meeste nood hebben aan leerkansen in opleiding, terwijl ze juist minder mogelijkheden krijgen!

41

syndicale

tip Opleiding is geen zaak van de werkgever alleen. Zorg ervoor dat je als werknemersafgevaardigde dit opneemt in het overleg met de werkgever opdat je mee sturing kan geven in het bepalen van de doelgroep en de werkgever niet alleen de geschoolden verder opleidt zonder aandacht te geven aan de ongeschoolde werkkrachten. Creëer een recht van opleiding voor elke werknemer! Stel je voorwaarden bij de omkadering van de opleiding. Let op dat er naast de specifieke opleidingen ook algemene opleidingen aan bod komen. Vergeet in elk geval niet de opleidingen te evalueren en bij te sturen!

2.3 Wat is ‘Leren’ eigenlijk?

HANDLEIDING

•

DEEL

1•

LEERKANSEN VAN DE WERKNEMER

De meeste werknemers zullen bij het aanhoren van het woord ‘leren’ denken aan ‘een opleiding in een leslokaal’. Hierbij moet toch een bedenking gemaakt worden. Alhoewel vorming, training en opleiding uiteraard erg belangrijk zijn, is het niet het belangrijkste! Waar het voor de werknemer op aan komt is dat men de nodige competenties verwerft voor de huidige functie en eventuele toekomstige functies. Vorming, training en opleiding is daarvoor één mogelijke manier, maar er zijn er ook andere! In de rest van dit Deel 1 (de binnenste cirkel van de tekening!) bekijken we de leerkansen in een werkomgeving. Het onderstaande voorbeeld maakt het één en ander duidelijk.

42

voorbeeld

Paul en Karel zijn twee arbeiders die het zopas tot ploegbaas geschopt hebben. Paul werkt in de firma “Metaal” en Karel werkt voor “Dotcom”. In de twee bedrijven is het competentieprofiel van een ploegbaas opgemaakt en in de twee profielen staat dat de ploegbaas over de vaardigheid “kunnen leiding geven aan een groep medewerkers” moet beschikken. Zowel Paul en Karel krijgen hulp om over die vereiste vaardigheid te beschikken, maar in de twee bedrijven wordt een héél verschillende aanpak gebruikt. De firma “Dotcom” heeft beslist om Karel voor een volledige dag naar een gespecialiseerde opleidingsinstelling te sturen. Alle deelnemers aan de cursus zitten samen in een klaslokaal en krijgen een les over ‘leiding geven’ van een trainer. Jammer genoeg legt de trainer alleen maar een boel theorieën uit, geeft hij weinig voorbeelden en gebruikt hij bovendien veel moeilijke en Engelse woorden. Aan het einde van de dag heeft Karel zich wel kostelijk geamuseerd, maar kan hij zich nauwelijks herinneren wat de lesgever hem allemaal vertelde.


De firma “Metaal” kiest voor een heel andere aanpak. Paul krijgt immers geen speciale training of opleiding, maar mag eerst eens deelnemen aan een ploegvergadering in een andere afdeling. De ploegbaas van die afdeling heeft veel ervaring en is populair bij zijn medewerkers. Ze kunnen met hem immers alle problemen bespreken en hij probeert steeds een oplossing te vinden. Paul kan nu met eigen ogen zien hoe een andere ploegbaas ‘leiding geeft’ aan zijn medewerkers. Hij spreekt ook af met de ervaren ploegbaas om tweewekelijks eens samen te komen en ervaringen en tips uit te wisselen of wat raad te vragen. Zowel Paul en Karel werden ondersteund om een nieuwe vaardigheid te verwerven, elk op een erg verschillende manier. Enkel Karel nam deel aan een opleiding. Wie heeft volgens jou het best leren ‘leiding geven’?

Dit zijn uiteraard twee overdreven voorbeelden. We willen er enkel mee aantonen dat vorming en opleiding (buiten het bedrijf) niet altijd de enige mogelijkheid zijn om iets bij te leren. Voor welke vorm een bedrijf kiest, wordt mee bepaald: • door wat geleerd moet worden • door het budget • door de ervaring van werknemers • door de visies van werkgever en personeelsverantwoordelijken • door de syndicale acties in het bedrijf • door de invloed die je uitoefent in het overleg met de werkgever • en nog door tal van andere dingen. In sommige gevallen kan beter gekozen worden voor vorming, training en opleiding buiten de werkplek, in andere gevallen juist niet.

43

syndicale

tip Het is als werknemersafgevaardigde niet belangrijk dat je weet wat ‘leren’ juist is en hoe al die psychologische processen in hun werk gaan! Het is wél interessant om te weten wat je allemaal kan leren van en door een job en hoe een werknemer daarbij het best kan ondersteund worden. Dat zal je helpen wanneer je, tijdens het sociaal overleg met je werkgever, de leerkansen van werknemers bespreekt.

‘Leren’ wil zeggen dat je kennis, vaardigheden en houding gaat ontwikkelen.

HANDLEIDING

•

DEEL

1•


In punt drie en vier zal je nu zien hoe en waar je zoal kan ‘leren’ in verband met je werk.

44

Nadat je dit alles hebt gelezen kan je voor jezelf proberen de volgende vragen op te lossen: • Welke ontwikkelingen en evoluties heeft de onderneming waarin je als werknemersafgevaardigde werkt meegemaakt de laatste jaren? Denk aan technologische ontwikkelingen, internationalisering, veranderingen in de werkprestaties, veranderingen in de werkorganisatie, nieuwe reglementeringen, enz… • Hebben deze ontwikkelingen een invloed op het opleidingsbeleid? • Welke rol hebben jullie als werknemersafgevaardigde hierbij gespeeld?


doe-opdracht

45

3. Leren op de werkplek Zoals gezegd kan een werknemer competenties ontwikkelen op verschillende manieren en op verschillende plaatsen. Werknemers leren niet alleen door een cursus te studeren of in een opleiding. Hij kan ook iets bijleren zonder dat dat echt de bedoeling was6. Wat een werknemer juist bijleert en hoe dat gebeurt, hangt af van verschillende zaken! In dit punt 3 wordt gekeken naar de kansen die werknemers op de werkplek krijgen om iets bij te leren.

voorbeeld

De manier waarop een werknemer het eigen werk organiseert, (vb. aan een lopende band) vertelt hem iets over hoe een bedrijf kan worden gestructureerd. Zodoende kan de werknemer bijvoorbeeld iets leren over (al dan niet) verantwoordelijkheid opnemen of over de hiërarchie in het bedrijf. Door de manier waarop leidinggevenden de taken opdragen, kan de werknemer zelfstandig leren werken of kan de werknemer aangemoedigd worden om vernieuwende voorstellen te doen.

HANDLEIDING

•

DEEL

1•


Dit zijn maar een paar voorbeelden van de manieren waarop iemand leert tijdens zijn werk. Maar wat zorgt er voor dat iemand iets kan bijleren van en op het werk?

46

In punt 3.1 wordt ingegaan op de ‘spontane’ of onbedoelde leerkansen die werknemers op het werk krijgen. Werknemers leren immers soms iets bij zonder dat het echt de bedoeling was of zonder dat de werkgever daarvoor één of ander initiatief neemt. Daarna wordt gekeken naar de leerkansen op de werkplek van werknemers omdat de werkgever daarvoor speciale activiteiten organiseert (VTO).

3.1 ‘Onbedoeld’ spontaan leren op de werkplek. 3.1.1 Leren door de kenmerken van de functie en van de taken. Ten eerste zorgen de kenmerken van de functie en van de taken die een werknemer uitvoert dat hij iets kan leren. Hoe gevarieerder de taak is, hoe meer verschillende handelingen hij moet of kan uitvoeren en dus kan inoefenen. De variatie waar het hier om gaat, kan zowel zitten in de methodieken, technieken en producten, als op het vlak van de problemen waarmee

6 Men noemt dit ook ‘informeel leren’.

voorbeeld

Bij autofabrikant Opel – GM werken veel van de productiearbeiders in ‘teams’ 7 in een bepaald deel van het productieproces. Op regelmatige tijdstippen wisselen de mensen binnen het team van taak, zodat iedereen regelmatig op elke plaats in het productieproces terechtkomt. Dit zorgt er in de eerste plaats voor dat ieders job wat meer afwisseling bevat. Bovendien oefenen de werknemers voor elke verschillende taak een andere vaardigheid of leren ze andere producten en machines kennen. Als werknemer zorgt die ruimere ervaring ervoor dat je ‘inzetbaarheid’ toeneemt: je kan op meer verschillende plaatsen aan de slag, omdat je verschillende bruikbare vaardigheden hebt verworven!


hij tijdens zijn werk geconfronteerd wordt. Ook de mate waarin hij zelf verantwoordelijkheden kan opnemen en het eigen werk kan organiseren, bepaalt mee wat een werknemer bijvoorbeeld kan leren op het vlak van ‘verantwoordelijkheden’ en ‘organiseren’.

Er zijn verschillende manieren om variatie in de job te realiseren, zoals onder andere :

3.1.1.1 Job-rotatie. Dit is het roteren van jobs volgens een bepaalde regelmaat en een vast ‘doorschuifsysteem’ waarbij de werknemers onderling van job/plaats wisselen in het productieproces. Denk hierbij aan het voorbeeld van de autoconstructeur, waar werknemers regelmatig verwisselen van taak en functie.

3.1.1.2 Job-verbreding en job-verrijking. Jobs kunnen zowel ‘verbreed’ als ‘verrijkt’ worden. • Een job kan ‘verbreed’ worden door dezelfde werknemer een breder takenpakket te laten uitvoeren. We beschreven eerder in deze handleiding al de principes van een ‘Tayloristische organisatie’. In veel bedrijven is het productieproces volgens dit principe onderverdeeld in veel kleine deeltaakjes. De job van elke werknemer bestaat er dan precies uit één deeltaakje uit te voeren. Zo’n job zou nu kunnen verruimd worden door dezelfde werknemer ook de deeltaken vlak voor en vlak na hem te laten uitvoeren.

