Ministerie van Verkeer en Waterstaat
Directoraat-Generaal Rijkswaterstaat Hoofddirectie van de Waterstaat Afdeling Organisatie en Informatie
EVALUATIE WVO-I FO PROJECT
EVALUATIE WVO-INFO PROJECT
Rijkswaterstaat afdeling Organisatie en Informatie december 1994
2 Inhoudsopgave
blz.
Samenvatting
3
1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6
Inleiding Aanleiding Doel Opdrachtgever Opdrachtnemer Aanpak De opbouw van het rapport
5 5 5 5 5 5 6
2
Beschrijving factoren Inleiding Visgraatdiagram Visgraatdiagram WVO-INFO project Opvallende factoren
7 7
3.5
Opvallende punten Inleiding Startcondities Functioneren projectorganisatie De omgeving van het WVO-INFO project De afsluiting, einde van het project
12 12 12 13 15 16
4
Leerpunten
17
2.1
2.2 2.3 2.4 3 3.1
3.2 3.3 3.4
Bijlage 1: Lijst van geïnterviewde personen
7 7
8
3 SAMENVATTING Tijdens de feestelijke oplevering van het WVO-INFO systeem op 1 juni 1994 is door de DG opgemerkt dat het project WVO-INFO een succes is geweest. Succes in die zin dat het systeem aan de specificaties voldoet en (vrijwel) binnen de afgesproken tijd voor de afgesproken prijs is geleverd. In opdracht van mr. F. Plate, voorzitter van de stuurgroep BJZ + is door adviseurs van de afdeling 0&1 onderzocht welke factoren het succes hebben bepaald, met als doel hiervan te kunnen leren. Tijdens het onderzoek zijn gesprekken gevoerd met personen die bij het project betrokken waren. Daarbij stond de beleving van de geïnterviewden over het WVO-INFO project centraal: wat vonden zij van het project en welke factoren speelden een rol? Gebleken is, dat veel factoren een rol gespeeld hebben bij de uitvoering van het WVO-INFO project. Op basis van de waardering van deze factoren zijn vervolgens de meest opvallende factoren benoemd. Deze voor het WVO-INFO project meest kenmerkende factoren zijn nader geanalyseerd aan de hand van de volgende invalshoeken: de startcondities van het project op het moment dat het RIZA het project ging trekken (eind 1991), het functioneren van de projectorganisatie, de omgeving van het WVO-INFO project en als laatste het einde van het project. Zowel de hoofddirectie als de regionale directies als het RIZA hadden hun eigen redenen om mee te werken aan het WVO-INFO project. Het WVO-INFO project maakte deel uit van het Informatieplan BJZ (1989) van HW-R. HW-A raakte betrokken door de gewenste uitbreiding van WVO-INFO met de informatievoorziening ten behoeve van de vergunningverlening. De hoofddirectie had tevens behoefte aan geaggregeerde management-informatie en beleidsinformatie. De regionale directies hadden met name belang, vanwege de achterstand van het werk in het kader van de WVO en de gevolgen van personele krimp. Een nieuw geautomatiseerd informatiesysteem zou kunnen helpen. Ten tijde van de start van WVO-INFO bij het RIZA was al bekend, dat WIER (en het daarbij toegepaste database-management systeem MIMER) vervangen zou moeten worden. Door het project WVO-INFO vanuit RIZA te gaan trekken, ontstond voor het RIZA de 'kans' de ervaringen/lessen van WIER mee te nemen. Het project had derhalve een goede basis, cq. goede startcondities: 'er moest iets gebeuren'. Dit is bij alle betrokken diensten vertaald in een omvangrijke inzet van enthousiaste, terzake kundige medewerkers op alle niveaus. Het projectmanagement van WVO-INFO is er in geslaagd de projectorganisatie goed te laten draaien door veel aandacht te schenken aan de samenwerking binnen de diverse groepen. De selectie van medewerkers is goed uitgevoerd. Deze mensen hebben elkaar onder aanvoering van de projectleider voortdurend geprikkeld en overtuigd; het project kon niet meer mislukken. Doordat de projectorganisatie goed draaide is er in toenemende mate commitment en enthousiasme ontstaan. De aandacht voor de mensen, die bijdroegen aan het project, was groot (draagvlak). Over de afspraken rond de financiering wordt genuanceerd gedacht. De projectleider, gesteund door de stuurgroep, heeft de soberheid van het te bouwen systeem goed bewaakt. De besluitvorming binnen het project is voor de betrokkenen duidelijk geweest. De discussie over het technologie-concept (cliënt-server oplossing) is een gevoelig punt gebleven. De projectleider heeft bij het project WVO-INFO een belangrijke rol gespeeld. Hij heeft een ruim mandaat gekregen van de interne opdrachtgever (voorzitter stuurgroep) en genoot ook het vertrouwen. 'Afspraak = afspraak' werd in praktijk gebracht; er was voldoende duidelijkheid over wat van een ieder verwacht werd en men werd daar ook op aangesproken. Binnen het project zijn 3 sporen gedefinieerd, te weten het O(rganisatie)-spoor, het I(nformatical-spoor en het K(waliteit)-spoor (10K-aanpak). Het automatiseringsbedrijf lP is op grond van deze aanpak gekozen. Vooral de aandacht voor het O-spoor (wat staat voor het betrekken van
