I
N
31-03-2003
10:40
Pagina 1
2 0 0 3
RAPPORT
A P R I L
COMPETENTIEMANAGEMENT BINNEN GEMEENTEN
EtP Nieuwsbrief 4? Competenti
INZICHT IN SUCCES- EN FAALFACTOREN BIJ INVOERING VAN COMPETENTIEMANAGEMENT
Competentiemanagement kan effectiever Vrijwel iedere gemeente heeft tegenwoordig competentiemanagement op de agenda staan. Hiermee proberen ze tegemoet te komen aan de toegenomen vraag vanuit politiek en burgers naar meer resultaatgericht werken. Ook vormt de CAO-wijziging van 2001 voor veel gemeenten een directe aanleiding voor het invoeren van competentiemanagement. Daarin is opgenomen dat elke gemeenteambtenaar een persoonlijk ontwikkelplan (POP) krijgt, dat als leidraad dient voor persoonlijke ontwikkeling. De medewerker werkt gericht aan zijn eigen ontwikkeling, terwijl de organisatie met beter toegerust personeel effectiever kan functioneren. De eensgezinde en grote aandacht voor competentiemanagement was voor Entrance HRM consultancy & interim management aanleiding om te onderzoeken hoe effectief gemeenten competentiemanagement invoeren. In samenwerking met de Universiteit van Amsterdam is onderzocht wat gemeenten willen bereiken met competentiemanagement, hoe het instrument wordt ontworpen en hoe het wordt geïmplementeerd.
H
O
U
D
Competentiemanagement kan effectiever
1
Onderzoeksfeiten
2
Niet alle kansen benut?
3
Het managen van een cultuurverandering
5
Communicatie
7
De belangrijkste conclusies worden in dit rapport beschreven. De eerste opvallende conclusie is dat gemeenten veel meer uit competentiemanagement zouden kunnen halen dan ze nu doen en nastreven. Het wordt vooral ingezet als middel om strategische doelen te bereiken, vaak als onderdeel van een bredere organisatieverandering. Minder aandacht is er voor
KRACHTIG
HRM
MET
het stimuleren van de individuele ontwikkeling en het binden en boeien van medewerkers. En dat terwijl gemeenten te maken hebben met een hoog ziekteverzuim en een toenemend verloop van medewerkers. Gemeenten zouden hun doelen een stuk breder kunnen stellen om meer uit competentiemanagement te kunnen halen. In dit onderzoeksverslag kunt u lezen hoe dat gerealiseerd kan worden. Management en P&O kunnen effectiever implementeren. Het actief creëren van draagvlak blijkt essentieel te zijn voor het slagen van competentiemanagement. Hier kan nog een flinke slag worden gewonnen door management en P&O. Het invoeringsproces wordt nog onvoldoende gemonitord en van een heldere planning is vaak geen sprake. P&O zal zich meer als verandermanager moeten opstellen om het invoeringsproces in goede banen te leiden. Het management kan, vooral ook in de aanloopfase van de invoering, een actievere rol vervullen in het creëren van draagvlak. Zij zijn het best in staat om medewerkers te informeren over het nut van competentiemanagement en mogelijke individuele consequenties ervan. In dit rapport wordt de rolverdeling tussen management en P&O verder uitgediept. Wij hopen dat de onderzoeksresultaten u inspireren om een (nog) groter succes te maken van competentiemanagement binnen uw organisatie!
BLIJVEND
R E S U LTA AT
EtP Nieuwsbrief 4? Competenti
31-03-2003
10:40
Pagina 2
Onderzoeksfeiten Het onderzoek is uitgevoerd in de vorm van een vragenlijstonderzoek. Hieraan hebben hoofden en beleidsadviseurs P&O deelgenomen van gemeenten met meer dan 20.000 inwoners.
