Directeur Dichterbij

Directeur Dichterbij “Ondernemend leider met lef en zin in dynamiek”

Korte schets vacatureprofiel Dichterbij Dichterbij is in 2006 ontstaan uit een fusie tussen Vizier en De Wendel en biedt zorg- en dienstverlening in het stroomgebied van de Maas, aan mensen met een verstandelijke beperking, hun ouders en verwanten. Zij voorzien hen in het nastreven van hun dromen, want dromen geven richting aan persoonlijke groei. Dichterbij draagt zorg voor de middelen, relaties en begeleiding die hun cliënten nodig hebben om met vertrouwen hun dagelijkse uitdagingen tegemoet te treden. Dichterbij creëert zo kansen om voldoening te halen uit het dagelijks leven. De bijzondere meerwaarde van Dichterbij is dat zij voor alle categorieën en leeftijden van deze bijzondere zorggroep, de combinatie kan bieden van behandelen én wonen. Ook aan de cliënten met een lichte verstandelijke beperking met ernstig probleemgedrag, hetgeen vraagt om specialistische & forensische zorg. Het zorggebied van Dichterbij beslaat het oostelijk deel van Noord-Brabant, het zuidelijk deel van Gelderland en het noordelijk deel van Limburg. Het ondersteunend bureau is gevestigd in Gennep. Het totale gebied is opgedeeld in vier integraal bestuurde regio’s, die met elkaar verantwoordelijk zijn voor de zorg van om en nabij 2.800 cliënten en waar een vrijwel gelijk aantal zeer toegewijde medewerkers hun zorg aan verlenen. Met een omzet van ca. € 250 mio is Dichterbij een omvangrijke speler in Nederland als het gaat om deze tak van Zorg.

Externe invloeden De overheid treedt steeds verder terug en eigen verantwoordelijkheid neemt toe. De zorgsector in Nederland staat voor de grootste transitie van de afgelopen decennia. Hervormingen in de langdurige zorg hebben vergaande impact voor cliënten, medewerkers en organisaties. Stakeholders en financiering veranderen en omvangrijke bezuinigingen vereisen koerswijzigingen om de continuïteit van goede zorg, van zorgorganisaties en werkgelegenheid in de zorg in de toekomst te kunnen blijven garanderen. Ook voor Dichterbij geldt dit.

1

Intern De nieuwe directeur kiest voor een organisatie die zichzelf recent zeer kritisch onder de loep heeft genomen en niet bang is geweest voor het accepteren van de consequenties daarvan. Woorden die deze periode, maar ook de komende tijd zullen kenmerken zijn: veranderen, onzekerheid, afscheid, maar ook ontwikkelen, leren, verbeteren, uitdaging en dynamiek. Een uitgebreide portfolio analyse van de dienstverlening door Dichterbij leidde in 2013 tot de conclusie dat een meer professionele en slagvaardige lijnorganisatie met efficiënte en effectieve ondersteuning door de centrale staf en ondersteunende diensten noodzakelijk was. Top down heeft dit geleid tot een nieuwe besturingsfilosofie en een gewijzigde hoofdstructuur (van categoraal naar lokaal en van staf naar lijn gestuurd), verantwoordelijkheden worden daar waar mogelijk lager in de organisatie gelegd. Eerder al betekende dit een aanzienlijke teruggang in het aantal directeuren. De extramurale zorg wordt in verband met de invoering van de Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO) in een aparte organisatie ondergebracht om met meer commerciële slagkracht in te kunnen spelen op de wensen van Gemeenten die door de invoering van deze wet de regie in handen krijgen. Alleen herinrichting van de structuur is onvoldoende voor het bereiken van het gewenste resultaat. De cultuur binnen Dichterbij vraagt eveneens om een belangrijke omslag, namelijk naar meer verantwoordelijkheidsgevoel, eigenaarschap en ondernemerschap, van familiecultuur naar aanspreekcultuur. Bottom-up krijgt dit vorm door de implementatie van zelforganiserende teams en wordt na de zomervakantieperiode de managementlaag, direct onder de directie aangepast.

