Digitalisering raakt in het hart van de macht

Digitalisering raakt in het hart van de macht G e rt jan de G root

V ERAN D ER K U N D E B IJ S C HU R EN DE L O G I C A’ S

Dr. Gertjan de Groot MCM werkt als teamleider procesinnovatie bij het nieuw gevormde Shared Service Organisatie Enterprise Content Management (onder verantwoordelijkheid van DG Organisatie Bedrijfsvoering Rijk van BZK) en als docent strategie en verandermanagement bij de Hogeschool van Amsterdam.

Dit artikel bevat een reflectie op veranderstrategieën in een machtscultuur. Het geeft een inkijkje in een ministerie en legt productieprocessen en machtsmechanismen bloot, die zichtbaar worden bij digitalisering. Digitalisering biedt de mogelijkheid tot transparantie van informatie. Transparantie is het antwoord op het tanende vertrouwen in de overheid. Het werk in politiek bestuurde organisaties is echter niet gebaat bij transparantie van informatie. De publieke taak wordt grotendeels in beslotenheid bestuurd (Wallage, 2005). Bovendien is digitalisering meer dan alleen het invoeren van een andere informatiedrager. Het raakt aan de manier van samenwerken. In de papieren wereld zijn machtsverschillen ingebakken in de vorm van de groene en de rode pen en de medeparaaf. Papier is daarmee de metafoor van hoe het nu in politiek bestuurde organisaties werkt. Digitalisering in politiek bestuurde organisaties is dus veel meer dan een technisch vraagstuk, bij uitstek is de vraag aan de orde: hoe opereer je als veranderkundige in een machtsomgeving? Het schuurt behoorlijk. Veranderkunde bij schurende logica’s is relevant voor al diegenen die in politiek bestuurde organisaties hun veranderdoelstellingen (zoals projectmatig werken, Het Nieuwe Werken of coachend leidinggeven) proberen te realiseren.

Inleiding Terwijl de hele wereld in rap tempo digitaliseert, vloeit er door de meeste ministeries nog steeds een trage stroom van papieren stukken, die onderweg worden voorzien van een grote hoeveelheid parafen, medeparafen en commentaar. Digitalisering kent tal van mislukte of zeer langlopende projecten vanwege de verandering die dat met zich meebrengt. Zo is het VIDIproject van VROM eind 2007 voortijdig beëindigd nadat er 16,6 miljoen in 22

N UM M E R 5 - SE P T E MBER/OKTOBER 2012

DIGITALISERING RAAKT IN HET HART VAN 15RUBRIEK DE MACHT

geïnvesteerd was.1 Het digitaliseringstraject bij het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK) (1999-2006) en het project DigiJust bij het ministerie van Veiligheid & Justitie (2005-2012) duurden allebei zeven jaar. Waarom is het zo lastig om de papieren werkwijze te vervangen door een digitale?2 Op het eerste gezicht is dit verbazingwekkend. Thuis bankieren beleidsmedewerkers en leidinggevenden allang digitaal, ze bestellen hun spullen via internet, ze sms-en en twitteren, maar op de meeste ministeries werken ze nog steeds op papier. De veranderingseconoom Riens Meyer geeft de volgende verklaring voor het uitblijven van de digitalisering bij de rijksoverheid: G e rt jan de G root

‘Digitalisering raakt de ambtelijke heilige huisjes midden in het hart. Een van de belangrijkste effecten van digitalisering is namelijk om werkprocessen en informatieprocessen transparanter te maken. Deze uitkomst blijken de ambtenaren nu juist niet te willen. ... Ambtenaren hechten sterk aan beleidsintimiteit wanneer politieke gevoelige dossiers behandeld worden, rapporten nog niet voor publicatie geschikt zijn of informatie vertrouwelijk is. Ook om andere redenen verzetten veel ambtenaren zich tegen digitalisering. Beleidsdocumenten worden gezien als de persoonlijke verdienste van de meestal academische beleidsmakers. Mede daarom zijn medewerkers van het departement voorzichtig in het delen van documenten en daarmee van hun kennis. Het afschermen van kennis, ook door de eigen afdeling te markeren met piketpaaltjes, geeft de ambtenaren een gevoel van controle en autonomie.’ (Riens Meyer, 11 april 2010, www.managementpro.nl, ‘De overheid moet eindelijk eens in eigen vlees gaan snijden!’) Ook de onderzoekers Madelon Kuiper en Robin van den Akker zoeken de verklaring van de moeizame digitalisering bij de overheid in het feit dat digitalisering raakt aan ‘heilige huisjes’ en de beleidsintimiteit (Kuiper en Van den Akker, 2009). Dit is wat mij betreft te oppervlakkig als verklaring. Vandaar dat ik in dit artikel achterliggende vragen onderzoek: Hoe komt beleid tot stand? Wat is de functie van beleidsintimiteit daarin? Hoe zijn het politieke proces en het beleidsproces met elkaar verweven? Hoe schuurt de politieke logica met de logica van de digitalisering? W E R KERVARING AL S R ETR OS PEC TIEF ON D ER ZO E KS M AT E R I A A L

Dit artikel is voornamelijk gebaseerd op mijn eigen ervaring bij het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK) en geschreven vanuit het perspectief van de veranderaar. Ik heb van 2002-2005 – als informatie- en veranderingsdeskundige – geholpen bij de initiële digitalisering van BZK en was als team- en projectleider van 2008-2011 verantwoordelijk voor de overgang naar een nieuw documentmanagement- en workflowsysteem. Sinds 2009 help ik samen met mijn team bij de digitalisering van 23

N UM M E R 5 - SE P T E M B E R/O KTOBER 2012


het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (SZW). In de afgelopen tien jaar heb ik regelmatig presentaties gegeven bij andere ministeries over de leerervaringen van BZK. Zo kon ik vanaf de zijlijn bij diverse digitaliseringstrajecten van andere ministeries meekijken.

G e rt jan de G root

In navolging van Schein zou je kunnen zeggen dat je politiek bestuurde organisaties pas begint te begrijpen door ze te digitaliseren (Schein, 1996). Maar het is dankzij mijn huidige positie als teamleider (van zes servicemanagers) dat ik tot deze reflectie in staat ben. In de drie jaar dat ik als invoering- en veranderingsdeskundige werkte, had ik deze reflectie niet kunnen schrijven ook al komen veel van de navolgende observaties uit die periode. De verantwoordelijkheid voor het invoeren en de drive om dingen voor elkaar te krijgen, lieten zich moeilijk combineren met een zekere afstand of begrip voor de context waarin ik opereerde. Inzicht in die logica kreeg pas ruimte in mijn leidinggevende rol. Nu ik zelf leiding geef aan medewerkers wiens rol ik tien jaar geleden zelf vervulde, zit mijn toegevoegde waarde juist in het overbrengen van dat inzicht. Tijd maar zeker ook mijn huidige positie zijn condities voor deze reflectie. De observaties in dit reflectieartikel geven inzicht in hoe het werkt in een politiek bestuurde organisatie. In dit artikel tracht ik mijn ‘tacit knowledge’ voor anderen toegankelijk te maken in de hoop op die manier een bijdrage te leveren aan effectievere interventies in politiek bestuurde organisaties (Vermaak, 2011). Het artikel is geschreven vanuit first person voice het betreft subjectieve reflecties op de BZK-case, de SZW-case en de cases van de andere ministeries op basis van first person practice, ofwel het handelen van de auteur in het verleden in de BZK- en SZW-cases.3

