DIENST LANDELIJK GEBIED

1.1.2014

DIENST LANDELIJK GEBIED

Internationale samenwerking op het grensvlak

Effectiviteit en efficiency van de Tri Partite samenwerking tussen de Dienst Landelijk Gebied van het Ministerie van Economische Zaken, de Vlaamse Landmaatschappij en het Ministerium für Klimaschutz, Umwelt, Landwirtschaft, Natur- und Verbraucherschutz des Landes Nordrhein- Westfalen

Christina Remke Saxion Hogeschool/ Saxion University of Applied Sciences

Internationale samenwerking op het grensvlak Effectiviteit en efficiency van de Tri Partite samenwerking tussen de Dienst Landelijk Gebied van het Ministerie van Economische Zaken, de Vlaamse Landmaatschappij en het Ministerium für Klimaschutz, Umwelt, Landwirtschaft, Natur- und Verbraucherschutz des Landes Nordrhein- Westfalen Afstudeerscriptie – Bedrijfskunde -Management, Economie en Recht Christina Remke Saxion Hogeschool Enschede 20 januari 2014 Onder begeleiding van: Mr. Y. Denissen-Visscher Mr. A.T.B.M. Keuters Saxion Hogeschool/ Saxion University of Applied Sciences, Enschede Ing. P. W. van der Goot Dienst Landelijk Gebied (Ministerie van Economische Zaken)

1

Samenvatting De Dienst Landelijk Gebied neemt deel aan de Tri Partite samenwerking met de Vlaamse Landmaatschappij (VLM) en het Ministerium für Klimaschutz, Umwelt, Landwirtschaft, Natur- und Verbraucherschutz des Landes Nordrhein- Westfalen (NRW-MKULNV). De Tri Partite samenwerking is een vervolgproject van een eerder EU project, namelijk het Interreg IIIc project FARLAND. Om de bestaande samenwerking tussen de uitvoering van het beleid in het landelijke gebied te versterken, hebben de drie landen de Tri Partite samenwerking tussen DLG, VLM en NRW-MKULNV opgesteld. Sinds 2009 bestaat deze samenwerking tussen DLG, VLM en NRW-MKULNV met als doel van elkaar te leren en kennis en ervaringen uit te wisselen. De aanleiding van dit onderzoek bij DLG is dat tussen DLG, VLM en NRW-MKULNV sinds 2009 een Tri Partite samenwerking bestaat. Er is afgesproken in 2013 een evaluatie te doen om de effectiviteit en efficiency van de Tri Partite samenwerking te onderzoeken. Hierbij worden de vorm van de samenwerking, de beoogde doelen en de resultaten van het huidige samenwerkingsproces in kaart gebracht. Aan de hand van deze evaluatie van het samenwerkingsproces wordt bekeken of de beoogde doelen met de huidige samenwerkingsvorm (kunnen) worden behaald en waar eventuele aanpassingen nodig zijn. De praktijkdoelstelling is om te weten hoe effectief en efficiënt de Tri Partite samenwerking verloopt zodat de samenwerking indien blijkt dat deze niet effectief en/of efficiënt is, kan worden verbeterd. De aanbevelingen kunnen benut worden bij een keuze om al dan niet door te gaan met deze samenwerking en zo ja in welke intensiteit en op welke terreinen. De centrale probleemstelling van dit onderzoek is in hoeverre de Tri Partite samenwerking tussen DLG van het Min.EZ, VLM en NRW-MKULNV gelet op de beoogde doelen effectief en efficiënt is. In dit onderzoek is de centrale probleemstelling onderzocht door middel van twaalf diepteinterviews met de leden van de Tri Partite samenwerking. Daarnaast wordt vakliteratuur geraadpleegd en een documentenanalyse gedaan. In dit onderzoek is gekozen het evaluatiemodel “effectief teamfunctioneren te gebruiken dat geschikt is om het Tri Partite samenwerkingsproces te evalueren. Aan de hand van de algemene criteria is er sprake van effectief samenwerken als gestelde doelen worden gehaald, taken en rollen effectief en efficiënt zijn verdeeld, open met elkaar wordt gecommuniceerd en conflicten constructief worden besproken, gewerkt wordt met duidelijke werkafspraken en protocollen en individuele teamleden ieder hun eigen verantwoordelijkheid nemen voor de samenwerking. De specifieke criteria, die van belang voor een evaluatie van het Tri Partite samenwerkingsproces zijn vanuit het Steering Committee geformuleerd. Aan de hand van de specifieke criteria is er sprake van effectief samenwerken als de mate van participatie van alle organisaties gelijk verdeeld is, meetbare resultaten worden opgeleverd, resultaten die opgeleverd worden, kunnen worden verspreid, harmonisatie van documenten en processen kan plaatsvinden, financieringen uit EU- programma’s worden aangevraagd en gebruikt en projectdocumenten worden verspreid en gepresenteerd. Vastgesteld wordt dat het Tri Partite samenwerkingsproces op verschillende gebieden deels of geheel effectief verloopt. Gestelde doelen worden gehaald (100%). Gestelde doelen worden volgens de SMART-criteria voor 100% gehaald. Inzicht in de gestelde doelen bestaat voor 40% (leren van elkaar) en 60% (uitwisselen van kennis). Uit het onderzoek blijkt dat er taakomschrijvingen zijn, opdat duidelijk is wie wat doet en waarom en welke bevoegdheden er zijn (100% effectiviteitspercentage). 2

De taken en rollen zijn voor 70% effectief verdeeld. Aan de hand van een open communicatie en constructieve bespreking van conflicten is er sprake van een effectief samenwerkingsproces (open communicatie 92%, conflictbespreking 92% en cultuurverschillen 100%). Door middel van duidelijke werkafspraken en protocollen verloopt het samenwerkingsproces effectief (100%). Aan de hand van de motivatie van individuele teamleden kan worden vastgelegd dat het samenwerkingsproces voor 92% effectief verloopt. Vervolgens is de aandacht gericht op de specifieke criteria voor de evaluatie van de Tri Partite samenwerking vanuit het Steering Committee. Aan de hand van de mate van participatie is te bepalen dat de samenwerking voor 100% effectief is. Vervolgens worden meetbare resultaten opgeleverd. De samenwerking is op dit gebied voor 100% effectief. Op het gebied van resultaten, die kunnen worden verspreid, is het samenwerkingsproces voor 100% effectief. Uit het onderzoek blijkt dat op het gebied van harmonisatie het samenwerkingsproces voor 25% effectief verloopt. Aan de hand van financieringsmogelijkheden uit EU-programma’s kan worden vastgehouden dat de Tri Partite ineffectief (0%) is. Op het gebied van het aanvragen en verkrijgen van financieringen uit EU- programma’s in de toekomst kan er sprake zijn van een effectiviteit van 67% of hoger. Dit betekent dat er op dit ogenblik nog geen resultaten zijn maar dat de leden hier wel kansen zien. Ten slotte is er op het gebied van de presentatie van procesdocumenten sprake van een effectiviteit van 60%. De efficiency van het samenwerkingsproces van de Tri Partite samenwerking kan op dit moment niet worden gemeten omdat de leden van de Tri Partite samenwerking geen afspraken over de maximaal mogelijk input hebben gemaakt. Naar toetsing van het samenwerkingsproces van de Tri Partite aan de algemene en specifieke criteria en de definities van effectiviteit en efficiency kan worden geconcludeerd dat de Tri Partite samenwerking niet op alle criteria een hoog cijfer scoort. Uit dit onderzoek blijkt onder ander dat de leden van de Tri Partite samenwerking achter hun eigen doelen staan maar dat de vastgelegde doelen van de samenwerking (leren van elkaar en uitwisselen van kennis), zoals geformuleerd in de eerste bijeenkomst in Roermond, niet concreet bekend zijn. Vervolgens wordt er open met elkaar gecommuniceerd, problemen worden snel opgelost en de leden hebben geen moeite met cultuurverschillen. De leden van de Tri Partite samenwerken vinden de samenwerking belangrijk. Er worden meetbare resultaten opgeleverd. Niet alle resultaten die opgeleverd worden, zijn meetbaar maar kunnen wel tot een resultaat leiden. Uit het onderzoek blijkt dat de respondenten nog meer concrete projecten willen zien in de toekomst. De aanbevelingen aan de opdrachtgever zijn als volgt: -

samen nieuwe doelen aan de hand van de SMART-criteria formuleren; samen één concreet document of factsheet op te stellen; de website meer te gebruiken; duidelijker moeten worden in het uitvoeren van projecten; projectdocumenten in de toekomst moeten continu worden verspreid en gepresenteerd; gebruik maken van financieringsmogelijkheden uit EU- programma’s; de Tri Partite samenwerking moet zich uitbreiden naar een Vier Partite samenwerking; in een overleg van de Core Group moet worden beoordeeld of de werkelijke input overeenkomt met de maximaal gewenste input. Als dit niet het geval is, wordt geadviseerd de maximaal gewenste input te formuleren om efficiënt te kunnen samenwerken.

3

Voorwoord Beste Lezer, Voor u ligt de afstudeerscriptie ‘Internationale samenwerking op het grensvlak’, waarin een onderzoek naar de effectiviteit en efficiency van de Tri Partite samenwerking tussen de Dienst Landelijk Gebied van het Ministerie van Economische Zaken, de Vlaamse Landmaatschappij en het Ministerium für Klimaschutz, Umwelt, Landwirtschaft, Natur- und Verbraucherschutz des Landes Nordrhein-Westfalen is gedaan. Dit onderzoeksrapport is het eindproduct van de afstudeerperiode van Christina Remke, Bedrijfskunde - Management, Economie en Recht studente bij Saxion te Enschede. Het onderzoeksrapport is geschreven in opdracht van de Dienst Landelijk Gebied van het Ministerie van Economische Zaken. Aan de hand van een evaluatie van het samenwerkingsproces heb ik onderzocht of de beoogde doelen met de huidige samenwerkingsvorm zijn behaald en of de Tri Partite samenwerking effectief en efficiënt verloopt. Ik heb intensief en met veel plezier aan dit onderzoek gewerkt. Voor deze afstudeeropdracht bij de Dienst Landelijk Gebied is gekozen omdat de opdracht een interessante combinatie van grensoverschrijdende samenwerking, gebiedsontwikkeling, economie en recht leek. Mijn affiniteit met grensoverschrijdende samenwerking heeft te maken met het feit dat ik als Duitse sinds 2009 een opleiding in Nederland volg. Het is heel interessant voor mij hoe verschillende landen op verschillende gebieden gaan samenwerken. Ik heb een affiniteit met grensoverschrijdende samenwerking vanuit historisch, bestuurskundig, economisch en juridisch perspectief. Bovendien is het interessant hoe verschillende partijen die grensoverschrijdend samenwerken met cultuurverschillen omgaan. Op grond van cultuurverschillen blijkt dat de organisatie van het werk verschilt. Ook vlak bij de grens is dit het geval omdat elk land anders werkt. De Nederlandse, Duitse en Vlaamse mentaliteit is niet gelijk. Toch zijn er ook overeenkomsten en is de wens tot samenwerking bewust ontstaan en uitgesproken. Bij deze wil ik iedereen bedanken die een bijdrage geleverd heeft aan de totstandkoming van deze afstudeerscriptie. In het bijzonder wil ik de respondenten van de Dienst Landelijk Gebied namelijk de heer A. Bouma, de heer G. de Groot, de heer W.-J. Sanders, de heer M. Clercx, mevrouw W. Brinkman, alsmede de heer M. Oosterwegel van het Ministerie van Economische Zaken hartelijk bedanken voor de bijdragen aan dit onderzoek. Daarnaast wil ik in het bijzonder de respondenten van het Ministerium für Klimaschutz, Umwelt, Landwirtschaft, Natur- und Verbraucherschutz des Landes Nordrhein-Westfalen namelijk mevrouw M. Hunke-Klein, de heer R. Merten en mevrouw D. Bix hartelijk bedanken. Ten slotte wil ik in het bijzonder de respondenten van de Vlaamse Landmaatschappij namelijk de heer E. Verhaert, mevrouw A.-S. Debergh en mevrouw G. Celen hartelijk bedanken. Bovendien wil ik mijn praktijkcoach, Ing. P. van der Goot, mijn schoolcoach, Mr. Y. Denissen-Visscher en mijn tweede lezer, Mr. A. T.B.M. Keuters bedanken voor de goede ondersteuning en begeleiding tijdens de afstudeerperiode. 4

Mede dankzij jullie is het mogelijk geweest mijn afstudeerperiode goed af te sluiten. Mijn bevindingen, analyses en adviezen zijn terug te vinden in dit adviesrapport. Christina Remke Enschede, maart 2014

5

Inhoudsopgave Afkortingen .............................................................................................................................................. 8 1 Inleiding ................................................................................................................................................ 9 1.1 Algemene inleiding ........................................................................................................................ 9 1.2 Aanleiding ...................................................................................................................................... 9 1.3 Afbakening van het onderwerp..................................................................................................... 9 1.4 Doelstelling .................................................................................................................................. 10 1.4.1 Praktijkdoelstelling ............................................................................................................... 10 1.4.2 Onderzoeksdoelstelling ........................................................................................................ 10 1.5 Probleemstelling.......................................................................................................................... 10 1.6 Onderzoeksvragen....................................................................................................................... 11 1.7 Leeswijzer .................................................................................................................................... 11 2 Verkenning van het onderwerp.......................................................................................................... 12 2.1 Voorgeschiedenis en context ...................................................................................................... 12 2.2 Ontstaan van de Tri Partite ......................................................................................................... 12 2.3 Partners ....................................................................................................................................... 14 2.3.1 Dienst Landelijk Gebied (DLG) .............................................................................................. 14 2.3.2 Vlaamse Landmaatschappij (VLM) ....................................................................................... 15 2.3.3 Ministerium für Klimaschutz, Umwelt, Landwirtschaft, Natur- und Verbraucherschutz des Landes Nordrhein- Westfalen (NRW-MKULNV) ............................................................................ 15 2.4 Vorm van de Tri Partite samenwerking ....................................................................................... 16 2.5 Samenvatting............................................................................................................................... 18 3 Beschrijving en verantwoording onderzoeksopzet ............................................................................ 19 3.1 Onderzoekstype.......................................................................................................................... 19 3.1.1 Kwalitatief onderzoek........................................................................................................... 20 3.2 Dataverzamelingsmethoden ....................................................................................................... 20 3.4 Onderzoekseenheden ................................................................................................................. 21 3.5 Optimale respons ........................................................................................................................ 21 3.6 Betrouwbaarheid en validiteit binnen het onderzoek ................................................................ 21 3.7 Onderzoeksverwerking................................................................................................................ 22 3.8 Samenvatting............................................................................................................................... 22 4 Theoretischer kader ........................................................................................................................... 23 4.1 Definities...................................................................................................................................... 23 4.2 Evaluatiemodel ............................................................................................................................ 24 4.3 Toetsingscriteria Steering Committee ......................................................................................... 26

6

4.4 Toetsingskader voor Tri Partite ................................................................................................... 27 4.5 Samenvatting............................................................................................................................... 27 5 Evaluatie van de Tri Partite ................................................................................................................ 28 5.1 Toetsing op algemene criteria ..................................................................................................... 28 5.2 Toetsing van specifieke criteria .................................................................................................. 35 5.3 Toetsing van efficiency ................................................................................................................ 41 5.4 Samenvatting............................................................................................................................... 42 6 Conclusies, aanbevelingen en evaluatie............................................................................................. 44 6.1 Conclusie ..................................................................................................................................... 44 6.2 Aanbevelingen ............................................................................................................................. 46 6.3 Evaluatie ...................................................................................................................................... 48 Bronnenlijst ........................................................................................................................................... 49 Bijlagen .................................................................................................................................................. 51 1 Interviewvragen (Nederlandse taal)............................................................................................... 51 2 Interviewvragen (Duitse taal) ......................................................................................................... 53 3 Labels .............................................................................................................................................. 56 4 Interreg III c FARLAND project ........................................................................................................ 94 5 Minutes – Kick off meeting Roermond 2009.................................................................................. 96 6 Gemeinsame Erklärung ................................................................................................................ 106 7 Land zonder grenzen .................................................................................................................... 107

7

Afkortingen DLG

Dienst Landelijk Gebied

VLM

Vlaamse Landmaatschappij

NRW-MKULNV

Ministerium für Klimaschutz, Umwelt, Landwirtschaft, Natur- und Verbraucherschutz des Landes Nordrhein-Westfalen

Min. EZ

Ministerie van Economische Zaken

EU

Europese Unie

INK -managementmodel

Model van het Instituut Nederlandse Kwaliteit

FARLAND

Future Approaches in Regions to Land Development

ICT

Information and communications technology

8

1

Inleiding

Dit adviesrapport is opgesteld in opdracht van de Dienst Landelijk Gebied. DLG maakt onderdeel uit van het Ministerie van Economische Zaken in Nederland. DLG neemt deel aan de samenwerkingsovereenkomst (Tri Partite samenwerking) met de Vlaamse Landmaatschappij en het Ministerium für Klimaschutz, Umwelt, Landwirtschaft, Natur- und Verbraucherschutz des Landes Nordrhein- Westfalen.

1.1 Algemene inleiding De Tri Partite samenwerking is een vervolgproject van een eerder EU project, namelijk het Interreg IIIc project FARLAND. Om de bestaande samenwerking tussen de uitvoering van het beleid in het landelijke gebied te versterken, hebben de drie landen de Tri Partite samenwerking tussen DLG, VLM en NRW-MKULNV opgesteld. De drie organisaties hebben een vergelijkbare omvang, een vergelijkbare bestuurlijke context en zij hebben vergelijkbare bijbehorende instrumenten tot hun beschikking. Ondanks deze gemeenschappelijke achtergronden gaan de drie partners met problemen op hetzelfde gebied op een andere manier om. Sinds 2009 bestaat de Tri Partite samenwerking tussen DLG, VLM en NRW-MKULNV met als doel om van elkaar te leren, samenwerking te bevorderen, projecten voor mogelijke samenwerking langs de grens te zoeken en gemeenschappelijk van subsidiestromen gebruik te maken. Samenwerking vindt niet alleen plaats met betrekking tot natuurgebieden, maar ook op het platteland waar ook landbouw, recreatie en toerisme plaatsvindt. Bovendien zijn watersystemen, infrastructuur, klimaatveranderingen, regionale economie en milieubescherming actuele beleidsonderwerpen. Deze samenwerking vindt plaats door middel van overleg, het uitwisselen van kennis en ervaringen van de drie partijen en het samenwerken in verschillende internationale projecten van de Tri Partite. Er wordt nog gezocht naar nieuwe kansen voor samenwerking, alsmede gezamenlijke subsidieverwerving uit de EU. Er is afgesproken dat in 2013 een evaluatie van de Tri Partite samenwerking plaats zou vinden.

1.2 Aanleiding De aanleiding van dit onderzoek bij DLG is dat tussen DLG van het Min.EZ, VLM en NRW-MKULNV sinds 2009 een Tri Partite samenwerking bestaat. Er is afgesproken in 2013 een evaluatie te doen om de effectiviteit en efficiency van de Tri Partite samenwerking te onderzoeken. Hierbij worden de vorm van de samenwerking, de beoogde doelen en de resultaten van het huidige samenwerkingsproces in kaart gebracht. Aan de hand van deze evaluatie van het samenwerkingsproces wordt bekeken of de beoogde doelen met de huidige samenwerkingsvorm (kunnen) worden behaald en waar eventuele aanpassingen nodig zijn.

1.3 Afbakening van het onderwerp Er wordt onderzoek gedaan naar de effectiviteit en efficiency van de Tri Partite samenwerking. Het is van belang dat de missies van alle drie partijen centraal staan. De vorm van de samenwerking, de beoogde doelen en het huidige samenwerkingsproces zijn in kaart gebracht en getoetst aan het evaluatiemodel “effectief teamfunctioneren” en aan de definities van effectiviteit en van efficiency.

9

Aan de hand van een evaluatie van het samenwerkingsproces is bekeken of de beoogde doelen met de huidige samenwerkingsvorm (kunnen) worden behaald. Het effect van de samenwerking op de organisaties wordt niet onderzocht. Een belangrijk uitgangsmodel om een proces en/of samenwerking te evalueren is het INKmanagementmodel waarmee een organisatie kan worden beschreven en waaraan verschillende indicatoren zoals bijvoorbeeld risico’s en slaag- en faalfactoren van de organisatie kunnen worden verbonden en gekarakteriseerd. “Het model besteedt aandacht aan alle relevante kenmerken van een organisatie. Het bestaat uit tien aandachtsgebieden en brengt deze met elkaar in verband. Er wordt nagedacht over de inrichting van de organisatiegebieden en de onderlinge verbinding hiertussen vanuit de resultaten die de organisatie wil bereiken of al heeft bereikt” (Pampus, 2010, p.196). Het INK- managementmodel is echter niet geschikt voor de evaluatie van de Tri partite samenwerking in dit onderzoek omdat niet staande organisaties worden geëvalueerd, maar een samenwerkingsproces tussen DLG, VLM en NRW-MKULNV. Bij de evaluatie van hun samenwerkingsproces wordt geanalyseerd hoe de drie verschillende partijen samenwerken en welke resultaten dit oplevert. Daarnaast wordt geëvalueerd of hun samenwerkingsstructuur (= de manier waarop zij hun samenwerking hebben georganiseerd) geschikt genoeg is om de gestelde doelen te bereiken. Met het INK-model kan alleen de gang van zaken binnen organisaties zoals DLG, VLM of NRW-MKULNV worden geëvalueerd, maar dat is niet de bedoeling van dit onderzoek. Daarom is gekozen om het evaluatiemodel “effectief teamfunctioneren” te gebruiken omdat het geschikt is om de effectiviteit van de samenwerking tussen DLG, VLM en NRW-MKULNV te beoordelen en te evalueren.

1.4 Doelstelling 1.4.1 Praktijkdoelstelling Voor de opdrachtgever is het relevant om te weten hoe effectief en efficiënt de Tri Partite samenwerking verloopt zodat de samenwerking indien blijkt dat deze niet effectief en/of efficiënt is, kan worden verbeterd. De aanbevelingen kunnen benut worden bij een keuze om al dan niet door te gaan met deze samenwerking en zo ja in welke intensiteit en op welke terreinen. Ook aanbevelingen voor nieuwe samenwerkingsprojecten worden daarbij betrokken.

1.4.2 Onderzoeksdoelstelling Het doel van het onderzoek is het evalueren van de Tri Partite samenwerking tussen DLG, VLM en NRW-MKULNV. Dit heeft betrekking op het huidige samenwerkingsproces.

