Doorlichting Welzijn Lelystad. In het hart van het sociaal domein. Eindrapport Stichting Welzijn Lelystad

Doorlichting Welzijn Lelystad ‘In het hart van het sociaal domein’

Eindrapport Stichting Welzijn Lelystad

BMC oktober 2015 drs. A.J. Dekker Projectnummer: 239297 Correspondentienummer: AD-0211-76817

DOORLICHTING WELZIJN LELYSTAD

INHOUD HOOFDSTUK 1

AANLEIDING EN AANPAK

3

1.1

Ontstaan Welzijn Lelystad

3

1.2

Vraagstelling

3

1.3

Aanpak

4

1.4

Leeswijzer

4

HOOFDSTUK 2

OVERALLBEELD

5

2.1

Inleiding

5

2.2

Sterke punten

5

2.3

Minder sterke punten

6

2.4

Rapportcijfers

8

2.5

Conclusies en aanbevelingen

8

HOOFDSTUK 3

HET TAKENPAKKET

9

3.1

Afwegingskader

9

3.2

Resultaten

9

3.3

Toetsing aan kader

13

3.4


14

HOOFDSTUK 4

MAATSCHAPPELIJKE ONTWIKKELINGEN EN INNOVATIE

15

4.1

Kader

15

4.2

Resultaten

15

4.3

Toetsing

17

4.4


17

HOOFDSTUK 5

VERANTWOORDING EN INFORMATIEVOORZIENING

18

5.1

Kader

18

5.2

Resultaten

18

5.3

Toetsing aan kader

20

5.4


20

HOOFDSTUK 6

STURING

22

6.1

Kader

22

6.2

Resultaten

22

6.3

Toetsing

24

6.4

Conclusie en samenvatting

24

1/35


HOOFDSTUK 7

AFSPRAKEN MET DE GEMEENTE

26

7.1

Kader

26

7.2

Resultaten

26

7.3

Toetsing aan kader

29

7.4

Samenvatting en conclusies

29

HOOFDSTUK 8

SAMENVATTING

31

8.1

Samenvatting

31

8.2

Antwoorden op de onderzoeksvragen

33

8.3

Aanbevelingen

33

BIJLAGE 1

LIJST VAN GEÏNTERVIEWDEN

34

BIJLAGE 2

GEBRUIKTE AFKORTINGEN

35

2/35


Hoofdstuk 1 1.1

Aanleiding en aanpak Ontstaan Welzijn Lelystad Vijf jaar geleden in 2010 is Welzijn Lelystad ontstaan uit een fusie van drie welzijnsorganisaties.1 De huidige ontwikkelingen in het sociaal domein tekenden zich al af; de Wmo was immers in 2007 al ingevoerd en dat was de eerste stap. Om de groei van de zorgvraag hanteerbaar te maken, moest de basis versterkt worden en het welzijnswerk het primaat krijgen. Daarvoor was een brede welzijnsinstelling nodig, een organisatie waar integraal vanuit de problematiek en niet vanuit doelgroep ondersteuning geleverd werd, zo was ook de overtuiging van de gemeente Lelystad, die een pleitbezorger van de fusie is geweest. Welzijn Lelystad is in 2010 van start gegaan met de missie om ‘te verbinden en te versterken’, om als een spin in het web binnen het netwerk van Lelystad te opereren en vanuit integrale teams wijkgericht te werken om mensen te ondersteunen en te activeren en zo van betekenis te zijn voor de samenleving van Lelystad. Sinds 2010 is er veel gebeurd. Welzijn Lelystad verkeert permanent in een situatie van groei en krimp. Er verdwijnen taken, maar er komen ook (tijdelijk) nieuwe bij. De coördinatie van de Sociale Wijkteams is naar Welzijn Lelystad toe gekomen, de wijkinformatiepunten zijn door de gemeente overgedragen aan Welzijn Lelystad, evenals het beheer van de MFA’s. Dit jaar is ook het Vluchtelingenwerk onder Welzijn Lelystad gebracht. De Halt-activiteiten zijn door de landelijke centralisatie afgebouwd en alle activiteiten in het domein Vrije Tijd voor jeugd zijn verdwenen. Voor het afgelopen jaar betekende dit vooral de afbouw van het kinderwerk en het jongerenwerk (vrijetijdcoaches).

1.2

Vraagstelling Na vijf jaar is voor de Raad van Toezicht (RvT) het moment aangebroken om na te gaan of Welzijn Lelystad kortweg nog de goede dingen doet en de dingen goed doet en op de toekomst is voorbereid. BMC is gevraagd de organisatie door te lichten aan de hand van de volgende vijf vragen: 1. Hoe functioneert de stichting in het licht van de huidige taakstelling met betrekking tot de transities van de Jeugdwet2, de Wmo en de Participatiewet? 2. Is de stichting voldoende in staat om in te spelen op relevante maatschappelijke ontwikkelingen? 3. Hoe is de kwaliteit van de informatievoorziening en de verantwoording van de directie aan de RvT en aan de gemeente? 4. Hoe is de kwaliteit van sturing van de organisatie door het MT? 5. Hoe is de kwaliteit van de afspraken tussen de gemeente als opdrachtgever en de stichting als opdrachtnemer? De vijf vragen hebben betrekking op het in- en het extern functioneren van de organisatie, op de producten, de inhoud, de organisatie en de sturing. De RvT wil op grond van dit onderzoek bepalen of en zo ja welke maatregelen nodig zijn om de organisatie op koers te brengen of te houden.

1

Stichting Welzijn Ouderen Lelystad, 3D-organisatie voor jeugdwelzijn en Halt in Lelystad, en Pluspunt, organisatie voor vrijwilligers en mantelzorg. 2 Naast de Jeugdwet is, hoewel niet expliciet benoemd, ook Passend Onderwijs van belang voor het werk van Welzijn Lelystad.

3/35


1.3

Aanpak Voor de doorlichting zijn de jaarstukken van Welzijn Lelystad bestudeerd en heeft er een online oriëntatie op andere welzijnsorganisaties plaatsgevonden. De kern van het onderzoek betrof een uitgebreide interne en externe interviewronde met 22 gesprekken. Intern zijn er 9 gesprekken gevoerd. Met de gemeente zijn 4 gesprekken gevoerd en met de externe partners zijn ook 9 gesprekken gevoerd (met de deelnemers van de sociale wijkteams, de hoofdaannemers in de stad, enkele scholen en de Wmo-cliëntenraad) (zie bijlage 1). De onderzoeksvragen zijn uitgewerkt in een toetsingskader. Wanneer spreek je nu van een takenpakket dat goed aansluit op de decentralisaties? Daaruit moet blijken of Welzijn Lelystad goed inspeelt op de maatschappelijke ontwikkelingen. Het toetsingskader is ontleend aan de uitvoeringspraktijk van BMC. De gespreksleidraad voor de interviews is afgeleid van dit model. Per gesprekspartner is de leidraad toegespitst op die thema’s en vragen die voor de gesprekspartner relevant zijn. Met de externe partners is voornamelijk gesproken over het takenpakket en over het inspelen op maatschappelijke ontwikkelingen. Met de partners in de sociale wijkteams kwam ook de sturing aan bod (zie voor meer informatie de onderstaande tabel). Elk interview is afgerond met een eenvoudige SWOT-analyse over de sterke en minder sterke punten van Welzijn Lelystad en de waardering voor Welzijn Lelystad uitgedrukt in een rapportcijfer. Tabel 1 Gespreksthema’s per partij

1.4

Leeswijzer Omdat de analyse op sterke en zwakke punten en het rapportcijfer een goed overallbeeld geeft van Welzijn Lelystad, wordt hiermee begonnen in hoofdstuk 2. In de volgende hoofdstukken wordt dieper ingegaan op de resultaten. In elk hoofdstuk staat een hoofdvraag centraal. Hoofdstuk 3 gaat in op het takenpakket, hoofdstuk 4 op het volgen van de maatschappelijke ontwikkelingen, hoofdstuk 5 op verantwoording en informatievoorziening, hoofdstuk 6 op sturing en hoofdstuk 7 op de afspraken met de gemeente. Elk hoofdstuk, met uitzondering van hoofdstuk 2, begint met het toetsingskader. Vervolgens komen de resultaten uit de interviews aan de orde, de toetsing aan het kader en de samenvatting en aanbevelingen op dat thema. Het laatste hoofdstuk bevat een samenvatting van het geheel en alle aanbevelingen.

4/35


Hoofdstuk 2

Overallbeeld

2.1

Inleiding Aan het eind van elk interview is gevraagd om de sterke en minder sterke punten van Welzijn Lelystad te benoemen en een overall rapportcijfer voor Welzijn Lelystad te geven. In de onderstaande paragrafen worden de resultaten weergegeven.

2.2

Sterke punten Voor het beschrijven van de sterke punten van Welzijn Lelystad worden tal van begrippen gebruikt:  enthousiast, drive;  samenwerkingsgericht, open, betrouwbaar, verbindend;  flexibel, aanpakkers;  betrokkenheid;  vakkennis, deskundig personeel;  innovatief, ruimte om te pionieren, loopt voorop;  proactief;  focus op de doelgroep, in de wijk, zien wat er nodig is;  financieel stabiel;  oplossingsgericht;  veel doen met weinig (efficiënt);  integraliteit;  transparant;  zoekt naar voortdurende verbetering;  activiteitenpakket en accommodaties, goede projecten;  onafhankelijkheid;  geen valse beloftes aan cliënten;  heeft overview van Lelystad, zichtbaarheid in de stad;  positieve geluiden over rol in sociale wijkteams. In de onderstaande tabel staan de vier meest genoemde begrippen weergegeven, gegroepeerd naar respondentgroep (intern, gemeente, extern). De meest sterke punten zijn: samenwerkingsgerichtheid, betrokkenheid, innovatief en flexibel.

Extern wordt de samenwerkingsgerichtheid van Welzijn Lelystad het meest geroemd: open, transparant en betrouwbaar. Voor een organisatie die als spin in het web hoort te fungeren in het netwerk van Lelystad is samenwerkingsgerichtheid een noodzakelijke eigenschap. Belangrijk is dus dat Welzijn Lelystad ook als samenwerkingsgericht wordt ervaren.

5/35


Ook betrokkenheid, innovatief en flexibel zijn begrippen die regelmatig genoemd worden. Flexibiliteit is in het licht van het wisselende takenpakket van Welzijn Lelystad eveneens onontbeerlijk. Intern ervaart men dat het sterkst. In hoofdstuk 3 komen we daarop terug. 2.3

Minder sterke punten Als minder sterk worden de volgende aspecten benoemd:  personele vraagstukken (krapte, weinig vast personeel, kwaliteit, scholing);  communicatie (te weinig of niet tactisch);  zakelijkheid/bedrijfsmatigheid, ondernemerschap;  autonomie, financiële onafhankelijkheid (gemeente is enige opdrachtgever);  integraliteit (losse producten);  de lead nemen (voortouw nemen in doorontwikkeling in de stad);  denken innovatiekracht (weinig staf);  imago bij de raad;  bereikbaarheid;  transparantie over criteria bij het afgeven van een beschikking. Twee externe respondenten wisten geen minder sterke punten te benoemen. Opmerkelijk is dat innovatiekracht door enkelen bij de minder sterke punten wordt genoemd, terwijl het frequenter bij de sterke punten wordt genoemd. Eenzelfde spanning doet zich voor bij het proactief zijn, dat als een sterk punt wordt benoemd, en bij de oproep aan Welzijn Lelystad om de lead te nemen in de stad in de doorontwikkeling; dat is zelfs een van de meest genoemde punten, maar volgens BMC is het veeleer een kans. De onderstaande tabel vermeldt de vier meest genoemde begrippen waarop Welzijn Lelystad zichzelf kan verbeteren. Dat is ten eerste op het punt van de communicatie en ten tweede op het nemen van de lead. Verder gaat het om de risico’s rond personele vraagstukken en de afhankelijkheid van de gemeente.