1. Het werkproces in een ‘beleidsfabriek’ Een ministerie is een ‘beleidsfabriek’ die beleid- en wetsteksten produceert, in de vorm van officiële stukken: een brief naar de Kamer, een wetsvoorstel, een advies voor de ministerraad of een antwoord op een Kamervraag. Tekst is het belangrijkste product van een beleidsomgeving. Beleidsmedewerkers zijn zeer vaardig in het maken van ‘goede’ teksten. In het algemeen zijn ze sterk inhoud gedreven, hebben ze veel kennis van hun dossier en hechten ze sterk aan de geproduceerde tekst. Bovendien zijn ze in staat hard te werken onder (politieke) tijdsdruk. De uiteindelijke tekst komt op een enorme diversiteit aan manieren tot stand. Eén solistische beleidsmedewerker die een tekst van begin tot eind maakt, is hoogst ongebruikelijk. Gebruikelijk is afstemmen met betrokken partijen, zowel binnen het ministerie, als met andere ministeries en met het ‘veld’. Dat afstemmen gebeurt in vergaderingen. Daar onderhandelen de betrokken partijen met elkaar en sluiten compromissen om tegemoet te komen aan de verschillende belangen. Daarbij ontstaan telkens nieuwe versies van de tekst. In deze omgevingen gaat het niet alleen om de ‘beste’ inhoud, maar vooral om het onderhandelingsspel om tot gedeelde inhoud te komen. Dat onder24



handelingsspel begint al met het bepalen wie de spelers zijn. Als je als beleidsmedewerker niet aan de onderhandelingstafel zit, kun je ook geen invloed uitoefenen. Het echte onderhandelen – zo noemt men het natuurlijk niet – gebeurt in vergaderingen, overleggen en bijeenkomsten, daarin bespreekt men de teksten en past die vervolgens aan. Het overleggen met andere betrokken partijen is zelfs belangrijker dan het verwerven van diepgravende inhoudelijke kennis. De meeste beleidsmedewerkers zijn dan ook meer overlegwerkers dan kenniswerkers.


In beleidsomgevingen is men niet gericht op het meest efficiënte proces met een heldere uitkomst, maar op het betrekken van alle relevante partijen en het komen tot een aanvaardbare tekst voor alle betrokkenen inclusief de minister of de staatssecretaris. De vage, formele, afstandelijke en omslachtige formuleringen van die uiteindelijke teksten zijn volgens Carel Jansen, hoogleraar bedrijfscommunicatie aan de Radboud Universiteit Nijmegen, te danken aan de politieke leiding van de ambtenaren (ministers of staatssecretaris). ‘Met name interne stukken zijn niet zozeer bedoeld om te communiceren, maar om gemaakte afspraken vast te leggen. De politieke bazen van de ambtenaren willen hun opties echter liever open houden. Dus moet de opsteller van de tekst expres vaag schrijven. De stukken zijn in de conceptfase vaak goed leesbaar. Maar de tweede versie is al vager, en zo verder. Gaandeweg het proces komen er steeds meer mitsen en maren en slagen om de arm in de tekst terecht. Op het laatst is het onleesbaar. … de beschreven afspraken bestaan vaak uit een compromis tussen partijen met verschillende belangen. Door multi-interpretabel te schrijven worden de belangen van alle partijen gediend … het is inherent aan het democratische proces. … Ambtenaren zijn goed in hun werk. Er moet een tekst komen waar iedereen zich in kan vinden, en ambtenaren leveren die tekst. Ze zijn daar heel bedreven in.’ (Carel Jansen ‘Politici dwingen ambtenaren vaag te zijn.’ In overheid.nl, 31 december 2010) Het is overigens heel waarschijnlijk dat ambtenaren door te anticiperen op de wensen van de ministers en staatssecretarissen zelf ook bijdragen aan de vage, formele, afstandelijke en omslachtige formuleringen van beleidsteksten.

2. In de beleidsintieme ruimte De overgang van papier naar digitaal werken maakt zichtbaar wat er nu eigenlijk in de beleidsintieme ruimte gebeurt. Zo ervaren beleidsmedewerkers digitalisering als inbreuk op hun beleidsintieme ruimte, omdat door digitalisering al in een vroeg stadium collega’s en leidinggevende zicht krijgen op de kwaliteit van hun concepten. Zo kreeg ik bij het geven van opleidingen aan beleidsmedewerkers steevast de vraag: ‘Kan iedereen nu alles zien?’ Kennelijk 25




vonden zij het geen prettig idee dat anderen hun eerste concepten konden zien. In hun ogen waren hun eerste ‘broddelwerkjes’ niet bedoeld voor andermans ogen. Juist omdat het maken van ‘goede’ teksten een van de kernkwaliteiten van een beleidsmedewerker is, kreeg ik de indruk dat zij zich schaamden dat anderen deze ‘onvolmaakte’ producten zouden kunnen zien. Liever hielden zij die voor zichzelf, tot zij rijp genoeg waren. Vandaar dat zij sterk hechten aan hun beleidsintimiteit. Deze ‘kleine’ beleidsintimiteit waarover je medewerkers hoort spreken op het moment dat je gaat digitaliseren betreft het zichtbaar maken van de kwaliteit van hun concepten. Dit is maar een deel van het verhaal. De ‘grote’ beleidsintimiteit gaat over het afschermen van informatie voor anderen, zowel binnen als buiten de politiek bestuurde organisatie. Medewerkers en managers gaven bij de invoering aan dat zij niet wilden dat anderen hun dossiers konden bekijken. Vaak wilden zij die dossiers afschermen omdat zij de informatie als beleidsgevoelig en vertrouwelijk en niet voor andermans ogen bestemd beschouwden. Transparantie van informatie – niet alleen in de conceptfase, maar ook nadat een document goedgekeurd is – wordt zelfs binnen één politiek bestuurde organisatie bijna altijd als onwenselijk gezien (Luyendijk, 2010). Door informatie af te schermen en bij zich te houden en slechts te delen met degene die ze vertrouwen en willen inschakelen, hanteren beleidsmedewerkers en managers informatiemacht. In het rapport van de Commissie-Wallage over de toekomst van de overheidscommunicatie uit 2001 werd de spanning tussen transparantie en beleidsintimiteit als volgt verwoord: ‘Maximale transparantie van het overheidshandelen is een voorwaarde voor een voor overheid én burger bevredigend tweezijdig contact. Natuurlijk heeft de overheid om tot beleid te komen, ook enige mate van beslotenheid nodig, waarin een vertrouwelijke wisselwerking mogelijk is tussen politieke top en medewerkers. De bewindspersonen hebben immers een mandaat om met behulp van hun medewerkers een programma tot uitvoering te brengen. Dit vertrouwelijke karakter, de ‘beleidsintimiteit’, is evenzeer een onderdeel van een goed functionerende democratie als transparantie voor de burger.’ (Commissie Toekomst Overheidscommunicatie, In dienst van de democratie, 37) Organisatieadviseur Erna Scholtes laat in haar promotieonderzoek zien dat de groeiende populariteit van het gebruik van transparantie het antwoord is op het tanende vertrouwen in de overheid. Het veelvuldig gebruik ervan wekt de indruk dat transparantie de norm is. Scholtes merkt op dat er ook veel situaties zijn waarin we juist waarde hechten aan non-transparantie (Scholtes, 2012). Een politiek bestuurde organisatie is helemaal niet gebaat bij transparantie van informatie (Scholtes, 2008). Het proces waarin beleid tot stand komt is een rommelig proces waarbij heel veel tussen de regels gebeurt. Het is een voorbeeld van een situatie waarbij de spelers waarde hechten aan beleidsintimiteit. Op het moment dat dit proces volledig transparant en daarmee voor anderen toegankelijk wordt gemaakt, beperkt de interactie tussen 26



beleidsmakers. Vanuit die invalshoek haalt transparantie de smeerolie weg uit het beleidsvormingsproces. Volledige transparantie doodt de beleidsintieme ruimte en zet de boel op slot. Vandaar dat beleidsmedewerkers en managers zo hechten aan hun beleidsintimiteit.