1.5 Probleemstelling Uit de doelstellingen volgt de volgende centrale probleemstelling van het onderzoek: In hoeverre is de Tri Partite samenwerking tussen de Dienst Landelijk Gebied van het Ministerie van Economische Zaken (DLG), de Vlaamse Landmaatschappij (VLM) en het Ministerium für Klimaschutz, Umwelt, Landwirtschaft, Natur- und Verbraucherschutz des Landes NordrheinWestfalen (NRW-MKULNV) gelet op de beoogde doelen effectief en efficiënt?

10

1.6 Onderzoeksvragen Door het formuleren van onderzoeksvragen die betrekking hebben op de probleemstelling wordt specifieker ingegaan op de deelaspecten die uit de probleemstelling voortvloeien. Eerst moeten de onderzoeksvragen worden beantwoord om uiteindelijk een antwoord op de probleemstelling te geven. De onderzoeksvragen zijn: 1.) Hoe is de Tri Partite samenwerking georganiseerd en hoe verloopt het huidige Tri Partite samenwerkingsproces? 2.) Wanneer is een samenwerking(sproces) effectief? Wanneer is een samenwerking(sproces) efficiënt? (algemeen/theorie) 3.) Welke criteria zijn in het algemeen van belang voor een evaluatie van een samenwerking(sproces)? 4.) Wat zijn de specifieke criteria voor de evaluatie van de Tri Partite samenwerking vanuit het Steering Committee? 5.) Wat zijn de beoogde resultaten, die van belang zijn voor de Tri Partite samenwerking en in hoeverre zijn deze gehaald? 6.) Wat is de maximaal gewenste inzet van de betrokkenen bij de Tri Partite samenwerking en in hoeverre is deze inzet geleverd? 7.) Welke verbeteringen zijn er mogelijk indien blijkt dat de Tri Partite samenwerking onvoldoende effectief en efficiënt is?

1.7 Leeswijzer Dit onderzoek is als volgt opgebouwd. In deze inleiding is het onderwerp van dit onderzoek gepresenteerd. Bovendien worden de aanleiding en de relevantie van het onderzoek voor de opdrachtgever beschreven. Daarnaast worden de praktijk- en onderzoeksdoelstelling en probleemstelling met de daaruit voortvloeiende onderzoeksvragen besproken. In hoofdstuk 2 worden de drie partijen van de Tri Partite samenwerking beschreven. Hoofdstuk 3 bevat de beschrijving en verantwoording van dit onderzoeksopzet. Het gaat hierbij om een methodologische verantwoording van de opzet en uitvoering van het veldonderzoek en van de daarbij gemaakte keuzes. Het bevat een beschrijving van en een toelichting op het gekozen onderzoekstype, de onderzoeksmethoden en –technieken en de respondentenselectie. In hoofdstuk 4 wordt het theoretisch kader behandeld. De kernbegrippen uit dit onderzoek: samenwerking, effectiviteit en efficiency worden gedefinieerd. Daarnaast wordt een evaluatiemodel beschreven dat geschikt is om de effectiviteit van de Tri Partite samenwerking te beoordelen. Verder zijn de specifieke criteria voor de evaluatie van de Tri Partite samenwerking vanuit het Steering Committee geformuleerd. In dit hoofdstuk wordt een antwoord gegeven op de tweede, derde en vierde onderzoeksvraag. Hoofdstuk 5 is het resultaten- en interpretatiehoofdstuk, waarin de effectiviteit van de Tri Partite samenwerking wordt beoordeeld en geëvalueerd op basis van verschillende beoordelingscriteria uit het evaluatiemodel (algemene criteria) en de specifieke criteria van het Steering Committee. Daarnaast wordt de efficiency van de Tri Partite samenwerking op basis van de definitie over efficiency beoordeeld. Dit is de kern van dit onderzoek. Hierbij zijn de meningen van de respondenten aan de criteria van het evaluatiemodel, de specifieke criteria en de definities getoetst. In hoofdstuk 6 wordt een antwoord gegeven op de probleemstelling van dit onderzoek in de vorm van een conclusie. Bovendien wordt op basis van de conclusie een aantal aanbevelingen voor DLG geformuleerd. Daarnaast wordt een evaluatie van dit onderzoek gedaan.

11

2 Verkenning van het onderwerp In dit hoofdstuk worden de voorgeschiedenis en de context van de Tri Partite samenwerking beschreven. Daarnaast wordt ingegaan op het ontstaan van de samenwerking. Verder worden de drie organisaties geschetst van DLG als onderdeel van het Min. EZ, VLM en NRW- MKULNV. Ten slotte wordt de organisatiestructuur van de Tri Partite beschreven. In dit hoofdstuk wordt een antwoord gegeven op de volgende onderzoeksvraag.  Hoe is de Tri Partite samenwerking georganiseerd en hoe verloopt het huidige Tri Partite samenwerkingsproces?

2.1 Voorgeschiedenis en context In de grensgebieden van Duitsland, Vlaanderen en Nederland zijn vele grensoverschrijdende projecten en initiatieven op het gebied van de natuur, natuurbehoud, landbouw, recreatie en toerisme. Ook watersystemen en infrastructuur zijn grensoverschrijdend; dit vereist duidelijke afstemming. Tenslotte zijn ook klimaatverandering, regionale economie en milieubescherming actuele beleidsonderwerpen. Het uitgangspunt van de Tri Partite samenwerking was een INTERREG IIIc project. INTERREG III c is een EU-programma voor interregionale samenwerking tussen (regionale) overheden en vergelijkbare openbare voorzieningen in de Europese Unie en hun buurlanden. Doordat gezamenlijke projecten worden aangeboden en doorgevoerd is het voor de regio’s mogelijk om gemakkelijker samen te werken en collaboratieve netwerken te ontwikkelen. Het doel is politieke strategieën en instrumenten van de regionale ontwikkeling in de regio’s efficiënter vorm te geven, door een uitgebreide en gestructureerde uitwisseling van informatie en ervaring . De uitwisseling hiervan heeft betrekking op methoden voor de ontwikkeling van het platteland in Europa en op de toekomst gerichte aanpak gezamenlijk verder te ontwikkelen. Het gaat met name om het project “FARLAND”, waarbij DLG, VLM en het NRW-MKULNV waren betrokken. Dit project eindigde in 2007. Duitsland, Vlaanderen en Nederland besloten niet verder te werken aan een vervolgproject van “FARLAND”. Vervolgens hebben de drie organisaties uit Nederland, Vlaanderen en Duitsland besproken dat zij met elkaar kunnen blijven samenwerken op het gebied van plattelandsontwikkeling omdat deze drie landen soortgelijke achtergronden, structuren en bevolkingsdichtheid hebben (Dienst Landelijk Gebied, 2011, geraadpleegd op 17.12.2013). Meer informatie over dit project is in bijlage 4 in de vorm van een brochure, opgesteld door DLG, opgenomen.

2.2 Ontstaan van de Tri Partite Tri Partite samenwerking is een samenwerkingsverband van drie verschillende organisaties. Tri Partite betekent: “bestaande uit drie delen”( The free dictionary, geraadpleegd op 05.09.2013). Sinds 2009 bestaat de Tri Partite samenwerking tussen DLG, VLM en NRW-MKULNV. In februari 2009 werden in een kick-off bijeenkomst in Roermond (zie bijlage 5 Minutes – Kick off meeting Roermond 2009) een Steering Commitee, een Core Group en verschillende Working Groups ingesteld, de

12

gemeenschappelijke doelstellingen bepaald en werd tot de organisatiestrutuur zoals te zien in figuur 1 besloten. De doelstelling van de Tri Partite samenwerking luidt (zie bijlage 5, pagina 98 ): “The goal of the cooperation is: -

learning from each other; promoting in-depth knowledge

both to improve our results towards our clients and customers.” Dit betekent: de drie partners van de Tri Partite samenwerking hebben bepaald dat het doel van de samenwerking is om van elkaar te leren, de samenwerking te bevorderen, mogelijke samenwerkingsprojecten aan de grens te zoeken en gemeenschappelijk van subsidiestromen gebruik te maken. Bovendien is het doel van de samenwerking de regelmatige uitwisseling van kennis en ervaringen op het gebied van de plattelandontwikkeling, de uitvoering van grensoverschrijdende projecten op het gebied van plattelandontwikkeling en de ontwikkeling van concrete methoden op dit gebied. Een van de belangrijkste uitwerkingen van de Tri Partite is om op thematischen projectniveau samen te werken. De redenen voor de samenwerking zijn ten eerste dat de gemeenschappelijke samenwerking voor partijen interessant is vanwege de vergelijkbare ontwikkeling, de methodologie en de beschikbare instrumenten op de landinrichting en plattelandsontwikkeling. De drie organisaties uit de verschillende landen hebben een vergelijkbare omvang, vergelijkbare bestuurlijke context en de bijbehorende instrumenten tot hun beschikking (zie bijlage 5 pagina 98). De tweede reden is dat alle drie partijen zijn gesteld voor dezelfde problematiek. In de dichtbevolkte regio’s met afnemende hoeveelheden van open ruimte, is het cruciaal om de ontwikkeling van het landelijk gebied en de economie te stimuleren. Het landelijk gebied is niet langer het monopolie van de landbouw, die wordt geconfronteerd met multilaterale eisen van nieuwe bewoners, werknemers en recreatieve bezoekers. In de verschillende regio’s is het landelijke en randstedelijke gebied uitgegroeid tot een multidimensionale leef-, productie- en consumptieruimte. Ook de landbouw is in transitie onder invloed van de internationale marktontwikkelingen. De rurale ontwikkeling krijgt meer en meer te maken nieuwe ontwikkelingen en nieuwe doelen. Ten slotte hebben alle drie organisaties ervaring met onderlinge samenwerking door middel van het deelnemen aan verschillende EU- programma’s en onderlinge samenwerkingsprojecten zoals de samenwerking tussen NRW- DLG (zie bijlage 6 “Gemeinsame Erklärung”) en de samenwerking tussen DLG-VLM (zie bijlage 7 “Land zonder Grenzen”). De Tri Partite samenwerking is onderheving aan politieke, socio-culturele, economische en demografische invloed.

13

2.3 Partners Voordat de organisatiestructuur van de Tri Partite samenwerking wordt beschreven, wordt ingegaan op de drie partijen die deel uitmaken van de samenwerking.

2.3.1 Dienst Landelijk Gebied (DLG) DLG is een Nederlands overheidsorgaan en maakt deel uit van het Min. EZ. Deze publieke organisatie heeft vestigingen in het gehele land. DLG draagt bij aan het realiseren van samenhang en ontwikkeling in het landelijk gebied. Dat wordt in projecten voor bestuurlijke opdrachtgevers van alle overheden (provincies, Rijk, waterschappen en gemeenten) gedaan (Dienst Landelijk Gebied, geraadpleegd op 13.09.2013). Daarnaast is DLG financeringsadviseur en –verstrekker. Verder handelt DLG subsidieaanvragen af, ook op Europees niveau. Het is inmiddels besloten dat DLG vanaf 1 januari 2015 wordt opgesplitst. Een deel van de medewerkers gaat naar de provincie en een kleiner deel naar het rijk. Daarmee komt er een einde aan DLG als zelfstandige organisatie. Missie en kerntaken - Dienst Landelijk Gebied “In 2015 is DLG een landelijke organisatie, werkend voor verschillende overheden met een heldere publieke taak, in een vorm waarbij de belangrijkste opdrachtgevers zeggenschap hebben. De kerntaak van DLG is integrale gebiedsontwikkeling in het landelijk gebied. De missie luidt: DLG staat voor en werkt aan een mooi en duurzaam ingericht Nederland. Als publieke organisatie met kennis van het landelijk gebied, zorgen wij dat beleid wordt uitgevoerd” (Algemenen Bestuursdienst, geraadpleegd op 13.09.2013). Integrale gebiedsgerichte projecten zijn investeringsprojecten waarbij binnen een bepaald gebied diverse grondgebruikfuncties in hun onderlinge samenhang worden ontwikkeld. Missie – Ministerie van Economische Zaken “Het ministerie staat voor een ondernemend Nederland, met een sterke internationale concurrentiepositie en met oog voor duurzaamheid. We zetten ons in voor een uitstekend ondernemersklimaat. Door de juiste randvoorwaarden te creëren en ondernemers de ruimte te geven om te vernieuwen en te groeien. Door aandacht te hebben voor onze natuur en leefomgeving. Door samenwerking te stimuleren tussen onderzoekers en ondernemers. Zo bouwen we onze topposities in landbouw, industrie, diensten en energie verder uit en investeren we in een krachtig en duurzaam Nederland.Het ministerie van Economische Zaken voor een ondernemend, duurzaam Nederland” (Ministerie van Economische Zaken, geraadpleegd op 13.09.2013). Link met doelen van de Tri Partite samenwerking In Nederland speelt de landbouw op dit ogenblik en in de toekomst een heel grote rol. Slechts 9,3% van Nederland is bebost gebied – veel minder dan in de meeste andere Europese landen. In de toekomst is het daarom nodig “nieuwe natuur” aan de hand van de EU beleidslijn “Natura 2000” te realiseren. De realisatie van “nieuwe natuur”, recreatie en waterberging aan de ene kant en de grond voor het bouwen van huizen en infrastructuur aan de andere kant is een probleem in Nederland en legt druk op de beschikbaarheid van grond. Dit heeft een effect op de (steeds) relatief hoge grondprijzen in Nederland. Daarom is het van belang kennis met andere landen zoals België en Duitsland uit te wisselen en van elkaar te kunnen leren.

14

2.3.2 Vlaamse Landmaatschappij (VLM) VLM is een naamloze vennootschap (ondernemingsnummer 0236.506.685, RPR Brussel). Door het kaderdecreet bestuurlijk beleid van 18 juli 2003 is VLM een publiekrechtelijk vormgegeven extern verzelfstandigd agentschap (Vlaamse Landmaatschappij, geraadpleegd op 16.09.2013). VLM werkt aan een duurzame open ruimte en aan een leefbaar platteland. “Ze is inrichting van het buitengebied, plattelandontwikkeling en Vlaams plattelandsbeleid, Vlaamse Grondenbank, flankerende maatregelen bij grote strategische projecten en internationale samenwerking” (Vlaamse Landmaatschappij, geraadpleegd op 16.09.2013). Missie “VLM 2011-2015: samen, gebiedsgericht investeren in de omgevingskwaliteit op het platteland en in de stadsrand” (Vlaamse Landmaatschappij, geraadpleegd op 16.09.2013). Link met doelen van de Tri Partite samenwerking Vlaanderen kan worden gezien als een stedelijk gebied waar de landbouw nog steeds een belangrijke rol speelt. In de laatste jaren besteedt de politiek in Vlaanderen meer aandacht aan de stedelijke ontwikkeling en het Vlaamse platteland. In de komende jaren worden op het gebied van het platteland in Vlaanderen de volgende trends worden bepalend: -

versnippering van de open ruimte blijft stijgen; ontstaan van sociale problemen.

Vlaanderen heeft behoefte aan instrumenten die kunnen helpen deze problemen op te lossen. De kennis en ook de vraag naar kennisuitwisseling ligt bij VLM op verschillende gebieden van de plattelandontwikkeling en landbouw. Bovendien willen ze van de andere landen zoals Nederland en Duitsland leren om hun problemen te kunnen aanpakken.

2.3.3 Ministerium für Klimaschutz, Umwelt, Landwirtschaft, Natur- und Verbraucherschutz des Landes Nordrhein- Westfalen (NRW-MKULNV) NRW-MKULNV heeft als opdracht de voorbereiding van wetten die in het parlement van NoordrijnWestfalen worden besproken en waarover wordt besloten. Het ministerie is betrokken bij de ontwikkeling van federale en nationale wetten en de Europese wetgeving. Een belangrijke activiteit is de naleving van de wetten door de lokale autoriteiten te garanderen. Het ministerie houdt zich verder bezig met het onderwijs, de ondersteuning, de begeleiding en de financiële steun aan burgers, maatschappelijke instellingen, bedrijven en ondernemingen om mensen, het milieu en het klimaat te beschermen (Ministerium für Klimaschutz, Umwelt, Landwirtschaft, Natur- und Verbraucherschutz des Landes Nordrhein-Westfalen , geraadpleegd op 16.09.2013). Link met doelen van de Tri Partite samenwerking Noordrijn- Westfalen wordt meestal opgemerkt als een hoog geїndustrialiseerd land waar de mensen leven in de grootstedelijke regio’s. Ongeveer 1/3 van de mensen in NRW woont in de dorpen op het platteland. NRW heeft goede verkeerstructuren, is nog steeds dichtbevolkt (maar met toenemende regionale verschillen) en heeft kansen in het plattelandstoerisme.

15

In de komende jaren wordt NRW op het gebied van platteland met de volgende aspecten geconfronteerd: -

veranderingen in de landbouwstructuur; demografische veranderingen (minder en ouder); bescherming van de open ruimte; verminderingen van het gebruik van landbouwgrond; bescherming van de natuur, natuur- en cultuurlandschappen.

Deze uitdagingen leiden tot veranderende functies en structuren van het platteland in NRW en zij hebben in de toekomst een behoefte aan nieuwe acties, instrumenten en sturingsmechanismen. Daarom is het van belang kennis met andere landen uit te wisselen en op basis van de ervaringen in Nederland en Vlaanderen te leren.

2.4 Vorm van de Tri Partite samenwerking De organisatiestructuur van de Tri Partite samenwerking is opgebouwd uit vier delen, namelijk het Steering Committee, de Core Group, de Core Group+ en de verschillende thematische en regionale Working Groups zoals weergegeven in figuur 1. Figuur 1 Organisatiestructuur

16

Steering Committee Het Steering Committee bestaat uit zes leden (per organisatie twee leden) op centraal niveau en heeft de verantwoordelijkheid over alle onderdelen van de Tri Partite samenwerking. De taken van het Steering Committee bestaan uit het ondertekenen van de trilaterale samenwerking, het nemen van besluiten met betrekking tot het werkprogramma, het controleren van gemeenschappelijke thema’s/projecten in overeenstemming met de inhoud van de trilaterale samenwerking. Het Steering Committee neemt op hoog niveau beslissingen (zie bijlage 5 pagina 102). Het Steering Committee komt één keer per jaar bijeen. Core Group/Core Group+ De Core Group bestaat uit zes leden (per organisatie twee leden) en de Core Group+ bestaat uit telkens één regionale vertegenwoordiger per organisatie. De taken van de Core Group bestaan uit het vervaardigen en uitvoeren van het jaarlijkse werkprogramma, het initiëren en selecteren van thema’s op basis van de presentaties van werkgroepen, het organiseren en coördineren van thema’s voor de thematische werkgroepen, het selecteren van grensoverschrijdende projecten en het rapporteren van de gegevens aan het Steering Committee. De Core Group + is op regionaal niveau actief en heeft een toegevoegde waarde voor de Core Group (zie bijlage 5 pagina 102). De Core Group komt twee tot drie keer per jaar bijeen. Working Group (bilateraal en trilateraal) De Working Groups zijn onderverdeeld in drie regionale (DLG-VLM, DLG-NRW en NRW-VLM) en twee thematische Working Groups (Large infrastructure en Rural Space en Economies). De verschillende Working Groups bestaan uit experts in een geselecteerd team. Afhankelijk van de inhoud is de grootte van de Working Group bepaald (één of twee partners per organisatie). Zij werken op lokaal en/of centraal niveau samen (afhankelijk van de inhoud). De taken van de Working Groups verschillen per item. Zij werken samen aan de inhoud van het thema, project en/of grensoverschrijdend aspect. Verder worden Workshops georganiseerd over verschillende thema’s. Zij rapporteren over hun werk aan de Core Group en indirect aan het Steering Committee (zie bijlage 5 pagina 102). De meetings van de Working Groups verschillen per groep en thema.

17

2.5 Samenvatting In dit hoofdstuk is de aandacht gericht op de vraag hoe de Tri Partite samenwerking is georganiseerd en hoe het huidige samenwerkingsproces verloopt. De voorgeschiedenis van de Tri Partite samenwerking was een INTERREG IIIc project. Het gaat met name om het FARLAND project. Alle drie organisaties wilden niet verder werken aan een vervolgsproject van FARLAND en hebben daarom besproken dat zij met elkaar kunnen blijven samenwerken in een Tri Partite samenwerking op verschillende gebieden. Vervolgens is de aandacht gericht op het ontstaan van de samenwerking. Sinds 2009 bestaat deze samenwerking tussen DLG, VLM en NRW-MKULNV met als doel van elkaar te leren en kennis en ervaringen uit te wisselen. Daarnaast zijn alle drie organisaties geschetst en een link met de doelen van de Tri Partite samenwerking gemaakt. Ten slotte is de organisatiestructuur van de Tri Partite samenwerking beschreven. De samenwerking bestaat uit de volgende onderdelen: -

Steering Committee; Core Group/ Core Group+; regionale en thematische Working Groups.

18

3 Beschrijving en verantwoording onderzoeksopzet Dit hoofdstuk gaat in op de methodologische verantwoording van dit onderzoeksopzet en uitvoering van het onderzoek en van de daarbij gemaakte keuzes. Nadat de probleemstelling en de onderzoeksvragen zijn geformuleerd, wordt een methode geselecteerd om tot een antwoord op de vragen te komen. Als uitgangspunt wordt de meest recente literatuur op het gebied van onderzoek genomen. Hieraan liggen onder andere diverse methoden en technieken ten grondslag, die in de volgende paragrafen worden besproken.

3.1 Onderzoekstype Bij dit onderzoek gaat het om een evaluatie-onderzoek. Evaluatie-onderzoek valt onder toetsend onderzoek omdat getoetst wordt in hoeverre de Tri Partite samenwerking tussen de drie partijen effectief en efficiënt verloopt en op basis van welke veranderingen het samenwerkingsproces effectiever en efficiënter kan verlopen. Voor het uitvoeren van een onderzoek kan onderscheid worden gemaakt tussen een kwantitatieve en een kwalitatieve methode. Om dit evaluatie-onderzoek goed uit te kunnen voeren is de keuze gemaakt om een kwalitatieve methode te gebruiken. Bovendien wordt deskresearch gedaan om een beeld van de Tri Partite samenwerking door middel van documenten zoals verslagen, opdrachten, afspraken enzovoort te krijgen. De eerste onderzoeksvraag dient te worden beantwoord door middel van kwalitatief onderzoek. Aan de hand van gerichte interviewvragen kunnen de contactpersonen van de verschillende organisaties informatie verstrekken over de organisatiestructuur van de Tri Partite samenwerking en het huidige Tri Partite samenwerkingsproces. Deze onderzoeksvraag wordt in combinatie met deskresearch beantwoord. Kwalitatief onderzoek wordt in paragraaf 3.1.1 verder toegelicht. De tweede onderzoeksvraag dient te worden beantwoord door middel van het raadplegen van vakliteratuur om te zien welke indicatoren er zijn voor het beoordelen op welke wijze een samenwerking(sproces) effectief en efficiënt verloopt en wanneer dat niet het geval is. Daarnaast dient de derde onderzoeksvraag te worden beantwoord door middel van het raadplegen van vakliteratuur om te zien welke criteria in het algemeen van belang voor een evaluatie van een samenwerking(sproces) zijn. Er wordt een geschikt evaluatiemodel gekozen zoals beschreven in het theoretische kader van het onderzoek (zie paragraaf 4.2). Het inventariseren van de literatuur is de basis van het evaluatie-onderzoek. De vierde onderzoeksvraag dient te worden beantwoord door middel van het verkrijgen van informatie van de opdrachtgever. De opdrachtgever gaf aan hoe de criteria voor evaluatie vanuit het Steering Commitee worden aangegeven. Het verkrijgen van algemene en specifieke criteria en de definities zijn van belang om een evaluatie-onderzoek voldoende uit te voeren. De vijfde onderzoeksvraag dient door middel van kwalitatief onderzoek te worden beantwoord. Aan de hand van duidelijke interviewvragen kunnen de contactpersonen van de verschillende organisaties duidelijke informatie over beoogde resultaten, die van belang zijn voor de Tri Partite, verstrekken.

