!! Even kennismaken!! De kernprincipes van BPM, 6 sigma, Lean!! Wat heeft Lean dat de andere methodes NIET hebben?!! De menselijke factor

Industrial Management

Prof.dr.ir. Hendrik Van Landeghem Lean Enterprise Research Center Universiteit Gent

© R. Van Landeghem, 2008.

1


!! Even

kennismaken !! De kernprincipes van BPM, 6 sigma, Lean !! Wat heeft Lean dat de andere methodes NIET hebben? !! De menselijke factor


2


Email: [email protected] http://tw18v.rug.ac.be


3


!! Lean

Enterprise Research Center (ir18.ugent.be)

"!Lean in Administratie methodes "!Lean in Ziekenhuizen "!Lean on the shopfloor !! Lean

Forum (www.leaninstitute.be):

"!38 bedrijven die Lean aan het invoeren zijn "!Ervaringsuitwisseling, bedrijfsbezoeken, kennisopbouw !! Black

Belt in Lean (IVPV kursus UGent) !! Bedrijfsopleidingen via CIM_CIL Technology Transfer Center (www.cimcil.be) "!Workshops, games, dieptekursussen © R. Van Landeghem, 2008.

4


!! Even


5



Wisselvallig Proces

Wisselvallig Resultaat

Traditioneel = Iedereen doet wat hij kan om resultaten te boeken


6


7



!! !!

Geeft als resultaat exact wat de klant écht wil Elke stap van het proces is "!waardevol (bevat geen verspilling of onnodige stappen) "!“capable” (goed resultaat vanaf eerste keer, elke keer) "!beschikbaar (wanneer men het dient uit te voeren) "!aangepast (voldoende capaciteit om geen vertragingen op te lopen) "!flexibel (kan snel wijzigen in functie van de wijzigende vraag van de klant)

!!

!!

De stappen worden in snelle successie doorlopen, zodat men steeds “make to order” kan werken Elke persoon die ook maar iets in het proces uitvoert is betrokken bij het onderhouden en verbeteren van het proces Bron: Jim Womack


8


Als je de dingen doet zoals je ze altijd al gedaan hebt, dan zal je de resultaten krijgen die je altijd al gekregen hebt.

9



!!

!!

!!

De organisatie gebruikt een collectie van processen die op een empirisch wetenschappelijk en systematische manier geherstructureerd kunnen worden. De aard van verandering is revolutionair en bestaat uit de overgang van functioneel georiënteerde business units naar multidisciplinaire teams. Hierbij dient de bureaucratisch cultuur in de gehele organisatie veranderd te worden en dient bij ieder proces klantentevredenheid het uitgangspunt te worden. Verandering begint bij het hoger management: zij dienen het voorbeeld te zijn voor de organisatie. De veranderingen zijn niet eenmalig maar het is een continu proces van aanpassen Hammer & Davenport, 1990.


10



11


!!

!! !!

!! !! !! !!

Weken gespendeerd aan het gedetailleerd mappen van processen Kasten vol dossiers met schema’s Tientallen vergaderingen en dan? Geen methode om te verbeteren Geen idee hoe de schema’s te gebruiken Geen idee hoe de mensen aan te zetten om de processen te verbeteren


12


!! Processen

zijn niet of nauwelijks zichtbaar !! Verantwoordelijkheden zijn onduidelijk afgelijnd !! Men creëert voortdurend nieuw (en onnodig) werk bij !! Processen zijn niet op mekaar afgestemd !! Kans op fouten neemt toe !! Menselijke energie gaat verloren in frustratie !! Er is geen zicht op de impact van het werk op de dienstverlening aan en de tevredenheid van de klant !! Er is geen cultuur van stelselmatig verbeteren © R. Van Landeghem, 2008.

13


!! Elk

proces kan statistisch worden beschreven !! Eens onder controle kan de variabiliteit worden verminderd !! Tot het zover binnen de specificatiegrenzen ligt dat het “zero-defect” geworden is.