7 Een ‘team’ is het Engelse woord voor een groep van mensen die samenwerkt in een afdeling of rond een aantal taken. Zo heb je ‘onderhoudsteams’ of ‘ingenieursteams’, maar ook teams van productiearbeiders.

47

voorbeeld

Stel dat vijf productiearbeiders telkens na elkaar één extra onderdeel op een product (vb. een televisietoestel) bevestigen aan een ritme van 20 televisietoestellen per uur. Werknemer A bevestigt onderdeel 1, werknemer B bevestigt onderdeel 2, C bevestigt 3, D bevestigt 4 en E bevestigt 5. De job van werknemers A en B zou kunnen verbreed worden door hen allebei zowel onderdeel 1 als onderdeel 2 te laten monteren, elk aan een tempo van 10 televisietoestellen per uur. Als je even rekent zie je dat deze twee mensen samen even veel televisietoestellen monteren, maar daarbij elk een ruimer en gevarieerder takenpakket hebben. Ze oefenen dus méér vaardigheden en verwerven dan ook meer competenties dan wanneer hun jobs niet ‘verbreed’ waren!

Een taak kan ook ‘verrijkt’ worden en zodoende meer variatie bevatten en dus aan de werknemer meer kansen bieden om nieuwe competenties te verwerven. Men kan iemands taak verrijken door hem meer hiërarchische bevoegdheden toe te vertrouwen. Op die manier krijgt deze persoon de kans om competenties te ontwikkelen op het vlak van leiding geven, overleggen, samenwerken, enz...

HANDLEIDING

•

DEEL

1•


voorbeeld

48

Kijk opnieuw naar de productiearbeiders van het voorbeeld. De job van elk van hen kan verrijkt worden door hen ook de verantwoordelijkheid te geven over vb. kwaliteitscontrole, coördinatie met andere teams, enz... Behalve praktische vaardigheden krijgen ze zo ook de kans om andere competenties te oefenen.

BELANGRIJK! In de praktijk betekenen begrippen als ‘job-rotatie, job-verrijking en job-verbreding’ soms niet veel meer dan ‘harder werken’ voor de werknemer door het uitschakelen van de dode momenten. Job-rotatie, job-verrijking en job-verbreding kunnen voor werknemers nochtans de kwaliteit van hun arbeid verhogen mits bepaalde voorwaarden zijn vervuld.

Als werknemersafgevaardigde is het belangrijk om in het overleg met de werkgever tevens de arbeidsorganisatie onder de loupe te nemen. Een klassieke Tayloristische arbeidsorganisatie nodigt immers niet uit om werknemers op te leiden en creëert op termijn afgestompte ongeschoolde arbeidskrachten. Als werknemersafgevaardigde moet je er evenwel op letten dat bij de invoering van gevarieerde jobs zoals hierboven beschreven voorafgaande afspraken met de werkgever worden gemaakt over verloning, werkdruk, produktienormen, flexibiliteit, tewerkstelling, enz... En natuurlijk ook … over opleiding.

3.1.2 Leren van de informatie die ter beschikking staat van werknemers.


syndicale

tip

Een werknemer kan ook nieuwe kennis aanleren door het verwerken van informatie. Dat zijn: handleidingen, instructieboeken, ‘job aids’8, computersimulaties9 en dergelijke die voor de uitvoering van het werk ter beschikking staan. Een werknemer heeft deze informatie uiteraard in de eerste plaats nodig om zijn werk degelijk te kunnen uitvoeren. Daarnaast laten handleidingen en instructieboeken de werknemer toe iets bij te leren over zijn werk. Hij leert uiteindelijk wat er in die informatiebronnen aangeboden wordt. Denk bijvoorbeeld aan de werking van een apparaat, verschillende alternatieven om een probleem aan te pakken, de technische achtergrond van een machine, waardoor hij pannes beter kan oplossen, enz... voorbeeld

De voorbije jaren worden productieprocessen en arbeidsprocessen steeds vaker gedocumenteerd en in formele procedures gegoten. Dat wil zeggen dat stap voor stap wordt genoteerd in ‘procedure-boeken’ wat in een bedrijf gedaan wordt. Van bij het binnenkomen van een opdracht, tot bij de levering wordt elke stap beschreven. Dit gebeurt vaak omdat het bedrijf een ‘kwaliteitslabel’ wil behalen (vb.: ISO 9002). De informatie die in deze documenten wordt verzameld, is (meestal) voor de werknemers beschikbaar. Door de informatie regelmatig te gebruiken leren de werknemers bij over kwaliteitssystemen, over productieprocessen, enz... Het is dus een mogelijkheid om nieuwe kennis te verwerven.

8 ‘Job aids’ zijn hulpjes bij het werk. Het is duidelijke, meestal schriftelijke, informatie over het werk: een stapsgewijze instructie, een checklist van punten of een reeks van criteria waaraan het werk moet voldoen. 9 Dit is een computerprogramma dat de echte werksituatie imiteert en waarmee je dus kan oefenen, alsof je die bepaalde taak echt uitvoert.

49

HANDLEIDING

•

DEEL

1•


syndicale

tip

50

Let er als werknemersafgevaardigde op dat de nodige documentatie, werkbeschrijvingen, handleidingen en dergelijke moeten ter beschikking staan van alle werknemers! Het zijn stuk voor stuk informatiebronnen die het mogelijk maken om nieuwe kennis te verwerven. Deze documentatie moet begrijpbaar zijn en daarmee wordt niet alleen het gebruik van de Nederlandse taal bedoeld maar tevens de leesbaarheid die aangepast moet zijn aan de doelgroep. Een werknemer heeft meestal geen boodschap aan ingewikkelde woorden en managerstaal. Zorg ervoor dat iedereen deze informatie weet te vinden en tijd krijgt om deze in te kijken. Deze informatie hoort niet thuis in de kast van de productiechef als die niet ten allen tijde aanwezig is.

Naast handboeken, enz… bezitten werknemers zelf veel nuttige informatie. Het is belangrijk dat hetgeen werknemers ergens in het bedrijf leren ook onder de andere werknemers verspreid kan worden. Wanneer iemand in het bedrijf een oplossing voor een bepaald probleem vindt, dan kan dat voor anderen ook interessant zijn. Mensen uit verschillende afdelingen van een bedrijf kunnen immers met gelijkaardige problemen geconfronteerd worden. Een manier om nieuw opgedane kennis te verspreiden kan zijn door ‘informatiemappen’ aan te leggen in elke afdeling, door een artikel in het bedrijfskrantje enz… Het doelgericht verwerken van deze informatie kan alleen als de werkgever voorzieningen treft om voldoende en kwaliteitsvolle studiefaciliteiten aan te bieden aan de werknemers. Zowel de infrastructuur (een lokaaltje of een hoek in de productieafdeling waar er voldoende licht is, geen lawaai is, waar men zich kan concentreren,…), de informatiebronnen (handleidingen, mappen, boeken, vaktijdschriften,…), als de begeleiding zijn belangrijk.

voorbeeld

Bedrijf X heeft meer dan 1000 werknemers, die onderverdeeld zijn in eenheden. Elke eenheid bestaat uit een aantal kleinere teams. Elke eenheid heeft een ‘hoek’ in het bedrijf waar teams kunnen samenkomen en met hun teamverantwoordelijke het werk en eventuele problemen bespreken. Daarnaast staan enkele grote panelen (informatieborden), waarop teamverantwoordelijken allerlei nuttige informatie uithangen. Zo is er informatie beschikbaar over de oplossing van bepaalde ‘probleempunten’ in de productielijn (plaatsen waar het al eens misloopt) en over de oplossingen die ervoor gevonden zijn, over de productiviteit van de eenheid, over nieuwe apparaten die in gebruik genomen worden enz... Alle personeelsleden komen regelmatig langs deze informatieborden tijdens teambijeenkomsten enz…

Als werknemersafgevaardigde maak je tijdens het overleg met de werkgever best afspraken over welke documentatie ter beschikking moet gesteld worden. Maak ook afspraken naar tijdsgebruik, faciliteiten (zoals de plaats waar de informatie ter beschikking ligt) en de begeleiding. Vergeet niet regelmatig de informatie te vernieuwen en de afspraken op te volgen. Let er ook op dat de werknemers niet verplicht worden om zelf te investeren in informatie of een computer om de cd-rom met de bedrijfsinformatie te lezen.

3.1.3 Leren door de sociale contacten in een werkomgeving. Weinigen in een bedrijf werken altijd volledig alleen en zelfstandig. Bijna iedereen moet wel samenwerken met andere collega’s (uit dezelfde of andere afdelingen), met leidinggevenden, met onderhoudsploegen, met de technische diensten enz... Die contacten met andere werknemers noemt men de ‘sociale werkomgeving’. Deze kunnen georganiseerd zijn via samenkomsten, deze kunnen ook spontaan zijn omdat de job binnen gehoorsafstand ligt van een collega en alzo kan en mag gecommuniceeerd worden met de andere werknemers. Hierdoor kan nuttige informatie doorgegeven worden.


syndicale

tip

voorbeeld

Met collega’s kunnen werknemers overleggen over de manier waarop problemen kunnen opgelost worden, over manieren om taken eenvoudiger te maken, enz... (natuurlijk ook over syndicale en sociale problemen, over voetbal, de kinderen of auto’s of tv-programma’s, dat is even belangrijk).