19

Daarnaast wordt de zesde onderzoeksvraag door middel van kwalitatief onderzoek en deskresearch beantwoord. Aan de hand van de informatie kan de maximaal gewenste inzet van de betrokkenen bij de Tri Partite beschreven worden. Ten slotte dient ook de zevende onderzoeksvraag te worden beantwoord door middel van kwalitatief onderzoek. Aan de hand van de resultaten van de toetsing van de meningen uit de diepte-interviews met de contactpersonen van DLG, VLM en NRW-MKULNV over het samenwerkingsproces aan de toetsingscriteria kunnen aanbevelingen worden gedaan.

3.1.1 Kwalitatief onderzoek Voor dit onderzoek is diepgaande informatie nodig en daarom wordt voor een kwalitatief onderzoek gekozen (onderzoeksvraag 1 en 5 t/m 7). In het kwalitatief onderzoek wordt een beeld van de wensen, ervaringen, meningen, behoeften, ideeën en opvattingen van de doelgroep weergegeven, hetgeen van belang is om tot een effectief resultaat te komen. Diepte-interview Er wordt gebruik gemaakt van een diepte- interview omdat dit geschikt is om wensen, ervaringen, meningen, behoeften, ideeën en opvattingen van de doelgroep op een goede en snelle manier te achterhalen. Het aantal geїnterviewde personen is beperkt tot twaalf leden van de Tri Partite samenwerking. De contactpersonen van DLG, VLM en NRW-MKULNV worden door middel van een diepte- interview ondervraagd omdat deze personen over het samenwerkingsproces van de Tri Partite samenwerkingovereenkomst en de effectiviteit van hun werk informatie kunnen geven. De voor- en nadelen van kwalitatief onderzoek zijn als volgt. Voordelen:  er kan doorgevraagd worden naar achterliggende motivaties, ideeën, wensen en behoeften, die van belang zijn om een goed en effectief beeld te krijgen;  het verkrijgen van gedetailleerde informatie. Nadelen:  onbewust kan de geїnterviewde worden beїnvloed.

3.2 Dataverzamelingsmethoden In deze paragraaf worden de dataverzamelingsmethoden die ingezet worden, beschreven. Bovendien wordt uitgelegd hoe deze methoden worden gehanteerd en welke bijdragen deze hebben opgeleverd. Aan de hand van literatuuronderzoek kunnen de tweede en derde onderzoeksvraag worden beantwoord. Het is van belang voor elk onderzoek literatuuronderzoek te doen. Ook is van belang om eerst na te gaan of al eerder onderzoek naar het onderwerp is gedaan. Verder kan worden nagegaan welke andere informatie over het onderwerp verkrijgbaar is. Het literatuuronderzoek is het hoofdbestanddeel van dit onderzoek omdat effectiviteit en efficiency worden gedefinieerd. Bovendien worden de algemene criteria die van belang voor een evaluatie van een samenwerking(sproces) aan de hand van een evaluatiemodel zijn, opgesteld.

20

Aan de hand van het verkrijgen van informatie van de opdrachtgever kan de vierde onderzoeksvraag worden beantwoord. De specifieke criteria die van belang zijn voor een evaluatie van een samenwerking(sproces) zijn door de opdrachtgever (en door het Steering Committee) opgesteld. Op grond van documentenanalyse en kwalitatief onderzoek kunnen de eerste, vijfde, zesde en zevende onderzoeksvraag worden beantwoord. Bij diepteinterviews wordt informatie over het onderwerp van het onderzoek verzameld uit mededelingen van ondervraagde personen. Voor dit onderzoek is meer diepgaande informatie nodig om de vooraf geformuleerde probleemstelling te beantwoorden. Het is van belang een beeld van de wensen, ervaringen, meningen en behoeften van de doelgroep te krijgen (zie paragraaf 3.1.1). Verder is het van belang de onderzoeksvraag in combinatie met een documentenanalyse te beantwoorden om een beeld van de organisatiestructuur van de Tri Partite samenwerking en het huidige Tri Partite samenwerkingsproces te creëren. Aan de hand van diepteinterviews kunnen de beoogde resultaten, die van belang zijn voor de Tri Partite samenwerking en in hoeverre deze worden gehaald, geanalyseerd worden. Bovendien kan de inzet van de betrokkenen bij de Tri Partite en in hoeverre deze inzet geleverd is, beoordeeld worden. De laatste onderzoeksvraag kan door middel van diepte interviews worden beantwoord omdat de ondervraagde contactpersonen kunnen aangeven welke verbeteringen gewenst zijn als de Tri Partite samenwerking onvoldoende effectief en efficiënt is. De interviewvragen (Duitse en Nederlandse taal) van het diepte- interview zijn opgenomen in bijlage 1 en 2.

3.4 Onderzoekseenheden De populatie bestaat uit het totaal aantal eenheden waarop dit onderzoek betrekking heeft zoals de contactpersonen van DLG, VLM en NRW-MKULNV, die samenwerken in de Tri Partite samenwerkingsovereenkomst. Bij de steekproef gaat het om een zelfselectie omdat twaalf contactpersonen vanuit de opdrachtgever zijn bepaald. Deze contactpersonen worden door middel van diepteinterviews ondervraagd en de resultaten worden in het onderzoeksrapport in hoofdstuk 5 verwerkt.

3.5 Optimale respons Het is van belang dat alle door de opdrachtgever benoemde contactpersonen aan het onderzoek deelnemen om een optimale respons te krijgen. Van belang is dat de contactpersonen worden geїnformeerd dat aan de hand van dit onderzoek een evaluatie van de effectiviteit en efficiency van de Tri Patite samenwerking tussen DLG, VLM en NRW-MKULNV plaatsvindt. Alle twaalf contactpersonen worden door middel van een diepte- interview op verschillende manieren door de onderzoeker in een tijdvak van twee maanden ondervraagd.

3.6 Betrouwbaarheid en validiteit binnen het onderzoek Dit onderzoek kan als valide en betrouwbaar worden gezien omdat de open interviewvragen voldoen aan de uit de theorie bekende criteria omdat zij bruikbaar, concreet en compleet zijn geformuleerd. Neutrale vragen zijn gekozen om de respondenten niet te beїnvloeden en om tot een goed resultaat te komen. De vragen van de diepteinterviews bestaan uit een aantal vragen met een logische volgorde. Vragen over hetzelfde onderwerp zijn bij elkaar gezet. De interviewvragen worden aan de hand van de stappen in het evaluatiemodel (zie paragraaf 4.2) en de specifieke criteria (zie paragraaf

21

4.3) opgesteld en geanalyseerd. Vervolgens zijn er geen toevallige fouten gemaakt, die de betrouwbaarheid van het onderzoek beїnvloeden omdat de onderzoeksresultaten niet op toeval berusten en het onderzoek daarom herhaalbaar is. Verder is er gebruik gemaakt van triangulatie. Dit betekent dat er meer dan één dataverzamelingsmethode is gebruikt om de centrale vraagstelling te beantwoorden. Dit onderzoek is valide omdat geen systematische fouten tijdens het onderzoek zijn gemaakt. Aan de hand van de uitgebreid vragenlijst is er dat gemeten wat van belang is voor dit onderzoek.

3.7 Onderzoeksverwerking De verzamelde informatie en de conclusies die daaruit kunnen worden getrokken, worden verwerkt in hoofdstuk 5. Het is van belang dat een onderzoek ethisch aanvaardbaar is. De respondenten hebben vrijwillig meegewerkt en er wordt geen valse voorstelling van zaken gegeven. Bovendien worden gegevens en informatie anoniem verwerkt om de privacy van de respondenten te garanderen en te bewerkstelligen dat de uitkomst voor de respondent geen nadelig effect op de Tri Partite samenwerking heeft. Daarnaast is het van belang dat het onderzoek voor de opdrachtgever op een controleerbare en een objectieve eerlijke manier uitgevoerd wordt. Verder worden geen gegevens en informatie aan derden verstrekt als de opdrachtgever daar niet mee instemde.

3.8 Samenvatting Bij dit onderzoek gaat het om een evaluatie-onderzoek. Om een onderzoek beheerst te laten verlopen, staan methoden en technieken ter beschikking, namelijk literatuuronderzoek, documentenanalyse en/of kwalitatief onderzoek. In dit hoofdstuk is verder de aandacht gericht op het onderzoekstype, de onderzoekseenheden, de optimale respons en de onderzoeksverwerking. Vervolgens is de aandacht gericht op de betrouwbaarheid en validiteit binnen het onderzoek. Het onderzoek is betrouwbaar omdat er tijdens dit onderzoek geen toevallige fouten zijn gemaakt. Het onderzoek is valide omdat er tijdens dit onderzoek geen systematische fouten zijn gemaakt.

22

4 Theoretischer kader Dit hoofdstuk gaat in op de theoretische achtergrond van de kernbegrippen en methoden die gebruikt zijn binnen dit onderzoek. In dit theoretisch kader wordt een antwoord gegeven op de volgende onderzoeksvragen.  Wanneer is een samenwerking(sproces) effectief? Wanneer is een samenwerking(sproces) efficiënt?  Welke criteria zijn in het algemeen van belang voor een evaluatie van een samenwerking(sproces)?  Wat zijn de specifieke criteria voor de evaluatie van de TriPartite samenwerking vanuit het Steering Committee? In paragraaf 4.1 wordt ingegaan op de eerste onderzoeksvraag, waarbij eerst het begrip samenwerking gedefinieerd wordt en daarna de kernbegrippen effectiviteit en efficiency van samenwerkingsprocessen volgens de literatuur aan bod komen. In paragraaf 4.2 wordt de tweede onderzoeksvraag beantwoord. Aan de hand van een geschikt evaluatiemodel worden de algemene criteria die nodig zijn om een samenwerkingsproces te kunnen evalueren, vastgelegd. In paragraaf 4.3 wordt de derde onderzoeksvraag beantwoord. In deze paragraaf worden de specifieke criteria voor de evaluatie van de Tri Partite samenwerking vanuit het Steering Committee vastgelegd. Eerst moet namelijk de meetlat worden bepaald en beschreven voordat getoetst kan worden. Dit betekent dat eerst de criteria, die in de literatuur te vinden zijn, worden geїnventariseerd. Daarnaast worden de specifieke criteria, die vanuit het Steering Committee van de Tri Partite samenwerking zijn bepaald, beschreven.

4.1 Definities De onderstaande definities worden in dit onderzoek gehanteerd. Definitie Samenwerking Marcus en van Dam (2009, p.150) definiëren samenwerking als volgt: “ samenwerking kan worden gezien als het deelnemen in een netwerk van organisaties. Onder een netwerk wordt verstaan een cluster van afhankelijke organisaties die zich op enigerlei wijze gebundeld hebben om als collectiviteit een bepaald doel te bereiken”. De collectiviteit is de Tri Partite samenwerking en de afhankelijke organisaties zijn DLG, VLM en NRW-MKULNV. Deze drie organisaties vormen samen een netwerk om een bepaald doel te bereiken. Definitie Effectiviteit J. in ’t Veld, B. Slatius en M. in ’t Veld (2007, p.162) definiëren effectiviteit (doeltreffendheid) als de verhouding tussen het bereikte resultaat en het beoogde resultaat. “ Het uiteindelijk bereikte resultaat moet minimaal voldoen aan het resultaat dat de organisatie vooraf voor ogen stond.” effectiviteit = bereikte resultaat beoogde resultaat

=1

J. in ’t Veld, B. Slatius en M. in ’t Veld (2007, p.162) stellen vast dat wanneer het bereikte resultaat beter is dan het beoogde resultaat de effectiviteit groter dan 1 (of: groter dan 100%) is; blijft het bereikte resultaat achter bij het beoogde resultaat, dan is de effectiviteit kleiner dan 1 (of: kleiner 23

dan 100%). Als het bereikte resultaat gelijk is dan het beoogde resultaat is de effectiviteit gelijk aan 1 (of: gelijk aan 100%). “Bij effectiviteit gaat het alléén om de verhouding tussen twee resultaten: welk resultaat hebben we bereikt en welk resultaat hadden we willen/moeten bereiken?” (Veld, J. in ‘t, Slatius, B. en Veld, M. in ‘t, 2007, p.162). Bovendien zegt de effectiviteit iets over het bereiken van het doel. De mate waarin de output van het proces voldoet aan de eisen en verwachtingen. Van belang is niet alleen de effectiviteit maar ook dat een project of proces zo efficiënt mogelijk verloopt. Definitie Efficiency J. in ’t Veld, B. Slatius en M. in ’t Veld (2007, p.162) stellen vast dat efficiency iets zegt over de relatie tussen de middelen (offer) die een organisatie hadden moeten brengen en de offers die in werkelijkheid zijn gebracht. efficiency =

max. wenselijke/mogelijke input werkelijke input

=1

J. in ’t Veld, B. Slatius en M. in ’t Veld (2007, p.163) stellen vast dat wanneer de werkelijke input groter is dan de maximaal mogelijke input, is de efficiency kleiner dan 1 (of: kleiner dan 100%); is de werkelijke input minder dan de maximaal mogelijke input, dan is de efficiency groter dan 1 (of: groter dan 100%). Als de werkelijke input gelijk is dan de maximaal mogelijke input, is de efficiency gelijk aan 1 (of: gelijk aan 100%). Onder offer worden de inzet van alle relevante middelen zoals geld, inspanning, menskracht, materialen, hulpmiddelen en tijd verstaan. “Bij efficiency gaat het alléén om de relatie tussen twee hoeveelheden offers: welke offers heeft de organisatie gebracht en welke offers had de organisatie willen/moeten brengen? De daarmee samenhangende resultaten zijn hier niet relevant. Een organisatie kan heel efficiënt te werk gaan, maar niet het beoogde resultaat bereiken (doelloze doelmatigheid). En, omgekeerd, kan een organisatie het beoogde resultaat wel bereiken maar met de inzet van aanzienlijk meer offers dan de organisatie had gepland (verspillende doeltreffenheid)“ (Veld, J. in ‘t, Slatius, B. en Veld, M. in ‘t, 2007, p.163). Van belang is dat effectiviteit (doeltreffenheid) altijd voorrang boven efficiency (doelmatigheid) heeft.

4.2 Evaluatiemodel In dit onderzoek wordt gekozen om één evaluatiemodel te gebruiken dat geschikt is om het Tri Partite samenwerkingsproces te evalueren. Daarom wordt gekozen om het evaluatiemodel “effectief teamfunctioneren” te gebruiken omdat het geschikt is om de effectiviteit van de Tri Partite samenwerking en het functioneren van de groep

24

mensen die samenwerken te evalueren. Het evaluatiemodel wordt schematisch weergegeven in figuur 2. Volgens Mr. M. Jongebreur-Ruskamp en J.M. Vinke (2004) wordt de basis voor goed teamfunctioneren gevormd door het doel van het team. Als er geen doel is, ontbreekt de legitimiteit van het team. Een andere basis is een inspirerend leiderschap en goede onderlinge verhoudingen. Daardoor wordt met elkaar werken en samen praten over allerlei aspecten die met de samenwerking samenhangen, effectiever. Volgends Mr. M. Jongebreur-Ruskamp en J.M. Vinke (2004) is sprake van effectief samenwerken als de volgende vijf aspecten in het evaluatiemodel aan de orde zijn. I. II. III. IV. V.

De doelen van het samenwerkingsverband Er is sprake van effectief samenwerken als gestelde doelen worden gehaald; Een effectieve en efficiënte taak- en rolverdeling Er is sprake van effectief samenwerken als taken en rollen effectief en efficiënt zijn verdeeld; Goede onderlinge verhoudingen en de teamcultuur Er is sprake van effectief samenwerken als open met elkaar wordt gecommuniceerd en conflicten constructief worden besproken; Duidelijke werkafspraken en protocollen Er is sprake van effectief samenwerken als gewerkt wordt met duidelijke werkafspraken en protocollen, als resultante van duidelijk en efficiënt overleg en besluitvorming; De motivatie van individuele teamleden Er is sprake van effectief samenwerken als individuele teamleden ieder hun eigen verantwoordelijkheid nemen voor de samenwerking.

Figuur 2 Evaluatiemodel “Effectief teamfunctioneren”

25

Deze aspecten hangen nauw met elkaar samen en vormen de algemene criteria voor de evaluatie van de Tri Partite samenwerking. Aan de hand van deze criteria kan de effectiviteit van het samenwerkingsproces van de Tri Partite gemeten worden omdat sprake van effectief samenwerken is als gestelde doelen worden gehaald, taken en rollen effectief en efficiënt zijn verdeeld, open met elkaar wordt gecommuniceerd en conflicten constructief worden besproken, gewerkt wordt met duidelijke werkafspraken en protocollen, als resultante van duidelijk en efficiënt overleg en besluitvorming en individuele teamleden ieder hun eigen verantwoordelijkheid nemen voor de samenwerking.

4.3 Toetsingscriteria Steering Committee De specifieke criteria voor de evaluatie zijn aangereikt door het Steering Committee, die zijn ondergebracht in zes specifieke doelen, en zijn als volgt geformuleerd: i. ii. iii. iv. v. vi.

degree of participation; measurable results; results that can be disseminated; harmonising of documents; realised fundings from EU programmes (including possibilities); exposure (including newsletters, articles and broadening in organisations).

Dit betekent: i. ii. iii.

iv.

v. vi.

mate van participatie Er is sprake van effectief samenwerken als de mate van participatie van alle drie organisaties gelijk verdeeld is. meetbare resultaten Er is sprake van effectief samenwerken als meetbare resultaten worden opgeleverd. resultaten die kunnen worden verspreid Er is sprake van effectief samenwerken als resultaten die opgeleverd worden, kunnen worden verspreid. Op deze manier kunnen de betrokkenen van de resultaten leren en eventueel op andere werkwijzen en –manieren toepassen. Dit kan worden gemeten aan de hand van een spin- off effect. Een spin- off effect is een amerikaanse uitdrukking voor een al dan niet-voorzien, gunstig gevolg van een technologisch programma gericht op een ander doel. Het is een duidelijk overdrachtseffect (Encyclopedie, geraadpleegd op 28.12.2013). harmonisatie van documenten en processen Er is sprake van effectief samenwerken als harmonisatie van documenten en processen plaatsvindt. Er bestaat een website genaamd “Pleio” om documenten en processen te harmoniseren. gerealiseerde financieringen uit EU- programma’s (waaronder mogelijkheden) Er is sprake van effectief samenwerken als financieringen uit EU- programma’s (waaronder mogelijkheden) worden aangevraagd en gebruikt. presentatie (incl. Nieuwsbrieven, artikelen en verspreiding in de organisatie) Er is sprake van effectief samenwerken als projectdocumenten worden verspreid en gepresenteerd.

Aan de hand van de specifieke criteria kan worden onderzocht of de partijen van de Tri Partite samenwerking effectief en samenwerken en of er knelpunten of problemen zijn in de Tri Partite samenwerking.

26

4.4 Toetsingskader voor Tri Partite De specifieke criteria vormen samen met de algemene criteria, die in de literatuur te vinden zijn, en de definitie van de efficiency van een samenwerkingsproces, het toetsingsinstrument voor de Tri Partite samenwerking.

Figuur 3 Toetsingskader Tri Partite

4.5 Samenvatting In dit hoofdstuk is de aandacht gericht op de theoretische achtergrond van de kernbegrippen en methoden die gebruikt zijn binnen dit onderzoek. De kernbegrippen “samenwerking”, “effectiviteit” en “efficiency” worden door middel van vakliteratuur gedefinieerd. Aan de hand van het evaluatiemodel “effectief teamfunctioneren” worden de algemene criteria, die nodig zijn om een samenwerkingsproces te kunnen evalueren, vastgelegd. Algemene criteria “Effectief samenwerken” I. II. III. IV. V.

Gestelde doelen worden gehaald; Taak- en rollen zijn effectief en efficiënt verdeeld; Open communicatie en constructieve bespreking van conflicten; Duidelijke werkafspraken en protocollen; Motivatie van individuele teamleden.

Vervolgens is de aandacht gericht op de specifieke criteria voor de evaluatie van de Tri Partite samenwerking vanuit het Steering Committee. Toetsingscriteria Steering Committee (specifieke doelen) i. ii. iii. iv. v. vi.

Mate van participatie; Meetbare resultaten; Resultaten die kunnen worden verspreid; Harmonisatie van documenten en processen; Gerealiseerde financieringen uit EU- programma’s; Presentatie. 27

5 Evaluatie van de Tri Partite In dit hoofdstuk wordt aan de hand van de resultaten en interpretaties uit de verschillende interviews en documentenanalyse een antwoord gegeven op de volgende onderzoeksvragen.  Wat zijn de beoogde resultaten, die van belang zijn voor de Tri Partite samenwerking en in hoeverre zijn deze gehaald?  Wat is de maximaal gewenste inzet van de betrokkenen bij de Tri Partite samenwerking en in hoeverre is deze inzet geleverd?  Welke verbeteringen zijn er mogelijk indien blijkt dat de Tri Partite samenwerking onvoldoende effectief en efficiënt is? Dit hoofdstuk gaat in op de resultaten en interpretaties van dit onderzoek, waarin de effectiviteit en efficiency van de Tri Partite samenwerking is beoordeeld en geëvalueerd op basis van verschillende beoordelingscriteria uit het evaluatiemodel (algemene criteria, zie paragraaf 4.2) en de specifieke criteria van het Steering Committee zoals beschreven in paragraaf 4.3 en op basis van de definities zoals beschreven in paragraaf 4.1.