Dit verklaart wellicht de heftige reacties op het moment dat ze die kwijtraken als gevolg van digitalisering. Zo viel een directeur boos tegen mij uit: ‘Waar laat ik mijn geeltje!’ waarbij hij zijn geeltje op zijn beeldscherm plakte. Normaal plakte hij die met zijn commentaar op de fysieke stukken. Na de digitalisering kreeg hij die niet meer en op de digitale stukken kon hij geen geeltje plakken. Toentertijd begreep ik zijn boosheid niet en labelde het als ‘vormfixatie’, want je kon toch ook in Word opmerkingen toevoegen. Maar nu begrijp ik pas dat deze opmerkingen in het digitale systeem opgeslagen worden en dat hij nooit meer opmerkingen kon toevoegen die alleen voor de ogen van de DG bestemd waren en niet voor de beleidsmedewerker die het stuk gemaakt had of het afdelingshoofd die voor hem een paraaf gezet had. Digitalisering doorbreekt de exclusiviteit van de relatie die deze directeur met zijn DG heeft en dat verklaart wellicht zijn boosheid. Een geïnstitutionaliseerde vorm van beleidsintimiteit kwam aan het licht bij de digitalisering van het Ministerraad Adviseringsproces. Er was een herontwerptraject geweest met alle betrokkenen en in zes sessies was een nieuw proces ontworpen om dat vervolgens te digitaliseren. Toen kwam de vraag: ‘Hoe doen we dat met de geeltjes?’ Welke geeltjes? In geen van deze bijeenkomsten had ook maar iemand over de geeltjes gerept. Wat bleek? De adviseurs van Bureau Secretaris Generaal (BSG) maakte op elke notitie voor de minister nog een advies, in de vorm van een geeltje – een half A4-tje – een soort mini-advies op de notitie. Met een aparte applicatie. BSG hield dit verborgen omdat zij inschatte dat de rest van het ministerie dit als een diskwalificatie van hun werk zou kunnen opvatten. Met een beperkt aantal adviseurs bij BSG het werk van het hele ministerie ‘over doen’ door daar advies op te geven, is nogal een pretentie. Maar BSG deed dit uit dienstbaarheid naar de minister, die zo heel beknopt op een geeltje alle relevante informatie (in de context) kreeg. Dit voorbeeld illustreert dat de digitalisering de informele informatieverstrekking zichtbaar maakt die voorheen onzichtbaar was.

3. Gekoesterde handelingsvrijheid en ervaren systeemdwang BZK heeft met de invoering van een documentworkflowsysteem (Digidoc) als digitale werkomgeving voor iedereen gekozen voor een vrij vergaande vorm van digitalisering. Standaard werkprocessen (zoals Ministerraadsadvisering, het beantwoorden Burgerbrieven of Kamervragen) zijn voorafgaand aan de digitalisering herontworpen. Deze standaardisering zorgt voor efficiency. Beleidsvoorbereidingsprocessen lenen zich vanwege het iteratieve, onderhandelingsachtige karakter niet voor standaardisering, maar wel voor 27




digitaliseren, door gebruik te maken van de functionaliteiten van Digidoc. Als een concept eenmaal definitief is, kiest de beleidsmedewerker de afdoeningslijn, waarin afdelingshoofden, directeuren en DG’s hun digitale paraaf zetten (Fokké en Van der Grift, 2006). Digitalisering is veel ingrijpender dan de introductie van de personal computer en de tekstverwerker (of later het gebruik van e-mail). Want ook in die situatie behield de beleidsmedewerker de volledige regie over zijn of haar gemaakte stukken. De beleidsmedewerker bepaalde of en wanneer die voor anderen beschikbaar kwamen. Alle vervolghandelingen zoals afstemmen, informeren, onderhandelen, afdoen, goedkeuren en paraferen gebeurden op papier. Stukken verplaatsten zich in groene, blauwe en rode mappen door de organisatie. De kleur van de map gaf de mate van urgentie aan. Groene was op tijd, blauwe hadden een beetje haast en rood was urgent en spoedige behandeling was geboden. Het papieren proces verliep traag en het aantal groene en blauwe mappen nam in de loop van de tijd zienderogen af en het aantal rode mappen steeds meer toe. Het geleide formulier op de map gaf aan bij wie de map nog langs moest. Maar degene die een map behandelde, had vaak ideeën waar de map nog meer langs zou kunnen. De betrokkenen hadden de volledige vrijheid om tijdens het proces te bepalen wie er nog meer bij betrokken zou moeten worden. Het was een flexibel proces dat ruimte bood aan tal van ‘papieren uitstapjes’. In de papieren wereld was er geen enkele beperking. Er was wel een beoogd doel, een beoogde route, maar iedereen kon die route naar eigen inzicht wijzigen. Gevolg was wel dat documenten erg lang onderweg waren en ze in een rode map stoppen voorkwam dat niet. Juist bij in de tijd kritische processen zoals: Ministerraadsadvisering of het beantwoorden van Kamervragen is het belangrijk dat stukken tijdig gereed zijn. De minister is niet geholpen met een doorwrocht Ministerraadadvies dat met iedereen is afgestemd, maar juist daardoor niet op donderdagavond in zijn tas zit. Door de introductie van de PC en de tekstverwerker is de productie van teksten wel gedigitaliseerd, maar de werkrelaties – de manier van samenwerken met anderen – niet. Het bleven individuele beslissingen naar wie een stuk verspreid werd. Daarbij kwam dat veel medewerkers van de papieren nood een deugd gemaakt hadden. Voor beleidsmedewerkers was het halen van een paraaf van een directeur of een DG – in de marge van een vergadering – tevens een moment van contact met deze drukbezette managers. Door de digitalisering verdwenen die soort contactmomenten. Als de organisatie met digitalisering processen wil versnellen en de efficiency vergroten dan is het noodzakelijk hierover van tevoren organisatiebrede werkafspraken te maken en die in van tevoren gedefinieerde werkstromen vast te leggen. Dat gaat ten koste van de flexibiliteit. Veel beleidsmedewerkers en managers ervoeren dit als een beperking van hun individuele handelingsvrijheid, voelden dit als systeemdwang en ervoeren de voorgedefinieerde werkstromen als keurslijf. Voor hen is dit een hoogst ongebruikelijke ervaring. Dit zijn zij niet gewend in deze omgevingen waarin het normaal is om 28



in volledige vrijheid te bepalen wie bij het proces betrokken wordt. Medewerkers en managers in politiek bestuurde organisaties streven naar maximale handelingsvrijheid op elk moment in het proces. Dat staat op gespannen voet met voor gedefinieerde werkstromen voor standaardprocessen (als kamervragen). Het digitale proces verloopt sneller en efficiënter als het minder flexibel is dan het papieren proces. De individuele procesregie uit het papieren tijdperk wordt bij de digitalisering vervangen door organisatiebrede werkafspraken, waaraan de individuele manager of medewerker zich heeft te houden.