MT Dichterbij De nieuwe directeur maakt samen met de andere directeuren (met een regionale management verantwoordelijkheid) onderdeel uit van het MT Dichterbij, dat naast de Raad van Bestuur (RvB) mede wordt gevormd door de directeur Specialistische & Forensische zorg, directeur HR en de directeur Financiën & Bedrijfsvoering. Allen rapporteren direct aan de RvB en zijn naast hun integrale verantwoordelijkheid voor zijn/haar regio en de implementatie van de veranderingen, mede verantwoordelijk voor de uitvoering van de strategie van de gehele organisatie en hebben ieder ook extra aandachtsgebieden die regio overschrijdend zijn. Om tot effectieve resultaten te komen is samenwerking in het team belangrijk en dienen de leden van het team elkaar te versterken o.a. door complementair te zijn. Dit vraagt leiderschap met lef, innovatie, ondernemerschap, creativiteit, authenticiteit en positief kritisch vermogen. Maar ook resultaatgerichtheid en verbinden zijn sleutelbegrippen voor de kerndirectieleden. Kennis van en ervaring in de gehandicaptenzorg is in het huidige team uitstekend geborgd. Daarom zijn wij op zoek naar een nieuwe collega die managementervaring meebrengt vanuit een gecombineerde werkervaring; zorg of zorg gerelateerd in combinatie met ervaring vanuit het bedrijfsleven.

2

Directeur Dichterbij Voor de nieuw aan te stellen Directeur, met academisch werk- en denkniveau, zoeken wij bij voorkeur een natuurlijk leider met een bewezen en verfrissende kijk op het managen van een moderne zorgorganisatie in het nieuwe financieel klimaat. Zij/hij heeft aantoonbaar bewezen over leiderschap te beschikken als het gaat over organisatorisch en strategisch inzicht en aantoonbare affiniteit met de zorg. Zij/hij is een empathisch verbinder en een bewezen visionair met slagkracht, die flexibiliteit toont maar ook vraagt en tevens een goed financieel inzicht heeft laten zien in eerdere positie(s). Die over een reeds bewezen dosis ervaring beschikt als het gaat om het veranderen van een of meerdere organisaties, waarvan minimaal bij een of meerdere care en/of care instellingen een pré is, en bij voorkeur aangevuld met ervaring uit andere sectoren met een duidelijk ondernemend karakter. Kortom, iemand die graag leiding wil geven met visie aan een prachtige zorgorganisatie, die haar/zijn sterke schouders er onder wil zetten met een mentaliteit “van handen uit de mouwen” en met de mede directeuren aan de slag wil gaan. Door overtuigend “zorg” uit te dragen voor nu en in de verre toekomst voor een blijvend gezonde organisatie, die wordt gekenmerkt door een goede werksfeer met een transparant beleid en die Dichterbij heet.

Arbeidsvoorwaarden Het betreft een fulltime dienstverband. Inschaling van de beloning geschiedt conform de CAO Gehandicaptenzorg, FWG 80. Met een marktconform salaris en goede secundaire arbeidsvoorwaarden.

Voor meer informatie Voor meer informatie over deze functie kunt u terecht bij Nicole Hoksbergen van Crown Gillmore. Zij is bereikbaar via telefoonnummer 033 – 28 58 700 of via e-mail: [email protected] .

3

Dichterbij uitgebreid Voor de nieuwe strategische koers is gekozen voor drie kernactiviteiten die worden ondergebracht in twee bedrijven. Het huidige Dichterbij gaat zich toeleggen op de dienstverlening gericht op zorg met verblijf en specialistische zorg (gefinancierd door AWBZ/WLZ en Justitie). De extramurale dienstverlening wordt ontvlochten en ondergebracht in een nieuwe entiteit met een of meerdere samenwerkingspartners, deze activiteit zal zich de komende tijd gefaseerd ontwikkelen. Tijdens de overgangsfase (t/m 31-12-2014) blijft de extramurale dienstverlening tijdelijk gepositioneerd binnen de regio’s.

Uitgangspunten hoofdstructuur en besturing Centraal uitgangspunt is dat hoofdstructuur en besturingsfilosofie bijdragen aan “keigoede zorg”, dat wil zeggen effectieve dienstverlening, gemotiveerde professionals en een efficiënte bedrijfsvoering. Dit is geconcretiseerd naar ontwerpcriteria voor de hoofdstructuur en besturingsfilosofie. De belangrijkste uitgangspunten zijn: 1. faciliterend aan keigoede zorg Het primaire proces staat centraal, professionals worden in hun kracht gezet en zijn dominant in het (zorg)proces. 2. effectieve en efficiënte ondersteuning Optimaal en efficiënt ingerichte stafafdelingen en dienstencentra staan ten diensten van het primaire proces. Samenspel tussen ondersteuning en primaire proces is helder en de ondersteuning is goed gepositioneerd. 3. zelforganisatie binnen teams Verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden zoveel mogelijk laag in de organisatie belegd: binnen lokale zorgteams is een hoge mate van zelforganisatie. Gemiddelde ‘span of attention’ van managers is circa vijf tot zeven teams (75-100 medewerkers). 4. kwaliteit en veiligheid Focus van alle medewerkers is gericht is op het verbeteren van de kwaliteit van zorg. Een overzichtelijke ‘span of attention’ leidt ertoe dat het management dagelijks zicht heeft op en sturing geeft aan kwaliteit en veiligheid in het primaire proces. samenspel primair proces, dienstencentra en staf

