5. De menselijke factor

5. De menselijke factor John van der Puil

5.1.

Case

Single sourcing of second suppliers

Daar zitten ze dan in een rustig restaurant buiten de stad. Thom Poles, director Procurement & Logistics en Alex Wonderer, director Quality Assurance van farmaciebedrijf TNP, The New Pills. TNP timmert niet aan de weg, maar in bepaalde medische kringen kent iedereen Contograhn, dat door TNP wordt geproduceerd. Dat is een effectief medicijn tegen een niet zo vaak voorkomende, overigens moeilijk bestrijdbare aangeboren interne afwijking bij mensen. Contograhn verkoopt goed. De fabriek is niet in staat de vraag uit Japan, Duitsland, Skandinavie, Frankrijk, Canada en de Verenigde Staten bij te houden. Door die enorme vraag kan TNP ook een forse prijs vragen: in de VS iets meer dan duizend dollar voor een injectie. Patiënten moeten die hun hele leven blijven gebruiken. Ziekteverzekeraars betalen die prijs graag. Patiënten kunnen redelijk functioneren, een baan hebben en verder een niet al te opwindend bestaan leiden. Het alternatief – dat wil zeggen leven zonder dit medicijn, is kostbare, levenlange verpleging. Contograhn is gepatenteerd. Het patent zal over vier jaar aflopen. De zeer hoge verkoopprijs moet de twintig jaren van kostbare research, bouw van de fabriek met laboratoria en kosten van marketing en congressen goed maken. Waarschijnlijk zal dat gaan lukken. Contograhn is een succes. Het recept van Contograhn is gecompliceerd. De basis is het vocht van de zwangere koe. Daarnaast zijn er voor iedere batch negen andere grond- en hulpstoffen in afgepaste hoeveelheden nodig. Die moeten op de dag dat de batch van start gaat op de juiste 1

temperatuur met voor iedere component de juiste keuringscertificaten in het startmagazijn in de juiste volgorde gereed zijn. Het is de verantwoordelijkheid van Logistics om daar voor te zorgen. Alle negen componenten komen van single source leveranciers. Zij waren destijds betrokken bij de ontwikkeling van het medicijn. Een voorgaande directie heeft die industrieën klantentrouw toegezegd. Dat houdt in dat er niet naar andere leveranciers is omgekeken. Nu de oude directie is vertrokken leek het Thom tijd om de kwestie van de kwetsbaarheid van de fabriek eens aan te snijden bij de nieuwe directie. Die had weinig enthousiasme getoond voor Thom’s bezorgdheid. Dat was ook niet het geval toen Thom gedocumenteerd kon vertellen hoe dikwijls de leveringstijden van leveranciers niet werden gehaald. Vijf van de negen leveranciers produceerden eveneens in batches, steeds op afroep volgens de planningen van TNP. Het was al een aantal malen voorgekomen dat een batch bij een leverancier werd afgekeurd zodat opstarten van een batch bij TNP moest worden uitgesteld. Thom had keurig berekend hoeveel vergeefse kosten er dan moesten worden gemaakt, maar ook hoeveel omzet op jaarbasis het bedrijf daardoor miste. Ook de kans dat het weer zou gebeuren was door Logistics keurig berekend. Zekerheid dat een eigen batch op tijd zou worden opgestart was in theorie ongeveer 57 procent. Dat is niet zo vreemd met negen knelpuntleveranciers. De eerste reactie van de directie was niet bemoedigend. Die maakte zich veel meer zorgen over het uitvallen van batches door afkeuringen bij tussencontroles door de eigen afdeling Quality Control. Dat gaf intern altijd veel discussie. Hoe kwam dat nu en hoe kunnen we dat voorkomen? Zorg voor de inbound logistics had de directie zich nooit gemaakt. Toch kwam het gesprek op gang. -

Wat zou je er aan willen doen? Had de CEO aan Thom gevraagd. Systematisch ontwikkelen van second sources, dat is de enige weg. Weet je wel wat dat kost? 2

Op die vraag was Thom voorbereid. In alle landen waar Contograhn op de markt werd gebracht zou een nieuwe licentie van de publieke toezichthouders op de gezondheidszorg nodig zijn. In de toepasselijke procesbeschrijvingen en vergunningen waren de goedgekeurde leveranciers met naam en toenaam genoemd. Voor iedere component zou een tweede leverancier alle kwaliteitsprocedures moeten doorlopen. -

Kijk, zei Thom. Japan en Canada zullen zich aansluiten bij de FDA, de Amerikaanse Federal Drugs Administration. Duitsland en Frankrijk zullen de Europese regels volgen. Een goedkeuring in het ene land van de EU betekent een acceptatie in het andere.

Nog was de directie niet overtuigd. Het gesprek eindigde toch met een sprankje hoop voor Thom. -

Praat eens met Quality Assurance. Misschien weet die een aanvaardbare oplossing.

En zo zitten die twee – Logistics en QA - in dat rustige restaurant in een rustig hoekje. Alex, Engelsman, is midden dertig. Hij is afgestudeerd in de farmacie, maar gepromoveerd in de biochemie bij een toonaangevende universiteit in de Verenigde Staten. Hij is best wel een aardige kerel met wie je een goed glas bier kunt drinken. Hij weet veel van farmaceutische procesindustrie. Bij het dessert komt Thom tot de kern van de avond. Alex reageert uiterst afwijzend. -

Negen nieuwe bedrijven als potentiële leveranciers kwalificeren …? Beste Thom, daar heb ik helemaal geen mensen voor. Ik heb veertig man staf en uitbreiden voor verbreding en verdieping van mijn mensen zit er niet in. Ik kan ze maar net een keer per jaar op cursus sturen. Wat jij vraagt vergt ten minste anderhalf jaar doorlooptijd. Ik heb daarvoor ook helemaal geen budget. Ik wil bepaalde aspecten van QA verbeteren, maar mijn voorstellen zijn kort 3

-

geleden afgewezen door die zelfde directie die jou nu op mijn spoor heeft gezet. Wat is hier aan de hand? Wie van de collega’s steunt je plan? Jij bent de eerste met wie ik het er over heb, zei Thom. Kijk jongen, zei Alex vertrouwelijk. Iedereen heeft zijn sores. We spannen ons allemaal enorm in om die productie op gang te houden, terwijl er tegelijk een nieuw researchprogramma loopt. Dat fascineert iedereen. Maar een logistiek probleem? Ze zullen zeggen dat jij dat zelf maar moet oplossen. Daar ben je toch voor!