4 de mensen binnen de klantorganisatie, in dit geval de RWS) en het externe K-spoor (dat werd uitgevoerd door ICIM) zijn belangrijk geweest voor het realiseren van het WVO-INFO project. Het WVO-INFO project heeft invloed gehad op zijn omgeving en vice versa. De afstemming met DONAR (gegevensdefinities/gegevenswoordenboeken e.d.). heeft negatieve repercussies op de waardering voor het WVO-INFO project gehad. Het voorstel van Deloitte & Touche om het systeem IRIS voor WVO-INFO in de plaats te stellen, bleek na onderzoek door het HEC, niet bruikbaar. Dit heeft tot enige vertraging van het WVO-INFO project geleid. De ervaringen die men opdeed binnen het WVO-INFO project hebben mede geleid tot verdieping in het denken over de aansturing: het I&A-beleid binnen RWS. Tijdens de boottocht van 1 juni 1994 is WVO-INFO officieel opgeleverd. Dit is te beschouwen als het einde van het project. De implementatie loopt echter nog en een eerste evaluatie van het gebruik heeft een aantal knelpunten opgeleverd, die als ze niet adequaat opgelost worden, negatieve gevolgen kunnen hebben voor het gebruik. Deze evaluatie heeft met name betrekking op het project zelf. De evaluatie van het gebruik zal één jaar na oplevering van het systeem worden uitgevoerd. Voor de leerpunten wordt verwezen naar bladzijde 17 van dit rapport.
r--------------------~----------
-
-
5 1
INLEIDING
1.1
Aanleiding
Tijdens de feestelijke oplevering van het WVO-INFO systeem op 1 juni 1994 is door de DG opgemerkt dat het project WVO-INFO een succes is geweest. Succes in die zin dat het systeem aan de specificaties voldoet en (vrijwel) binnen de afgesproken tijd voor de afgesproken prijs is geleverd.
1.2
Doel
De DG heeft daarbij de wens uitgesproken dat zal worden onderzocht welke factoren het succes hebben bepaald. Van deze factoren kan dan worden geleerd hoe ook andere vergelijkbare projecten in de toekomst tot een succes kunnen worden gemaakt. 1.3
Opdrachtgever
Mr. F. Plate, voorzitter van de stuurgroep BJZ +, is opdrachtgever voor de evaluatie van het project. Tijdens de uitvoering van de evaluatie is de heer A.J. van den Hurk contactpersoon namens de opdrachtgever. 1.4
Opdrachtnemer
De evaluatie is uitgevoerd door drs. P. Kool en ir.drs. J.H. Geerts, adviseurs van de afdeling Organisatie en Informatie van Rijkswaterstaat. 1.5
Aanpak
Op verzoek van de onderzoekers heeft de projectleider van het WVO-INFO project een lijst van te interviewen personen opgesteld. De uiteindelijk geïnterviewde personen (zie de bijlage) hebben allen een bijdrage geleverd aan het WVO-INFO project. Daarbij is gestreefd naar een evenwichtige vertegenwoordiging van alle groepen, betrokken bij het project. De interviews waren semi-gestructureerd van karakter, waarbij de beleving van de geïnterviewde ten aanzien van het WVO-INFO project centraal stond. Wat vonden zij van het WVO-INFO project en welke factoren speelden daarbij een belangrijke rol? De evaluatie van het gebruik van het systeem WVO-INFO is buiten beschouwing gebleven. Een kosten/baten analyse is derhalve niet opgesteld. Bij het evaluatie-onderzoek is voor een lichte aanpak gekozen. De gesprekspartners zijn informeel door de onderzoekers gevraagd mee te werken aan het onderzoek. Als gesprekspunten zijn gehanteerd: het resultaat van het project, de factoren die daarbij een belangrijke rol hebben gespeeld en wat kunnen we van dit project leren (zowel in positieve als in negatieve zin)? In de gesprekken is met name ruimte gegeven aan de geïnterviewden om zowel de sterke als de zwakke kanten van het project te belichten. Het onderzoek heeft zich gericht op een verdieping van de succes-omschrijving, de succes-factoren en de leerpunten dan wel aanbevelingen, die uit het succes en de succes-factoren volgen. Tijdens de stuurgroepvergadering van 28 oktober 1994 hebben de onderzoekers hun bevindingen gepresenteerd. De resultaten van de discussie zijn, conform de afspraak, meegenomen in deze rapportage.