Uit de tabel blijkt dat er intern en extern verschillende knelpunten worden ervaren. Dat de communicatie voor verbetering vatbaar is wordt in alle drie respondentgroepen gesignaleerd. Voor de gemeente (4 respondenten) is dit het meest klemmende punt.

6/35


Het imago van Welzijn Lelystad laat bij de gemeenteraad nog te wensen over. Gerichte communicatie kan daarin wellicht verbetering brengen (rapportages die to-the-point zijn, werkbezoeken et cetera). Een bijzonder punt is dat de externe partijen van Welzijn Lelystad, gezien de positie die Welzijn Lelystad inneemt in het sociaal domein, verwachten dat Welzijn Lelystad wat meer de lead neemt om bijvoorbeeld de innovatie verder te brengen 3, door partijen bij elkaar te brengen, door tempo te maken. Ze verwachten ook dat Welzijn Lelystad communiceert over alle ontwikkelingen in het sociaal domein. Dat wordt dus niet alleen van de gemeente verwacht, maar ook van Welzijn Lelystad. Zoals gezegd is dat ook een kans voor Welzijn Lelystad. Intern heeft men andere zorgen. De forse wisselingen in het takenpakket vragen om voortdurende aanpassingen van het personeel. Niet iedereen is bij Welzijn Lelystad in dienst en dat beperkt de sturingsmogelijkheden. Er is ook veel tijdelijk personeel, wat enerzijds bijdraagt aan de flexibiliteit van de organisatie en anderzijds het risico van kennis- en ervaringsverlies met zich meebrengt. In hoofdstuk 3 wordt ingegaan op de vraag hoe de organisatie toekomstbestendig kan blijven. De zorgen om het personeel hangen samen met het andere risico dat intern gesignaleerd wordt: de afhankelijkheid van één financier, namelijk de gemeente Lelystad. Enerzijds levert de nauwe en exclusieve relatie met de gemeente Lelystad een heel sterke tandem op, anderzijds zorgt het voor kwetsbaarheid. Wat nu, als de gemeente zich tot een andere partij wendt? Wat is dan het bestaansrecht van Welzijn Lelystad? En hoe zit het met de autonomie van Welzijn Lelystad? Waar de visies op de rol van welzijn in het sociaal domein tussen gemeente en Welzijn Lelystad gelijk lopen, levert het geen spanning op. Maar waar dat niet het geval is of niet meer het geval is, kan het knellen. De autonomie kan zich ook manifesteren in expansie. Welzijn Lelystad slaat niet haar vleugels uit naar andere werkgebieden en is in dat opzicht niet ondernemend. Uit een oriëntatie op het welzijnswerk in Nederland4 blijkt dat welzijnsorganisaties zich in meer of mindere mate op de markt begeven. Ze werken voor meerdere gemeenten en soms ook in ver buiten de eigen vestigingsplaats, zoals Versa in het Gooi en Participe uit Alphen, die gemeenten van Delft tot Veenendaal bedient. Ze doen mee aan subsidietenders en maken zich minder afhankelijk van één opdrachtgever. Uit de werkpraktijk van BMC blijkt echter dat de meerderheid van de welzijnsorganisaties een exclusieve relatie met één of enkele (buur)gemeenten onderhoudt. Dat geldt ook voor de welzijnsorganisaties in de buurgemeenten Almere en Noordoostpolder. De kwetsbaarheid en afhankelijkheid van een subsidiegever is dus kenmerkend voor de welzijnssector en niet alleen van Welzijn Lelystad. Bovendien vraagt dergelijk ondernemerschap meer overhead.5 Het meedoen aan tenders en het onderhouden van contacten met potentiële opdrachtgevers kost tijd.

3

Juist om te kunnen inspelen op de doorontwikkeling van het sociaal domein heeft Welzijn Lelystad vier projecten aangevraagd bij het Transitiefonds. 4 Een overkoepelend beeld van de staat van het welzijnswerk in Nederland is niet beschikbaar bij bijvoorbeeld de MOgroep of Movisie. De conclusie is dus gebaseerd op de eigen beroepspraktijk. 5 De overhead van Welzijn Lelystad bedraagt uitgedrukt in formatie 16%. Voor welzijnsinstellingen variëren de overheadpercentages tussen de 13 en 30%. Welzijn Lelystad zit met haar overhead dus aan lage kant.

7/35


2.4

Rapportcijfers Het positieve beeld van Welzijn Lelystad vertaalt zich ook in de rapportcijfers die uitgedeeld zijn. De overall rapportcijfers goed. Een 7,5 of meer is het meest genoemde cijfer, maar er wordt ook vaak een 8 uitgedeeld. Het gemiddelde cijfer is 7,9. De waarderingen intern, extern en bij de gemeenten ontlopen elkaar niet veel. In de onderstaande tabel staan de frequenties per respondentgroep weergegeven.6 5

4

3

7 7,5-7,7

2

8

1

0 intern

extern

gemeente

Met zo’n rapport kan Welzijn Lelystad thuiskomen! 2.5

Conclusies en aanbevelingen Door de externe respondenten wordt (zeer) positief over Welzijn Lelystad gedacht en ook intern is men trots op de organisatie. De samenwerkingsgerichtheid van Welzijn Lelystad wordt geroemd, evenals de betrokkenheid en de innovatie. Verbeterpunten zijn er ook, met name op het vlak van communicatie. De externe samenwerkingspartijen verwachten van Welzijn Lelystad dat die het voortouw neemt in de doorontwikkeling in het sociaal domein en in het communiceren over alle veranderingen in sociaal domein. Welzijn Lelystad is een organisatie met een geringe overhead. Gezien de smalle marges en beperkte budgetten in het welzijnswerk moet er ook voor zware overhead gewaakt worden, maar voor een tijdelijke impuls op communicatie en op doorontwikkeling moeten middelen worden vrijgemaakt. Aanbevelingen  Maak een strategisch communicatieplan en investeer voor 1 à 2 jaar op communicatie (in- en extern).  Toon meer zelfbewustzijn in het aanjagen van de doorontwikkeling. Laat de afwachtende houding varen en breng partijen bij elkaar op een vernieuwingsagenda. Zorg daarbij voor nauwe afstemming met de gemeente Lelystad en vraag voor de aanjaagfunctie een projectbudget aan.7

6

In drie gevallen zijn twee cijfers gegeven, bijvoorbeeld voor het takenpakket en de organisatie. Daarvan is dan het gemiddelde genomen. 7 Voor een deel is in de aanjaagfunctie voorzien door de taak van W. van Laar toe te spitsen op de doorontwikkeling van de sociale wijkteams. De vraag is of dat voldoende is.

8/35


Hoofdstuk 3 3.1

Het takenpakket Afwegingskader Voor het beantwoorden van de vraag ‘Hoe functioneert de stichting in het licht van de huidige taakstelling met betrekking tot de transities van de Jeugdwet, Wmo en Participatiewet?’ is het volgende afwegingskader ontwikkeld. Kader In het kader van de transities wordt ingezet op een verschuiving van zwaar naar licht, van specialistische hulp naar algemene voorzieningen in het preventieve voorveld. Dit is het terrein voor welzijnsorganisaties bij uitstek. Het welzijnswerk stimuleert mensen om zelf actief te worden (welzijn nieuwe stijl, eigen kracht) en ondersteunt hen daarin. De decentralisaties betekenen ook een andere werkwijze: meer in samenhang met andere partijen (netwerk). Van medewerkers vraagt dat samenwerkingsbereidheid (geen solistisch gedrag) en omgevingsgevoeligheid. Criteria Van het welzijnswerk wordt verwacht dat dit:  aanbod heeft voor nieuwe doelgroepen (licht verstandelijk beperkten, GGZ-cliënten);  programma’s heeft voor alle doelgroepen in de preventieve sfeer, die de toestroom naar specialistische zorg kunnen beperken;  vrijwilligerswerk organiseert gericht op zorg voor elkaar;  de netwerken in de wijken stimuleert;  een rol vervult in het terugleiden naar de arbeidsmarkt van mensen met afstand daartoe en bijdraagt aan een zinvolle dagbesteding voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt;  ingebed is in het netwerk van zorg en ondersteuning, schakel is tussen de samenleving, ketenpartners, de gemeente, kortom: spin in het web is. Vragen In de interviews kwamen rond dit thema de volgende aspecten aan de orde:  De veranderingen in het takenpakket  Het bedienen van nieuwe doelgroepen  Veranderingen in de werkwijze van Welzijn Lelystad  Taken die verloren gaan in het welzijnswerk  Vergelijking met andere welzijnsorganisaties

3.2

Resultaten De veranderingen in het takenpakket Voor de verschuivingen in het takenpakket zijn de productenboeken van de afgelopen vier jaar bekeken, met het jaar 2012 als vergelijkingsbasis. In de onderstaande tabel zijn alleen de veranderingen weergegeven: welke taken zijn erbij gekomen, welke taken zijn vervallen?

9/35


Nieuwe taken

2013 Jeugdwelzijn - Er-op-af-teams

2014 Vrijwilligerscentrale - participatie en ondersteuning wwb’ers8 Welzijn in de wijk - toegang via Sociale Wijkteams Projecten: - Taal geeft vleugels

Vervallen taken

Jeugdwelzijnswerk - Halt-taken

Vrijwilligerscentrale - taalkoppels Welzijn in de wijk: - Han Lammerspark/ verkeersplein

2015 Vrijwilligerscentrale - vrijwilligerswerk voor mensen met een lichte beperking Welzijn in de wijk: - versterking inzet op opbouwwerk: participatie en collectieve arrangementen met middelen uit het Transitiefonds - uitbreiding beheer MFA’s met Atolplaza en wijkcentrum Zuiderzeewijk - digitale toegang en gebiedsgerichte ontsluiting van Wmo- ondersteuning en onderlinge hulp in heel Lelystad Projecten: - vluchtelingenwerk Jeugd - vrijetijdcoach (12-, 12+) Vrijwilligerscentrale: - maatschappelijke stage - vrijwilligers werven en waarderen

Projecten: - Brede school

Zoals uit de tabel blijkt hebben de grootste verschuivingen zich in 2015 voorgedaan. Op alle productgroepen (jeugdwelzijn, vrijwilligerswerk en welzijn in de wijk, projecten) zijn er taken afgevallen. Daar staan weer nieuwe taken tegenover, behalve op het terrein van Jeugdwelzijn. Minder accent op jeugd In de loop der jaren zijn op Jeugdwelzijn de meeste taken verdwenen, bijvoorbeeld de Halttaken en de begeleiding bij vrijetijdsbesteding door de jongerencoaches. Het takenpakket ontwikkelt zich in de richting van de Wmo-doelgroepen en in veel mindere mate richting jeugd en het minst richting de Participatiewet.9 In de fusie was de jongerenorganisatie 3D veruit de grootste partner met € 2,2 miljoen omzet (inclusief de Halt-taken van circa 5 ton) op een totaal van € 4,2 miljoen in 2010. Nu, in 2015, gaat er in het Jeugdwelzijnswerk nog slechts 8 ton om.

8

Bekostigd uit fondsen en niet vanuit reguliere subsidie. Welzijn Lelystad is wel betrokken bij de pilot ‘Overstag’, waarin mensen naar de arbeidsmarkt worden toegeleid. De vrijwilligerscentrale van Welzijn Lelystad wordt ook benut door Concern voor Werk. 9

10/35


De omzet van de organisatie schommelt de laatste jaren tussen de € 3,5 en 4 miljoen, zoals te zien is in de onderstaande grafiek, met de begrotings- en realisatiecijfers van Welzijn Lelystad. Voor 2015 zijn alleen de begrotingscijfers opgenomen.

