De menselijke factor in IT transities Maart 2015

De menselijke factor in IT transities Maart 2015

René Voortwist ICT adviseur

INHOUDSOPGAVE 1 2

INLEIDING........................................................................................................................3 DE ICT BEHEERDER ‘OUDE STIJL’ ....................................................................................4 2.1 TAKEN EN VERANTWOORDELIJKHEDEN. .........................................................................................4 2.2 KENNIS EN VAARDIGHEDEN ........................................................................................................5 3 VERANDERING .................................................................................................................6 3.1 DE RELATIE TUSSEN MENS EN COMPUTER ......................................................................................6 3.2 TECHNISCHE COMPLEXITEIT .......................................................................................................7 3.3 DE ROL VAN ICT ....................................................................................................................7 4 DE ICT BEHEERDER ‘NIEUWE STIJL’ ................................................................................9 4.1 TAKEN EN VERANTWOORDELIJKHEDEN. .........................................................................................9 4.2 KENNIS EN VAARDIGHEDEN ........................................................................................................9 4.3 GROEI NAAR NIEUWE ORGANISATORISCHE ROLLEN ......................................................................... 10 5 DE TRANSITIE VOOR ICT BEHEERDERS ........................................................................ 11 5.1 MOTIVATIE ......................................................................................................................... 11 5.2 KENNIS .............................................................................................................................. 12 5.3 TEAMPERFORMANCE .............................................................................................................. 12 5.4 DE GEVOLGEN ...................................................................................................................... 13 5.5 ICT BEHEERDERS DIE DE TRANSITIE NIET (KUNNEN) MAKEN ............................................................. 13 5.6 ICT BEHEERDERS DIE DE TRANSITIE WEL MAKEN ........................................................................... 14

5.6.1 5.6.2

6

Begeleiding/coaching .................................................................................................. 14 Opleidingen ............................................................................................................... 15

5.7 OPLEIDINGSPLAN .................................................................................................................. 15 CONCLUSIE .................................................................................................................... 16

De menselijke factor in IT transities

maart 2015

Pagina 2 of 17

1 Inleiding Bij ICT transities is er vaak veel aandacht voor allerlei aspecten en processen in een ICT (beheer) omgeving. In veel gevallen wordt de factor ‘mens’ echter overgeslagen. Als uitbesteding van ICT plaatsvindt (ICT beheer, ICT systemen of beiden) dan krijgen de medewerkers van ICT beheer (de helpdeskmedewerkers, servicedeskmedewerkers en systeem/netwerkbeheerders) een fundamenteel andere rol. Zonder adequate begeleiding kunnen zij de veranderde rol niet goed invullen. Dit heeft een negatief gevolg voor de dienstverlening die de gebruikersorganisatie ervaart. Dit whitepaper gaat in op de veranderende rol van ICT beheer bij ICT uitbestedingstrajecten. De volgende vragen komen daarbij aan bod:   

Op welke aspecten verandert de rol van ICT beheerders? Waar dient een ICT-er nieuwe stijl aan te voldoen? Welke ondersteuning is er voor ICT beheer nodig?

Op basis daarvan volgt een toelichting op wat ICT beheerders nodig hebben om de overgang naar ‘nieuwe stijl’ te maken.


maart 2015

Pagina 3 of 17

2 De ICT beheerder ‘oude stijl’ De ICT beheerder ‘oude stijl’ werkt in een omgeving waarin alle ICT systemen in eigen beheer zijn. De systemen zelf zijn geplaatst in een eigen locatie. De ICT beheerders onderhouden deze systemen dus ook zelf. Dat heeft gevolgen voor de taken en verantwoordelijkheden van de ICT beheerder.

2.1 Taken en verantwoordelijkheden. De traditionele ICT beheerder heeft meestal de volgende taken/verantwoordelijkheden: 







 

Hardwarematig onderhouden van de ICT systemen (back-end en werkplekken). o o o

Het monitoren van de staat van de gebruikte hardware. Waar nodig repareren van defecte hardware. Het vervangen van hardware na verstrijken van de levensduur.

o o o o o o

Het Het Het Het Het Het

o o o

Het installeren en configureren van nieuwe hardware. Het installeren en configureren van nieuwe besturingssystemen op nieuwe hardware. Het installeren en configureren van nieuwe applicaties op de nieuwe besturingssystemen.