6 1.6
De opbouw van het rapport
In hoofdstuk 2 worden de factoren beschreven. die een rol hebben gespeeld bij het WVO-INFO project. Om de factoren weer te geven is gekozen voor de zogenaamde visgraat-structuur. Het visgraatdiagram biedt de mogelijkheid om oorzaken (de factoren) en gevolg (het WVO-INFO project) te ordenen. Vervolgens is door de onderzoekers een tweede doorsnijding gemaakt. om tot een zinvolle analyse te kunnen komen. Het resultaat van de~e doorsnijding staat weergegeven in tabelvorm. De bespreking van de analyse is opgenomen in hoofdstuk 3. Ten slotte zijn de leerpunten van het WVO-INFO project in hoofdstuk 4 weergegeven.
figuur 1 Visgraatdiagram van het WVO-INFO project
WAT
HOE
kosten ~ doorlooptijd budget. ~ systeem-concept wIer _ _ doner selectie expertise wvo-porteble performence overleg - - ' -_ _ semenspel vd boek beten enthouslesme motlvetle menegement-info wvo-bedrijf boottocht opleiding detebese infoplen blz teemvorming teemgeest Iris eo_procedure luisteren beloning equebel norlllen en stemleenis vreeggesprekken repporteren hendleidlng Inlires presenteties missie/~en"ing windows vergunning sfeer uitdeging hul" bij kemteek plen gld briefwisseling dreegvl ek mimer dete-netwerk WVO-INFO· I voorlichting Jes offerte PROJECT I committeren In~et pi besluitvorming mensen flnenclerlng duidelijkheid ip gebr. wensen sporen-eenpek --r·--Iclm ecceptetie-test rws-coeehes proJectorgenlsetle ---",~:_-_ func_ eisen hw/e contrecten conversie gelderlend deflnltle·studle collecteren - - - r __ rws-pep nieuwsbrief plenning rws-eiv fpe eveluRtle rws_projectgroep voortgengsbeweklng foutenelhendelinQ volmec exp. onderzoek beheer teuW Infre-consult soberheid helpdesc keme decherge eudit teekopvettlng verentw. besef rolverdeling Inheelsleg oplevering begeleiding WIE nezorg risico-enelyse WAARMEe
7
2
BESCHRIJVING FACTOREN
2.1
Inleiding
In dit hoofdstuk staat op hoofdlijnen het resultaat van de interviews beschreven. Het karakter van het onderzoek (nI. het laten vertellen van de geïnterviewden wat naar hun mening de factoren zijn die een rol gespeeld hebben bij het uitvoeren van het WVOINFO project) heeft ertoe geleid, dat de onderzoekers in eerste instantie een grote hoeveelheid onderzoeksgegevens tot hun beschikking hadden. Om nu structuur te brengen in dit complex van gegevens is gebruik gemaakt van de methode van het visgraatdiagram. 2.2
Visgraatdiagram
De methode van het visgraatdiagram werd bedacht door de Japanse hoogleraar Ishikawa en IS eigenlijk niets meer dan een overzichtelijke projectie van alle mogelijke oorzaken die een bepaald gevolg kunnen hebben. Het diagram is derhalve een hulpmiddel om oorzaak-gevolg relaties in kaart te brengen. 2.3
Visgraatdiagram WVO-INFO project
Het visgraatdiagram van het WVO-INFO project is tot stand gekomen door een ordening aan te brengen tussen hoofdoorzaken en de daarmee verbonden oorzaken. Het onderbrengen van de oorzaken bij een hoofdoorzaak is gedaan door toepassing van het zwaartepunt-principe (zie figuur 1). De ordening begint met het benoemen van een beperkt aantal, in dit geval vier, hoofdoorzaken De hier gekozen hoofdoorzaken zijn: WIE, WAT, HOE en WAARMEE. Met 'WIE· wordt bedoeld de mensen of (delen van) organisaties, die bij het project een rol hebben gespeeld. 'WAT' geeft de groep 'zaken' aan. 'HOE' verwijst naar de manier waarop het prOleet tot stand kwam, terwijl de groep 'WAARMEE' de hulpmiddelen voor het proleet omvat. De hoofdoorzaken zijn het begin van pijlen die wijzen naar de as, die leidt tot het gevolg "','vO INr=O. Langs iedere pijl worden vervolgens de oorzaken of factoren benoemd d·f' behoren bij de desbetreffende hoofdoorzaak. Dit gebeurt ook weer met (secundd"f> p'Jien die wijzen naar de (primaire) pijl van de hoofdoorzaak. Op deze wijze ontstaat f'f'r1 diagram dat veel lijkt op een visgraat. Alle factoren zijn bij deze manier van weerge . . e n l'f'lnmaal genoemd. Het evaluatlet.am concludeert op basis van het overzicht, gegeven in figuur 1, dat er veel factoren een rol gespeeld hebben bij de uitvoering van het WVO-INFO project. BIJ de u,t"<~,,ng van een groot automatiseringsproject als WVO-INFO blijkt derhalve, dat vee: tiL:toren een rol spelen, die allemaal van invloed zijn op het uiteindelijke resultaat Df' onderzoekers hebben op basis van waardering van de verschillende factoren df' meest opvallende factoren van het WVO-INFO project benoemd.