4

Belangrijkste (besturing)elementen van de nieuwe organisatie: Primair proces: verantwoordelijk voor de aansturing en uitvoering van de zorg 

het leveren van Keigoede zorg als belangrijkste doelstelling;



lokale, zelforganiserende teams zijn de belangrijkste bouwstenen;



platte structuur, maximaal drie lagen onder de RvB: directeur – manager – team;



gehele portfolio van het primaire proces (de begeleiding/zorg voor volwassenen, kind- en jeugd) is opgedeeld in vier regio’s. -

De regio’s zijn logische, bij elkaar horende eenheden en derhalve niet allemaal even groot;

-

Extramurale dienstverlening is ontvlochten en ondergebracht in een nieuwe juridische entiteit met een of meerdere externe partners;



Dienstverlening van Kleur (Kind- en Jeugdzorg) is geïntegreerd in de regio’s.

specialistische en forensische zorg van volwassenen, kind- en jeugd is bovenregionaal georganiseerd;



elk onderdeel binnen het primair proces (regio’s en specialistische/forensische zorg) wordt ondersteund door een beperkt aantal decentrale, ondersteunende functies.

Dienstencentra: verantwoordelijk voor het leveren van effectieve en efficiënte ondersteuning, waardoor het primair proces optimaal kan functioneren.



werken op basis van operational excellence: klantgericht, efficiënt en effectief, leveren de juiste klantwaarde tegen lage kosten;



behoeften van het primair proces zijn leidend;



samenwerkingsafspraken zijn vastgelegd in dienstverleningsovereenkomsten;



er worden binnen Dichterbij drie afzonderlijke dienstencentra onderscheiden: -

expertise;

-

vastgoed;

-

financiën & bedrijfsvoering (ICT, financiële administratie, product- en cliëntadministratie, personeels- en salarisadministratie, facilities en inkoop, zorgcentrale en de staf finance & control).

5

Staf: verantwoordelijk voor advies aan de RvB en aan de RvB rapporterende functionarissen om de organisatie op (middel)lange termijn te ontwikkelen.



adviseert vanuit een expertiserol;



ontwikkelt (in opdracht) beleid en toetst op een juiste werking ervan;



staf bestaat uit twee kleine afdelingen - HR en Marketing & Communicatie - en een beperkt aantal overige functionarissen die direct rapporteren aan de RvB (Medisch Directeur, Directeur Behandelinnovatie en Wetenschap en de bestuur ondersteuning, waaronder de Bestuurssecretaris).



HR adviseurs maken onderdeel uit van de stafafdeling HR en de Financial Controller maakt deel uit van afdeling Finance & Control.



Eindverantwoordelijken van de dienstencentra adviseren op strategisch stafniveau over beleid en uitvoering aan de RvB en directeuren.

Regio indeling Het werkgebied van Dichterbij, voor zorg en verblijf, is verdeeld in vier regio’s, allemaal met een vergelijkbare span of attention voor de directeur m.b.t. cliënten en medewerkers. De meeste regio’s bestaan uit zes tot acht gemeentes, waarmee het aantal lokale partners overzichtelijk is en directeuren in staat gesteld worden om goede en duurzame relaties op te bouwen en te onderhouden. Binnen iedere regio spelen belangrijke veranderthema’s en zijn daarmee de verantwoordelijkheid van alle vier de directeuren: Hieronder vallen o.a. het inpassen van zorgprogramma’s, de integratie van “Kleur” (Kind- & Jeugdzorg) binnen zijn/haar regio, innovatie, de afname van het aantal cliënten en dienovereenkomstig medewerkers, het doelmatig en resultaatgericht werken en de implementatie van zelforganiserende teams. Slechts enkele ondersteunende, niet direct cliëntgericht taken zijn decentraal georganiseerd.