4. Sturing door spelers die er toe doen Digitalisering maakt de stijl van leidinggeven van overheidsmanagers zichtbaar, door hoe ze met hun stukken omgaan. Het werk van overheidsmanagers is zowel sterk meeting driven als paper driven. Hiërarchische regels bepalen bij welke bijeenkomsten overheidsmanagers aanwezig moeten zijn en welke stukken ze moeten lezen (Noordegraaf, 2000). Er is een aantal manieren waarop overheidsmanagers invulling geven aan sturing. Op basis van hoe ik managers met het digitale systeem heb zien omgaan, zie ik twee, deels overlappende, vormen van sturing. Eén is sturing uitsluitend via de inhoud van stukken. Deze overheidsmanager wil zelf alles inhoudelijk controleren en verbeteren. Aangezien alle stukken aan de top van de piramide samenkomen, betekent dat een enorme hoeveelheid werk voor degene aan de top. Voor dit type overheidsmanager, was digitalisering aanvankelijk een crime, omdat stukken nog niet via een telewerkvoorziening of laptop met UMTS-verbinding gelezen of afgedaan konden worden. Zo zat één DG na de digitalisering elke avond tot acht uur zijn stukken te lezen en digitaal te paraferen. Maar hij hield vast aan zijn werkwijze (alles lezen, controleren en corrigeren voordat hij het parafeerde). De DG was door zijn eigen Bestuursraadbesluit ‘gedwongen’ om digitaal te werken (hij was eerste DG die overging)! Overigens komt deze zuiver inhoudelijke sturing niet alleen voor bij overheidsmanagers, maar ook bij bewindslieden. Zo is van minister Donner bekend (zowel uit zijn periode bij SZW als bij BZK) dat hij tot diep in de nacht eigenhandig (wets)teksten corrigeerde. De controle dwang en inhoudelijke sturing van de zuiver inhoudelijke overheidsmanager betekent dat zij over een enorme werklust en energie beschikken om dit te kunnen verstouwen. De sterke neiging tot controle gaat ten koste van de autonomie van anderen. Al zal het bij de meesten niet zo ver gaan als bij de directeur, die ik mocht meemaken, die zelf alle ‘digitale’ post voor zijn hele directie verdeelde en wiens afdelingshoofden niet eens een paraaf mochten zetten omdat hij dat voor hen deed. Zijn redenering was: alles moet langs mij, dus hun paraaf voegt niets toe. De zuiver inhoudelijk sturende manager is erg gehecht aan beleidsintimiteit. Omdat die hem in staat stelt selectief te communiceren met zijn leidinggevende door die wel van bepaalde zaken op de hoogte te stellen en dit niet 29




tegelijkertijd met zijn medewerkers te delen. Deze manager heeft last van transparantie omdat die zijn informatiemacht ondergraaft. Een ander type sturing combineert de sturing op de inhoud met die op het proces. Deze overheidsmanager kijkt of medewerkers met de goede partijen hebben afgestemd, is op de hoogte van hun kwaliteit en bepaalt op basis daarvan of hij blind kan varen op hun professionaliteit of dat ook nog een inhoudelijke check nodig is. Voor dit type overheidsmanager, was digitalisering een zegen, omdat zoals de directeur wetgeving het zelf verwoordde: ‘Nu met één druk op de knop een grafisch overzicht getoond kon worden met alle partijen waarmee het stuk afgestemd was.’ Het inhoudelijk checken bij degene waarbij dat nodig was, was een kwestie van één extra klik. De manager die zowel op proces als op inhoud stuurt, heeft minder behoefte aan beleidsintimiteit. Hij communiceert opener dezelfde boodschap naar verschillende groepen, zowel naar zijn manager als naar zijn medewerkers. Hij vindt het niet bezwaarlijk als anderen alles kunnen zien. Digitaliseren verlicht de taak van de leidinggevende die zowel op proces als op inhoud stuurt, terwijl managers die uitsluitend sturen op de inhoud, moeite moeten doen om daarmee ongestoord door te kunnen gaan. Transparantie van informatie en procestransparantie vergemakkelijken de dubbele sturing wat overigens niet wil zeggen dat de zuiver inhoudelijke sturing daardoor verdween. Overheidsmanagers op deze posities laten zich door digitalisering geen andere vorm van sturing of stijl van leidinggeven voorschrijven. Zij gebruikten hun positie om ervoor te zorgen dat hun manier van sturing en stijl van leidinggeven ook in de digitale wereld gehandhaafd kon worden, door allerlei extra ondersteuning.

5. Verzet tegen digitalisering kent vele vormen Zelfs als een besluit is genomen om te digitaliseren, verzetten sommige directies, afdelingen en personen zich daar nog heftig tegen. Zo zagen de directeur en de medewerkers de directie IIOS – Innovatie en Informatiebeleid Openbare Sector, nota bene de directie die het beleid maakte op het gebied van de informatiehuishouding, niets in de digitalisering van hun beleidsproces. Zij vonden het nergens voor nodig. Hun verzet tegen de digitalisering uitte zich voor mij op de meeste onverwachte manieren: zoals ruziemaken over zaken die ze niet gingen gebruiken en onbereikbaar zijn voor afspraken. Een aantal van hen gebruikte de voorbereidingswerkgroepen om hun interne strijd over de beste dossierindeling uit te vechten. Daar staken zij veel tijd in. Wat overigens niet betekende dat zij die nieuwe digitale dossiers daarna ook gebruikten. Het was eerder omgekeerd: hoe meer tijd ze staken in de strijd over de juiste indeling, hoe minder zij die ook gingen gebruiken. Als verantwoordelijke voor de invoering bij deze directie wilde ik graag met afdelingshoofden om tafel om de voortgang bespreken. Met sommige afdelingshoofden lukte het mij bijna niet om een afspraak te maken. En als het dan met veel moeite gelukt was, werden zij voortdurend gebeld op hun 30




mobieltje die zij even moesten opnemen. De impliciete boodschap die ik kreeg was, dat mijn gesprekspartner, niet alleen deze persoonlijke contacten veel belangrijker vond dan de digitalisering, maar ook dat hij deze contacten als zijn persoonlijk bezit beschouwde die hij op geen enkele manier digitaal zou laten vangen. In een poging om de bezwaren tegen de digitalisering bespreekbaar te maken, had ik op de voorkant van het evaluatieverslag, alle bezwaren van de leden van het managementteam in gedachtenwolkjes weergegeven. Deze interventie bleek averechts te werken. Ook het aantal digitaal aangemaakte documenten per medewerker in het nieuwe systeem, wilden de managementteamleden liever niet in het evaluatieverslag zien. Hoe meer ik zaken wilde blootleggen, hoe meer het managementteam zaken wilde toedekken. Op die manier ontaardde de invoering in toenemende mate in een gevecht.