Overleggen op het werk is belangrijk, en NIET alleen om de productiemachine vlot te laten lopen! Uiteraard is dat één functie van werkoverleg, maar overleg tussen collega’s onderling en tussen leidinggevenden en werknemers is er in verschillende vormen en voor verschillende doelen. Zo spreekt men onder andere van werkplekoverleg, Kaizen-groepen, projectgroepen, kwaliteitscirkels, enz… Bovendien hebben veel bedrijven ook zelf een naam uitgevonden voor de officiële overlegmomenten in teams en afdelingen (team-meeting, vrijdag-vergadering, sectorbriefing, afdelingsoverleg, enz...). Voor meer uitleg over de verschillende soorten van overleg en vergaderingen verwijzen we naar de steekkaarten en de website “www.leerplek.be”. Wat tijdens het overleg besproken wordt, is uiteraard afhankelijk van het soort van overleg. Tijdens werkplekoverleg wordt over andere zaken gepraat dan in kwaliteitscirkels. Al deze vormen van ‘sociale contacten’ tijdens het werk geven werknemers de mogelijkheid om iets bij te leren over het werk, of over aanverwante thema’s. Hij kan met anderen immers ervaringen, tips, enz... uitwisselen, waardoor hij zijn competenties verder kan ontwikkelen. Maar niet alleen de uit51

wisseling van technische kennis doet de werknemer leren. Hij bekwaamt zich ondertussen ook in de zogenaamde ‘sociale vaardigheden’ zoals discussiëren, overleggen, vergaderen, leren besluiten, enz… Het geeft de werknemer dus de kans om een aantal competenties te ontwikkelen. Een werkomgeving die ook een leeromgeving wil zijn, biedt voldoende mogelijkheden om te communiceren met anderen!

syndicale

tip Als werknemersafgevaardigde moet je erop toezien dat het werkoverleg omkaderd is door een aantal afspraken met de werkgever zoals: formaliseren van het overleg. Een goed overleg gebeurt op vaste tijdstippen binnen een vast kader. Belangrijke afspraken kunnen immers beter op officiële overlegmomenten georganiseerd worden. Op die manier kunnen nadien geen excuses worden ingeroepen, wanneer afspraken niet werden nagekomen.

HANDLEIDING

•

DEEL

1•


Beeld je in dat een ploegbaas iemand van zijn medewerkers, tussen twee bestellingen door, meedeelt wanneer hij in augustus op vakantie zal gaan. Als die werknemer druk bezig is, bestaat de kans dat hij dat vergeet en plots in de problemen komt wanneer de ploegbaas op vakantie is. Van mededelingen die tijdens formele samenkomsten worden gedaan, kan men verwachten dat alle werknemers ze kennen. Van wat ‘tussendoor’ gezegd wordt mag men dat niet verwachten!

52

Werkoverleg moet voor een werknemer voldoende kansen bieden om iets te leren en dus competenties te ontwikkelen. Je kan als werknemersafgevaardigde hieraan een belangrijke bijdrage leveren door aandacht te besteden aan een aantal zaken: - Het overleg moet open en eerlijk zijn zodat elke mening aan bod kan komen. - Overleg moet democratisch verlopen: elke werknemer kan een inbreng doen en heeft dezelfde beslissingsmacht als anderen. Er moet objectieve verslaggeving voorzien worden. De werknemersafgevaardigde moet ten allen tijde het werkoverleg kunnen bijwonen. • Er wordt voldoende tijd vrijgemaakt voor het overleg. Overleggen onder tijdsdruk zal niet de gewenste resultaten opleveren en geeft niet iedereen de kans om aan bod te komen. Een overleg met werknemers mag niet met zich meebrengen dat de ‘verloren productietijd’ achteraf moet ingehaald worden! • Werknemers moeten ook zelf punten op de agenda kunnen plaatsen. Op die manier kan een werknemer de punten die hij belangrijk vindt bij de werkgever aankaarten. De agenda van de vergadering is ook best op voorhand voor iedere betrokkene beschikbaar zodat ze hun standpunten kunnen voorbereiden. • Het overleg of de vergadering wordt (bij voorkeur) geleid door iemand die de rol van ‘voorzitter’ op zich neemt. Die persoon leidt de gesprekken, vat

• • • • •


•

de conclusies samen en zorgt ervoor dat de werknemers niet nodeloos afdwalen van het onderwerp. Op die manier zal het overleg tot betere resultaten leiden! Dit hoeft niet altijd een ‘team-leider’ of afdelingschef te zijn. De voorzitter van zo’n samenkomst moet vooral over voldoende competenties beschikken. In sommige bedrijven wisselen teamleden deze rol onderling af zodat ook het voorzitterschap mee roteert. De onderwerpen die aan bod komen mogen niet enkel te maken hebben met efficiëntere productiemethodes of kostenbesparingen. Het is belangrijk dat ook onderwerpen aan bod kunnen komen die ‘het leven van de werknemer wat aangenamer maken’. Er moet gepraat kunnen worden over een aangenamere inrichting van de werkplek (muziek, koffieautomaat, enz.). Kortom: over aangenamere, veiligere en betere arbeidsomstandigheden! De werknemers moeten kunnen beschikken over correcte en betrouwbare informatie. Werkoverleg moet een recht zijn voor alle werknemers. Werkplekoverleg vereist een omkadering met de aangepaste opleidingen. Vergeet geen afspraken te maken over de hieruit voortvloeiende meeropbrengsten voor het bedrijf. Tot slot: waak erover dat dit werkoverleg niet de rol van het comité en van de ondernemingsraad overneemt!

3.2 ‘Bedoeld leren’ op je werkplek. De uitdrukking ‘bedoeld leren’ duidt op de leerkansen die een werknemer krijgt, doordat de werkgever daarvoor speciale initiatieven neemt. Met andere woorden initiatieven en activiteiten die als doel hebben om de werknemer te laten leren. We denken hierbij aan twee soorten: enerzijds de zogenaamde ‘peterschaps-‘ of ‘coachings’-initiatieven en anderzijds de ‘on-thejob-training’ of ‘training-op-de-werkplek’.

53

3.2.1 Peterschap en ‘coaching’. Veel bedrijven benoemen een aantal van hun werknemers tot ‘mentor’, ‘coach’ of ‘peter’ van andere werknemers. De benamingen worden vaak door elkaar gebruikt, waardoor het interessant is om de verschillen even toe te lichten. Een coach heeft in de eerste plaats twee doelen: de verantwoordelijkheid van de gecoachte werknemer vergroten en hem bewust te maken van zijn eigen handelingen. Een coach helpt een werknemer na te denken over de taken en over de manier waarop hij ze aanpakt. Hij helpt de werknemer om ‘met een helikopterzicht’ naar zichzelf te kijken. Op die manier kan de werknemer zelf nagaan hoe hij zijn werk doet en of hij eventueel iets kan verbeteren. Hij wordt dus bewust van de manier waarop hij zijn werk doet en hij kan zelf zijn verantwoordelijkheid opnemen om dat werk zo goed mogelijk te doen. Een coach kan een werknemer dus vragen stellen als: • Welke taken heb je uitgevoerd? • Beschrijf de afzonderlijke stappen die je gezet hebt • Ben je tevreden van het resultaat? • Waarover ben je niet tevreden? • Hoe zou je dat anders kunnen aanpakken? •…

HANDLEIDING

•

DEEL

1•


Een peter of een mentor is meestal een meer ervaren collega, die een jongere of minder ervaren collega met raad en daad bijstaat in zijn job. De peter en lerende (of minder ervaren) werknemer hebben bij voorkeur een gelijkwaardige relatie. Bovendien is de individuele begeleiding van de werknemer volledig toegesneden op zijn niveau, ervaring, noden en wensen.

54

Het belangrijkste verschil tussen een peter en een coach is dat een coach de werknemer (bij wijze van spreken) alles zelf laat ontdekken door hem vragen te stellen. Een peter zal zelf meer inhoudelijke informatie, tips en steun geven. De woorden ‘peter’ (of meter), ‘coach’ en ‘mentor’ worden in vele bedrijven voortdurend door elkaar gebruikt en met elkaar verward. De voordelen van peterschaps- en coachingsinitiatieven zijn: • Er zijn geen ‘externe’ mensen nodig om de eigen werknemers de kans te geven iets bij te leren. • De ervaring die al aanwezig is in het bedrijf wordt ten volle benut. De peters / coaches kunnen zich ook erg gewaardeerd voelen. • Bovendien wordt het takenpakket van de peters / coaches verbreed, wat ook de kwaliteit van hun job ten goede kan komen. Nadelen van deze vormen van begeleiding zijn: • Peter of coach zijn kost tijd aan de personen in kwestie. Zij zullen minder productief zijn en dat verlies aan productiviteit zal op één of andere manier gecompenseerd moeten worden. Wees hiervoor aandachtig wanneer een peterschapsinitiatief op poten wordt gezet! • Peterschap of coaching is erg geschikt om ervaringen onder werknemers te verspreiden. Wanneer het echter de bedoeling is nieuwe kennis en vaardigheden te verspreiden tussen de werknemers, dan zijn deze vormen van leren op je werkplek niet geschikt!

Een peterschaps- of coachingsproject zal niet goed werken wanneer het bedrijf in kwestie een hoog verloop van personeel kent. Het is immers belangrijk dat de band tussen een werknemer en zijn coach over een langere periode blijft bestaan. Zodoende kan de peter of de coach de vorderingen van zijn ‘pupil’ opvolgen en inschatten aan welke competenties extra aandacht moet besteed worden. Bovendien werkt een groot verloop de demotivatie van de betrokken werknemers in de hand.


• Niet elke werknemer met veel ervaring en kennis over zijn job is ook een goede peter of coach! Wanneer de werkgever een peterschapsinitiatief op poten zet moet je er dan ook voor ijveren dat de peters daarvoor de nodige opleiding krijgen. Een goede peter dient immers over de volgende competenties te beschikken: • Stielman zijn • Kunnen luisteren naar de moeilijkheden van collega’s • Geduld kunnen opbrengen voor mensen met minder ervaring • Kunnen uitleggen hoe bepaalde handelingen precies uitgevoerd worden • Op een neutrale manier feedback kunnen geven • Mensen kunnen motiveren •…

3.2.2 Vorming, training en Opleiding op de werkvloer. Werknemers kunnen ook echt vorming, training en opleiding (VTO) krijgen op de werkvloer. ‘Op de werkvloer’ wil zeggen dat de werknemer ‘les’ of training krijgt op de plaats waar hij altijd werkt, met dezelfde machines en materialen die hij dagelijks zal moeten gebruiken in zijn job.

55

Globaal genomen is opleiden tijdens de productie niet echt aangewezen. In vele gevallen zullen de omstandigheden van de productie (lawaai, slechte zichtbaarheid, enz...) verhinderen dat een werknemer op een efficiënte manier de nodige vaardigheden verwerft.

