DIGITAL TRANSFORMATION

DIGITAL TRANSFORMATION

Magnus Red Magazine 2016

Innoveren bij Wolters Kluwer? Lekker complex! Living the disruptive age: je zolderkamer verhuren met Airbnb Big Data voor retailers: zes vragen en antwoorden Agile: de mythe(n) ontkracht Interview Essent: leren(d) innoveren

VOORWOORD DIGITALE TRANSFORMATIE We deelden de afgelopen tijd via diverse kanalen (omnichannel!) veel van onze inzichten op gebied van de deeleconomie, innovatie en digitalisering. De verzamelterm? Digitale transformatie. Als ik twee woorden veel heb gehoord de afgelopen jaren, dan deze twee wel. Alles is digitaal anno 2016: klanten verwachten direct antwoord, innovaties volgen elkaar sneller op dan ooit en alle organisaties moeten mee in dit tijdsgewricht. Dit geldt zeker niet alleen voor onze opdrachtgevers, maar net zoveel voor onszelf.

Prince II toepasten is het vandaag de dag Agile dat de klok slaat. In plaats van vastomlijnde projectplannen met tijd en kosten als onzekere factoren hebben we met elkaar de wereld omgedraaid. We werken steeds vaker volgens een vastgestelde periode en budget en proberen in samenwerking met diverse disciplines zoveel mogelijk nuttige verandering te creëren. In plaats van eerst analyseren, afstemmen, plannen smeden en dán pas actie zorgt Agile ervoor dat mensen van meet af aan in beweging komen.

Ook wij, consultants, zouden dag in dag uit obsessief bezig moeten zijn met het creëren van een goede omnichannel klantervaring, innoveren à la startups en het doorbreken van silo’s. Maar niets menselijks is ons vreemd, ook wij houden niet altijd van verandering. Het goede nieuws is dat digitale transformatie erg leuk is. Als consumenten profiteren we enige tijd van bereikbare helpdesks bij bedrijven die ooit onneembare vestingen leken. Ook genieten we van vele innovaties die vakanties (AirBnB), taxiritten (Uber), of klussen (Peerby) een stuk aangenamer maken.

Dat in beweging brengen doen we gelukkig al jaren zo. Net zoals dat we hopen u in beweging te brengen met onze laatste inzichten in dit magazine. Innoveren binnen een corporate omgeving, de voors en tegens van datagebruik, de stoelendans in de winkelstraat, de mythes van Agile, de transformatie van CED-MultiHerstel. Zomaar een greep uit de onderwerpen, met als gemeenschappelijke rode draad: digitale transformatie.

Als we digitale transformatie nu vertalen naar ons eigen werk is het gaaf om onze website responsive te maken, met elkaar tijdens innovatielabs over eigen dienstverlening na te denken en steeds vaker met multidisciplinaire teams vanuit Magnus voor klanten te werken. Ook de werkmethode verandert mee. Waar we voorheen vooral op pragmatische wijze projectmanagement à la

2

Hartelijke groet, Arjen Krom, Magnus Red

Magnus Red is een organisatieadviesbureau dat complexe en omvangrijke adviesprojecten en veranderingstrajecten uitvoert. Projecten die van strategische belang zijn voor onze opdrachtgevers in de energie, media, retail en consumer goods. Onze consultants hebben uitgebreide ervaring in onder andere innovatie management, product introducties, mobile en digitalisation programma’s. Magnus Red helpt al 25 jaar organisaties te pionieren met nieuwe technologie.

Magnus Red 2016

IN HOUD Voorwoord 2 Innoveren bij Wolters Kluwer? Lekker complex! 4 The making of … 7 Stoelendans in de winkelstraat 8 Wat kunnen corporates leren van 10 innoveren a la startups? Big Data: business utopia of dystopia? 13 Living the disruptive age: je zolderkamer 14 verhuren met Airbnb Interview Essent: leren(d) innoveren 16 Agile Cooking 19 Big Data, aan welke kant staat u? 20 Wat kunnen retailers leren van innovatie-labs in de VS? 22 Hoe CED in drie maanden een future-proof 24 business model realiseerde Het startup landschap van de 27 Nederlandse energiesector Het einde van de deeleconomie? 30 Interview Sanoma: innovatie is 32 een kwestie van volhouden Drie sharing economy voorbeelden die je moet kennen 34 Big Data voor retailers: zes vragen en 35 (ontnuchterende) antwoorden Agile: de mythe(n) ontkracht 38 Infographic: the state of digital 40

COLOFON

Deze Boeiend is een uitgave van Magnus Red over digital transformation. Magnus Red Gooimeer 5-39, NL-1411 DD Naarden, +31 88 696 60 00, e-mail: [email protected] Concept and realisatie Marileen Kan. Design Jeroen Roset. Fotografie (making of ) Han Furnée. © copyright 2016 Niets uit deze uitgave mag verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt worden door middel van druk, fotokopie of op enige andere wijze zonder voorafgaande toestemming van Magnus Red.

3

Hoe is het om te innoveren binnen een 200-jarige multinational? Kan dat eigenlijk wel? Jasper Baggerman, interim innovatiemanager en tot voor kort innovatielab manager van Wolters Kluwer, weet hoe het is. Waarom koos Wolters Kluwer vier jaar geleden voor een apart lab? En waarom is het weer gestopt? “Een innovatielab is typisch een instrument voor organisaties die nog niet weten waar ze naartoe moeten.”

4

Hoe kwam je bij Wolters Kluwer terecht?

Wat was Wolter Kluwer’s vraagstuk?

“Ik ben mijn hele werkende leven al gefascineerd door innovatie. Heb zelf veel productideeën weten te verkopen en heb universiteiten en bedrijven geholpen bij het organiseren van innovatie. In 2004 schreef ik een boek over innovatie en hield ik veel lezingen. Na een tijdje wilde ik weer zelf innoveren, in plaats van erover praten. Toen sprak ik de toenmalige COO van Wolters Kluwer, Johan van Campen, over zijn innovatievraagstuk.”

“Wolters Kluwer is al jaren, zelfs eeuwen, contentleverancier van professionals. Van oudsher met printproducten, denk aan wetboeken en mappen met jurisprudentie. Nu vooral via een contentplatform, waarbij je in feite een abonnement neemt op een digitale boekenkast. Maar tegenwoordig zijn er steeds meer (gratis) alternatieve vormen van content. Waarom zouden professionals nog steeds de hele boekenkast kopen?’

Magnus Red 2016

BOEIEND – DIGITAL TRANSFORMATION MAGAZINE

Innoveren bij Wolters Kluwer?

LEKKER COMPLEX! INTERVIEW MET INNOVATIELAB MANAGER JASPER BAGGERMAN

Goede vraag … “Misschien moet Wolters Kluwer helemaal geen boekenkasten meer verkopen, maar zoeken naar andere manieren om waarde toe te voegen. Om dat te onderzoeken, zetten we het innovatielab op. Een team van twee frisse tech-savy jongens en twee Wolters Kluwer-veteranen, die samen moesten ontdekken hoe Wolters Kluwer succesvol kan transformeren naar een duurzaam digitaal verdienmodel.”

Waar begin je dan? “In een bestaande organisatie kun je het beste eerst naar de assets kijken, wat heb je al voor waardevols in huis? Wolters Kluwer heeft waardevolle content, een indrukwekkend auteursnetwerk en mooie nichemarkten. Die namen we als uitgangspunten. Hoe kun je hiermee, met inachtneming van alle nieuwe technologieën, professionals in die markten helpen? En wel op een manier die past bij Wolters Kluwer en waar ook geld mee te verdienen is? We ontwikkelden hiervoor een raamwerk waarmee Wolters Kluwer haar digitale transformatie kon doorlopen. Het raamwerk bestond uit acht innovatiepijlers en per pijler hebben we een proof-of-concept ontwikkeld.”

Wat voor concepten zijn daaruit gekomen? “Een simpel voorbeeld is personalisatie. Wolters Kluwer beschikt over veel klantinformatie verspreid over verschillende databases. Hoe kun je die inzetten om je dienstverlening te verbeteren? Om dat te demonstreren verzamelden we handmatig de informatie uit de verschillende databases (webshops, content management systemen en gebruikersdatabase) en maakten hiermee tastbare profielen, inclusief LinkedIn profielfoto’s. Het is fascinerend hoeveel extra klantinzicht ontstaat als je deze profielen concreet voor je ziet. Iedereen aan de directietafel zag meteen de kansen.”

Het gaat erg uit van het bestaande, is dat wel innovatief? “Het is een illusie om te denken dat Wolters Kluwer opeens op een nieuw business model kan overstappen. Dat is een stap te ver voor de organisatie zelf, maar ook voor de buitenwereld. Ik noem dat de innovation stretch. Elke organisatie heeft een bepaalde rekbaarheid: intern, maar ook in relatie met klanten en leveranciers. Bij een te grote verandering loop je het risico dat je hen niet meekrijgt. Met afbreukrisico voor je geloofwaardigheid, wat weer slecht is voor bestaande business.”

Dus niet te ver gaan? “Je moet stap-voor-stap werken aan de ingrediënten van je masterplan. Bij Wolters Kluwer is dat de omslag van content naar relevantie. Waarbij Wolters Kluwer de professional direct het juiste antwoord geeft in plaats van een boekenkast om in te zoeken. Dat is een behoorlijke omschakeling. Want dat je voor dat antwoord content nodig hebt is evident. Maar van wie die content is, is ineens minder van belang. Het mag ook de boekenkast van je huidige concurrent zijn.”

Hoe creëerden jullie draagvlak hiervoor? “We hebben op alle mogelijke manieren met de organisatie gecommuniceerd: een roadshow door de organisatie om het raamwerk uit te leggen, proofs-of-concepts om de verschillende pijlers te demonstreren en een filmpje over een dag uit het leven van onze klant in de toekomst – om te tonen wat het eindresultaat zou zijn. Om de organisatie erbij te betrekken, openden we een online ideeënbus waarop medewerkers ideeën mocht aanvoeren. De ideeënbus explodeerde! Er waren bergen ideeën bij de mensen die er werkten.”

Hoe selecteerden jullie ideeën om uit te werken?

werk, dat was ons kader. Bovendien moesten ze de assets van Wolters Kluwer gebruiken. Dus het idee moest gebruik maken van bijvoorbeeld het auteursnetwerk of onze expertise van de nichemarkten. Nieuwe content creëren viel daar dus buiten. Dat kan Wolters Kluwer heel goed, maar helpt ons niet richting een nieuw verdienmodel! De selectie van ideeën deden we samen met de innovatiemanagers van de business units.”

Hoe waren de verantwoordelijkheden verdeeld? “Het innovatielab was verantwoordelijk voor een goed gevulde innovatiefunnel. Hier kwamen gevalideerde businessplannen uit. Die werden overgedragen naar de innovatiemanager van elke business unit, die verantwoordelijk was voor de realisatie, marktintroductie en er uiteindelijk geld mee moest verdienen. Dit was niet helemaal mijn ideaalplaatje: innovatie floreert bij schaarste en focus. Er moeten niet te veel mensen meepraten: ik had het liefst één innovatiemanager gehad met een eindverantwoordelijke op directieniveau. Dat ontbrak eraan bij Wolters Kluwer, dat maakte het lastig om ook op topniveau prioriteit te krijgen voor innovatie.”

Is dat de reden dat het lab is gestopt? “Nee, een innovatielab is in mijn ogen per definitie een tijdelijke afdeling, verantwoordelijk voor het aanjagen van innovatie, het exploreren van nieuwe mogelijkheden en het ontwikkelen van een nieuwe koers. Na verloop van tijd wil je dat de bestaande organisatie die functies overneemt en innovatie is verankerd. Bij Wolters Kluwer heeft het innovatie-lab veel bereikt. Nu is het tijd aandacht te besteden aan de executie van de plannen die daar uit zijn voortgekomen.”

“De ideeën moesten aansluiten op een van de acht innovatiepijlers uit het raam-

5

INTERVIEW | auteurs Samara Minnema en Marileen Kan

vernietigen. Richt je nu op het opzetten van nieuwe business die additionele inkomsten genereert. Dat is al lastig genoeg is voor een grote organisatie.”

Dus een innovatielab stoppen is geen teken van zwakte? “Dat geloof ik niet. Ik heb veel collegalaboranten van andere organisaties gesproken en ben tot de conclusie gekomen dat een lab typisch een instrument is voor organisaties die nog niet weten waar ze naartoe moeten. Deze organisaties voelen buikpijn als ze denken aan de toekomst en bedenken: “we moeten iets met innovatie.” Dan wordt zo’n lab opgezet om te experimenteren, op ontdekkingstocht te gaan. Weet je eenmaal waar je naartoe gaat, dan heb je geen lab meer nodig, dan kun je gewoon een plan gaan maken en dat uitvoeren.”

Wat maakt innoveren binnen grote organisaties zo anders? “Grote organisaties hebben een groot afbreukrisico. Er staan serieuze omzetten op het spel. Er is een imago waar rekening mee moet worden gehouden. Er is een bestaande organisatiestructuur waarbinnen je moet navigeren, interne politiek om mee om te gaan en meerdere stakeholders om gelukkig te maken. Dat is totaal anders dan bij een startup die niets te verliezen heeft.”