6. Vermijdingsstrategieën Juist omdat organisatiebrede digitalisering tot verzet leidt, zie je tal van vermijdingsstrategieën. Dat zijn manieren om de pijn die ver doorgevoerde digitalisering met zich meebrengt te vermijden of te verzachten. Een van deze vermijdingsstrategieën is de bestaande werkwijze ondanks de digitalisering intact houden. Overheidsmanagers die uitsluitend op de inhoud sturen zijn voorstander van deze vermijdingsstrategie. Zij zien digitalisering liefst als een ICT-project met als doel het één-op-één automatiseren van het bestaande werk. Met deze zienswijze wordt digitalisering voor de macht onschadelijk gemaakt en worden projectleiders weggezet als uitvoerders. Maar de iteratieve, creatieve onderhandelingsprocessen in een beleidsomgeving laat zich niet één-op-één automatiseren, want al snel blijken er alleen maar uitzonderingen op regels te zijn en daardoor geen regels meer te zijn.4 Telkens als ik met ICT-ers sprak over de manier waarop beleidsprocessen verlopen, bemerkte ik bij hen verbazing over de gang van zaken. Zij waren verbijsterd over die processen, hen ontging de politieke logica van de iteratieve, creatieve onderhandelingsprocessen. Een andere strategie is digitalisering aangrijpen om eindelijk eens aan alle wettelijke of archiefeisen te voldoen door eerst of uitsluitend het archief te digitaliseren. Dit is eveneens een doodlopende weg omdat het archief zowel door beleidsmedewerkers als managers wordt gezien als een sluitpost, waar zij vooral geen tijd aan willen besteden of last van willen hebben. Eerder heb ik laten zien dat BZK heeft gekozen voor een vrij vergaande vorm van digitalisering, die tot veel verzet geleid heeft. Veel andere ministeries kiezen voor een minder vergaande vorm van digitalisering in de hoop daarmee weerstand te vermijden. Vier manieren om weerstand te vermijden zijn: de papierstroom naast de digitale stroom laten lopen, beleidsmedewerkers de vrijheid geven om op elk moment uit de digitale stroom te stappen, beleidsmedewerkers de volledige vrijheid te geven om bij alle werkzaamheden de 31



volgorde in werkstromen zelf te bepalen of alle dossiers voor anderen af te schermen enzovoorts. Elke vermijdingsstrategie heeft haar prijs, ze verkleint de te behalen ‘winst’ door digitalisering, namelijk een efficiënter en transparanter proces. Daarnaast creëren ze vaak ook veel onduidelijkheid. Als alle voordelen van digitaliseren ter voorkoming van ‘weerstand’ worden ingeleverd, blijven er uiteindelijk geen redenen meer over om te digitaliseren, dan valt de bodem onder digitalisering weg.

7. Handelen en niet-handelen van de veranderaar G e rt jan de G root

Door te handelen, kreeg ik inzicht in hoe een politiek bestuurde organisatie werkt. Een veranderaar moet kunnen handelen en kunnen niet-handelen, de ander de draad laten oppakken, even wachten, geduld hebben, niets doen waardoor iets zich vanzelf organiseert en niet alleen door jouw interventie (De Caluwé en Vermaak, 2006). French spreekt van negative capability het vermogen om negativiteit door je heen te laten spoelen, zonder dat je er gelijk op reageert (French, 2000, 2001, Simpson en French, 2006). Een vermogen dat een veranderaar in een machtscultuur goed van pas kan komen. Dit vermogen leer je niet in een tweedaagse cursus; het kost decennia om te ontwikkelen, zeker als je het niet van nature hebt. Een goede veranderaar beschikt over dat vermogen, die beschikt over kameleontische eigenschappen, kan zowel handelen, als waarnemen, zich afvragen wat gebeurt hier, los van zijn eigen plan en is in staat om niet te weten. Op grond van bestudering van mijn eigen ervaring kom ik tot de volgende handelingsprincipes. G E BR U I K DE MACHT SM EC HA N IS MEN

Het begint ermee dat de veranderaar begrijpt dat hij in een machtsrijke omgeving werkt en dat hij daarin kan opereren. Daarvoor dient hij te kunnen inleven in de daar heersende ‘logica’ die echt anders is dan een bedrijfsmatige logica. Die logica ervaart hij pas echt op het moment van digitaliseren. Dus vooraf een fundamentele discussie voeren over wat de veranderaar nu eigenlijk wel en niet wil digitaliseren, gaat uit van de naïeve veronderstelling dat hij op voorhand met de macht over de macht kan praten. Terwijl macht juist onbespreekbaar is. Het is de kunst om zowel een breuk met de bestaande werkwijze tot stand brengen als contact te houden met de omgeving. Dat is geen eenvoudige opgave. Deze positie is essentieel voor politiek bestuurde organisaties, wellicht is het in commerciële omgevingen minder ingewikkeld. Digitalisering maakt kans in een politiek bestuurde organisatie als de veranderaar erin slaagt om een breuk met de bestaande (papieren) werkwijze tot stand te brengen.5 Die breuk kan hij niet afdwingen of opleggen door middel van automatisering; die moet via de daarvoor bestaande besliscircuits uit onderhandeld worden en vervolgens in een formeel besluit worden vastgelegd. Zo zijn bij BZK in interactieve sessies met verschillende belanghebbenden de verschillende in tijd kritische 32




processen (zoals het beantwoorden van Kamervragen) herontworpen alvorens ze te digitaliseren. In termen van de bekende kleurentheorie, werd dit ‘gele’ onderhandelspel gefaciliteerd door gebruik te maken van een blauwe herontwerptool (De Caluwé en Vermaak, 2006). Daarmee werden de uitkomsten eenduidig vastgelegd. De formalisering gebeurde in een stuurgroep met zwaargewichten uit de verschillende beleidsDG’s. Op die manier zijn de machtsmechanismes gebruikt. Verankering in de top is essentieel. Want zoals we eerder zagen gaat digitalisering gepaard met verzet en gedoe. Zo gaven de medewerkers van BZK in 2005 het systeem dat met veel moeite was ingevoerd een onvoldoende. Op zulke momenten is het in machtsrijke omgevingen essentieel dat de top de rug recht houdt en de projectorganisatie de support geeft om het project af te maken. Een andere strategie is de lijn zelf verantwoordelijk maken voor de invoering. Het ministerie van Defensie koos voor deze strategie. De projectorganisatie faciliteerde de lijnorganisatie, die is verantwoordelijk voor het slagen van de digitalisering.6 Ook het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS) en het ministerie van Financiën kozen voor deze strategie bij hun digitalisering. S PR E EK HET V ERL AN G EN A A N

Een sluimerend verlangen naar verandering helpt enorm bij digitalisering. Bij het ministerie van BZK waren ver voordat er sprake was van digitalisering al verschillende onderzoeken gedaan en notities geschreven waarin telkens de wens werd uitgesproken om het aantal parafen sterk terug te dringen en de medeparaaf af te schaffen.7 Deze wens sluimerde in afwachting van de digitalisering. Toen kon deze wens vervuld worden. In het digitale Ministerraadsadviseringproces wordt in 99,2% van de gevallen maar één paraaf gezet in de papieren situatie waren dat er negen.8 Degenen die voorheen een paraaf zetten worden nu digitaal geïnformeerd. Digitalisering leidt tot een sterkere scheiding tussen goedkeuren en geïnformeerd worden. Het resultaat was een sneller proces. Volgens die maatstaven is de digitalisering geslaagd. Zo gezien is digitalisering eerder een sluitstuk van cultuurverandering dan een ICTproject waarmee cultuurverandering kan worden afgedwongen. Z E T D IGITAL E TROEVEN IN