Integratie Kind- en Jeugdzorg De dienstverlening van Kind- en Jeugdzorg (het Dichterbij label: Kleur) voor ca. 130 cliënten wordt geïntegreerd in alle vier de regio’s. Zorg met verblijf voor kinderen wordt ingebed in de volwassenzorg en regionaal georganiseerd. Dit ter verbetering van de in-, door- en uitstroom binnen zorg met verblijf en stimulering van synergie, samenwerking en kennisdeling tussen volwassenenzorg en Kind- en Jeugdzorg. Regionale inbedding van Kind- en Jeugdzorg maakt samenwerking met en herkenbaarheid voor gemeenten en andere lokale partners makkelijker. Deze integratie is op diverse plekken binnen Dichterbij reeds gestart.

6

Organogram (per 01.05.2015)

Directeuren Dichterbij In de nieuwe hoofdstructuur staat het primaire proces centraal. Aansturing hiervan is de verantwoordelijkheid van vijf directeuren (zie organogram); waarvan vier Directeuren (regio A t/m D) en één Directeur Specialistische & Forensische Zorg. Van hen wordt verwacht dat zij flexibel en bovenregionaal kunnen handelen, kennisuitwisseling bevorderen en intensief samenwerken. De directeuren zijn bijvoorbeeld gezamenlijk verantwoordelijk voor de in-, uit- en doorstroom van cliënten. Het is echter wel altijd volstrekt helder welke cliënten onder wiens verantwoordelijkheid vallen. Verder is sprake van vrijheid in gebondenheid, wat wil zeggen dat alle directeuren voor het primaire proces worden gehouden aan dezelfde kaders (onder meer zorgbeleid, kwaliteit & veiligheid, intakebeleid, medewerkersbeleid, beleid- en uitvoeringscyclus en ook het financieel beleid). Vrijheid in gebondenheid betekent ook dat een directeur voor het primaire proces bij bepaalde (strategische) thema’s en projecten zich door een andere directeur kan laten vertegenwoordigen.

7

De directeuren van Dichterbij ressorteren rechtstreeks onder de RvB en hebben hun standplaats op een van de kantoren binnen haar/zijn regio. Het spreekt voor zich dat het voor de binding met de gehele regio van belang is regelmatig ook fysiek aanwezig te zijn op de andere regiolocaties. Het hoofdkantoor van Dichterbij staat in Gennep. De regionale ondersteuning die van daaruit plaatsvindt bestaat uit max. 6 fte excl. Business Control en HR, deze worden beide functioneel aangestuurd vanuit de Bestuursstaf. Iedere directeur is verantwoordelijk voor een omzet van ca. € 30-35 mio, ca. 600 tot 700 cliënten en een evenredig aantal medewerkers. Aan de RvB rapporteren nog enkele andere functionarissen, die verantwoordelijk zijn voor specifieke aspecten van beleid en/of diensten. Deze functionarissen zijn verdeeld over de staf en de dienstencentra. Staf: 

Medisch Directeur: adviseur van de RvB en intern toezichthouder op kwaliteit en veiligheid van de zorg (geneesheer-directeur BOPZ).



Directeur Behandelinnovatie en Wetenschap: essentieel voor het behouden van de verbinding met de wetenschap (bekleden leerstoel) en externe positionering.



Directeur HR: draagt verantwoordelijkheid voor het beleid t.b.v. ca. 5000 medewerkers. Goed werkgeverschap vindt men essentieel.



Manager Marketing & Communicatie: adviseert de RvB over (nieuwe) markten en producten en is verantwoordelijk voor het ontwikkelen en realiseren van marketing- en communicatiebeleid dat bijdraagt aan het marktgerichter en communicatiever maken van de organisatie.



Bestuurssecretaris: ondersteunt en adviseert de RvB bij het uitvoeren van de bestuurlijke taken, het bewaken van de integrale procesgang, het realiseren van optimale afstemming van lopende en komende zaken teneinde bij te dragen aan adequate besluitvorming en een effectieve en efficiënte realisatie van de doelstellingen van Dichterbij. Daarnaast ondersteunt en adviseert de bestuurssecretaris de RvT bij de uitvoering van zijn werkzaamheden.

Dienstencentra 

Directeur Expertise: het dienstencentrum Expertise heeft een hoog zorginhoudelijk gehalte en is sterk gelieerd aan het primaire proces en heeft een belangrijke positie bij de organisatieontwikkeling.