Softwarematig onderhouden van de ICT systemen (back-end en werkplekken).

monitoren van de staat van besturingssystemen. waar nodig toepassen van (security) patches en fixes op besturingssystemen. opwaarderen van besturingssystemen naar een nieuwe versie. monitoren van de staat van applicatie(s). waar nodig toepassen van (security) patches en fixes op applicatie(s). opwaarderen van applicatie(s) naar een nieuwe versie.

Het uitbreiden van ICT systemen.

Het implementeren van nieuwe ICT functionaliteit. o o o

Het maken van een technisch ontwerp voor nieuwe ICT functionaliteit. Het hardware- en softwarematig opbouwen en testen van nieuwe functionaliteit. Het migreren van bestaande ICT systemen naar de nieuwe omgeving.

o o

Het onderzoeken van verstoringen en deze verstoringen zo snel mogelijk oplossen. Het onderzoeken van langlopende problemen en deze zo snel mogelijk oplossen.

o o o

Uitvragen van functionele eisen en wensen. Bespreken van nieuwe technische ontwikkelingen in de markt. Oplossen van fundamentele problemen in de ICT omgeving.

Het oplossen van verstoringen en problemen in de ICT omgeving. Communiceren met de gebruikersorganisatie.

Het is duidelijk dat de werkzaamheden voor 80 à 90% technisch van aard zijn. Er is wel degelijk communicatie met de gebruikersorganisatie, maar dit is een klein gedeelte uit van de werkzaamheden. In ICTIL termen gesproken is de traditionele ICT beheerder met name bezig met een specifiek aantal processen.


maart 2015

Pagina 4 of 17

2.2 Kennis en vaardigheden Een traditionele ICT beheerder heeft bepaalde kennis en vaardigheden nodig om de taken goed uit te kunnen voeren:  

Technische kennis en ervaring. Analytisch vermogen (storingen en problemen oplossen).

De traditionele ICT beheerder wordt met name beoordeeld op het snel en betrouwbaar werken van de ICT middelen. Hoe minder verstoringen er zijn en hoe soepeler de systemen werken, des te beter de beheerder. Dat is dan ook het belangrijkste aandachtpunt voor die beheerder en daar zijn de kennis en vaardigheden op afgestemd.


maart 2015

Pagina 5 of 17

3 Verandering Veranderingen in de maatschappij en in de ICT wereld hebben ook fundamentele veranderingen teweeg gebracht in het ‘vak’ van ICT beheerder. Dat zorgt er in steeds toenemende mate voor dat de ICT beheerder ‘oude stijl’ verdwijnt. Er zijn een aantal aspecten die de verandering in gang hebben gezet.    

De veranderende relatie tussen de mens en zijn/haar computer. Het mondiger/veeleisender worden van de gebruikersorganisatie. De toenemende complexiteit van ICT techniek. De veranderende rol van ICT in bedrijven en instellingen.

De volgende paragrafen gaan hier verder op in.

3.1 De relatie tussen mens en computer Tien jaar geleden was er sprake van een ander gebruik van ICT middelen dan tegenwoordig. Thuis hadden mensen over het algemeen de beschikking over een conventionele PC en analoge modems. Lang niet iedereen beschikte over breedband internet toegang. Laptops waren in die tijd duur en voor veel mensen niet toegankelijk. In bedrijven was wel breedband internet beschikbaar en gebruikte men bovendien een laptop, een mobiele telefoon en wellicht ook een PDA. In een werksituatie had men dus betere en nieuwere apparatuur dan thuis. De zakelijke gebruikers waren daardoor tevreden met de ICT middelen. Bovendien waren mensen in die tijd nog iets minder assertief en individualistisch dan tegenwoordig. Men accepteerde de ICT middelen en deed het met wat men kreeg. Als gevolg daarvan waren ICT beheerders vooral bezig met de techniek. Tegenwoordig is vanuit de consumentenmarkt mobiele apparatuur, zoals tablet computers en smartphones, opgekomen en heeft men de beschikking over breedband internettoegang. Veel bedrijven en instellingen hebben moeite met deze verandering. Het gevolg daarvan is dat mensen tegenwoordig thuis nieuwere, snellere en vooral leukere spullen hebben dan op het werk. ICT beheerders zijn daardoor, veel meer dan vroeger, in gesprek met de gebruikersorganisatie. Van ICT beheerders wordt verwacht dat ze de gebruikers faciliteren en niet meer beperken vanuit een ‘ivoren toren’. Dat betekent het uitvragen van eisen en wensen en die vertalen naar een oplossing met zo min mogelijk beperkingen. Dat is een heel andere rol dan voorheen en veel ICT beheerders hebben daar moeite mee.