De balans kan ten voordele van digitalisering doorslaan. Digitalisering biedt medewerkers en manager functionaliteiten en mogelijkheden die ze met papier niet hebben. Een groot voordeel is de transparantie van de procesgang. Medewerkers die hard aan een stuk gewerkt hebben en het de lijn ingestuurd hebben, kunnen nu volgen waar dat stuk is en vervolgens bellen naar degene waar het stuk (digitaal) ligt. Omdat het proces transparant is, zijn er voor de ontvangende partij ook geen excuses meer, je kunt erop aangesproken worden. Een manager kan dankzij de transparante procesgang zien of het stuk met de juiste mensen afgestemd is. 33




Een ander groot voordeel is dat proces doorgaat ook als iemand er niet is. Als de digitale vervanging goed geregeld is, wordt de procesgang niet beïnvloed door iemands afwezigheid. Voorheen bleef het op het bureau liggen totdat de veranderaar terug was. Als in de digitale wereld de behandelaar afwezig is, kun je het terughalen en het aan iemand anders toebedelen. Digitalisering maakt zichtbaar als gebruikers niet over de ICT-vaardigheden beschikken. Verder is het belangrijk dat medewerkers enigszins van hun eigen werk kunnen abstraheren en zich bewust zijn van hun plaats in de digitale keten. Bovendien is de impact van het eenzijdig veranderen van de spelregels zonder de andere spelers daarbij te betrekken in de digitale wereld vele malen groter dan in de papieren wereld. WA A R M AG JE AANKO MEN , WA A R MOET JE A FBL I J VE N ?

Het is een illusie om digitaal werken van individuen gelijk te stellen met het digitaliseren van politiek bestuurde organisaties. Het succes van ‘social media’ is het gebruik ervan op basis van vrijwilligheid. Het is een individuele keuze om een Smartphone, een Tablet enzovoorts aan te schaffen en te gebruiken. Wie niet mee wil doen, doet niet mee. Digitalisering in politiek bestuurde organisaties slaagt alleen als iedereen meedoet. Dat is nodig voor de voortgang van het beleidsproces en voor de verantwoording daarover. Iedereen die daar niet aan mee doet, ondermijnt het primaire werkproces in de politiek bestuurde organisatie. Zorgen dat iedereen meedoet, is niet zo eenvoudig te bereiken in een met beleidsintimiteit doordrongen omgeving, waarin het delen van informatie als verstorend voor het onderhandelingsspel wordt gezien. Digitalisering is een tweede ordeverandering die met het oog op de doelstelling grootschalig en organisatiebreed moet worden doorgevoerd. Veranderkundig is dat eigenlijk een onwenselijke combinatie (De Caluwé en Vermaak, 2006). En dat verklaart waarom digitaliseringstrajecten in politiek bestuurde organisaties zo lastig zijn. Er moet tijd genomen worden om bestaande opvattingen over transparantie en efficiency op te rekken. In plaats van de geruststellende communicatie dat er niets verandert, past de verontrustende communicatie dat er echt iets fundamenteel verandert beter bij deze tweede ordeverandering (Vermaak, 2012). Dat digitaliseringsprojecten in politiek bestuurde organisaties regelmatig stranden en in ieder geval over een zeer lange adem moeten beschikken, is het gevolg van het karakter van de politiek bestuurde organisatie. In dat opzicht zou je papier kunnen zien als een metafoor van hoe het werkt in een politiek bestuurde organisatie. Opmerkelijk genoeg ontbreekt dit inzicht in de plannen waarin digitalisering wordt voorbereid. Digitalisering van politiek bestuurde organisaties slaagt alleen als tegelijkertijd ook recht wordt gedaan aan de werkelijkheid van de ICT en die van de macht. Terwijl die op gespannen voet met elkaar staan. Recht doen aan de werkelijkheid van de macht gebeurt door niet het volledige proces te willen digitaliseren, omdat volledige transparantie de smeerolie uit het proces haalt. Recht doen aan de werkelijkheid van de ICT betekent door in de tijd kritische processen voorafgaand aan 34



digitalisering te standaardiseren. Digitaliseren van politiek bestuurde organisaties vereist voortdurend balanceren tussen deze twee werelden, die niet direct met elkaar kunnen communiceren. Hiervoor zijn tolken nodig in de vorm van veranderaars. Die creëren enerzijds voldoende ruimte in de ICTapplicatie zodat het werk in de politiek bestuurde organisatie door kan gaan. En zorgen voor ventielen waardoor ontsnapping mogelijk is op het moment dat het proces te strak ingeregeld is. Aan de andere kant zorgen zij ervoor dat de eerder gemaakte gemeenschappelijke proces- en werkafspraken niet eenzijdig uitgehold worden waardoor de efficiency verdampt. OB S E RV EREN, REFL EC TER EN EN IN TERV EN IËR E N M A A R DA N A N DE R S O M G e rt jan de G root

Veel veranderaars treden in een met macht geladen context binnen, zonder precies te snappen waar ze in terecht gekomen zijn. Zij gaan dat – net als ik – pas begrijpen door er in te handelen. Inzicht neemt toe door te reflecteren op de reacties op het eigen handelen. Daardoor krijgt de veranderaar zicht op de logica van die wereld. Dat is de bron van mijn mooiste observaties (zoals ‘Waar laat ik mijn geeltje!’). Dus: ‘Hoe heb je moeten observeren om zo’n observatie te beschrijven?’, is de verkeerde vraag. Want het startpunt is niet de observatie, maar de interventie. Ik ging naar die directeur toe om van hem te horen of hij nog vragen had over het gebruik van het systeem. Maar op het moment dat ik binnenstapte, kreeg ik die golf van boosheid over me heen. En als reactie daarop werd ik ook ontzettend kwaad (ik herinner me nog goed hoe ik terugkwam in de projectruimte en mijn verhaal deed aan mijn projectgenoten). Ik plakte er onmiddellijk een label op: ‘vormfixatie’. Pas vele jaren later, begreep ik zijn boosheid. Doordat ik zelf als leidinggevende inmiddels ook een exclusieve relatie heb met mijn leidinggevende en ook niet wil dat alles wat ik aan hem doorgeef transparant voor anderen zichtbaar is. De volgorde is dus omgekeerd, eerst interveniëren, daarop reflecteren en daar kunnen mooie observaties uit voortkomen.