9 Figuur 2, invloed factoren op het WVO-INFO project
a
Startcondities Invloed factor op WVO-INFO project Factor
negatief
Positief
HW-R
0
Infoplan BJZ
0
Stuurgroep
0
HW-A
0
Management Info
0
dir. Gld.
0
RIZA
0
WIER
0
MIMER
0
b1
Projectorganisatie, verankering Invloed factor op WVO-INFO project
Factor Gebruikers
0
Voorlichting
0
Nieuwsbrief
0
Presentaties
0
Projectorganisatie
0
Opleiding
0
Teamvorming
0
Projectleider Inzet van de mensen
0 0
Coaches
0
Primaire aanspreek punten
0
Draagvlak Committeren
negatief
Positief
0 0
Financiering
0
Functionele eisen Doorlooptijd
0 0
10
b2
Projectorganisatie. afweging Invloed factor op WVO-INFO project negatief
Positief
Factor Projectleider
0
Stuurgroep
0
Soberheid
0
Gebruikerswensen
0
Functionele eisen
0
Committeren
0
Functie Punt Analyse
0
Kosten
0
Baten
0
Duidelijkheid
0
Besluitvorming
0
Systeemconcepl
b3
0
Projectorganisatie. resultaat Invloed factor op WVO-INFO project
Factor
Positief
'Afsp,aak •• DUld,,"'~
I.p.""
0
.,•.{]
Spo'e''''''''I'.
0 0
lP
0
ICI~
0
Con"." •
0
Toel ... n;l
0
Seiec I .... '1-."' ••
0
Teftl'T''w'O''''''''I''-w
0
Prol.c I •• ·;).'
0
negatief
- - ..
-
-
~._._-------------
11
Omgeving van het WVO-INFO project
c
Invloed factor op WVO-INFO project negatief
Positief
Factor DONAR
0
VROM
0
HEC
0
IRIS
0
Contra Expertise
0
HW-A
0
Datanetwerk Windows
0 0
DBMS lIngresl
d
0
Afsluiting, einde van het project Invloed factor op WVO-INFO project
Factor
negatief
Positief
Boottocht
0
Implementatie
0
Evaluatie
0
Foutenafhandeling Helpdesk Gebruikersoverleg Beheer
0 0 0 0
In hoofdstuk 3 worden de opvallende punten aan de hand van bovenstaande indeling verder besproken.
12 3
OPVALLENDE PUNTEN
3.1
Inleiding
In hoofdstuk 2 zijn in de vorm van een visgraatmodel de factoren afgebeeld, die in meer of mindere mate een rol gespeeld hebben bij het ten uitvoer brengen van het WVO-INFO project. Vervolgens is in tabelvorm (figuur 2) de invloed van de volgens het evaluatieteam meest opvé!lIende factoren weergegeven. In dit hoofdstuk staat de analyse van de onderzoekers. Duidelijk is gebleken, dat een groot aantal factoren een rol gespeeld hebben bij de opzet en uitvoering van het WVO-INFO project. Over een aantal van deze factoren wordt genuanceerd gedacht, dat wil zeggen deze factoren lijken het project zowel in positieve als in negatieve richting te hebben beïnvloed. Om het succes van het WVO-INFO project te begrijpen is het nodig deze factoren in onderling verband te brengen. In dit hoofdstuk wordt het WVO-Project geanalyseerd aan de hand van de volgende invalshoeken: a de startcondities: wat was de situatie op het moment dat het RIZA het project ging trekken? b het functioneren van de projectorganisatie: wat waren de kenmerken van het project? c de omgeving van WVO-INFO: met welke randvoorwaarden, krachten en invloeden van buitenaf had het project te maken? d de afsluiting: hoe verliep het einde van het WVO-INFO project? 3.2
Startcondities
Eind 1991 ging het RIZA het WVO-INFO project trekken. Als gekeken wordt naar de situatie op dat moment, kan in het algemeen gesteld worden dat de startcondities goed waren. Het moment was gunstig om met het WVO-INFO project te beginnen. Hierna wordt dit verder uitgewerkt. In zijn algemeen kan een dergelijk project het gevolg zijn van een politieke vraag of omdat de verwachte baten (aanzienlijk) hoger zijn dan de geraamde kosten. De verwachte kosten en baten kunnen in de gebruiksfase vergeleken worden met de gerealiseerde kosten en baten. Zowel de hoofddirectie als de regionale directies als het RIZA hadden destijds hun eigen redenen om mee te werken aan het WVO-INFO project: a
De hoofddirectie-R had in haar Informatieplan BJZ (1989) een project voor de verbetering van de informatievoorziening ten behoeve van de handhaving van de WVO opgenomen. HW-R had derhalve belang bij de uitvoering van het WVOINFO project. Ten behoeve van de uitvoering van het informatieplan BJZ was een stuurgroep BJZ ingesteld. Deze stuurgroep is later omgedoopt tot BJZ + als gevolg van een uitbreiding met een vertegenwoordiging van de sector Water van RWS. Dit vanwege de gewenste uitbreiding van WVO-INFO met de informatievoorziening ten behoeve van de vergunningverlening. De hoofddirectie had tevens behoefte aan geaggregeerde management-informatie en beleidsinformatie.