Inmiddels is duidelijk dat de omzet van 2015 boven de begroting zal uitkomen, omdat er gedurende het jaar nog projecten zijn toegekend. Zo gaat buurtbemiddeling alsnog door en zijn er projecten vanuit het Transitiefonds toegekend die bijdragen aan de doorontwikkeling van het sociaal domein. Reacties uit de interviews Het zicht op het volledige takenpakket van Welzijn Lelystad en de veranderingen daarin is intern en bij de gemeente het grootst. De externe partijen kijken vooral naar de taken die voor hen van belang zijn. Vrijwilligerswerk en informele zorg In het kader van de verschuivingen in het sociaal domein wordt er veel van vrijwilligerswerk en informele zorg verwacht. Op dit terrein is Welzijn Lelystad in het kader van het mantelzorgconvenant en het samenspel tussen formele en informele zorg ook sterk proactief. Het is voor Welzijn Lelystad wel zaak, zo zegt de betrokken coördinator, om de grenzen tussen professionele zorg en vrijwillige inzet te bewaken. Een vrijwilliger kan niet het wegvallen van hulp bij het huishouden compenseren. Ook kan een vrijwilliger niet dagelijks worden ingezet. Soms is daar echter wel vraag naar. Het werk van de zorgvrijwilligers wordt zwaarder en schuift op richting zorg. De inzet van vrijwilligers ontstijgt de gezelligheid, maar: ‘Elke ontmoeting moet wel een feestje zijn’, aldus de coördinator. ‘Het aanbod kan binnen Welzijn Lelystad nog meer afgestemd worden en kan dus nog integraler. We moeten ons voortdurend verbeteren.’ Nog enkele quotes uit de interviews met externen over informele zorg: ‘Het aanbod voor jonge mantelzorgers is goed en voorziet in een behoefte’ (Rietlanden); ‘Op het snijvlak van zorg en welzijn moet nog wel meer vernieuwing plaatsvinden. Neem daar de lead in’ (WZF). Het bedienen van nieuwe doelgroepen Voor doelgroepen die in het verleden voor welzijnsgerichte activiteiten voornamelijk op specialistische zorg waren aangewezen, zoals mensen met een licht verstandelijk beperking, mensen met (chronische) GGZ- of beginnende psycho-geriatrische problematiek, moet het reguliere welzijnswerk meer kunnen bieden.

11/35


Op de vraag of dat ook het geval is, antwoordde de gesprekspartners van MEE en Kwintes dat dit wel degelijk zo is. Welzijn Lelystad heeft een passend aanbod aan de voorkant, bijvoorbeeld rond de informele zorg. Er zijn nieuwe producten bijgekomen, zoals Buddyzorg voor kinderen, Patiëntensupport en respijtzorgvrijwilligers. Met de zorgaannemers worden gesprekken gevoerd over nieuwe vormen van dagbesteding. Welzijn Lelystad is er dus echt voor de mensen die steun nodig hebben. Enkele quotes: ‘Welzijn Lelystad heeft onze doelgroep wat te bieden’ (MEE); ‘Welzijn Lelystad heeft verbinding met basis in de samenleving, de meest kwetsbaren. Ze richten zich niet op het topsegment’ (MEE); ‘In de MFA’s worden ook allerlei activiteiten geboden voor onze doelgroep. We wijzen ze de weg naar de MFA’s’ (Kwintes). Op dit laatste punt ziet men binnen Welzijn Lelystad zelf nog wel verbeterpunten: ‘Nieuwe doelgroepen moeten zich ook welkom voelen in de accommodaties. Daar wordt aan gewerkt, maar het kan nog beter.’ Veranderingen in de werkwijze van Welzijn Lelystad In het algemeen is binnen de productgroepen waarin groei plaatsvond het accent komen te liggen op ondersteuning bij individuele problematiek, ook in het opbouwwerk. Samenlevingsopbouw in wijken en buurten, het opknappen van speeltuintjes, de veiligheid in de straat, onderhoud van de buurt – daar is minder tijd voor bij de opbouwwerkers. Dat vindt Welzijn Lelystad jammer. Juist die activiteiten kunnen voor samenhang in de buurt zorgen en daar kun je later weer gebruik van maken. Binnen Welzijn Lelystad wordt het verlies van het jongerenwerk ook als een risico voor de preventie en de sociale basisstructuur gezien: ‘Het is toch een vorm van informeel leren.’ Op ambtelijk en bestuurlijk niveau ziet men de keerzijde van de bezuinigingen ook, maar noodzakelijk waren ze wel. De focus ligt nog sterker op de kwetsbaren. ‘Vrije tijd is niet buiten beeld, alleen wel voor de kwetsbare doelgroep’ (gemeente). Intern wordt ook de steeds intensieve samenwerking met partners als een belangrijke verandering in de werkwijze benoemd. Samenwerking was er altijd wel, maar nu is het kern geworden. Taken die verloren gaan in het welzijnswerk Op de vraag of er ook dingen verloren gaan in het welzijnswerk werd door de externe partners opvallend weinig melding gemaakt van producten die ze missen. Dit valt misschien te verklaren uit het soort respondenten, namelijk partijen die zich met de individuele ondersteuning van volwassenen bezighouden en behoefte hebben aan welzijnsactiviteiten die daaraan voorafgaan of daarop aanvullend zijn. Juist daarin is groei geweest. Jeugdzorgaanbieders of belangenorganisaties zullen er wellicht anders over denken. Op de wijkgerichte werkwijze is vanuit het voortgezet onderwijs wel kritiek. ‘De wijkgerichte werkwijze past niet bij het voortgezet onderwijs. We hebben immers leerlingen uit heel Lelystad’ (Rietlanden). Een van de scholen betreurt nog steeds het verdwijnen van Breakpoint, waar schooloverstijgende problematiek op stadsniveau werd besproken. Integraliteit Het takenpakket van de moderne welzijnsinstelling hoort samenhang in aanpak en achterliggende ideeën te vertonen. Intern wordt geconstateerd dat de integraliteit en samenhang van de welzijnsproducten voor verbetering vatbaar is. Een voorbeeld: ‘Als we de dag van de dialoog organiseren, laten we dat dan ook zo doen dat we onze doelgroepen daarin een rol laten spelen en laten we gebruikmaken van onze eigen accommodaties’ (Welzijn Lelystad).

12/35


Ook de kennis van producten van Welzijn Lelystad bij de verschillende afdelingen kan beter dan die nu is. Bijvoorbeeld: elke medewerker moet weten wat er van vrijwilligers verwacht kan worden en wat niet. Door beperkt inzicht in elkaars werk werkt Welzijn Lelystad minder integraal dan ze zou kunnen. Interne kennisuitwisseling, bijvoorbeeld tijdens werklunches, is noodzakelijk en moet consequent worden doorgezet. Kwaliteit Volgens de respondenten levert Welzijn Lelystad kwaliteit. Dat blijkt ook uit de rapportcijfers die in het vorige hoofdstuk zijn besproken. Voor het onderdeel informele zorg (het Steunpunt Mantelzorg en het Meldpunt Vrijwilligerszorg) heeft Welzijn Lelystad een Prezo-kwaliteitskeurmerk op het hoogste niveau (goud) verworven. Voor andere onderdelen van de organisatie is geen aansluiting bij een kwaliteitskeurmerk gezocht en deze zijn niet gecertificeerd. Voor de respondenten ligt kwaliteit meer in de lijn van ‘doen wat er van je verwacht wordt en je afspraken nakomen’ en ‘streven naar permanente verbetering’. Dat is een kwaliteitsoordeel dat op grond van ervaring tot stand komt en volgens BMC uiteindelijk het meest waardevol is. Voor wie de persoonlijke ervaring niet heeft kan het keurmerk het vertrouwen in de kwaliteit van de organisatie voeden. Vergelijking met andere welzijnsinstellingen In het kader van deze doorlichting is de vergelijking gezocht met andere welzijnsinstellingen: met de welzijnsinstellingen in de buurgemeenten (Carrefour in de Noordoostpolder, De Schoor in Almere en de welzijnsinstelling in Dronten) en met een welzijnsinstelling in het land, namelijk Participe in Alphen aan de Rijn, die net als Welzijn Lelystad een rol vervult in de toegang tot de Wmo. Voor de vergelijking zijn de websites en jaarverslagen van de betreffende instellingen bestudeerd. Punt van onderzoek was in het bijzonder welke rol de welzijnsinstellingen vervullen in de sociale wijkteams. Alle bestudeerde welzijnsinstellingen spelen een bepaalde rol in de wijkteams, maar niet de coördinerende rol zoals Welzijn Lelystad die vervult. Respondenten die ook zicht hebben op de welzijnsinstellingen in de buurgemeenten, zoals MEE, Kwintes en WZF, signaleren dat Welzijn Lelystad als welzijnsinstelling vooroploopt in de ontwikkelingen in het sociaal domein, zeker wat betreft haar rol in de sociale wijkteams. 3.3

Toetsing aan kader In paragraaf 3.1 zijn de volgende criteria geformuleerd:  aanbod voor nieuwe doelgroepen (licht verstandelijk beperkten, GGZ-cliënten);  programma’s voor alle doelgroepen in de preventieve sfeer die de toestroom naar specialistische zorg kunnen beperken;  vrijwilligerswerk gericht op zorg voor elkaar organiseren;  de netwerken in de wijken stimuleren;  een rol vervullen in het terugleiden naar de arbeidsmarkt van mensen met een afstand daartoe en bijdragen aan een zinvolle dagbesteding voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt;  ingebed zijn in het netwerk van zorg en ondersteuning, schakel zijn tussen samenleving, ketenpartners, gemeente; spin in het web. In hoofdlijnen voldoet het takenpakket van Welzijn Lelystad aan deze criteria. Geconstateerd wordt dat nieuwe doelgroepen bij Welzijn Lelystad terecht kunnen en dat er steeds meer aanbod is dat de toestroom naar specialistische zorg beperkt, onder andere met behulp van vrijwilligers.

13/35


Het opbouwwerk staat meer in het kader van het organiseren van netwerken gericht op ondersteuning. Welzijn Lelystad functioneert als een spin in het web, zo blijkt zowel uit de interviews als uit een eerder door BMC uitgevoerd onderzoek. Welzijn Lelystad werkt met ruim 30 organisaties samen.10 Op het terrein van participatie is de bijdrage van Welzijn Lelystad nog bescheiden; daar kan zij meer betekenen. De conclusie is dus dat het takenpakket en de werkwijze van Welzijn Lelystad voldoen aan alle criteria en ondersteunend zijn op alle drie de decentralisaties, hoewel het aanbod zich het meest richt op de Wmo. 3.4

Conclusies en aanbevelingen Het takenpakket van Welzijn Lelystad is in aanloop naar de decentralisaties flink veranderd. Het ontwikkelt zich in de richting van de Wmo en in veel mindere mate richting jeugd en nog minder richting de Participatiewet. Bestond bij aanvang van Welzijn Lelystad de helft van het takenpakket uit Jeugdwelzijn, nu is dat rond de 20%. De insteek voor de meeste producten is de individuele problematiek. Dat is in de plaats gekomen van de samenlevingsopbouw en de activiteiten in het vrijetijdsdomein. De gemeente heeft daar als opdrachtgever op gestuurd en Welzijn Lelystad heeft daar goed op ingespeeld. Het verlies van het jongerenwerk en de samenlevingsopbouw wordt door Welzijn Lelystad wel als een gemis voor preventie en dus als een risico gezien, hoewel er wel begrip is voor de keuzes. De externe gesprekspartners zien opvallend genoeg geen zaken die verloren gaan. Welzijn Lelystad bedient de nieuwe doelgroepen (onder andere LVG en GGZ) en heeft daarvoor ook nieuwe producten, zoals buddyprojecten en respijtzorgvrijwilligers en dergelijke, en ontwikkelt samen met de aannemers ook nieuwe (dagbestedings)activiteiten. Het takenpakket en de werkwijze voldoen aan de eisen die in het kader van het sociaal domein aan welzijnsinstellingen kunnen worden gesteld. Welzijn Lelystad levert kwaliteit. Voor de informele zorg wordt dit ook duidelijk uit het hoogste keurmerk van Prezo. Volgens BMC zal een kwaliteitskeurmerk voor andere onderdelen van de organisatie ook het beeld kunnen onderstrepen dat er kwaliteit geleverd wordt. Aanbevelingen  Maak naar analogie van de informele zorg werk van een kwaliteitskeurmerk. Streef naar certificering van de activiteiten van de gehele organisatie.