Maar straks komt er een ‘disruptive’ innovation langs … “Ik hoor innovatiemanagers van grote bedrijven wel eens zeggen ‘we gaan onszelf disrupten’, stoere taal van hippe jongens. Het is maar de vraag of dat slim is. De running business betaalt namelijk hun salarissen. Je kunt beter anticiperen op disruptie: begrijpen waar het naartoe kan gaan en je klaar maken om toe te slaan wanneer iemand deze stap maakt. Het is zonde om nu al je eigen omzet te

6

Welke grote organisatie doet het wel goed? “3M doet het nog steeds erg goed. Zij hebben innovatie op top-level geborgd door af te spreken dat 30% van de jaaromzet komt uit producten die vier jaar geleden nog niet bestonden. Dat helpt je om innovatie serieus te organiseren. Ik heb bij Wolters Kluwer ook om targets gevraagd, maar die kreeg ik niet. Dat kun je niet waarmaken, kreeg ik dan te horen. Daar speekt weinig vertrouwen uit. En dat hoor ik in meer boardrooms. Als je niet gelooft dat je kunt vernieuwen, dan gaat dat het niet vliegen.”

Hoe verklaar je dat? “Verplaats jezelf eens in de directeur van zo’n bedrijf. Hoe is het om onder ogen te zien dat je huidige business straks ophoudt? En dat jij verplicht bent om er iets aan te doen zonder dat je al een oplossing ziet? Bite the bullet? Of toch nog maar een nachtje over slapen? Het zal zo’n vaart niet lopen ... Bonus-technisch gezien is het laatste trouwens ook meestal de beste keuze. Ik geeft het ze te doen, hoor.”

Nou, inderdaad. Wat is er dan eigenlijk zo leuk aan innoveren bij een grote organisatie? “In een bestaande organisatie is innoveren complex, je moet je hoofd erbij houden. Waar gaan we naartoe? Wat moeten we dan nu veranderen? Hoe komen we daar, zonder onze running business over boord te gooien? Dat vind ik veel interessanter dan vanuit het niets beginnen met een goed idee.”

Magnus Red 2016

BOEIEND – DIGITAL TRANSFORMATION MAGAZINE

Ontmoet onze consultants, de auteurs van deze Boeiend over Digital Transformation:

WESLEY GEURTS Digital director Wesley kent zijn science fiction klassiekers en waarschuwt al een tijdje voor de schaduwzijden van Big Data. Big Brother is watching you! Moeten bedrijven die nieuwe heilige graal die Big Data heet eigenlijk wel nastreven? Lees zijn zienswijze in: Data: utopia of dystopia?

THE MAKING OF …

ARJEN KROM

Digital program manager Arjen was een heuse deel-evangelist geworden en promootte platforms als Peerby, BlablaCar waar hij kon. Toch twijfelt hij de laatste tijd aan zijn nieuwe geloof. Zijn ervaringen deelt hij in: Het einde van de deeleconomie?

ROBIN GABRINER RUUD BOUWHUIS

SAMARA MINNEMA

Energy consultant Ruud onderzocht 102 Nederlandse startups uit de energiesector. Hoe verschillen zij van elkaar? En welke zijn het meest kansrijk? Zijn onderzoek is samengevat in: Schets van het startup ecosysteem van de Nederlandse energiesector.

Digital project manager Samara wilde weten hoe grote, traditionele organisaties hun innovatieproces hebben georganiseerd. Waarom kiezen zij vaak voor een apart lab? Zij interviewde hiervoor drie innovation managers van Essent, Wolters Kluwer en Sanoma.

Customer experience consultant Robin verbaast zich over de zweem van mysterie die om Big Data hangt. Als je Big Data ziet voor wat het is, dan blijft er alleen een hoop informatie over. Hoe je daar vervolgens mee aan de slag kunt, beschrijft hij in: Big Data, beyond the hype.

BART VAN BOVEN Digital consultant Bart interviewde zijn opdrachtgever van Europees schadebedrijf CED over zijn digital transformation project. Hoe ervaart CED de transformatie van schadespecialist naar een full-service online mediator?

ADEL KADRIC Online retail expert Adel besloot zijn e-commerce kennis in te zetten om zijn Amsterdamse kamer te verhuren via Airbnb. Het resultaat was ronduit schokkend. Zijn verhaal lees je in: Living the Disruptive Age – je zolderkamer verhuren met Airbnb.

MARILEEN KAN Marketing manager Marileen las over retail innovation labs in de VS en was geboeid. Waar blijven de Nederlandse voorbeelden? Zij schreef: Wat kunnen Nederlandse retailers leren van innoveren in de VS?

TJADE TER BORG Customer experience consultant Tjade ziet steeds meer webwinkels de winkelstraat bevolken. Waarom denken online retailers wel succes te hebben waar traditionele retailers omvallen? Zijn analyse lees je in: Stoelendans in de winkelstraat.

7

SAWAN BRUINS

Energy project manager Sawan is mentor in het bekende Rockstart Smart Energy Accelerator Program. Wat kunnen grote organisaties leren van startups? Hij interviewde Freerk Bisschops, energie-entrepreneur en leider van het Rockstart programma over dit onderwerp.

STOELENDANS IN DE

Het nieuws staat de afgelopen maanden bol van omvallende ‘traditionele’ retailers: V&D, Perry Sport, Manfield. Who’s next? Het failliet van de stenen winkel lijkt definitief. Maar wie goed kijkt, ziet ook een omgekeerde beweging van webwinkels die juist nieuwe fysieke winkels openen. Van clicks naar bricks. Coolblue was in 2013 de eerste in Nederland die fors inzette op fysieke winkels. CEO Pieter Zwart zei daarover: “Sommige klanten vinden het prettig een product even vast te houden of om face-to-face advies te krijgen over welke laptop voor hen geschikt is.” Inmiddels kent elke retailer het belang van een omnichannel klantstrategie. Ook aan de kostenkant liggen kansen. Waarom denken onlinespelers als Coolblue wél succesvol te kunnen zijn in dezelfde winkelstraat waar oude formules ten onder gaan?

1. Bezorg- en retourkosten drukken Webwinkels hebben mogelijk een monster gecreëerd door hun ruimhartige bezorgen retourbeleid. De consument is tegenwoordig kosteloze bezorging gewend – het liefst nog op dezelfde dag. Bovendien is het vergoeden van retourbestellingen wettelijk verplicht. De bezorgkosten drukken dus zwaar op de resultaten van webwinkels. “Dat komt doordat ze én de goedkoopste willen zijn, zich ondertussen blauw betalen aan gratis verzendkosten én te maken met idiote retourpercentages,” aldus Hans van Tellingen van onderzoeksbureau Strabo in De Volkskrant, “dat kan gewoon niet uit.”

8

Webwinkels experimenteren daarom volop met alternatieven. In de Verenigde Staten heeft Amazon pilots lopen met bezorging door drones, fietskoeriers en taxi’s, maar ook met fysieke winkels. The Wall Street Journal berichtte in februari dat de boekengigant 300 tot 400 boekenwinkels zal openen in de VS. In Nederland heeft naast Coolblue, ook Neckermann concrete ambities. Ongetwijfeld zullen meer webwinkels hun weg naar de winkelstraat vinden. Zij slaan daarmee namelijk twee vliegen in één klap. Dit extra touchpoint, waar klanten producten kunnen kopen, ophalen en retourneren, verlaagt de bezorgkosten. De klant zal vaker zelf pakketjes komen ophalen en terugbrengen. Het creëert bovendien een extra contactmoment met de klant, waardoor men meer grip houdt op de customer journey – mét bijkomende service en cross-sell mogelijkheden.

Magnus Red 2016

BOEIEND – DIGITAL TRANSFORMATION MAGAZINE

WINKELSTRAAT

2. Lagere vaste personeelskoten

3. Kansen door dalende huurprijzen

Webwinkels hebben een belangrijk voordeel ten opzichte van traditionele retailers: zij kunnen from scratch beginnen. Zij hebben geen last van een groot, soms cao-gebonden, personeelsbestand. Zo had V&D nog een schare van maar liefst 10.000 vaste medewerkers. Om min of meer dezelfde omzet te behalen, had Bol.com slechts zo’n 900 werknemers nodig.

Je kunt zeggen dat een deel van de failliete ketens een beetje pech heeft gehad. Zij zaten vast aan dure en langlopende huurcontracten, die ze eenvoudigweg niet meer konden dragen. Het Algemeen Dagblad berichtte begin 2015 dat de huren in de retailsector tot 30 tot 40 procent te hoog lagen: “voor veel winkels is het slikken of stikken.” Voor Macintosh, moederbedrijf van schoenenwinkelketens als Invito, Manfield en Scapino werd het dus het laatste.

Webwinkels die nieuwe vestigingen openen, profiteren bovendien van de flexibilisering van de Nederlandse arbeidsmarkt. Zij kunnen wendbaar blijven door de mogelijkheid om flexibele, tijdelijke contracten af te sluiten. Een eigen mega-cao, zoals V&D had, zullen we waarschijnlijk niet snel meer terugzien. Niet bepaald een gelijk speelveld voor personeelskosten dus.

Mede door dit soort grootschalige faillissementen dalen de huurprijzen al zes jaar op rij, volgens Jones Lang LaSalle. Voor concurrent, en volgens sommigen beul, van bovengenoemde ketens Zalando een uitgelezen kans. De modegigant opende onlangs een

9

derde fysieke winkel in Duitsland en heeft al eens geëxperimenteerd met een tijdelijke winkel op de Kalverstraat. Met een beetje geluk – en een scherpe onderhandelingsstrategie – zit Zalando straks voor een dubbeltje op de eerste rij, met een pop-upstore of een vaste outlet. De een z’n dood is de ander z’n brood, luidt een bekend gezegde. Waar oudere retailers omvallen, grijpen online partijen nu hun kans in de winkelstraat. Het einde van de fysieke winkels is, in tegenstelling tot wat vaak gedacht wordt, nog niet in zicht. In deze stoelendans vullen onlinepartijen met alle liefde de gaten die de traditionele, beeldbepalende ketens hebben achtergelaten.

IETS | auteur Tjade ter Borg

WAT KUNNEN CORPORATES LEREN VAN INNOVEREN A LA STARTUPS? INTERVIEW MET FREERK BISSCHOP VAN ROCKSTART

10

Magnus Red 2016

BOEIEND – DIGITAL TRANSFORMATION MAGAZINE

In het Amsterdamse grachtenpand van Rockstart worden veelbelovende startups klaargestoomd om geld op te halen bij investeerders. We spreken Freerk Bisschop, programmadirecteur van het Smart Energy Accelerator Program in de kantine vol met mannen met baarden en vrouwen met hippe knotjes. Wat kunnen gevestigde energiebedrijven leren van de startups? Of moeten zij alleen de portemonnee trekken als investeerder?

Wat voor startups zitten in het Smart Energy Accelerator Program? “Het zijn tien veelbelovende startups die slimme technologie bieden op het gebied van Internet of Energy. Zo biedt Newatt (waar Magnus Red’s Sawan Bruins mentor van is, red.) supermarkten en retailers in Latijns Amerika realtime inzicht in energieverbruik van onder meer koelinstallaties. Een ander voorbeeld is het Italiaanse Geolumen: dat biedt een draadloos fijnmazig netwerk van slimme verlichting waarmee energie bespaard kan worden.”

Veel buitenlandse startups, waar zijn de Nederlandse startups? “Dat is deels toeval; we hebben veel internationale contacten. We hebben ook heel gericht voor Internet of Things gekozen, wat het aanbod al beperkt. Bovendien zijn er voor Nederlandse startups in de energie al veel andere programma’s: YesDelft!, Climate-KIC, Startupbootcamp. Zij kijken naar hun eigen timing en kiezen het programma dat het eerst van start gaat.”

Wat maakt een startup nou veelbelovend? “Ons voornaamste selectiecriterium is het team zelf. We zoeken geen eenzame uitvinders, maar een goed team met complementaire kwaliteiten en minstens een redelijk goed idee. Liever een goed team met een redelijk goed idee dan andersom, want aan een idee kun je nog schaven.”

Wie komen op die startups af? “Dat zijn informal investors (mensen die op persoonlijke titel investeren, red.), venture capital, banken, maar ook grote energiebedrijven zoals Eneco en Alliander. Een aantal van hen heeft een vehikel om in startups te kunnen investeren.”

Waarom innoveren de grote energiebedrijven niet in huis? “Large corporates zijn gestoeld op betrouwbaarheid en efficiëntie. In de energiesector is dat zelfs core business, want iedereen vindt het erg belangrijk dat er altijd elektriciteit is. Flexibiliteit en risico’s nemen zijn dus niet bepaald hun sterke punten. Startups zijn daar veel beter in.”

Wat is je advies voor grote organisaties die willen innoveren?

Over Rockstart Accelerator Rockstart biedt veelbelovende startups een programma aan om klaar te stomen tot een ‘investeerbaar’ bedrijf. De startups volgen trainingen op het gebied van teamontwikkeling, IT productontwikkeling, financiering en Lean Startups. Alle startups krijgen een werkplek in Rockstart’s Amsterdamse grachtenpand. Rockstart biedt hen toegang tot een netwerk van mentoren, consultants, experts, ondernemers en ondernemingen en – natuurlijk – investeerders. De startups werken gedurende 180 dagen toe naar ‘Demo Day’, de dag waarop zij hun bedrijf presenteren aan potentiële investeerders. In ruil voor dit alles ontvangt Rockstart 8% van de aandelen van de startup. Er zijn verschillende Accelerator Programs met elk een thema: Digital Health, Web & Mobile en Smart Energy.