5.1 Toetsing op algemene criteria Er is sprake van effectief samenwerken als gestelde doelen worden gehaald, taken en rollen effectief en efficiënt zijn verdeeld, open met elkaar wordt gecommuniceerd en conflicten constructief worden besproken, gewerkt wordt met duidelijke werkafspraken en protocollen en individuele teamleden ieder hun eigen verantwoordelijkheid nemen voor de samenwerking. Aan de effectiviteit is voldaan als het bereikte resultaat gelijk is aan of groter dan het beoogde resultaat is. I. De doelen van het samenwerkingsverband De doelen zijn geconcretiseerd volgens de SMART-criteria (specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdsbepaald) om effectiever samen te werken. Er is inzicht in de doelen die ieder bij de samenwerking voor ogen staat en daarover bestaat overeenstemming. De gestelde doelen zijn gehaald. De doelen van de Tri Partite samenwerking zijn vastgelegd tijdens de eerste bijeenkomst (Kick-off meeting) in Roermond op 13 februari 2009 (zie bijlage 5). De doelen van de Tri Partite samenwerking zijn: -

leren van elkaar; uitwisseling van kennis.

Uit het onderzoek blijkt dat de doelen volgens de SMART-criteria zijn geconcretiseerd. De doelen (leren van elkaar en uitwisselen van kennis) zijn specifiek, meetbaar, acceptabel en realistisch. Effectiviteit (geconcretiseerd SMART) = bereikte resultaat beoogde resultaat

=

2 = 1 2

28

Uit het onderzoek blijkt dat slechts één respondent weet dat de doelstellingen zoals vastgelegd in de Kick- off meeting zijn beschreven in de minutes (zie bijlage 5). De andere respondenten definiëren de doelen als volgt: -

het uitwisselen van kennis en ervaringen (zeven respondenten); het oppakken van grensoverschrijdende projecten en het aangaan van grensoverschrijdende relaties (acht respondenten); leren van elkaar (vijf respondenten); het gezamenlijk indienen van subsidievoorstellen (twee respondenten); elkaar beter leren kennen aan de hand van een netwerk (twee respondenten); het oplossen van gezamenlijke problemen (twee respondenten), het uitwisselen van werkwijzen (één respondent); het onderzoeken naar verschillen tussen weten regelgeving/ het weten welke methoden en technieken moeten worden toegepast onder welke weten regelgeving (één respondent); het creëren van kansen (één respondent); het creëren van een duidelijke meerwaarde voor de eigen organisatie (één respondent); het structureel samenwerken op centraal/decentraal niveau en/ of het samenwerken ook rond internationale projecten (één respondent).

Effectiviteit (leren van elkaar) = bereikte resultaat beoogde resultaat Effectiviteit (uitwisseling van kennis) =

=

bereikte resultaat beoogde resultaat

5 = 0,4 12 =

7 = 0,6 12

Uit het onderzoek blijkt dat er voor 40% (leren van elkaar) en 60% (uitwisselen van kennis) inzicht in de gestelde doelen bestaat en daarover bestaat overeenstemming.

29

Uit het onderzoek blijkt dat de respondenten achter hun eigen doelen staan. Drie respondenten willen de samenwerking nog concretiseren met concrete projecten. De drie organisaties van de Tri Partite samenwerking hebben reeds één concreet project (project Boven Slinge) maar de respondenten geven aan dat het in de toekomst nog concreter moet worden. Uit het onderzoek blijkt dat de gestelde doelen voor 100% worden gehaald. Aan de hand van verslagen, documenten en workshops leren de leden van de Tri Partite samenwerking van elkaar en wisselen kennis uit. Effectiviteit (doelen) = bereikte resultaat beoogde resultaat

=

2 = 1 2

Ten slotte wil ik nog het volgende opmerken. Uit het onderzoek blijkt dat van de vijf respondenten vanuit DLG drie respondenten de missie van de Tri Partite samenwerking geheel in hun eigen organisatie kunnen toepassen, één respondent kan de missie deels toepassen en één respondent kan de missie niet toepassen. Alle contactpersonen (drie respondenten) vanuit VLM kunnen de missie van de Tri Partite op hun eigen organisatie toepassen. Vanuit NRW-MKULNV kunnen twee contactpersonen de missie toepassen en één contactpersoon kan de missie deels toepassen op het ministerie in NRW. 11 respondenten kunnen hun eigen missie bij de samenwerking van de Tri Partite overeenkomst deels of geheel toepassen. Concluderend kan worden gesteld dat de doelen volgens de SMART-criteria voor 100% zijn geconcretiseerd. De doelen (leren van elkaar en uitwisselen van kennis) zijn specifiek, meetbaar, acceptabel en realistisch. Inzicht in de gestelde doelen bestaat voor 40% (leren van elkaar) en 60% (uitwisselen van kennis) en daarover bestaat overeenstemming. Uit dit onderzoek blijkt dat de leden van de Tri Partite samenwerking achter hun eigen doelen staan maar dat de vastgelegde doelen van de samenwerking, zoals geformuleerd in de eerste bijeenkomst in Roermond, niet concreet bekend zijn. Dit is de redenering voor de laag effectiviteitspercentage. Als de doelen nieuw worden geformuleerd, is de verwachte effectiviteitspercentage gelijk 1 omdat er inzicht is in de doelen die ieder bij de samenwerking voor ogen staat en daarover bestaat dan overeenstemming. Ten slotte kan worden geconcludeerd dat de gestelde doelen voor 100% worden gehaald.

II. Een effectieve en efficiënte taak- en rolverdeling Er zijn taakomschrijvingen, opdat duidelijk is wie wat doet en waarom en welke bevoegdheden er zijn. Taken en rollen zijn effectief verdeeld. Uit het onderzoek blijkt dat er niet één concreet document met taakomschrijvingen en rollenverdelingen bestaat. Er zijn wel documenten op de “Pleio” website te vinden waarin taakomschrijvingen zijn vastgelegd. Naar elke bijeenkomst wordt het belangrijkst vastgelegd in een protocol. Bovendien worden taken vastgelegd in een actielijst.

30

Effectiviteit (taakomschrijving) =


=

1 = 1. 1

Uit het onderzoek blijkt dat er taakomschrijvingen zijn, opdat duidelijk is wie wat doet en waarom en welke bevoegdheden er zijn. Er is een effectiviteitspercentage van 100%. Voor alle respondenten is het helder hoe de Tri Partite samenwerking is georganiseerd zoals beschreven in figuur 1 . Acht respondenten zijn van mening dat de taakomschrijvingen en rolverdelingen duidelijk en effectief verdeeld zijn binnen de Tri Partite samenwerking. Twee respondenten zijn van mening dat het helemaal niet duidelijk is wie wat doet en waarom en welke bevoegdheden er zijn. Verder zijn twee respondenten minder bekend met de bevoegdheden en vinden het deels onduidelijk. Vooral door de personeelswisselingen ontstaan onduidelijkheden binnen de Tri Partite samenwerking. Effectiviteit (taak-en rolverdeling) =


=

8 = 0,7. 12

Uit het onderzoek blijkt dat er factoren zijn, die de effectiviteit van de Tri Partite samenwerking beїnvloeden. Ten slotte kan er nog iets gezegd worden over de taakopvatting. Positieve aspecten van de Tri Partite zijn: -

leren van elkaar; kansen tot uitwisselen van ervaring en kennis, kennismaken met nieuwe gebieden, werkwijzen en andere culturen, goede werkatmosfeer; kans om samen projecten op te pakken; inspiratie; aanpakken van problemen; netwerkvorming.

31

Negatieve aspecten van de Tri Partite samenwerking zijn: -

personeelswisselingen, waardoor je vaak opnieuw moet investeren in elkaar; niet concreet, zeer langzaam; verschillende schijven waarop besluitvorming plaatsvindt; wettelijke beperkingen, die heel duidelijk zijn, maar die toch een aantal zaken belemmeren en waardoor een aantal wensen niet gerealiseerd kan worden; culturele beperkingen/ verschillende werkcultuur (Het is relevant om te weten hoe een beleidsproces wordt vormgeven en hoe formeel een uitvoeringsproces wordt vormgeven.); tijdsbeperking.

Concluderend kan worden vastgesteld dat er taakomschrijvingen zijn, opdat duidelijk is wie wat doet en waarom en welke bevoegdheden er zijn. Er is een effectiviteitspercentage van 100%. Op het gebied van een effectieve taak- en rolverdeling is er sprake van een effectiviteitspercentage van 0,7. Dit betekent dat de Tri Partite samenwerking volgens dit criterium voor 70% effectief verloopt. Uit het onderzoek blijkt dat acht van twaalf respondenten vermelden dat er taakomschrijvingen zijn, opdat duidelijk is wie wat doet en waarom en welke bevoegdheden er zijn. De beperktere effectiviteit wordt vooral veroorzaakt door verspreide en in meerdere documenten vastgelegde taakomschrijvingen, beperkte vastlegging in protocollen, de regelmatige personeelswisselingen en tenslotte de niet altijd geheel zekere politieke steun en energie voor dit project. III. Goede onderlinge verhoudingen en de teamcultuur Er wordt open met elkaar gecommuniceerd en conflicten worden constructief besproken.

Uit het onderzoek blijkt dat volgens elf respondenten tijdens het samenwerkingsproces van de Tri Partite open met elkaar wordt gecommuniceerd. Slechts één respondent is van mening dat de communicatie in toekomst beter kan. Als er onduidelijkheden en/of problemen zijn worden deze uitgesproken en opgelost. Voor elf respondenten zijn onduidelijkheden en/of problemen helemaal geen probleem. Ook cultuurverschillen worden geїdentificeerd, besproken en geaccepteerd. Uit het onderzoek blijkt dat het van belang is dat iedereen wordt gerespecteerd. Cultuurverschillen belemmeren niet de samenwerking volgens de twaalf contactpersonen. Effectiviteit (communicatie) =

Effectiviteit (conflicten) =



Effectiviteit (cultuurverschillen) =

=

=

11 = 0,92. 12

11 = 0,92. 12


=

12 = 1. 12

32

Concluderend kan worden vastgesteld dat er op het gebied van goede onderlinge verhouding en teamcultuur sprake is van een effectiviteitspercentage tussen 0,92 en 1. Dit betekent dat de Tri Partite samenwerking volgens dit criterium voor 92% (communicatie en omgang met conflicten) en 100% (omgang met cultuurverschillen) effectief verloopt. Dit komt omdat open met elkaar wordt gecommuniceerd, problemen worden snel opgelost en de leden hebben geen moeite met cultuurverschillen. De leden van de Tri Partite samenwerken vinden de samenwerking belangrijk. IV. Duidelijke werkafspraken en protocollen Er wordt met duidelijke werkafspraken en protocollen gewerkt, als resultante van duidelijk en efficiënt overleg en besluitvorming. Uit het onderzoek blijkt dat tijdens de meetings van de verschillende groepen (Steering Committee, Uit het onderzoek blijkt dat tijdens de meetings van de verschillende groepen (Steering Committee, Core Group, Thematic Working Group en Regional Working Group) duidelijke werkafspraken worden gemaakt en vastgelegd in protocollen. Voor de leden zijn deze protocollen toegankelijk. Effectiviteit (werkafspraken/protocollen) =


=

1 = 1. 1

Ten slotte wil ik nog het volgende opmerken. Een effectieve samenwerking kan/moet aan de hand van duidelijke werkafspraken en protocollen een meerwaarde opleveren. Uit het onderzoek blijkt dat negen respondenten een meerwaarde vaststellen en delen van de Tri Partite samenwerking op hun eigen organisatie/werk kunnen toepassen. Effectiviteit (meerwaarde) =


=

9 = 0,75. 12

33

Concluderend kan worden gesteld dat er op het gebied van het samenwerken met duidelijke werkafspraken en protocollen sprake is van een effectiviteitspercentage van 1. Dit betekent dat de Tri Partite samenwerking volgens dit criterium voor 100% effectief verloopt. Dit komt omdat voor elke bijeenkomst een duidelijke protocol met belangrijke informatie en gegevens wordt opgesteld. Verder is de samenwerking op het gebied van het creëren van een meerwaarde voor hun eigen organisatie/werk 75% effectief. V. De motivatie van individuele teamleden Individuele teamleden nemen ieder hun eigen verantwoordelijkheid voor de samenwerking.

Uit het onderzoek blijkt dat elf respondenten gemotiveerd zijn voor de Tri Partite samenwerking. Slechts één respondent is matig gemotiveerd vanwege het gebrek aan concrete resultaten. Effectiviteit (motivatie) =


=

11 = 0,92. 12

34

Verder blijkt uit het onderzoek dat de organisaties voor elf respondenten goed, evenwichtig en voldoende samenwerken. Zij zijn van menig dat alle drie organisaties gemotiveerd samenwerken. Alle leden van de Tri Partite samenwerking zitten er met goede intenties in en doen hun best zoals de mogelijkheden en omstandigheden het toelaten (iedereen doet het naast zijn eigenlijke werk). Slechts één respondent vindt dat de drie verschillende organisaties niet voldoende samenwerken. Ten slotte wil ik nog het volgende opmerken. Uit het onderzoek blijkt dat er factoren zijn aan de hand van verwachtingen en aspiraties van de leden, die de effectiviteit van de Tri Partite samenwerking beїnvloeden. De verwachtingen en aspiraties zijn: -

concretiseren van de grensoverschrijdende samenwerking; realisatie van concrete projecten; goede samenwerking tussen diensten met een vergelijkbaar werkpakket; samenwerken in door de EU gesubsidieerde projecten; bekendheid van de Tri Partite vergroten; barrière van wetgeving en cultuur moet kleiner worden; Tri Partite vergroten met andere organisaties/landen; hervorming van DLG. Het is van belang om te weten hoe het na de splitsing van DLG in de toekomst verder gaat. 400 medewerkers van DLG gaan naar de provincies. Hoe het dan organisatorisch met Tri Partite verder gaat, is nog niet helder.

Verbeterpunten voor de samenwerking zijn als volgt te benoemen: -

uitbreiding van de samenwerking met andere organisaties/landen; realisatie van concrete projecten; zichtbaarheid van de samenwerking; continuїteit; meer beschikbare tijd; verbeteren van ICT; minder uitstroom.

Concluderend kan worden gesteld dat er op het gebied van de motivatie van individuele teamleden sprake is van een effectiviteitspercentage van 0,92. Dit betekent dat de Tri Partite samenwerking volgens dit criterium voor 91% effectief verloopt.

5.2 Toetsing van specifieke criteria(specifieke doelen) Er is sprake van effectief samenwerken als de mate van participatie van alle organisaties gelijk verdeeld is, meetbare resultaten worden opgeleverd, resultaten die opgeleverd worden, kunnen worden verspreid, harmonisatie van documenten en processen kan plaatsvinden, financieringen uit EU- programma’s worden aangevraagd en gebruikt en projectdocumenten worden verspreid en gepresenteerd. i. Mate van participatie De mate van participatie van alle drie organisaties is gelijk verdeeld.

35

De mate van participatie is van belang voor een effectieve samenwerking. Effectiviteit (mate van participatie) =

bereikte resultaat = 6 = 1. beoogde resultaat 6

De mate van participatie van alle drie organisaties is gelijk verdeeld zijn. Ten slotte wil ik nog het volgende opmerken. Uit het onderzoek blijkt dat zeven respondenten vinden dat de mate van participatie voldoende is, maar het kan altijd beter. Iedereen doet binnen de mogelijkheden van de eigen organisatie gemotiveerd mee. Vijf respondenten vinden dat de mate van participatie op dit moment onvoldoende is. Dit komt door beperkingen in budget, personeel en capaciteit. Bovendien blijkt uit het onderzoek dat de mate van participatie van enige organisaties iets minder is door ander, meer prioritair werk. Concluderend kan worden gesteld dat er op het gebied van de mate van participatie sprake is van een effectiviteitspercentage van 1. Dit betekent dat de samenwerking aan de hand van dit criterium voor 100% effectief verloopt. ii. Meetbare resultaten Meetbare resultaten worden opgeleverd.

Uit het onderzoek blijkt dat meetbare resultaten, die bij de Tri Partite samenwerking worden opgeleverd, zijn: -

workshops; concrete projecten/ producten; fact sheets; vergaderverslagen; documenten; het uitwisselen/krijgen van kennis en ervaringen; het uitwisselen van ideeën en manieren hoe dingen kunnen worden aangepakt;

Onmeetbare resultaten zijn onder ander: -

netwerkvorming; verspreiding van kennis; relevantie van kennis- en ervaringsuitwisseling.

Effectiviteit (meetbare resultaten) =


= 1 = 1. 1

36

Concluderend kan worden gesteld dat er op het gebied van meetbare resultaten sprake is van een effectiviteitspercentage van 1. Dit betekent dat de Tri Partite samenwerking volgens dit criterium voor 100% effectief verloopt. Dit komt omdat het bereikte resultaat gelijk aan het beoogde resultaat is. Niet alle resultaten die opgeleverd worden, zijn meetbaar maar kunnen wel tot een resultaat leiden. Uit het onderzoek blijkt dat de respondenten nog meer concrete projecten willen zien in de toekomst. iii. Resultaten die kunnen worden verspreid Resultaten die opgeleverd worden, kunnen worden verspreid. Resultaten die door de leden van de Tri Partite samenwerking opgeleverd worden, kunnen via verschillende kanalen zoals de website Pleio verspreid kunnen worden. Effectiviteit (verspreiding mogelijk) =


=

1 = 1. 1

Dit kan worden gemeten aan de hand van een spin- off effect. Een spin- off effect is een amerikaanse uitdrukking voor een al dan niet-voorzien, gunstig gevolg van een technologisch programma gericht op een ander doel. Het is een duidelijk overdrachtseffect (Encyclopedie, geraadpleegd op 28.12.2013). Uit het onderzoek blijkt dat de samenwerking in Tri Partite volgens elf respondenten een spin-off effect heeft bijvoorbeeld in de zin van verdere verbreding binnen de EU of met andere organisaties uit de drie landen en/of andere landen. Van de elf respondenten vinden acht respondenten dat de samenwerking in Tri Partite op dit moment een spin-off effect heeft. Slechts één respondent vindt dat de samenwerking geen spin-off effect kan hebben omdat de samenwerking niet concreet wordt en niet voldoende concrete projecten oplevert. Uit het onderzoek blijkt dat het spin-off effect als volgt kan worden verbeterd: -

reїficatie/ concretisering; inspelen op opportuniteiten; krijgen van concrete vragen vanuit beleid en praktijk; verbreding; netwerk vergroten;

37

-

aanvoelen waar kansen liggen binnen elke organisatie en dit snel doorspelen aan de Coregroup; verbeteren van de administratie.

Concluderend kan worden vastgesteld dat er op het gebied van resultaten die kunnen worden verspreid sprake is van een effectiviteitspercentage van 1 omdat op deze manier de betrokkenen van de resultaten kunnen leren en eventueel op andere werkwijzen en – manieren kunnen toepassen. Dit betekent dat de Tri Partite samenwerking volgens dit criterium voor 100% effectief verloopt. Dit komt omdat resultaten die opgeleverd worden, kunnen worden verspreid. Op dit moment kan dit criterium als hypothetisch worden gezien omdat de resultaten aan de hand van het spin-off effect kunnen worden gemeten en verspreid maar dit nog niet definitief gebeurt. Het is wel mogelijk. iv. Harmonisatie van documenten en processen Harmonisatie van documenten en processen vindt plaats.

Uit het onderzoek blijkt dat er een website genaamd “Pleio”bestaat om de documenten en processen te harmoniseren. Deze website is iedereen uit de drie organisaties bekend. Van de twaalf respondenten werken negen respondenten helemaal niet met deze website. Een gezamenlijke website is voor zeven respondenten van belang omdat het een handige en noodzakelijke tool is om documenten te plaatsen en alle gegevens te vinden. Het is van belang dat er een digitaal platform is om bestanden uit te wisselen. De Tri Partite samenwerking is volgens tien respondenten van belang voor harmonisatie van verschillende processen, zoals grondruil, Natura 2000 enzovoort en van de harmonisatie kunnen ook in toekomst resultaten van worden verwacht. Verder zijn de toekomstige resultaten de basis voor harmonisatie van wetgeving en cultuur. Als goede afspraken zijn gemaakt, kunnen goede resultaten worden bereikt. Deze resultaten kunnen dan op andere projecten en werkwijzen toegepast worden. In tegenstelling tot deze meningen zijn twee respondenten van menig dat de harmonisatie vanuit Tri Partite niet kan worden gerealiseerd. Het is zeker belangrijk grensoverschrijdende grondruil te hebben, maar dat kan alleen op lange termijn. De Tri Partite gebruikt al de aspecten (grondruil, Natura 2000 enzovoort), maar de Tri Partite kan niet op deze inspelen en grensoverschrijdende knelpunten oplossen. De Tri Partite wordt meer als kans gezien om over deze aspecten te praten, elkaar te prikkelen en te stimuleren. Het ligt volgens deze respondenten niet in hun bevoegdheid meer te doen dan handreikingen, bouwstenen, discussiepunten en beleidsvragen te geven. Bovendien moeten zij als katalysator optreden en initiatieven op klein gebiedsniveau uitzetten en processen uitproberen. Effectiviteit (harmonisatie) =

bereikte resultaat = beoogde resultaat

3 = 0,25. 12

38

Concluderend kan worden gesteld dat er op het gebied van harmonisatie sprake is van een effectiviteitspercentage van 0,25. Dit betekent dat de Tri Partite samenwerking volgens dit criterium voor 25% effectief verloopt. Dit komt omdat er niet genoeg belang aan wordt gehecht om documenten en processen op dit ogenblik te harmoniseren. Het kan soms wel maar het gebeurt niet overal. v. Gerealiseerde financeringen uit EU-programma’s Financieringen uit EU- programma’s worden aangevraagd en gebruikt.

Uit het onderzoek blijkt dat de drie organisaties in het verleden samen in verschillende projecten zoals het Interreg IIIc project “FARLAND”werkten. Daarna werkten DLG en VLM samen in het Interreg IVc project “FACTS”. DLG en VLM zijn leden van het consortium dat de EU opdracht uitvoert rond het uitbouwen en runnen van landbouw (European Innovation Partnership). De Tri Partite zelf heeft nog geen financieringen uit EU programma’s aangevraagd. Het project “Boven Slinge” wordt alleen uit eigen middelen en budget gefinancierd. Op dit moment komt een nieuwe EU periode/ subsidie periode 2014-2020 vanuit Brussel er aan. Daarom kan in de toekomst ook meer en gerichter naar financieringsmogelijkheden vanuit de EU worden gekeken. Dat kan een vast onderdeel worden als de samenwerking in Tri Partite gaat leiden tot meer concrete projecten. Op dit moment is het soms lastig voor de reguliere partijen en belanghebbenden een gedeelte van de kosten voor projecten te krijgen. Het verkrijgen van financieringen uit EU programma’s is voor zeven contactpersonen van belang omdat het helpt concrete projecten te laten slagen. Ook het Steering Committee heeft zich hier vorig jaar over uitgesproken. Slechts voor drie contactpersonen zijn financieringsmogelijkheden voor de samenwerking vanuit de EU niet van belang. Uit het onderzoek blijkt dat acht respondenten in de toekomst financieringen uit EU programma`s binnen de Tri Partite samenwerking willen aanvragen en gebruiken om effectiever samen te kunnen werken. Financieringsmogelijkheden voor projecten zijn belangrijk voor het realiseren van grensoverschrijdende projecten. Bovendien vraagt het inzetten van meer betrokken mensen budget. Effectiviteit (financiering uit EU) =


=

0 = 1

0.