14


Define

Succes bij CEO’s omwille van concrete financiële return van de projecten. 15



is een organisatiefilosofie die de tijd vanaf de ontvangst van een klantenvraag tot het vervullen van die vraag drastisch wil inkorten door het elimineren van verspilling (“WASTE”) Dagelijkse routine

Klanten Vraag

Waste

Antwoord Geven

Tijd (héél lang) Lean Manufacturing

Klanten Vraag

Waste

Antwoord geven

Tijd (véél korter) © R. Van Landeghem, 2008.

16


MUDA- (Waste, Verspilling) “Alles wat de kost van een proces verhoogt, zonder dat het resultaat waardevoller wordt voor de klant”

MURA- (Unevenness, Variabiliteit) Variaties in procedures (uitzonderingen), in aantal te behandelen dossiers, variërende werkbelastingen.

MURI- (Overburden, Overbelasting) Overbelasten van mensen (mentaal of fysiek) of machines 17



Verspilling is overal en vermindert de productiviteit Voorbeeld activiteiten van een verpleegster Bron: NHS, UK.

Role Time (e.g. nurse)

Opportunity to increase safety and reliability of care

Total Time © R. Van Landeghem, 2008.

Motion

Admin

Discussion

Handovers

Other

Other

Direct Care Time

18


Netto werktijd beschikbaar

Takt tijd =

= 3 x 7,6 x 60 min / 25 dossiers = 39 min/dossier

Hoeveelheid werk dat moet verricht worden 40 dossiers/dag 25 dossiers/dag 30 dossiers/dag 25 dossiers/dag

10 dossiers/dag Inkomende werkbelasting (vraag)

15 dossiers/dag Werkbelasting cte per dag/week Operators constant in a period

19



PLAN “B”

Werklastopvolging


Duidelijke instructies en training

20


1.! Specifieer correct de aangeboden waarde voor de klant (value) 2.! Identificeer de waardestroom & verwijder verspilling (waste, muda) 3.! Zorg dat de producten stromen (flow) 4.! Zodat de klant het tempo bepaalt (pull) 5.! En streef naar perfectie iedere dag!

Dit zijn de basisprincipes! Staar u niet blind op “technieken”! © R. Van Landeghem, 2008.

21



22


23



Zit in elk proces verborgen

REWORK Herstellingen of Hernemen BEWEGING WACHTEN van verkeerde Elke overbodige bewerkingen beweging om onderTijd verspeeld delen te nemen of door wachten op te stapelen. Omvat gereedschappen, ook wandelen. onderdelen, ….

BEWERKEN Meer bewerkingsstappen dan nodig uitvoeren

Types of Waste

VOORRAAD Te veel voorraad aanhouden van grondstoffen, goederen in bewerking of afgewerkte producten.


OVERPRODUCTIE Meer en voortijdig produceren dan nodig

TRANSPORT Verspilde inspanningen om goederen en onderdelen te verplaatsen in en uit opslag, of tussen processen.

Iedereen kan helpen ze te ontdekken 24


Bron: NHS, 2007. © R. Van Landeghem, 2008.

25


BEFORE LEAN

AFTER LEAN


26


Wisselvallig Proces

Wisselvallig Resultaat

Traditioneel = Iedereen doet wat hij kan om resultaten te boeken

Coherent Proces

Gewenst Resultaat

Lean = Iedereen gebruikt standaard processen om resultaten te bekomen 27



Lean

6 sigma

BPM

Doelstelling?

Proces verbetering

Proces verbetering

Door wie?

Uitgevoerd door proceseigenaars (“iedereen”)

Uitgevoerd door 6 Uitgevoerd door sigma experts (“green/ Business Analisten, IT black belts”) professionals

Scope?

Proces flow end-to-end

Proces stap in detail

Proces in detail end to end

Tactiek?

Doorlooptijd verkorten

Variabiliteit verminderen

Proces stroomlijnen

Methode?

Verspilling detecteren, flow & pull invoeren

DMAIC

DMEMO

Tools?