10

Zie het rapport over doorlichting op de programmabegroting van juni 2015. Dit rapport bevat een schema met alle samenwerkingspartners van Welzijn Lelystad.

14/35


Hoofdstuk 4 Maatschappelijke ontwikkelingen en innovatie 4.1

Kader De hoofdvraag op dit thema is of de stichting voldoende in staat is om in te spelen op de relevante maatschappelijke ontwikkelingen. De samenleving verandert en dat vraagt om adaptief vermogen bij de welzijnsinstellingen. Criteria Inspelen op maatschappelijke ontwikkelingen blijkt uit:  in staat zijn om een ander takenpakket uit te voeren;  inzetten van blijvend goed gekwalificeerde medewerkers, dus een flexibel personeelsbestand;  proactief inspelen op ontwikkelingen met nieuwe producten;  adviseren van de gemeente op nieuwe ontwikkelingen (proactief in plaats van volgend). Vragen die in de interviews aan de orde kwamen zijn:  Volgen van de maatschappelijke ontwikkelingen en gebruikmaken van de nieuwste methodieken  De relatie met de gemeente  De toekomstbestendigheid van de organisatie en het personeel

4.2

Resultaten Volgen van de maatschappelijke ontwikkelingen en gebruikmaken van de nieuwste methodieken Intern beschouwt men de flexibiliteit en de innovatiekracht als belangrijke kenmerken van de organisatie. De maatschappelijke ontwikkelingen worden op alle niveaus in de organisatie gevolgd, niet alleen op managementniveau. Ook medewerkers krijgen ruimte voor vernieuwing en zij pakken die ruimte ook, zegt de personeelsfunctionaris. Een voorbeeld: als een landelijk spel voor autistische jongeren niet geschikt blijkt, wordt er zelf iets ontwikkeld. Een coördinator merkt op dat de enthousiaste sfeer binnen Welzijn Lelystad ook nieuwe initiatieven mogelijk maakt: ‘Er is ruimte om iets te proberen, zonder dat er al een dichtgetimmerd plan ligt.’ Er is ook wetenschappelijke aandacht voor de sociale wijkteams. De ontwikkelingen worden door de Wmo-werkplaats11 van Hogeschool Windesheim onderzocht. Punt van onderzoek is hoe de ‘samenredzaamheid’ van kwetsbare ouderen met een zwak persoonlijk netwerk versterkt kan worden zonder hen de eigen regie uit handen te nemen. De Wmo-werkplaats ontwikkelt die kennis bij twee sociale wijkteams in Lelystad waar dat vraagstuk de meeste prioriteit heeft. Daarnaast werkt Welzijn Lelystad voor de sociale wijkteams samen met Movisie, Nederland Gezond en ProGez, als kennisinstituten voor vraagstukken rondom de Wmo, gezonde leefstijl en de gezondheidszorg. De samenwerking met kennisinstituten stimuleert de innovatie. Ondanks dat is het management zich ervan bewust dat er permanent op verandering gestuurd moet worden. Dat gaat niet vanzelf.

11

De Wmo-werkplaats maakt deel uit van een landelijke structuur in opdracht van het ministerie.

15/35


De relatie met de gemeente Ambtelijk wordt opgemerkt dat Welzijn Lelystad nieuwe taken snel oppakt en daarbij ook goed aanvoelt wat voor de gemeente belangrijk is. Welzijn Lelystad is in staat om de bakens te verzetten: ‘Het zijn flexibele aanpakkers’; ‘Op het terrein van de Sociale Wijkteams lopen ze voorop.’ Over de vraag of de vernieuwingen nu vooral door de gemeente of door Welzijn Lelystad worden geïnstigeerd wordt verschillend gedacht. Ambtelijk vindt de een dat de denkkracht toch vooral bij de gemeente vandaan komt, de ander ziet dat Welzijn Lelystad ook zelf met veel vernieuwende ideeën komt. Welzijn Lelystad is zelf met sociale wijkteams gestart en de gemeente heeft daar later de toegang aan toegevoegd. Welzijn Lelystad is in elk geval proactief. Gemeente en Welzijn Lelystad zijn het erover eens dat de verhouding open en constructief is. Daarbinnen kunnen in goed overleg afspraken worden gemaakt: ‘Welzijn Lelystad begrijpt de prioriteiten van de gemeente goed’; ‘Welzijn Lelystad is een betrouwbare uitvoeringspartner’; ‘Gemeente en Welzijn Lelystad vormen een sterke tandem.’ De externe respondenten hebben er geen duidelijk beeld van hoe nauwlettend Welzijn Lelystad de maatschappelijke ontwikkelingen volgt en van de nieuwste methodieken gebruikmaakt. De meeste gehoorde reactie is: ‘Ik heb de indruk van wel”. Belangrijk in dit verband is dat Welzijn Lelystad kennelijk voldoet aan de verwachtingen.’ De toekomstbestendigheid van de organisatie en het personeel Intern lag bij de beantwoording van deze vraag het accent vooral op de personele aspecten. De veranderingen in het takenpakket vraagt veel van medewerkers.  samenwerkingsgerichtheid;  over de grenzen van het eigen werk heen kunnen kijken;  activeren en stimuleren in plaats van overnemen;  om kunnen gaan met moeilijke mensen;  klantgericht zijn, uitnodigend;  kunnen doorvragen, de vraag achter de vraag achterhalen;  flexibiliteit. Medewerkers moeten zich dus andere competenties eigen maken. In de wijkinformatiepunten wordt van zogeheten krachtkoppels gebruikgemaakt. Er wordt iemand naast de wijkinformatiemedewerker gezet die direct training on the job kan verzorgen. Er is dit jaar een ruim budget voor scholing. Op de vraag of er behoefte is aan meer staf, bijvoorbeeld om bepaalde ontwikkeltaken op zich te nemen, is het antwoord in het algemeen ontkennend. Liever wil men extra uren op de werkvloer, zodat er ook meer gedelegeerd kan worden. De informele en platte organisatie wil men wel graag behouden. Welzijn Lelystad probeert een zo flexibel mogelijk personeelsbeleid te voeren. De kern van vaste medewerkers is veel kleiner geworden en de flexibele schil groter. De nieuwe mensen in de organisatie zijn vaker van hbo-niveau. Het aandeel mbo’ers in de organisatie daalt. Veranderingen zijn onontkoombaar: ‘Bij krimp wordt pas duidelijk wat je echt nodig hebt’; ‘Sommigen kunnen mee in de veranderingen en anderen niet’; ‘Er is veel kwaliteit bij de medewerkers aanwezig; investeer daarin’. De kwaliteit van medewerkers wordt extern een van de sterke punten van Welzijn Lelystad genoemd (zie hoofdstuk 2). Al met al zijn er intern nogal wat zorgen over het kwalitatief op niveau houden van het personeelsbestand. Ondanks dat is intern de conclusie dat Welzijn Lelystad toekomstbestendig is. Welzijn Lelystad blijkt keer op keer in staat te zijn om een veranderend takenpakket uit te voeren.

16/35


Toekomstbestendigheid door externe ogen Voor de externe partners richtte de vraag naar de toekomstbestendigheid zich primair op de vraag of Welzijn Lelystad relevant blijft voor de nabije toekomst. Het antwoord daarop was positief. Men ziet een blijvende rol voor welzijn in het algemeen en voor Welzijn Lelystad in het bijzonder: ‘Voor kracht in de samenleving moet je bij Welzijn zijn’ (MEE); ‘Ze snappen wat er moet veranderen en gaan echt voor een andere werkwijze’; ‘Ze hebben een duidelijke taak’ (MBO-college). Ook de gemeente sluit zich hierbij aan: ‘Het belang van welzijn neemt alleen maar toe.’ De gemeente benadrukt daarbij wel dat de Welzijn Lelystad zich meer moet profileren. De externe communicatie van Welzijn Lelystad wordt door veel gesprekspartners als zwak beschouwd. Welzijn Lelystad mag zichtbaarder zijn in de media en ook meer haar successen benoemen. De indruk bestaat dat het brede publiek niet altijd weet wat Welzijn Lelystad doet. Welzijn Lelystad benadrukt dat zij daar wel aan werkt; maandelijks plaats ze een halve pagina met activiteiten in de plaatselijke krant. Bij de vraag of Welzijn Lelystad opgewassen is tegen alle veranderingen, wordt door de gemeente opgemerkt dat de marges binnen Welzijn Lelystad erg smal zijn: ‘Een organisatie kan ook te weinig overhead hebben.’ Maar ook: ‘Welzijn Lelystad bleek beter opgewassen tegen alle veranderingen dan verwacht.’ Als voorbeeld wordt de overname van vluchtelingenwerk genoemd. Dat is snel en ook grondig gebeurd. 4.3

Toetsing Afgezet tegen het geschetste kader (zie paragraaf 4.1) wordt geconstateerd dat Welzijn Lelystad voldoet aan de vier criteria. Ze is in staat om een ander takenpakket uit te voeren, speelt proactief in op ontwikkelingen met nieuwe producten, en blijft daarbij tegelijk dicht bij de prioriteiten van de gemeente. Ze adviseert de gemeente over nieuwe ontwikkelingen en heeft blijvend goed gekwalificeerde medewerkers om in te zetten (door een flexibel personeelsbestand). Dat laatste plaatst Welzijn Lelystad wel voor de meeste hoofdbrekers.

4.4

Conclusies en aanbevelingen Welzijn Lelystad volgt de maatschappelijke ontwikkelingen op de voet. Intern beschouwt men de flexibiliteit en de innovatiekracht als belangrijke kenmerken van de organisatie. De gemeente waardeert de proactieve houding van Welzijn Lelystad en ziet haar als een organisatie van flexibele aanpakkers. Wat betreft de toekomstbestendigheid van de organisatie maakt men zich intern vooral zorgen over het goed toegerust houden van het personeel om het steeds wisselende takenpakket uit te voeren. Er worden veel nieuwe competenties van het personeel gevraagd. Er wordt ingezet op training on the job, maar niet iedereen zal in de verandering mee kunnen. De externe gesprekpartners hebben geen duidelijk beeld of Welzijn Lelystad de maatschappelijke ontwikkelingen volgt en de nieuwste inzichten gebruikt. Welzijn Lelystad voldoet in elk geval aan hun verwachtingen. Ze verwachten ook dat Welzijn Lelystad relevant blijft in de nabije toekomst. De externe communicatie van Welzijn Lelystad moet wel versterkt worden, zoals ook in hoofdstuk 2 al geconstateerd is. Aanbevelingen  Zorg dat de medewerkers kunnen blijven voldoen aan de veranderende eisen. Stel een ontwikkelings- en scholingsplan op voor de gehele organisatie.  Creëer meer tijd bij het middenmanagement om te coachen en te sturen op verandering in werkwijze.