Directeur Financiën & Bedrijfsvoering: draagt verantwoordelijkheid voor beleid & services voor ca. 5000 cliënten, 5000 medewerkers en een omzet van circa € 250 mio. Het effectief omgaan met middelen is essentieel.



Manager Vastgoed: adviseert de RvB over de vastgoedstrategie en is verantwoordelijk voor de strategische ontwikkeling van een juiste vastgoedportefeuille. Optimaliseert de samenstelling van deze portefeuille en legt de focus hierbij op de ontwikkeling van vernieuwende producten passend bij de veranderende financieringssystematiek en veranderende vraag in de zorgmarkt.



8

Uitgebreid functieprofiel Doel van de functie Het geven van leiding aan de eenheden behorende tot het aandachtsgebied, het ontwikkelen van strategisch en tactisch beleid en het implementeren en bewaken van beleid en processen binnen de eenheden. Met als doel het realiseren en borgen van keigoede zorg, nu en in de toekomst. Hierbij geldt dat de aansturing plaatsvindt binnen de strategische kaders van Dichterbij en binnen het door de RvB gegeven mandaat, waar nodig in samenwerking met de andere eenheden binnen Dichterbij of met derden. Het gezamenlijk met de collega directeuren zorg dragen voor de (dagelijkse) aansturing van Dichterbij als geheel**.

Plaats in de organisatie De directeur rapporteert direct aan de RvB en is vooral verantwoordelijk voor: 

het zorg dragen voor de centrale doelstelling: leveren van keigoede zorg



het samen met collega directeuren dagelijks aansturen van de totale organisatie, binnen de met de RvB overeengekomen doelstellingen**



is onderdeel van het managementteam van Dichterbij



de algehele aansturing van de ‘resultaat verantwoordelijke eenheden’ behorende tot het aandachtsgebied



het onderhouden van de relatie en het samenwerken met de gemeenten en (keten)partners in het aandachtsgebied



de realisatie van de met de RvB overeengekomen doelstellingen (conform jaarafspraak)



de beleidsvorming en –uitvoering binnen het aandachtsgebied



geeft leiding aan managers en/of professionals in het aandachtgebied en indirect aan de medewerkers in de desbetreffende organisatieonderdelen

Resultaatgebieden De verantwoordelijkheden en taken van de directeur zijn beschreven aan de hand van resultaatgebieden met bijbehorende kernactiviteiten. De concreet te realiseren resultaten worden vastgelegd in jaar-/prestatieafspraken aansluitend op het jaarplan en de begroting. In hun samenhang leiden de resultaatgebieden tot het centrale doel van Dichterbij: het realiseren en borgen van keigoede zorg.

**

De directeuren zijn als team gezamenlijk verantwoordelijkheid voor de (dagelijkse) besturing van de Stichting Dichterbij en het behalen

van afgesproken doelstellingen en resultaten. Zij werken in teamverband nauw samen. Toetsen of Dichterbij op koers is, lossen voorkomende problemen op en sturen waar nodig bij. Zij bewaken daarbij de samenhang en synergie tussen de verschillende RVE’s, hebben de belangen van Dichterbij totaal voor ogen en kiezen oplossingen die in het belang zijn van Dichterbij als geheel. Ieder teamlid heeft één of meerdere aandachtsgebieden, is daarvoor aanspreekpunt en kan daartoe namens andere directeuren spreken en afspraken maken (voortgangsbewaking; verbinding en afstemming met (staf)ondersteuners).

9

De resultaatgebieden zijn: 

Zorg en dienstverlening



Kwaliteit van zorg, veiligheid en innovatie



Beleidsontwikkeling en jaarplanning



Human resource management



Financiën

Zorg

en dienstverlening

Binnen de beleidskaders van Dichterbij, sturen en realiseren van keigoede zorg, waarbij de doelstellingen uit het vastgestelde jaarplan worden gerealiseerd. Hierbij behoren de volgende kernactiviteiten: 

Het zorgdragen voor optimale voorwaarden waaronder zorg voor cliënten kan plaatsvinden en het formuleren van randvoorwaarden/criteria waaraan de inrichting van de processen moet voldoen



Het zorgdragen voor verankering van de zorgteams in de lokale gemeenschap; onderhouden en borgen van contacten met gemeente en regionale (keten)partners



Het zorgdragen voor een optimale service aan cliënten in termen van veiligheid en klantvriendelijkheid