b
De (uitvoering van) de WVO was een politiek item. De regionale directies hadden ten tijde van de start van WVO-INFO te maken met een achterstand bij de uitvoering van het werk, dat in het kader van de WVO moest worden verricht.
figuur 3 Organogram van de organisatie van het WVO-INFO project
,.-...-........ Projectbureau Proj leider; K-spoor ~
""---_-..:'. _ _. _ " ••• _ . _ ••• "
•
lll~.
Proi .groep
LA. -te:l:Il DBA Beheer ~ intern K Advi.es: ~.
....
, - , .I _ , I .. . -• • •- ....
..&_.:
R~lS .~
.
I ~ .:
I"~-~ ... :.."
"
Primaire I a.a:cspr.punte tl; ; ~ XJ~~bord-
groepen; ~~erkgroepen; Oeg .beheer ·~·"'''·,,:''···
~
i i
I•
..·I····.. . .··....,
f!::j
~.:i
------------
13
Deze achterstand moest met minder mensen (krimp) aangepakt worden. Een nieuw geautomatiseerd informatiesysteem zou kunnen helpen. Voor een deel werkte men al met computers, maar de systemen (WIER, AXWVO) draaiden niet tot tevredenheid van de gebruikers en er werd nog gedeeltelijk gewerkt met kaartenbakken e.d. In overleg met de hoofddirectie had in eerste instantie de directie Gelderland de trekkersrol voor de ontwikkeling van een nieuw informatiesysteem op zich genomen. Binnen de directie Gelderland kon onvoldoende prioriteit gegeven worden. De fundamentele, lange termijn aanpak, die de hoofddirectie wilde, paste niet bij de pragmatische aanpak van directie Gelderland. Nadat de directie Gelderland het project had teruggegeven, is de directie Noord-Holland benaderd. Noord-Holland heeft te kennen gegeven dit project er als RD niet even bij te kunnen doen. c
Het RIZA had de ontwikkeling van WIER getrokken. Ten tijde van de start van WVO-INFO bij het RIZA was al bekend, dat WIER aan het eind van zijn levenscyclus beland was, en dat het systeem vervangen zou moeten worden. WIER werd onvoldoende gebruikersvriendelijk ervaren en niet iedereen gebruikte het. Bovendien zou het contract met de leverancier van het toegepaste databasemanagement systeem (MIMER) niet verlengd worden. Een overschakeling was nodig. Door het project WVO-INFO vanuit RIZA te gaan trekken, ontstond de 'kans' de ervaringen/lessen van WIER mee te nemen. RIZA heeft zich niet actief opgesteld het project in een vroeg stadium te verwerven, maar heeft positief gereageerd op de vraag van HW, nadat Gelderland en Noord-Holland waren afgevallen. RIZA was onder stringente voorwaarden bereid het project uit te voeren. RIZA heeft met name twee mensjaar gevraagd en gekregen ten behoeve van het project.