maart 2015

Pagina 6 of 17

3.2 Technische complexiteit De laatste jaren is de complexiteit van ICT omgevingen snel toegenomen. ICT omgevingen van zeven of acht jaar geleden waren nog relatief simpel van opbouw. Er was veelal nog geen centrale opslag (SAN), geen virtualisatie en van cloud toepassingen had men nog nooit gehoord. De werkplek bestond uit uniforme geconfigureerde PC’s. Mobiele apparatuur was er nog niet, afgezien van laptops, wat feitelijk ook PC’s in draagbare vorm zijn. Als gevolg daarvan kon een ICT beheerder nog ieder aspect van de ICT middelen begrijpen en geheel zelfstandig beheren. Dat was dan ook wat ICT beheerders vooral deden. De laatste jaren is de ICT techniek veel complexer geworden. Vrijwel overal vinden we nu centrale opslag faciliteiten (SAN’s) met zeer veel mogelijkheden. Virtualisatie en cloud toepassingen zijn overal in gebruik. Op de werkplek vinden we meerdere soorten thin clients, laptops, netbooks, tablets en smartphones. ICT omgevingen zijn zo complex dat dit voor een beheerder niet meer te behappen is. Het gevolg is specialisering binnen ICT beheerteams. Het gevaar daarbij is dat er veel kennis in weinig hoofden terechtkomt, wat een gevaar voor de continuïteit betekent. Om de continuïteit te waarborgen doen steeds meer bedrijven en instellingen een beroep op ICT partners om te ondersteunen bij technische vraagstukken en beheer van de omgeving. Daardoor verandert de rol van de ICT beheerders. In plaats van zelf bezig te zijn met de techniek is de beheerder steeds meer een tussenpersoon tussen de organisatie en technische partners. Dat vraagt een ander soort kennis en ervaring van de beheerders.

3.3 De rol van ICT ICT middelen zijn ooit vooral ontwikkeld als taak automatisering. Men verving de typemachine door een elektronische tekstverwerker en het kasboek door een elektronisch spreadsheet. De rendementswinst daarvan is gemakkelijk te zien. In die tijd was ICT veel minder kritisch dan tegenwoordig. ICT werd bovendien beschouwd als een noodzakelijke kostenpost. Voor ICT beheerders was een dergelijke omgeving gemakkelijk zelf te beheren. Men was vooral bezig met taakautomatisering en kosten besparen. De relatief lage beschikbaarheidseisen waren gemakkelijk op te vangen met eigen personeel. Tegenwoordig is ICT een kritisch bedrijfsproces. Bovendien automatiseren we niet alleen meer taken maar halen nieuwe rendementswinst uit ICT. Bijvoorbeeld door het gebruik van selfservicediensten voor klanten (banken, gemeenten, verzekeringsmaatschappijen). Daarnaast zijn websites, social media, e-mailnieuwsbrieven en webshops belangrijk als commercieel gereedschap die veel rendement opleveren. ICT is kritischer dan ooit. Downtijd is vrijwel niet meer acceptabel. 24x7 dienstverlening is normaal. Servicewindows zijn zeer klein. Men kan zich geen vergissingen meer permitteren. De nieuwe De menselijke factor in IT transities

maart 2015

Pagina 7 of 17

beschikbaarheidseisen zijn niet meer te ondersteunen door een relatief klein beheerteam. Ook hier zien we dat de hulp van ICT partners wordt ingeroepen. Deze hebben de expertise om onderhoud effectief binnen een klein servicewindow uit te voeren. Bovendien kunnen ze assisteren in 24x7 monitoring van de ICT omgeving en oproepdiensten. Ook hier zien we de rol van de ICT beheerders veranderen. Technisch specialistisch werk ligt bij de partner(s). De beheerders hebben nog wel een globaal technisch overzicht maar bemoeien zich steeds minder met de details. In plaats daarvan zijn ze meer organisatorisch/operationeel bezig. Dat vereist een nieuw soort kennis en ervaring.