Figuur 1
Figuur 2
aantal aangeschreven
aantal respondenten
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 20.00050.000
50.000100.000
100.000- > 150.000 150.000
20.00050.000
50.000100.000
100.000- 150.000150.000 250.000
Aantal respondenten gerelateerd aan omvang (aantal inwoners)
Mate waarin competentiemanagement (CM) reeds wordt ingevoerd
Figuur 3
Figuur 4 afgerond in ontwerpfase
toepassing van CM
kerncompetenties
kloof vaststellen
woordenboek
POP
compententieprofielen
functioneringsgesprekken beoordelingsgesprekken belonen
loopbaanpad opleidingsbeleid leiding trainen
Vorderingen in de ontwerpfase 2
Vorderingen in toepassing van CM
Figuur 5 35 30 25 20 15 10 5 0
mijlpalen in invoeringsproces
Mate (%) waarin gemeenten mijlpalen in het invoeringsproces hebben bereikt
EtP Nieuwsbrief 4? Competenti
31-03-2003
10:40
Pagina 3
Niet alle kansen benut? Eén van de belangrijkste conclusies van het onderzoek is dat doelen te smal worden gesteld. Competentiemanagement blijkt door gemeenten vooral te worden ingevoerd om strategische doelen te realiseren. Doelen zoals het stimuleren van de individuele ontwikkeling en het binden en boeien van medewerkers hebben een lagere prioriteit. Dat terwijl competentiemanagement een belangrijk middel is om motivatie van medewerkers te vergroten en ziekteverzuim en verloop tegen te gaan. Door de toepassingsmogelijkheden van competentiemanagement beter te benutten en het te integreren in het totale HR-beleid kan een veel groter effect worden bereikt. De CAO-wijziging van 2001 is voor veel gemeenten de aanleiding geweest om competentiemanagement in te voeren. De meeste gemeenten bevinden zich momenteel nog in de ontwerpfase. Concrete resultaten van competentiemanagement zijn daarom nog nauwelijks inzichtelijk. Opvallend is dat bepaalde doelen inmiddels al wel zijn bereikt. Eén daarvan is, weinig verrassend, ‘voldoen aan de CAO-voorwaarden’(hoewel dit doel minder prioriteit krijgt dan andere doelstellingen, zie voor een overzicht van doelstellingen figuur 6). Andere doelen die inmiddels zichtbaar resultaat opleveren zijn ‘integraal P&O-beleid’ en ‘realisatie van gedragsverandering bij medewerkers’. Vooral deze laatste is opvallend, omdat dit normaliter pas na enige jaren ontwikkelen verwacht zou worden. Veel organisaties geven echter aan dat er al sprake is van een cultuuromslag. Het denken in competenties en gedragscriteria leidt al tot een andere houding van medewerkers en het praten over resultaten en ontwikkeling wordt gewoon gevonden. De doelstellingen die gemeenten aangaven na te streven met competentiemanagement zijn, in volgorde van belangrijkheid, de volgende: 1. Het vergroten van de dienstverlening naar de burger 2. Het realiseren van gedragsverandering van medewerkers 3. Het verstevigen van integraal P&O beleid 4. Het verhogen van de motivatie van medewerkers 5. Het inzichtelijk maken en vergroten van loopbaanmogelijkheden
Figuur 6 90 80 70 60 50 40 30 20
Uit de ‘top vijf’ van alle gemeenten samen kan worden geconcludeerd dat ambitieuze doelen worden gesteld met competentiemanagement. Competentiemanagement wordt vooral ingezet om organisatiedoelstellingen te realiseren, vaak ook als onderdeel van een breder veranderingstraject dat binnen de gemeente speelt. Het vergroten van de dienstverlening naar de burger staat bij vrijwel iedere gemeente bovenaan. Een hiervan afgeleid doel staat op nummer twee: het realiseren van gedragsverandering bij medewerkers. Competentiemanagement werkt dan als ondersteunend instrument. Als relatief minder belangrijk worden doelen genoemd die zijn gerelateerd aan de individuele ontwikkeling van medewerkers. Het verhogen van de motivatie van medewerkers en het bieden van loopbaanperspectief worden wel nagestreefd met behulp van competentiemanagement, maar staan minder prominent op de agenda. Dit roept de vraag op of gemeenten niet meer uit competentiemanagement zouden kunnen halen dan ze nu doen. Gemeenten hebben te maken met een stijgend ziekteverzuim en willen als werkgever aantrekkelijk zijn voor (nieuwe) jongere medewerkers en aantrekkelijk blijven voor (al in dienst zijnde) oudere medewerkers. Voor deze laatste categorie geldt dat veel oudere werknemers de keus maken om vervroegd uit te treden. Voor gemeenten betekent dit dat ze veel relevante kennis en ervaring kwijt raken. Medewerkers willen op latere leeftijd vaak wel blijven werken, maar zien onvoldoende mogelijkheden hun loopbaan een wending te geven die is afgestemd op hun capaciteiten. Competentiemanagement kan een belangrijke rol spelen bij het opstellen en uitvoeren van leeftijdbewust personeelsbeleid. Tegelijkertijd kan de organisatie, door duidelijke ontwikkelingsmogelijkheden te bieden, haar imago als aantrekkelijke werkgever op de arbeidsmarkt verbeteren.