17/35


Hoofdstuk 5 Verantwoording en informatievoorziening 5.1

Kader De hoofdvraag is hoe de kwaliteit van de informatievoorziening en de verantwoording van Welzijn Lelystad aan de stakeholders is. Voor de beoordeling wordt uitgegaan van de volgende noties en criteria. Welzijnsinstellingen zijn maatschappelijke organisaties met een publieke taak. Ze dienen aan alle belanghebbenden daarover verantwoording af te leggen dan wel informatie te verschaffen. Dus niet alleen aan de gemeente als opdrachtgever, maar ook aan de gebruikers, het brede publiek en de ketenpartners. Verantwoording en informatievoorziening heeft dan ook met (externe) communicatie te maken. Verantwoording is voor elke doelgroep anders. Voor de gemeente gaat verantwoording over de afspraken (smal) en over de gewenste effecten (breed). De RvT ziet toe op het goed functioneren van de instelling en bewaakt ook de maatschappelijke relevantie van de organisatie. Criteria  Alle doelgroepen worden bediend (gemeente, ketenpartners, cliënten en brede publiek).  De informatie is passend voor de doelgroep en wordt door die doelgroep gewaardeerd.  Voor de interne toezichthouder (RvT) en de gemeente wordt duidelijk wat er bereikt wordt in relatie tot de gemaakte afspraken.  De RvT en de gemeente verzamelen ook zelfstandig informatie. Vragen In de gesprekken zijn de volgende vragen aan de orde geweest:  Welke stukken worden er geproduceerd en voor wie?  Waarop wordt gerapporteerd en sluit dat aan bij de behoefte?  Is de registratie eenduidig en betrouwbaar?  Hoe wordt er nog meer informatie verzameld?

5.2

Resultaten Welke stukken worden er geproduceerd en voor wie? Verantwoordingsstukken Uit het onderzoek wordt duidelijk dat de verantwoording en informatieverschaffing vooral op de financiële planning-en-controlcyclus is geënt. Die cyclus sluit op haar beurt nauw aan bij wat de gemeente vraagt. De verantwoordingsstukken zijn bestemd voor de interne sturing door het MT, het toezicht door de RvT en de controle door de gemeente. Er vindt geen of weinig verantwoording aan andere stakeholders plaats. Voor de verantwoording aan de RvT worden de volgende stukken opgesteld:  de jaarrekening en de managementletter en het inhoudelijk jaarverslag;  de halfjaarstukken (financieel en inhoudelijk), met een tussentijdse rapportage van de accountant;  financiële kwartaalrapportages;  de productenboeken.

18/35


De stukken gaan ook naar de gemeente, in het kader van de subsidiecyclus. Er wordt geen publieksversie van het jaarverslag opgesteld. Het jaarverslag is wel op de website te vinden. Er gaan geen deelrapporten naar stakeholders, zoals de zorgaannemers en de deelnemers van de sociale wijkteams, met uitzondering van de onderwijsinstellingen, die jaarlijks een evaluatieverslag van het jeugdpreventiewerk ontvangen. Waarop wordt gerapporteerd en sluit dat aan bij de behoefte? De overzichten door het jaar heen geven primair inzicht in de financiële situatie. De jaarstukken geven daarnaast een verslag van de werkzaamheden en een rapportage op de indicatoren die in de beschikking zijn opgenomen (zie ook hoofdstuk 7). Klanttevredenheid wordt eens in de drie jaar gemeten.12 In het vrijwilligerswerk en de informele zorg is dit een permanent proces. De activiteiten over de sociale wijkteams worden door Welzijn Lelystad geregistreerd maar nog niet actief gedeeld met de partners.13 Van de zijde van de zorgaannemers in de gebieden wordt door twee van de drie gesprekspartners opgemerkt dat ze graag inzicht willen hebben in het deel van de ingestroomde cliënten dat in het voorveld blijft. Van de gemeente ontvangen de zorgaannemers wel een overzicht van de afgegeven beschikkingen, maar dat levert geen compleet beeld op van de cliëntstromen. Is het voldoende? Op de vraag of de informatie aan de behoefte voldoet antwoorden de RvT en de gemeente bevestigend. Zowel de gemeente als de RvT kan nagaan hoe Welzijn Lelystad er financieel voorstaat en hoe de uitvoering loopt. Dat geeft voldoende houvast voor (bij)sturing. Daarnaast is er met de gemeente intensief overleg over de voortgang, zowel op ambtelijk als bestuurlijk niveau, en daarin worden de cijfers en rapportages ingekleurd. Tegelijkertijd wordt door beide gesteld dat de informatie nog weinig ingaat op de bereikte effecten; goede indicatoren daarvoor ontbreken nog. De gemeente is bezig met het opstellen van goede effectindicatoren. Zodra deze beschikbaar zijn, kan Welzijn Lelystad zich daar ook op richten.14 Is de registratie eenduidig en betrouwbaar? De activiteiten van Welzijn Lelystad worden met verschillende systemen geregistreerd. Voor de informele zorgactiviteiten bestond al een registratiesysteem dat voor de sociale wijkteams niet geschikt was. Die vragen namelijk om een heel andere registratie, die moet aansluiten op het gemeentelijke systeem van Wmo-beschikkingen. De sociale wijkteams gebruiken voor de registratie het voor Welzijn Lelystad ontwikkelde WIZportaal, waarvan ook de jeugd- en gezinsteams gebruikmaken. Inmiddels worden de vrijwilligersactiviteiten en informele zorgactiviteiten ook in het WIZportaal geregistreerd, wat een bijdrage levert aan het integraal werken. Het sociale wijkteam kan via het WIZportaal ook bijvoorbeeld mantelzorgondersteuning laten regelen. De beheerdersactiviteiten worden in Topdesk bijgehouden en sommige activiteiten in het opbouwwerk worden handmatig bijgehouden. Op termijn is het bedoeling om alle activiteiten van Welzijn Lelystad in het WIZportaal te registreren. Vooralsnog is het gebruik van verschillende systemen vanuit het werk begrijpelijk, maar het maakt het genereren van managementinformatie er niet eenvoudiger op.

12

Het laatste klantervaringsonderzoek was in 2013. Er wordt nog aan de rapportagemodule van het registratiesysteem gewerkt. Dat is in november gereed. 14 Bij het inrichten van het WIZportaal, het registratiesysteem voor de sociale wijkteams, heeft Welzijn Lelystad in overleg met de gemeente al indicatoren geformuleerd waarmee straks informatie voor de sociale monitor geleverd kan worden. 13

19/35


Door medewerkers van Welzijn Lelystad die werkzaam zijn in het onderwijs wordt ook dubbel geregistreerd. De jeugdpreventiemedewerker op de Rietlanden registreert de werkzaamheden in het schoolsysteem Magister en ook in het registratiesysteem van Welzijn Lelystad: ‘Zonde van de tijd, ik heb liever dat die tijd anders wordt besteed’ (Rietlanden). Voor medewerkers van sociale wijkteams afkomstig van andere organisaties is het ook gebruik om gegevens rond een klant in twee verschillende systemen te registreren, namelijk in WIZportaal en in het systeem van de moederorganisatie. De betreffende partijen zien de tweevoudige registratie als noodzakelijk om ook in de moederorganisatie een goed beeld van het werk te behouden. Alleen MDF doet dat niet. De gemeente vraagt per product om rapportage op een beperkt aantal kwantitatieve indicatoren. De effectindicatoren ontbreken daarin nog (zie ook hoofdstuk 7). In het verleden werden veel meer gegevens gevraagd. Met die gegevens werd lang niet altijd wat gedaan. De accounthouder geeft ook aan dat de gemeente afgestapt is van het opvragen van allerlei cijfers. Dat levert namelijk niet altijd betekenisvolle informatie op. Hoe wordt er nog meer informatie verzameld? Naast de informatie die de RvT ontvangt van de directeur-bestuurder, gaat de raad ook zelf op onderzoek uit door werkbezoeken te organiseren. Het meest recente werkbezoek was dat aan Wijkcentrum de Waterbever, waar men in gesprek ging met het sociale wijkteam en de huisartsen15. In deze tijd van sterke veranderingen in het sociaal domein is het voor de RvT belangrijk om te ervaren hoe Welzijn Lelystad opereert. Ook de gemeente baseert zich niet alleen op de formele verantwoordingsstukken. Tussen Welzijn Lelystad en de gemeente is op ambtelijk en bestuurlijk niveau regelmatig en intensief contact, zowel over de lopende afspraken als over nieuwe ontwikkelingen. 5.3

Toetsing aan kader In de eerste paragraaf zijn de volgende criteria geformuleerd voor goede verantwoording en informatievoorzieningen:  Alle doelgroepen worden bediend (gemeente, ketenpartners, cliënten en brede publiek).  De informatie is passend voor de doelgroep en wordt door die doelgroep gewaardeerd.  Voor de interne toezichthouder (RvT) en de gemeente wordt duidelijk wat er bereikt wordt in relatie tot de gemaakte afspraken.  De RvT en de gemeente verzamelen ook zelfstandig informatie. Afgezet tegen deze criteria wordt geconstateerd dat Welzijn Lelystad de verantwoording en informatievoorziening smal opvat, dat wil zeggen alleen gericht op de interne toezichthouder en de gemeente als externe opdrachtgever. Welzijn Lelystad kan zichzelf nog verbeteren op dit vlak door ook aan het publiek en aan stakeholders verantwoording af te leggen.

5.4

Conclusies en aanbevelingen De verantwoordings- en informatiestukken zijn primair bestemd voor de interne sturing en de verantwoording naar de gemeente. De RvT en de gemeente zijn er tevreden mee, hoewel de rapportage wat betreft de effecten nog onderbelicht blijft. De gemeente werkt samen met de partijen nog aan een set met effectindicatoren. De RvT vormt zich ook door middel van werkbezoeken en dergelijke een beeld van het functioneren van Welzijn Lelystad. Dit werkbezoek maakte ook deel uit van het onderzoek. De huisartsen vertelden hoe zij ‘welzijn op recept’ in praktijk brengen door cliënten persoonlijk in contact te brengen met de medewerkers van Welzijn Lelystad in hetzelfde gebouw. Daarmee zijn sommige cliënten beter geholpen dan met een medische behandeling. 15

20/35


Andere stakeholders, behalve het onderwijs, ontvangen geen rapportages. Van het jaarverslag wordt geen verkorte populaire publieksversie opgesteld. De activiteiten van Welzijn Lelystad worden met verschillende systemen geregistreerd. Dat maakt het generen van managementinformatie bewerkelijk. Afgezet tegen de toetsingscriteria wordt geconstateerd dat Welzijn Lelystad de verantwoording en informatievoorziening smal opvat, dat wil zeggen alleen gericht op de interne toezichthouder en de gemeente als externe opdrachtgever. Welzijn Lelystad kan zich nog verbeteren op dit vlak door ook aan het publiek en aan stakeholders verantwoording af te leggen. Aanbevelingen  Deel informatie over de cliëntenstromen in het voorveld met de ketenpartners in de zorg.  Ga door met het onderbrengen van alle registraties in het WIZportaal Welzijn Lelystad.  Ga in overleg met de samenwerkingspartners na hoe dubbele registratie zo veel mogelijk kan worden voorkomen (bijvoorbeeld door verschillende systemen te koppelen).