HANDLEIDING

•

DEEL

1•


Deze vorm van opleiding is vooral interessant: • Wanneer werknemers een nieuwe machine of infrastructuur moeten leren gebruiken. • Om moeilijke vaardigheden aan te leren, waarbij het noodzakelijk is om ze ‘in het echt’ te oefenen. • Om nieuwe werknemers in te werken op hun werkplek en hen vertrouwd te maken met materialen en infrastructuur. • Om competenties te verwerven die erg specifiek zijn voor een bepaalde functie of een bepaalde werkplek, zodat ze enkel op die werkplek kunnen worden ingeoefend. • Omdat een werknemer de competenties die hij leert op zijn werkplek ook gemakkelijker in het werk zal kunnen gebruiken. De ‘stap’ van de cursus naar de praktijk is kleiner. • Vooral voor lagergeschoolde werknemers kan opleiding op de werkplek ‘drempelverlagend’ werken. In vele gevallen zijn ze niet of nauwelijks vertrouwd met opleiding, ze hebben dan ook de argwaan en angst om er aan deel te nemen. Opleiding die doorgaat in hun vertrouwde (werk-)omgeving zal minder bedreigend overkomen.

56

Bij de organisatie van VTO op de werkplek moet rekening gehouden worden met: • Vrijmaken van tijd tijdens de productie. Wordt de opleiding gegeven tijdens de normale productie of andere activiteiten? Stel dat iemand opgeleid wordt om een bepaalde machine aan de productielijn te bedienen. Men kan ervoor kiezen de productie tijdelijk stil te leggen, of trager te laten verlopen, zodat de werknemer de tijd heeft om rustig te oefenen. Soms wil de werkgever daarvoor echter geen tijd vrijmaken. De werknemer zal dan uitleg en opleiding krijgen TERWIJL de normale productieactiviteiten blijven verder lopen. Het spreekt voor zich dat de eerste mogelijkheid de voorkeur geniet! Als de normale productieactiviteiten worden onderbroken heeft de werknemer immers meer kansen om, zonder tijdsdruk, de nieuwe vaardigheden goed te oefenen. Conclusie: ook voor opleiding en training op-de-werkplek moet voldoende tijd gemaakt worden! • Mogelijkheden tot individueel inoefenen. Wordt de opleiding individueel of gelijktijdig aan een groep werknemers gegeven? Wanneer een opleiding in groep wordt gegeven, dan zal meestal de lesgever eerst voordoen wat moet geleerd worden. Vervolgens oefenen de werknemers alleen verder. Deze manier is uiteraard goedkoper, maar minder ideaal dan een individuele opleiding.

Vorming, training en opleiding op-de-werkplek kunnen een grote hulp zijn voor de werknemer om een aantal belangrijke vaardigheden aan te leren. Daartegenover staat dat deze vorm van leren en opleiden ook wat valkuilen kan inhouden en met de nodige voorzichtigheid gebruikt moet worden. Reden te meer dus om als werknemersafgevaardigde de nodige aandacht te besteden aan een op voorhand met de werkgever afgesproken omkadering zoals: • Training op-de-werkplek verloopt vaak samen met de normale werkzaamheden. Zorg ervoor dat de normale productieactiviteiten stilgelegd worden tijdens een opleiding op-de-werkplek! Waak erover dat werknemers de gelegenheid krijgen om (vooral de moeilijke) vaardigheden voldoende in te oefenen! Tijdens de opleiding moeten werknemers fouten mogen maken, wat niet altijd mogelijk is terwijl de normale activiteiten blijven verder gaan.


syndicale

tip

• Is training op-de-werkplek de meest aangewezen methode? De punten waar je aandacht moet aan besteden zijn: • Geluidshinder: is de lesgever wel goed verstaanbaar voor elke werknemer die de opleiding volgt? Indien de werkplek hiervoor te lawaaierig is kan het beter zijn de opleiding elders te organiseren! • Zichtbaarheid: kan de lesgever alle werknemers zien, terwijl ze iets oefenen of uitproberen? • Hebben de werknemers die training of opleiding op-de-werkplek krijgen voldoende mogelijkheden om te oefenen? Een nieuwe vaardigheid aanleren doet men niet door te kijken naar iemand die een demonstratie geeft! Om iets goed onder de knie te krijgen moet de werknemer zelf voldoende kunnen oefenen en experimenteren. • Zorg ervoor dat de werknemers worden betrokken bij het opleidingsbeleid zoals bij het bepalen van de doelgroepen of bij het opstellen van opleidingsdoelen. Wanneer werknemers betrokken worden bij dergelijke beslissingen zal dat de motivatie om deel te nemen, vergroten. Heel wat belemmerende factoren kunnen op die manier op voorhand opgevangen worden. Wanneer de werknemer echt overtuigd is van het belang van een opleiding is ook de kans groter dat de aangeleerde competenties effectief gebruikt worden in het werk. Merk op dat dit niet alleen geldt voor opleiding en training op-de-werkplek, maar voor alle vormen van vorming, training en opleiding!

57

doe-opdracht

HANDLEIDING

•

DEEL

1•


Nu je hebt gelezen over de kansen die de werkplek kan bieden om competenties uit te breiden, hierbij enkele vragen over dit deel: • In welke mate is de arbeidsorganisatie en meer specifiek de taken in het bedrijf, aangepast om op de werkplek te leren? Zowel bedoeld als onbedoeld leren. Is er jobvariatie, sociaal contact, informatie ? Bestaan er vormen van peterschap of coaching ? Wordt er training op-de-werkplek gegeven ? • Zijn er bepaalde problemen bij het leren op-de-werkplek ? Wat is voor verbetering vatbaar ? • Welke rol speelt de vakbond bij ‘het leren op-de-werkplek ?

58

In punt 2 bekeken we de leerkansen die een werknemer in een bedrijf heeft OP zijn werkplek. Zodoende kijken we in dit deel naar de leerkansen die een werknemer kan hebben BUITEN de werkplek. We kijken dus hoe werknemers competenties kunnen aanleren buiten de plaats waar men normaal gesproken werkt.

voorbeeld

In deel 2.3 kon je het voorbeeld van Paul en Karel lezen. Deze twee hadden het allebei tot ploegbaas geschopt, maar moesten daarvoor over de competentie “kunnen leiding geven” beschikken. Paul bleef daarvoor in zijn bedrijf en werd begeleid door een ‘coach’ of ‘peter’ met veel ervaring als ploegbaas. Je kan dus zeggen dat hij de nieuwe competentie OP-DE-WERKPLEK kon leren. Karel daarentegen werd naar een gespecialiseerde opleidingsinstelling gestuurd. Daar kreeg hij een opleiding van een professionele trainer. Deze leerkansen liggen BUITEN-DE-WERKPLEK.


4. Leerkansen buiten de werkplek.

Uit het voorbeeld van Paul en Karel bleek dat een opleiding ‘buiten huis’ niet altijd zinvoller of beter is dan de kansen die je hebt om te leren op je werkplek. Denk eraan dat dit slechts een voorbeeld was. In de praktijk kan vorming, training en opleiding buiten de werkplek wél erg zinvol en bruikbaar zijn, mits ze aan de nodige voorwaarden voldoet, net zoals ook opleidingen OP de werkplek aan voorwaarden moeten voldoen. In wat nu volgt bespreken we de mogelijkheden om de verschillende opleidingsinstanties te leren kennen evenals de subsidielijnen die daarvoor kunnen worden aangewend. Daarna gaan we dieper in op de belangrijkste aspecten van een opleiding: • de werkvormen en methodieken die gebruikt worden; • de doelgroepen waar de opleidingen op gericht zijn; • de ‘randvoorwaarden’ van de opleidingen; • de betrokken partijen; • het sociaal overleg over vorming, training en opleiding; •… Bij elk van die onderwerpen zullen we tips geven over de voorwaarden waaraan een goede vorming, training en opleiding moeten voldoen.

4.1 Instanties en subsidies. Het veld van opleidingsinstanties is even divers als uitgebreid. Een volledig overzicht geven zou ons dan ook te ver leiden. Naast instanties als VDAB, VIZO, onderwijsinstellingen en syndicale vormingsinstellingen bestaan er tal van (profit)organisaties wiens hoofdactiviteit bestaat uit het organiseren van vorming, training en opleiding voor bedrijven. Een organisatie vinden die een 59

opleiding kan organiseren en aanbieden is meestal veel minder moeilijk dan de nodige financiële middelen vinden om de opleiding te betalen. Voor deze informatie verwijzen we je naar de website www.leerplek.be die in samenwerking met het ACV is opgesteld.

4.2 Beoordelen van Vorming, Training en Opleiding (VTO) buiten-de-werkplek. Als werknemersafgevaardigde kan je uiteraard een zinvolle rol spelen wanneer VTO georganiseerd wordt. Het is belangrijk het VTO gebeuren op te volgen opdat niet alleen de werkgever voordeel doet, maar ook de werknemer. Hiervoor is het noodzakelijk voldoende informatie te verkrijgen van de werkgever en de werknemers om het als agendapunt in het overleg te plaatsen. In bepaalde sectoren worden werknemersafgevaardigden geholpen door CAO-bepalingen waarin men het overleg over VTO verplicht. Het is natuurlijk zeer belangrijk om eenmaal er VTO is, dit te beoordelen en dit in het overleg met de werkgever te bespreken.

HANDLEIDING

•

DEEL

1•


Je kan een opleidingsinitiatief niet zomaar als goed of slecht beoordelen. Elke opleiding kan immers op meerdere verschillende aspecten beoordeeld worden. We overlopen nu de punten waarop een opleiding kan beoordeeld worden en geven telkens tips om opleidingen te beoordelen. Achtereenvolgens kijken we naar: de thema’s (onderwerpen), de gebruikte werkvormen, doelgroepen, de betrokken partijen, enz...