maart 2015

Pagina 8 of 17

4 De ICT beheerder ‘nieuwe stijl’ We hebben in het vorige hoofdstuk gezien dat de rol van ICT beheerders fundamenteel verandert. Waar de ICT beheerder ‘oude stijl’ nog veelal technisch bezig was, heeft de ICT beheerder ‘nieuwe stijl’ veel meer focus op de organisatie en op beheerprocessen. Heel langzaam verandert de ICT beheerder in een relatiemanager en een organisator/projectleider.

4.1 Taken en verantwoordelijkheden. De nieuwe ICT beheerder heeft meestal de volgende taken/verantwoordelijkheden:          

Beheer van de werkplekken. Vooral voor wat betreft de bedrijfsapplicaties en de bedrijfsdesktop. Beheer van bedrijfsapplicaties. Een conceptmatig overzicht houden over de ICT omgeving. Het bewaken van de capaciteit van de ICT omgeving. Het bewaken van de beschikbaarheid van de ICT omgeving. Uitvragen van eisen en wensen van de gebruikersorganisatie. Vertalen van eisen en wensen van de gebruikersorganisatie naar ICT concepten. Overleg met ICT partners over gewenste functionaliteit. Bewaken van technische projecten door ICT partners (projectleiding). Het spotten van nieuwe functionaliteit in de markt die van waarde kan zijn voor het bedrijf of de instelling (innovatie).

Waar de werkzaamheden van de ICT beheerder ‘oude stijl’ voor 80 à 90% technisch van aard waren, is dat voor de nieuwe ICT beheerder 30 à 40%. Technische kennis is nodig, maar vooral op hoofdlijnen. De nadruk ligt nu veel meer op communicatie met de interne organisatie en ICT partners.

4.2 Kennis en vaardigheden Een ICT beheerder ‘nieuwe stijl’ heeft met name de volgende kennis en vaardigheden nodig:        

Globaal technische kennis. Organisatorische kennis. Kennis van beheerprocessen (bv. ITIL). Kennis van projectmanagement (bv. Prince II). Verbale en non-verbale communicatie (contact maken, vraagstelling, duidelijk formuleren, informatie presenteren). Mensenkennis. Schriftelijk communiceren (memo’s, e-mail, rapporten en adviezen). Management vaardigheden (aansturen van leveranciers en interne organisatie).

De nieuwe ICT beheerder wordt met name beoordeeld op een soepele samenwerking met partners en de mate waarin de gebruikersorganisatie tevreden is over de dienstverlening door ICT en met de beschikbare middelen. Daarnaast zijn beschikbaarheidscijfers van belang en wordt een flexibele ICT omgeving op prijs gesteld die snel meebeweegt met veranderingen in de organisatie. De menselijke factor in IT transities

maart 2015

Pagina 9 of 17

4.3 Groei naar nieuwe organisatorische rollen De overgang naar ICT beheer ‘nieuwe stijl’ is een aanzienlijke stap. In een situatie waarin ICT systemen en/of ICT beheer is uitbesteed is er weinig plaats meer voor een puur technisch georiënteerde beheerder. In plaats daarvan is er behoefte aan een nieuw soort rollen in de organisatie. Voorbeelden hiervan zijn:     

Security Manager; Change Manager; Problem Manager; Service Asset Manager; Et cetera.