21/35


Hoofdstuk 6 6.1

Sturing Kader De hoofdvraag in dit hoofdstuk luidt: ‘Hoe is de kwaliteit van sturing van de organisatie door het MT?’ Het thema sturing is dus vooral intern een gespreksthema geweest. Met de samenwerkingspartners in de sociale wijkteams is het onderwerp sturing besproken in relatie tot de sociale wijkteams. Bij de beoordeling van sturing is uitgegaan van de volgende noties en criteria. Het doel van sturing is dat de opdracht wordt uitgevoerd zoals bedoeld. De medewerkers in welzijnsinstellingen zijn professionals die hun eigen werk vormgeven, maar wel binnen het raamwerk van afspraken tussen gemeente en instelling. Dat vraagt om sturing. Criteria voor de kwaliteit van sturing  Er is een werkplan voor het geheel.  Capaciteit is reëel toegedeeld aan de taken.  Iedere medewerker weet wat er van hem/haar verlangd wordt.  Er is voortgangsinformatie op alle niveaus van de organisatie (medewerkersniveau, managementniveau, directieniveau, niveau RvT). Vragen Dit heeft geleid tot de volgende vragen over:  Wijze van sturing op het geheel en per medewerker  Sturing sociale wijkteams en afstemming met moederorganisaties  Capaciteitstoedeling  Voortgangsinformatie op alle niveaus

6.2

Resultaten Wijze van sturing op het geheel en per medewerker De basis voor de sturing vormen de afspraken met de gemeente en het productenboek. De vertaling van deze afspraken naar de werkvloer verschilt per manager. Voor de stedelijke diensten wordt jaarlijks een werkplan gemaakt, dat halverwege het jaar getoetst wordt aan de cijfers, waarna zo nodig wordt bijgestuurd. Voor onderdelen van het wijkgericht werken is dat niet het geval. Daar vindt de sturing plaats in rechtstreeks contact. Voor de sociale wijkteams is er in 2014 een stappenplan ontwikkeld, dat wordt uitgevoerd. De interne gesprekspartners zeggen verder dat Welzijn Lelystad een kleine en informele organisatie is, waarin ook veel tijdens rechtstreeks contact kan worden afgestemd. De sturing is redelijk, zo concludeert men intern, maar het kan nog zakelijker. De RvT trekt ook die conclusie en constateert dat er een goede werkrelatie is met de gemeente en dat de organisatie financieel solide is. Het MT heeft natuurlijk gezag binnen en buiten de organisatie. Een knelpunt vormt de grote span of control. Er wordt veel gevraagd van het management en van de medewerkers, in een tijd van voortdurende onzekerheid (wel of geen baan, wel of niet op het eigen vakgebied?).

22/35


Sturing sociale wijkteams en afstemming met moederorgansaties De sturing van de sociale wijkteams is aan de orde geweest met de partners in de sociale wijkteams (Icare, WZF, MEE en MDF). Daar is immers sprake van een bijzondere situatie. Welzijn Lelystad zorgt voor de overallcoördinatie van het project en de operationele sturing van het wijkteams16. Welzijn Lelystad is verantwoordelijk voor het functioneren van de sociale wijkteams, maar de deelnemers zijn in dienst van hun moederorganisatie en daar ligt de hiërarchische leiding. Dat zou voor problemen kunnen zorgen, maar in de praktijk blijken die zich nauwelijks voor te doen of ze zijn in overleg gemakkelijk op te lossen. Enkele quotes in dat verband: ‘Er zijn korte lijnen en de afspraken worden nagekomen’ (Icare); ‘Je zit hier snel op één lijn’ (MEE); ‘De aansturing is goed’ (MDF); ‘De aansturing is goed en verbindend’ (WZF). Toch worden er ook knelpunten benoemd, maar die hangen niet direct samen met de sturing van Welzijn Lelystad: ‘De inzet van 8 uur wijkverpleging per team is te weinig en leidt tot een kunstmatige scheiding tussen wijkverpleging gericht op de wijk (s 1) en wijkverpleging gericht op de verzorging van een cliënt (s 2). Dat is jammer’ (WZF); ‘Mijn medewerkers registreren ook in ons eigen systeem. Dat is dubbel werk, maar voor ons nodig’ (MEE); ‘Ik weet steeds minder van mijn eigen medewerkers’ (MDF). De respondent van Icare zegt geen problemen te ervaren. WZF benoemt vanuit haar rol als aannemer nog het volgende probleem. Doordat het zorgplan of het plan van aanpak bij de cliënt blijft en niet met de beschikking naar de zorgaannemer wordt gestuurd, bestaat het risico dat intakes overgedaan worden. Intern wordt de indirecte sturing in sommige gevallen wel als een probleem ervaren. Organisaties bepalen zelf wie ze naar de sociale wijkteams afvaardigen; daar heeft Welzijn Lelystad tot nu toe geen rol in. Er zijn inmiddels wel afspraken gemaakt, bijvoorbeeld over het voeren van een klikgesprek tussen de kandidaat en de coördinator van het sociale wijkteam. Ook bij problemen in het functioneren of bij ziekte kan er niet direct gehandeld worden en moet er overleg gevoerd worden. Men ziet bij de partijen de bereidheid om te overleggen over inzet. Er zijn nog wel zaken die met elkaar moeten worden afgesproken, bijvoorbeeld over de functioneringsgesprekken. Beelden over sturing bij gemeente en externe partners De gemeente heeft een positief beeld van de wijze waarop de organisatie gestuurd wordt: ‘Welzijn Lelystad is behoorlijk in control. De visies van de gemeente en die van Welzijn Lelystad stemmen heel goed overeen. Dat maakt het gemakkelijker’; ‘De directeur heeft een goed gevoel voor de bestuurlijke prioriteiten. In het verleden lag dat anders.’ Maar ook: ‘Welzijn Lelystad moet zich beperken tot die taken waar ze nog voor betaald worden. Zakelijk worden dus.’ Bij de externe partners worden dezelfde geluiden opgetekend: ‘Het is een goed geleide organisatie en een betrouwbare partner. Ik kom Welzijn Lelystad aan de juiste tafels tegen’ (MBO-college). De zorgaannemers kijken wel uit naar doorontwikkeling van de sociale wijkteams en het zorgaanbod. Er is nog veel te doen: ‘De kennis van het voorveld moet beter; daar kan Welzijn Lelystad wat in doen’ (TZN); ‘We willen nieuwe producten ontwikkelen met Welzijn Lelystad’ (WZF). De partijen verwachten dat Welzijn Lelystad daarin het voortouw neemt en hen bij elkaar brengt, zoals ook in hoofdstuk 2 al aan de orde is geweest. 16

Twee teamcoördinatoren zijn vanuit de gemeente gedetacheerd.

23/35


Over de gang van zaken rond de sociale wijkteams is in opdracht van de gemeente in de zomer een eerste tussenevaluatie opgesteld. De bevindingen in dit onderzoek zijn voor zover ze elkaar overlappen (zoals over de samenwerking en de rol van Welzijn Lelystad) met elkaar in overeenstemming. Capaciteitstoedeling Deze vraag is intern aan de orde geweest. De capaciteitstoedeling binnen Welzijn Lelystad op de verschillende onderdelen is primair gebaseerd op het budget dat Welzijn Lelystad voor een bepaalde taak of werksoort ontvangt van de gemeente. Voor een deel is dat budget vanuit de historie gebaseerd op wat er nodig is aan inzet om een taak uit te voeren. In het algemeen is de werkwijze andersom: de hoeveelheid budget bepaalt hoeveel inzet er mogelijk is. In een meer zakelijke benadering, zou Welzijn Lelystad zelf duidelijker moeten aangeven wat er nodig is om een taak uit te voeren. Is er minder budget, dan moeten de verwachtingen dus worden bijgesteld. Voortgangsinformatie op alle niveaus Deze vraag hangt samen met het onderwerp uit het vorige hoofdstuk. De vraag is of er ook op medewerkersniveau voortgangsinformatie beschikbaar is. Aangezien niet alle werkzaamheden worden geregistreerd, is die informatie dus ook niet voor alle medewerkers voorhanden. Maar, stellen de teamcoördinatoren, het is ook niet op alle taken nodig. Waar productiecijfers ertoe doen, zoals in de sociale wijkteams en bij de informele zorg en het vrijwilligerswerk, worden wel tussentijdse cijfers besproken. Zoals in het volgende hoofdstuk aan de orde komt, zijn er met de gemeente ook weinig kwantitatieve productieafspraken gemaakt. Dat hangt samen met de sturingsvisie van de gemeente. 6.3

Toetsing In de eerste paragraaf zijn de volgende (instrumentele) criteria geformuleerd over sturing:  Er is een werkplan voor het geheel.  Capaciteit is reëel toegedeeld aan de taken.  Iedere medewerker weet wat er van hem/haar verlangd wordt.  Er is voortgangsinformatie op alle niveaus van de organisatie (medewerkersniveau, managementniveau, directieniveau, niveau RvT). Afgezet tegen deze criteria voldoet de sturing van Welzijn Lelystad niet volledig of niet voor alle medewerkers aan alle vier de criteria. In de formele sturing is dus nog wel het nodige te verbeteren. Er is geen werkplan voor het geheel, de capaciteitstoedeling is budgetgedreven en niet taakgedreven, en voortgangsinformatie over bijvoorbeeld de productie is niet op alle niveaus van de organisatie aanwezig. Het doel van sturing en het gebruik van sturingsinstrumenten is om de opdracht uit te voeren zoals die bedoeld is. Het algemene beeld ten aanzien van Welzijn Lelystad is dat ze doen wat er van hen verwacht wordt. Kennelijk is een formeel sturingsinstrumentarium daarvoor niet op alle punten nodig. In een kleine organisatie als Welzijn Lelystad kan ook veel tijdens direct contact geregeld worden. In het vorige hoofdstuk is duidelijk geworden dat de sturing op de financiën in de planning-en-controlcyclus door MT en bestuur wel goed op orde is.

6.4

Conclusie en samenvatting De basis voor de sturing van de organisatie wordt gevormd door het productenboek en de financiële afspraken met de gemeente. De vertaling naar onderdelen van de organisatie verschilt per afdeling. Dat kan hier en daar wel wat zakelijker en strakker, vindt men intern.

24/35


Welzijn Lelystad is een kleine organisatie met een informele cultuur, wat zich ook vertaalt in de wijze van sturing. Die verschilt per afdeling, maar direct contact is daarin wel belangrijk. In deze tijd van verandering wenst men intern wat meer tijd voor coachend leiderschap. Afgezet tegen de criteria voor een goede sturing is de conclusie dat Welzijn Lelystad op operationeel niveau nog een verbeterslag zou kunnen maken. Extern is het beeld van de sturing van de organisatie positiever. De gemeente en de samenwerkingspartners vinden dat Welzijn Lelystad goed geleid wordt, omdat ze resultaten zien. Het is een betrouwbare partner, die doet wat ze zegt. Ook de partners in de sociale wijkteams zijn tevreden over de wijze waarop Welzijn Lelystad de sociale wijkteams coördineert en trekt. Aanbevelingen  Harmoniseer de wijze van sturing in de organisatie (bepaal in elk geval een minimum).  Creëer meer ruimte bij de teamcoördinatoren voor coachend leidinggeven.

25/35


Hoofdstuk 7 7.1

Afspraken met de gemeente Kader De hoofdvraag rond dit thema is: ‘Hoe is de kwaliteit van de afspraken tussen de gemeente als opdrachtgever en de stichting als opdrachtnemer?’ De beoordeling daarvan is gebaseerd op het volgende kader en de volgende criteria. De criteria hebben betrekking op de rol van de gemeente als opdrachtgever en op de wijze waarop Welzijn Lelystad daaraan voldoet. Kader De gemeente stuurt de welzijnsorganisatie door het maken van subsidieafspraken over de uitvoering van taken die de gemeente van belang vindt. Criteria voor de kwaliteit van afspraken  De gemeente werkt met een programma van eisen of een andere vorm van opdrachtspecificatie voorafgaand aan de subsidieaanvraag.  In de subsidieovereenkomst staat wat er van de welzijnsorganisatie wordt verwacht: - kwantitatief (productie); - kwalitatief (waar moet de uitvoering aan voldoen); - effectief waaraan de instelling moet bijdragen (welke effecten, waar doe je het voor?); - verantwoording: waarop de instelling moet rapporteren (indicatoren) en de frequentie van rapporteren; - afrekening: hoe de afrekening plaatsvindt (consequenties van het niet of niet helemaal halen van de afspraken).  De rapportages worden adequaat en tijdig aangeleverd.  De gemeente stuurt zo nodig tussentijds bij/spreekt de organisatie aan op de afspraken.  De afrekening van de subsidie is tijdig.  De afrekening van de subsidie is reëel. Vragen Naar aanleiding daarvan zijn de volgende onderwerpen besproken:  Gemeentelijke visie op sturing  Het proces van de subsidieaanvraag  De inhoud van de afspraken  Tevredenheid met de afspraken

7.2

Resultaten Gemeentelijke visie op sturing De gemeente geeft veel ruimte aan de maatschappelijke partners in het sociaal domein. Ze voert regie op het sociaal domein door aan te geven wat ze wil bereiken en laat de uitvoering aan anderen over. De wijze waarop dat gebeurt wordt door de zorgen welzijnspartijen bepaald. Lelystad heeft heel eigen keuzes gemaakt bij de aanbesteding van zorg. De populatiebekostiging voor ondersteuning per deel van de stad is daarvan een voorbeeld.