“Zet een investeringsprogramma op. Dat hoeft niet perse een investeringsfonds te zijn, je kunt ook investeren in de vorm van pilots. Maak er in elk geval een apart organisatieonderdeel van, want startups en corporates zijn compleet andere werelden.”

Waarom moet je ze gescheiden houden? “Het gevaar is dat de grote organisatie de startup wil gaan controleren, wat contraproductief werkt. Een startup, daarentegen, probeert te overleven en wil toegang tot de markt via de klantenbase van zo’n organisatie. Juist die klanten zijn

de grootste asset van de corporates. Zij zijn daar terecht zuinig op. Wij proberen in het programma wederzijds respect te creëren, zodat een corporate weet dat een startup geen kleine corporate is en andersom.”

11

START-UP | auteurs Sawan Bruins en Marileen Kan

Wat doet Rockstart precies? “Wij nodigen large corporates tijdens het programma uit om hier te kijken. Zo zien zij welke startups er zijn, waar de markt naartoe beweegt. Zij leveren ook mentoren aan de startups. Bovendien gaan wij met onze startups ook op bezoek bij de corporates om hun ideeën te toetsen en relaties te leggen. En natuurlijk treden de grote bedrijven ook wel op als investeerder aan het einde van het programma.”

Niks transformatie van de huidige business? “Laatst vertelde iemand van een corporate dat ze van mammoettanker speedboot moesten gaan worden. Dat lijkt me gevaarlijk met zo’n grote boot! Er moet wel rustig doorgewerkt kunnen worden in de running business. Ik zie een corporate veel meer als een slagschip dat je moet flankeren met kleinere schepen. Dan heb je pas een oorlogsvloot.”

Maar zijn zij snel genoeg als groot slagschip? “Natuurlijk, dat risico bestaat. Iedereen vreest voor de Uber van de energie: een nieuw bedrijf met een nieuwe technologie en een nieuw business model. Daarom moet je nu investeren in die flankerende bootjes.”

Wat verwacht je van de toekomst voor de energiesector? “Ik denk dat het lokaal opwekken van energie een grote vlucht neemt. Als veel van de energiebehoefte op woning- of wijkniveau via wind- en zonne-energie wordt voorzien, dan zal de traditionele centrale opwekking en distributie alleen nog als back-up fungeren bij fluctuaties. Dat raakt de grote energiebedrijven in hun kern. Je ziet niet voor niets een bedrijf als RWE splitsen in het oude fossiele opwekkingsbedrijf een nieuw dienstverlenend bedrijf.”

Wat maakt werken met startups eigenlijk zo leuk? “Het is inspirerend om met zoveel intrinsiek gemotiveerde, gedreven mensen te werken. En om elke dag bezig te zijn met vernieuwing, dat houdt je zelf ook jong.”

Over Freerk Bisschop Na zijn studie Technische Natuurkunde, promoveerde Freerk Bisschop op het gebied van zonnecellen. In de jaren negentig leidde hij voor het toenmalige Amsterdamse Energiebdrijf verschillende innovatie- en milieuprojecten. Toen de energiemarkt geliberaliseerd werd, startte Freerk zijn eigen groene energiebedrijf Echte Energie. Hij verkocht het en startte als adviseur (en later CEO) bij milieu-adviesbureau Ecofys en spinoff Econcern. Freerk zag Econcern razendsnel internationaal groeien, maar ook ineenstorten tijdens de kredietcrisis. Na Ecofys in 2011 te hebben ondergebracht bij Eneco, investeerde hij als informal investor in verschillende startups. Sinds 2015 is Freerk programmadirecteur van het Smart Energy Accelerator Program van Rockstart.

12

Magnus Red 2016

BOEIEND – DIGITAL TRANSFORMATION MAGAZINE

BIG DATA:

business utopia of dystopia?

1984, A Brave New World, Bladerunner. Deze literatuur- en filmklassiekers roepen beelden bij u op. Sterke beelden. Onheilspellende beelden. Iemand weet alles van u en uw doen en laten. U krijgt slechts te zien wat anderen vinden dat goed voor u is. U heeft geen controle meer over tot u genomen informatie – en dus wat u kiest en vindt. Big Brother is watching you – and determining what you watch. Griezelig? Op dit moment gaan bedrijven tot het uiterste om consumentendata te verkrijgen. Zij roepen luid dat hun toekomst hier vanaf hangt. Dat zij hiermee consumenten alleen maar beter van dienst zijn. U zit toch alleen te wachten op voor u relevante producten, diensten en informatie? Dat klinkt behoorlijk als Big Brother, nietwaar? Ik zal u een voorbeeld geven. Deze winter zou Twitter een verandering aanbrengen in de wijze waarop berichten in de timeline van de gebruiker worden getoond. Geen chronologische volgorde van tweets meer, maar een presentatie op basis van

relevantie – door een algoritme bepaald. Zoals dat op zijn internets gaat, duurde het niet lang voordat een rel was geboren. De dystopische beelden namen vrijwel onmiddellijk de overhand bij een grote groep gebruikers. “Twitter bepaalt wel even wat je wel en niet zou moeten zien.” Inmiddels heeft Twitter de voorgenomen verandering al afgezwakt, zo niet teruggenomen. Maar geldt dat ook voor de ontstane vertrouwensbreuk? “Mensen die zoiets bedenken, hebben die wel goeds in de zin?”

Moeten bedrijven de technologische mogelijkheden van vandaag dan maar negeren? Nee, maar zij moeten wel rekening houden met de angst die nieuwe technologieën en het verzamelen van data bij consumenten oproept. Juist door hun pogingen innige relaties met consumenten aan te knopen, kunnen zij het vertrouwen van deze consumenten verliezen. Hun ambities vormen hiermee hun grootste bedrijfsrisico. De dystopische beelden uit ons collectieve geheugen krijgen al razendsnel de overhand.

Ziedaar wat ik bedoel. De hedendaagse mogelijkheden komen erg dichtbij wat fantasten, misschien wel visionairs, uit het verleden wisten op te schrijven en in entertainment te vervatten. Die beelden leven bij consumenten en kunnen snel weerstand en wantrouwen oproepen – en of dat terecht is doet helemaal niet ter zake. In deze tijd van instant reacties kan onzorgvuldig handelen grote schade aanrichten. Wantrouwen komt te paard en vertrekt te voet.

De oplossing ligt in transparantie. Slimme bedrijven laten de consument weten zij met die data doen en hoe de consument zelf controle kan uitoefenen. Wat als Twitter direct het algoritme en de softwarecode had gedeeld zodat gebruikers zelf konden zien hoe er gesorteerd en gefilteerd wordt? Als bedrijven onvoldoende rekening houden met de factor ‘vertrouwen’ konden zij zichzelf wel eens buitenspel zetten.

“Twitter bepaalt wel even wat je wel en niet zou moeten zien.”

13

1984 | auteur Wesley Geurts

LIVING THE DISRUPTIVE AGE: je zolderkamer verhuren met Airbnb

14

Magnus Red 2016

BOEIEND – DIGITAL TRANSFORMATION MAGAZINE

Adel Kadric nam de proef op de som. Hij gebruikte zijn digital kennis om zijn Amsterdamse zolderkamer via Airbnb te verhuren. Binnen no-time runde hij zijn eigen volgeboekte hotel in Bos en Lommer.

Met een paar muisklikken stond de advertentie van mijn zolderkamer online. Ik schoot wat sfeervolle foto’s, typte een korte tekst, vulde beschikbaarheid en stelde prijzen in en was direct klaar om te verhuren. Het meeste werk zat nog in de voorbereiding; alles moest natuurlijk schoon en opgeruimd op de foto staan. Binnen tien minuten ontving ik al mijn eerste aanvraag, na een dag stond ik op nummer 1 binnen Amsterdam en binnen een week was ik voor 80% volgeboekt van april tot en met juni. Een overweldigend resultaat. Aanvankelijk voelde ik mij bezwaard om veel geld te vragen voor mijn kleine zolderkamer in Bos en Lommer. Je kunt via Airbnb namelijk ‘spelen’ met prijzen: speciale tarieven voor weekenden en feestdagen, schoonmaakkosten in rekening brengen, extra geld voor elke persoon extra. Maar uiteindelijk bepaalt de markt. Dat huurders mij weten te vinden, betekent dus dat andere hotels of accommodaties in de hoofdstad veel hogere prijzen rekenen. Nu een bed op een slaapzaal tegenwoordig 50 euro kost, is je eigen kamer in mijn gedeelde appartement veel aantrekkelijker. En veel persoonlijker.

Dat begint met het contact vooraf: eerst via de Airbnb app of website, later ook via mail of sms. Zo kun je tot vlak voor aankomst nog samen afspraken maken, bijvoorbeeld over de exacte aankomsttijd. Dat persoonlijke wordt erg gewaardeerd. Geen anoniem hotel waar je alleen de receptioniste of ober spreekt en alleen naar de meest toeristische plekjes wordt doorverwezen. Ik maak juist een praatje met ze en teken routes uit op een plattegrond van de stad. Elke keer anders en volledig afgestemd op de wensen van mijn gasten. Dat geeft hen een unieke en persoonlijke beleving. Als verhuurder is het ook een hele beleving. Zo kwam ik onlangs thuis en stond de verwarming op 29 graden. Mijn gast was verdwaald en had een uur door de regen gefietst. Mijn Oekraïense gasten hadden alle glazen en kommen rechtop in de vaatwasser gezet. Ook moest ik een spoedoperatie aan mijn CV-ketel uitvoeren omdat mijn gasten klaagden over de kou, Na het sms’je “We paid for the heater but are freezing our balls off“ heb ik ze een nacht terugbetaald. Ook had ik een geschil met een Italiaanse huurder over het verblijf van een extra

persoon, hetgeen niet vooraf was geboekt. Het zijn natuurlijk gewoon consumenten. Mijn leukste herinnering was aan een jongen uit Maleisië die met zijn ouders door Europa reisde. Nadat ik ze had ontvangen en wegwijs had gemaakt, begon hij door de woonkamer te dansen. Toen ik vroeg wat er aan de hand was, antwoordde de jongen: “I always dance at home. It’s amazing, feeling at home here in Amsterdam!” En dat verklaart het succes van Airbnb. Het zorgt altijd voor een unieke klantbeleving. En dat tegen veel betere prijskwaliteitverhouding dan alternatieven. Bovendien is het gemakkelijk voor zowel huurder als verhuurder. Zo speelt het bedrijf perfect in op de huidige consument. Precies waar veel traditionele bedrijven mee worstelen, maar voor Airbnb totaal vanzelfsprekend.

“Aanvankelijk voelde ik mij bezwaard om zoveel te vragen voor mijn kleine zolderkamer”

15

DISRUPTIVE | auteur Adel Kadric

LEREN(D) INNOVEREN Kun je als multinational eigenlijk wel echt innoveren? Staan de gevestigde belangen innovatie niet enorm in de weg? Veel grote organisaties kiezen daarom een apart organisatieonderdeel om in te innoveren. Zo ook Essent. We zochten het Essent-RWE Innovatielab op en werden ontvangen door Marcelle Mettes, Directeur Innovatie. In het kantoor volgehangen met brownpapers en post-its, vertelt ze hoe Essent het innoveren is gaan leren. Waarom is Essent een innovatie-lab gestart? “De energiemarkt is de laatste jaren enorm competitief geworden en de energietransitie is in volle gang. De marges in onze core business, energie leveren, staan enorm onder druk door toenemende concurrentie. Daarnaast wordt er ook steeds minder energie verbruikt door zowel consumenten als bedrijven doordat zij zelf energie kunnen opwekken en apparaten steeds energiezuiniger worden. Om ons onderscheidend vermogen naar de toekomst toe zeker te stellen, moeten we blijven innoveren in onze dienstverlening en meer bieden dan elektriciteit en gas. We ontwikkelen nieuwe oplossingen, waarmee klanten onze meerwaarde ervaren en voor ons blijven kiezen.”

Hoe innoveerde Essent voordat dit lab werd opgericht? “Innovatie vond eerder gefragmenteerd plaats binnen diverse business units. Wij draaiden dat om: denk niet meer vanuit organisatiesilo’s, maar vanuit een netwerkorganisatie. Daarnaast ontwikkelden we in het verleden veel zelf, hetgeen veel tijd kostte. Om meer snelheid en externe expertise te krijgen, werken we nu samen met

16

innovatieve partners, startups of grotere spelers die al een ‘minimal viable’ product hebben dat wij samen met hen naar de markt kunnen brengen.”

Hoe kies je dan je partners? “Je moet als een soort venture capitalist gaan kijken naar start-ups: is er een strategic fit, heeft het team de juiste skills, vervult het minimal viable product een klantbehoefte en – bovendien – kunnen wij het sneller en beter naar de markt brengen dan zijzelf en anderen?”

Wat brengt Essent voor hen in? “Onze klanten, zij zijn een van onze assets.Wij kunnen hen toegang tot de markt bieden. Door continu in gesprek te zijn met onze klanten, kunnen we voor hen relevante oplossingen ontwikkelen en niet, zoals in het verleden, product- of technologiegedreven innovaties.”

Magnus Red 2016

BOEIEND – DIGITAL TRANSFORMATION MAGAZINE

Interview met Marcelle Mettes van Essent-RWE Innovation

Als het maar een klantbehoefte vervult, maakt het niet uit wat de innovatie inhoudt? “We hebben focusgebieden geformuleerd waarbinnen wij als energiebedrijf, en dat geldt voor heel RWE, een reason-to-play hebben. Smart & Connected Home or Buildings, Big Data, Urban Concepts, maar ook Disruptive Digital. Want: de Uber van de energie komt eraan. Daar kun je op wachten. Wij willen deze natuurlijk het liefst zelf ontwikkelen voordat nieuwe toetreders of concurrenten dat doen.”