8. Veranderkunde bij schurende logica’s Wat zijn de belangrijkste inzichten voor veranderaars in politiek bestuurde organisaties en welke veranderprincipes helpen hen? Veranderaars die de vraag krijgen om in politiek bestuurde organisaties nieuwe manieren van werken (zoals projectmatig werken, Het Nieuwe Werken of coachend leidinggeven) in te voeren, krijgen altijd te maken met schurende logica’s (Winsemius, 2010 en 2011, WRR 2012). De logica van projectmatig werken schuurt met de logica van de hiërarchische sturing. De logica van Het Nieuwe Werken (vooraf resultaatafspraken maken met medewerkers) schuurt met de logica van de politiek bestuurde organisatie (voortdurende beschikbaarheid van medewerkers om altijd in te kunnen spelen op de politieke grilligheid). 35




Dat schuren wijst op een tweede ordeverandering, de heersende logica van de politiek bestuurde organisatie, staat ter discussie (De Caluwé en Vermaak, 2006). Projectmatig werken kan niet bijdragen aan het sneller bereiken van beleidsdoelstellingen als de logica van hiërarchische sturing dominant blijft. Het is echter een illusie om te denken dat de bestaande logica (van de politiek bestuurde organisatie) bij de invoering van een nieuwe manier van werken zomaar vervangen zal worden. Maar wil een nieuwe manier van werken enige kans van slagen hebben in een politiek bestuurde organisatie, dan zal recht moeten worden gedaan aan beide logica’s. Bij de digitalisering waren er drie handelingsperspectieven die werkten (gebruik de machtsmechanismen, spreek het verlangen aan en zet digitale troeven in). Veranderaars die effect willen hebben in politiek bestuurde organisaties zullen de latente verlangens moeten opsporen, de voordelen van de verandering op een heel praktische en concrete manier voor medewerkers en managers voelbaar moeten maken en in staat moeten zijn het machtsspel in te kunnen zetten voor de verandering. Buchanan en Badham spreken van ‘political entrepreneur’ de veranderaar die de logica van de politiek bestuurde organisatie begrijpt en gebruikt ten behoeve van de verandering (Buchanan en Badham, 2008). Daarbij hoort ook dat niet alles veranderbaar en bespreekbaar is in een politiek bestuurde organisatie. De afgelopen jaren zijn er bij de Rijksoverheid veel succesvolle eerste ordeveranderingen doorgevoerd zoals De Rijkshuisstijl; De Rijks Werkplek en het functiegebouw Rijk. Deze veranderingen dragen bij aan uniformering, standaardisering en harmonisering van en binnen de Rijksoverheid. Deze veranderingen konden met de bekende (geel/blauwe) veranderstrategieën worden gerealiseerd. Eerst onderhandelen om tot consensus te komen (geel) en vervolgens planmatig (blauw) uitvoeren. Het succes van deze veranderingen heeft de gewoonte om in politiek bestuurde organisaties veranderingen geel/blauw aan te pakken nog verder versterkt. Opdrachtgevers willen risico’s afdekken en fouten voorkomen. Daarom willen ze ook voor tweede ordeveranderingen vooraf precies weten wat het eindresultaat zal zijn en hoe de verandering eruit gaat zien. De valkuil voor veranderaars is om daar in mee te gaan door dit helemaal uit te schrijven in businesscases, projectplannen en MS-projectplanningen. Deze route is niet erg vruchtbaar, want je kunt opdrachtgevers op papier geven wat ze graag willen hebben, maar in de praktijk blijken tweede ordeveranderingen veel minder voorspelbaar. Voor tweede ordeveranderingen, zoals digitalisering, maar ook alle andere veranderingen die echt raken aan de manier van werken, schieten geel/blauw tekort. Werkzame veranderstrategieën voor tweede ordeveranderingen zijn vaak een combinatie van in de praktijk ontwikkelde, kleinschalige slimme interventies. Bij digitalisering zijn leidinggevenden eenvoudig te verleiden om digitaal te gaan paraferen, als dit op hun Smartphone of Tablet kan. Want daarmee kom je tegemoet aan hun behoefte om dat onderweg of even snel tussen vergaderingen door te doen. En op het moment dat leidinggevenden dit veelvuldig gaan gebruiken, zijn beleidsmedewerkers wel gedwongen hun werk digitaal aan te leveren. Deze interventie combineert de mogelijkheden van de ICT met de ‘dwang’ die van de hiërarchie uitgaat. 36



Een veranderaar in politieke bestuurde organisaties zoekt naar die interventies die een cascade-effect hebben. Deze slimme, kleinschalige interventies kun je als veranderaar niet op voorhand bedenken. Het is vaak een kwestie van aan de slag gaan en door reflectie ontdekken wat er wel en niet werkt in die machtsgeladen context. Op basis daarvan ontwerpt de veranderaar patroondoorbrekende interventies. Als de veranderaar erin slaagt om de schuring van de logica’s productief te maken, heeft hij het aangrijpingspunt voor verandering in politiek bestuurde organisaties te pakken.

Literatuur


Noten 1. Automatiseringsgids 20 december 2007. 2. Dit artikel gaat niet in op de bekende verklaringen van slecht projectmanagement zoals slechte specificaties of het voortdurend veranderen van specificaties, het bewust een optimistische voorstelling van zaken geven enzovoorts. Daar is inmiddels voldoende literatuur over, bijvoorbeeld (Scheffers, 2009 en Schönfeld, 2012). 3. Chandler en Torbert onderscheiden 27 mogelijke posities voor actieonderzoek, door drie dimensies (tijd, stem en praktijk) uit te werken in (verleden, heden, toekomst x subjectief/meervoudig/gegeneraliseerd onderzoekstem x eerste, tweede, derde persoonspraktijk) (Chandler en Torbert, 2003). 4. Door deze benadering mislukte in 2001 vijf van de zes pilots bij BZK, zie Het Expertise Centrum, Evaluatie Pilotfase Digidoc. Eindrapport. Den Haag : 26 juli 2001. 5. Bij het ministerie van VWS heeft men er juist voor gekozen om heel nauw aan te sluiten op de bestaande papieren werkwijze. Het project Marjolein van VWS gebruikt het beeld van de beleidsmedewerkster Marjolein om herkenning op te roepen. 6. Interview met Jodi Krol, senior beleidsadviseur documentaire informatievoorziening bij het Ministerie van Defensie op 31 maart 2011. 7. De paraaf is dood, leve de paraaf! Over de parafencultuur bij het ministerie van BZK en hoe het de paraaf in de toekomst dient te vergaan. BZKtrainees lichting 1998, november 1999 en Eindnotitie werkgroep parafencultuur, Een nieuwe parafencultuur binnen BZK, 1 september 2000. 8. Resultaten onderzoek efficiëntiemeting MRS-proces, uitgevoerd door bureau IBAS, publicatie Ministerie van BZK (15 september 2003).

Berg, A.H. – Managers bij de overheid. – VUGA : ’s-Gravenhage, 1988 Berg, A.H. – De eigen aard van de overheid. – Den Haag : Sdu Uitgevers, 1998 Buchanan, D.A., en R.J. Badham – Power, politics and organizational change. Winning the turf game. – Londen : SAGE Publications, second edition 2008 Caluwé, L. de, en H. Vermaak – Leren veranderen. Een handboek voor de veranderkundige. – Deventer : Kluwer, 2006 37