Het zorgdragen voor een eenduidig en uniform zorgbeleid (incl. evaluatie en aanpassing), in de vorm van onder andere richtlijnen, procedures en protocollen. En het toezien op het realiseren van de zorg volgens dit beleid



Het realiseren van de productie- en bezettingsdoelstellingen conform het vastgestelde jaarplan



Het realiseren van een optimale balans waar het betreft de toegankelijkheid, bereikbaarheid, kwaliteit en veiligheid van de zorg enerzijds en de kosteneffectiviteit en doelmatigheid hiervan anderzijds

Kwaliteit van Zorg, Veiligheid en Innovatie; Het ontwikkelen, bewaken en borgen van systematische kwaliteitszorg, onder meer via periodieke toetsingen ten aanzien van klantgerichtheid, betrouwbaarheid, veiligheid, effectiviteit en efficiency van de zorg en de organisatie van het zorgproces; op grond daarvan het aanbrengen van systematische verbeteringen. Hierbij behoren de volgende kernactiviteiten: 

Het optimaliseren van de processen (m.b.v. verbetercyclus) binnen het aandachtsgebied, gericht op verbetering van de kwaliteit van zorg, veiligheid en efficiëntie



Signaleren en bespreken van inhoudelijke trends in de regionale en landelijk zorg in het MT Dichterbij en met de medisch directeur en directeur behandelinnovatie en wetenschap



Het integreren van kwaliteitszorg en veiligheid in het totale beleid van de eenheid en in alle aspecten van de bedrijfsvoering



Het initiëren van discussies over kwaliteit en professionaliteit in de dagelijkse zorgverlening binnen het eigen aandachtgebied en in het MT van Dichterbij

10

Beleidsontwikkeling en jaarplanning; Het formuleren van het (meer-jaren)beleid voor het aandachtsgebied, binnen de (strategische) kaders van Dichterbij. Dit (meer-jaren)beleid omvat onder andere de visie, inrichting, vormgeving en innovaties van het zorgproces. Dit beleid wordt jaarlijks vertaald naar een jaarplan voor het aandachtsgebied, passend binnen het kader van Dichterbij. In het jaarplan worden doelstellingen, resultaten, middelen en planningen opgenomen voor het komende jaar. Hierbij behoren de volgende kernactiviteiten: 

Het leveren van een bijdrage aan de ontwikkeling en realisatie van het strategisch beleid in nauwe samenwerking met de collega directeuren



Het vertalen van strategisch beleid naar meerjarenbeleid en jaarplannen voor het eigen aandachtsgebied, waarin doelstellingen, resultaten, middelen en planningen voor activiteiten en projecten zijn opgenomen voor elk van de resultaatgebieden



Het uitvoeren, bewaken en zo nodig bijsturen van de realisatie van het jaarplan, alsmede de periodieke verantwoording hierover aan de RvB



Het signaleren en analyseren van relevante interne en externe ontwikkelingen en vertalen hiervan, in nauwe samenwerking met de collega directeuren, naar nieuwe zorgproducten



Het ontwikkelen en vormgeven van het beleid, gericht op interne en externe samenwerking. Besluitvorming over externe samenwerking geschiedt in goed overleg met en waar nodig na instemming van de RvB



Het definiëren van benodigde middelen op korte en middellange termijn (personeel, financiën, huisvesting, apparatuur, informatie en organisatie) voor de realisatie van het beleid en het jaarplan

Human resource management Het, binnen de kaders van het HR-beleid, formuleren en realiseren van een op het aandachtsgebied gericht HR-beleid, gericht op een optimale personeelsvoorziening en -inzet, een hierbij passend personeelsevaluatie- en scholingsbeleid, goede arbeidsomstandigheden en een goede interne communicatie en overlegstructuur. Dit alles afgestemd op het realiseren van de overeengekomen resultaatafspraken en organisatiedoelstellingen. Hierbij behoren de volgende kernactiviteiten: 

Het begeleiden en coachen van de managers



Het realiseren en onderhouden van het zelf lerend vermogen van het managementteam



Het realiseren van de implementatie van het concept van zelforganisatie



Het zorgdragen dat taken en bevoegdheden, verbonden aan het kernrolhouderschap (kwaliteit, financiën en HR), binnen de gestelde kaders en aansluitend op de taakvolwassenheid van het team, worden gedelegeerd naar het managementteam



Het zorgdragen voor een goede interne en externe overlegstructuur



Het zorgdragen voor adequate uitvoering van het HR beleid en voor verantwoorde arbeidsomstandigheden