Een ICT transitie in een bedrijf of instelling kan door ICT’ers worden gezien als een bedreiging. Dat is natuurlijk een kwestie van perceptie. Een ICT transitie geeft de ICT beheerders vooral de kans om door te groeien naar één van de nieuwe rollen, al naar gelang de interessegebieden en talenten van de individuele medewerkers. Dit betekent een ontwikkeling op persoonlijk en zakelijk vlak. De motivatie om door te willen groeien hangt dus erg samen met de perceptie die een medewerker heeft. Hierop gaat het volgende hoofdstuk, onder andere, in.


maart 2015

Pagina 10 of 17

5 De transitie voor ICT beheerders Het zal duidelijk zijn dat een transitie van ICT beheerder ‘oude stijl’ naar een ICT beheerder ‘nieuwe stijl’ ingrijpend is. Er is een geheel nieuwe set van kennis en vaardigheden nodig en bovendien veranderen de rol- en taken enorm. De ervaring leert dat deze transitie voor ICT beheerders vaak moeilijk is. Tegelijkertijd zien we ook dat dit aspect in ICT transities onderschat wordt of zelfs helemaal niet wordt meegenomen. Dat betekent een groot risico voor het slagen van transities en de kwaliteit van de dienstverlening in de nieuwe situatie. Zoals al werd aangegeven bij de beschrijving van de werkzaamheden van de nieuwe ICT beheerder vormt deze als het ware ‘de spin in het web’ tussen de interne organisatie en ICT partners. De beheerder is de verbindende factor die zorgt dat de dienstverlening van de partners op peil blijft en die zorgt dat de beschikbare ICT middelen goed aansluiten op de bedrijfsprocessen. Als de ICT beheerder die functie, om wat voor reden dan ook, niet goed kan vervullen dan heeft dat direct zijn weerslag op hoe de ICT middelen functioneren en daarmee op hoe effectief en efficiënt de bedrijfsprocessen verlopen. We hebben immers gezien dat ICT een kritisch bedrijfsproces is geworden. De ervaring leert dat er een aantal redenen kunnen zijn dat een ICT beheerder zijn nieuwe functie niet goed vervult:    

Te weinig motivatie. Te weinig kennis. Slechte teamperformance. Een combinatie van bovenstaande.

De volgende paragrafen gaan hier verder op in.

5.1 Motivatie Veel ICT beheerders hebben het vak van ICT beheerders gekozen om technische redenen. Men is geïnteresseerd in techniek en met name techniek op het gebied van computersystemen. Een van de redenen dat mensen een technisch vak kiezen is dat techniek relatief duidelijk en overzichtelijk is. Techniek werkt wel of het werkt niet. In die zin is het redelijk zwart-wit. Dat vinden technisch georiënteerde mensen prettig. Op veel technische MBO opleidingen stroom nu nog steeds het grootste gedeelte van de leerlingen om die reden in. Het zijn leerlingen die behoefte hebben aan duidelijkheid en een duidelijke structuur. Dat is wat techniek hen biedt. Deze leerlingen verwachten aan het eind van hun opleiding door te stromen naar een technische ICT beheer functie. Als mensen, die om de beschreven reden ICT beheerder zijn geworden, geconfronteerd worden met de transitie die is beschreven in dit document dan zal het duidelijk zijn dat velen daar niet gelukkig mee zijn. Men verwacht dat ze vooral gaan communiceren met de organisatie en met ICT partners en dus met mensen gaan werken. Werken met mensen is allerminst duidelijk. Het is een fundamenteel andere rol waar mensen in eerste instantie bewust niet voor hebben gekozen. De menselijke factor in IT transities

maart 2015

Pagina 11 of 17

De transitie naar ICT beheerder nieuwe stijl is ingrijpend, intensief en kost veel inspanning. Zonder motivatie is het maar de vraag of mensen de transitie wel in voldoende mate maken en uiteindelijk beschikken over voldoende kennis en vaardigheden.

5.2 Kennis In paragraaf 5.3 is aangegeven welke kennis en vaardigheden de nieuwe ICT beheerder nodig heeft. Het gaat om een heel ander soort kennis dan de technische kennis die er voorheen nodig was. Die kennis is belangrijk en komt tegelijkertijd niet zomaar uit de lucht vallen. Er is dan ook een gedegen opleidingstraject nodig voor beheerders om de transitie op een goede manier te maken. Dat opleidingstraject is intensief. Ook hier is dus van belang dat er voldoende motivatie aanwezig is. Zonder motivatie is het maar de vraag of beheerders zich de kennis voldoende eigen maken.