Daar ben je toch voor! ’s Avonds in bed had Thom aan die uitspraak moeten denken. Alle collega’s vonden zichzelf als director uitermate belangrijk. De meeste keken uit naar het volgende product en een volgende stap in de carrière. Alle directors waren gepromoveerd ofwel in de farmacie ofwel in de interne geneeskunde ofwel in de biochemie, sommigen twee keer. Van het complete personeel had meer dan de helft een opleiding op hbo-niveau of hoger. Tien procent was gepromoveerd. Thom mocht dan een master hebben in mechanische technologie, gevolgd door een MBA, voor die anderen was hij gewoon de onderbaas van de magazijnbediendes.

4

Figuur 5.1. De mens in het organisatie … de lastigste factor bij het implementeren van risicomanagement.

5.2. De sociale context

Dit hoofdstuk gaat over menselijke verhoudingen en de menselijke factor van risicomanagement. Het gaat over macht, over inzichten van mensen, die gekleurd zijn door hun achtergronden en posities. Het gaat over het stellen van belangen tegenover prioriteiten. Het gaat over het verschijnsel dat als er nog geen dramatische storingen op het ene gebied – in het bovenstaande geval de logistiek – zijn voorgevallen, men alle aandacht besteedt aan het terrein waarop zich hinderlijke storingen voordoen, die men belangrijk vindt; in het bovenstaande geval de eigen productie. Dat leveranciers af en toe te laat leveren beschouwt men als een vorm van externe force majeure. In feite kent TNP geen risicobeleid. TNP heeft iets anders, te weten een kwaliteitsdoelstelling die is opgelegd door overheden en luidt: geen enkel gebrek in producten die de fabriek verlaten. Bij TNP is alle

5

aandacht gericht op het product. Het aandachtsveld van de directie is het verkleinen van de kans op afkeur tijdens de productie. We zullen zien dat de opvattingen over risico’s steeds worden bepaald door maatschappelijke posities die organisaties innemen, door inzichten vanuit eigen perspectieven van topleiding, van voorgaande ervaringen, van gevallen die in het verleden tot ernstige storingen hebben geleid, door karakters van de betrokken personen, door hun ambities, verdiensten en tekortkomingen. In de praktijk blijkt dat deze aspecten veel weerbarstiger zijn dan de theoretische logica van de modellen en technieken van goed risicobeheer. Als een directie bepaalde risico’s niet wil zien, zoals in de case hierboven, zal er ook geen enthousiasme ontstaan voor goed risicomanagement. Als een directie er niet in gelooft zijn de kansen van geslaagd risicomanagement nihil. Iedere afdeling moet zich dan maar zo goed en zo kwaad als het gaat zien te redden. Het effectief omgaan met al die verschillen in risicoperceptie, vanuit heldere organisatiedoelen, is misschien wel "the art of risk management". Daarbij kunnen met name de sociale wetenschappen overigens enorm helpen. Dit is nog grotendeels onontgonnen terrein binnen de praktische toepassing van het vakgebied risicomanagement. Daadwerkelijk inbedden van risicomanagement in een organisatie vereist een 3-dimensionale aanpak: (1) risicomanagement methode, (2) organisatie en (3) mens. De meeste mensen zijn niet intrinsiek gemotiveerd om expliciet met risico's om te gaan. Ze hebben verschillende externe stimuli nodig om dat toch te doen. Hier ligt de kracht van de organisatiestructuur en cultuur om die stimuli te bieden.

5.3. De inrichting van de maatschappij – het stempel van een directie

6

Het gevaar van de invoering van risicomanagement met zijn talrijke uitgangspunten, principes, procedures, formaliteiten en checklijsten is dat de mens en zijn plaats in de organisatie worden vergeten. Het gesprek van mens tot mens wordt daarmee op de achtergrond gedrongen. Schoorvoetend komt daarvoor meer belangstelling. BorReijinga en van der Kolk (2014) spreken over ‘risk readiness’. Dat zou vertaald kunnen worden met ‘de gezamenlijke mentaliteit om met risico’s te willen omgaan en te kunnen omgaan. Dat wordt gedefinieerd als: het vermogen van mensen en organisaties om onzekerheden en risico’s zodanig te hanteren dat zij deze kunnen voorkomen of op een veerkrachtige manier kunnen beheersen, en dat zij dit als gedeelde overtuiging hebben verinnerlijkt in risicobewustzijn en kunnen om zetten in risicobewust handelen. 1 Deze definitie leest niet zo gemakkelijk. Het kernwoord is mentaliteit. De (top)leiding van een organisatie heeft veel invloed op de mentaliteit die heersend is in die organisatie. Er bestaan verschillende opvattingen over de gewenste inrichting van de samenleving. Dat resulteert in fundamenteel verschillende opvattingen hoe het risicobeleid vorm moet worden gegeven. Verschillende opvattingen over de samenleving zijn: 1.

2.

De beste maatschappij is die waar mensen een maximale vrijheid hebben het leven naar eigen inzicht vorm te geven, verenigbaar met een gelijke vrijheid voor anderen (liberatarisme) De beste maatschappij is die waarbij het welzijn van allen opgeteld maximaal is (utilitisme)

1

. Bor-Reijinga, T., Kolk, G., (2014), De menskant van risicomanagement. 7

3.

De beste maatschappij is die waarbij de positie van de minst bedeelden zo goed mogelijk is (liberaal egalitarisme, solidariteit). 2

In hoofdstuk 2 hebben we in paragraaf 2.5 gezien dat de wetgever wetten vaststelt waaraan alle organisaties en burgers zijn onderworpen. De samenstelling van een kabinet kleurt de accenten van het beleid. Die accenten worden in wetgeving vastgelegd. Wetten ademen altijd die politieke opvattingen, die op het moment van discussie in het parlement gangbaar en haalbaar zijn. Dat kan per periode wel eens verschillen. In organisaties is het niet anders, of ze nu publiek of privaat van karakter zijn. De opvattingen van de leiding van een organisatie zijn van invloed bij de inrichting van het risicobeleid. Ter illustratie bestuderen we de opstelling van directies uit elk van de drie opvattingen. We bekijken de houding naar het lijnmanagement en daarnaast de effecten naar de leveranciers. 5.3.1.