11

Financiën Het zorgdragen voor en toezien op een adequate aanwending van financiële en overige middelen binnen het aandachtsgebied, op basis van de door de RvB vastgestelde begroting en de jaarafspraken. Dit alles passend binnen en in samenhang met de P&C-cyclus. Hierbij behoren de volgende kernactiviteiten: 

Het jaarlijks opstellen van een begroting, gekoppeld aan een jaarplan en de productieafspraken, passend binnen de financiële kaders van Dichterbij



Het adequaat toepassen van het budgetsysteem en de budgetbewaking, zodat de beschikbare middelen efficiënt en effectief worden aangewend



Het maken van afspraken met het eigen management over productie, kwaliteit & veiligheid, financiën, cliënttevredenheid, medewerkerstevredenheid



Het zorgdragen voor een transparant en inzichtelijk financieel beheer, zowel met betrekking tot beslissingen rondom de aanwending van de toegewezen budgeten (exploitatiebegroting) als ten aanzien van de goedgekeurde investeringen



Het realiseren van een optimale beschikbaarheid van noodzakelijke middelen, binnen de beschikbare financiële kaders van het aandachtsgebied en de geldende procedures



Het signaleren, analyseren en realiseren van verbetermogelijkheden in de bedrijfsvoering en verhoging van de efficiency en de kosteneffectiviteit



Het afleggen van verantwoording aan de RvB binnen de P&C cyclus, middels tussentijdse rapportages en periodieke gesprekken

Competenties: De competenties zijn ingedeeld in de 4 clusters1: Visie, Realisatiekracht, Verbinding en Persoonlijk Leiderschap. Deze clusters zijn relevant voor het effectief vervullen van een bestuurlijke rol.

1. Visie 

Visie

De dagelijkse praktijk overstijgen en eigen ideeën uitwerken voor de toekomst, feiten van een afstand kunnen bekijken, ze in een ruimere context en langetermijnperspectief plaatsen. Kennis over maatschappelijke en politieke ontwikkelingen effectief benutten voor een lange termijn visie. Deze visie aansprekend kunnen uiten, in woord en geschrift. 

Conceptueel denken

Breder of dieper inzicht verschaffen in problemen of situaties door deze in een meer omvattend kader te plaatsen of door verbanden te leggen met andere informatie. Kunnen onderkennen welke factoren van belang zijn en informatie kunnen afwegen in het licht van relevante criteria. Paradoxen en dilemma’s kunnen hanteren. 1

In afstemming met het GITP voor aansluiting bij executive development program (assessment). In het managementontwikkelingsprogramma van Dichterbij gaan deze competenties ook een belangrijke leidraad vormen. De Ode competenties van Dichterbij (luistervaardigheid, sensitiviteit, resultaatgerichtheid, samenwerken en zelfontwikkeling) zijn hierin geïntegreerd.

12



Innoverend vermogen

Zich met een onderzoekende en nieuwsgierige geest richten op toekomstige vernieuwing van strategie, producten, diensten en markten en deze vernieuwing effectief vorm geven.

2. Realisatiekracht 

Ondernemerschap

Signaleren van business-mogelijkheden, deze zelf beïnvloeden en daarbij verantwoorde risico’s durven nemen. 

Resultaatgerichte verantwoordelijkheid

Het nemen van verantwoordelijkheid in een zelfsturende context, die zich uit in het ondernemen van gerichte acties met het oog op het behalen of overstijgen van doelstellingen. 

Besluitvaardigheid

Op het juiste moment beslissingen nemen en standpunten innemen en zich hieraan committeren door ze uit te spreken en/of ernaar te handelen.

3. Verbinden 

Samenwerken

Op effectieve wijze (mee)werken aan een gezamenlijk resultaat, ook wanneer het niet direct een persoonlijk belang dient. Zich daarbij bewust zijn van de houding, gevoelens en omstandigheden evenals van de invloed van het eigen handelen op anderen. 

Leidinggeven

Richting en sturing geven in de context van zelforganisatie; zelforganisatie en samenwerkingsverbanden tussen groepsleden stimuleren om doelstellingen te bereiken. Delegeren van bevoegdheden en ruimte scheppen voor managers en medewerkers. Ontwikkelen van managers en medewerkers binnen deze context zodat aan doelstellingen kan worden voldaan. 

Klantgerichtheid

Onderzoeken van de wensen en behoeften van de klant en laten blijken vanuit dat perspectief te denken en te handelen.