26/35


De toegang is onafhankelijk daarvan georganiseerd in de sociale wijkteams die door Welzijn Lelystad worden gecoördineerd vanuit de gedachte dat het primaat van welzijn zo beter tot zijn recht komt. In deze benadering passen volgens de gemeente Lelystad geen gedetailleerde afspraken over de productie en hoe de opdracht precies moet worden uitgevoerd. Deze visie is ook in het sturingsbeleid rond subsidies terug te vinden. Er worden weinig kwantitatieve productieafspraken gemaakt. De gemeente stuurt op de grote lijn van het beleid en de effecten. Van de uitvoerders wordt verantwoording wat betreft indicatoren gevraagd, maar zij krijgen geen verplichtingen rond gedetailleerde rapportage opgelegd. In het verleden heeft men daarvoor leergeld betaald. Toen werden veel meer gegevens gevraagd, waar vervolgens niet echt wat mee gedaan werd. Het proces van de subsidieaanvraag De subsidiecyclus bestaat uit de volgende stappen: aanvragen, beoordelen, beschikken, monitoren, verantwoorden, afrekenen. Welzijn Lelystad richt zich bij de subsidieaanvraag op de vraag van de gemeente. Sommige gemeenten werken voor het formuleren van de opdracht of vraag aan de gesubsidieerde instelling met een programma van eisen, net als bij een inkoopprocedure, of met subsidiebeleidsregels. Dat doet de gemeente Lelystad niet. Het productenboek van Welzijn Lelystad wordt als basis gebruikt en dat wordt aangepast aan de richting die de gemeente op wil. De voorlopige subsidieaanvraag moet voor 1 oktober binnen zijn, maar die moet dikwijls nog aangepast worden aan de meest actuele begrotingsontwikkelingen, zoals vorig jaar, toen in de herfst nog bezuinigingen nodig bleken. De inhoud van de afspraken In de beschikking worden de afspraken in hoofdlijnen vastgelegd. De afspraken omvatten de volgende elementen, uitgewerkt voor de vrijwilligerscentrale: Product programmabegroting

Aanbod Welzijn Lelystad

Doelstellingen

Verantwoording

Stimuleren actief burgerschap

Vrijwilligerscentrale

Bemiddelen tussen vraag en aanbod Bieden van informatie en advies

Aantal matches Aantal openstaande vacatures Aantal in behandeling Bereik deskundigheidsbevordering vrijwilligers

Uit het laatste kolom blijkt dat voor de verantwoording wel de nodige cijfers worden gevraagd. Er staan echter geen normaantallen voor de productie in de beschikking. Afrekening daarop is dus ook niet mogelijk. De verantwoording achteraf op aantallen maakt wel monitoring van de productie mogelijk. Verschillen worden in de bestuurlijke overleggen besproken. Tevredenheid met de afspraken Op grond van de subsidieafspraken moet het voor Welzijn Lelystad duidelijk zijn wat er van hen wordt verlangd en moet de gemeente in staat zijn om bij te sturen en de gesubsidieerde organisatie op af te rekenen.

27/35


Binnen de gemeente is men tevreden over de huidige wijze van werken. Er is veel tussentijds overleg over de voortgang en de halfjaarlijkse rapportages geven voldoende gelegenheid om de ontwikkelingen te volgen en waar nodig bij te sturen. Directie en management van Welzijn Lelystad zijn ook tevreden met de gang van zaken rond de subsidies. Het regelmatige overleg tussen de gemeente en Welzijn Lelystad voorkomt ruis op de lijn. Er wordt samengewerkt op basis van vertrouwen. Wat Welzijn Lelystad soms voor problemen stelt is dat er gedurende het jaar nog vragen en opdrachten vanuit andere gemeentelijke afdelingen bij Welzijn Lelystad terechtkomen. Soms is het te laat om daaraan nog invulling te geven in dat jaar. De accounthouder zegt dat er recentelijk met andere afdelingen afspraken zijn gemaakt over de te hanteren kostprijs voor Welzijn Lelystad, zodat er niet weer apart over onderhandeld wordt. De verwachtingen bij andere gemeentelijke afdelingen over wat al wel en wat niet in het budget voor Welzijn Lelystad zit moeten gemanaged worden. Door de bezuinigingen op het opbouwwerk is er binnen Welzijn Lelystad bijvoorbeeld geen capaciteit om projecten in het fysieke domein te begeleiden, tenzij daar budget voor wordt beschikt. Van oudsher was men gewend dat het opbouwwerk daarvoor wel kon worden ingezet. Onduidelijkheid hierover leidt tot overvragen, gemopper en teleurstellingen over en weer. Effecten De gemeente en Welzijn Lelystad geven beide aan dat het in kaart brengen van de effecten nog beter kan. De verantwoording is, zoals we in het voorbeeld gezien hebben, gericht op de telbare resultaten en niet op de doelen en effecten. Bij de inzet van de sociale wijkteams wordt onder andere beoogd dat de netwerken van bewoners worden versterkt. Er is echter geen indicator benoemd waaruit dat duidelijk wordt. De verantwoording richt zich op zaken zoals het aantal meldingen, het aantal doorverwijzingen, de aard en herkomst van de meldingen, het aantal opgezette activiteiten en de georganiseerde netwerkbijeenkomsten; maar dat zijn op zijn best indirecte indicaties van wat beoogd wordt. Voor de RvT is dit wel een aanleiding om zich af te vragen welke opdracht ze met de coördinatie van sociale wijkteams nu eigenlijk aanvaard hebben. Worden ze afgerekend op dat versterken van het netwerk van bewoners en het bieden van alternatieven voor professionele zorg, en zo ja, hoe zit dat dan met de verantwoordelijkheid van de andere partners in het sociale wijkteams? Of is het de opdracht aan Welzijn Lelystad om de coördinatie van de sociale wijkteams te verzorgen en is het bereiken van de doelen zoals geformuleerd voor de sociale wijkteams een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid? Uit de beschikking is een dergelijk onderscheid niet op te maken. Naar de mening van de onderzoeker zou dat wel scherper omschreven kunnen en moeten worden. In de praktijk blijkt er in Lelystad geen afrekencultuur te bestaan, dus zo veel risico loopt Welzijn Lelystad niet, maar je kunt er maar beter helder over zijn. Los van de ingewikkelde problematiek van effectmeting (wat zijn goede indicatoren, hoe zit het met de oorzakelijkheid?) kan van elke organisatie gevraagd worden te vertellen over hun bijdrage aan het effect. Wat zien ze daarvan in de praktijk? Welzijn Lelystad kan daar dus in haar rapportages expliciet aandacht aan besteden. Tellen, maar ook vertellen dus.

28/35


7.3

Toetsing aan kader Alvorens de subsidieafspraken tussen de gemeente en Welzijn Lelystad te toetsen aan de criteria uit paragraaf 7.1 moet de visie van de gemeente op sturing in herinnering worden gebracht. De gemeente stuurt op hoofdlijnen en laat ruimte aan de instelling zelf. De criteria voor een goede subsidierelatie zoals die in paragraaf 7.1 zijn geformuleerd gaan van een wat strakkere werkwijze uit, namelijk:  De gemeente werkt met een programma van eisen of andere vorm van opdrachtspecificatie voorafgaand aan de subsidieaanvraag.  In de subsidieovereenkomst staat wat er van de welzijnsorganisatie wordt verwacht: - kwantitatief (productie); - kwalitatief (waaraan moet de uitvoering voldoen?); - effectief waaraan de instelling moet bijdragen (welke effecten, waar doe je het voor?); - verantwoording: waarop de instelling moet rapporteren (indicatoren) en de frequentie van rapporteren; - afrekening: hoe de afrekening plaatsvindt (consequenties van het niet of niet helemaal halen van de afspraken).  De rapportages worden adequaat en tijdig aangeleverd.  De gemeente stuurt zo nodig tussentijds bij/spreekt de organisatie aan op de afspraken.  De afrekening van de subsidie is tijdig.  De afrekening van de subsidie is reëel. Geconcludeerd wordt dat de subsidierelatie niet aan al deze criteria voldoet (er is geen programma van eisen, er worden geen productieafspraken gemaakt). Vanuit de gemeentelijke visie op sturing is dat ook logisch. De effecten zijn wel geformuleerd, evenals de punten waarop gerapporteerd moet worden, maar de indicatoren hebben geen relatie met de effecten. Welzijn Lelystad zou wel de gewoonte kunnen ontwikkelen om in de rapportages ook in te gaan op haar bijdrage aan de effecten op grond van wat zij ziet in de praktijk. Met praktijkvoorbeelden kan dat worden geïllustreerd. Aan de formele eisen, zoals het tijdig inleveren van de verantwoordingsstukken en het afgeven van beschikkingen en dergelijke, wordt wel voldaan. Het subsidieproces is in dat opzicht goed op orde. Voor het afrekenen van de subsidie ingeval een prestatie maar gedeeltelijk gehaald is biedt de beschikking weinig handvatten. Er kan alleen op het wel of niet uitvoeren van een taak afgerekend worden.

7.4

Samenvatting en conclusies De gemeente heeft een duidelijke visie op sturing waarin ruimte wordt gelaten aan instellingen. De subsidieafspraken met Welzijn Lelystad zijn daarom niet dichtgetimmerd. In de opdracht wordt aangegeven welke doelen er met een product bereikt moeten worden. De rapportage die de gemeente vraagt is vooralsnog meer gericht op kwantitatieve gegevens en minder op de effecten. De afspraken tussen de gemeente en Welzijn Lelystad zouden scherper kunnen, afgezet tegen het toetsingskader dat van de BMC-praktijk is afgeleid. Gemeente en Welzijn Lelystad zijn echter tevreden met de huidige werkwijze. De kracht zit vooral in het maandelijks ambtelijk overleg en het bestuurlijk overleg per kwartaal, waardoor de ontwikkelingen goed worden gevolgd. Zoals in het vorige hoofdstuk is geconcludeerd, zijn de financiële voortgangsrapportages goed op orde.

29/35


Aanbevelingen.  Ga in overleg met de gemeente na of het maken van productieafspraken binnen bandbreedtes het afsprakenkader tussen de gemeente en Welzijn Lelystad verheldert.  Rapporteer over de effecten van de inzet vanuit de uitvoeringspraktijk zolang een set gemeentelijke effectindicatoren ontbreekt.