60

4.2.1 De thema’s en onderwerpen die behandeld worden in de vorming, training of opleiding. Om een goed overzicht te verkrijgen van de leerkansen (buiten de werkplek) die een job biedt aan een werknemer, kijken we eerst naar de onderwerpen en thema’s die aan bod komen in de VTO. Dit zijn de criteria waaraan deze onderwerpen kunnen getoetst worden:

4.2.1.1 Zijn de onderwerpen specifiek op de functie gericht of zijn ze eerder algemeen?

voorbeeld

Voorbeelden van onderwerpen die specifiek zijn voor een bepaalde functie, zijn: iemand van de onderhoudsploeg die een industriële poetsmachine leert bedienen, of een cursus over het gebruik van de elektronische kassa voor kassiersters in vb. Carrefour… . Een ‘algemene’ opleiding is een opleiding die ook buiten je huidige job nuttig kan zijn. Zo zal een cursus rond het computerprogramma ‘Excel’, of een cursus ‘klantvriendelijkheid’ je ook in andere functies en in andere bedrijven van nut kunnen zijn.

Elke werknemer moet de kans krijgen om zowel erg specifieke competenties, als eerder algemene competenties te verwerven. Functiegebonden opleidingen hebben werknemers nodig om de huidige job goed te kunnen uitvoeren. Algemene vorming is ook bruikbaar in andere functies en andere bedrijven. Het vergroot dus de kansen op de arbeidsmarkt. Een werknemer kan hiermee immers in meer verschillende jobs en bedrijven aan de slag. Jammer genoeg zijn niet alle werkgevers bereid om de werknemer de kans te geven algemene en breed toepasbare competenties aan te leren. Enkele redenen waarom een werkgever daartoe niet bereid is: • De werkgever wil niet investeren in opleidingen die een werknemer de kans geven om gemakkelijker elders aan de slag te gaan. • Het rendement van algemene opleidingen is, voor de werkgever, op heel korte termijn kleiner dan het rendement van specifieke opleidingen. De werknemer kan met hetgeen hij daar leert immers niet altijd dadelijk zijn job beter of sneller uitvoeren. Op langere termijn is het rendement echter een stuk groter!


Het blijkt dat werkgevers vooral geïnteresseerd zijn in korte heel specifieke opleidingen die alleen bruikbaar zijn in het bedrijf. Het is echter in het belang van de werknemer dat ook bredere opleidingen worden geprogrammeerd.

Vanuit syndicaal standpunt zijn zowel de functie-specifieke opleidingen als de meer algemene opleidingen belangrijk voor elke werknemer.

61

HANDLEIDING

•

DEEL

1•


syndicale

tip

62

Pleit er dus bij de werkgever voor om niet louter functie-specifieke opleidingen aan te bieden! De argumenten die je hierbij kan gebruiken zijn: • Werknemers kunnen ook op zoek gaan naar ander werk juist doordat ze niet de kans krijgen om aan algemene opleidingen deel te nemen. • Een werkgever die een ruim opleidingsaanbod voorziet (zowel specifieke als algemene vorming, training en opleiding) wordt ook aantrekkelijker voor werknemers en zal gemakkelijker nieuwe werkkrachten kunnen aantrekken. • Een werkgever die investeert in de competentie-ontwikkeling van zijn werknemers zal op meer gemotiveerde werknemers kunnen rekenen. • Het belangrijkste argument is nog steeds dat meer algemene opleidingen op lange termijn juist rendabeler zullen zijn dan de functiespecifieke en minder brede opleidingen! • Vanuit syndicaal standpunt mag van een werkgever verwacht worden dat hij die opleidingen financiert die het meest job- of bedrijfsspecifiek zijn. Denk daarbij aan een opleiding om een machine te leren bedienen die men quasi in geen enkel ander bedrijf aantreft. De competenties die een werknemer in zo’n opleiding verwerft kan hij dus enkel in het eigen bedrijf gebruiken. Het is dan ook gerechtvaardigd dat de werkgever volledig instaat voor de financiering ervan en niet de overheid of de samenleving. Opleidingen die meer algemene competenties bijbrengen dragen meer bij aan de verhoging van de waarde van werknemers op de arbeidsmarkt. Het is dan ook te verantwoorden dat de gemeenschap of een sectorfonds mee instaat voor de financiering ervan.

4.2.1.2 Leren werknemers in de opleiding competenties die toegepast kunnen worden vandaag of in de toekomst? In vele gevallen is het uiteraard erg belangrijk dat de dingen die werknemers aanleren ook onmiddellijk te gebruiken zijn in hun functie. Het is weinig doeltreffend om werknemers op te leiden in bepaalde machinale handelingen als ze nooit aan die machine zullen werken of de levering binnen één jaar voorzien is.

Stel eens voor dat een werknemer in een steenbakkerij werkt in de afdeling waar volgestapelde paletten worden ingepakt met plasticfolie. De werkgever heeft beslist om één en ander te herstructureren in het bedrijf. Er wordt in de afdeling een nieuwe inpakmachine in gebruik genomen, waarmee hij nu alleen het werk uitvoert dat hij vroeger samen met een collega deed. Die collega is dan ook naar een andere afdeling overgeplaatst. Het probleem is wel dat de nieuwe machine sterk geautomatiseerd is en vol spitstechnologische snufjes zit. Opdat de productie niet te lang zou onderbroken worden moet hij dan ook zo snel mogelijk over de juiste competenties beschikken om deze nieuwe machine te kunnen bedienen. De werkgever besluit dan ook om hem voor drie dagen naar een speciale training te sturen, die de producent van de machine zelf inricht.


voorbeeld

De praktische en direct bruikbare opleidingen werken meestal erg motiverend en drempelverlagend voor lagergeschoolde werknemers. Nochtans kiest een bedrijf beter voor een planmatige aanpak van opleidingen waardoor preventief kan ingespeeld worden op toekomstige behoeftes. Men probeert dan op voorhand te voorzien welke competenties het bedrijf en inzonderheid de werknemer in de toekomst zal nodig hebben. Deze competenties kan men trachten op voorhand te ontwikkelen. Men kan, met andere woorden, preventief aan vorming, training of opleiding deelnemen. Wanneer de werknemer dan later andere taken of een andere functie begint uit te voeren en daarvoor een aantal andere competenties nodig heeft, dan zijn die competenties reeds verworven en bespaart dit het bedrijf en de werknemer een langere inlooptijd.

voorbeeld

Stel je opnieuw de steenbakkerij uit het vorige voorbeeld voor. De personeelsverantwoordelijke zou ook enkele maanden voor de herstructurering eens kunnen nagaan of alle werknemers over de juiste competenties beschikken om de nieuwe machines te bedienen. Als blijkt dat de werknemer die de machine gaat bedienen daarvoor een speciale training of opleiding nodig heeft, dan kan hij die op voorhand al volgen. Op die manier kan, na de installatie van het toestel, de productie dadelijk van start gaan. Bovendien staat de werknemer minder onder tijdsdruk (en stress!) om de nodige competenties te verwerven.

63

syndicale

tip Pleit er bij de werkgever voor om werknemers preventief de competenties te laten aanleren die ze op een later moment zullen nodig hebben. Dit heeft immers zowel voor de werkgever als voor de werknemer voordelen. Wijs er bij de werkgever op dat zijn belangrijkste voordeel is dat de normale activiteiten niet meer onderbroken moeten worden omdat werknemers eerst nog een opleiding moeten krijgen. Ze beschikken immers al over de competenties die nodig zijn bij veranderingen in het bedrijf. De werknemer heeft er dan weer baat bij dat hij de nodige competenties kan verwerven, zonder de tijdsdruk en stress die met veranderingen gepaard gaan. Op deze manier verhoogt de werknemer immers ook zijn werkzekerheid en zal hij niet zomaar vervangen worden door een extern iemand die over de nodige competenties beschikt.

HANDLEIDING

•

DEEL

1•


4.2.2 Zijn de gebruikte werkvormen en methodieken aangepast?

64

Iemand die besluit een cursus (een opleiding) te organiseren moet kiezen welke methode hij daarbij wil gebruiken. Er bestaan ontelbare methodieken en werkvormen om vorming, training en opleiding te organiseren. Bepaalde opleidingscentra en lesgevers opteren steevast voor een bepaald leerconcept zoals vb. ervaringsgericht leren, groepsgericht leren tegenover individueel leren enz... Over het algemeen is het in een opleiding voor werknemers af te raden om op een schoolse manier, of ‘ex cathaedra’10 lessen of cursussen te organiseren. De meeste werknemers voelen zich op deze manier niet aangesproken. De keuze voor één van hen is dus niet gemakkelijk, maar des te belangrijker. Een lesgever die een methode gebruikt die niet aanslaat bij de werknemers, zal niet succesvol zijn. De werknemers zullen er immers weinig van opsteken. voorbeeld

Beeld je in dat naar een vormingsinstelling wordt gestuurd om een cursus ‘vergadertechnieken’ te volgen. Op welke manier zou zo’n opleiding gegeven kunnen worden? Een eerste mogelijkheid is dat de lesgever voor de groep aan een bord gaat staan, en uitgebreid de verschillende theorieën uitlegt. Na de les kan iedereen nog wat vragen stellen. Een andere mogelijkheid is de deelnemers in drie groepen op te delen en elke groep rond een bepaald onderwerp te laten vergaderen (vb. de invoering van een nieuw kwaliteitssysteem in het bedrijf ). Nadat elke groep een kwartiertje vergaderd heeft worden de resultaten van elke groep vergeleken. Vervolgens wordt nagegaan welke technieken wel werken en welke niet, tijdens een vergadering. Dit zijn slechts twee voorbeelden. Er bestaan er uiteraard nog vele andere.

4.2.2.1 De doelstellingen die men beoogt met de opleiding. Het is belangrijk in eerste instantie de doelstelling van de opleiding te verfijnen en om hierbij de aangepaste methodiek te zoeken. Op die manier wordt efficiënt omgegaan met opleiding en de verwachtingen van de cursisten. Het nastreven van een kennisverhoging of het vergroten van vaardigheden vereist een totaal andere aanpak. Daarnaast zijn vele lesgevers het erover eens dat het wijzigen van een houding/attitude via opleiding een weinig haalbare doelstelling is.