Std. work, visual management, coaching management, VSM

7 Quality tools, statistics, DOE

Workflow systems, process analysis & documentation methods


Proces verbetering


!! Even



29


!! Waarom

zouden we van onze bedienden niet dezelfde productiviteit verwachten als van onze arbeiders? "!standaard instructies, in-proces kwaliteitscontrole "!Processen met takttijd, verantwoordelijkheid, feedback "!efficiente tools en programma’s (automatisering equivalent) "!methode ingenieurs die verbeteren en coachen

!! Lean

toolkit is grotendeels toepasbaar op diensten en administratieve processen "!Visueel Management, 5S, Teamwerk, Verspilling elimineren "!Kanban (ook!), Pull, One piece Flow


30


Eventueel slechts part-time bezet (work cycle) 31



!!

Ziekenhuisorganisatie

To save 100,000 lives by 9am on 14th June 2006 !! !! !! !!

Engineer to order omgevingen Klachtenbehandeling en dossieropvolging Call centers Maar ook "!garages en service dealers "!security controles op vliegvelden "!pretparken en events


32



33


•!Werken volgens een takt tijd •!In principe zonder onderbrekingen •!FIFO tussen werkstations •!Eén ingang en één uitgang voor werk •!Met visuele indicatoren


34


!! Visual

Management

"!Een persistente structuur die mensen leidt naar de belangrijke dingen (zowel om te doen als om over na te denken) "!Informatie gericht op “waarde voor de klant” "!Gemakkelijk in stand te houden "!Informatie is transparant, en wordt vertrouwd, dus ook gebruikt "!Dezelfde informatie is de basis voor alle managementniveau’s "!Fouten en problemen worden zichtbaar en kunnen niet meer weggemoffeld worden © R. Van Landeghem, 2008.

35


Spaghetti-diagramma


36



37



38


39



!! Empowered

teams

"!De uitvoerders zijn verantwoordelijk voor het juist, foutvrij en tijdig uitvoeren van de processen "!Eerstelijns-management ondersteunt dit, met specifieke aandacht voor (organiseren van) problem solving "!Hoger management houdt vinger op de operationele pols: wekelijkse meetings, dagelijkse bezoeken, reële interesse gestoeld op echte kennis van de processen "!Dit motiveert de mensen tot hoge prestaties omdat elke inspanning rendeert!


40


‘Don’t tell them what the solution is, involve them with the problem - they’ll become part of the solution, and make it better’ Dr David Anderson, Anaesthetist & CEO

“Improving the work is part of the work” Toyota 41



Source: Lean Institute US, 2007.



43



Toyota saying


44


45



Traditioneel

Lean

•! 100% Werknemer opleiding •! Kennis enkel aan de top •! Unilaterale Management Directieven •! People Empowerment •! Beloningen voor een beperkte staf •! Uitgebreide Participatie in de voordelen © R. Van Landeghem, 2008.

46



47


!! !! !!

!!

Geen afdankingen omwille van Lean resultaten Betrek werknemers van alle niveau’s. Zij zijn de (proces)experts. Zij zullen het waarmaken. Toon respect voor de mensen.

Gebruik consultants voor het aanleren van de concepten, niet voor het oplossen van jouw problemen. Implementeer met eigen mensen.


48


49



!! 6

sigma

"!De laatste loodjes… "!Op naar zero defect !! BPM

"!Informatisering en monitoring van stabiele, excellente processen !! Lean

Thinking

"!De start vanuit de chaos "!Iedereen denkt mee © R. Van Landeghem, 2008.

50


!! Boeken,

workshops, introductie-games: www.cimcil.be !! Ervaringsuitwisseling: www.leaninstitute.be !! Black Belt in Lean: www.ivpv.ugent.be !! Vragen aan de auteur:[email protected]

!! De

inhoud van deze presentatie is beschermd door het auteursrecht. Kopiëren of verder verspreiden, ook van delen, is niet toegelaten zonder toelating van de auteur.


51

52

53

!! Even kennismaken!! De kernprincipes van BPM, 6 sigma, Lean!! Wat heeft Lean dat de andere methodes NIET hebben?!! De menselijke factor

Recommend Documents