Hoe loopt het innovatieproces zelf? “We verzamelen heel veel ideeën , maar met welke ga je nou echt aan de slag? De afgelopen twee jaar hebben we vooral geleerd hoe we ideeën sneller konden testen in de markt – in plaats van elkaar te proberen te overtuigen met powerpoint slides. Hoe sneller we met klanten

ideeën valideren, hoe sneller we feiten kunnen verzamelen om de volgende fase in te gaan. En hoe meer ideeën we naast elkaar testen, hoe meer opties we creëren. Zo vallen ideeën sneller af en weten we sneller waar we ons geld op gaan inzetten.”

En de business units, staan die nu helemaal buitenspel? “Nee, het afgelopen jaar zijn we juist weer nauwer met de bestaande business gaan samenwerken. Business verantwoordelijken geven aan welke ideeën zij interessant vinden en waaraan zij willen werken. Zo bedden we stap-voor-stap de innovatieafdeling steeds meer in. En zo richten wij ons op steeds meer op incrementele innovaties, die dichter bij de business staan, in plaats van disruptive innovatie, waar onze business niet in gelooft of niet direct iets aan heeft. Die disruptive innovaties pakken we op internationaal RWE-niveau op.”

17

Met als doel om de innovatie snel over te dragen naar de business units? “Ja, maar het beste is om vanaf de start met multidisciplinaire teams te werken. Mensen van innovatie ontwikkelen en testen samen met mensen van de business units een idee. En natuurlijk met legal, risk, finance experts om de impact en de risico’s van het idee te beoordelen. Hoe eerder mensen betrokken zijn, hoe gemakkelijker zo”n traject gaat. Wij pakken dan de regie op de snelheid proces en het scouten van geschikte ontwikkelpartners.”

Hoe neemt de business het dan over? “Als een idee al enige marktfeedback heeft gekregen, dus de idee-ontwikkeling fase is succesvol afgerond, volgt een pilot proposal. Binnen hoeveel maanden

INNOVEREN | auteurs Samara Minnema en Wesley Geurts

willen we bepaalde aannames testen, wat zijn de doelen, de kosten en het benodigde team? We werken dan in een multifunctioneel team, zodat de marketing of sales expertise meteen wordt meegenomen in de marktpilot. Ook zoeken we dan een business owner, die op het moment dat de pilotfase succesvol is afgerond, de kosten wil dragen voor verdere opschaling van de oplossing.”

Hoe zijn de kosten dan verdeeld? “De kosten voor het schalen van de innovatie zijn over het algemeen marketing en sales kosten. De innovatiebudgetten worden voornamelijk gebruikt voor het verkrijgen van klantinzichten, ontwikkeling en testen.”

Zijn er al een aantal innovaties overgedragen aan de business? “Het duurt zo’n 9 tot 12 maanden om de potentie van een idee in een pilot gevalideerd te hebben. Toen we twee jaar geleden startten, werkten we aan ideeën die nog te ver van de business af stonden en bleken deze niet geschikt om te schalen. De innovatieve, zelflerende thermostaat van Nest hebben we wel snel kunnen overdragen. Nu de ideeën gezamenlijk tot stand komen, gaan deze overigens veel sneller door een pilotcyclus heen. Dat maakt de overdracht een stuk makkelijker.”

Maakt het type innovatie nog uit voor de mate van acceptatie door de business? “Innovaties waarbij de business ervan overtuigd is dat bestaande assets kunnen worden ingezet om de innovatie te

18

vermarkten verlopen het meest soepel. Het wordt lastiger zodra veel wijzigingen in marketing en sales kanalen nodig zijn. Dan moet er veel aangepast worden in de bestaande werkwijze voor een onzeker resultaat. Je weet met innovatie namelijk niet precies wat er uitkomt als je een kwartje in de machine gooit.”

Loop je dan niet het gevaar dat je je eigen ideeën gaat beperken? “Daar moet je heel bewust in kiezen. We vragen ons steeds af wat zaken zijn die het bestaande Essent-merk verstevigen en wat we beter los van de organisatie verder moeten ontwikkelen. In het tweede geval kiezen we ook wel een apart merk met een aparte organisatievorm, zoals een joint venture bijvoorbeeld. Zo hebben we samen met Tamoil een joint venture gesloten om in de opkomende Compressed Natural Gas markt te stappen. Met een nieuw merk ‘OGO’ lanceren we tankstations voor deze enorm duurzame en goedkope brandstof. In juni openen we ons vierde station in Den Bosch.” Essent heeft aan den lijve ondervonden dat innoveren een lang proces is, met vallen en opstaan. Het bedrijf lijkt nu de juiste mix te pakken te hebben. Marcelle geeft aan dat het leerproces nog niet over is, maar dat voor Essent in Nederland incrementele innovaties die dicht bij de business bedacht en gemaakt zijn een grotere kans van slagen lijken te hebben dan disruptieve innovaties. Binnenkort verwacht Marcelle de eerste vruchten te plukken van het lab.

Magnus Red 2016

AGILE COOKING

Innoverende organisaties zijn dol op Agile & Scrum, bekend van de borden met post-its en daily standups. Meestal vraagt dit een totaal andere manier van (samen)werken. Hoe werkt dat nou echt? En hoe gaat Agile binnen jouw organisatie werken?

Magnus Red organiseert een verrassende workshop voor startende Agile teams In een programma van 4 uur leer je de Agile filosofie en Scrum methode kennen. Je ondervindt aan den lijve hoe het echt werkt – door een potje Agile Cooking. Je trainers zijn de bevlogen consultants van Magnus Red. Zij brengen jarenlange ervaring en een no-nonsense benadering in. Plus een slimme aanpak voor Agile & Scrum. Dus: stroop je mouwen op en ga met ons aan de slag! Deelnemen? Kijk op www.magnus.nl/agile

privacyschending

Data verzamelen over de consument zonder dat hij of zij dat weet of wil

manipulatie

Data inzetten om onbewust gedrag te beïnvloeden

interventie

Data inzetten om ongewenste informatie te filteren en te beïnvloeden

onzorgvuldigheid

Data als vanzelfsprekend beschouwen en geen aandacht schenken aan beveiliging en informatievoorziening

Data inzetten om de consument beter en sneller te informeren

transparantie

Data inzetten om de consument alleen te informeren als dat gewenst is of als prettig en behulpzaam ervaren wordt

relevantie

Data inzetten om de consument te helpen; minder handelingen, minder ruis, minder fouten 

gemak

Verantwoordelijk omspringen met door de consument geschonken data in termen van beveiliging en informatievoorziening bij lekken

verantwoordelijkheid

IMPRESSION | auteur en art Wesley Geurts

WAT KUNNEN RETAILERS LEREN VAN INNOVATIELABS IN DE VS? Elke zichzelf respecterende retailer in de Verenigde Staten heeft tegenwoordig een eigen innovatielab. Het zijn startupachtige organisatieonderdelen die koortsachtig aan nieuwe technologieën werken zoals mobile couponing en semantic search. Uit zulke labs zijn al belangrijke innovaties ontstaan: denk aan Amazon’s Kindle, het eerste device van een retailer. Maar er zijn ook flops: wie kent Nook, de Kindle-variant waar concurrent Barnes & Nobles 450 miljoen dollar verlies mee leed? Precies. “It’s all in the game”, zeggen Amerikanen dan. Wat gebeurt er in deze retail innovation labs en wat kunnen

Retail innovation labs bieden een plek waar geëxperimenteerd kan worden, los van de politiek en de bureaucratie van de gevestigde moederbedrijven. De hippe namen (Amazon’s LAB126, Staples’ Velocity Lab, Home Depot’s BlackLocus) zijn dan ook niet toevallig gekozen. Ze geven de grote afstand tot het moederbedrijf weer. Ook fysiek, want veel van deze labs zijn elders gevestigd. Bij voorkeur in het innovatiemekka Silicon Valley, want dat is waar het jonge tech-talent van de wereld rondloopt.

Nederlandse retailers hiervan leren?

22

Magnus Red 2016

BOEIEND – DIGITAL TRANSFORMATION MAGAZINE

Testen, testen Via open werkruimtes, beschrijfbare muren, lunch ‘n learns en tafeltennistoernooien creëren de labs de sfeer van startups. Niet alleen om dat jonge talent aan te trekken. Het hoort bij de methode van The Lean Startup: zoveel mogelijk ideeën genereren en daarmee experimenteren. Niet alleen binnen de muren van het lab; de prototypes worden juist zo snel mogelijk buitenshuis getest. Zo verraste het lab van Nordstrom een van de filialen door een week lang in de winkel te bivakkeren: zij werkten terplekke een idee uit en testten dat onder het winkelend publiek. Precies zoals een startup dat zou doen.

Innovatie kopen Niet gek dat veel innovatielabs in feite startups zijn, gekocht door de retail-reuzen. Want het is misschien wel makkelijker om een lab te kopen dan zelf zoiets van de grond te krijgen. Bovendien kan zo meteen een potentiële concurrent ingelijfd worden. Een voorbeeld van deze innovatiestrategie biedt Walmart. In 2011 kocht de Amerikaanse keten voor 300 miljoen dollar Kosmix, een social media platform, om het om te dopen tot WalmartLabs. Sindsdien heeft Walmart veertien andere startups overgenomen en toegevoegd aan Labs, voornamelijk gericht op sociale en mobiele kanalen. Ook Amazon is niet bang de portemonnee te trekken, want zoals topman Jeff Bezos zegt: “If you double the number of experiments, you double your inventiveness.” Dus werken er maar liefst 1.600 mensen bij Amazon’s LAB126 en gaf het bedrijf in 2013 zo’n 6,5 miljard dollar uit aan R&D. Om een idee te geven: dat is evenveel als de totale omzet van concurrent Barnes & Nobles.

Niet alleen Natuurlijk heeft niet elke retailer zulke diepe zakken. Daarom wordt er ook samengewerkt. Zo organiseerde Target samen met een partner een innovatiewedstrijd, waarbij deelnemers (deels) eigenaar bleven van hun idee. Winnende ideeën werden stapsgewijs uitgewerkt

tot bedrijven met hulp van investeringen van Target. Door de gefaseerde aanpak en het gedeeltelijk eigenaarschap behield Target controle over zijn uitgaven.

Mediabedrijf of retailer?

Ook Staples behoudt graag de controle: haar Velocity Lab bestaat uit de aangekochte Big-Data startup Runa, maar ook voor eenderde uit company veterans. Zij moeten Staples’ knowhow en cultuur bewaken. Zo blijft er een link met het moederbedrijf en kunnen ‘uitvindingen’ nadat ze gelanceerd en aangeslagen zijn, makkelijker ondergebracht worden in het moederbedrijf. Want in deze fase gelden voor groei weer heel andere eisen: efficiency, betrouwbaarheid, snelheid et cetera.

Zo kan het dat juist een mediabedrijf de meeste ervaring heeft met retailinnovaties in Nederland: Sanoma organiseerde een jaarlijkse innovatiecompetitie en zette Sanoma Ventures op, wat inmiddels weer gestopt is. Wat overbleef is de ervaring die het bedrijf op deed met snelle prototyping en validatie onder consumenten. Ook investeerde Sanoma in jonge bedrijven zoals Locals United, een platform voor lokale modewinkeliers, Wugly, een site met ratings & reviews over retailers en Scoupy, een mobile couponing app. Samen met de VT Wonen webshop, Kieskeurig.nl en Fashionchick.nl, heeft Sanoma toch een aantal bekende een veelbelovende retailmerken in handen.

Poldermodel-lab

Hamvraag

In Nederland is het aantal labs, naar ons weten, nog beperkt. We zien vooral hybride modellen ontstaan, waarin lab en productie door elkaar lopen. Zo bracht Blokker Holding in 2014 alle webshops en online development activiteiten van de retailmerken onder in Nextail. Met als doel om deze activiteiten meer vaart te geven, maar ook om aantrekkelijker te zijn voor jong tech-talent. Het onderdeel bestaat dan ook voor de helft uit mensen van de moederorganisatie en voor de helft uit externe rekruten.

En dan nu de hamvraag: wat kunnen Nederlandse retailers leren van retailinnovatielabs? Labs bieden een mooie mogelijkheid om met jong talent, los van de gevestigde orde van het moederbedrijf, nieuwe retailconcepten te ontwikkelen. Een andere merknaam biedt ruimte om te experimenteren. The Lean Startup-methode (snelle prototyping en validatie) geeft vaart aan de frisse ideeën. Innovatie ‘kopen’, via een competitie of als investeerder van startups, geeft ook snel resultaat. Het is in elk geval zinnig om de concepten weer ‘terug te plaatsen’ in de moederorganisatie, zodat de innovaties uiteindelijk het hele bedrijf versterken. Het is alleen de vraag: wanneer? Te snel remt het innovatieproces af. Te laat kalft het moedermerk af; het lijkt al die tijd stil te staan en wordt irrelevant. Want de rest van de wereld innoveert gewoon door.