Het feit dat vorming, training en opleiding buiten-de-werkplek worden gegeven, wil niet zeggen dat altijd de traditionele klassikale methode moet worden gebruikt. Lesgevers kunnen, zoals gezegd, verschillende werkvormen hanteren. Belangrijk hierbij is dat de lesgever ervaring heeft met volwassenonderwijs. Bij de keuze voor één van die werkvormen houdt men er best rekening mee dat ze aangepast moeten zijn aan:

4.2.2.2 De grootte van de doelgroep. Een opleiding die gevolgd wordt door slechts vijf mensen kan op een heel andere manier gegeven worden dan een opleiding met dertig mensen. In een kleinere groep is het gemakkelijker om de deelnemers te laten discussiëren of om ieder individueel iets te laten ‘voordoen’ voor de anderen. In grote groepen is het moeilijk om een groepsgesprek te organiseren waarbij iedereen aan bod komt. Het is dan weer wel mogelijk om meerdere kleine groepjes te vormen die elk apart aan een opdracht kunnen werken. Zoals je ziet bieden zowel grote als kleine groepen een aantal voor- en nadelen. In het algemeen verdient een groep die niet té groot is de voorkeur. Zo is de kans groter dat elke deelnemer zijn vragen en problemen kan (of durft) naar voor brengen. In praktische opleidingen kan de lesgever in een kleine groep elke deelnemer ook beter persoonlijk opvolgen en begeleiden. Op die manier kan hij aan elke deelnemer persoonlijke ondersteuning geven. Het is echter onmogelijk vaste richtlijnen te geven voor het minimum of maximum aantal deelnemers. Elke opleiding moet apart beoordeeld worden. Het is belangrijk voor jou als werknemersafgevaardigde om zowel voorafgaand aan de opleiding als nadien in de evaluatie (die dient om opleidingen bij te sturen) na te gaan of de groepsgrootte was aangepast. Ontevreden cursisten verkleinen immers de motivatie van werknemers om aan VTO deel te nemen. In de evaluatie kan je volgende vragen hanteren:

10 Dit is een eerder traditionele en schoolse werkvorm, waarbij een lesgever de inhoud van de cursus voorleest of vertelt aan de cursisten. Zij luisteren en hebben een passieve rol.

65

syndicale

tip • Had elke deelnemer de kans om vragen te stellen of zijn mening en ervaringen te vertellen? • Werd elke deelnemer betrokken bij wat de opleider te vertellen had? • Kreeg iedereen de kans om de (eventuele) praktische vaardigheden te oefenen? Met andere woorden: was er voor elke deelnemer oefenmateriaal beschikbaar? Leg ook je oor eens te luisteren bij de lesgever.

HANDLEIDING

•

DEEL

1•


4.2.2.3 De ‘samenstelling’ van de groep van deelnemers.

66

• Het niveau van de deelnemers, qua ervaring en opleiding: in de meeste gevallen is het aangewezen dat het niveau min of meer gelijk is. Zo niet dan bestaat het gevaar dat voor sommigen de opleiding te gemakkelijk is, terwijl ze voor anderen net te moeilijk is. In beide gevallen is de kans groot dat de betrokken werknemer niet geïnteresseerd of gemotiveerd is. Hij heeft dan minder kansen om de noodzakelijke competenties te verwerven. • Bijzondere aandacht dient besteed te worden aan het probleem van analfabetisme. Indien dit zich stelt dient de werkvorm hier aan aangepast te worden. • De functie of job van de deelnemers: oefenen de deelnemers een gelijkaardige functie uit? Dit is een mes dat aan twee kanten snijdt. Enerzijds kan het interessant zijn om te horen hoe iemand met een andere job omgaat met gelijkaardige problemen. Anderzijds zullen werknemers het meeste opsteken van de ervaringen van collega’s met een gelijkaardige job. Afhankelijk van het onderwerp van de opleiding moet je afwegen of het nuttig is dat werknemers met een verschillende functie in eenzelfde groep zitten. • De ervaring die de cursisten hebben met de gebruikte werkvorm of methodiek. De vroegere ervaringen van een cursist met een bepaalde werkvorm bepalen mee of die werkvorm succes zal hebben.

voorbeeld

Werknemers die eerder al aan een groepsdiscussie deelnamen zullen nadien met minder schroom aan een discussie deelnemen. Werknemers die ooit een opleiding via het internet of gewoon op een CD-ROM volgden, doen eveneens ervaring op met dat medium. Wanneer ze later opnieuw een soortgelijke methode tegenkomen zullen ze er al vertrouwder mee zijn en vlotter mee kunnen werken. Bij gevolg hebben ze een kleine voorsprong op andere cursisten van dezelfde groep. Indien de lesgever er voor kiest om de opleiding op hun niveau te geven, zullen de andere, minder ervaren, deelnemers niet kunnen volgen. Kiest hij ervoor de cursus op het niveau van de beginners te geven, dan gaat het voor de anderen te traag en verliezen ze misschien hun interesse.

Ook al zijn de meeste (externe) opleidings- en vormingscentra goed uitgerust, toch vermelden we dat de beschikbare infrastructuur en tijd mee het succes van de cursus bepalen.

voorbeeld

Voor een opleiding over een bepaalde software of computertoepassing is een goed uitgerust pc-lokaal onmisbaar. Leslokalen moeten beschikken over duidelijk leesbare borden, flip-overs, enz… Wanneer je een machine leert bedienen, buiten de normale werkplek, dan is daarbij liefst een gelijkaardige machine voorhanden. Cursisten moeten immers kunnen oefenen! Wanneer je een erg grote machine moet leren bedienen (vb. een groot weefgetouw), dan is het uiteraard niet steeds mogelijk om dit in het opleidingscentrum te voorzien. In de praktijk wordt hier op verschillende manieren mee omgegaan: • Afgeschreven machines, die toch nog dienst kunnen doen, worden in een vrije ruimte van de onderneming geplaatst en daar gebruikt om mensen mee op te leiden en te laten oefenen. • Bedrijven maken afspraken met de constructeurs van machines om, bij de aankoop van een machine, bij de constructeur opleiding te volgen.


4.2.2.4 De beschikbare infrastructuur en tijd.

syndicale

tip Kijk er op toe dat bij de keuze voor een bepaalde opleiding rekening wordt gehouden met de beschikbare infrastructuur. Het is immers onmogelijk om de competenties te verwerven om met een speciale machine te werken, als die machine niet voorhanden is tijdens de opleiding! ‘Leren’ en ‘competenties verwerven’ vraagt tijd. Hiervoor moet de werkgever voldoende tijd vrijmaken om werknemers de kans te geven aan vorming, training en opleiding deel te nemen. Werknemers moeten de kans krijgen dit tijdens de normale werkuren te doen en niet in pauzes en voor of na de normale werkuren. Waak erover dat opleidingstijd, arbeidstijd is. Maak desnoods afspraken over compensatie als tijdens de arbeidstijd geen opleiding kan doorgaan.

4.2.2.5 Voldoende afwisseling. Elke opleiding die een beetje boeiend wil blijven moet voldoende afwisseling bevatten. Een ‘rollenspel’ of een ‘groepsdiscussie’ mag dan al heel leuk zijn, maar niemand zal er zich een hele dag mee kunnen amuseren! 67

4.2.3 Doelgroepen en deelnemers. Het lijkt vanzelfsprekend dat de juiste mensen de juiste opleidingen en trainingen volgen. Toch blijkt het in de dagelijkse praktijk niet altijd het geval te zijn. Al te vaak zitten werknemers in een opleiding met het idee ‘Wat zit ik hier in godsnaam te doen?’. Anderzijds worden soms groepen of individuele werknemers over het hoofd gezien, wanneer beslist wordt dat een aantal werknemers zullen deelnemen aan een opleiding. Om vormingsactiviteiten te beoordelen moet daarom zeker aandacht besteed worden aan welke werknemers deelnamen (of nog zullen deelnemen) aan de activiteiten in kwestie.

voorbeeld

HANDLEIDING

•

DEEL

1•


In de firma X wordt beslist om een groot aantal van de bedienden een halve dag opleiding rond ‘ergonomie’ te laten volgen. Ze zullen leren wat een goede houding is om aan een bureau te zitten, wat de goede afstand tot een beeldscherm is, hoe ze best zware dingen optillen enz. Na afloop van die opleiding vertellen een aantal van de bedienden ‘tussen pot en pint’ over hun ervaringen aan andere collega’s. Het blijkt dat ook een groot aantal van de arbeiders gebaat zou zijn met zo’n opleiding. Een aantal van hen moet immers zijn taak ook zittend verrichten, terwijl ze (via een pc-scherm) een machine bedienen of controleren.

68

Uit het voorbeeld blijkt dat werkgevers goed moeten overwegen welke werknemers gebaat zijn bij een opleiding. Bovendien moeten ze ook bereid zijn om de werknemers die er het meest nood aan hebben vorming, training en opleiding aan te bieden zonder de zwaksten uit het oog te verliezen.

Om te kunnen beoordelen of voldoende aandacht wordt besteed aan het bepalen van de juiste doelgroepen moet je als werknemersafgevaardigde letten op: • Gebeurde er een ernstige en objectieve behoeftedetectie (opsporing) van opleidingsbehoeften? • Krijgen werknemers de kans om zichzelf in te schrijven in opleiding die voorzien wordt door het bedrijf? • Verloopt de toelating aan werknemers, om een opleiding te volgen, steeds objectief en ‘eerlijk’? Zijn er bijvoorbeeld strikte richtlijnen en criteria die bepalen of iemand al dan niet bepaalde leerkansen moet krijgen? Worden die richtlijnen ook correct gevolgd? Of speelt de willekeur van de werkgever een rol ? • Worden er extra inspanningen gedaan om ‘kansengroepen’11 leerkansen te bieden? Daarbij denken we vooral aan anderstalige werknemers, laaggeschoolden en werknemers die te kampen hebben met analfabetisme. Het zijn net deze werknemers die het meest nood hebben aan bijkomende vorming, training en opleiding. Ze beschikken over minder of minder bruikbare competenties voor de werkgever en hebben des te meer nood aan een uitbreiding van hun competenties. Jammer genoeg zijn deze werknemers voor de werkgever gemakkelijker vervangbaar en dus minder waardevol. Een werkgever zal dan ook minder geneigd zijn om te investeren in dure opleiding voor kansengroepen. We verwijzen hierbij naar de steekkaarten rond ‘subsidies aan werknemers’ en ‘subsidies aan werkgevers’. Hierin zal je alvast argumenten vinden om bij je werkgever aandacht te vragen voor kansengroepen. Het is voor deze werknemers van cruciaal belang dat een opleiding op een laagdrempelige en motiverende manier wordt aangepakt.


syndicale

tip

4.2.4 Aandacht voor randvoorwaarden. Het al dan niet succesvol zijn van een opleiding hangt niet uitsluitend af van de gebruikte methodieken, de trainer, het feit of de cursus aangepast is aan de doelgroep enz... Vaak bepalen de zogenaamde ‘randvoorwaarden’ in grote mate de appreciatie van de cursus door de werknemers.