Liberatalisme

Een directie die het liberatarisme aanhangt, zal zijn lijnmanagers belasten met de taak om de risico’s van hun afdelingen zelf te managen. De directie in de inleidende case vertoonde duidelijke trekken van die instelling. Die directeur had zijn eigen zorg, in dit geval ongestoorde productie. Toen een van zijn lijnmanagers hem attent maakte op andere grote risico’s waartegen de organisatie zich onvoldoende zou hebben beschermd greep hij niet in, maar liet de twee betrokken managers het zelf uitpraten. In die gevallen wint de persoon met de meeste macht de discussie en daarmee de machtsstrijd. Voor zo ver men daadwerkelijk aan risicomanagement doet is dat op afdelingsniveau geregeld. Gewoonlijk is het dan niet zichtbaar als risicomanagement, maar is het verborgen in de verantwoordelijkheden zoals individuele managers die aanvoelen. Een ontwerpafdeling z.orgt dat zijn ontwerpen voldoen aan alle mogelijke 2

. Raad voor de leefomgeving en infrastructuur, R.l.i., Advies 26 juni 2014, pagina 8. 8

wettelijke regels terwijl de functionele eisen zo goed mogelijk worden vervuld. Een productiechef let goed op de veiligheid in de werkplaatsen. Een leidinggevende van een inkoopafdeling kan nog een aardig eind wegkomen met een zelf opgebouwde vakkennis over zwakke en sterke punten in zijn supply chain. Wat in een dergelijke organisatie dikwijls ontbreekt is een integratie van risico’s in de hele organisatie, zoals die bij voorbeeld in hoofdstuk 8 zal worden beschreven. Voor het verplaatsen van productie naar landen met lage lonen of het inkopen in dergelijke landen zal een dergelijke directie risico’s zo veel mogelijk vertalen in geld. Daarbij zal het niet mogelijk zijn het risico van reputatieschade in geval van bekend raken van erbarmelijke omstandigheden af te wegen tegen verminderde winst. Een dergelijke beslissing zal op directieniveau worden genomen met een intuïtieve inschatting van het reputatierisico. Ratio en intuïtie harmoniëren hier moeizaam. Een dergelijke directie zal waarschijnlijk de ROI van de onderneming een prominente plek geven. Voorbeelden van dergelijke organisaties zijn onder meer ondernemingen die sterk zijn gericht op winst op de korte termijn, zoals hedgefondsen, kleine tot middelgrote handelsondernemingen in wisselende goederen, al of niet internationaal oprerend, ondernemingen die er financieel slecht voor staan, die daardoor verliezen moeten compenseren. Naar leveranciers en dienstverleners toe eisen deze ondernemingen vaak hoge prestaties, daarbij flinke prijsdruk uitoefenend. Bij veranderen van leveranciers krijgt de prijscomponent een zwaar gewicht. Dat kan wel eens fout gaan; dat noemt men dan een ‘gecalculeerd risico’. 5.3.2.

Utilitisme

Een directie die vindt dat het welzijn van allen maximaal moet zijn zal bij het afstemmen van tegengestelde belangen tussen afdelingen zich inspannen om maximale tevredenheid van managers te bereiken 9

zodat naar haar gevoel het maximaal haalbare zal worden bereikt. Dergelijke directies kunnen goed open staan voor de belangen van de verschillende bedrijfsfuncties. Een dergelijke opvatting over het besturen van een organisatie nodigt een directie uit de lijnmanagers op oplettende wijze aan te horen. De betrokken managers kunnen ieder hun inbreng hebben. Bij tegenstrijdige belangen tussen afdelingen zal een gesprek op gang komen, waarbij de directie zich niet zal distantiëren, maar belangstellend zal zoeken naar een goed compromis. De directeur zal de eindbeslissing nemen. Goede sfeer en dragelijke onderlinge relaties krijgen een belangrijke plek. Met deze opvatting over besturen maakt integraal risicomanagement een goede kans van slagen, ondanks de vele moeilijkheden die ook een dergelijke organisatie nog zal tegen komen. Voorbeelden van dergelijke organisaties zijn grote en middelgrote ondernemingen met een duidelijk lange termijn beleid, maatschappelijke instellingen, die veel aandacht trekken van publieke en sociale media, grote, niet-gouvernementele organisaties, al of niet in de vorm van een stichting. Naar de leveranciers toe stelt een dergelijke organisatie zich op als belangstellend en inlevend. Zij streeft naar heldere en duidelijke afspraken met leveranciers, waarbij ze stipte nakoming eist. Ze staat open voor ideeen van leveranciers. Betalingstermijnen worden in slechts geringe mate overschreden. 5.3.3.

Solidariteit / liberaal egalitarisme

Hebben wij daarentegen een organisatie waarbij de leiding als opvatting heeft dat de minst bedeelden in een zo gunstig mogelijke positie moeten worden gebracht (solidariteit), dan wordt aan de mens in de organisatie veel aandacht besteed. Ieder mens moet tot zijn recht komen. Er zijn schriftelijke procedures voor klachten en inspraak. Dat heeft ook zijn weerslag in het risicomanagement indien men in een dergelijke organisatie daadwerkelijk risicomanagement uitoefent. Er is veel formeel geregeld om er zeker van te zijn dat geen enkel belang aan de 10

aandacht zal ontsnappen. Risicomanagement kent hier veel puntenlijstjes, die iedere keer weer moeten worden afgevinkt. Centrale beleidslijnen overheersen hier. Voorbeelden van dergelijke organisaties zijn een sociale werkplaats of een gemeente waar zowel grootste politieke partij in de raad als de gemeentesecretaris een socialistische grondhouding innemen, maar ook een handelsonderneming in groene producten misstaat niet in deze categorie. Risicomanagement krijgt hier vorm, rekening houdend met belangen tot op het laagste niveau van de organisatie. Risicomanagement ligt dicht bij sociaal management. Naar de leveranciers toe heeft een levenshouding die sterk accent legt op solidariteit invloed op de keuzes die in de inkomende waardeketen moeten worden gemaakt. Indien men oog heeft voor de slechte arbeidsomstandigheden in Zuidoost Azië kan een inkoper het dilemma tussen enerzijds prijsdruk en anderzijds veiligheid, gezondheid en milieu niet ontlopen. Kiest men voor een lage prijs van verre leveranciers dan loopt men het risico van negatieve publiciteit en reputatieschade indien de sociaal slechte omstandigheden bij de leveranciers en hun verdere leveranciers bekend worden. Kiest men voor gecertificeerde leveranciers 3 dan kiest men voor het risico van verminderde ROI van de gehele onderneming. Dat blijft een lastige afweging. 4 In een sociaal ingerichte organisatie zal men een sociaal verantwoorde keuze maken ten koste van een lagere eigen toegevoegde waarde, lees een lagere winst.. 5.3.4.