Moeilijk loslaten

Een nieuw retailmerk starten is ook een manier om te innoveren, denk aan Esprit’s every.day.counts en H&M’s & Other Stories. Het voordeel van een nieuw merk is dat het bestaande franchisenemers niet direct tegen het hoofd stoot. Want dat is het klassieke innovators dilemma: wat als je iets verzint dat ingaat tegen je gevestigde belangen? Een bekend voorbeeld is Bertelsmann: hoewel er eind jaren negentig een positieve business case was voor een online boekenwinkel, vreesde het uitgeefbedrijf voor de relaties met boekhandels. De jonge consultant die de business case maakte, greep wel zijn kans met Bol.com. Innovatie valt dus niet te stoppen en ze komt bovendien vaak uit onverwachte hoek.

23

USA | auteurs Marileen Kan en Samara Minnema

Hoe CED in drie maanden

een future-proof business model realiseerde

Interview met André van Vuuren van CED - MultiHerstel

Schadespecialist CED zag dat schades in dit digitale tijdperk veel simpeler kunnen worden afgehandeld. Als dat zo eenvoudig wordt, waarom zouden verzekeraars CED nog willen inschakelen om het schadeproces te overzien? Daarom zocht CED naar een onderscheidende rol in de schademarkt en startte met het concept MultiHerstel een nieuw business model. André van Vuuren, operationeel manager van MultiHerstel, vertelt hoe in drie maanden een compleet nieuwe dienst is opgezet. Met succes.

24

Waarom is CED gestart met MultiHerstel? “Onze klanten, verzekeraars, staan onder druk: door de komst van online vergelijkingssites kiezen consumenten veel meer op prijs en zijn ze minder loyaal. Verzekeraars moeten consumenten meer toegevoegde waarde leveren: zowel lagere kosten als hogere klanttevredenheid. Aan ons de vraag: hoe kan CED daarbij helpen? Wij zorgen altijd al voor een efficiënte en goede afhandeling van de schade van de

Magnus Red 2016

BOEIEND – DIGITAL TRANSFORMATION MAGAZINE

gedupeerde, maar doen dat nu als aannemer in plaats van bemiddelaar. Bovendien zetten we nu de klantbeleving voorop. Ons nieuwe systeem helpt medewerkers tijdens het proces bepaalde stappen te nemen waarmee we de gedupeerde zo goed mogelijk te helpen. Het systeem verschaft ook betere informatie aan de gedupeerde: hij weet continu waar hij aan toe is en waar nodig staan wij paraat. Goed voor de consument en goed voor de verzekeraar.”

Hoe zijn jullie te werk gegaan? “We onderzochten samen met verzekeraars het schadeherstelproces: welke touchpoints zijn er in de customer journey van een gedupeerde? We concludeerden dat er te veel schakels en een bovenmatig aantal klantcontacten is. We willen de doorlooptijd voor de gedupeerde flink inkorten, uiteindelijk tot maximaal twee weken. Nu zien we al dat de doorlooptijd twee tot vier weken korter is geworden. Ons ideaalplaatje is dat een herstelbedrijf ‘s ochtends de schade opneemt, direct een pot verf bij de groothandel haalt en ‘s middags de schade herstelt. Daarom zochten wij naar multifunctionele eenmansbedrijven en aannemers zodat één herstelbedrijf de schade compleet kan afhandelen en er dus minder contactmomenten zijn. Want: hoe korter de doorlooptijd, hoe minder overdrachtsmomenten, hoe hoger de klanttevredenheid.”

Een veel eenvoudiger proces dus? “Ja! Voor de klant moet het heel helder zijn wat er gaat gebeuren. Dat start al aan de telefoon: wij moeten zo goed mogelijk de situatie inschatten. Is het een schade van tien dagen oud of is er net ingebroken en is de klant geschrokken? Aan ons de taak om daarop in te spelen. Zijn er kinderen in het spel? Dan geven we een knuffel mee. Is er sprake van een inbraak? Dan gaat een preventiebox mee. We stelden samen met onze klanten een programma op, wetend wat echt waarde toevoegt.”

En technologie: hoe zetten jullie nieuwe technologieën in? “Elk moment van het proces draait om klantbeleving, waarbij de klant weet waar hij aan toe is en goed geholpen wordt. Onze medewerkers schatten tijdens de intake in welke competenties er nodig zijn om de schade te herstellen. Aan de hand van deze keuzes bepaalt het nieuwe systeem welke hersteller er beschikbaar is en naar de gedupeerde wordt gestuurd. De gedupeerde wordt geïnformeerd met een sms en email met foto van de hersteller. Alle herstelbedrijven werken met mobiele apps, waardoor alle informatie direct wordt doorgezet naar ons platform. Hierdoor kunnen wij als MultiHerstel en de verzekeraar 24/7 meekijken in het proces en zijn we op de hoogte van alle ontwikkelingen.”

Hoe revolutionair is deze aanpak eigenlijk?

proces volgen. En hoe groter ons volume wordt, hoe lastiger we te kopiëren zijn.”

Hoe belangrijk is het platform voor MultiHerstel? “Heel belangrijk, want met dit platform kunnen we gemakkelijk uitbreiden naar andere markten zoals onderhoud en particulier herstel. Het basismodel is hetzelfde: agenderen, informeren, uitvoeren en factureren. Toch moeten we niet te gretig zijn en te veel zaken ernaast doen: we moeten de kwaliteit hoog houden. Onze toegevoegde waarde zit in de klantbeleving en het verlagen van de prijs van de opdrachtgever.”

Zijn er al resultaten? “We beoordelen ons succes voornamelijk langs twee indicatoren: de schadelast en de Net Promotor Score (in welke mate klanten het product aanbevelen aan anderen, red.) van de verzekeraar. De gedupeerde moet gecharmeerd zijn van de dienstverlening van de verzekeraar, waardoor de Net Promotor Score groeit. En de schadelast voor de verzekeraar moeten dalen door schades snel en efficiënt af te handelen. Wie zien al dat schadelast met 9% tot 11% per verzekeraar is gedaald. Het is nog te vroeg om de NPS te beoordelen, maar waar processen snel lopen zien we al een hogere NPS.”

Hoe reageert de organisatie op deze transformatie?

“Natuurlijk moet je voortdurend vooruit lopen op de markt. Die knuffel meegeven, bijvoorbeeld, is makkelijk te kopiëren. Dat doen andere partijen nu ook. Lastiger te kopiëren is het platform dat we hebben gemaakt, waarmee we ook direct gekoppeld zijn met de verzekeraars. Zij kunnen live het

“Het is een transitie van proces-denken naar klantbeleving. Jarenlang was het proces en een strakke logistiek heilig: klanten werd in korte tijd een oplossing geboden. Of die nu optimaal was of niet. Nu hebben de call center medewerkers zelf kennis van herstel nodig en zullen zij meer aandacht moeten geven aan empathie. Aan de voorkant van het proces schatten we in wat er aan de achterkant moet gebeuren. De gedupeerde wordt echt geholpen middels een kwalitatief goed gesprek. Daardoor duurt een telefoongesprek voor medewerkers langer dan de 90 seconden die zij er voorheen aan ‘mochten’ besteden. Sommige medewerkers hebben daar moeite mee en proberen hun oude werkwijze in de nieuwe applicatie uit te voeren.”

25

INTERVIEW | auteurs Bart van Boven en Adel Kadric

“Enorm! We opereren in een heel traditionele markt; met MultiHerstel heeft CED een compleet andere denkwijze geïntroduceerd bij zowel herstellers als verzekeraars. Het is nu mogelijk dat een eenmanszaak het herstel komt uitvoeren en de schade snel herstelt. Bovendien zijn alle herstelbedrijven gecontroleerd en betrouwbaar.”

Hoe toekomstbestendig is dit nieuwe verdienmodel?

Wat doen jullie om medewerkers mee te nemen in de veranderingen? “We gaan hen nog meer trainen en één-opéén coachen door hun teammanagers. We hebben extra mensen aangenomen die zich focussen op klantgerichtheid. Ook start er een ambassadeursprogramma waarin medewerkers ambassadeur zijn van het concept en met verbetervoorstellen komen. Tevens informeren we medewerkers continu over nieuwe veranderingen en aanpassingen en worden medewerkers gestimuleerd om verbeteringen te signaleren. In de applicatie is een module ingebouwd om oplossingen en verbeteringen te melden.”

Over CED CED is een van de grootste schadespecialisten in Europa. Het bedrijf treedt namens verzekeraars op als bemiddelaar in het schadeproces. Het bedrijf overziet alles van het opnemen van de schade tot het afhandelen van de kosten voor herstel. CED behandelt ongeveer een miljoen schadeclaims met een totale schadelast van ruim 2,5 miljard euro.

En hoe reageren de inmiddels 90 herstelbedrijven die met jullie werken? “De herstellers hebben via ons een bron van inkomsten en de business komt vanzelf op ze af, dus dat is voor hen positief. Maar ook zij moeten meer empathie tonen. Herstellers die goed functioneren, belonen we dan ook met extra werk, hierdoor worden herstellers gedwongen kritisch naar hun organisatie te kijken.”

Welke knelpunten ben je tegengekomen? “We hebben gekozen voor een snelle speed-to-market: de consultants van Magnus hebben in drie maanden een applicatie gebouwd en het proces begeleid. Hierdoor heb je een snelle Return On Investment, maar het vergt wel veel flexibiliteit bij de betrokkenen. Daarom kozen we ervoor om Agile te werken.”

Welke rol speelt het moederbedrijf CED in dit traject? “Alle business units van CED-group volgen de ontwikkelingen bij MultiHerstel met veel belangstelling. We zijn inmiddels ook met dit concept gestart in België. Bovendien nemen veel business units van CED-group activiteiten over, zoals de trainingen en onze nog grotere focus op de klantbeleving. We opereren als best practices organisatie. Zaken die bij ons goed lopen worden in het moederbedrijf onderzocht en uitgerold. Ons team groeit en steeds meer mensen raken geïnfecteerd door het enthousiasme in

26

de organisatie en willen daar graag onderdeel van zijn. Het is als een steentje dat je in het water gooit: de cirkel wordt steeds groter. Steeds meer afdelingen haken aan. We hebben zelfs een lachende boekhouder en dat is in de verzekeringsbranche een uitzondering.”

Hoe verklaar je dat succes? “Passie en geloof in waar we voor staan. Elke verzekeraar die we bezoeken ziet onze drive en passie en dat slaat aan. Inmiddels zorgt het nieuwe model voor 2,5 keer meer omzet dan voorheen en volgend jaar verdubbelen we dat opnieuw.”

Hoe is het om met Magnus samen te werken? “Wat ik opvallend vind, is dat ik niet het idee heb dat ik met externen werk. Dat is volgens mij het grootste compliment dat je kunt krijgen! Jullie kruipen echt in de business en integreren direct op de werkvloer. Jullie hebben een team van jonge enthousiaste medewerkers die elkaar wat gunnen, dat is echt bijzonder. Ik voel dat wij dezelfde passie hebben om het project te halen. Ik merk bij elke Magnus consultant dat jullie echt willen dat het slaagt.”

Maar elke consultant wil toch dat het slaagt? “Ik heb meerdere implementaties meegemaakt, maar deze is heel uniek. Het is een soort wedstrijd geworden. Ik kan me vanuit de operatie niet permitteren dat de IT sneller is en jullie hebben diezelfde drive. We stuwen elkaar op en behalen in feite samen alle targets.”

Wat zijn de volgende stappen? “We willen de data uit het systeem gebruiken om het proces nog intelligenter te maken. Daarnaast willen we gaan uitbreiden naar andere Europese landen.”

Hoe zorg je dat je blijft vernieuwen? “We zien nog aanverwante diensten voor herstel in en rond het huis. Denk aan een webshop waarin gedupeerden onderhoudsartikelen kunnen kopen of de mogelijkheid voor gedupeerden om zelfstandig afspraken te kunnen inplannen. Het is belangrijk om snel een pilot te starten en op basis van die uitkomsten een strategie te bepalen. Maar uiteindelijk blijft onze core business herstel in natura.”

Magnus Red 2016

BOEIEND – DIGITAL TRANSFORMATION MAGAZINE

Het startup landschap van de Nederlandse energiesector De interesse voor startups in de energiesector groeit. Energieleverancier Eneco maakte bekend maar liefst €100m te investeren in energie-gerelateerde startups. Incubatie- en acceleratieprogramma’s zoals YES!Delft en Rockstart Smart Energy kunnen rekenen op warme aandacht van pers en investeerders. Toch is de energiesector geen makkelijke sector om te slagen: energie is een commodity product, de Nederlandse overheid is weinig stimulerend en er zijn vaak grote investeringen nodig. Wat zoeken die startups dan toch in de energie? Wij vonden het tijd om startups in de Nederlandse energiesector wetenschappelijk te onderzoeken. We selecteerden 102 veelbelovende startups uit competities, accelerator programma’s en de media. Wat is hun product, wat zijn overeenkomsten en verschillen? Kunnen we de meest belovende startups identificeren? Vervolgens interviewden we 12 startups en 5 gerelateerde experts en konden we zo het startup-landschap van de energie schetsen.

27

ENERGIE | auteur Ruud Bouwhuis

Kenmerken van het landschap

Wat zegt het model?