10 0 totaal
20.000-50.000
50.000-100.000
> 100.000
Doelen van CM gerelateerd aan omvang gemeente
Met betrekking tot ziekteverzuim biedt competentiemanagement ook uitkomst. Wanneer het meer wordt ingezet om individuele ontwikkeling te ondersteunen, heeft dit een positief effect op de motivatie van medewerkers. Dit heeft een bewezen positief effect op het ziekteverzuim.
3
EtP Nieuwsbrief 4? Competenti
31-03-2003
10:40
Pagina 4
Vrijwel alle deelnemende gemeenten hechten waarde aan een integraal P&O-beleid en zien dit als één van de doelstellingen van competentiemanagement. De grotere gemeenten (>100.000 inwoners) hechten meer waarde aan het bereiken van een integraal P&O-beleid dan de overige gemeenten. Zij stellen dit zelfs als hun belangrijkste doel. Het lijkt waarschijnlijk dat dit samenhangt met de tendens die binnen deze gemeenten is waar te nemen dat P&O-taken steeds meer in de lijn worden gebracht. Figuur 7 geeft weer in welke mate competentiemanagement aan andere P&O-aspecten gerelateerd wordt. Voor elk P&O-aspect is aangegeven hoeveel % van de gemeenten verwacht dat het door competentiemanagement wordt beïnvloed.
Figuur 7
Ontwikkeling en training 96%
Werving & selectie 92% Beoordeling 88%
Arbeidsvoorwaarden 6%
Loopbaanbeleid 86%
Competentiemanagement Ziekteverzuim en verloop 12%
Beloning 57%
Functiewaardering 35%
Personeelsplanning 37%
Functiestructuur 47%
Samenhang met P&O-aspecten
Invoeringsmodel In het onderzoek is uitgegaan van een model van invoering waarin de volgende drie aspecten zijn onderscheiden: 1 het ontwerp van instrumenten en methodiek (ontwerpfase) 2 de implementatie van competentiemanagement (ontwikkelfase) 3 het (bege)leiden van het veranderingsproces(verandermanagement) In figuur 8 is dit model weergegeven. In de ontwerpfase worden de benodigde instrumenten ontworpen, zoals een competentiewoordenboek en -profielen, en worden kerncompetenties vastgesteld. In de daarop volgende ontwikkelfase wordt competentiemanagement geïmplementeerd. Het management wordt getraind en gaat voor het eerst met competentiemanagement werken. Dit betekent dat de cyclus van ontwikkeling van mensen en organisatie
4
echt in gang wordt gezet. Op basis van de competentieprofielen worden functioneringsgesprekken gevoerd, persoonlijke ontwikkelplannen opgesteld en worden medewerkers gecoacht op competentie-ontwikkeling en tenslotte (mogelijk) beoordeeld. Parallel aan deze fasen van ontwerp en ontwikkeling wordt in dit model verandermanagement onderscheiden. Dit wordt ingezet om het invoeringsproces te ondersteunen. Het doel hiervan is het creëren van draagvlak en het vergroten van het effect van competentiemanagement. Door het proces realistisch te plannen en gericht te monitoren en te (bege)leiden is de organisatie eerder in staat competentiemanagement effectief toe te passen. Daarnaast kan door middel van workshops en trainingen het draagvlak worden vergroot bij management en medewerkers. Door doelen en visie duidelijk te communiceren en door inzicht te bieden in het nut en de toepassing van competentiemanagement.