Herkenning en nuancering

3

. De SA8000-standaard beoogt arbeidsomstandigheden in ontwikkelingslanden te verbeteren. Zij is ontleend aan conventies van de ILO, de International Labour Organization van de Verenigde Naties. 4 . Voor verdere studie zie Koster, M., Essays on Sustainable Supply Management (2014), proefschrifte Universiteit van Tilburg. Zie ook Deal, juli/augustus 2014, pag. 34 – 35. 11

Nu hebben wij hiervoor drie verschillende opvattingen over de wenselijke inrichting van de samenleving geschetst. Wij stelden impliciet dat directies hun opvattingen uitdragen op hun werkomgeving, zodanig dat die doorwerkt in de organisatie waaraan zij leiding geven. Vervolgens hebben wij daaruit consequenties geschetst hoe een dergelijke opvatting zou kunnen doorwerken in het risicobeleid van de organisatie en in opvattingen over de behandeling van leveranciers en dienstverleners. Maar dat is op die manier niet zichtbaar in de praktijk. Weinigen zullen hun opvatting over de wenselijke inrichting van de samenleving expliciet en duidelijk uitdragen bij het uitoefenen van hun functie. Een dergelijke ontboezeming wordt gewoonlijk bewaard voor een goed gesprek onder vrienden of als ideologische gedachtewisseling bij het brainstormige bespreken van de verbeteringen in strategie die een organisatie zou moeten doorvoeren. De taak van een topmanagement is het nemen van beslissingen. Het is mooi als die beslissingen worden genomen na afwegen van verschillende opties, rekening houdend met verschillende belangen. Beslissingen zijn genomen in het kader van rationele afwegingen. Beslissingen hebben echter ook altijd emotionele bronnen. Mensen – ja, ook topmanagers zijn mensen – handelen en beslissen niet zuiver rationeel. Innerlijke basisovertuigingen spelen op de achtergrond mee bij iedere rationele beslissing en de wijze waarop men die besluiten onderbouwt. Naarmate een manager – in onzeoptiek is ook een inkoper een manager, want hij dient diverse acties van hemzelf en van anderen in zijn omgeving dusdanig te sturen (= managen) dat een duidelijk tastbaar resultaat zal worden bereikt – vaker wordt geconfronteerd met keuzes en besluiten van zijn topmanagement kan hij een betere inschatting maken van de opvatting over de samenleving en over de inrichting van de organisatie van zijn topmanagement.

12

Deze inkoper a) weet dan beter wat een volgende beslissing zal kunnen zijn en b) kan dan zelf goed in de geest van de directie handelen als hij zelf besluiten moet nemen waarbij risico’s moeten worden afgewogen. Op die manier voelt de inkoper goed de cultuur van de organisatie aan. Dat helpt bij de goede uitvoering van gezond risicomanagement vanuit inkoopperspectief. Het bovenstaande betoog is een versimpeling van een veel meer complexe werkelijkheid. Immers, niemand – ook een topmanagement niet, kan zo maar besluiten nemen die tegemoet komen aan zijn persoonlijke opvatting over de wenselijkheid van de inrichting van samenleving of individuele organisatie. Er staan altijd wetten in de weg en praktische bezwaren. 5 Ook een topmanager zit ingekaderd in een systeem van normen en waarden die wel eens niet geheel synchroon zullen lopen met zijn persoonlijke opvattingen. Daarnaast geldt dat een keuze voor de wenselijke inrichting van de samenleving niet in alle gevallen honderd procent expliciet kan zijn. In een geciviliseerde beschaafde maatschappij bestaat ruimte voor nuances in vele aspecten van de bedrijfsvoering, zeker in de relatie naar leveranciers en dienstverleners toe. Het zou ook onverstandig zijn alle leveranciers en dienstverleners vanuit een enkel perspectief over de zelfde kam te scheren. Zij verkeren in diverse posities, die Kraljic destijds in zijn beroemde dichotomie als strategisch-, hefboom-, routine- en knelpuntleveranciers heeft aangeduid. Maar ook leveranciers en dienstverleners hebben hun eigen invalshoek. Zij delen hun klanten en opdrachtgevers op hun eigen manier in, waarmee wij zijn beland bij de meer gecompliceerde Dutch Windmill.

5

. Het citaat is van Willem Elschot. De volledige tekst luidt: Er staan altijd wetten in de weg en praktische bezwaren. Maar ook weemoedigheid, die ‘s avonds komt bij het slapen gaan. En die niemand kan verklaren. 13

En toch kent iedere organisatie, ondanks alle nuances een eigen cultuur. Als inkoper moet men zich daarin prettig voelen. Dan kan risicomanagement in de relatie met leveranciers door allen gedragen worden. Een systematisch en consequent ondersteunen en uitvoeren van risicomanagement vanuit inkoopperspectief geeft leveranciers en dienstverleners een beeld van de door de inkopende organisatie gewenste stijl van omgaan met risico’s.

5.4.

Sociale factoren bij implementatie

We hebben hierboven gezien dat de opvatting over de meest wenselijke inrichting van de samenleving invloed heeft op de opvattingen hoe met de mensen in en buiten een organisatie moet worden omgegaan. TNP, de onderneming uit de inleidende case van dit hoofdstuk, is een onderneming zonder geïntegreerd risicomanagement. Maar stel nu eens dat een volgende directie risicomanagement zal willen introduceren. De bestaande maatschappelijke functie van een organisatie en de interne sociale systemen zullen niet veranderen als we risicomanagement gaan invoeren. Andere aspecten die evenmin zullen wijzigen zijn de marktvormen van een onderneming waarop hij opereert. Dat zijn zowel de verkoopmarkt, de inkoopmarkt, de personeelsmarkt en de financiële markt. Dit alles geeft een complex beeld. Het is een van de vele redenen waarom het implementeren van een organisatiebreed risicomanagementsysteem lastig is. Wetenschappelijk praktijkonderzoek naar het implementeren van risicomanagement in organisaties leidt tot een aantal belangrijke vaststellingen. Van Staveren (2005) trekt een viertal conclusies: 1.

2.