4.2.4.1 De werkdruk. Zo dient er over gewaakt te worden dat deelname aan de VTO-activiteit geen extra werk met zich mee brengt.

11 ‘Kansengroepen’ werden vroeger ook wel eens ‘risicogroepen’ genoemd. Het zijn die werknemers die het meest kwetsbaar zijn op de arbeidsmarkt. Vaak zijn ze lager of niet geschoold en beschikken ze over minder kostbare competenties voor de werkgever. Daardoor hebben ze minder kansen op een nieuwe of andere job, in een ander bedrijf.

69

In theorie moet een werknemer kunnen vervangen worden voor de tijd dat hij aan een opleiding deelneemt. Jammer genoeg is dit in de praktijk niet altijd het geval. Het volgen van een opleiding zorgt er soms voor dat een werknemer achteraf werk moet inhalen. Dit moet uiteraard worden vermeden! Weinig werknemers zullen immers gemotiveerd zijn om opleiding te volgen, als dat er op korte termijn alleen maar voor zorgt dat hun werkdruk verhoogt! Daarnaast kan het ook voorvallen dat de collega’s van de betrokken werknemer de extra taken over zich heen krijgen. Ook dit kan mensen belemmeren om aan een vorming, training of opleiding deel te nemen.

4.2.4.2 Verplichte of vrijwillige deelname. Het feit of deelname aan opleiding al dan niet verplicht is, is een volgende voorwaarde. Werknemers verplichten om te leren door deel te nemen aan VTO-activiteiten heeft zowel voordelen als nadelen. Het kan een voordeel zijn omdat niet alle werknemers juist kunnen inschatten of ze over de juiste competenties beschikken om hun functie degelijk uit te voeren. Ze lopen dan ook het risico om belangrijke leerkansen te mislopen, doordat ze niet zelf het initiatief nemen om deel te nemen aan opleidingsactiviteiten. Door VTO verplicht te maken, krijgen deze werknemers toch kansen om te leren.

HANDLEIDING

•

DEEL

1•


Daartegenover staan een aantal nadelen van de verplichte deelname aan opleiding. Mensen die hierin niet geïnteresseerd zijn, maar toch moeten deelnemen zullen daarvoor niet gemotiveerd zijn. Bijgevolg zullen ze ook weinig bijleren. Toch kan een verplichte deelname aan mensen het inzicht bijbrengen dat ze een aantal nieuwe competenties moeten bijleren, waardoor ze alsnog gemotiveerd worden om bij te leren.

70

Dit alles maakt duidelijk dat het niet eenvoudig is om vóór of tegen de verplichte deelname te zijn. Aan beide zijn voor- en nadelen verbonden, die van geval tot geval moeten bekeken worden.

4.2.4.3 Verplaatsing. Brengt de vorming, training of opleiding bijkomende verplaatsingen met zich mee voor de werknemer en vormen die een probleem? Is de plaats van de opleiding vlot bereikbaar, eventueel met openbaar vervoer? Is er voldoende parkeergelegenheid beschikbaar? Zorgen lange verplaatsingen er niet voor dat men meer uren van huis is?

4.2.4.4 De lesuren. Verschillen de begin- en einduren van het initiatief van de normale werkuren? Dit kan voor een werknemer onvoorziene moeilijkheden met zich meebrengen. Denk maar aan de problemen met kinderopvang. Niet alle werknemers hebben de mogelijkheid om hun kinderen vroeger of later dan normaal aan de kinderopvang toe te vertouwen. We verwijzen hier opnieuw naar de opmerking over de aanpassing van de cursus aan de doelgroep. Bij de keuze voor een opleiding buiten-de-werkplek moet voldoende rekening gehouden worden met de omstandigheden waarin die doelgroep zich bevindt.

Heeft een werknemer die deelneemt aan de opleiding nog bijkomende kosten? Onverwacht kunnen er immers nog kosten opduiken, die eigenlijk niet voor de rekening van de werknemer zouden mogen zijn. Denk bijvoorbeeld aan parkingkosten wanneer men met de eigen wagen gaat, of tickets voor het openbaar vervoer. En wat met de kosten wanneer men quasi verplicht is om te eten in het restaurant van het opleidingscentrum? Bijkomende kosten dienen op voorhand zoveel mogelijk ingecalculeerd te worden.

4.2.4.6 Individuele keuzevrijheid voor Betaald Educatief Verlof. Werknemers moeten de vorming, training en opleiding die ze willen volgen in het stelsel van ‘Betaald Educatief Verlof’ zelf kunnen kiezen. Voor een werkgever is het voordelig de werknemers naar een door de werkgever gekozen opleiding te sturen onder het stelsel Betaald Educatief Verlof. De werkgever kan het betaalde loon a rato van de cursusduur immers terugvorderen van de overheid! Op die manier mist dit stelsel zijn doel. Het wil de werknemer immers de kans geven opleidingen van zijn eigen keuze te volgen.


4.2.4.5 Bijkomende kosten.

4.2.4.7 Het competentiebeding en eigendomsrecht van certificaten. De werkgever investeert in werknemers hun competenties, door hun opleiding of training te financieren. Dit doet de werkgever veelal niet belangeloos. We snijden hier twee heikele punten aan, namelijk: het ‘scholingsbeding’ en het ‘eigendomsrecht over certificaten’. Beide zaken zijn eigenlijk op hetzelfde uitgangspunt gebaseerd. De werkgever investeert in iemand zijn competenties door middel van opleiding. Die competenties zijn van de werknemer, ze zitten in zijn hoofd en handen. Toch wil de werkgever de zekerheid dat hij alleen die competenties kan benutten in het bedrijf. • Het competentiebeding. Hierbij verbindt de werkgever zich ertoe om werknemers een opleiding te geven. Daarbij belooft de werknemer om gedurende een bepaalde periode in dienst te blijven. Mocht hij toch uit dienst treden (bijvoorbeeld omdat hij elders met die nieuwe competenties aan betere voorwaarden kan werken), dan is hij ‘verplicht’ de opleidingskosten volledig of gedeeltelijk terug te betalen. Daarvoor laat een werkgever de werknemer meestal een papier tekenen (als scholingsclausule in de arbeidsovereenkomst), waarmee die werknemer zich voor een bepaalde periode bindt aan het bedrijf. • Eigendomsrecht over certificaten. In bepaalde gevallen krijgt de werknemer na het volgen van een opleiding, een certificaat. Dit is een formeel bewijs van het feit dat hij die cursus heeft gevolgd. Het toont dus aan dat hij een bepaalde competentie heeft verworven. Zo’n bewijs van competenties vergroot de werknemer zijn kansen op de arbeidsmarkt. Hij kan immers aantonen over welke competenties hij als werknemer beschikt. In sommige bedrijven worden de certificaten die werknemers in opleidingen en trainingen behaalden, voor een zekere periode bijgehouden door de werkgever. Zo verzekert de werkgever er zich van dat alleen het eigen bedrijf kan genieten van de investering in de competenties van de werknemer. 71

doe-opdracht Je bent nu meer te weten gekomen over wat een vorming, training of opleiding buiten-je-werkplek succesvol kan maken. Als oefening gaan we naar de opleidingspraktijk in het eigen bedrijf kijken. • Haal twee opleidingen (buiten-de-werkplek) voor de geest. Eén die algemeen erg goed werd gevonden en één die de meeste deelnemers niet goed vonden. Zet deze twee bovenaan in de tabel. Vergelijk ze vervolgens op de criteria die in de linkermarge staan.

Opleiding: ……

Opleiding: …

Onderwerp: algemeen of specifiek? Onderwerp: onmiddellijk bruikbaar? Werkvorm aangepast aan doelgroep? Infrastructuur en tijd: goed of niet?

HANDLEIDING

•

DEEL

1•


Randvoorwaarden: welke ongemakken?

72

• Lukt het de werknemers om de nieuwe competenties verworven van de opleiding ook om te zetten in de werksituatie? • Indien niet: hoe zou dit kunnen verbeterd worden? Wat kunnen jij en / of de werkgever daarvoor doen?

Competenties laten werknemers toe om de taken en bezigheden op een goede manier uit te voeren. Competenties verwerven doet men dan ook voornamelijk om de huidige of toekomstige taken te kunnen vervullen en zodoende de ‘employability’ of inzetbaarheid te vergroten. Het wordt pas helemaal interessant wanneer werknemers een formeel bewijs hebben, in de vorm van een certificaat of diploma van de competenties die ze verworven hebben. Het voordeel van zo’n bewijs is dat een werknemer aan een eventueel andere of volgende werkgever kan aantonen over welke competenties hij beschikt. Tijdens een sollicitatie of in een selectieprocedure blijft dit nog steeds de eenvoudigste manier om een werkgever te overtuigen. Het is immers niet eenvoudig om een mogelijke werkgever tijdens zo’n gesprek aan te tonen dat een werknemer een vorkheftruck kan besturen of een vergadering kan leiden, zonder schriftelijk bewijs. Veel eenvoudiger wordt het wanneer een werknemer een certificaat kan voorleggen waarop staat dat hij met succes een opleiding tot heftruckchauffeur heeft gevolgd.