39

Effectiviteit (toekomstige financiering uit EU) =


=

8 = 12

0,67.

Concluderend kan worden gesteld dat er op het gebied van het aanvragen en verkrijgen van financieringen uit EU- programma’s op dit ogenblik sprake is van een effectieviteitspercentage van 0. Dit betekent dat de Tri Partite samenwerking volgens dit criterium op dit ogenblik niet effectief verloopt. Op het gebied van het aanvragen en verkrijgen van financieringen uit EU- programma’s in de toekomst kan er sprake zijn van een effectiviteitspercentage van 0,67 of hoger. Dit betekent dat er op dit ogenblik nog geen resultaten zijn maar dat de leden hier wel kansen zien. Derhalve is niet te meten hoe effectief dit criterium zal worden toegepast in de toekomst. vi. Presentatie Projectdocumenten worden verspreid en gepresenteerd.

Uit het onderzoek blijkt dat vijf respondenten vaststellen dat er geen verspreiding van documenten binnen de eigen organisatie plaatsvindt. De andere respondenten kennen weliswaar een verspreiding van documenten en belangrijke uitkomsten. Een verspreiding vindt alleen plaats als er nieuwswaardige en/of concrete resultaten zijn. Bovendien vindt deze verspreiding alleen bij een beperkt aantal mensen plaats. 40

Het verspreiden van projectdocumenten in de eigen organisatie is voor acht respondenten van belang. Het komt uit het onderzoek voort dat het van belang is om kennis te laten doorstromen en ter inspiratie om een moderne, professionele organisatie te kunnen zijn. Bovendien moeten concrete resultaten breed verspreid worden om het netwerk van verschillende organisaties te stabiliseren en de uitwisseling van kennis en ervaringen te vergroten.

Effectiviteit (presentatie) =

bereikte resultaat = 7 = beoogde resultaat 12

0,6.

Concluderend kan worden gesteld dat op het gebied van de presentatie van projectdocumenten sprake is van een effectieviteitspercentage van 0,6. Dit betekent dat de Tri Partite samenwerking volgens dit criterium 60% effectief verloopt.

5.3 Toetsing van efficiency Efficiency =

max. wenselijke/mogelijke input werkelijke input

=1

Uit het onderzoek blijkt dat het werkelijke input welke door de leden van de Tri Partite geleverd is, als volgt te benoemen zijn: • • • •

kennis; ervaringen/ ideeën; netwerk van contacten. personeel;

41

• • •

middelen; tijd/ beschikbare uren; financiële middelen.

De efficiency van het samenwerkingsproces van de Tri Partite samenwerking kan op dit moment niet worden gemeten omdat de leden van de Tri Partite samenwerking geen afspraken over de maximaal mogelijk input hebben gemaakt. Het is niet duidelijk voor de leden van de Tri Partite samenwerking wat zij precies moeten inzetten om efficiënt mogelijk samen te kunnen werken.

5.4 Samenvatting Het kan vastgehouden worden dat het Tri Partite samenwerkingsproces op verschillende gebieden deels of geheel effectief verloopt. Gestelde doelen worden gehaald (100%). Gestelde doelen worden volgens de SMART-criteria voor 100% gehaald. Inzicht in de gestelde doelen bestaat voor 40% (leren van elkaar) en 60% (uitwisselen van kennis). Uit het onderzoek blijkt dat er taakomschrijvingen zijn, opdat duidelijk is wie wat doet en waarom en welke bevoegdheden er zijn (100% effectiviteitspercentage). De taken en rollen zijn voor 70% effectief verdeeld. Aan de hand van een open communicatie en constructieve bespreking van conflicten is er sprake van een effectief samenwerkingsproces (open communicatie 92%, conflictbespreking 92% en cultuurverschillen 100%). Door middel van duidelijke werkafspraken en protocollen verloopt het samenwerkingsproces effectief (100%). Aan de hand van de motivatie van individuele teamleden kan worden vastgelegd dat het samenwerkingsproces voor 92% effectief verloopt. Vervolgens is de aandacht gericht op de specifieke criteria voor de evaluatie van de Tri Partite samenwerking vanuit het Steering Committee. Aan de hand van de mate van participatie is te bepalen dat de samenwerking voor 100% effectief is. Vervolgens worden meetbare resultaten opgeleverd. De samenwerking is op dit gebied voor 100% effectief. Op het gebied van resultaten, die kunnen worden verspreid, is het samenwerkingsproces voor 100% effectief. Uit het onderzoek blijkt dat op het gebied van harmonisatie het samenwerkingsproces voor 25% effectief verloopt. Aan de hand van financieringsmogelijkheden uit EU-programma’s kan worden vastgehouden dat de Tri Partite ineffectief (0%) is. Op het gebied van het aanvragen en verkrijgen van financieringen uit EU- programma’s in de toekomst kan er sprake zijn van een effectiviteit van 67% of hoger. Dit betekent dat er op dit ogenblik nog geen resultaten zijn maar dat de leden hier wel kansen zien. Ten slotte is er op het gebied van de presentatie van procesdocumenten sprake van een effectiviteit van 60%.

42

120% 100% 80% 60% 40% 20% 0%

De efficiency van het samenwerkingsproces van de Tri Partite samenwerking kan op dit moment niet worden gemeten omdat de leden van de Tri Partite samenwerking geen afspraken over de maximaal mogelijk input hebben gemaakt.

43

6 Conclusies, aanbevelingen en evaluatie 6.1 Conclusie Aan de hand van dit onderzoek kunnen de onderzoeksvragen en de probleemstelling worden beantwoord. Uit het onderzoek blijkt dat een samenwerking(sproces) effectief en efficiënt verloopt als aan doeltreffenheid en doelmatigheid wordt voldaan. De doeltreffenheid (effectiviteit) is de verhouding tussen het bereikte resultaat en het beoogde resultaat. De doelmatigheid is de relatie tussen de input en de maximaal mogelijke input. Aan de hand van het evaluatiemodel “ effectief teamfunctioneren” zijn de criteria bepaald worden die in het algemeen van belang zijn voor een evaluatie van een samenwerkingsproces. Er is sprake van effectief samenwerken als gestelde doelen worden gehaald, taken en rollen effectief en efficiënt zijn verdeeld, open met elkaar wordt gecommuniceerd en conflicten constructief worden besproken, gewerkt wordt met duidelijke werkafspraken en protocollen en individuele teamleden ieder hun eigen verantwoordelijkheid nemen voor de samenwerking. De specifieke criteria voor de evaluatie van de Tri Partite samenwerking zijn aangereikt door het Steering Committee. Er is sprake van effectief samenwerken als de mate van participatie van alle drie organisaties gelijk verdeeld is, meetbare resultaten worden opgeleverd, resultaten die opgeleverd worden, kunnen worden verspreid, harmonisatie van documenten en processen kan plaatsvinden, gerealiseerde financieringen uit EU- programma’s worden aangevraagd en gebruikt en projectdocumenten worden verspreid en gepresenteerd. Uit het onderzoek blijkt dat de Tri Partite samenwerking bestaat uit het Steering Committee, de Core Group en 3 regionale en 2 thematische Working Groups. De thematische en de regionale Working Groups organiseren activiteiten rond concrete onderwerpen. De Core Group is een coördinerend orgaan van de uitvoering en het Steering Committee is het strategisch (beslis-) orgaan. Naar toetsing van het samenwerkingsproces van de Tri Partite aan de algemene en specifieke criteria en de definities van effectiviteit en efficiency kan worden geconcludeerd dat de Tri Partite samenwerking niet op alle criteria een hoog cijfer scoort. Het kan vastgehouden worden dat het Tri Partite samenwerkingsproces op verschillende gebieden deels of geheel effectief verloopt. Concluderend kan worden vastgesteld dat de doelen volgens de SMART-criteria voor 100% zijn geconcretiseerd. De doelen (leren van elkaar en uitwisselen van kennis) zijn specifiek, meetbaar, acceptabel en realistisch. Inzicht in de gestelde doelen bestaat voor 40% (leren van elkaar) en 60% (uitwisselen van kennis) en daarover bestaat overeenstemming. Uit dit onderzoek blijkt dat de leden van de Tri Partite samenwerking achter hun eigen doelen staan maar dat de vastgelegde doelen van de samenwerking (leren van elkaar en uitwisselen van kennis), zoals geformuleerd in de eerste bijeenkomst in Roermond, niet concreet bekend zijn. Dit is de redenering voor de laag effectiviteitspercentage. Als de doelen nieuw worden geformuleerd, is de verwachte effectiviteitspercentage gelijk 1 omdat er inzicht is in de doelen die ieder bij de samenwerking voor ogen staat en daarover bestaat dan overeenstemming. Ten slotte kan worden geconcludeerd dat de gestelde doelen voor 100% worden gehaald.

44

Concluderend kan worden vastgesteld dat er taakomschrijvingen zijn, opdat duidelijk is wie wat doet en waarom en welke bevoegdheden er zijn. Er is een effectiviteitspercentage van 100%. Op het gebied van een effectieve taak- en rolverdeling is er sprake van een effectiviteitspercentage van 0,7. Dit betekent dat de Tri Partite samenwerking volgens dit criterium voor 70% effectief verloopt. Uit het onderzoek blijkt dat acht van twaalf respondenten vermelden dat er taakomschrijvingen zijn, opdat duidelijk is wie wat doet en waarom en welke bevoegdheden er zijn. De beperktere effectiviteit wordt vooral veroorzaakt door verspreide en in meerdere documenten vastgelegde taakomschrijvingen, beperkte vastlegging in protocollen, de regelmatige personeelswisselingen en tenslotte de niet altijd geheel zekere politieke steun en energie voor dit project. Concluderend kan worden vastgesteld dat er op het gebied van goede onderlinge verhouding en teamcultuur sprake is van een effectiviteitspercentage tussen 0,92 en 1. Dit betekent dat de Tri Partite samenwerking volgens dit criterium voor 92% (communicatie en omgang met conflicten) en 100% (omgang met cultuurverschillen) effectief verloopt. Dit komt omdat open met elkaar wordt gecommuniceerd, problemen worden snel opgelost en de leden hebben geen moeite met cultuurverschillen. De leden van de Tri Partite samenwerken vinden de samenwerking belangrijk. Verder kan worden gesteld dat er op het gebied van het samenwerken met duidelijke werkafspraken en protocollen sprake is van een effectiviteitspercentage van 1. Dit betekent dat de Tri Partite samenwerking volgens dit criterium voor 100% effectief verloopt. Dit komt omdat voor elke bijeenkomst een duidelijke protocol met belangrijke informatie en gegevens wordt opgesteld. Verder is de samenwerking op het gebied van het creëren van een meerwaarde voor hun eigen organisatie/werk 75% effectief. Daarnaast kan worden gesteld dat er op het gebied van de motivatie van individuele teamleden sprake is van een effectiviteitspercentage van 0,92. Dit betekent dat de Tri Partite samenwerking volgens dit criterium voor 92% effectief verloopt. Concluderend kan worden gesteld dat er op het gebied van de mate van participatie sprake is van een effectiviteitspercentage van 1. Dit betekent dat de samenwerking aan de hand van dit criterium voor 100% effectief verloopt. Vastgesteld kan worden dat op het gebied van meetbare resultaten sprake is van een effectiviteitspercentage van 1. Dit betekent dat de Tri Partite samenwerking volgens dit criterium voor 100% effectief verloopt. Dit komt omdat het bereikte resultaat gelijk aan het beoogde resultaat is. Niet alle resultaten die opgeleverd worden, zijn meetbaar maar kunnen wel tot een resultaat leiden. Uit het onderzoek blijkt dat de respondenten nog meer concrete projecten willen zien in de toekomst. Uit het onderzoek blijkt dat de verbeterpunten voor de samenwerking als volgt te noemen zijn: -

uitbreiding van de samenwerking met andere organisaties/landen; realisatie van concrete projecten; zichtbaarheid van de samenwerking; continuїteit; meer beschikbare tijd; verbeteren van ICT; minder uitstroom.

45

Vervolgens kan worden vastgesteld dat er op het gebied van resultaten die kunnen worden verspreid sprake is van een effectiviteitspercentage van 1 omdat op deze manier de betrokkenen van de resultaten kunnen leren en eventueel op andere werkwijzen en – manieren kunnen toepassen. Dit betekent dat de Tri Partite samenwerking volgens dit criterium voor 100% effectief verloopt. Dit komt omdat resultaten die opgeleverd worden, kunnen worden verspreid.Op dit moment kan dit criterium als hypothetisch worden gezien omdat de resultaten aan de hand van het spin-off effect kunnen worden gemeten en verspreid maar dit nog niet definitief gebeurt. Het is wel mogelijk. Daarnaast kan worden gesteld dat er op het gebied van harmonisatie sprake is van een effectiviteitspercentage van 0,25. Dit betekent dat de Tri Partite samenwerking volgens dit criterium voor 25% effectief verloopt. Dit komt omdat er niet genoeg belang aan wordt gehecht om documenten en processen op dit ogenblik te harmoniseren. Het kan soms wel maar het gebeurt niet overal. Op het gebied van het aanvragen en verkrijgen van financieringen uit EU- programma’s op dit ogenblik is sprake van een effectieviteitspercentage van 0. Dit betekent dat de Tri Partite samenwerking volgens dit criterium op dit ogenblik niet effectief verloopt. Op het gebied van het aanvragen en verkrijgen van financieringen uit EU- programma’s in de toekomst kan er sprake zijn van een effectiviteitspercentage van 0,67 of hoger. Dit betekent dat er op dit ogenblik nog geen resultaten zijn maar dat de leden hier wel kansen zien. Derhalve is niet te meten hoe effectief dit criterium zal worden toegepast in de toekomst. Concluderend kan worden gesteld dat op het gebied van de presentatie van projectdocumenten sprake is van een effectieviteitspercentage van 0,6. Dit betekent dat de Tri Partite samenwerking volgens dit criterium 60% effectief verloopt. Ten slotte kan worden geconcludeerd dat de efficiency van het samenwerkingsproces van de Tri Partite samenwerking op dit moment niet kan worden gemeten omdat de leden van de Tri Partite samenwerking geen afspraken over de maximaal mogelijk input hebben gemaakt. Het is niet duidelijk voor de leden van de Tri Partite samenwerking wat zij precies moeten inzetten om efficiënt mogelijk samen te kunnen werken.

6.2 Aanbevelingen Gevraagd was om een advies te geven aan DLG op de vraag in hoeverre de Tri Partite samenwerking tussen DLG, VLM en NRW-MKULNV gelet op de beoogde doelen effectief en efficiënt is. Het antwoord op de probleemstelling en de bijbehorende onderzoeksvragen en algemene informatie over de Tri Partite samenwerking staan verwoord in dit adviesrapport. Het blijkt uit dit onderzoek dat de leden van de Tri Partite samenwerking achter hun eigen doelen staan maar dat de vastgelegde doelen van de samenwerking niet concreet bekend zijn. De effectiviteitspercentages op het gebied van gestelde doelen die gehaald worden ligt tussen 0,4 en 0,6. Vanwege deze effectiviteitspercentage wordt geadviseerd dat samen nieuwe doelen aan de hand van de SMART-criteria worden geformuleerd om effectief samen te kunnen werken. Uit het onderzoek blijkt dat het vanuit de leden van de Tri Partite samenwerking niet gewenst is één samenwerkingscontract op te stellen. Vanwege het effectiviteitspercentage van 0,7 op het gebied van een effectief taak- en rolverdeling, wordt geadviseerd dat samen één concreet document of

46

factsheet wordt opgesteld omdat dit helpen kan om alles wat van belang is voor andere duidelijk vast te houden vanwege de uitstroom van leden van de Tri Partite samenwerking. Aan de hand van een document of factsheet kunnen nieuwe leden de belangrijkste gegevens snel helder krijgen. Verder is het van belang om een factsheet op te stellen om een duidelijk te maken waardoor en waarom de Tri Partite samenwerking is ontstaan en wat zij willen bereiken met deze samenwerking. Het effectiviteitspercentage op het gebied van harmonisatie van documenten en processen is 0,25. Geadviseerd wordt dat de website meer te gebruiken om documenten en factsheets te verspreiden en kennis uit te wisselen. Verder is het van belang dat alle relevante gegevens en informatie van workshops in een factsheet vastgehouden worden, anders is de informatie alleen beperkt tot een aantal betrokken mensen. Om nog effectiever en efficiënter te zijn binnen de Tri Partite, wordt geadviseerd dat zij duidelijker moeten worden in het uitvoeren van projecten. Ook de continuїteit moet worden verbeterd aan de hand van meer communicatie binnen de eigen organisatie. Vervolgens moeten projectdocumenten in de toekomst continu worden verspreid en gepresenteerd. De effectiviteitspercentage op het gebied van het aanvragen en gebruiken van financieringsmogelijkheden uit EU- programma’s is 0. Om een effectiever samenwerkingsproces te kunnen hebben, wordt geadviseerd dat gebruik gemaakt wordt van financieringsmogelijkheden uit EU programma’s zodra meer capaciteit beschikbaar komt om nog meer de kennis, die aanwezig is bij de Tri Partite, er uit te halen. Op dit moment komt een nieuwe EU periode/ subsidie periode 20142020 vanuit Brussel er aan. Daarom kan in de toekomst ook meer gerichter naar financeringsmogelijkheden vanuit de EU worden gekeken. Dat kan een vast onderdeel worden als de samenwerking in Tri Partite gaat leiden tot meer concrete projecten. Op dit moment is het soms lastig voor de reguliere partijen en belanghebbenden een gedeelte van de kosten voor projecten te krijgen. Financieringsmogelijkheden voor projecten zijn belangrijk voor het realiseren van grensoverschrijdende projecten. Bovendien vraagt het inzetten van meer betrokken mensen budget. Tot nu toe is de samenwerking daarom nog beperkt omdat eigen geldstromen moeten worden ingezet voor concrete projecten. Vervolgens wordt geadviseerd dat de Tri Partite samenwerking zich moet uitbreiden naar een Vier Partite samenwerking om een samenwerking met Niedersachen te kunnen realiseren. Dan is de hele Nederlandse grens betrokken en er kan nog meer kennisuitwisseling plaatsvinden en concrete projecten aangestuurd worden. Aan de hand daarvan kan de samenwerking effectiever verlopen. Ten slotte wordt geadviseerd in een overleg van de Core Group te beoordelen of de werkelijke input zoals opgenomen in paragraaf 5.3 overeenkomt met de maximaal gewenste input. Als dit niet het geval is, wordt geadviseerd de maximaal gewenste input te formuleren om efficiënt te kunnen samenwerken.

47

6.3 Evaluatie Het onderzoek is goed verlopen. Toch zijn er een aantal problemen geweest. Ten eerste was het in het begin moeilijk het juiste evaluatiemodel te vinden dat geschikt is om dit soort evaluatieonderzoek het best mogelijk uit te voeren. Eerst was gekozen om het INKmanagementmodel te gebruiken. Naar het verkrijgen van meer informatie over dit model kwam naar voren dat het niet geschikt is om het samenwerkingsproces van de Tri Partite samenwerking te evalueren. Vervolgens was er een ICT probleem waardoor ik niet vanaf het begin een toegang naar de Pleio website kon hebben. De gevolgen daarvan waren dat ik vertraging in de documentenanalyse had, maar ik kon dit probleem via een omweg oplossen. Ten slotte konden twee diepteinterviews pas heel erg laat worden afgenomen waardoor een kleine vertraging ontstond, maar dit probleem kon optimaal worden oplossen door in deze tijd andere belangrijke gegevens te analyseren en benodigde informatie uit te zoeken. De respons was optimaal. Alle 12 contactpersonen konden worden ondervraagd. Daardoor is het onderzoek betrouwbaar en valide. Tijdens het onderzoek deed zich een verdere onderzoeksvraag naar voren. Deze doelde erop de efficiency van het samenwerkingsproces te kunnen beoordelen. De efficiency kon niet worden getoetst omdat de leden van de Tri PArtite samenwerking de maiximaal wenselijke input op dit ogenblik niet hebben bepaald. De onderzoeksresultaten zijn betrouwbaar omdat er geen toevallige fouten zijn gemaakt. De onderzoeksresultaten berusten niet op toeval en het onderzoek is herhaalbaar omdat de gemeten waarde representatief is. Dit onderzoek is valide omdat geen systematische fouten tijdens het onderzoek zijn gemaakt. Aan de hand van de uitgebreid vragenlijst is er dat gemeten wat van belang is voor dit onderzoek. De open interviewvragen voldoen aan de uit de theorie bekende criteria omdat zij bruikbaar, concreet en compleet zijn geformuleerd. Neutrale vragen zijn gekozen om de respondenten niet te beїnvloeden en om tot een goed resultaat te komen. De vragen van de diepteinterviews bestaan uit een aantal vragen met een logische volgorde. Vragen over hetzelfde onderwerp zijn bij elkaar gezet. De interviewvragen worden aan de hand van de stappen in het evaluatiemodel en de specifieke criteria opgesteld en geanalyseerd.