Bij de start van het project WVO-INFO was dus bij alle belanghebbende partijen duidelijk, dat er iets moest gebeuren op het gebied van informatievoorziening ten behoeve van de vergunningverlening en de handhaving van de WVO. Het project had om die reden een goede basis. 3.3
Functioneren projectorganisatie
Het organogram van de projectorganisatie staat weergegeven in figuur 3. De belangrijkste uitgangspunten voor de organisatie van het project waren: het betrekken van iedereen die betrokken moet worden; VERANKERING. a b dynamiek in het project brengen; AFWEGING van eisen en wensen, centraal versus decentraal en dergelijke. c het gevraagde produkt binnen tijd en budget realiseren; RESULTAAT gericht bezig zijn. Deze uitgangspunten hebben uitdrukkelijk hun stempel op dit project gedrukt. Deze uitgangspunten worden hierna besproken. a VERANKERING Ten tijde van de start van WVO-INFO bij het RIZA heerste er binnen geheel RWSN&W een negatieve grondhouding ten aanzien van grotere automatiseringsprojecten. Deze negatieve grondhouding was gebaseerd op de ervaringen met dit soort projecten, zowel binnen als buiten RWSN&W (Studiefinanciering, FAIS e.d.). Er was vaak sprake van grote kostenoverschrijdingen en de planningen liepen uit in tijd, men kreeg niet het
14
produkt, dat men verwachtte. Dit vormde een belemmering bij de start van het WVOINFO project. Maar hierdoor was het verwachtingsniveau, toen het project eenmaal gestart was ook laag: 'het zal wel weer mislopen'. Van dit lage verwachtingsniveau heeft het WVO-INFO project duidelijke geprofiteerd. Toen bleek, dat WVO-INFO redelijk binnen de gestelde tijd en het beschikbare budget bleef, was het om die reden al een succes. Achteraf bleek het dus mogelijk een groot automatiseringsproject binnen de gestelde randvoorwaarden te kunnen uitvoeren. Vanuit het project is veel aandacht besteed aan het betrekken van de relevante omgeving (gebruikers, midden en hoger management). Voorlichting over de stand van zaken via bijvoorbeeld de nieuwsbrief, maar ook presentaties in het WVO-CT en FWVO zijn daarvan voorbeelden. Het project werd op een goede wijze gepresenteerd: "plotseling kwam je WVO-INFO overal tegen". Het projectmanagement van WVO-INFO is er in geslaagd de projectorganisatie goed te laten draaien door veel aandacht te schenken aan de samenwerking binnen de diverse groepen. Er zijn goede randvoorwaarden gecreëerd voor deze samenwerking. Er was aandacht voor opleiding, teamvorming en draagvlak. De sfeer was over het algemeen goed. De geïnterviewden benadrukken de centrale rol van de projectleider hierbij. Doordat de projectorganisatie goed draaide is er in toenemende mate commitment ontstaan. Was er bij de start sprake van enige reserve, in de loop van het project ontstond steeds meer enthousiasme. De neuzen gingen steeds meer in dezelfde richting Er is door iedereen hard aan het project getrokken. De inzet van de mensen was groot. De rol van aan de ene kant de coaches en aan de andere kant de primaire aanspreekpunten hebben een duidelijk positieve invloed gehad op het project (draagvlak). Over de afspraken rond de financiering wordt genuanceerd gedacht. Enerzijds is de moeizame financiering een reden geweest om uitermate kritisch naar de functionele eisen en de kosten te kijken. Anderzijds heeft de wijze van financiering de doorlooptijd van het project verlengd. b AFWEGING De projectleider, gesteund door de stuurgroep, heeft de soberheid van het te bouwen systeem goed bewaakt. Vanuit het uitgangspunt de gebruiker zo goed mogelijk te betrekken, is het project zelf 'participatief' opgezet. Alle betrokken partijen waren vertegenwoordigd in het project. Bij zo'n opzet ontstaat er een natuurlijke druk op de nagestreefde soberheid. De natuurlijke druk op de nagestreefde soberheid uitte zich vaak in additionele wensen van gebruikers. Door nadrukkelijk de oorspronkelijke eisen vanuit de doelstellingen van het project te bewaken en door op een heldere wijze de gevolgen van het opnemen van de nieuwe wensen te presenteren, is het gelukt te overtuigen. In dit verband zijn er wel kritische opmerkingen gemaakt vanuit de regio in de richting van de projectleider. Door het toepassen van een functie-punt-analyse (FPA), als basis voor het begroten van de benodigde financiën, kon ook steeds een heldere kosten/baten afweging gemaakt worden, ook toen nadere wensen van gebruikers geuit werden. De FPA heeft dus de duidelijkheid t.a.v. het produkt vergroot. De besluitvorming binnen het project is voor de betrokkenen duidelijk geweest.