5. Certificeren van competenties

Men kan twee manieren onderscheiden om competenties te certificeren: • Certificaten uitreiken aan de deelnemers van een vorming, training of opleiding. • Certificaten uitreiken voor de competenties die mensen verwierven door hun werk of buiten hun werk om (door hobby’s, vrijetijdsbesteding, vrijwilligerswerk, enz...). De eerste manier is de meest gekende en ook de meest voorkomende in België. De eis om competenties te certificeren vindt zowel bij de aanbieders van VTO als bij het beleid gehoor. Het geeft de werknemers immers meer kansen op de externe arbeidsmarkt! Dit is het laatste wat een werkgever wil, namelijk te investeren in de competenties van een werknemer en er een andere werkgever de vruchten van laten plukken! Een tweede manier is de erkenning van competenties die men eerder of elders verwierf. We denken daarbij aan competenties die men verwerft door de oefening die men dagelijks in het werk krijgt, of door de nieuwe dingen die een werknemer leert tijdens zijn werk. In dat verband wordt tegenwoordig veel gesproken over EVC (Erkennen van Elders of Eerder Verworven Competenties). Men meet de kennis en vaardigheden waarover een werknemer beschikt en verschaft hem een certificaat als bewijs van zijn competenties. Het gaat er daarbij niet om hoe of waar men bepaalde competenties verwierf. Het enige wat echt belangrijk is, zowel voor de werknemer als voor de werkgever, het feit dat een werknemer bepaalde competenties heeft verworven. We vermelden in dit verband ook het (van oorsprong Franse) initiatief van de ‘bilan de compétences’ (of in het Nederlands: competentie bilan). Zoals het woord zegt wordt een overzicht of een balans opgemaakt van iemands competenties. In Frankrijk kunnen werknemers reeds verlof krijgen om hun ‘competentie bilan’ te laten opmaken. In België bestaat vanuit syndicale hoek ook veel interesse in het ‘competentie bilan’. 73

We kunnen enkel aanmoedigen en toejuichen dat werknemers de kans krijgen hun verworven competenties te laten certificeren. Om competenties te certificeren moet men ze uiteraard kunnen meten. Dat kan op verschillende manieren gebeuren. Men kan testen of iemand kennis en vaardigheden geleerd heeft aan de hand van testen, proeven of examens. Een tweede manier, die de voorkeur heeft, is nagaan of iemand de verworven competenties ook daadwerkelijk toepast in zijn werk: beoordelen van het gedrag. We verkiezen deze manier van beoordelen omdat ze voor elke doelgroep het best is aangepast. Testen, proeven en examens waarbij wordt gemeten wat iemand heeft ‘geleerd’, zijn vooral voor lager geschoolde werknemers, vaak ongewone en beangstigende situaties. Mensen die niet vertrouwd zijn met dergelijke situaties kunnen er door belemmerd worden om hun competenties te tonen. In een ‘normale’ arbeidssituatie zullen zij zich meer op hun gemak voelen en gemakkelijker de verworven competenties toepassen.

HANDLEIDING

•

DEEL

1•


Belangrijk om weten is dat werknemers ook bij het in kaart brengen van hun competenties recht op privacy hebben. Zo bestaat in Frankrijk de mogelijkheid om twee versies van de ‘bilan de compétences’ op te stellen: één als privé-persoon en één als werknemer. Een werkgever moet immers niet alle competenties van werknemers kennen.

74

Hoe ver staat het met het erkennen van de competenties in de onderneming. Ga na in welke mate rekening wordt gehouden met verworven competenties in het kader van aanwervings- en promotiebeleid in de onderneming. Bekijk dit zowel voor de competenties verworven in het kader van VTO als voor elders verworven competenties. Onderstaand schema kan je op weg helpen.

In het kader van:

Competenties VTO

Elders verworven competenties


doe-opdracht

Aanwerving

Promotie

6. Op naar deel 2: Nood aan een planmatige aanpak van Vorming, Training en Opleiding? In paragraaf 1.1 van dit eerste deel beschreven we een aantal evoluties die zich in onze samenleving voordoen. Technologische ontwikkelingen, internationalisering, klantgerichtheid, milieu en veiligheidseisen, veranderende afzetmarkten… Het zijn maar enkele van de uitdagingen waarmee de werknemers en bedrijven leren omgaan. Je ontdekte eerder in deze tekst al dat het voor bedrijven en werknemers belangrijk is over de juiste competenties te beschikken. Mensen moeten kennis, vaardigheden en attitudes hebben die toelaten om zowel nu als in de toekomst hun job degelijk uit te voeren. Een bedrijf dat de nodige competente werknemers in huis heeft, zal sterker staan in de concurrentiestrijd. Alhoewel competentiebeleid in een bedrijf geen wondermiddel is voor alle uitdagingen. Competentiemanagement is een onderdeel van een ‘totaal bedrijfsbeleid’. VTO organiseren zonder integratie in het bedrijfsbeleid is weinig efficiënt. Denk maar aan de volgende situaties:

75

HANDLEIDING

•

DEEL

1•


voorbeeld

76

• De ploegbazen van een afdeling nemen deel aan een cursus ‘leiding geven’. Op het einde van de dag wordt iedereen naar huis gestuurd met de boodschap ‘het nu zelf eens te proberen’. Nadien wordt in het bedrijf met geen woord meer gerept over het geleerde. • Een werknemer volgt een cursus rond veiligheid en ergonomie op de werkplek. Aangekomen op de werkplek geeft de directe leidinggevende de boodschap ‘Doe maar verder zoals we dat vroeger deden. Bij ons werken die theorieën toch niet!’. • Na aandringen van het afdelingshoofd bij de directie wordt een werknemer samen met een groep collega’s naar een bepaalde opleiding gestuurd. Die opleiding blijkt erg interessant te zijn. Wanneer er achteraf over verteld wordt tegen de collega’s van een andere afdeling is hun interesse ook gewekt. De directie vind het echter te duur om opnieuw een vormingsinstelling onder de arm te nemen. Wanneer iedereen echter gelijktijdig aan de opleiding had deelgenomen was die wél voor iedereen betaalbaar geweest. • Een bedrijf plant de vernieuwing van een stuk van de productie-afdeling. Verouderde infrastructuur wordt vervangen door nieuwere, geïnformatiseerde machines. Alhoewel lang op voorhand wordt beslist welke werknemers deze machines zullen bedienen krijgen ze daarvoor pas de nodige opleiding nadat de machines worden geïnstalleerd. Hierdoor ligt de productie enkele dagen stil en staan de werknemers onder toenemende druk. Dit had kunnen vermeden worden wanneer de betrokken werknemers op voorhand de nodige competenties hadden verworven. • In een bedrijf moet een werknemer bijgeschoold worden om het besturingsprogramma van een computergestuurde machine te kunnen bedienen. De werknemer in kwestie krijgt een training door de producent van de machine. Na een half jaar wordt dat programma echter vernieuwd en moet de werknemer opnieuw van voor af aan beginnen. Het blijft niet bij deze ene werknemer, ook in andere afdelingen zijn er mensen die regelmatig één bepaald programma moeten leren gebruiken. Men denkt telkens op korte termijn en lost een probleem tijdelijk op. Na verloop van tijd blijken de competenties van de werknemers opnieuw onvoldoende te zijn. Indien men er voor zou kiezen om alle werknemers eerst een brede basiscursus ‘automatisering’ of zelfs ‘elektronica’ te laten volgen, zou dit op korte termijn een grotere kost zijn. Op langere termijn zullen de kosten en inspanningen echter kleiner zijn, omdat de werknemers dan in staat zullen zijn om zelfstandig de vernieuwde versies van programma’s onder de knie te krijgen. • Werkgever X is er van overtuigd dat hij zelf voldoende op de hoogte is van de leernoden van zijn werknemers. Hij plant voor hen een aantal opleidingen zonder te overleggen met de werknemers vertegenwoordiging. Nadien blijkt dat de opleidingen die worden aangeboden niet aansluiten bij de noden en verwachtingen van de werknemers. Dit kon vermeden worden door de opleiding te plannen via paritair overleg.

De kans dat de werknemers gedemotiveerd geraken, is bijgevolg ook veel groter. Wanneer zomaar lukraak aan competentieontwikkeling wordt gedaan, bestaat bovendien de kans dat sommige groepen van werknemers over het hoofd worden gezien.


In de bedrijven uit de voorbeelden ondervond men telkens plots een gebrek aan bepaalde competenties bij de werknemers. Als reactie daarop werden de werknemers die niet over de juiste competenties beschikken éénmalig naar een opleiding of training gestuurd. Bij een gebrek aan competenties wordt dus dadelijk tot actie overgegaan, zonder verder na te denken! De voorbeelden tonen al aan dat op deze manier kostbare tijd, middelen en inspanningen worden verspild, of niet zinvol worden benut en werknemers gedemotiveerd worden. Bovendien krijgen niet alle werknemers de kans om de competenties aan te leren die ze nodig hebben om hun taken goed te vervullen en hun inzetbaarheid, hun ‘employability’ te vergroten.

Een werkgever is voornamelijk geïnteresseerd in de ‘betere’ werknemers. Vooral zij zullen de meeste kansen krijgen om hun competenties verder te ontwikkelen. De kloof met de ‘zwakkere’ werknemers wordt zo nog groter. Verder zijn werkgevers (zoals ook in de voorbeelden blijkt) vooral geïnteresseerd in korte opleidingen die de werknemer dadelijk kan gebruiken in zijn job. Eerder in deze handleiding maakten we echter al uitvoerig duidelijk dat een werknemer ook algemene en ruimer toepasbare competenties moet kunnen ontwikkelen. Het bovenstaande kan vermeden worden door competenties van werknemers te ontwikkelen op een planmatige en strategische manier in paritair overleg. Nu we weten dat werknemers competenties niet alleen moet ontwikkelen, maar dat de werkgever die ontwikkeling ook moet plannen, gaan we over naar Deel 2. In dat deel zullen we uitgebreider ingaan op de manier waarop VTO, en meer algemeen, de leerkansen van werknemers, gepland kunnen worden.

77

78

2.2 Vorming, Training en Opleiding als een onderdeel van het paritair overleg

Recommend Documents