Ontwerp van instrumenten en methode
Figuur 8 Het invoeringsmodel
Verandermanagement
Ontwikkelen van competenties
EtP Nieuwsbrief 4? Competenti
31-03-2003
10:40
Pagina 5
Het managen van een cultuurverandering Competentiemanagement heeft pas effect wanneer het goed is geïmplementeerd. Een perfect ontworpen instrument alleen is niet voldoende; nog belangrijker is dat iedereen weet hoe het werkt en wat het oplevert. Hier kan nog een belangrijke slag worden gewonnen. Wanneer P&O zich meer ontwikkelt tot verandermanager en het management meer energie steekt in het creëren van draagvlak, levert competentiemanagement eerder zichtbare resultaten op. De gemeenten die aan het onderzoek hebben meegewerkt signaleren een aantal belangrijke randvoorwaarden voor het succesvol invoeren van competentiemanagement (voor een compleet overzicht zie figuur 10). Omdat er veel ontwikkelingen op P&O en management afkomen en er sprake is van een hoge werkdruk, is het van belang om competentiemanagement hoog op de agenda te houden. Gemeenten die al vergevorderd zijn met de invoering (al begonnen met het competentiegericht ontwikkelen van medewerkers) vinden het soms lastig de energie vast te blijven houden om met competentiemanagement te werken. "Het vergt een behoorlijke tijdsinvestering en in de waan van de dag schiet het er wel eens bij in", geeft een gemeente aan, die sinds drie jaar bezig is
met de invoering. Een actieve betrokkenheid van het management wordt door vrijwel alle gemeenten als noodzakelijke voorwaarde voor implementatie gezien. Draagvlak is doorslaggevende factor Blijvende betrokkenheid van het management is van groot belang voor het creëren van draagvlak en het succesvol implementeren van competentiemanagement. Invoering ervan is een veranderingsproces voor de organisatie waarbij regelmatig weerstand ontstaat. Volgens 45% van de gemeenten is er sprake van weerstand bij managers en medewerkers. Medewerkers vinden het nieuwe instrument spannend en ‘eng’. Vaak zijn ze bang voor een afrekencultuur, om-
Het invoeringsproces: de stand van zaken De onderzochte gemeenten verschillen in de wijze waarop ze competentiemanagement invoeren. Er blijken twee veelgebruikte werkwijzen te zijn: organisatiebrede invoering tegelijkertijd in de hele organisatie (41%) en invoering startend bij het management en vervolgens op medewerkerniveau (39%). Gemeenten met minder dan 100.000 inwoners kiezen meestal voor de eerste methode en de grotere gemeenten kiezen vooral voor de trapsgewijze aanpak ‘van managers naar medewerkers’. Slechts een klein deel (10%) start met een pilot op een paar afdelingen of sectoren waarna, als dit goed gaat, uitbreiding naar de rest van de organisatie volgt. Competentiemanagement wordt over het algemeen ingevoerd als onderdeel van een groter organisatieveranderingsproces (88%). Slechts een paar gemeenten (7%) voert het in als een op zichzelf staande activiteit. De termijn die uitgetrokken wordt voor het totale invoeringsproces, hangt samen met de omvang van de organisatie. In het algemeen geldt: hoe groter de organisatie, hoe meer tijd men verwacht nodig te hebben voor het totale invoeringsproces. Gemeenten tot 500 medewerkers trekken er doorgaans één tot drie jaar voor uit, terwijl de meerderheid van de grotere gemeenten (1000 tot 5000 medewerkers) er drie tot vijf jaar voor nodig denkt te hebben. De gemeenten daartussen kunnen vaak nog geen tijdsplanning aangeven. De ‘pilot-methode’ van invoeren, vergt meer tijd dan organisatiebrede invoering in één keer of trapsgewijze invoering. Gemeenten die kiezen voor een pilot, rekenen op een invoeringstermijn van drie tot vijf jaar.