5.3 Teamperformance ICT beheerders werken in teamverband. Na verloop van tijd verkrijgt iedere lid van het team een vaste rol en status in dat team. In een traditioneel ICT beheerteam hebben de leden met de meeste technische kennis en ervaring de hoogste status en daarmee de belangrijkste rol. Ze nemen vaak het voortouw en hebben de belangrijkste stem bij ontwikkelingen. Men is aan die rol en status gewend geraakt. Als de rol van de ICT beheerders in de organisatie verandert, dan verandert ook de rol en de status van de teamleden. Immers is technische kennis en ervaring niet meer de belangrijkste eigenschap. Het kan daarom zo zijn dat een teamlid met minder technische kennis maar met goede communicatieve vaardigheden plotseling veel belangrijker wordt en meer status krijgt.

Dat kan leiden tot onvrede en verstoorde relaties in het team met alle gevolgen van dien. We zien dit nogal eens gebeuren met teams waarin zowel jonge als wat oudere beheerders werken. De wat oudere beheerders hebben soms moeite om te veranderen terwijl de jongeren dat wel kunnen. Dat kan leiden tot slecht functioneren van het team.


maart 2015

Pagina 12 of 17

5.4 De gevolgen Door de ingrijpende wijzigingen in de rol van de beheerder is het maar de vraag of alle ICT beheerders in staat zijn om de transitie te maken. Als er geen motivatie is (men wil niet) dan is de groei naar een nieuwe rol bij voorbaat gedoemd om te mislukken. Zonder motivatie volgt gewoonlijk geen- of onvoldoende verandering. De betrokken medewerkers én het bedrijf of de instelling zijn niet gediend bij die situatie. Het kan ook zo zijn dat medewerkers simpelweg de kwaliteiten missen om de transitie naar ICT beheerder nieuwe stijl te maken. Dat kan voorkomen doordat mensen niet beschikken over voldoende communicatieve vaardigheden en het ook niet voor elkaar krijgen om die nieuwe skills aan te leren. Daarnaast vraagt de nieuwe rol ook management vaardigheden waarvoor niet iedereen in de wieg is gelegd. Een gedeelte van de ICT beheerders kan de transitie uiteraard wél maken. Ze zullen dat echter niet kunnen zonder dat ze daarbij voldoende worden begeleidt. Er zijn een aantal mogelijke wegen te bewandelen als het gaat om de transitie van ICT-Beheerders: 



Als medewerkers de transitie niet (kunnen) maken: o De transitie naar een andere (niet-ICT) rol binnen de organisatie. o Het voortzetten van de carrière buiten de organisatie. o Het overnemen van ICT personeel door de ICT partner. Als ICT medewerkers de transitie wél kunnen maken. o Persoonlijke begeleiding, training en teamcoaching.

In de volgende paragrafen is dit toegelicht.

5.5 ICT beheerders die de transitie niet (kunnen) maken Als ICT beheerders niet bereid zijn- of niet de mogelijkheden hebben om de transitie naar ICT beheerder nieuwe stijl te maken dan hangt het erg van persoonlijke ambities af welke wegen er open zijn. Met name de mate waarin de beheerders zich tijdens hun carrière hebben ontwikkeld is van belang. Voor ICT medewerkers die er tijdens hun werk voor hebben gezorgd dat hun opleidings- en certificeringsniveau op peil is gebleven zijn de mogelijkheden uiteraard groter dan voor diegenen die dat niet hebben gedaan. De opleidingen die ze hebben gevolgd zijn veelal technisch. Dat biedt mogelijkheden om elders een technische carrière elders voort te zetten. Er zijn natuurlijk omgevingen waar wél technische ICT beheerders nodig en gewenst zijn. Dat geldt bijvoorbeeld voor grote bedrijven waar een team van beheerders aanwezig is. In grote omgevingen is het gemakkelijker om technische kennis te krijgen en behouden en zelf volledig een ICT omgeving te beheren. Binnen het ICT beheerteam zijn er veelal technische specialisaties. Beheerders kunnen daardoor vrijwel uitsluitend technisch bezig zijn. Een ander voorbeeld zijn de grote (web)hosting partijen en serviceproviders. Die beschikken over een omvangrijke ICT omgeving (webservers, databaseservers etc.) en beheren die ook zelf. Hiervoor zijn technische specialisten nodig.