48

Bronnenlijst Algemene Bestuursdienst, Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelatie(2013). Directeur Dienst Landelijk Gebied. www.algemenebestuursdienst.nl. Geraadpleegd op 13.09.2013. Baarda, de Goede en Teunissen (2005). Basisboek Kwalitatief Onderzoek. Houten: WoltersNoordhoff. Dienst Landelijk Gebied (2011). Interreg III c FARLAND project. http://www.dienstlandelijkgebied.nl/actueel/document/fileitem/2200864/dlg-factsheet-iz-farland. Geraadpleegd op 17.12.2013. Dienst Landelijk Gebied (2013). Organisatie. www.dienstlandelijkgebied.nl/organisatie. Geraadpleegd op 13.09.2013. Dienst Landelijk Gebied (2013). Organogram Dienst Landelijk Gebied. http://www.dienstlandelijkgebied.nl/actueel/document/fileitem/2203644/organogram-dienstlandelijk-gebied. Geraadpleegd op 16.10.2013. Encyclopedie (2013). Spin-off effect. www.encyclo.nl/begrip/Spin%20Off. Geraadpleegd op 28.12.2013. Harm ’t Hart, Hennie Boeije, Joop Hox (2005). Onderzoeksmethoden. 7de dr. Amsterdam: Boom Onderwijs. Jongebreur M. en Vinke J. (2004). Samenwerken in een team: een model voor effectief teamfunctioneren, Patient Care. http://www.gertjanschop.com/modellen/effectief_teamfunctioneren.html. Geraadpleegd op 4.10.2013. Kempen, P. & Keizer, J. (2006). Competent afstuderen en stagelopen. Een advieskundige benadering.3e dr. Houten: Wolters-Noordhoff. Ministerium für Klimaschutz, Umwelt, Landwirtschaft, Natur- und Verbraucherschutz des Landes Nordrhein- Westfalen (2013). Die Aufgaben des Ministerium gliedern sich als folgt. www.umwelt.nrw.de/ministerium/index.php. Geraadpleegd op 16.09.2013. Ministerium für Klimaschutz, Umwelt, Landwirtschaft, Natur- und Verbraucherschutz des Landes Nordrhein- Westfalen (2013). Europa/ Internationales. awhttp://www.umwelt.nrw.de/ministerium/europa_internationales/index.php. Geraadpleegd op 16.09.2013. Marcus, J. & Dam, N. van (2009). Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management. 6e dr. Houten: Noordhoff Uitgevers. Pampus, B. van (2010). Kwaliteitsmanagement. Een praktische handleiding voor de invoering van kwaliteitszorg. 2e herz. dr. Den Haag: Boom Onderwijs. Steehouder,M., Jansen, C., Maat, K., Staak,J. van der, de Vet, D., Witteveen, M., Woudstra, E. (2006). Leren communiceren, Handboek voor mondelijke en schrijftelijke communicatie. 5e herz. dr. Houten: Wolters-Noordhoff. 49

The free dictionary (2013). Tripartite. www.thefreedictionary.com/tripartite. Geraadpleegd op 05.09.2013. Verhoeven, N. (2007). Wat is onderzoek?. Amsterdam: Boom Onderwijs. Veld, J. in ‘t, Slatius, B. en Veld, M. in ’t (2007). Analyse van bedrijfsprocessen. Een analyse van denken in systemen. 9e dr. Houten: Wolters-Noordhoff. Vlaamse Landmaatschappij (2013). Diensten. www.vlm.be/algemeen/overdevlm/Organisatie/Pages/default.aspx. Geraadpleegd op 16.09.2013. Vlaamse Landmaatschappij (2013). De VLM werkt dagelijks aan een duurzame open ruimte en een leefbaar platteland. www.vlm.be/algemeen/diensten/Pages/default.aspx. Geraadpleegd op 16.09.2013. Vlaamse Landmaatschappij (2011). VLM 2011-2015:samen, gebiedsgericht investeren in de omgevingskwaliteit op het platteland en in de stadsrand. www.vlm.be/algemeen/overdevlm/missie/Pages/default.aspx. Geraadpleegd op 16.09.2013. Vlaamse Landmaatschappij (2012). Organogram. http://www.vlm.be/SiteCollectionDocuments/Algemeen/Organogram/OrganogramVLM.pdf. Geraadpleegd op 16.10.2013

50

Bijlagen 1 Interviewvragen (Nederlandse taal) Evaluatiemodel (algemene criteria) Doelen van de samenwerking: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7)

Wat is zijn uw ogen de missie en de doelstelling van de Tri Partite samenwerking? Onderschrijft u deze missie nog steeds? Hoe past u de visie/missie toe in uw eigen organisatie? Hoe past u uw eigen visie/missie bij de samenwerking van de Tri Partite overeenkomst? Welke resultaten moeten volgens u worden bereikt bij de Tri Partite samenwerking? In hoeverre worden de resultaten volgens u gehaald? Bent u van menig dat de doelen volgens de SMART-criteria (specifiek,meetbaar,acceptabel,realistisch en tijdsbepaald) worden geconcretiseerd?

Een effectieve en efficiënte taak- en rolverdeling: 8) In hoeverre bestaat een document waarin taakomschrijvingen zijn vastgelegd? 9) In hoeverre is het volgens u duidelijk wie wat doet en waarom en welke bevoegdheden er zijn? 10) Hoe ziet u uw eigen rol? 11) In hoeverre is de Tri Partite samenwerking volgens u effectief en efficiënt? 12) Wat zijn positieve en negatieve aspecten van de Tri Partite samenwerking volgens u? Goede onderlinge verhoudingen en de teamcultuur 13) Hoe ervaart u de communicatie binnen uw eigen organisatie bij het samenwerkingsproces van de Tri Partite samenwerkingsovereenkomst? 14) Hoe ervaart u de communicatie met de partners? 15) Hoe wordt met onduidelijkheden en problemen omgegaan? 16) Is er sprake van cultuurverschillen en hoe gaat u met cultuurverschillen om? 17) Belemmeren cultuurverschillen de samenwerking? Werkafspraken, procedures en besluitvorming 18) 19) 20) 21)

Hoe is de Tri Partite samenwerking volgens u georganiseerd? Hoe verloopt het huidige Tri Partite samenwerkingsproces? Wat voor afspraken zijn tussen de drie partners van de Tri Partite samenwerking gemaakt? Wat zijn in het werkveld van Tri Partite de belangrijkste ontwikkelingen die u verwacht in de komende vijf jaren en in hoeverre is dit van invloed op de Tri Partite samenwerking? 22) In hoeverre levert de Tri Partite samenwerking een meerwaarde voor u op? Kunt u delen van de Tri Partite samenwerking op uw organisatie toepassen?

De motivatie van individuele teamleden 23) Wat zijn uw persoonlijke verwachtingen van de Tri Partite samenwerking? 24) In hoeverre bent u gemotiveerd voor de samenwerking van de Tri Partite? 25) Wat zijn uw toekomstige verwachtingen en aspiraties van de Tri Partite samenwerkingsovereenkomst? 26) Waar liggen voor u verbeterpunten? 51

Specifieke criteria Mate van participatie 27) Hoe werken de drie organisaties volgens u samen? 28) Is de mate van participatie van alle drie organisaties volgens u voldoende? Meetbare resultaten 29) Zijn de resultaten die worden opgeleverd volgens u meetbaar? Zo nee, waarom niet? 30) Zijn er onmeetbare resultaten? Resultaten die kunnen worden verspreid 31) 32) 33) 34)

Kan de samenwerking in Tri Partite een spin off effect hebben? Gebeurt dat nu al? Kan dat verbeterd worden? Hoe moet de spin off verbeterd worden?

Harmonisatie van documenten en processen 35) 36) 37) 38)

Is de Pleio website van Tri Partite u bekend? In hoeverre werkt u met deze website? Hoe belangrijk is deze website voor de samenwerking van de Tri Partite samenwerking? Vindt u Tri Partite van belang voor harmonisatie van processen, zoals grondruil, Natura 2000, GLB/CAP enz? 39) Kunnen daar resultaten van worden verwacht?

Gerealiseerde financieringen uit EU-programma’s (waaronder mogelijkheden) 40) In hoeverre worden financieringen uit EU programma’s aangevraagd en gebruikt? 41) Hoe belangrijk is het verkrijgen van financieringen uit EU programma’s om projecten te laten slagen? 42) Hoe belangrijk zijn financieringsmogelijkheden voor projecten binnen de Tri Partite samenwerking? Presentatie (incl. Nieuwsbrieven,artikelen en verspreiding in de organisaties) 43) In hoeverre worden projectdocumenten gepresenteerd en verspreid in uw organisatie? 44) Hoe belangrijk is het verspreiden van deze documenten in uw organisaties voor andere projecten? 45) Wat is er niet aan bod gekomen? 46) Hebt u verder nog opmerkingen, aanvullingen of vragen?

52

2

Interviewvragen (Duitse taal)

Bewertungsmodell ( allgemeine Kriterien) Ziele der Zusammenarbeit/Partnerschaft: 1) Was ist Ihrer Meinung nach die Aufgabe(Mission) und der Zweck der Tri Partite Zusammenarbeit? 2) Stehen Sie noch immer hinter dieser Mission? 3) Wie wenden Sie diese Vision/Mission in Ihrer eigenen Organisation an? 4) Wie nutzen Sie Ihre eigene Vision/Mission in der Zusammenarbeit mit dem Tri Partiten Abkommen? 5) Welche Ergebnisse müssen Ihrer Meinung nach bei der Tri Partiten Zusammenarbeit erreicht werden? 6) Inwieweit werden die Ergebnisse aus Ihrer Sicht erreicht? 7) Sind Sie der Meinung, dass die Ziele gemäß den SMART-Kriterien (spezifisch, messbar, akzeptabel, realistisch und zeitlich festgelegt) konkretisiert werden? Eine effektive und effiziente Aufgaben- und Rollenverteilung: 8) Inwieweit existiert ein Dokument, in dem Aufgabenbeschreibungen festgelegt sind? 9) Inwieweit ist es aus Ihrer Sicht deutlich wie die Aufgaben verteilt sind, wer welche Aufgaben innehat und weswegen und welche Zuständigkeiten es gibt? 10) Wie sehen Sie Ihre eigene Rolle? 11) In welchem Umfang ist die Tri Partite Zusammenarbeit aus Ihrer Sicht effektiv und effizient? 12) Was sind Ihrer Meinung nach positive und negative Aspekte der Tri Partiten Zusammenarbeit? Gute gegenseitige Verhältnisse und Teamkultur 13) Wie erleben Sie die Kommunikation innerhalb Ihrer eigenen Organisation bei der Zusammenarbeit des Tri Partiten Abkommens? 14) Wie erleben Sie die Kommunikation mit Ihren Partnern? 15) Wie wird mit Unklarheiten und Problemen umgegangen? 16) Gibt es kulturelle Unterschiede und wie gehen Sie mit diesen kulturellen Unterschieden um? 17) Erschweren kulturelle Unterschiede die Zusammenarbeit? Arbeitsregelungen, Verfahren und Entscheidungsprozesse 18) 19) 20) 21)

Wie wird die Tri Partite Zusammenarbeit Ihrer Meinung nach organisiert? Wie verläuft der heutige Tri Partite Zusammenarbeitsprozess? Welche Vereinbarungen gibt es zwischen den drei Parteien des Tri Partiten Abkommens? Was sind im Arbeitsbereich der Tri Partiten Zusammenarbeit die wichtigsten Entwicklungen, die Sie in den kommenden fünf Jahren erwarten und inwieweit beeinflussen diese Entwicklungen die Tri Partite Zusammenarbeit? 22) Inwieweit bietet die Tri Partite Zusammenarbeit für Sie einen Mehrwert? Können Sie Teile der Tri Partiten Zusammenarbeit auf Ihre Organisation anwenden?

53

Die Motivation der individuellen Teammitglieder 23) Was sind Ihre persönlichen Erwartungen von der Tri Partiten Zusammenarbeit? 24) Inwieweit sind Sie für Aufgaben/Projekte von der Tri Partiten Zusammenarbeit motiviert? 25) Wie sehen Ihre zukünftigen Erwartungen und Hoffnungen bezüglich der Tri Partiten Zusammenarbeit aus? 26) Wie sehen Ihre Verbesserungsvorschläge aus? Besondere Kriterien Grad der Beteiligung 27) Wie arbeiten aus Ihrer Sicht die drei Organisationen zusammen? 28) Ist der Grad der Beteiligung aller drei Organisationen Ihrer Meinung nach ausreichend? Messbare Ergebnisse 29) Sind die Ergebnisse, die erzielt werden, Ihrer Ansicht nach messbar? Falls nicht, wieso nicht? 30) Gibt es unmessbare Ergebnisse? Ergebnisse, die verbreitet werden können 31) 32) 33) 34)

Kann die Tri Partite Zusammenarbeit einen Spin-off- Effekt haben? Passiert dieses zurzeit? Kann dieses verbessert werden? Wie sollte der Spin-off verbessert werden?

Harmonisierung von Dokumenten und Prozesse 35) 36) 37) 38)

Ist Ihnen die Pleio Website bekannt? In welchem Umfang arbeiten Sie mit dieser Website? Wie wichtig ist diese Website für die Zusammenarbeit des Tri Partiten Abkommens? Halten Sie die Tri Partite wichtig für die Harmonisierung von Prozessen, wie Landaustausch, Natura 2000, GLB/CAP etc.? 39) Können dadurch Ergebnisse erwartet werden? Realisiert Förderungen/Finanzierungen aus EU-Programmen (einschließlich Möglichkeiten) 40) In welchem Umfang werden Förderungen/Finanzierungen aus EU-Programmen beantragt und benutzt? 41) Wie wichtig ist der Erhalt von Förderungen/Finanzierungen aus EU-Programmen für den Erfolg von Projekten? 42) Wie bedeutsam sind Förderungsmöglichkeiten/Finanzierungsmöglichkeiten für Projekte im Rahmen der Tri Partiten Zusammenarbeit? Darstellung (einschließlich Newsletter, Artikel und Verbreitung in den Organisationen) 43) Inwieweit werden Dokumente/Projekte vorgestellt und verteilt in Ihrer Organisation? 44) Wie wichtig ist die Verbreitung dieser Dokumente in Ihrem Unternehmen für andere Projekte?

54

45) Was wird Ihrer Ansicht nach in diesem Interview nicht angesprochen? 46) Haben Sie Kommentare, Ergänzungen oder Fragen?

55

3

Labels

Bij deze is een toelichting gegeven van de labels welke gebruikt worden bij het indelen van de fragmenten per interview. Aan de hand van het evaluatiemodel (algemene criteria) en de specifieke criteria (zie paragraaf 3.3) worden de volgende labels gebruikt: Evaluatiemodel (algemene criteria) -

D = Doelen van de samenwerking E = Een effectieve en efficiënte taak- en rolverdeling C = Goede onderlinge verhoudingen en de teamcultuur W = Werkafspraken, procedures en besluitvorming M = De motivatie van individuele teamleden

Specifieke criteria -

MP = Mate van participatie R = Meetbare resultaten V = Resultaten die kunnen worden verspreid H = Harmonisatie van documenten en processen EU = Gerealiseerde financieringen uit EU-programma’s (waaronder mogelijkheden) P = Presentatie (incl. Nieuwsbrieven,artikelen en verspreiding in de organisaties)

De tekstfragmenten uit de interviews zijn voorzien van een naam, code en in de laatste kolom een quote van de geïnterviewde. Interview 1 Label + D missie/doel

Fragment 1.1

+ D achter missie staan + D toepassing

1.2 1.3

+ D toepassing TP + D resultaten

1.4 1.5

+ D gehaalde resultaten

1.6

- D SMART-criteria

1.7

+/- E taakomschrijvingen

1.8

+/- E duidelijkheid

1.9

Contactpersoon 1 Het doel is kennisuitwisseling, oppakken van grensoverschrijdende projecten en get gezamenlijk indienen van subsidievoorstellen bij de EU. Ja, volledig. Ik stimuleer deelname en geef mensen daarvoor tijd. Deze samenwerking draagt bij aan de DLG-missie. EU-subsidietoekenningen, gezamenlijke grensoverschrijdende projecten. De intentie is goed, maar het is nog moeilijk tot concrete resultaten te komen. Bij kennisuitwisseling is het moeilijk smartcriteria op te stellen. Voor de andere zaken zou dat kunnen, maar dat is m.i. onvoldoende gebeurd. Globaal zijn zaken vastgelegd, maar voor zover ik weet niet in de vorm van taakomschrijvingen. Mij is dat redelijk duidelijk, maar door personeelswisselingen ontstaan er wel eens onduidelijkheden.

56

- E effectief/efficiënt

1.10

+ E aspecten

1.11

- E aspecten

1.12

+ C communicatie eigen org. + C communicatie TP

1.13 1.14

+ C onduidelijkheden/probl. + C cultuur

1.15 1.16

+ C Belemmering + W organisatiestructuur

1.17 1.18

- W samenwerkingsproces

1.19

+ W afspraken

1.20

- W ontwikkelingen

1.21

+ W meerwaarde

1.22

+ M verwachtingen

1.23

+ M motivatie + M verwachtingen

1.24 1.25

Door personeelswisselingen staan deze twee factoren onder druk. Positief is dat je leert van elkaar en dat je elkaars cultuur en werkwijze leert kennen. Je bent tenslotte buren van elkaar in de EU. Een nadeel is de personeelswisselingen, waardoor je vaak opnieuw moet investeren in elkaar. De interne communicatie is voldoende. Ik heb slechts een keer per jaar een overleg en dat verloopt altijd ontspannen en energiegevend. Ik vind één keer per jaar voor de stuurgroep voldoende. In die bijeenkomst wordt teruggekeken op wat er het vorige jaar gebeurd is en wordt vastgesteld wat er het komende jaar aan de orde is. Daaronder functioneren werkgroepen, en die komen natuurlijk vaker bij elkaar. Door direct contact op te nemen. Zoals al aangegeven zijn er cultuurverschillen en het is van belang dat je dat weet en accepteert. Volstrekt niet. Het systeem van stuurgroep, werkgroepen en bilateralen werkt goed. Ik zou meer resultaat willen zien, maar ik besef dat ik de lat misschien te hoog leg. In de stuurgroep maken we afspraken over de verrichten activiteiten in de komende tijd. Eén van de partijen (mijn dienst DLG) zal per 1-12015 als landelijke dienst ophouden te bestaan. Weet u wie dan de taken van DLG aanvaard, wat gebeurt dan met de TRi Partite samenwerking en zal het Ministerie van Economische Zaken dan de contactpersoon voor de Tri Partite partners worden? Deze vraag is een boeiende. Het besluit hierover is pas vorige week genomen en was voor ons een onplezierige verrassing. Een deel van de taken en mensen gaat per 1-1-2015 over naar de provincies en dat zouden dan de nieuwe partners kunnen worden. Of het ministerie in de nieuwe situatie een rol wil vervullen kan ik nu niet inschatten en dat zal ook afhangen van hoe de splitsing en gedeeltelijke liquidatie van DLG gaat plaats vinden. Het is een onderwerp dat in de komende stuurgroepvergadering aan de orde moet komen. Via de samenwerking hopen we onze opdrachtgevers (Rijk en provincies) betere of goedkopere resultaten te leveren. Ik verwacht geïnspireerd te worden door goede ideeën en ik verwacht resultaten waar onze opdrachtgevers blij van worden. Ik vind het heel belangrijk. Ik zou graag meer gezamenlijke projecten, gesubsidieerd door de EU zien. 57

+ M verbeterpunten + MP samenwerking + MP participatie - R meetbaar

1.26 1.27 1.28 1.29

- R meetbaar + V spin off

1.30 1.31

+ V spin off

1.32

+/- V verbeteringen + V verbeteringen + H website - H website - H website + H harmonisatie

1.33 1.34 1.35 1.36 1.37 1.38

+ H resultaten - EU financeringen - EU belangstelling

1.39 1.40 1.41

+/- EU belangstelling toekomst - P verspreiding

1.42 1.43

+ P verspreiding

1.44

Meer continuïteit in de bezetting. Alle drie zijn gemotiveerd. Het wisselt, maar de intentie is goed. Omdat vooraf niet heldere smartafspraken worden gemaakt is meetbaarheid moeilijk. Kennisuitwisseling is moeilijk meetbaar. Ja, dat zou kunnen, in de zin van verdere verbreding binnen de EU of met andere organisaties uit de drie landen. Ja, er worden op projectniveau al andere organisaties betrokken. Uiteraard, maar leg de lat niet te hoog. Door daar specifiek aandacht aan te schenken. Ik weet dat deze er is. Ik heb er maar één keer op gekeken. Daar kan ik geen oordeel over geven. Hier kan in Tri Partite verband prima over afgestemd worden. Ik zou dat heel goed vinden. Voor zover ik weet is dat nog heel gering. Het belang is soms nog onvoldoende, waardoor de druk om het te doen te gering is. Het belang mag groter worden. Betrokkenen worden geïnformeerd. Er vindt geen brede verspreiding plaats. Concrete resultaten moeten breed verspreid worden.

Interview 2 Label + D missie/doel

Fragment 2.1

+ D achter missie staan

2.2

+ D toepassing

2.3

Contactpersoon 2 De missie is volgens mij van elkaar te leren. En de doelstelling is over de grens heen relaties aan te gaan. Ja, ik zal het ook nog willen concretiseren met concreet projectuitvoerers samen. Dus op zoek gaan naar concrete werk. Dat gebeurt nu wel door het project Boven-Slinge om te kijken of we daar een gezamelijk project van kunnen maken. Maar dat zal nog wat manifester kunnen. Dat is ook het enige project tot nu toe. Er zijn wel workshops. Volgens mij is dat prima mogelijk. We zijn bewust aan begonnen met elkaar. Dus landinrichting als instrument. We zijn alle 3 landinrichtingsdiensten van de drie landen. Dit instrument kan nog veel beter benut worden in de landen als dat tot nu toe gedaan wordt. En ik zelfs ook nog binnen Europa. We kunnen eventueel deze samenwerking nog uitbreiden naar andere landen. En met name op projectbasis. Kijk als je in Europa Europese middelen wil sluiten/aanboden dan heb je vaak meerdere landen nodig op een project. En we zijn 58

+ D toepassing TP

2.4

+ D resultaten

2.5

+/- D gehaalde resultaten

2.6

+/- D SMART-criteria

2.7


2.8

+ E duidelijkheid

2.9

met zijn drieën. Dus dit is al een mooie start voor een subsidieaanvraag maar je kunt ook andere landen bij betrekken. Dan kun je het iets verbreden op projectbasis. Onze eigen missie is we zijn ook voor verbinden, DLG verbind ook grensoverschrijdend. Dit sluit heel erg aan bij de missie. -Concrete projectresultaten -Resultaten, die relevant zijn voor de drie landen; de resultaten moeten aansluiten bij de wens van onze bestuurder -Tri Partite doen vanuit eigen organisatiebelang en afstemmen van de doelstelling op je eigenaar en bestuur. Als je die niet weet te bedienendan wordt de faciliteit om samen te werken dan heel small. Naja, die primaire op het gebied van kennisuitwisseling en het aangaan van relaties gaat wel goed. In zovere dat er een groot verloof is geweest in de laatste tijd. De mensen van de oorsprongelijke samenwerking zijn alleen nog een paar over. Met name aan Vlaamse kant is nog wel veel gewisseld en aan Nederlandse kant in beperkte mate. Dat heb je natuurlijk altijd in organisaties. Het zal wel wat verbreed kunnen worden. Het is nog steeds vrij een select gezelschap, die zich hiermee bezig houdt. Wat verbreding binnen de organisatie of te wel misschien moeten we zoeken naar onderwerpen waarmee ander organisatieonderdelen weten mee te werken in de kennisuitwisseling. Het werkt niet in alle landen op dezelfde manier. Het is lastig. Ik zal zeggen zo SMART mogelijk. Ik vind de samenwerking en het leren van elkaar op dit punt belangrijker dan dat we op moment X het doel halen. Ja, er is wel binnen onze organisatie wel een document met schemas bij, hoe het werkt. Het is niet een officieel document en ik heb het sinds 3 jaar niet meer gezien. Voor de samenwerking is het misschien af en toe nodig. Af en toe is het goed dat er nog mensen zijn, die vanaf het eerste uur erbij waren. En dan helpt het dan wel dat je af en toe weet hoe het begonnen is. En een document zal helpen als wij van het eerste moment er niet meer zijn, dat mensen weten van het staat daar opgeschreven, daar kan ik het lezen. Het activeren van zo een document is belangrijk. Het moet geen contract zijn. Er zijn twee thematische en drie regionale werkgroepen. En binnen de werkgroepen varieren de taak. Dat wordt apart afgesproken. Dan hebben we nog de Core Groep en daar is duidelijk wie de projectleiders zijn. We spreken een 59


2.10

+ E aspecten

2.11

- E aspecten

2.12

+/- C communicatie eigen org.