15 Mijlpalen zijn steeds duidelijk aangegeven en de besluiten waren over het algemeen niet voor meerdere uitleg vatbaar. De in paragraaf 3.2 beschreven verschillende eigen redenen om mee te willen doen aan het WVO-INFO project hebben de discussie over het technologie-concept beïnvloed. In de beleving van de regionale directies wilde HW een centrale oplossing om alle beschikbare gegevens te kunnen gebruiken voor de beleidsontwikkeling en de regionale directies wilden zelf een regionale oplossing met eigen gegevens in een eigen database. De (technische) cliënt-server oplossing bleek een gevoelig punt waar veel over gediscussieerd is. c RESULTAAT 'Afspraak = afspraak' werd in de praktijk gebracht; er was voldoende duidelijkheid over wat van een ieder verwacht werd en men werd daar ook op aangesproken. Binnen het project zijn 3 sporen gedefinieerd, te weten het O(rganisatie)-spoor, het I(nformatica)-spoor en het K(waliteit)-spoor (10K-aanpak). Het automatiseringsbedrijf lP is op grond van deze aanpak gekozen. De 10K-aanpak werd voor het eerst binnen RWS bij WVO-INFO toegepast. Vooral de aandacht voor het O-spoor (wat staat voor het betrekken van de mensen binnen de klantorganisatie) en het externe K-spoor (dat werd uitgevoerd door ICIM) zijn belangrijk geweest voor het realiseren van het WVO-INFO project. Opvallend is de goede zakelijke omgang tussen opdrachtgever (projectleider) en opdrachtnemers (lP, ICIM, MD-TI). De afspraken zijn zodanig geformuleerd dat ze ook alle toetsbaar waren. Bij oplevering van deelprodukten en diensten kon hierdoor snel decharge worden verleend; dit werd in de praktijk ook gedaan! Bij het project zijn mensen met bepaalde deskundigheid geselecteerd voor bepaalde taken en opdrachten. Bovendien konden deze mensen onderling goed met elkaar overweg. Deze mensen hebben elkaar onder aanvoering van de projectleider voortdurend geprikkeld en overtuigd; het project kon niet meer mislukken. Slotopmerking. De projectleider was geen automatiseringsdeskundige, maar had wel veel kennis over de materie van de WVO. De PL heeft bij het project WVO-INFO een belangrijke rol gespeeld. Hij heeft een ruim mandaat gekregen van de interne opdrachtgever (voorzitter Stuurgroep) en genoot ook het vertrouwen. Op zijn beurt heeft hij vertrouwen uitgestraald en gegeven aan de leden van de projectorganisatie, inclusief lP en ICIM. 3.4
De omgeving van het WVO-INFO project.
Vanaf de start van het WVO-INFO project bij RIZA in 1991 zijn er ontwikkelingen geweest op het gebied van de aansturing van Informatievoorziening & Automatisering RWS-breed. Zowel bij de sectoren (water, infrastructuur, bestuurlijk-juridisch) als RWSbreed (sector-overstijgend) is de situatie ten aanzien van de I&A-aansturing veranderd en nog steeds is er veel in ontwikkeling. Deze ontwikkelingen hebben ertoe geleid, dat er een steeds duidelijker kader voor automatiseringsprojecten aan het ontstaan is. Het RWS-brede I&A-beleid (sectorlsectoroverstijgend) is nog duidelijk in ontwikkeling en moet nog in belangrijke mate
16 geïmplementeerd worden. De conclusie is, dat bij de start in 1991 het WVO-INFO project met een andere omgeving te maken had dan bij het einde van het project. Invloed van de omgeving op het WVO-INFO project Tijdens het project WVO-INFO is de afstemming met DONAR aan de orde geweest (afstemming gegevensdefinities/gegevenswoordenboeken e.d.). Uit de interviews is naar voren gekomen dat hierover geen eenduidig beeld aanwezig is. Dit heeft wel negatieve repercussies op de waardering die men heeft voor het WVO-INFO project. Begin 1993 kwam, via een extern bureau (Deloitte & Touche), het aanbod het bij VROM in gebruik zijnde systeem IRIS over te nemen, zodat een kosten besparing op de ontwikkeling van WVO-INFO gerealiseerd kon worden. Uit een door het HEC uitgevoerd onderzoek bleek uiteindelijk, dat IRIS niet geschikt was voor de RWS-situatie. Een en ander heeft tot vertraging van het WVO-INFO project zelf geleid. De conclusie is dat, door het inschakelen van contra-expertise bevestigd is, dat men met het WVO-INFO project op de goede manier bezig was. Invloed van het WVO-INFO project op de omgeving De ervaringen die men opdeed binnen het WVO-INFO project hebben mede geleid tot verdieping in het denken over de aansturing: het I&A-beleid binnen RWS. Binnen HW-A heeft men de gedachten rond de aansturing en het beheer van zgn 'missie-kritische systemen' verder ontwikkeld. Het denken over datacommunicatienetwerken is gestimuleerd, evenals het denken over de inrichting van de werkplek voor gebruik van grote systemen (grafische gebruikersinterface, windows e.d.). De eisen die gesteld moeten worden aan een data-base-management-systeem zijn door dit project verder aangescherpt.