De vorm, functie en betekenis van risicomanagement zijn grotendeels ontastbaar en subjectief, wat een effectieve, efficiënte, en duurzame implementatie in organisaties uiterst gecompliceerd maakt; Het implementeren van risicomanagement in organisaties vereist een ontwerpbenadering, met een synthese van 14

risicomanagement, innovatiemanagement en verandermanagement; 3. Specifieke aandacht voor de implementatie van risicomanagement in organisaties is hoogst onderontwikkeld; 4. Voor daadwerkelijke implementatie in organisaties dienen methodieken voor risicomanagement te worden aangepast aan sociale systemen met verschillende typen gebruikers. Conclusie 1 en Conclusie 3 verwoorden de slecht gedefinieerde en verwarrende problemen met het implementeren van risicomanagement in de praktijk. Daarvoor bieden Conclusie 2 en Conclusie 4 oplossingen. De hoge mate van complexiteit bleek uit in totaal 480 geïdentificeerde variabelen. Al deze variabelen beïnvloeden, in meer of mindere mate, de implementatie van risicomanagement in organisaties. Om deze complexiteit hanteerbaar te maken zijn ontwerpbenaderingen voor de implementatie ontwikkeld. De bijna 500 variabelen konden met een factor 10 worden gereduceerd tot 50 goed gestructureerde en werkbare kernvariabelen. Bij het starten met risicomanagement blijken de meeste organisaties zich vrijwel volledig te richten op het ontwikkelen van principes, processen en instrumenten voor het uitvoeren van risicomanagement. Specifieke aandacht aan het routinematig toepassen van dergelijke methodieken is hoogst onderontwikkeld. Gewoonlijk worden twee fundamentele dimensies voor het implementeren van risicomanagement grotendeels genegeerd. Dit zijn de sociale systemen en de verschillende typen gebruikers van

15

risicomanagement binnen een organisatie. 6 De implementatie van risicomanagement blijkt een bijzondere soort organisatorische innovatie te zijn, die een veranderkundige aanpak vereist.

5.5. Risk appetite van een organisatie: risicomijders versus durfals 7 De persoonlijkheid van de manager en van andere belanghebbenden is van invloed op (de uitvoering van) het risicomanagement van een organisatie. Er zijn risicomijders en durfals. De eersten gaan risico’s uit de weg; de laatsten vinden het fijn om veel risico aan te gaan. Topmanagement kan bijvoorbeeld ondergeschikte lijnfunctionarissen aanmoedigen om risicovolle operaties uit te voeren. Een voorbeeld in dit verband is het bedrijf dat een complexe technische installatie in opdracht accepteert in het vertrouwen dat de ontwikkelingsafdeling op tijd gereed zal zijn met de contouren van een voorontwerp op basis van eerdere research uitkomsten. Een dergelijke pressie houdt tal van risico’s in. Een van de gevaren van een dergelijke pressie is dat er in de laag onder het topmanagement verschillende opvattingen ontstaan over de juistheid van de beslissing een dergelijk risico aan te gaan. Verschil van opvatting binnen een management team houdt een groot operationeel risico in voor de totale organisatie. Anderzijds bestaan er organisaties waarvan de topleiding zeer conservatief en behoudend opereert. Dat heeft zijn weerslag in de echelons daaronder. Uitdagingen worden uitermate voorzichtig in ogenschouw genomen. Men zal veeleer proberen risico’s te mitigeren 6

. Staveren, M. van, Risico, Innovatie & Verandering, Ontwerpbenaderingen voor het Implementeren van Risicomanagement in Organisaties, samenvatting proefschrift dr. Ir. Martin van Staveren. Risk, Innovation & Change, UT, 2005. 7 J. van der Puil, A. van Weele – International Contracting – pagina 190 16

of te ontwijken dan een risicovolle opdracht als een uitdaging te zien. Een commerciële organisatie met een dergelijke aanpak zal geen grote winsten maken. Zij zal wel mogelijk lang kunnen voortbestaan in stabiele markten. Echter in dynamische, volatiele markten werkt dit in het geheel niet. Voorbeelden zijn de netwerkbedrijven voor transport van telecommunicatie, water en energie, taxibedrijven, kamerverhuurbedrijven. Het is mogelijk de risicobereidheid van een organisatie te meten en af te zetten tegen vergelijkbare organisaties in dezelfde branche. Een bruikbare methode om te benchmarken is voorhanden. 8 In de inkooppraktijk is dit een aspect waarop weinig wordt gelet. Leveranciers worden niet gekozen of zij passen, of minder goed passen bij risicomanagement van de kopende organisatie. Toch zou het onder bepaalde omstandigheden wel prettig zijn indien een risicobereide organisatie, toeleveranciers en onderaannemers zou aantrekken die risicovolle opdrachten (naar prijs of leveringstijd) eveneens als uitdaging zouden zien. De opdrachtgever zal dan zeker willen verlangen dat zijn leveranciers, onderaannemers en dienstverleners net als hij, hun desbetreffende risico’s duidelijk onder ogen zullen zien en deze even voortvarend zullen willen mitigeren of te boven te komen.

5.6.

De onbetrouwbaarheid van menselijke schattingen

Zoals we al eerder zagen zijn vele risico´s wel te identificeren, maar ze zijn niet altijd te kwantificeren, noch qua kans, noch qua impact. Onkwantificeerbare risico’s zijn lastig te managen. De effecten van gebeurtenissen zijn moeilijk te voorspellen. Achteraf gaat dat altijd veel beter. Een volgende lastige onzekerheid is het feit dat mensen slecht kansen en impact kunnen schatten. In hoofdstuk 3 hebben we

8

J. van der Puil, A. van Weele – International Contracting – pagina 191 17

gezien hoe we risico’s kunnen kwantificeren, waardoor prioriteitskeuzes kunnen worden gemaakt. Als we kans maal effect per afzonderlijk risico – zoals we dat in hoofdstuk 3 uit de doeken hebben gedaan, berekenen ontstaat de mogelijkheid risico’s ten opzichte van elkaar te wegen en voorts prioriteiten te stellen aan welke risico’s in eerste instantie de meeste aandacht moet worden geschonken. Nu bestaan risico’s – alleen al door hun definitie, uit onzekerheden die zich als gebeurtenis mogelijkerwijs in de toekomst zouden kunnen voordoen. Je moet dus de kans inschatten plus het effect van gebeurtenissen die zich nog niet hebben voorgedaan en zich wellicht ook nooit zullen voordoen, terwijl niemand in de toekomst kan kijken. Interessant is het werk van Dr. Daniel Kahneman, Nobelprijs winnaar in 2012. 9 Hij maakt korte metten met het idee van de rationeel calculerende mens die in zijn eigen voordeel handelt. Hij introduceerde de menselijke psyche in de economie. Een voorbeeld daarvan is dat mensen ingewikkelde situaties niet goed kunnen analyseren, vooral niet als de toekomstige gevolgen onzeker zijn. Kahneman toonde aan dat mensen kleine kansen veel te hoog inschatten. Volgens Kahneman onstporen we met grote regelmaat in ons denken en bij het nemen van besluiten. Hij citeert enkele onderzoekers, maar heeft ook zelf onderzoek verricht naar de betrouwbaarheid van menselijke schattingen en beoordelingen. Die blijken uitermate onbetrouwbaar te zijn. 10 Kahneman beschrijft beoordelingen van patiënten door artsen, beoordelingen van de toekomstige waarde van jonge Bordeauwijnen door wijnexperts, beoordelingen van sollicitanten door personeelsmanagers, beoordelingen door gynaecologen van de gezondheid van pas geboren baby’s, beoordelingen van rekruten voor hun potentiële geschiktheid als officier door psychologen. 9