2.13

+ C communicatie TP

2.14

+ C onduidelijkheden/probl.

2.15

+ C cultuur

2.16


2.17 2.18

+ W samenwerkingsproces

2.19

+/- W afspraken

2.20

werkprogramma met elkaar af. Daar wordt afgesproken wie wat doet. Het is een te kleine groep. Het kan effectiever zijn in vlak op concrete projecten. Je moet ook niet meer verwachten. Het hangt samen met je verwachtingspatroon. Als er minder vaak personele wisselingen zouden zijn, zou je sneller stapen vooruit kunnen zetten. Maar goed als er personele wisselingen zijn dan begin je met de kennisuitwisseling weer, dan doe je een stap terug. Dat hoort ook bij. Dan kun je zeggen dat we een stap terug doen, maar vanuit de situatie dat we nieuwe zijn, is dat weer een stap vooruit. Ik vind dat de effectiviteit niet zo een criterium is. Dat de werk ontzetten leuk is. En leuk is ook het schrept jezelf in je werken omdat je ziet hoe anderen dezelfde dingen op een andere manier doen. En dan heb je ook een redden om deze dingen op een andere manier te doen en daar leer je ook van. De kans om samen projecten op te pakken dat is ook positief. Wat ik zeg waar je ergens nog effectiever wil zijn, dan is het dat dagvlak, waar je effectiever moet zijn. Een nadeel is inderdaad de vele schijven waarop besluitvorming plaats vindt. En ook de prioriteit, die aan de beide kanten aan wordt gegeven. De prioriteit van de instituties wil ik nog wat versterkt willen zien. Dat het management daar toch ook wat meer ruimte geeft. Kan beter. Ligt ook aan mezelf, maar ik heb het ook druk. De communicatie gaat goed en het is een enthousiaste samenwerking. Ja, die worden gewoon open besproken. Dat gaat wel goed. Nieuwsgierig naar elkaar toegaan. Ik vind het altijd leuk om te merken hoe anders soms dingen gaan alleen maar doordat op de kaart een strep staat. Dat moet je accepteren dat het zo is. Nee. 3 regionale en 2 thematische werkgroepen, Core Group en Steering Committee. Het werkt goed. Steering Committee is bij elkaar geweest, daar is een werkprogramma voorgelegd. Het werkprogramma is door de Core Groep opgesteld en het wordt nu uitgevoerd. Dat werkt prima zo. Dat is volgens mij dat de partijen van de Tri Partite een overeenkomst mondelijk met elkaar hebben getekken. Ik weet niet meer precies wat er instaat. En dat is de intentionele samenwerkingsafspaak. En die maken we elke keer weer concreet in werkprogramma’s. En als dat werkprogramma 60

- W ontwikkelingen

2.21

+ W ontwikkeling

2.22

+ W meerwaarde

2.23

+ M verwachtingen

2.24


2.25 2.26

+ M verbeterpunten

2.27

+ MP samenwerking + MP participatie

2.28 2.29

wordt goedgekeurd door het Steering Committee. Dan worden per onderdeel afspraken gemaakt wie wat gaat doen. Werkprogramma is daarin vrij centraal. De opdeling van DLG. Dat is denk ik de aller belangrijkste. Oftewel wat blijft nog van DLG over die rechtvaardigt om het door te zetten. Dat weet ik niet. Het kan ook zijn dat we straks weer in de provincies werken. Het kan zijn dat onderwerpen dan de domain van een andere organisatie. En dan zullen we als DLG op rijksniveau over blijven. En wat de wensen op rijksniveau met betrekking tot deze samenwerking, dat zal ik volgende jaar leren. De tweede belangrijke verandering is natuurlijk dat een nieuwe Europese periode beginnt. Dit geeft ook nieuwe richtingen en nieuwe geldstromen en nieuwe mogelijkheden. Ja, we hebben kennisonderdelen die we aan de Duitse kant weer zien en daar kunnen we van leren. Volgens mij hebben we inzicht gekregen hoe andere landen het doen en dit levert een meerwaarde voor ons op. Dat we het kunnen bestemmen en uitbreiden naar concrete projecten. Als basis nog steeds kennisuitwisseling doen maar op dit moment moet het toch iets concreter worden, dan ga je echt samen werken. Sterk. Dat onderdeel van verzamelijk inspannen om meer Europese middelen en andere collega’s van landelijke diensten te krijgen om op projectniveau samen te kunnen werken. We hebben met de Tri Partite een prachtige basis. We kunnen met zijn drieën als er nog een vierde of vijfde land erbij komt prachtige Europese projecten opzetten. Misschien kunnen we in het electronisch verkeer met elkaar nog wel wat verbeteren. We hebben wel een pleio website gemaakt maar die wordt niet actief benut, vind ik. Het ICT daar zijn nog zo veel mogelijkheden. Dat wij op dit punt kijken om onze bestanden, data’s etc. samenwerken, die heeft andere standarden. Ik kan mee voorstellen dat we daar ook met elkaar kijken. Goed. Ja voldoende zeker. Het ligt een beetje eraan wat voor afspraken zijn gemaakt. We hebben een werkprogramma gemaakt die aansluit bij de capaciteiten die we hebben met elkaar. Dat gaat goed. Je kunt een ambitieuzer werkprogramma maken maar dan moeten meer mensen in zitten. En daarvoor krijg je geen dekking van je eigen moederorganisatie. Dat kan alleen maar als je andere geldstromen kunt annboden. Binnen de 61

+ R meetbaar

2.30

- R meetbaar + V spin off - V spin off + V verbeteringen

2.31 2.32 2.33 2.34

+ H website - H website

2.35 2.36

+/- H website

2.37

+ H harmonisatie + H resultaten

2.38 2.39

+ EU financeringen

2.40

- EU belangstelling

2.41

+ EU belangstelling toekomst

2.42

- P verspreiding

2.43

- P verspreiding

2.44

mogelijkheden die we nu hebben, denk ik dat het voldoende is. Ja. Workshops zijn meetbaar. Concrete projecten kun je wel meten omdat je steeds producten maakt. Producten tegen bepaalde kosten, tegen bepaalde kwaliteit, binnen bepaalde tijd kun je steeds meten. Kennisuitwisseling is onmeetbaar. Ja. Niet actief. Binnen je eigen organisaties verbreden. Meer anderen bij betrekken. Kan ook misschien door kritisch te kijken naar thema’s en programma’s die je aanbiedt. En het tweede is door concrete projecten die je kunt doen, meer mensen daarbij betrokken te raken en meer mensen aanhaken bij de grensoverschrijdende samenwerking. Ja. Nauwelijks. Ik vind het steeds nog een behoorlijke drempel. En ik merk dat alleen een beperkt groep mensen echt actief op zijn. Als die goed benut wordt, kun je zo beter informatie uitwisselen met elkaar. Ja. Ja, hangt af met welke intensiteit je kunt eraan werken. Maar juist omdat een nieuwe EU periode/ subsidie periode vanuit Brussel er aankomt 2014-2020, kunnen we ons daar nog sterker met elkaar op focussen. En dan hoeft niet de samenwerking steeds uit eigen zak betaald worden door de partijen, kun je dat op basis doen van Europese middelen. Dan heb je Europa, die meewerkt en meebetaald aan de samenwerking. Daar wordt het alleen beter van. Nee, niet. Er zijn mogelijkheden zat om grensoverschrijdend gefinanceerd te krijgen (Euregio). Maar dat benutten we nog te weinig. De samenwerking is beperkt omdat we zelf in moeten investeren. En we willen de samenwerking versterken doordat andere geldstromen aanbod en in concrete projecten gaan samenwerken. Ik vind het heel belangrijk. Te weinig. Via intranet worden informatie verspreid. Dat kan beter. De kennis die je bij een workshop opdoet, die blijft beperkt tot de mensen die bij de workshop aanwezig waren. Je zal standaard een soort factsheet van moeten maken van de uitkomsten en wat het heeft opgelevert. Door het toegangelijk maken ook voor anderen heeft een positief effect.

62


Fragment 3.1


3.2 3.3

+ D toepassing TP

3.4

+ D resultaten

3.5


3.6

- D SMART-criteria

3.7

Contactpersoon 3 De missie is voor mij vooral beter samenwerken tussen partijen langs de gezamenlijke grenzen. De doelen daarbij zijn elkaar beter leren kennen, de kennis en ervaring en werkwijzen uitwisselen en leren kennen, onderzoeken hoe we tot grensoverschrijdende samenwerking en uitvoering kunnen komen. Daar hoort nog bij het onderzoeken naar de verschillen tussen wet/ en regelgeving, zoeken naar meer uniformiteit vanuit d e EU-gedachte en grensoverschrijdende problemen samen oplossen (wateroverschot/overstroming, milieuverontreiniging leidt tot milieudruk op een geheel andere plek). Zeker. De mensen (met name collega DLG’ers) breder laten kijken dan tot de landsgrenzen, in plangebieden langs de grens actief partners en partijen aan andere zijde van de grens opzoeken en betrekken, pro/actief inzetten om meer met gezamenlijke opdrachten/projecten aan de slag te gaan, dit ook in combinatie met het zoeken en identificeren van EU-subsidies voor gedeeltelijke dekking van kosten, maar ook aansluiten bij gewenste beleidsdoelen. Ik ben voorstander van dit soort samenwerking, onderzoektochten en uitproberen en er ook beter en breder uit komen. Partijen en mensen elkaar leren kennen, inzicht in overeenkomsten en verschillen, zowel in wet/ en regelgeving, financiering, beleid, maar ook in manier van denken en werken. Tevens meer `Europees` werken, dus zonder belemmeringen van grenzen, maar ook meer uniform, efficiënter en effectiever. Wat betreft concrete zaken vind ik dat het zeker moet leiden tot concrete werkzaamheden en tastbare resultaten zoals kavelruilen, inrichten, realisatie nieuwe natuur. Dat gaat langzaam, het hele proces om te komen tot samenwerking, uitwisseling, grensoverschrijdend werken gaat maar traag. Toch zie ik langzaam vooruitgang/ voortgang van zowel het procesmatige deel als de meer concrete projecten. Dat kan zelfs niet goed, het gaat veel meer om een proces met stappen, mijlpalen in de meer abstracte doelen die worden gesteld. De processtappen worden wel degelijk goed uitgewerkt, een globale route is in beeld, maar iedere stap leidt ook tot bijstellen en/of aanscherpen van de marsroute of 63


3.8

+/- E duidelijkheid

3.9

+/- E effectief/efficiënt

3.10

+ E aspecten

3.11

het halen van de hogere doelen. Als het tot projecten komt die óók worden gerealiseerd, is projectmatig werken gewoon aan de orde en worden de onderdelen verder netjes SMART uitgewerkt.Ik zie de concrete projecten ook als toetssteen van het uitgewerkte beleid, spelregels en afspraken. Het gaat vooralsnog veel meer om intenties en minder om vastgestelde taken. Uiteraard worden in de processtappen afspraken gemaakt, in het organiseren van bijeenkomsten, symposia, workshops en dergelijke worden die afspraken gemaakt. Het gaat er in een zo grote diversiteit van partijen ook om elkaar juist te stimuleren, te helpen en van elkaar te leren. In de hiërarchie van Steering Committee en Core Group is er wel een goede afbakening en taak/ en rolverdeling. Voorbereiding en uitwerking bij d DG, grote lijnen uitzetten en besluiten nemen ligt bij de SC. In de procesvoortgang wordt steeds gezocht naar de juiste mensen, dat betekent vooral wie er tijd en zin in heeft, maar ook de kennis en slagkracht binnen de eigen organisaties. Met de bevoegdheden is het ook vaak nog zoeken, dat is juist een van de doelen va het hele proces, hoe gaat dat nou in de verschillende landen. Zo is de hiërarchie bij de Duitse partners nog veel duidelijker aanwezig en van belang dan bij ons. De CG krijgt wel degelijk mandaat van de SC om zaken op te pakken, duidelijk is waar de eindverantwoordelijke mensen zitten. Dat is moeilijk te zeggen. Het is mensenwerk, het is geen project dat snel en efficiënt van begin tot eind gebracht moet worden. Het is erg lastig goed in te schatten of de juiste mensen betrokken zijn, het zijn in ieder geval betrokken mensen. We concluderen ook dat het op gebiedsniveau meer of minder goed gaat, dat heeft te maken met de beschikbaarheid en interesse van de relevante partijen en mensen. Dat valt niet altijd te sturen, het moet veel meer een intrinsiek gedragen proces zijn, dan dat het kan worden opgelegd. Het is ook wel enigszins ontwikkelingswerk, de betrokken personen moeten in feite een maatschappelijke drive hebben om dit te doen. Dan gaat het niet zozeer om effectief en efficiënt alleen. Vanuit de Tripartite koepel is het goed te zien dat er enthousiaste, gedreven en deskundige mensen zijn die er wat van willen maken. Er worden ook wel degelijk stappen gezet, resultaten gehaald. Het leidt zelfs tot concrete zaken, hoewel langzaam. Maar er is begrip, men leert van elkaar en er wordt 64

- E aspecten

3.12


3.13

+/- C communicatie TP

3.14


3.15

+ C cultuur

3.16

+ C Belemmering

3.17

+ W organisatiestructuur

3.18


3.19

+ W afspraken

3.20

- W ontwikkelingen

3.21

breder en integraler gekeken. Het negatieve zit er we in, dat er weinig opgelogd kan worden, het komt dus voor dat in bepaalde gebiedn partners ontbreken door meerdere oorzaken, maar dat leidt in ieder geval tot witte vlekken op de kaart, daar gebeurt weinig of niets. Dat kan absoluut beter, maar groeit wel. We kennen elkaar in ieder geval, weten elkaar ook wel te vinden, dat zijn al heel belangrijke punten. Dat kan ook beter, maar gaat zeker al beter dan een paar jaar geleden. Ook het efficiënter werken door gebruik te maken van een gezamenlijke afgesloten groep op Pleio draagt daar zeker aan bij. En uiteraard is er altijd die taalbarrière, vooral vaktaal in een vreemde taal is en blijft lastig en in bijeenkomsten begrijpt men niet altijd direct, moeten punten soms even worden herhaald of anders geformuleerd. Inherent aan dit soort groepen mensen. Rustig doorvragen, elkaar helpen, suggesties doen, open voor elkaar staan. Het gaat hier niet om zelf zo goed mogelijk te presteren, het gaat om het optimaliseren van de groep als geheel en de samenwerking in het bijzonder. Er zijn zeker cultuurverschillen, deze te identificeren en elkaar leren mee om te gaan, dan wel te kijken hoe deze soms enigszins aangepast kunnen worden. Verder gaan we met respect voor elkaar én elkaars culturen om. Zeker niet, het leidt hier en daar wel tot vertraging en minder efficiëntie en tot minder snelheid, maar dat waren aspecten die ook waren voorzien. Het is nu wel duidelijk welke personen en functionarissen van welke partijen in de verschillende gremia zijn vertegenwoordigd. Tevens is het wel helder hoe het proces in stapjes verloopt, wie wat voorbereidt, voorlegt voor besluitvorming, wanneer en waar door verschillende groepen (SC en GC) wordt vergadert, wie de stukken maakt en rondstuurt en dergelijke. Voldoende, maar kan beter. Dat heeft vooral te maken met tijd en ruimte van de betrokken personen, de interesse en drive is er wel. Het gaat niet om een harde opdracht, het gaat om een maatschappelijk gewenst veranderingsproces. Vooral intenties en geen harde resultaten, veel meer de mijlpalen en processtappen als tussentijdse hoogtepunten en minder als echt resultaat. Het deels opsplitsen en deels opheffen van DLG is het grootste afbreukrisico voor deze hele samenwerking. Vooral het trekken van het hele proces, op de verschillende niveaus, gebeurt met 65

+ W meerwaarde

3.22

+ M verwachtingen

3.23

+ M motivatie

3.24

+ M verwachtingen

3.25

+ M verbeterpunten

3.26

+ MP samenwerking

3.27

- MP participatie

3.28

+ R meetbaar

3.29

name door DLG. Als persoon leer ik ook hier weer van, daarnaast betekent het een verbreding van mijn netwerk. Voor mij als functionaris betekent het ook kansen voor medewerkers om te betrekken en voor hen invulling te geven voor ontwikkelvragen. Als organisatie betekent het verbreding netwerk, verbetering imago en opdoen van kennis en ervaring. Ik verwacht wel degelijk dat dit leidt tot verbeterde samenwerking grensoverschrijdend, maar ook dat er meer begrip voor elkaar ontstaat, vooral voor de verschillen. Zeker ook dat er stappen worden gezet, we samen ook verder komen en concretere kunnen worden. Ik ben zelf behoorlijk gemotiveerd om mijzelf in te zetten voor deze samenwerking. Ik wil graag een bijdrage leveren aan het verbeteren van de wereld en doe dat binnen deze samenwerking waar ik daar tijd en gelegenheid voor krijg, dan wel voor kan maken. Als verwachtingen heb ik dat er meer en beter wordt samen gewerkt en in ieder geval op een heel aantal plaatsen concrete grensoverschrijdende projecten kunnen worden opgestart en ook wel uitgevoerd. Ik hoop daar de komende tijd mijn energie en ambitie in te kunnen zetten. Het hele proces moet meer gaan lopen, vloeiender gaan. Nu is het nog heel veel uitzoeken, opstarten, uitproberen, het moet naar een meer duidelijk proces en als het kan meer projectmatig werken als het om concrete situaties/gebieden gaat. Ieder zit er met goede intenties in, doet zijn best, wil ook graag, maar dit soort klussen doen we “erbij”, er is vooralsnog geen duidelijke opdrachtgever. Sturing op tijd is er weinig, het gaat om voortgang op zich en over meer algemene kwaliteit en inhoudelijke onderwerpen. In feite niet, maar in deze fase van een groot proces is dat niet vreemd. Op moment dat het meer gaat lopen, er ook meer voorbeelden en concrete resultaten zijn, krijgt dit de vliegwiel- of olievlekwerking. We maken procesafspraken, meer mijlpalen, maar we hebben wel degelijke resultaten. Er worden echte producten benoemd en gerealiseerd. Eerst moet een heel bouwwerk opgezet worden, de organisatie is nu helderder, er is een Pleio ruimte, er staan allerlei documenten en kaarten beschikbaar gemaakt in deze omgeving. We weken aan kaarten, aan projectomschrijvingen, we organiseren bijeenkomsten, workshops, 66

- R meetbaar

3.30

+ V spin off + V spin off

3.31 3.32

+ V verbeteringen

3.33

+ V verbetering

3.34

+ H website - H website +H website

3.35 3.36 3.37

+/- H harmonisatie

3.38

+ H resultaten

3.39

+ EU financeringen

3.40

+ EU belangstelling

3.41


3.42

werksessies en dergelijke. Meer subjectief en lastiger meetbaar zijn zaken als draagvlak, enthousiasme, saamhorigheid. Zeker, dat is ook een van de doelstellingen. Als ik binnen DLG kijk, zijn er meer mensen bij betrokken, wordt een groter gebied gedekt door deelname en aandachtsveld. Het is ook breder getrokken naar de mogelijkheden en kansen van subsidies en financieringsstromen, dus betrokkenheid van meer disciplines binnen DLG. Daarnaast is er ook contact met RRE van EZ om ook via die kant draagvlak en interesse te krijgen, maar ook hulp en suggesties. Ja, ook hier geldt dat we het moeten hebben van interesse en enthousiasme omdat er geen harde/zakelijke opdrachtgevers zijn, we moeten het zelf willen (en kunnen). Meer aandacht, maar ook meer concrete vragen vanuit beleid en praktijk om hier aan te trekken. Ja. te weinig Zoals ik eerder meldde, wel van belang. Het verstrekt ons geografisch los van elkaar de mogelijkheid informatie te verzamelen, te delen, te gebruiken, toe te voegen. Veel handiger dan al het papierwerk. Dat is een nobel streven, maar zo hard loopt het niet. We gebruiken al deze aspecten, maar het is niet zo dat ik denk dat vanuit Tripartite er blauwdrukken of handboeken worden opgesteld om deze grensoverschrijdende knelpunten op te lossen. Ik zie het meer als kans er over te praten, elkaar te prikkelen en te stimuleren. Het ligt niet op ons bordje meer te doen dan handreikingen, bouwstenen, discussiepunten, beleidsvragen, maar ook als katalysator op te treden en initiatieven op klein gebiedsniveau uit te zetten en processen uit te proberen. Meer doen van pilots en voorbeeldprojecten. Dat levert zeker wel resultaten op, al zijn het maar eerste stappen in een heel proces. Daar wordt nu dus ook meer en gerichter naar gekeken. Dat wordt een vast onderdeel, zeker als het gaat leiden tot meer concrete projecten. Het is toch ook nodig co-financiering te organiseren, de financiering bij de reguliere partijen/belanghebbenden is al lastig genoeg voor een gedeelte van de kosten te krijgen. Wel van belang, niet doorslaggevend. Het kan wel degelijk als stimulans, maar ook als multiplier worden ingezet. Die worden belangrijker, als we meer mensen willen inzetten vraagt dat gewoon ook budget. 67

+ P verspreiding

3.43

+ P verspreiding

3.44

Dat gebeurt zeker wel, presentaties op interne bijeenkomsten, dat kan op een locatie, maar ook binnen een team. Ook dit werkt als voorbeeld en vliegwiel, maakt mensen geïnteresseerd en enthousiast dat er ook weer andere soorten werk, met andere partners wordt gedaan.