Vorderingen in het invoeringsproces Slechts weinig gemeenten zijn al toe aan de ontwikkelingsfase waarin competentiegerichte ontwikkeling en –beoordeling centraal staan. De meeste gemeenten bevinden zich nog in de ontwerpfase. Externe bureau’s worden ingeschakeld als sparringpartner bij het ontwerpen van de nieuwe instrumenten (80% van de gemeenten maakt hiervan gebruik). Daarnaast wordt de nodige informatie gehaald bij collegagemeenten die al verder zijn en via congressen en seminars. Actieve betrokkenheid in de ontwerpfase is een succesfactor
5
Doorgaans zijn er elf mijlpalen te herkennen in het invoeringsproces. In figuur 4 (pag. 2) is te zien in hoeverre gemeenten deze mijlpalen hebben bereikt. Uit de onderzoeksresultaten blijkt dat een aantal mijlpalen soms lastig te bereiken is. Kritieke momenten in het invoeringsproces blijken de volgende te zijn: het vaststellen van kerncompetenties, het opstellen van competentieprofielen en het in kaart brengen van loopbaanpaden. Hoewel nog maar weinig gemeenten er al toe zijn, worden ook het trainen van leidinggevenden en belonen op basis van competenties soms als erg lastig ervaren.
EtP Nieuwsbrief 4? Competenti
31-03-2003
10:40
Pagina 6
dat er meer nadruk komt te liggen op afspraken over resultaten en ontwikkeling. Daarbij komt dat medewerkers zich vaak (nog) niet verantwoordelijk voelen voor hun eigen ontwikkeling. Kortom, twee indicaties die erop duiden dat de invoering van competentiemanagement vaak een cultuurverandering met zich meebrengt. De invoering van competentiemanagement vraagt om pro-actief verandermanagement. Het benoemen van mijlpalen, het plannen van acties, het monitoren van resultaten en het bijsturen van het proces. Parallel hieraan moet ervoor gezorgd worden dat verschillende partijen worden betrokken en gefaciliteerd en dat er draagvlak wordt gecreëerd. Uit de onderzoeksresultaten komt naar voren dat dit de belangrijkste factoren zijn die bepalend zijn voor het succes van competentiemanagement. Niet het ontwerp van het instrument en de methodiek zijn doorslaggevend, maar de wijze waarop men in staat én gemotiveerd is het te gebruiken. P&O en het management hebben beide een belangrijke rol bij het managen van de verandering die competentiemanagement met zich meebrengt. Motiverend management maakt het verschil Alleen wanneer competentiemanagement wordt geïntegreerd in het ‘normale’ leidinggeven kunnen medewerkers en organisatie gericht ontwikkelen. De onderzoeksresultaten wijzen uit dat hier voor veel gemeenten een risico opduikt. Het is opvallend hoe
vaak ‘gemotiveerd management’ genoemd wordt als belangrijke randvoorwaarde voor het slagen van competentiemanagement. Om draagvlak te kúnnen creëren zal het management op zijn minst zelf gemotiveerd moeten zijn. Een belangrijk struikelblok voor het het management is de tijdsinvestering die van hen gevraagd wordt. Vrijwel alle gemeenten (86 %) geven aan dat het management een hoge werkdruk heeft en dus weinig tijd voor veranderingen. Toch zal het management zo vroeg mogelijk bij het invoeringsproces moeten worden betrokken. In de eerste fase heeft zij een belangrijke rol in het informeren van medewerkers. Door de dialoog aan te gaan over de persoonlijke consequenties kunnen leidinggevenden medewerkers overtuigen van het nut van competentiemanagement. In de praktijk blijkt het management in deze eerste fase slechts deel uit te maken van een projectteam of stuurgroep. Zij vervult geen trekkersrol richting de rest van de organisatie. In een latere fase, wanneer daadwerkelijk met competentieprofielen gewerkt wordt aan persoonlijke ontwikkeling van medewerkers, verschuift de rol van leidinggevenden naar die van coach. Door expliciet vorm en inhoud te geven aan deze rol, wordt de zelfstandigheid van medewerkers bevorderd en worden zij zich meer bewust van hun verantwoordelijkheid voor hun persoonlijke ontwikkeling.