D. Kahneman – Thinking, fast and slow, 2011, Ed. Farrer, Straus and Giroux, New York. 10 . Stever Robbins, The Path to Critical Thinking, 2005; Daniel Kahneman, Thinking Fast and Slow, 2011, , in het bijzonder Chapter 20, The illusion of Validity , pag. 209 - 221. 18

Menselijke beoordelingen van risicovolle situaties in technische bedrijven pakken geregeld verkeerd uit. Na 38 jaar ervaring in het onderzoek van incidenten bij bedrijven in de chemie, petrochemie en staalindustrie komt Roggeveen tot de uitspraak dat mensen de risico’s waaraan ze bloot staan onderschatten en hun eigen kunnen overschatten. 11 Mensen die informatie hebben over een bepaalde situatie voelen zelden behoefte te weten hoe de desbetreffende statistiek in vergelijkbare gevallen er uit ziet. Als het oordeel van de kenners is gevallen heeft het inzicht van een buitenstaander geen kans meer. 12 Zou dat de reden zijn dat infrastructurele projecten die met publiek geld worden gefinancierd in zeer vele gevallen meer bouwtijd vergen dan vooraf geschat, terwijl de budgetten in vele gevallen ruimschoots worden overschreden. Het schijnt zelfs een trend te zijn. Het schijnt zelfs zo te zijn dat belanghebbenden bij grote projecten misbruik maken van het menselijk onvermogen om de juiste schattingen te maken. Zij schijnen met opzet parlementen, publiek en pers verkeerd voor te lichten zodat die projecten met publiek geld kunnen worden uitgevoerd. 13 Die onbetrouwbaarheid van menselijke beoordelingen kan enigszins worden gecompenseerd door het gebruik van statistieken. Statistieken zijn er in vele vormen en vele gedaantes. Zij geven informatie over het verleden, bij voorbeeld hoe dikwijls een bepaald risico zich heeft voorgedaan of onder welke omstandigheden het zich heeft voorgedaan. Bij het gebruik van statistieken bij risicomanagement gaat men er impliciet van uit dat de daaraan ten grondslag liggende trends zich zullen doorzetten in de toekomst. Dat

11

. Interview met Geert Roggeveen, iMaintain, febr. 2014, pag. 20-21. 12 . Kahneman, pag. 249. 13 . Bent Flyvbjerg, Megaprojects and Risk: An Anatomy of Ambition, Oxford University Press, 2003. 19

hoeft echter in concrete situaties waarvoor de inkoper zich gesteld ziet niet zo te zijn. De onaardigheid van een risico is dat het zich in de toekomst – of dat nu de nabije of een meer verdere toekomst is – zich altijd kan voordoen, los van iedere statistiek. Kahneman beschrijft en vergelijkt betrouwbaarheid met beoordelingen welke gebaseerd zijn op de toepassing van formules. Er zijn vele situaties waarbij die laatste techniek een 60% betere score geeft dan de intuïtieve beoordeling door experts. Kahneman concludeert: 1.

2.

3.

Wanneer we menselijke beoordelingen kunnen vervangen door een formule of een algoritme dan moeten we dat op zijn minst in overweging nemen Mensen denken vaak dat hun beoordelingen complex en subtiel zijn, maar een eenvoudige combinatie van historische gegevens in vergelijkbare situaties is over het algemeen beter Vooraf moet worden vastgesteld welk gewicht aan vooraf bepaalde factoren moet worden toegerekend. Zo niet dan gaan individuele personen te veel uit van hun eigen impressies, die veelal niet juist blijken te zijn. 14

Wanneer we bepaalde risico’s moeten inschatten en statistieken ontbreken zullen we moeten roeien met de riemen die we hebben. Het is in vele gevallen mogelijk bruikbare algoritmes te maken zonder voorafgaand statistisch onderzoek. Er bestaat in sommige kringen een sterk negatief vooroordeel tegen algoritmes. Echter, de uiteindelijke beslissingen moeten aan formules worden overgelaten. 15

14

. Vrij naar Kahneman, pag. 233. . Kahneman, Chapter 21, Intuition versus formulas, pag. 222 – 233. Kahneman beschrijft in zijn hoofdstuk 21 voornamelijk over de 15

beoordeling van mensen. Alleen de beoordeling van de toekomstige prijs van de jonge Bordeauwijnen is daarop een uitzondering. 20

De kennis van Kahneman is ook bruikbaar in de inkoop. De inkoper gaat over koopcontracten voor de aankoop van vele zaken, zoals grondstoffen, halffabricaten, componenten, machines, systemen en installaties. Daarnaast worden steeds meer diensten ingekocht. Naarmate hardware gecompliceerder wordt of wanneer hardware meer tailor-made wordt ingekocht, is het belang van menselijke inbreng bij de totstandkoming en de nakoming van de overeenkomsten voor producten en diensten groter. Dienstverlening bestaat voor een aanzienlijk deel uit het nakomen van juridische verbintenissen door menselijke inzet en inspanning. Kahneman´s conclusies kunnen zonder meer bij de inkoop worden toegepast. Intuïtie is niet betrouwbaar als er in de omgeving geen stabiele regelmaat is te vinden. 16

5.7.

Tegenspraak, angst en groepsdenken

5.7.1

Groepsdenken

Groepsdenken is een psycho-sociaal fenomeen, waarbij een groep van op zich zeer bekwame personen zodanig wordt beïnvloed door groepsprocessen, dat de kwaliteit van groepsbesluiten vermindert. 17 Het ontstaat als groepsleden primair letten op het behoud van overeenstemming en eensgezindheid bij een beslissingsproces in plaats van een kritische overweging van de feiten. Groepsdenken vindt plaats bij mensen die nauw met elkaar samenwerken, daarbij een hechte groep vormen en die zoveel waarde hechten aan een unanieme mening, dat deze unanimiteit belangrijker wordt geacht dan een kritische rationele instelling. De groepsleden leggen meer nadruk op het 'wij'-gevoel en zullen daardoor minder gemakkelijk kritiek uiten of informatie die de groepsvisie tegenspreekt, van zowel binnen als van buiten de groep, toelaten. Er kan zelfs een soort 16 17

. .