In ons landschap onderscheiden we VIER subsectoren waarbinnen startups in de energie opereren: 1) ENERGY GENERATION | Activiteiten gerelateerd aan het produceren van bruikbare energie

Daarnaast onderscheiden we VIJF innovatiedomeinen: A) INCREMENTAL MARKET-BASED | Verbeterde consumentenervaring in een bestaande markt

Vb. Bluerise, een projectontwikkelaar en technologie-leve-

contractvormen aanbiedt, zoals prepaid

rancier voor Ocean Thermal Energy Conversion-installations

B) REALLY NEW MARKET-BASED | Volledig nieuwe markt door de creatie van nieuwe klantervaringen

(OTEC)

2) ENERGY FACILITATION | Activiteiten rondom de distributie van energieproducten naar gebruikers

Vb. EnergieFlex, een energieleverancier die verschillende

Vb. Zonnepanelendelen, een ontwikkelaar van zonneenergieprojecten d.m.v. crowdfunding

Vb. Senfal, een energieleverancier die technologie biedt om huishoudelijke apparten aan te sturen ten tijde van gunstige energieprijzen

3) ENERGY CONSUMPTION | Activiteiten gerelateerd aan energiegebruik, inclusief energie-efficientie Vb. Bleeve, een online platform dat huishoudens matcht met dienstverleners om energieverbruik te verminderen

C) INCREMENTAL TECH-BASED | Verbeterde technologie in een bestaande markt Vb. Van.Eko, een ontwikkelaar van elektrische scooters ge-

Door van iedere startup de subsector te combineren met het innovatiedomein, kwamen we tot 17 startup types. Wat zegt dit vervolgens? Neem het type Energy Generation/Incremental Marketbased, denk bijvoorbeeld aan windmolenparken op nieuwe locaties. Dit type kent veel uitdagingen: het is kapitaalintensief, het duurt lang voordat er daadwerkelijk energie genereerd wordt en het overheidsbeleid is niet stabiel (wel of geen subsidies?) Het is bovendien een volwassen markt: grote concurrentie van gevestigde partijen en nieuwe partijen kunnen gemakelijk instappen. Deze startups hebben het vaak moeilijk.

maakt van hernieuwbare materialen

D) REALLY NEW TECH-BASED | Volledig nieuwe technologie in een bestaande markt

4) ENERGY STORAGE | Activitieiten gerelateerd aan het opslaan van energie

Vb. DrTen, een uitvinder van een nieuwe batterijtechnolo-

Vb. Ecovat, een groot ondergronds vat waarin op wijkniveau warmte efficient tussen seizoenen kan worden op-

E) RADICAL | Nieuwe technologie in een nieuwe markt

geslagen

Vb. Nerdalize, een ontwikkelaar van verwarming op basis

gie op basis van zeezout

van een computer-processor

Het Energy Consumption/Incremental Tech-based type, omvat bijvoorbeeld technologie om energie te besparen. Energiebesparing heeft meestal een positieve business case. Bovendien zijn grote energiebedrijven vaak op zoek naar zulke verbeteringen, dus zullen hierin willen investeren. Voor een startup bieden grote energiepartijen een groot markt-kanaal, wat de kans van slagen vergroot. Zo creërden we dus inzicht in de verschillen en overeenkomsten van energie-startups. Op basis hiervan kunnen we stellen dat kapitaalintensieve startups moeite zullen hebben om te slagen. De meeste kansen liggen bij startups waarvan de innovaties ‘zacht’ maar effectief zijn.

28

Magnus Red 2016

BOEIEND – DIGITAL TRANSFORMATION MAGAZINE

29

ENERGIE | auteur Ruud Bouwhuis

Na een reeks positieve ervaringen met peer-to-peer platforms is Arjen Krom een heuse deel-evangelist geworden. Als oude gewoontes de kop op steken, begint hij toch te twijfelen aan zijn nieuwe geloof. Is dit het einde van de deeleconomie?

Tijdens onze verbouwing afgelopen jaar leerde ik Peerby pas echt goed kennen. Ik leende voor het afkoppelen van de oude radiatoren een enorme Bahco van Frans, een ex-automonteur. Hij stond erop niets hiervoor te willen ontvangen. Ik leende voor het verwijderen van stucwerk de

nooit gebruikte, gloednieuwe breekhamer van Michiel. Hij had zijn badkamer ooit willen verbouwen, tot hun tweeling geboren werd. Een fles rode wijn volstond. Het mooiste was nog dat ik dankzij Peerby Dorien, mijn oude juffrouw Frans van de middelbare school, opnieuw ontmoette. Ik leende haar aanhanger voor onze verhuizing. Uiteraard in ruil voor een heerlijke fles Sauvignon. Al deze leenacties creëerden vrijwel direct bij mij het gevoel iets terug te willen doen voor de community. Onze grasmaaier en kruiwagen zijn gedurende de verbouwing dan ook veelvuldig uitgeleend. Maar ik moet eerlijk zijn, na de verbouwing was al die aandacht voor het mooie platform snel voorbij. Ik keek niet meer op de site en niet meer in de app.

HET EINDE VAN DE

DEELECONOMIE?

30

Magnus Red 2016

BOEIEND – DIGITAL TRANSFORMATION MAGAZINE

Op een dag, lang nadat het laatste bouwstof was neergedwarreld, zag ik een antieke kledingkast op Marktplaats. Het laatste meubelstuk om de slaapkamer écht af te maken. De verkoopster in kwestie ging haar loods van de hand doen, dus ik moest dezelfde dag de kast nog bij haar ophalen. Ik had direct een aanhanger nodig, maar de ervaring met Peerby was dat een reactie niet à la minute was af te dwingen. Tegen mijn – nieuwe – principes in huurde ik een aanhanger. En het zette mij aan het denken. Ik ben opportunistisch en ik ben opportunistisch. Delen doe ik klaarblijkelijk vooral wanneer het mijzelf iets oplevert of zelfs pas nádat het mij al iets heeft opgeleverd. Daarnaast ben ik zo ongeduldig dat ik overstap op een ‘ouderwetse’ transactie wanneer ik direct

iets nodig heb. Ik zag een toepasselijke term voorbijkomen: de on-demand economy. Het gaat hier volgens mij om een trend. Op oorspronkelijke ‘deelplatformen’ als Airbnb wordt inmiddels net zoveel gevraagd als voor een normale hotelkamer. Gunstig voor verhuurder, maar minstens zo gunstig voor het platform zelf. Uber kan wellicht nog concurreren met de normale ritprijs van een taxi, maar het staat niet direct meer in lijn met haar oorspronkelijke idealen. En ook hier de welbekende strijkstok. Zelfs voor gratis platformen geldt dat er inkomsten tegenover uitgaven moeten staan. Er worden immers kosten gemaakt met apps, sites, emailmarketing en ontwikkeling daarvan. Ook Peerby

gaat gebruikers geld vragen voor eigen verhuur en verkoop van verzekeringen op uitgeleende spullen. Het tragische is, ook ik ben debet aan deze ontwikkeling. Maar er is nog hoop. En zelfs dichtbij. Zo delen mijn stadsgenoten hun woonkamers tijdens huiskamerfestival Gluren bij de Buren. Dé kans om nieuwe artiesten en buren in een middag te leren kennen. En onlangs introduceerde Nextdoor, een soort Facebook voor buren, na de Verenigde Staten hun platform ook in Nederland. De keuze voor Nederland was overigens simpel volgens de oprichters. De gemeenschapszin is hoog en Nederlanders houden van gratis spullen.

“Tegen mijn –nieuwe- principes in huurde ik een aanhanger.”

31

COLUMN | auteur Arjen Krom

INNOVATIE is een kwestie van volhouden Interview met Lassi Kurkijärvi, Sanoma’s voormalige innovatielab manager

Lassi Kurkijärvi was de Innovation Lab Director voor een van de grootste mediabedrijven van Europa: Sanoma. Hoe is het om te innoveren in een grote organisatie? Hoe werkte het innovatielab? En waarom is het lab weer gestopt?

Hoe werd je Innovation Director voor Sanoma?

Wat waren de resultaten?

“Ik heb eerder voor verschillende mediabedrijven gewerkt, heb zelf een aantal startups opgezet en wilde wel weten hoe grote organisaties innoveren. Daarom greep ik de kans om te starten als Digitalisation Manager bij Sanoma. Ik begon aan een internationaal mobile development programma, waarmee we mobiele oplossingen lanceerden en verschillende landen bedienden vanuit ons development kantoor in Budapest. Toen werd me gevraag om naar Amsterdam te komen om nieuwe startups te creëren met de assets van de running business van Sanoma.”

“We startten meer dan 20 interne startups die aansloten bij Sanoma’s strategische doelen. Het werd ons al snel duidelijk dat een zak geld geven en vertellen “ga maar doen,” niet voldoende was. Ze hadden meer begeleiding nodig. Daarom zetten we een intern netwerk van experts op die juridische, supply chain en marktexpertise inbrachten. Ook zetten we een core support team op dat technische, business-growth en digital design skills inbracht. We hebben de startups ook getraind in best practices in startup methodes.”

Wat was het doel van het lab? “Aanvankelijk wilden we ondernemerschap stimuleren en wel op drie gebieden: cultuur, skills en nieuwe business lines. We wilden de cultuur veranderen van ‘ask for permission’ naar ‘ask for foregiveness’. Met moderne technologie is het zo makkelijk geworden om nieuwe concepten te ontwikkelen en te testen. In de tijd dat je een powerpoint presentatie hebt gemaakt om het management te overtuigen van je idee, heb je het idee al kunnen valideren. ‘Stop planning, start doing’, dat was ons motto.”

En wat voor vaardigheden hebben we het over? “We wilden dat mensen zelf aan de slag gingen met digital, zelf nieuwe technologieën zoals Heroku (een online-development platform red.), Unbounce (een landingspaginaplatform red.) en social media. Om je een idee te geven: een marketing manager van 45 jaar, en haar hele carrière bezig met tijdschriften, maakte zelf een online dienst en gebruikte video en social media als ecommerce kanaal. Ze werd een van onze grootste intrapreneurs.”

32

Welke startups zijn uit het lab voortgekomen? “Een van de meest bekende voorbeelden is Spot’n’Shop, een shopping community die leden helpt om modeartikelen te vinden. Ook Listr, een e-learning platform, is een succes: de oprichters hebben het nu overgenomen via een management buyout.”

Magnus Red 2016

BOEIEND – DIGITAL TRANSFORMATION MAGAZINE

Was het alleen maar ‘make’ en geen ‘buy’? “Het innovatielab richtte zich op innovaties van binnenuit. Er was een aparte entiteit, Sanoma Ventures, dat in veelbelovende startups van buiten investeerde. Deze twee aparte entiteiten voor ‘make’ and ‘buy’, werkten vrij goed. Venture manager Herman Kienhuis en ik waren allebei onderdeel van het management team, dus innovatie kreeg zo meer gewicht.”

Hoe werd het lab aangestuurd? “Voor elk innovatielab heb je een champion op C-niveau nodig. Als een lab in een business unit is geïsoleerd, dan staat het budget continu onder druk en kan het niet buiten de staande organistiestructuur opereren. Gelukkig was de Sanoma Group CEO een grote supporter. Er waren overigens meerdere supporters in de board.”

Hoe waren de rollen in het lab georganiseerd? “Mijn verantwoordelijkheid was het hanteren van de ‘shit-umbrella’: omgaan met de buitenwereld en de corporate politiek die nou eenmaal speelt in een grote organisatie. In essentie omstandigheden creëren om de startups om te bloeien en als een koppelaar werken om een gebalanceerd team te maken. De startups hadden een founder en co-founder, vaak een combinatie van creatieve en technologische skills. Het lab zocht intern naar de juiste mensen, soms huurden we externe hulp in. De experts waren vaak bij verschillende startups tegelijk betrokken, omdat de behoeften van de startups verschilden per ontwikkelingsfase.”

Hoe besloot je met welke ideeën je verder ging? “We hebben een klein investeringscommité opgezet dat de ideeën selecteerde, besloot over financiering na de eerste marktvalidatie en over serieuze investeringen om het product te lanceren. We gebruikten een eenvoudig criterium: geeft het idee Sanoma een ‘oneerlijk’ voordeel ten opzichte van de markt?”

Wat bedoel je met ‘oneerlijk’? “Wat heeft Sanoma waarmee het beter scoort dan al die rijkgevulde startups? Sanoma heeft een groot pluspunt: haar relaties, zowel met consumenten als adverteerders. Laten we ons netwerk in ons voordeel gebruiken. Zo was het dus onze relatie die de deuren openden voor Spot’n’Shop, bijvoorbeeld.”

Wat is dan je advies voor large corprates? “Heb geduld! Sommige innovaties zijn disruptive en potentieel erg winstgevend, maar zullen pas na vijf jaar een redelijke opbrengst genereren. Anderen zullen al in twee jaar winstgevend zijn. Als je een portfolio creëert, net als venture capitalists, dan spreid je je successen.”

Hoe reageerde de running business?

Wat verwacht je van de toekomst voor Sanoma?

“Ik moest echt ritselen: we wilden de asssets gebruiken van de running business, maar zonder aan hen te rapporteren. We wilden profiteren van hun relaties, maar introduceerden mogelijk voor hen ‘disruptive innovations’. Gelukkig begrepen ze dat het goed voor hen zelf was om aan innovatie te werken. Sanoma Learning, bijvoorbeeld, kon via Listr nieuwe mogelijkheden voor de toekomst verkennen, zich klaarmaken voor mogelijke disruptors, en veranderend consumentengedrag begrijpen.”

“Ik ben nu Vice President of New Business voor Solita, een Fins consultancybureau gericht op digitale transformatie. En ik werk nu weer met Sanoma samen. Sanoma heeft veel consumer touchpoints en veel partnerships. We zouden een data ecosysteem kunnen creëren dat adverteren een heel nieuwe betekenis geeft. Weg van het zenden dat we kennen.”

Waarom stopte het lab?

Dus innovatie gaat niet over de juiste ideeën maar over doorzetten?