3.5
De afsluiting, einde van het project
WVO-INFO is officieel opgeleverd tijdens de feestelijke boottocht van 1 juni 1994. Bij het einde van de uitvoering van het project is te weinig aandacht gegeven aan de implementatie van WVO-INFO. Het implementatietraject loopt nog, terwijl de bouwer lP al naar huis is gestuurd. Een eerste evaluatie van het gebruik heeft een aantal knelpunten opgeleverd. Het systeem vertoont nog een aantal onvolkomenheden die weliswaar niet de essentie van het systeem aantasten, maar wel, als ze niet opgelost worden negatieve effecten zullen hebben op het feitelijke gebruik. Het gaat om een aantal kleine doch storende fouten in het systeem, de huidige capaciteit van de helpdesk bij het RIZA, de organisatie van het gebruikersoverleg, het implementeren van op stapel staande modules. In de stuurgroepvergadering van 28 oktober 1994 zijn afspraken over concrete maatregelen gemaakt. Om WVO-INFO als totaal, zowel de bouw als ook met name het gebruik succesvol te laten zijn, is een goede aanpak van deze problemen essentieel. Dit onder het motto: 'The proof of the pudding, is the eating'. Deze evaluatie heeft met name betrekking op het project zelf. De evaluatie van het gebruik zal één jaar na oplevering van het systeem worden uitgevoerd.
17 HOOFDSTUK 4
LEERPUNTEN
Het doel van de evaluatie van het WVO-INFO project was om na te gaan welke factoren het succes van WVO-INFO hebben bepaald, om daar voor toekomstige projecten van te kunnen leren. 'Leren' op zich is een continu proces en houdt niet op, voor wat betreft automatiseringsprojecten, bij het leren van het WVO-INFO project. De lessen van het WVO-INFO project moeten derhalve meer gezien worden als punten, die meegenomen kunnen worden bij de opzet en uitvoering van toekomstige automatiseringsprojecten. Wat zeker vermeden moet worden is een automatische duplicatie van de leerpunten van het WVO-INFO project. Bekijk steeds wat goed is voor het project. De belangrijkste leerpunten van het WVO-INFO project zijn: 1
Het is mogelijk een relatief omvangrijk automatiseringsproject binnen gestelde termijn en budget te realiseren. Dit is in het licht van ervaringen met andere grote automatiseringsprojecten bijzonder te noemen. Bij toekomstige grotere automatiserings-projecten is het aan te bevelen tenminste de volgende leerpunten ter harte te nemen:
2
Het te realiseren systeem moet voorzien in geaccepteerde, gezamenlijk erkende behoeften op alle relevante niveaus in de organisatie. Alle belanghebbende partijen moeten het eens zijn over: 'er moet iets gebeuren'. Dit dient dan wel door alle betrokken diensten vertaald te worden in de vereiste (omvangrijke) inzet van gemotiveerde, terzake kundige mensen op alle niveaus.
3
De keuze van de projectleider is van essentieel belang. Belangrijke eigenschappen van een succesvolle projectleider voor een automatiseringsproject zijn : * kiezen en blijvend committeren van de juiste mensen om zich heen (verankeren) * op tactvolle wijze kiezen binnen een gegeven mandaat (afwegen) * ondernemend opdrachtgever zijn naar opdrachtnemers toe (resultaat)
4
De aansturing van het project moet er wel zijn, maar niet dominant aanwezig. Een stuurgroep moet met name de randvoorwaarden, dus ook de relatie met de omgeving, en de uitgangspunten van het project bewaken. Bij belangrijke keuzen in de afweging moet de projectleider voor iedere betrokkene zichtbaar door de stuurgroep gesteund worden.
5
De implementatie van het produkt met inbegrip van de organisatorische opzet van beheer en ondersteuning behoort nadrukkelijk onderdeel te zijn van het project. Bij de formele oplevering van het produkt behoort het bedoelde operationele gebruik gaande te zijn.
18
BIJLAGE 1
Lijst van geïnterviewde personen
!I
J
19 Lijst van geïnterviewde personen
ir. P.W.H. Blansjaar ir. F. Dijkman ing. J.M.M. Engels mw. H.T. Flikkema-Mattaar A.P. Gerrits ing. J. Hendriksma ing. J.F.G. Hesse ir. M.A. Hofstra ir. J.R. Hoogland A.J. van den Hurk ir. J. Jelsma ing. J. Kooistra ing. J.O.P. Oorbeek mr. F. Plate ing. P.A. Riedeman J.A.H. Schreur J.F.M.R. Simons R. Speelman ing. G. van Tol ing. J.J. de Vries G. Wolters
HW-A NH MD ZH NH RIZA NN HW-A HW-A HW-R ZH UT IP/ HW-R ZH RIZA LB IP/ IP/ GLD ICIM
lid projectgroep lid projectgroep adviseur coach primair aanspreekpunt projectleider voorzitter coaches lid stuurgroep lid stuurgroep lid stuurgroep coach integr.man. voorzitter stuurgroep rol in keuze systeemconcept coach/beheerder primair aanspreekpunt O-spoor I-spoor K-spoor
/
! I
I
.\