Kahneman, pag. 241.

Kroon, M., Effects of accountability on groupthink and intergroup relations: laboratory and field studies, Proefschrift Rijksuniversiteit Utrecht, Thesis Publishers, 1992. 21

geloofsgenootschap ontstaan dat overtuigd is van zijn eigen gelijk, ongeacht de feiten. 18 Als er een systeem van groepsdenken is ontstaan, dat onvoorwaardelijk achter de ideeën van de directie of topmanagement aanloopt, is er het gevaar van tunnelvisie. Groepsdenken dat verkeerd uitpakt kan achteraf geanalyseerd worden. Dan blijkt dat er of geen overzicht was van de te behalen doelen, dan wel dat er geen inzicht was in de voorhanden zijnde alternatieven, dat een aanvankelijk gekozen oplossing niet wordt geëvalueerd. Tegen groepsdenken kan men zich wapenen maar dat is niet eenvoudig. Een eerste methode is de leden van de groep te vragen om kritiek. De leden van de groep worden dan gedwongen om zelf intensief na te denken over de onderbouwing van een te nemen besluit. Daarmee wordt het besluit niet een besluit van degenen die het heeft voorgesteld aan een volgzame groep, maar het wordt – na afwegen van zijn voor- en nadelen tot een gedragen groepsbesluit verheven. Een volgende methode is het eindbesluit niet te nemen op het moment dat de groep het eens is, maar het dan eerst voor te leggen aan een of meer buitenstaanders die worden uitgenodigd alle nadelen en bezwaren in kaart te brengen. Wanneer zij hun verslag doen kan de groep controleren of alle nadelige aspecten in eerder fase goed werden overwogen. Men kan een te nemen besluit laten voorbereiden door een parallel opererende groep, die bij het begin van de voorbereidingen over de zelfde informatie beschikt als de groep die het besluit moet nemen. Ook kan men buitenstaanders betrekken om nieuwe ideeën op te doen; bij voorkeur nodigt men mensen uit met een andere discipline dan die welke aanwezig is in de groep. Anoniem kritiek laten uitoefenen is een middel om de drempel te verlagen om kritiek te leveren. 5.7.2.

Autoritair leiderschap

18

Wikipaedia, Groepsdenken, bezoek site 20 januari

.

2015. 22

Hoe hoger in de organisatie je komt, hoe meer er wordt ontkend. Bij grote rampen blijkt achteraf dat een groot aantal betrokkenen al lang wist van de onveilige situatie. Maar men had niet de moed om daarover aan de bel te trekken. Autoritaire leiders hebben dikwijls een onvoorwaardelijk geloof in eigen kunnen, eigen inzichten en eigen moraal. Tegenspraak wordt afgedaan als niet ter zake doende of van mindere relevantie. Dit leidt tot medewerkers die geen eigen initiatief meer tonen, afwachten wat de leider heeft bedacht en dat voor vaststaand aannemen. Zij uiten hun kritiek niet meer, want zij voelen zich daardoor niet gewaardeerd. Er ontstaat daardoor een verkeerd idee van unanimiteit in de groep, waaraan de leider leiding geeft. We kennen allemaal de angst in de Japanse cultuur om ongewenste situaties aan het hoger liggende echelon te melden. Ditzelfde gebeurt echter ook in Nederland. Dit heeft te maken met de sfeer in de organisatie en acceptatie van tegenspraak in die organisatie. Er zijn organisaties waar geen tegenspraak geduld wordt. Mocht er iemand zijn die risico’s signaleert die door de groep niet worden erkend of herkend, dan rest hem enkel nog de weg van het klokkenluiden. Dat is niet verkeerd. Rails worden stevig door dwarsliggers. Zwakke beslissingen die onder autoritair leiderschap worden genomen zijn niet zo gemakkelijk te weerleggen of te veranderen. De aard van de autoritaire leider zit hem er juist in dat hij geen tegenspraak wenst te horen. Hij is gewoonlijk een voorstander van discipline en volgzaamheid. Een autoritaire leider ervaart tegenspraak vaak als bedreigend en ondermijnend. 5.7.3.

Tegenspraak – dwarsliggers

Tegenspraak irriteert autoritaire leiders. Om dan toch de nadelen van een onder een autoritaire leider te nemen besluit openlijk te noemen is moed nodig. Het is niet zonder risico om de moed op te brengen bezwaren en nadelen van een te nemen besluit naar voren te brengen. Een baas heeft altijd de mogelijkheden om een medewerker te passeren of op een zijspoor te rangeren zonder dat hij de echte 23

reden daartoe openlijk bekend maakt. Een baas kan ook een medewerker in het bijzijn van de andere leden van de groep op fouten en ‘stommiteiten’ wijzen, waarmee het gezag van de criticus wordt ondermijnd. Bij risicomanagement kan dat bij de opsomming van de geïdentificeerde risico’s en bij het schatten van kansen en impact van risico’s. Ook bij de voorbereidende acties om risico’s tegemoet te treden en bij herstelacties nadat ze zijn opgetreden, overal kan verschil van mening ontstaan met het voorstel van de autoritaire leider. De criticus moet er ook rekening mee houden dat bij een volgende reorganisatie voor hem geen plaats meer is. Autoritaire leiders verliezen dan ook vaak bekwame medewerkers die zich elders oriënteren om leuker werk te vinden. 5.7.4.

Klokkenluiders

Als openlijke kritiek niet mogelijk blijkt is er toch nog een middel om risico’s bekend te maken – of het nu om leveranciers, om de inkomende goederenstroom of dat het andere risico’s betreft van een organisatie. Een klokkenluider is:  ofwel een werknemer die misstanden in zijn bedrijf of organisatie naar buiten brengt (Van Dale), daarbij al dan niet anoniem;  ofwel iemand die van binnen de handelende organisatie illegaal handelen, misstanden, of onrecht binnen bestaande machtssystemen openlijk aan de kaak stelt;  ofwel iemand van buiten die als belanghebbende misstanden in een bedrijf of organisatie naar buiten brengt, al dan niet anoniem.19 Gewoonlijk geeft een klokkenluider zijn directe eigenbelang op, of zelfs schaadt door zijn openbaarmaking. Redenen voor klokkenluiders zijn gewoonlijk dat men de misstanden waarvan men op de hoogte is aan de kaak wil stellen of doen

19

.