Communicatie Uit de onderzoeksresultaten blijkt dat vooral P&O zich bezighoudt met het informeren en overtuigen van management en medewerkers. In onderstaande figuur is weergegeven via welke kanalen de communicatie plaatsvindt. Figuur 9 70 60 50 40 30
6
20 10 0
Keuze van communicatiemiddelen tijdens het invoeringsproces De gemeenten zijn van mening dat er goed gecommuniceerd wordt over de invoering van competentiemanagement en zijn het eens met de volgende stellingen: • Er is aan de medewerkers uitgelegd waarom CM nodig is • Er is verteld wat de doelen van CM zijn
• Er wordt gecommuniceerd wat de organisatie wil bereiken • Er is verteld welke voordelen CM heeft voor de medewerkers • De fasen van het invoeringsproces zijn duidelijk uitgelegd Wat het effect is van al deze communicatie is echter niet duidelijk. P&O heeft hierover desgevraagd ‘geen mening’. Zij hebben weinig zicht op de mening van medewerkers over competentiemanagement. Dit blijkt onder andere uit de volgende stellingen, die door minimaal 40% van de ondervraagden met ‘geen mening’ zijn beantwoord: • Medewerkers zijn op de hoogte van wat organisatie met CM wil bereiken • Medewerkers weten welke voordelen CM aan hen geeft • Medewerkers bekend met de stappen van het invoeringsproces Om de gewenste beweging te creëren is een belangrijke rol weggelegd voor het management, maar ook voor de ondernemingsraad. Door met hun achterban in gesprek te gaan over de voors- en tegens van competentiemanagement kan ook de OR bijdragen aan het draagvlak.
EtP Nieuwsbrief 4? Competenti
31-03-2003
10:40
Pagina 7
P&O als verandermanager. Er blijkt weinig zicht te zijn op de voortgang van het invoeringsproces. Het merendeel van de gemeenten (60%) geeft aan niet te weten hoe het veranderingsproces verloopt. Realistische planningen ontbreken vaak en het is nauwelijks bekend in hoeverre mijlpalen zijn gerealiseerd. Daarnaast is er nauwelijks zicht op de attitude van management en medewerkers ten aanzien van competentiemanagement. Hieruit kan worden afgeleid dat aan het veranderkundige aspect van het invoeringsproces te weinig aandacht wordt besteed. P&O vervult weliswaar een duidelijke trekkersrol als initiator, expert of projectmanager (en soms zelfs als alledrie tegelijk), maar blijft toch vooral inhoudelijk expert. Zij richt zich op de ontwikkeling van het instrument en de communicatie richting de organisatie. Om meer uit competentiemanagement te kunnen halen zal P&O zich meer als adviseur en verandermanager moeten opstellen. Er is een belangrijke rol weggelegd voor P&O bij het bepalen van de doelstellingen van competentiemanagement. Vanuit
hun inhoudelijke expertise kan zij benadrukken welke toegevoegde waarde P&O kan hebben voor organisatie en medewerkers. Zo kan worden voorkomen dat doelen te smal worden gesteld. Daarnaast kan P&O vanaf het begin meer sturen op de voortgang van het invoeringsproces. Door een realistische planning te maken met heldere en meetbare mijlpalen kan het invoeringsproces beter worden bestuurd. Tegelijkertijd dient P&O te bewaken dat er voldoende geld, tijd en middelen zijn om competentiemanagement in te richten. Tenslotte heeft P&O zelf ook een belangrijke rol bij het creëren van draagvlak. Door het proces zó in te richten dat medewerkers worden betrokken bij bijvoorbeeld het opstellen van de profielen wordt al in het begin van het proces een belangrijke slag gemaakt: het instrument wordt van de medewerkers (en dus ook van de organisatie) zelf. "Maak geen boekwerken van profielen", gaf één van de gemeenten aan "hou het liever simpel en van de organisatie zelf".