maart 2015

Pagina 13 of 17

Als ICT beheerders over voldoende certificeringen en technische kennis beschikken dan zijn er meestal voldoende mogelijkheden om een technische functie buiten het bedrijf te krijgen. Het is ook mogelijk dat een partij die het beheer van de ICT omgeving overneemt, of cloud diensten aanbied, de ICT beheerders in dienst neemt. In sommige gevallen maakt dit zelf deel uit van het contract of is het vermeld in het Plan van Eisen voor een ICT transitie. Als het opleidings- en/of certificeringsniveau van ICT beheerders onvoldoende is kan er ook voor worden gekozen om een opleidingstraject onderdeel uit te laten maken van een afvloeiingsregeling. In combinatie daarmee is er dan soms een contract met een ICT outplacementbureau die de ICT beheerder assisteert met het vinden van een andere betrekking. Ook niet-technische trainingen kunnen deel uitmaken van het opleidingstraject. Denk daarbij aan sollicitatietrainingen en andere communicatieve trainingen. Als laatste optie kan er, binnen het bedrijf, worden gezocht naar een nieuwe niet-ICT technische functie. Een administratieve functie kan bijvoorbeeld goed passen of een functie bij facilitaire zaken. Dit is erg afhankelijk van de ambitie van de desbetreffende medewerker. Zoals al gezegd: zonder motivatie volgt gewoonlijk geen- of onvoldoende verandering. De betrokken medewerkers én het bedrijf of de instelling zijn niet gediend bij die situatie. Begeleiding naar een functie buiten het bedrijf is dan meestal een betere optie, ook al wordt dat vaak pas achteraf duidelijk.

5.6 ICT beheerders die de transitie wel maken ICT beheerders die over voldoende flexibiliteit en kwaliteiten beschikken om door te groeien naar een beheerders ‘nieuwe stijl’ kunnen dat niet zonder meer doen. De grote wijzigingen in rol en benodigde kennis en vaardigheden zorgen ervoor dat ze voor de transitie begeleiding nodig hebben op een aantal punten:   

Persoonlijke begeleiding/coaching (motiveren). Begeleiding/coaching van het team. Opleidingen op het gebied van servicemanagement, beheerprocessen en projectmanagement.

Dit zijn zaken waar in de meeste ICT transities nogal eens niet in wordt voorzien. Zoals al aangegeven is Ictivity van mening dat de genoemde zaken een cruciaal onderdeel uitmaken van ICT transities naar beheerde- en/of cloud diensten. Daarom heeft Ictivity hiervoor standaard dienstverlening ontwikkeld.

5.6.1 Begeleiding/coaching Ictivity biedt een aantal standaardtrajecten aan voor het persoonlijk begeleiden van ICT beheerders bij ICT transities. Dat betekent persoonlijke coaching, maar ook begeleiding op de werkvloer. Dat laatste bestaat uit meedraaien tijdens vergaderingen en besprekingen en het geven van gerichte feedback en aanwijzingen. Zoals al is aangegeven in het vorige hoofdstuk is het van belang om de juiste perceptie bij ICT beheerders te bereiken. De ICT transitie is geen bedreiging, maar juist een kans om door te groeien.


maart 2015

Pagina 14 of 17

In team coaching is ook voorzien in een gestandaardiseerde aanpak. Ook hier volgen er gesprekken met de teamleden individueel en het meedraaien tijdens vergaderingen/overleggen. Op basis daarvan volgt een advies voor veranderingen in het team die de performance verbeteren. Bovendien beschikken wij over een aantal effectieve interventies die we, waar nodig, kunnen inzetten. Bij team coaching gebruiken we de ICTIL beheerprocessen als leidraad voor het goed functioneren van een ICT beheerteam.

5.6.2 Opleidingen Ictivity is van mening dat een volledig servicemanagement opleiding niet nodig is voor een ICT beheerder. Daarom biedt Ictivity training een opleiding “ICT service management light”. Deze bestaat uit een geselecteerd aantal trainingen op het gebied van servicemanagement, beheerprocessen en projectmanagement. De opleiding biedt het juiste niveau van kennis om de nieuwe functie goed uit te kunnen voeren.