“Je herinnert je wellicht de grote kostenbesparingsprogramma’s in 2014? Ook het lab zou flink gekort worden. Ik ben niet het type voor kostenbesparingprogramma’s, ik ben beter op mijn plaats aan de groeikant van de business. Daarom, maar ook omdat ik weer zelf een bedrijf wilde starten, besloot ik om weg te gaan bij Sanoma.”

Denk je dat kosten besparen op innovatie slim was? “Het is heel begrijpelijk, maar ook kortzichtig. Neem Airbnb bijvoorbeeld: het is in 2007 gestart, ontving de eerste financiering in 2009 en verdiende slechts 200 dollar per week in de eerste periode. In 2010 begon het pas substantiële omzet te draaien. Welke large corporate zou het uithoudingsvermogen hebben gehad om Airbnb vast te houden?”

33

Je bent dus optimistisch? “Alleen een tikkeltje bezorgd: zal Sanoma het uithoudingsvermogen hebben om door te pakken?”

“Het maakt niet uit welk bedrijf het is of hoe innovatief het is geweest, het blijft altijd hard werken. Consumentengedrag en technologieën ontwikkelen zich razendsnel; nieuwe toetreders kunnen op elk moment elke markt binnenstormen. Zelfs een bedrijf als Apple krijgt klappen van de markt.”

Wat maakt werken in innovatie zo leuk? “Ik ben door innovatie gefascineerd sinds mijn kindertijd: ik herinner me de komst van internet als tiener. Het was geweldig om opeens wereldwijd contact te hebben vanuit mijn kleine Finse woonplaats. Hoe we vandaag ons leven leiden is zo anders dan vijf jaar geleden, zelf al anders dan vorig jaar. Ik vind het heerlijk om nieuwe patronen te zien ontstaan en na te denken welke nieuwe richting een bedrijf of zelfs ons leven opgaat.”

INTERVIEW | auteur Marileen kan

BLABLACAR.com Het model van BlaBlaCar is erop gebaseerd lege autostoelen te vullen voor ritten die hoe dan ook gemaakt zouden worden door de eigenaren van voertuigen. Er mag gekletst worden tijdens het rijden -’Bla Bla’- om zo het nuttige met het aangename te verenigen. Deelnemers registreren zich, creëren een online profiel, geven aan welke ritten ze willen delen met de community en tegen welke voorwaarden. Carpoolers geven op hun beurt ratings en reviews, inclusief een ‘Bla Bla’-factor voor de bestuurder. €32 voor een rit van Amsterdam naar Parijs is natuurlijk bijna voor niets, maar gezelligheid onderweg is minstens zo belangrijk bij flinke afstanden. BlaBlaCar is te gebruiken via app en web.

PEERBY.com Je kunt het zo gek niet bedenken of je buren hebben het. Op donkere zolders of in stoffige schuren ligt net dat gereedschap dat jij nodig hebt. Een heggenschaar of enorme waterpomptang, die eigenlijk te kostbaar is om aan te schaffen voor eenmalig gebruik, kun je in de meeste gevallen best even van de buurman lenen. De app en website van Peerby richten zich op jouw directe omgeving. Hoe meer je van jezelf prijsgeeft (bijvoorbeeld een profielfoto, adresinformatie, spullen die je zelf te leen hebt), des te betrouwbaarder je wordt gevonden en des te meer andere leden van de community bereid zijn je die grasmaaier uit te lenen. Leer je gelijk je buren beter kennen.

SPINLISTER. com Een wat kleiner, maar niet minder origineel, voorbeeld vergeleken met BlaBlaCar en Peerby is Spinlister (voorheen Cycleswap). Op dit platform lenen gebruikers elkaar hun fiets uit. Ideaal, omdat de individuele verhuurder een aantrekkelijker tarief kan hanteren en je veelal de leuke routes in de directe omgeving kan vertellen. Op basis van reviews (over huurders en verhuurders) werkt de community samen aan een nog betere beleving. Sinds kort zijn ook surf- en skispullen aan het ‘assortiment’ toegevoegd. Ook aan het strand of in de bergen kun je voortaan bij locals behalve voor materiaal terecht voor tips over de beste golfen of gaafste pistes. Spinlister is via app en web te raadplegen.

DRIE SHARING ECONOMY VOORBEELDEN DIE JE MOET KENNEN 34

Magnus Red 2016

3X | auteur Arjen Krom

BOEIEND – DIGITAL TRANSFORMATION MAGAZINE

BIG DATA VOOR RETAILERS: ZES VRAGEN EN (ontnuchterende) ANTWOORDEN

Big Data spreekt enorm tot de verbeelding, maar is ook weinig concreet en daardoor een tikkeltje mysterieus. Welke bedrijven daadwerkelijk gebruik maken van Big Data is onduidelijk, hoewel we weten dat een aantal online-retail giganten het wel doen. Amazon, Alibaba en Zalando bijvoorbeeld, zetten Big Data in om beter en – vooral – meer te verkopen. Met succes, kunnen we wel stellen. Maar als je geen oneindige budgetten en bergen eigen data hebt, hoe kun je dan Big Data inzetten om meer te verkopen? Zes vragen – en de ontnuchterende antwoorden – over Big Data voor retailers.

35

6Q&A | auteur Robin Gabriner

Wanneer is iets Big Data?

Kosten/ verkocht artikel

Huurprijs/m2 # m2

Huurkosten

Facilitaire kosten

Winkelinrichting IT + overleg # werkelijke uren Gemiddeld uurtarief

# fte flexkrachten

Winkel kosten

Personeels kosten

Om te beginnen is het verstandig om Big Data te zien als gewoon véél en veel verschillende soorten data. En aangezien data een vorm van informatie is, haalt dit al een stuk mysterie weg. De informatieexperts van Gartner stellen dat, voordat

# verkochte artikelen

Distributie kosten

Voorraad kosten

# items/ bon

marge/ item

Gemiddeld bonbedrag

Logistieke kosten Marketing kosten

OPBRENGSTEN

KOSTEN

% conversie

Verzoringsgebied Opkomstindex

% conversie contactmomenten

# bezoekers # contactmomenten # acties

# fte eigen medewerkers

Bereik/actie

Rendement

data Big Data genoemd mag worden, het dient te voldoen aan minstens twee van de drie van de volgende criteria: • Een hoog volume aan data • Een hoge snelheid van data • Een grote diversiteit van data Hiermee wordt duidelijk dat de scheidslijn tussen data en Big Data niet strikt is, wat belangrijk is om het begrip Big Data te concretiseren. Het laat ons namelijk zien dat om met Big Data te gaan werken, er experimenten nodig zijn met ‘normale’ data. Het is nou eenmaal lastig om vanuit het niets met een volledige database aan Big Data te gaan werken.

Wat is het doel van Big Data? Maar wat is überhaupt het doel van werken met Big Data in retail? Gerichtere marketing? Inzicht krijgen in de zaken waarmee een bedrijf beter gaat functioneren? Hoewel dit natuurlijk allemaal waar is, valt ook het doel verder te concretiseren. Het ultieme doel van het gebruik van Big Data zou natuurlijk moeten zijn het optimaliseren van de winst. Om dit verder te concretiseren kun je gebruik maken van het aloude Trinity-model. In het voorbeeld hierboven zie je aan welke knoppen een retailer kan draaien om de winst te vergroten. Tevens kun je het model gebruiken om te bepalen wat het nettoeffect is van een bepaalde knop. Dit in-

36

zicht helpt dan weer om te bepalen op welke facetten het investeren in Big Data potentieel loont. Wat is bijvoorbeeld het netto-effect van 20% meer “bij-verkopen” op alle online orders? En wat is het nettoeffect van 20% reductie in flexibel personeel door een betere inzetplanning in de winkel? De antwoorden op deze vragen geven aan welke benodigde investeringen in Big Data het meeste lonen. Bijvoorbeeld: investeringen rondom gelijktijdig aangeschafte producten. Of investeringen rondom data die de traffic in de winkel kunnen voorspellen.

360 of 180-graden klantbeeld? In het kader van Big Data wordt al snel gesproken over een 360-graden klantbeeld. Zo’n 360-graden klantbeeld verkrijg je door data van zoveel mogelijk potentieel relevante bronnen te verzamelen en te koppelen aan de individuele klant. Het vraagt vaak een behoorlijke (organisatorische en IT-)investering om een compleet klantbeeld te creëren. Ook hier loont het dus om eerst vast te stellen met welk doel dit wordt gedaan, waarna ook duidelijker wordt welke data wel en welke niet relevant zijn. Je kunt hieraan onder meer de volgende doelstellingen koppelen: • Optimale customer service • Gerichte persoonlijke aanbiedingen, zowel qua inhoud als timing • Voorspelling van toekomstige interesses en kooppatronen Een no-brainer is de beschikbaarheid van relevante transactiedata over alle kanalen voor optimale customer service. Het wordt ingewikkelder om te bepalen welke databronnen relevant zijn voor het doen van gerichte aanbiedingen. Is het bijvoorbeeld relevant om het actuele weertype bij het moment van aankoop in de winkel of online op te slaan? En moeten we de klant om zijn of haar geboortedatum vragen - of is dat zinloos en werkt het alleen maar storend? Om hierin meer duiding te krijgen, is het zinvol individuele customer journeys te analyseren en te bediscussiëren. Hoe ging meneer Petersen uit Roermond aan de slag bij de aanschaf van een overhemd? Keek hij eerst online? Hoe vaak en wanneer? Waar zocht hij op? Wat heeft hij erbij gekocht? Had hij daar online ook al naar gekeken? Zit de winkel bij zijn huis of werk in de buurt? Dit kan gewoon gedaan worden zonder hier meteen software voor

Magnus Red 2016

BOEIEND – DIGITAL TRANSFORMATION MAGAZINE

te moeten aanschaffen, terwijl het inzicht verrassend groot kan zijn! Belangrijk is wel dat je je baseert of feiten (data dus) en daar niet zelf allerlei aannames aan toevoegt. Na deze analyses is het raadzaam om de volgende vraag te stellen: kunnen we de verkregen inzichten toepassen op andere klanten, op basis van de aanwezige of te verzamelen data? Wellicht is het beter om een 360-graden klantbeeld te beperken tot 180 graden, waarbij de belangrijkste helft van alle mogelijk te verkrijgen informatie overblijft.

In hoeverre kan Big Data real-time worden toegepast? Op het moment dat er een database voorhanden is met daarin volledige klantprofielen, is het al mogelijk om met tools het real-time dataverkeer naar deze klanten aan te passen. Deze tools slaan alle acties op van de gebruiker en combineren dit met informatie die bijvoorbeeld uit de fysieke winkels, CRM-systemen en externe databronnen komt. Op het moment dat de klant een zoekopdracht uitvoert, kan real-time het resultaat van de zoekopdracht aangepast worden op basis van het klantprofiel. Zo wordt klikgedrag gecombineerd met eerdere aankopen, het weerbericht en de productmarges per product in de personalisatie van de gepresenteerde zoekresultaten.

Wat zijn voorbeelden van het gebruik van Big Data in de retail? In een Big Data database kun je gericht zoeken naar verbanden om vermoedens te bekrachtigen. Maar je kunt ook ongericht zoeken naar verbanden. Met name deze tweede optie is van grote toegevoegde waarde, aangezien waardevolle verbanden niet altijd voor de hand liggend zijn. Het meest beroemde voorbeeld van hoe Big Data kan zorgen voor omzetoptimalisatie is het verhaal over bier en luiers, een verhaal dat zijn origine kent uit 1990, en door experts regelmatig wordt aangehaald. Er werd een correlatie gevonden tussen de verkoop van luiers en bier. Via data-analyse kwam men er achter dat mannen die op donderdagen en zaterdagen tussen 17:00 en 19:00 luiers kochten, geneigd waren om ook meteen bier te kopen. Dit voorbeeld illustreert hoe een relatie tussen data, die in eerste indruk arbitrair lijkt te zijn, kan zorgen voor optimalisatie van je winkelindeling. Je kunt hierop inspelen door bier en luiers bij elkaar in de buurt te zetten of wellicht om deze producten op donderdagen en zaterdagen niet in de aanbieding te doen – om zo extra marge te pakken. Een grote Europese bouwmarkt ontdekte door ongericht te zoeken naar correlaties dat tijdens onweersdagen, de verkoop van

het gebruiken Stappenplan voor de retail van Big Data in ies viduele klantact 1. Beschouw indi al ar verbanden in 2. Ga op zoek na ata aanwezig e klantd channel 3. Bouw een omni klantdatabase op a, met omge vingsdat 4. Combineer dit optimale Big en creeer zo een Data data base

37

batterijen en snoepgoed bij de kassa flink toeneemt. Hoe arbitrair of onverklaarbaar dit verband ook lijkt, het biedt wel de gelegenheid om hier op in te spelen. Ook voorraadoptimalisatie over locaties wordt door Big Data gefaciliteerd. Als uit Big Data (bijvoorbeeld op basis van gebruikte zoekmachinetermen) blijkt dat er in het noorden van het land een griepepidemie gaat heersen, kunnen drogisterijen al van tevoren de juiste producten daar ruim op voorraad zetten. Ook onverwachte verbanden kunnen leiden tot voorraadoptimalisatie. Een goed voorbeeld van personalisatie op basis van Big Data in Nederland is zonder twijfel Albert Heijn. Al 18 jaar verzamelt Albert Heijn aankoopgegevens van haar klanten via de Bonuskaart, waarvan de data sinds 2013 ook daadwerkelijk gebruikt worden. Onder andere om inkopen mee te kunnen voorspellen en voor gerichte marketingacties die alleen voor individuen geldig zijn (Mijn Bonus). Het 360-graden klantbeeld wordt hier ook omnichannel toegepast. Zo geeft de app een persoonlijke looproute, waarmee voor de klant het verschil tussen on- en offline wordt verkleind.