4. Persoonlijk Leiderschap 

Zelfontwikkeling

Inzicht verwerven in eigen identiteit, waarden, sterke en zwakke kanten, interesses en ambities en op basis hiervan acties ondernemen om zo nodig competenties verder te ontwikkelen. 

Aanpassingsvermogen

Doelmatig blijven handelen door zich aan te passen aan de veranderende omgeving, doelstelling, taken, verantwoordelijken of mensen.

13

Niet alleen achtergrond en competenties zijn van belang voor het succesvol kunnen functioneren in deze functie, ook vooral haar/zijn persoonlijkheid is een belangrijke bepalende factor. Potentiële kandidaten herkennen zich dan ook in de volgende persoonsschets: ‘Een nuchtere, reële, daadkrachtige, energieke en ondernemende manager die zichtbaar is in de organisatie, die op directe en overtuigende wijze communiceert op verschillende niveaus en daarbij altijd zicht houdt op verhoudingen. Analytisch sterk met een duidelijke hands-on mentaliteit. Een manager die sterk gefocust is op het leveren van hoogwaardige kwaliteit van dienstverlening en altijd op zoek is naar synergie organisatie-breed daar waar mogelijk, met als doel niet alleen een efficiency slag te maken, maar ook en vooral de kwaliteit van dienstverlening te verhogen voor cliënten, de kwaliteit van werk te verbeteren voor medewerkers. Iemand met grote affiniteit voor de doelgroep, een flinke dosis humor en een gezond relativeringsvermogen heeft.’

Solliciteren en procedure Indien u na het lezen van de onderstaande volledige informatie geïnteresseerd bent en meent te voldoen aan de gestelde eisen en verwachtingen, kunt u uw CV en motivatie mailen naar Crown Gillmore BV t.a.v. Nicole Hoksbergen: [email protected]. Wij ontvangen uw reactie graag uiterlijk 21 april 2014. Na een eerste selectie verwachten wij met potentieel geschikte kandidaten vanaf 21 april selectiegesprekken te voeren bij ons op kantoor te Woudenberg. De interne procedure bij Dichterbij zal plaatsvinden in mei 2014. Een ontwikkelassessment maakt onderdeel uit van de selectieprocedure.

14

FASE1

Overzicht en voorstel planning volledige Search Directeur Wat:

Wie:

Gesprekken potentieel

Crown Gillmore

Wanneer/Waar:

Week: 16 t/m 19

geschikte kandidaten te Woudenberg CV Presentatie kandidaten en

Selectiecommissie &

keuzebepaling voor max. 4

Crown Gillmore

.. mei

20

20 of 21

kandidaten voor kennismakingsgesprekken Ronde 1:

Selectiecommissie &

Kandidaten bij

Kennismakingsgesprekken

Crown Gillmore

Crown Gillmore

RvB & max. 2 potentieel

Dichterbij

21

Dichterbij

21

max. 4 potentieel geschikte

FASE 2

kandidaten. Evaluatie en keuzebepaling max. 2 potentieel benoembare kandidaten vervolgprocedure. Verdiepingsgesprek

benoembare kandidaten Ronde 2:

Kandidaat

Kennismakingsgesprek

Adviescommissie

adviescommissie met max. 1

Crown Gillmore

benoembare kandidaten

15

Wat:

Wie:

Terugkoppeling advies

(Afvaardiging)

adviescommissie aan

Adviescommissie

selectiecommissie.

Selectiecommissie

Ontwikkel Assessment te

Dichterbij zorgt voor de

benoemen kandidaat

planning

Arbeidsvoorwaardengesprek

Nader te bepalen

Wanneer/Waar:

Week: 21

GITP

21 of 22

Uiterlijk 30 mei

22

Kandidaat Communicatie over benoemde

Nader te bepalen

22

kandidaat Aanvang dienstverband

Bij voorkeur

27

1 juli 2014

Na een gedegen selectieprocedure door Crown Gillmore zullen er vanuit Dichterbij vier gesprekken plaatsvinden met de gekwalificeerde kandidaat Dit zal zijn met: De Selectiecommissie, bestaande uit: 1. De tweehoofdige Raad van Bestuur en de Projectdirecteur Transitie HRM De Adviescommissie, bestaande uit: 2. Een collega Directeur, de Directeur Financiën & Bedrijfsvoering en een Manager uit de desbetreffende regio 3. Vertegenwoordigers van het Medezeggenschapsplatform 4 Vertegenwoordigers van de Regionale Cliënten Raad

16