Wikipedia, Klokkenluiders, bezoek site 20 januari 2015. 24

stoppen. Normaliter handelt een klokkenluider niet in zijn eigen belang. Er zijn een aantal klokkenluiders die het slecht is vergaan, in die zin dat zij door hun initiatief werken tegengewerkt, in de ziektewet belandden of op non-actief werden gesteld, of zelfs ontslagen. Verscheidene politici hebben het belang van goed klokkenluiden ingezien. Daardoor is het Adviespunt Klokkenluiders ontstaan. Dit is een onafhankelijke instantie die klokkenluiders adviseert en ondersteunt. Het adviespunt is er voor degenen die vermoedens hebben van misstanden op het werk waarbij het maatschappelijk belang in het geding is. Dat kunnen zijn: werknemers, zzp’ers, uitzendkrachten, exwerknemers, klanten en leveranciers. Het adviespunt verricht zelf geen onderzoek. Klokkenluiders en zij die dat willen worden kunnen er wel terecht voor gratis en vertrouwelijk advies en ondersteuning, aldus het op 1 oktober 2012 opgerichte adviespunt. Het wetsvoorstel Huis voor Klokkenluiders 20 is een initiatief van leden van de Tweede Kamer. Het heeft tot doel de voorwaarden voor het melden van maatschappelijke misstanden binnen organisaties te verbeteren, onderzoek naar misstanden mogelijk te maken en melders van misstanden beter te beschermen. Het voorstel voorziet in de oprichting van een Huis voor klokkenluiders, dat onderzoek zal doen naar maatschappelijke misstanden en aanbevelingen doet om problemen op te lossen. Dit Huis zal de verzoeker desgewenst ook adviseren en begeleiden. Het voorstel is op 17 december 2013 aangenomen door de Tweede Kamer. In 2014 is het behandeld in de Eerste Kamer. Het Huis voor klokkenluiders wordt onderdeel van de Nationale ombudsman, maar staat open voor meldingen uit zowel de publieke als de private sector. Het Huis brengt jaarlijks verslag uit van haar werkzaamheden. Daarin wordt aangegeven welke onderzoeken zijn gedaan en wat met de aanbevelingen is gebeurd.

20

.

Wetsvoorstel EK 33.258, A. 25

De toekomst zal meer ruimte bieden voor het faciliteren van tegenspraak bij groepsdenken in eigen groep en bij autoritair leiderschp. Tegenspraak is potentieel beschamend voor de ontvanger. Effectief tegenspraak geven vereist dan ook het voorkomen of beperken van schaamte-ervaringen. Een niet eenvoudige opgave.21 Het gevaar blijft bestaan dat de mening van de klokkenluider niet wordt gehoord en erkend. Niet iedereen durft klokkenluider te zijn. 5.7.5.

Transparante organisaties

En er zijn organisaties waar een afwijkende, gefundeerde mening wordt gewaardeerd en op zijn merites wordt gewogen. In de praktijk blijkt nu dat een open en transparante organisatie meer succesvol is in het beheersen van haar risico’s dan een organisatie die tegenspraak van lagere echelons niet waardeert. Een succesvol team bestaat uit mensen met verschillende kwaliteiten. Als teamleden elkaars kwaliteiten respecteren en naar elkaar luisteren, zal de discussie onderling naar verwachting de tunnelvisie voorkomen.

5.8.

Conclusies

Kritisch meedenken over risicomanagement in de inkomende supply chain op allerlei niveaus, dus ook het laagste, valt sterk aan te bevelen. Inspraak moet gewaardeerd worden. Menselijke verhoudingen binnen een organisatie drukken hun stempel op de ontwikkeling van het risicomanagement dat die organisatie zal kiezen. In het bijzonder is daarbij de opvatting van de hoogste leiding hoe de ideale maatschappij er uit moet zien doorslaggevend.

21

A.G. Broek, 2013, De valkuilen van groepsdenken en tunnelvisie. 26

Bij risicomanagement komt men voor dilemma’s te staan. Zo is er het dilemma van aantrekkelijke lage prijzen in lage lonen landen, tegenover de keus voor betere sociale – en andere arbeidsomstandigheden in de supply chain. In verschillende organisaties treft men verschillende opvattingen over het aangaan van risico’s. Er zijn mensen die graag een risico lopen in de verwachting van een veelbelovend resultaat; anderen zijn voorzichtig en willen een bevredigende situatie niet aan naar hun mening te hoge risico’s bloot stellen. Dit vertaalt zich naar de risicobereidheid van een organisatie. Menselijke schattingen van impact en kansen zijn bijna altijd onbetrouwbaar. Als er statistieken of algoritmes beschikbaar zijn die te nemen beslissingen ondersteunen moet het gebruik daarvan ernstig worden overwogen. Groepsdenken kan ontstaan in hechte groepen waar een eenduidige mening op hoge prijs wordt gesteld, terwijl een afwijkende mening niet in hoog aanzien staat. Teneinde niet door de groep te worden afgewezen komt het voor dat groepsleden er voor kiezen zich aan te sluiten bij de mening van de groep, terwijl zij zich niet uitsprekekn over andere mogelijke keuzes of beslissingen. Autoritair leiderschap zet zijn stempel op groepsdenken binnen de gehele organisatie. Het is lastig om bij een autoritaire leider alternatieve keuzes ter discussie te stellen wanneer de leider zijn voorkeur eenmaal heeft uitgesproken. Misstanden bij risicomanagement kunnen door klokkenluiders aan de kaak worden gesteld. De rol van klokkenluider houdt echter grote risico’s in. Een wetsvoorstel om de positie van klokkenluiders te beschermen is aanhangig. Transparantie organisaties worden in vele gevallen geleid door leiders die graag inspraak aanmoedigen.Risicomanagement vanuit inkoopperspectief is behoorlijk complex. De inkoper dient rekening te 27

houden met de opvattingen van zijn topmanagement hoe de totale organisatie dient te functioneren. Hij dient open te staan voor het feit dat leveranciers en dienstverleners in hun relatie tot de kopende organisatie verschillende posities innemen die we terugvinden in de matrix van Kraljic. Anderzijds hebben leveranciers en dienstverleners hun eigen perceptie van een kopende organisatie, die zichtbaar wordt in de Dutch Windmill.

28