De belangrijkste succesfactoren op een rij • Competentiemanagement is geen instrument alleen, maar een integraal onderdeel van managen. • De invoering van competentiemanagement is een veranderingsproces waarin weerstand optreedt, dus realiseer draagvlak en commitment bij management en medewerkers. - Communiceer en discussieer: ga de dialoog aan - Realiseer participatie van medewerkers • Invoering van competentiemanagement is eengezamenlijk traject van P&O en management. De betrokkenheid van het management is uiteindelijk bepalend voor het succes.
• Competentiemanagement betekent vaak een cultuuromslag. Dit vraagt om goed verandermanagement: - Stel duidelijke doelen • - Maak een realistische planning met duidelijke - mijlpalen - Bewaak de voortgang - Stuur zonodig bij - Zorg voor voldoende tijd, budget en mensen - Manage de verandering
Figuur 10 35 Succesfactoren
30
Faalfactoren
25 20 15 10 5
7
Ontwikkelingsmogelijkhedenx
Training enj opleiding
Integrale aanpak
Kwaliteit van het management
Cultuur
Kwaliteit CM-systeem
Middelen (tijd, geld, mensen)
Betrokkenheid en participatie
Management van proces en project
Strategie, doelen en visie
Draagvlak
Communicatie
0
Succes- en faalfactoren bij invoering van competentiemanagement (in absolute getallen gemeten)
EtP Nieuwsbrief 4? Competenti
31-03-2003
10:40
Pagina 8
Entrance HRM consultancy & interim
management
adviseert
en ondersteunt organisaties op het terrein van human resources
en
veranderingsmanage-
ment. Het effectief organiseren van een blijvende ’fit’ tussen de organisatiestrategie en de mens staat hierbij centraal.
Entrance is expert op het gebied van invoering van competentieen performancemanagement. Onze aanpak kenmerkt zich door op een pragmatische wijze instrumenten te (her)ontwerpen en organisaties te ondersteunen bij de implementatie. Hierbij wordt gebruik gemaakt van bestaande componenten van de klantorganisatie in combinatie met door Entrance ontwikkelde werkvormen en instrumenten. Deze zorgen ervoor dat ontwikkeling van organisatie en mensen elkaar aanvullen en versterken. De implementatie vormt een cruciale succesfactor voor het effectief invoeren van competentiemanagement. Opleiding en training zijn daarom een belangrijk onderdeel in onze aanpak. Voor meer informatie over onze dienstverlening op dit terrein kunt u vrijblijvend contact met ons opnemen.
C
8
O
L
O
F
O
N
Aan deze publicatie werkten mee: Susan Smudde Erik Jager Rob Leliveld Astrid Schenk Judith Vooys Denise Geerts © 2003 Entrance BV Van deze uitgave mag uitsluitend iets worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie of op andere wijze, na voorafgaande schriftelijke toestemming van de auteur. Voor het overnemen of bewerken van gedeelte(n) uit dit rapport dient men zich te wenden tot Entrance BV. Vormgeving en druk: Drukkerij Bouman BV Amersfoort
Oude Utrechtseweg 26 3743 KN Baarn Postbus 382, 3740 AJ Baarn Telefoon 035 - 548 65 48 Fax 035 - 548 65 40 E-mail
[email protected] www.entrance.nl
HRM met blijvend resultaat