Hoe te beginnen met het inzetten van Big Data? Wat voornamelijk van belang is bij deze vraag, is om niet overrompeld te worden door de term Big Data. Beschouw Big Data meer als een laatste stap, die bereikt kan worden door met kleine stappen te beginnen. Een idee is om al aanwezige klantdata erbij te pakken en op zoek te gaan naar verbanden. Een goed begin hierbij is om te kijken naar het gedrag en de acties die een individuele klant uitvoert en daar zelf een verband uit te halen. Uiteindelijk is het verzamelen van omnichannel gegevens van de klant het volgende doel. Als je deze omnichannel klantdatabase combineert met overige informatie, zoals omgevingsdata, ontstaat er een Big Data database. Op deze (omnichannel) Big Data database, die uitdijt door de hoeveelheid aanwezige informatie, kun je vervolgens tools loslaten die schijnbaar willekeurige verbanden inzichtelijk maken. Hiermee kun je de (omnichannel) winkel heel concreet optimaliseren, net als je winst.

6Q&A | auteur Robin Gabriner

Regelmatig komen we succesvolle, maar ook minder succesvolle, implementaties van Agile tegen. Toen we eens een managementteam adviseerden om beter te gaan documenteren en te structureren kregen we van de commercieel verantwoordelijke te horen dat dit “niet echt Agile klonk”. Ook kwamen we een Agile-team tegen dat op meerdere locaties werkte zonder dat men communiceerde over wie wat deed. Zo merken we, na meer dan tien jaar ervaring met Agile-projecten, dat er nog veel onduidelijkheid is rond deze werkwijze, wat leidt tot teleurstellende resultaten. Tijd om een aantal Agile-mythen te ontkrachten.

AGILE: de mythe(n) ontkracht Mythe 1: Agile maakt plannen en ontwerpen overbodig Agile wordt regelmatig aangegrepen als vrijbrief om lukraak te gaan programmeren. Teams beginnen willekeurige elementen uit een webshop te trekken en gaan hieraan sleutelen. Het eindresultaat is meestal niet fraai. Klanten die verdwalen in een webwinkel door een inconsistente clickflow (met een mix van oude en nieuwe logo’s) en daarom afhaken. Niet het resultaat dat de business voor ogen had bij het lanceren van een nieuwe webshop. In een goed functionerende Agile-omgeving maak je geen blueprint van 190 pagina’s meer, dat klopt. Maar dat neemt niet weg dat je wel degelijk moet denken vanuit een integraal klantproces, met een begin en een einde. Wat je aan de voorkant doet, heeft impact op de achterkant en zonder besef en adequate vastlegging hiervan kan Agile leiden tot complete chaos. Een goed ontwerp en slimme volgorde van opleveringen zijn essentieel.

Mythe 2: Agile als silver bullet Het is een populaire misvatting dat Agile per definitie betere eindproducten of een productiever team oplevert. We zien regelmatig dat met Agile wordt gestart op grote projecten die inhoudelijk niet goed en/of snel genoeg worden opgeleverd. De oorzaak van de problematiek is onduidelijk en Agile wordt op hoop van zegen ingezet. Maar is de projectmethodiek nou werkelijk het probleem? Of kan het ook zijn dat de mensen in het projectteam ongeschikt, of niet goed genoeg zijn? In het laatste geval wordt er slechts oude wijn in nieuwe zakken gegoten en zullen de resultaten net zo onbevredigend zijn en soms zelfs slechter uitpakken. Agile wordt, ten onrechte, door sommige organisaties gezien als silver bullet: een oplossing uit het niets voor elk bedrijfskundig probleem. Dat is het niet. Wel wordt, door het kort-cyclische en op snelle feedback georiënteerde karakter van Agile, sneller zichtbaar waar problemen zitten en kan hierop worden gehandeld. Deze wendbaarheid is een groot voordeel ten opzichte van projectmethodieken zoals PRINCE2 of IPMA.

Mythe 3: Agile kun je naar je eigen smaak aanpassen Zodra Agile op de agenda komt van organisaties hoor je vaak: “Ja, we willen Agile, maar we moeten het wel passend maken in onze organisatie.” Dit is een verkeerd startpunt. Agile is een filosofie en een integrale methode. Het bestaat uit elementen die van elkaar afhankelijk zijn en niet zomaar straffeloos uit elkaar gehaald kunnen worden. Agile vergt, in tegenstelling tot wat veel mensen denken, juist toewijding, discipline en commitment.

38

Een compromis dat bijvoorbeeld regelmatig wordt gesloten is het aantal uren dat teamleden toegekend krijgen om aan het project te werken - of beter gezegd, aan het Agile team deel te nemen. Maar als een inkoopmanager een paar uurtjes per week aan het team deelneemt, zullen zaken omtrent inkoop onderbelicht blijven of niet worden opgepakt. Het resultaat? Een stagnerend proces doordat de rest van het team wacht op input uit deze hoek of een kwalitatief onvolledige oplevering omdat er onvoldoende rekening is gehouden met inkoopvereisten. Dit leidt natuurlijk tot de nodige frustratie binnen het team. Bovendien worden op deze manier onmisbare inkoopelementen over het hoofd gezien en kan het eindproduct niet worden opgeleverd. Gemiste kansen, extra kosten en een langere doorlooptijd zijn dan het gevolg.

Mythe 4: Agile werkt direct Dikwijls worden Agile teams in het leven geroepen met de verwachting dat ze direct veel beter presteren. Deze verwachting is niet realistisch en bovendien niet eerlijk

Magnus Red 2016

BOEIEND – DIGITAL TRANSFORMATION MAGAZINE

tegenover het team. Bij de eerste sprints valt het resultaat doorgaans ronduit tegen; er is zelfs sprake van een productiviteitsdip ten opzichte van de status quo. Agile werken betekent voor mensen namelijk een flinke (gedrags)verandering ten opzichte van de gangbare praktijk. Veel medewerkers zijn bijvoorbeeld niet meer gewend hun eigen werk te organiseren – zonder manager. Na jaren reactief werken moeten ze nu zelf bedenken wat ze morgen gaan doen. Bovendien moeten afdelingen die vaak langs elkaar heen praten – marketing en sales is een bekend voorbeeld – nu samenwerken. Dat is even wennen. Werknemers veranderen nu eenmaal niet in een maand tijd. Mensen zijn gewoontedieren, die terugvallen in automatismen, wat verandering moeilijk maakt. Zij moeten nieuwe vaardigheden opdoen en zich ook op inhoudelijk vlak continu verbeteren. Ook de ontwikkeling van ‘zachte’ aspecten als vertrouwen, ritme en goede communicatie binnen het team vergen tijd.

Pas na verloop van tijd zullen de voordelen van Agile zichtbaar zijn. Het is dus zaak om geduldig te blijven en te investeren in deze verandering. Als je echt gedrag wil veranderen, want dát is Agile, zul je als organisatie de verleiding moeten weerstaan om het kind met het badwater weg te gooien bij de eerste tegenvallende resultaten. Vooral in het begin zal Agile vaak minder ‘productief’ zijn door meer afstemming, meer meetings en meer van tevoren plannen. Agile werken gaat niet vanzelf.

Nuchter blijven is het devies Nu we de mythes hebben ontkracht kun je zien wat Agile eigenlijk is. Geen excuus om alle structuren, documentatie en planningen uit de deur te gooien, maar een wendbare manier om snel waarde voor de klant te leveren. Geen silver bullet voor alle organisatieproblemen, maar een tool om verandertrajecten hanteerbaar te maken. Geen vrijblijvende gimmick die naar eigen

inzicht kan worden ingezet, maar een filosofie waarvan sommige elementen – zoals bijvoorbeeld de teamgedachte – paradoxaal genoeg in beton zijn gegoten. En net als Rome niet in één dag is gebouwd, vergt ook de implementatie van Agile tijd. Verwacht dus niet direct resultaat, maar wees geduldig en geef het team en de mensen de ruimte aan de werkwijze te wennen. Begin met Agile in een zuivere vorm: de praktijk draagt vanzelf werkbare compromissen aan. Zorg dat er voldoende kennis aanwezig is over Agile en manage verwachtingen omtrent deze werkwijze. Blijf van de principes en randvoorwaarden af: deze vormen de kern van de methode en die ontleent haar kracht aan deze principes en randvoorwaarden. Door op een nuchtere manier, zonder mythevorming, naar Agile te kijken met realistische verwachtingen wordt de kans om een succesvolle transitie een stuk hoger.

“Agile vergt juist toewijding, discipline en commitment.”

Agile in vogelvlucht Agile is een filosofie en manier van werken om businessdoelstellingen te behalen, die vertaald zijn naar concrete eindproducten voor klanten en/of eindgebruikers. Denk aan verbeteringen of uitbreidingen van webshops, website en apps. Typerend is de intensieve samenwerking tussen Business en IT. Zij vormen een team dat samen verantwoordelijk is voor de oplevering van afgesproken eindproducten. Samen winnen, maar ook samen verliezen. Scrum is een manier om aan Agile ontwikkelprojecten te werken. Bekend van de sprints, daily stand-ups en borden met post-its. Het bestaat uit drie vaste pijlers die heel concreet voorschrijven hoe teams dagelijks samenwerken en voortgang behalen. 1. Afstemming van werk, voortgang en inhoudelijke afhankelijkheden • Sprintplanning: gezamenlijke afstemming van de in sprints op te leveren eindproducten • Stand-up: dagelijks afstemmen van acties en status • Sprint review: gezamenlijke oplevering van afgesproken eindproducten 2. Vaste rollen en verantwoordelijkheden • Product owner: neemt besluiten over wat en wanneer wordt opgeleverd en bepaalt of men tevreden is met de opgeleverde eindproducten • Scrum master: faciliteert het team in het werkproces door, waar nodig, afstemming af te dwingen, door mensen te helpen en aan te spreken tijdens hun werk en door verstorende factoren in het werkproces weg te nemen • Teamlid: levert een bijdrage aan de eindproduct vanuit het eigen specialisme, maar probeert andere teamleden te helpen waar nodig of gewenst 3. Inhoud en werk vastleggen en zo transparantie bieden aan zowel team als stakeholders • Backlog: het centrum van het universum voor het team. Het specificeert gewenste eindproducten. De product owner is verantwoordelijk voor het onderhoud van het backlog, maar het team houdt het ook bij en vult requirements aan tijdens het werkproces. • Productbacklog: kalender of roadmap voor langere periode • Sprintbacklog: sub-selectie van wat in de huidige en eerstvolgende sprints in productie is • Scrumboard: het planbord dat alle taken van elk teamlid overzichtelijk weergeeft en de basis vormt voor de dagelijkse werkzaamheden (afstemming en uitvoering). Het team is verantwoordelijk voor het onderhoud van dit bord zodat iedereen snel kan zien wie waar mee bezig is en wat er nog moet gebeuren. • Zowel backlog als scrumboard zijn altijd up-to-date en geeft teamleden, maar ook stakeholders en geïnteresseerden de laatste stand van zaken. 39

MYTHS | auteurs Wesley Geurts & Tjade ter Borg

WAT VINDEN PROFESSIONALS EN MANAGERS VAN …

DIGITAL TRANSFORMATION

INNOVATIE

Digital Transformation is binnen 2 jaar kritiek voor mijn organisatie Zegt dat Digital Transformation permanent op de agenda van hun CEO staat

78%

42%

32%

38%

63%

Lange ontwikkeltijden zijn een barrière voor succesvolle innovatie

31%

Technologische veranderingen gaan te langzaam in mijn organisatie

BIG DATA Big Data is erg belangrijk in onze Digital Transformation

94%

95%

89%

Budget is een uitdaging

Ik pas agile toe in mijn organisatie De implementatie van agile is 1% een succes Agile helpt om

56%

89%

62% productontwikkeling te versnellen Agile helpt om veranderende prioriteiten te managen

Agile helpt om productiviteit te verhogen

De organisatiecultuur is een barrière voor verdere uitrol

55% 55%

51% 47% 41% Veiligheid is een uitdaging

Risicomijdende cultuur is een barrière voor succesvolle innovatie

AGILE

Big Data helpt om nieuwe inkomstenbronnen te identificeren

Big Data helpt om nieuwe producten of diensten te ontwikkelen

Selectie van juiste ideeën voor commercialisatie is een barrière voor succesvolle innovatie

42%

Gebrek aan talent om Big Data te implementeren is een uitdaging

Weerstand tegen veranderingen is een barrière voor verdere uitrol

Bestaande rigide of waterval raamwerk is een barrière voor verdere uitrol

40%

TOP 5 INNOVATIEVE BEDRIJVEN

1

Apple

2

Google

3

Tesla Motors

4

Microsoft

5

Samsung

Bronnen: Survey Capgemini Consulting en Sloan Management Review uit 2015 onder 1.500 professionals en managers wereldwijd | Survey Accenture Analytics uit 2014 onder 1.000 professionals en managers wereldwijd die met Big Data werken | Survey van Versionone uit 2016 onder 3.800 professionals en managers wereldwijd | Boston Consulting Group Innovation Survey 2015 onder 1.500 senior managers wereldwijd.

©