Chandler, D., en B. Torbert – Transforming inquiry and action. Interweaving 27 flavors of action research. – In: Action Research 1 (2003) 2, p. 133-152 Commissie Toekomst Overheidscommunicatie - In dienst van de democratie. http://www.rijksoverheid.nl/documenten-en-publicaties/rapporten/2007/09/20/in-dienst-van-de-democratie-het-rapport-van-de-commissietoekomst-overheidscommunicatie.html 2001 Engeström, Y. – Training for change: New approach to instruction and learning in working life. – Geneva : International Labour Office, 1994 Fokké, L., en C. van der Grift – Digidoc: Van ongeloof naar ongelóófelijk! Digitalisering in de praktijk bij het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. – Den Haag : Uitgave van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, 2006 French, R. – ‘Negative capability’: dispersal and the containment of emotion. – Paper International Systems ISPSO. – Londen : ISPSO, 2000 French, R. – ‘Negative capability’: managing the confusing uncertainties of change. – In: Journal of Organizational Change Management 14 (2001), 5 p. 480-492 Frequin, M. – Ja minister – nee minister. Over het samenspel van ministers, staatssecretarissen en topambtenaren. – Den Haag : Sdu Uitgevers, 2006 Harrison, R. – Understanding your organization’s character. – In: R. Harrison – The collected papers of Roger Harrison. – Maidenhead : McGraw-Hill, 1995 Heldeman, J. – Het geheim van Den Haag. – Amsterdam/Antwerpen : Uitgeverij Contact, 2009 Hes, J. – Voetangels voor kopstukken. Over de invloed van media en politiek op ambtsdragers bij Justitie. – Amsterdam : De Balie, 1999 Janssen, D.M.L., en N.P. van der Mast – Strategic revision of public documents: how policy writers revise documents in order to reach consensus. – In: D.M.L. Janssen en R. Neutelings (Eds.) - Reading and writing public documents. – Amsterdam/Philadelphia: John Benjamins, 2001, p. 209-230 Jansen, C. – Politici dwingen ambtenaren vaag te zijn. – www.overheid.nl – 31 december 2010 Kor, R., G. Wijnen, en M. Weggeman – Management en motiveren. Inhoud geven aan leiderschap. – Deventer : Kluwer Bedrijfswetenschappen, 1992 Kuiper, M., en R. van den Akker – De bureaucraat als dompteur. De domesticatie van de digitale overheid. – In: V. Frissen en J. de Mul (red.) – De draagbare lichtheid van het bestaan. Het alledaagse gezicht van de informatiesamenleving. – Kampen : Klement/Pelckmans, 2009, Lansink, M. – Iedereen CEO. Netwerkleiderschap en de nieuwe organisatie. – Amsterdam : Business Contact,2011 Luyendijk, J. – Je hebt het niet van mij, maar… Een maand aan het Binnenhof. – Amsterdam : Podium 2010 Meyer, R. – De overheid moet eindelijk eens in eigen vlees gaan snijden! – www.managementpro.nl –11 april 2010 Noordegraaf, M. – Attention! Work and behavior of public managers amidst ambiguity. – Delft : Eburon Publishers, 2000 38




Noordegraaf, M. – Management in het publieke domein. Issues, instituties en instrumenten. – Bussum : Uitgeverij Coutinho, 2004 Otto, M.M. – Strategisch veranderen in politiek bestuurde organisaties. Politieke pragmatiek en bestuurlijke reflectie. – Assen : Van Gorcum, 2000 Otto, M.M., en A.C.J. de Leeuw – Kijken, denken, doen. Organisatieverandering: manoeuvreren met weerbarstigheid. – Assen : Van Gorcum, 1994 Paardekooper, B. – De overheid is geen bedrijf! – In: B. Paardekooper en T. Schillemans – Verhalen uit het vooronder. Ambtenaren over de overheid. – Den Haag : Sdu Uitgevers, 2004, p. 33-44 Peters, K. – Verdeelde macht. Een onderzoek naar invloed op rijksbesluitvorming in Nederland. – Amsterdam : Boom, 1999 Putman, G., en R. Kok – Het heeft een doel maar mist richting. Koers voor een beter functionerende overheid. – Den Haag : Sdu Uitgevers, 2006 Rijnja, G., en H. Wilmink – Beroep beleidsambtenaar: over ambtelijk besef en professioneel lef. – Den Haag : Uitgave van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, 2010 Ritzen, J. – De minister. Een handboek. – Amsterdam : Bert Bakker, 1998 Rosenthal, U., A.W.H. Docters van Leeuwen, M.J.G van Eeten, en M.J.W. van Twist – Ambtelijke vertellingen. Over verschijnselen die niet onbenoemd mogen blijven. – Utrecht : Lemma, 2001 Scheffers, P. – Faalfactoren leren herkennen bij veranderings- en ICT projecten … en hoe deze vroegtijdig reduceren met behulp van risico-scorekaarten en praktische checklists. – Leidschendam/Voorburg : Projectory, 4e druk 2009 Schein, E.H. – The clinical perspective in fieldwork. – Newbury Park : SAGE Publications, 1987 Schein, E.H. – Kurt Lewin’s Change Theory in the Field and in the Classroom: Notes Toward a Model of Managed Learning. – In: Systems Practice 9 (1996) 1 p. 27-47 Scholtes, E. – Vertrouwen in de gele wereld. – In: M. Dubbeldam en P.K. Jagersma (red.) – De passie van de professional. Besturing van veranderingsprocessen. – Assen : Van Gorcum, 2007 Scholtes, E. – ‘Wat verheldert transparantie?’ – In: M. Dubbeldam, W. Goedmakers en M. Otto (red.) – Leven in structuren. – Amsterdam : Mediawerf, 2008 Scholtes, E. – Transparantie, icoon van een dolende overheid. – Den Haag : Boom/Lemma, 2012 Schönfeld, C.L. – Hoe IT-projecten slagen en falen. Leren van pijnlijke ervaringen. – Den Haag : Academic Service, 2012 Simpson, P., en R. French – Negative capability and the capacity to think in the present moment: Some implications for leadership practice. – In: Leadership 2 (2006) 2, p. 245-255 Vermaak, H. – Plezier beleven aan taaie vraagstukken. Werkingsmechanismen van vernieuwing en weerbarstigheid. – Deventer : Kluwer, 2009 Vermaak, H. – A springboard for further learning. Teaching seasoned practitioners by harnessing their experience. – In: S.M. Adams en A. Zenzi (eds.) – Preparing Better Consultants: The Role of Academia. – Charlotte : Information Age Publishing, 2011, p. 39-49 39


DIGITALISERING RAAKT IN HET HART VAN DE MACHT


Vermaak, H. – De verandering kleurt de communicatie. Het belang van meervoudigheid en de valkuil van klantvriendelijkheid. – In: E. Blokland, M. Neyzen, S. Wagenaar (red.) – Communicatie van organisaties. Handboek public relations. – Deventer : Kluwer, 2012, p. 66-86 Voigt, R., en W. van Spijker (red.) – Spelen met betekenis. Verhalen over succesvol vernieuwen bij de overheid. – Assen : Van Gorcum, 2003 Wallage, J. – Lang leve de ambtenaar! Een verkenning naar de rol van beleidsambtenaren, tussen werkveld en politiek. – Amsterdam : Bert Bakker, 2005 Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid – Vertrouwen in burgers. – Den Haag/ Amsterdam : Amsterdam University Press, 2012 Wierdsma, A., en J. Swieringa – Lerend organiseren en veranderen. – Groningen/Houten : Noordhoff Uitgevers, 3e druk 2011 Wilmink, H. – De medeparaaf voorbij, een ambtelijk manifest. – In: B. Paardekooper en T. Schillemans – Verhalen uit het vooronder. Ambtenaren over de overheid. – Den Haag : Sdu uitgevers, 2004, p. 23-32 Winsemius, P. – Grote mensen gaan niet dood. Over het Nederland van de volgende generaties. – Amsterdam : Balans, 2010. Winsemius, P. – Woord vooraf. – In: S. Waslander, M. van der Weide en C. Pater – Het debat over onderwijskwaliteit. Politiek, pers en praktijk. Deel II. – Utrecht : VO Raad, 2011, p. 2.

40

Digitalisering raakt in het hart van de macht

Recommend Documents