30/35


Hoofdstuk 8 8.1

Samenvatting Samenvatting Welzijn Lelystad bestaat ruim vijf jaar. In de afgelopen vijf jaar is er veel veranderd in het sociaal domein. Voor de RvT is dat de aanleiding om BMC opdracht te geven om na te gaan of Welzijn Lelystad ‘de goede dingen doet en de dingen goed doet’. De aandacht ging uit naar vijf thema’s: het takenpakket in het licht van de decentralisaties, het inspelen op maatschappelijke ontwikkelingen respectievelijk de innovatiekracht, de wijze van verantwoording en informatievoorziening, de sturing en de afspraken met de gemeente. Voor het onderzoek zijn 22 interviews gevoerd: 9 intern, 4 met de gemeente (bestuurlijk en ambtelijk) en 9 met externe partners uit het onderwijs, de zorg en de Wmo-raad. Gebruikers en medewerkers vielen buiten het onderzoek; die komen in andere onderzoeken aan bod. Overallbeeld Uit de gesprekken komt een (zeer) positief beeld naar voren van Welzijn Lelystad als partner in het sociaal domein. Het gemiddelde rapportcijfer is 7,9. De vier meest genoemde sterke punten zijn: samenwerkingsgericht, betrokken, innovatief en flexibel. Een rapport om trots op te zijn! Verbeterpunten zijn er ook. Welzijn Lelystad moet zich beter profileren in de stad en aan een breder publiek duidelijk maken wat ze doet en wat de successen zijn. Ondanks het positieve beeld van de samenwerkingspartners is het imago niet overal even sterk, zo stelt de gemeente. Er is breed draagvlak voor de coördinerende rol die Welzijn Lelystad heeft gekregen binnen de sociale wijkteams, maar in het verlengde daarvan moedigen de externe partners Welzijn Lelystad aan om meer de lead te nemen in de doorontwikkeling in het sociaal domein. Communiceren en initiëren, is de boodschap. Nauw overleg met de gemeente is volgens BMC dan nodig. De gemeente ziet Welzijn Lelystad als een uitvoeringspartner. Een liberorol van Welzijn Lelystad past daar niet in en die ambieert Welzijn Lelystad ook niet. De kracht van Welzijn Lelystad is voor een belangrijk deel de nauwe samenwerking met de gemeente. Zij vormen een goede tandem. Om welzijn het primaat in het sociaal domein te geven, moet de gemeente de welzijnsorganisatie in positie brengen en dat is in Lelystad het geval. Takenpakket In de afgelopen jaren is het takenpakket van Welzijn Lelystad verschoven. Bij de start van de organisatie lag het accent op het jongerenwerk; daar ging het meeste geld in om. Op dit moment ligt het accent op de Wmo-taken. De Halt-taken zijn door landelijke centralisatie verdwenen en geleidelijk zijn er meer taken, zoals de vrijetijdcoaches, verdwenen. Het verlies van het jongerenwerk en de samenlevingsopbouw wordt door Welzijn Lelystad wel als een gemis voor de preventie en dus als een risico gezien, hoewel er ook begrip is voor de keuzes. Ook bij de andere taakvelden van Welzijn Lelystad zijn activiteiten verdwenen die niet meer in de visie passen. De insteek voor het welzijnswerk is in toenemende mate de ondersteuning bij individuele problematiek, ook bij het opbouwwerk. Nieuwe taken voor Welzijn Lelystad zijn: de coördinatie van de sociale wijkteams, het beheer van de multifunctionele accommodaties en het vluchtelingenwerk.

31/35


Het aanbod van Welzijn Lelystad voor de meest kwetsbare doelgroepen (LVG, GGZ, licht dementerenden) is toegenomen. Organisaties zoals MEE en Kwintes signaleren dat in elk geval meer dan ze in buurgemeenten aantreffen. Welzijn Lelystad heeft een goede aansluiting bij de basis, zo zeggen zij. Het takenpakket en de werkwijze voldoen aan de eisen die in het kader van het sociaal domein aan welzijnsinstellingen kunnen worden gesteld. Welzijn Lelystad levert kwaliteit. Wat de informele zorg betreft wordt dit ook duidelijk uit het hoogste keurmerk van Prezo. Maatschappelijke ontwikkelingen en innovatie Welzijn opereert in een snel veranderend veld. Welzijn Lelystad volgt de maatschappelijke ontwikkelingen op de voet. Intern beschouwt men flexibiliteit en innovatiekracht als belangrijke kenmerken van de organisatie. De gemeente waardeert de proactieve houding van Welzijn Lelystad en ziet haar als een flexibele aanpakker. Welzijn Lelystad krijgt van de gemeente de ruimte om ook richting te geven aan invulling van bijvoorbeeld de sociale wijkteams. De vraag is of Welzijn Lelystad, een organisatie met weinig overhead, niet kwetsbaar is in het tegemoet treden van al die veranderingen. Intern maakt men zich vooral zorgen over het goed toegerust houden van het personeel om het steeds wisselende takenpakket uit te voeren. Er worden veel nieuwe competenties van het personeel gevraagd. Ingezet wordt op training on the job, maar niet iedereen zal in de verandering mee kunnen. Voor de externe gesprekpartners voldoet Welzijn Lelystad in elk geval aan hun verwachtingen. Ze verwachten ook dat Welzijn Lelystad relevant blijft in de nabije toekomst. Verantwoording en informatievoorziening De activiteiten van Welzijn Lelystad worden vooralsnog met verschillende systemen geregistreerd; dat maakt het generen van managementinformatie bewerkelijk. De verantwoordings- en informatiestukken zijn primair bestemd voor de interne sturing en de verantwoording naar de gemeente. De RvT en de gemeente zijn tevreden met de huidige verantwoording en informatievoorziening. De rapportage richt zich op de financiën en de voortgang van de activiteiten. De rapportage op effecten is nog onderbelicht, vanwege het ontbreken van goede indicatoren. De gemeente werkt samen met de partijen nog aan een set met effectindicatoren. De RvT vormt zich ook door middel van werkbezoeken een beeld van het functioneren van Welzijn Lelystad. Andere stakeholders en het publiek ontvangen geen rapportages. Van het jaarverslag wordt geen publieksversie opgesteld. Welzijn Lelystad kan zich op het vlak van verantwoording en informatievoorziening nog verbeteren door ook aan het publiek en stakeholders verantwoording af te leggen. Daar is al een begin mee gemaakt, nu Welzijn Lelystad maandelijks een halve pagina in de krant heeft. Op termijn moet dat de opinie over zichtbaarheid van Welzijn Lelystad toch beïnvloeden. Maar er is waarschijnlijk meer nodig dan krantenberichten alleen om echt opgemerkt te worden. Sturing Zowel intern als extern bestaat er een positief beeld van de kwaliteit van de sturing van de organisatie. De gemeente en de samenwerkingspartners vinden dat Welzijn Lelystad goed geleid wordt, omdat ze resultaten zien. Het is een betrouwbare partner, die doet wat ze zegt. Ook de partners in de sociale wijkteams zijn tevreden over de wijze waarop Welzijn Lelystad de sociale wijkteams coördineert en trekt. Intern vindt men dat ook, maar men ziet ook dat het wel wat strakker en zakelijker kan. De basis van de sturing van de organisatie ligt in het productenboek en de financiële afspraken met de gemeente. De vertaling naar onderdelen van de organisatie verschilt per afdeling. Op eenheid in aansturing is winst te behalen. Ook zou er wat meer tijd moeten zijn voor coachend leiderschap.

32/35


Subsidieafspraken De gemeente heeft een duidelijke visie op sturing. Ze voert de regie op het sociaal domein door aan te geven welke doelen nagestreefd worden, maar ze laat ruimte aan de instellingen voor de uitvoering. De subsidieafspraken met Welzijn Lelystad zijn daarom niet dichtgetimmerd. In de opdracht wordt aangegeven welke doelen er met een product bereikt moeten worden en waarop gerapporteerd moet worden. Productieafspraken worden niet voorgeschreven, maar de productie wordt wel gemonitord. Gemeente en Welzijn Lelystad zijn tevreden met de huidige werkwijze. De kracht zit vooral in het maandelijks en bestuurlijk overleg, waardoor de ontwikkelingen goed worden gevolgd. In die sfeer van vertrouwen is het goed samenwerken. Naar de mening van BMC staan prestatieafspraken, zeker als ze hun grond vinden in monitoring, daarmee niet op gespannen voet. 8.2

Antwoorden op de onderzoeksvragen Concluderend is het antwoord op de vijf onderzoeksvragen:  Het takenpakket van Welzijn Lelystad sluit goed aan bij de decentralisaties. Op Participatie zou de gemeente meer van Welzijn Lelystad kunnen vragen.  Welzijn Lelystad volgt de maatschappelijke ontwikkelingen en anticipeert daarop.  De verantwoording en sturing wordt smal opgevat, alleen gericht op de gemeente en de RvT. Er kan en moet meer richting publiek en stakeholders gecommuniceerd worden.  De sturing van de organisatie is effectief, omdat Welzijn Lelystad doet wat partners verwachten, maar intern is er met stroomlijning en verzakelijking wel winst te behalen  De subsidieafspraken zijn helder over de te bereiken doelen en laten veel ruimte aan de uitvoering. Dit sluit aan bij de sturingsvisie van gemeente. Productieafspraken hoeven daarmee niet in tegenspraak te zijn.

8.3

Aanbevelingen In de loop van het rapport zijn de volgende aanbevelingen gedaan:  Maak een strategisch communicatieplan en investeer voor 1 à 2 jaar op communicatie (in- en extern).  Neem daarin in elk geval op: een publieksversie van het jaarverslag en regelmatige berichten in de pers over de activiteiten van Welzijn Lelystad.  Toon meer zelfbewustzijn in het aanjagen van de doorontwikkeling. Laat de afwachtende houding varen en breng partijen bij elkaar op een vernieuwingsagenda. Zorg daarbij voor nauwe afstemming met de gemeente Lelystad.  Maak naar analogie van het vrijwilligerswerk en de informele zorg werk van een kwaliteitskeurmerk. Streef naar certificering van de activiteiten van de gehele organisatie.  Zorg dat de medewerkers kunnen blijven voldoen aan de veranderende eisen. Stel een ontwikkelings- en scholingsplan op voor de gehele organisatie.  Creëer meer tijd bij het middenmanagement om te coachen en te sturen op verandering in werkwijze.  Zorg voor meer eenheid in de sturing en verantwoordingsinstrumenten in de organisatie. Ga verder met het ontwikkelen van het WIZportaal voor de registratie van alle activiteiten van Welzijn Lelystad.  Ga in overleg met de samenwerkingspartners om na te gaan hoe dubbele registratie zoveel mogelijk kan worden voorkomen (bijvoorbeeld door verschillende systemen te koppelen).  Ga in overleg met de gemeente na of het maken van productieafspraken binnen bandbreedtes het afsprakenkader tussen gemeente en Welzijn Lelystad verheldert.  Rapporteer over de effecten van de inzet vanuit de uitvoeringspraktijk zolang een set gemeentelijke effectindicatoren ontbreekt.

33/35


Bijlage 1 Lijst met geïnterviewden Gemeente J. Gerritsen M. Huisman M. van den Bremer J. Sparrenboom

afdelingshoofd MO accounthouder projectleider Wmo wethouder

Extern A. Boersma A. van het Holt W. Hermsen C. de Wit A. Voogd K. van der Meer J. Aarts B. Vermeer G. van Seters

accountmanager Kwintes commercieel manager begeleiding TZN sectormanager MDF bestuurssecretaris WoonZorg Flevoland voorzitter Wmo-cliëntenraad afdelingsleider en zorgcoördinator Rietlanden teamcoach Icare directeur bestuurder MBO-college regiomanager MEE IJsseloevers

Intern J. Dekker M. Langereis Monique van der Heijde Brenda Bos Aafke Smits Kim Punt* Marco van Driel* H. Verheggen T. Grootjen* E. van der Zee* W. van Laar

directeur bestuurder manager stedelijke diensten manager wijken medewerker personeel meewerkend coördinator informele zorg teamleider Zuid teamleider Noord voorzitter OR voorzitter raad van toezicht lid raad van toezicht projectleider sociale wijkteams

* gecombineerd interview

34/35


Bijlage 2 Gebruikte afkortingen LVG MBO MDF MFA MT GGZ RvT TZN Wmo WZF

35/35

Licht verstandelijk gehandicapten Middelbaar beroepsonderwijs Maatschappelijke Dienstverlening Flevoland multifunctionele accommodatie Managementteam Geestelijke gezondheidzorg raad van toezicht Thuiszorg Nederland Wet maatschappelijke ondersteuning WoonZorg Flevoland

Doorlichting Welzijn Lelystad. In het hart van het sociaal domein. Eindrapport Stichting Welzijn Lelystad

Recommend Documents