5.7 Opleidingsplan De inbreng van de werkgever is in het kader van dit whitepaper van belang. Het is belangrijk om (ICT) transities in het grotere geheel te zien van de bedrijfsontwikkeling. Bedrijfstransformaties vragen om een goede balans tussen instroom, doorstroom en uitstroom, ook van ICT medewerkers. Competentie ontwikkeling is een voorwaarde om de juiste kennis en vaardigheden op het juiste moment, op de juiste plaats te hebben. Een proactief HRM beleid helpt hier aan mee. Medewerkers met een individueel ontwikkelingsplan kunnen zich ruim van te voren richten op hun ontwikkeling en dus ook op toekomstige (ICT) transities. Het rechtsbeginsel 'mens volgt werk' heeft baat bij deze ontwikkelingsplannen. Dit biedt medewerkers een toekomstperspectief dat niet stopt bij veranderingen in het bedrijf of de instelling.


maart 2015

Pagina 15 of 17

6 Conclusie In dit document is beschreven wat de verschillen zijn tussen een ICT beheerder ‘oude stijl’ en een ICT beheerder ‘nieuwe stijl’. Dit is aangetoond op basis van kennis en vaardigheden en de werkzaamheden waar beheerders zich met name op richten. Daarnaast zijn een aantal redenen gegeven die de oorzaak zijn dat de rol van de ICT beheerders zo aan verandering onderhevig is. De voornaamste conclusie is dat een transitie voor ICT beheerders, om meerdere redenen, vaak zeer ingrijpend is. In ICT transities wordt vaak veel aandacht besteed aan SLA’s, de techniek, cloud- en beheerde diensten, de demand organisatie en beheerprocessen. De mens (ICT beheerder) krijgt veel minder aandacht. En dat terwijl de beheerder in de nieuwe situatie een belangrijke spil is waarom de beheerorganisatie, de gebruikersorganisatie en ICT partners heen draaien. Een ICT beheerteam dat niet goed functioneert zorgt voor veel problemen en uiteindelijk voor een slechte dienstverlening naar de ICT consumenten (de organisatie). Zowel de afnemer van de ICT diensten als de partners/leveranciers hebben daar veel last van. Het is dus in ieders belang dat we ook de ICT beheerders begeleiden in een ICT transitie. Deze begeleiding kan bestaan uit een overgang naar een functie buiten het bedrijf. Bijvoorbeeld bij een groot bedrijf die zelf technisch beheer over de omgeving uitvoert of een hosting- of serviceprovider. In dit soort omgevingen zijn technische ICT beheerders gewenst. Ook kan ICT personeel worden overgenomen door de partner die beheerde ICT diensten of cloud diensten aanbiedt. Begeleiding naar een interne niet-ICT technische functie is ook een mogelijkheid. Als de ICT beheerder over de flexibiliteit en de kwaliteiten beschikt om door te groeien naar een ‘ICT beheerder nieuwe stijl’ (zoals beschreven in dit document), dan is een opleidings- en begeleidingstraject noodzakelijk. Ictivity heeft hiervoor standaard dienstverlening ontwikkeld die deel uitmaakt van ieder transitietraject. Deze dienstverlening bestaat uit persoonlijke begeleiding, team coaching en opleidingen op het gebied van beheerprocessen, projectmanagement en servicemanagement. Alleen door de ICT beheerders mee te nemen en begeleiden in een ICT transitie kunnen we ons verzekeren van een optimale samenwerking tussen de afnemer van de diensten en de leverende partijen (partners). Dat op zijn beurt zorgt voor de best mogelijke dienstverlening naar de gebruikersorganisatie. (ICT) transities passen in het grotere geheel van de bedrijfsontwikkeling. Bedrijfstransformaties vragen om een goede balans tussen instroom, doorstroom en uitstroom, ook van ICT medewerkers. Een proactief HRM zorgt dat medewerkers met een individueel ontwikkelingsplan zich ruim van te voren kunnen richten op hun ontwikkeling en dus ook op toekomstige (ICT) transities.


maart 2015

Pagina 16 of 17

De menselijke factor in IT transities Maart 2015

Recommend Documents