Fragment 4.1

+ D achter missie staan - D toepassing

4.2 4.3

+/- D toepassing TP

4.4

+ D resultaten

4.5

- D gehaalde resultaten

4.6

- D SMART-criteria - E taakomschrijvingen - E duidelijkheid - E effectief/efficiënt + E aspecten

4.7 4.8 4.9 4.10 4.11

- E aspecten

4.12

- C communicatie eigen org. +C communicatie TP

4.13 4.14

- C onduidelijkheden/probl. + C cultuur

4.15 4.16

+ C Belemmering

4.17

+/- W organisatiestructuur

4.18

- W samenwerkingsproces + W afspraken

4.19 4.20

+/- W ontwikkelingen

4.21

Contactpersoon 4 Leren van elkaar, samenwerken over de grens en kansen creeren Ja. Omdat zaken niet concreet worden is het moeilijk om zaken in de eigen organisatie toe te passen Ik vind dat je op zijn minst moet weten waar de directe buren mee bezig zijn. Limburg is heel smal; beide buren liggen op minder dan 30 km afstand Weten waar we in de grensregio mee bezig zijn (waar wat voor soort projecten); weten welke methoden en technieken we toepassen onder welk wet/ regelgevings regime (wat werkt wel en wat minder); we moeten elkaar kennen en weten te bereiken; onze projectleiders moeten elkaar kennen. Het is moeizaam om concreet te worden, het is een zoekproces die ik vaak als vermoeiend ervaar waarbij ik soms het gevoel hebben dat wij meer moeten brengen dan dat wij kunnen halen. Nee, maar hoeft ook niet SMART wat mij betreft Bestaat er niet volgens mij. Idem Dit is het niet. postitief : je kent elkaar, spreekt elkaar met enige regelmaat. negatief : het wordt niet concreet , het gaat allemaal zeer langzaam. Behoudens de direct betrokkenen is deze er niet Beleefd en aardig bij ontmoetingen; terughoudend als we concreet proberen te worden Niet. Geduld hebben, ik wil te snel. Onze Duitse collega’s hebben volgens mij meer tijd nodig Niet direct, als we ons maar bewust zijn van deze verschillen Half : DG Munster en de Noordelijke Nederlandse provincies zijn niet betrokken Moeizaam Afspraken om bijeenkomsten te houden, workshops te geven e,d, Werkwijze en toekomst DLG; GLB; Natura2000, 68

- W meerwaarde

4.22

+ M verwachtingen

4.23

+/- M motivatie + M verwachtingen + M verbeterpunten

4.24 4.25 4.26

- MP samenwerking - MP participatie + R meetbaar - R meetbaar - V spin off - V spin off + V verbeteringen + H website - H website + H website + H harmonisatie - H resultaten - EU financeringen + EU belangstelling - EU belangstelling toekomst - P verspreiding - P verspreiding

4.27 4.28 4.29 4.30 4.31 4.32 4.33 4.34 4.35 4.36 4.37 4.38 4.39 4.40 4.41 4.42 4.43

Europese subsidies : laatste 3 zouden een trigger moeten zijn tot intensievere samenwerking Voor mij op dit moment niet. Ik kan nieks op de TP op mijn eigen werk topassen. Goede samenwerking tussen diensten met een vergelijkbaar werkpakket. Dit houdt in : kennis uitwisseling; weten waar we in de grensregio ee bezig zijn; samenwerken in door europa gesubsidieerde projecten matig van wege het gebrek aan resultaat Aspiraties zijn groot mits we concreet gaan worden Daadwerkelijk op zoek naar concrete samenwerking (geografisch of thematisch) Niet Nee er zijn fact sheets en vergaderverslagen nee niet zoals het nu gaat nee ja, snel concreet worden ja op dit moment niet essentieel Ja. zolang we niet concreet worden : nee niet belangrijk niet nauwelijks niet aan de orde


Fragment 5.1


5.2

+/- D toepassing

5.3

Contactpersoon 5 De missie en de doelstelling zijn vastgelegd bij de eerste bijeenkomst van de Tri Partite in 2009. Die staan in de minutes (Kick-off meeting Roermond 13th February 2009). Ik denk dat op globaal niveau het zeker de lading dekt van wat we doen. De concrete uitwerking wisselt. Ik denk dat een van de dingen die daar niet expliciet instaat, waar het voor ons allemaal belangrijk is, is het globaliseren van europese geld voor samenwerking. Dat is niet een doelstelling op zich maar wel het mogelijk maken. De doelstelling is dus wel goed geformuleerd. Op zich is dit een van de kernvragen van de Tri Partite samenwerking dat dit mogelijk is. Ik ben zelf altijd meer in de coördinatie geweest. Het is niet zo dat ik dat zelf direct in mijn werk bij DLG kan toepassen. Maar het is van belang dat ik mensen met die ik contact heb met andere 69


5.4 5.5


5.6


5.7


5.8

+ E duidelijkheid +/- E effectief/efficiënt

5.9 5.10

+ E aspecten

5.11

- E aspecten

5.12


5.13 5.14


5.15

mensen in contact breng. En als er iets interessant is voor ons en ook resultaten doorgeef aan de betreffende mensen. De juiste mensen moeten bij elkaar komen en gezocht worden. Ja. Uitwisselen van kennis is van belang. Ideal zou ook zijn als er daarbij grensoverschrijdende projecten geїdentificeerd en uitgevoerd worden. Van belang is dat gezamelijk meer kennis wordt opgebouwd. Er wordt zeker veel kennis uitgewisseld. Elke keer dat er een specifiek thema uitwisseling is, zijn de betrokkene mensen erg tevreden over. Daarnaast zijn er ook diverse grensoverschrijdende projecten opgezet. Ik vind wel dat het gehaald wordt. Dat kan af en toe maar niet altijd. Kennisuitwisseling kan men niet volgens de SMART-criteria concretiseren. Er bestaan een aantal documenten waarin taakomschrijvingen vastgelegd zijn maar het bestaat niet alleen één concreet document. Is duidelijk. Het is in zoveer effectief dat ik merk dat elke keer als we een overleg hebben of een workshop organiseren de mensen het heel erg nuttig vinden. Kennisuitwisseling gebeurt op deze manier. Het is in zoveer efficiënt dat dingen geregeld worden en op korte tijd bereikt worden. Het is wel een effectieve en efficiënte samenwerking. Ik denk wat de effectiviteit en efficiency iets tegen houdt, zijn de veranderingen in taken en de mensen die daarbij betrokken zijn. Dat kost soms veel tijd. Ik vind het heel positief dat vanuit verschillende organisaties mensen geїnteresseerd zijn in elkaars werk. Ik vind het positief dat mensen die aan beide kanten van de grens met dezelfde werk bezig zijn elkaar kennen, weten wie ze zijn, elkaar kunnen bellen en misschien problemen kunnen helpen oplossen. Ik denk dat is niet perse negatief maar wat ik af en toe hoor is dat door de verschillende manieren van werk (verschillende werkcultuur) en verschillende mensen die invloed hebben aan beide kanten van de grens de samenwerking iets langzamer gaat. Het is niet altijd makkelijk grensoverschrijdend samen te werken. Het gaat meestall goed. Er zijn contactpersonen. De communicatie is wel plezierig en goed. Onduidelijkheden en problemen worden 70

+ C cultuur

5.16

+ C Belemmering

5.17

+ W organisatiestructuur + W samenwerkingsproces

5.18 5.19

+ W afspraken

5.20


5.21

+ W meerwaarde

5.22

+ M verwachtingen

5.23

+ M motivatie

5.24

+ M verbeterpunten

5.25

+ MP samenwerking + MP participatie

5.26 5.27

besproken en opgelost. Dit gaat super. Er is uiteraad sprake van cultuurverschillen. Dat wordt dan besproken en is geen probleem voor de samenwerking. Nee cultuurverschillen belemmeren niet perse de samenwerking maar de samenwerking verloopt langzamer. In een stuurgroep en werkgroep (coregroup). Het samenwerkingsproces verloopt super. De enige beperkende factor af en toe is de tijd die we in kunnen stoppen en het organiseren van collega’s.Het gaat wel naast ons eigen werk. De coregroup besprekt wat de planen zijn voor het volgende jaar en legt het voor aan het steering commitee. Daar worden ook echt concrete activiteiten genoemd (wie gaat het organiseren, wanneer, waar...) Dit wordt per jaar aan het steering committee voorgelegd. Van groot invloed zou het feit zijn dat een deel van de werk van DLG en een deel van de mensen van DLG naar de provincies zou worden gedecentraliseerd. Ik denk iets anders wat invloed heeft op de samenwerking is bijvoorbeeld wat de mogelijkheden onder het volgende INTERREG programma zijn, wat de politieke ontwikkelingen in onze drie organisaties zijn die invloed hebben op de samenwerking en of de samenwerking in de toekomst nog steeds als belangrijk wordt gezien vanuit NRW, NL en Vlaanderen. De meerwaarde volgens mij bestaat in zovere dat we bijvoorbeeld samen nieuwe projecten ontwikkelen. Verder is het feit van belang dat men elkaar kent, gemakkelijk elkaar kunt vinden en gemakkelijk samen nieuw projecten kunt bedenken en opzetten. Ik vind het leuk om te zien dat mensen iets verder kijken (buiten de deur), dat er meer diverse samenwerking komt tussen verschillende organisaties, dat men mensen gemakkelijker kan vinden en dingen ziet die men op zijn eigen organisatie kan toepassen. Ik ben heel gemotiveerd binnen de mogelijkheden die mijn organisatie biedt. Ik weet niet in hoeverre het reëel is. Maar ik vind het soms lastig om voldoende tijd en aandacht aan te besteden. Maar ik ben ervan overtuigd dat dit lukt als er meer uitkomt. Van belang zou zijn hoe men kennis en contacten nog concreter binnen je eigen organisatie verspreid om een meerwaarde en zichtbaarheid te creëren. Goed. Ik heb het idee dat iedereen binnen de 71

+ R meetbaar - R meetbaar

5.28 5.29


5.30 5.31

+/- V verbeteringen - V verbeteringen + H website - H website

5.32 5.33 5.34 5.35

+ H website

5.36

+/- H harmonisatie

5.37

+ H resultaten + EU financeringen + EU belangstelling +/- EU belangstelling toekomst

5.38 5.39 5.40 5.41

+ P verspreiding

5.42

+ P verspreiding

5.43

mogelijkheden van de organisatie gemotiveerd mee doet. Maar dat is binnen de grens die mogelijk is. Op dit moment heb ik het idee dat het goed gaat. Ja er zijn meetbare resultaten. Onmeetbare resultaten zijn bijvoorbeeld het uitwisselen van kennis en ideëen en een nieuwe en/of andere manier hoe dingen kunnen worden aangepakkt Ja Ja, misschien is de spin-off effect te vinden in andere manier van werken. Kan altijd natuurlijk beter. Geen idee. Zeker. Een beetje. Ik moet documenten opzetten maar dit lukt nog niet helemaal. Het is heel belangrijk dat er een gezamelijke plek is waar iedereen bij kan. Ja, ligt eraan wat je wilt harmoniseren. Ik denk het is zeker belangrijk om grensoverschrijdende grondruil helpt in zo een samenwerking te hebben. Maar ik denk dat het te ambitieuze is. Ik denk wel dat het helpt op het lange termijn. Maar daar zijn zo veel andere actoren en politieke voorschriften die daar inspelen. Dit kun je niet via zo een Tri Partite samenwerking voor elkaar krijgen. Ja. Ja. Het helpt wel. Tot nu toe wordt binnen de Tri Partite Samenwerking allemaal met u eigen fondsen bij elkaar gelegd. Het was niet nodig om de samenwerking te laten slagen. Het helpt natuurlijk wel. Zeker bij de groep mensen die direct bij betrokken is. Het wordt verspreid naar alle deelnemers. Ter inspiratie en soms als er projecten zijn die daaraan raken of die ook bezig zijn met het kijken wat er over de grens gebeurd.


Fragme nt 6.1

Contactpersoon 6 Das Ziel ist die Methoden der ländlichen Entwicklung zu kennen, unterschiedlicher Umgang mit den Herausforderungen kennen zu lernen z.B. demografischer Wandel, Agrarstrukturwandel und der Instrumenteneinsatz ist und welche Instrumente 72


6.2 6.3

+ D toepassing TP

6.4

+ D resultaten +/- D gehaalde resultaten

6.5 6.6

+D SMART-criteria

6.7

+ E taakomschrijvingen

6.8

+ E duidelijkheid + E effectief/efficiënt

6.9 6.10

überhaupt eingesetzt werden. Für uns ist die z.B. die Frage der Pächter, da sie in Flandern und in den Niederlanden ganz anders geregelt als in NRW z.B. im Bereich der Bodenordnung. Und das sind all diese Fragestellungen, wo halt wir gucken, ob die die gleichen Probleme haben und wenn ja wie gehen die damit um, welche Instrumente werden eingesetzt, können wir davon lernen oder können wir was beitragen mit unseren Instrumentarium. Das ist im Grunde auf Arbeitsebene der Zweck der Zusammenarbeit. Ja. Wir haben Interesse Instrumente weiter zu entwickeln. Das Ministerium als Teil der Landesregierung hat Interesse daran mit anderen Ländern zusammen zu arbeiten. Wir nutzen das um unsere Zusammenarbeit bekannt zu machen. Neue EU Förderperiode nutzen. Es ist schon mühsam. Mein Abteilungsleiter würde ganz gerne, dass praktische Ergebnisse herauskommen. Wir versuchen ein grenzüberschreitendes Flurbereinigungsverfahren zu machen oder dass die Leute sich grenzüberschreitend kennen lernen und auch mal zum Telefonhörer greifen. Aber das ist schon mühsam, weil erst in NRW Wahlen waren und dann muss man sich erst wieder zurecht finden, dann waren in den Niederlanden Wahlen und dann musste die DLG auch wieder ganz viel Personal einsparen. Und das ist in Flandern auch passiert. Und dann ist das dann schwierig, dass die Leute dann kontinuierlich da sind. Wir sind eine Verwaltung und DLG und VLM sind eher Agenturen und arbeiten viel mit Projekten. Und d.h. wenn da halt jemand ein Projekt hat und die Projektmittel bekommen haben, ist diese Person für uns weniger greifbar. Die Umstrukturierung des Personals ist eine Herausforderung/Problem, weil man nie so wirklich weiß wer der Ansprechpartner ist. Wir haben schon Workshops gemacht und das Flurbereinigungsverfahren ist in Arbeit. Außerdem haben wir ein Sketch & Match geplant. Die Flurbereinigungsgesetze in den Niederlanden und Flandern sind sehr landwirtschaftlich ausgerichtet. Wir haben im Grunde genommen das Verfahrensprozedere in unserem Flurbereinigungsgesetz, aber wir können alle möglichen Ziele damit umgesetzt und haben auch die Möglichkeit das Instrument einzusetzen. Ja, wir haben ein Arbeitsprogramm. Das ist schon spezifisch, zeitlich messbar und konkret. Es gibt keinen formalen Vertrag und wird auch nicht gewünscht. Ist deutlich. Also vom Grundsatz her, ist die Tri Partite effektiv. Es läuft alles sehr gut über Email und wir treffen uns 73

+ E aspecten

6.11

- E aspecten

6.12

+ C communicatie eigen org. + C communicatie TP + C onduidelijkheden/probl.

6.13 6.14 6.15

+ C cultuur + C Belemmering + W organisatiestructuur + W samenwerkingsproces +/- W afspraken + W ontwikkelingen

6.16 6.17 6.18 6.19 6.20 6.21

+ W meerwaarde + M verwachtingen

6.22 6.23

+ M motivatie

6.24

+ M verwachtingen + M verbeterpunten + MP samenwerking + MP participatie

6.25 6.26 6.27 6.28

+ R meetbaar - R meetbaar + V spin off - V spin off + H website + H website + H website + H harmonisatie + H resultaten - EU financeringen + EU belangstelling - EU belangstelling toekomst

6.29 6.30 6.31 6.32 6.33 6.34 6.35 6.36 6.37 6.38 6.39 6.40

+ P verspreiding

6.41

jährlich 2-mal. Mit wenig Mittel gut was bewegt (Arbeiten ohne Übersetzer). Ja positiv ist in jedem Fall, dass man die Strukturen der anderen Länder kennen lernt, persönliche Vernetzungen und Kontakte und zu sehen wie die arbeiten. Das ist immer ganz spannend auch zu wissen mit was die sich beschäftigen und wie die halt mit Dingen/Problemen umgehen. Negativ ist, dass die Zeit fehlt um das intensiv zu machen. Wir machen das alles zusätzlich, neben unseren normalen Jobs und halt auch, dass die Personen wechseln, dann ist das halt schon schwierig, weil man dann immer wieder von Anfang an beginnen muss. Läuft super. Ganz prima über Email. Manchmal gibt es Unklarheiten z.B. sprachliche Unklarheiten, ob man das richtig verstanden hat. Aber wenn es Probleme gibt, werden diese geklärt. Ja, die gibt es. Die werden erkannt und akzeptiert. Wenn man diese festgestellt hat nicht. Steering Committee, Core Groep, Working Groeps Per Email, Treffen, Workshops Es gibt keine offizielle Verwaltungsvereinbarung. - Neue Eu Förderperiode - Agrarstrukturwandel - Demografischer Wandel - Partizipatorische Fragestellungen Ja, es bietet einen Mehrwert für mich. - Netzwerkbildung - Erfahrungsaustauch Sehr motiviert, komme nur nicht immer dazu. Und die Partner sind auch alle sehr motiviert. Mehr praktische Resultate Dass das Personal entsprechend bleibt. Sehr motiviert. Gleichermaßen sind wir involviert und der Grad der Beteiligung ist angemessen. Ja Das Netzwerk. Ja kann ich mir vorstellen. Nicht bewusst. Ja Ich schaue was die anderen hochladen. Ich denke sie ist sehr wichtig und gut, dass es diese gibt. Ja Ja Noch nicht in Bezug auf die Tri Partite. Wichtig. Es gibt die Möglichkeit, aber die wird noch nicht genutzt. Wieso weiß ich nicht. - über Pleio - Kommunikation mit anderen Abteilungen intern 74

+ P verspreiding

6.42

Wichtig. Festigung der Fragestellung des ganzen Themenkomplex ländlicher Raum/ländliche Entwicklung


Fragment 7.1


7.2

+/- D toepassing

7.3

+ D toepassing TP

7.4

Contactpersoon 7 Das heißt, dass die Probleme und Bewältigungsstrategien, d.h. die Herangehensweisen einfach mal nebeneinander gelegt werden, um zu sagen, wenn wir gleiche Probleme haben, wie wir unterschiedlich heran gehen oder umgekehrt, wenn wir unterschiedliche Probleme haben, gleichmäßig rangehen. Allein aus diesem Vergleich ergeben sich automatisch Fragen. Es ist nicht so, dass von vornherein riesige Fragezeichen außer ‚Wie macht ihr das?‘, aber wir hatten nicht dezidierte Fragen. Zum Abschluss des FARLAND Projektes war es eher so, so war die eigene Wahrnehmung, dass die deutsche Flurbereinigung/ interländliche Entwicklung ziemlich integral versucht zu arbeiten und ein perfektes Flurbereinigungsgesetz hat. Das war im Vergleich zu den anderen Ländern so. Insofern war am Anfang an mal meine Idee, da können wir etwas abgeben, da die Belgier auch dabei waren bzw. noch bei sind ein neues Gesetz zu machen. Da könnt ihr ein wenig Know-how von uns haben und wenn man nun genau hinguckt, werden wir auch Dinge identifizieren, die wir auch gerne von euch haben möchten. Eine klare Aufgabenstellung haben wir nicht gehabt außer wenn man drüber spricht, wird man merken, wo der Bedarf besteht. Und der Zweck ist, dass zu tun und zu gucken wie man es händeln und verwerten kann. Ja, die Aufgabe ist zwar nicht erledigt. Sie wird immer wieder in den Hintergrund gedrängt. Aber nach wie vor ist das sinnig. Ist nicht einfach. Der Outcome ist nicht so einfach in die tägliche Arbeit umzusetzen. Wenn man auf der thematischen Ebene debattiert, kann man dieses bei Gelegenheit irgendwo einfließen lassen. Wir kommunizieren hier im Haus. Das tun wir auch, was auf der thematischen Auseinandersetzung passiert. Dieses konkret räumliche und regionale , da kommen wir noch nicht so recht zu potte. Aber erst mal wird in der eigenen Organisation kommuniziert, mit den Schwierigkeiten, die es natürlich auch da gibt, da die Leute ihren Kopf auch mit anderen Dingen voll haben. Ja, ich bringe meine Berufserfahrung mit ein und höre was die anderen so bewegt. Meine Vision und Mission ist, dass ich mich gerne fachlich 75

+ D resultaten

7.5


7.6


7.7


7.8

+ E duidelijkheid

7.9

+/- E effectief/efficiënt

7.10

+ E aspecten

7.11

auseinandersetze und sage zusammen sind wir schlauer als alleine. Ich habe Interesse mich im Lande, aber auch außerhalb des Landes auseinanderzusetzen und auszutauschen. Wir werden zum Beispiel das Thema „Beschleunigung von Verfahren“ in Angriff nehmen (wir sind sehr bodenordnungslastig ist mein Blick). Alles das was an Ideen im Ausland da gefahren wird um das zu beschleunigen und trotzdem den Leuten gerecht zu werden. Das wäre in unserem Interesse, dieses zu realisieren, auch wenn so nur kleine Bausteine erreicht werden, die wir einsetzen können. Das wäre ein wichtiges Ergebnis für mich. Da sind wir dabei. Kleine Aha-Effekte gibt es, aber sagen wir mal die Hausaufgaben, die wir uns selbst geben, die muss man auch erst einmal in Ruhe finden. Die stehen nicht im Lehrbuch, wo drin steht, wie es funktioniert. Wir müssen uns überlegen, was der nächste logische Schritt ist um an einem bestimmten Punkt weiter zu kommen und wie wir tatsächlich zu einem Ende kommen. Wir sind noch nicht am Ende des Weges, aber wir haben schon Vorstellungen, welche Schritte wir machen müssen um dahin zu kommen. Teilweise, auf der thematischen Ebene ja. Bei der Netzwerkbildung ist es schwierig. Für das gesamte, dem Auftakt, gibt es Dokumente zu. In den Core Group Treffen (die Kernarbeitsgruppe) justiert, die Themen immer nach (zeitlich/inhaltlich) und hält diese auch fest. Es gibt Minutes, d.h. gut lesbare Protokolle. Das Steering Committee, welches darüber steht, hat auch klare Arbeitsprogramme. Der jeweilige Fortgang ist klar beschrieben und auch der Überbau vor einigen Jahren natürlich auch. Aus meiner Sicht ist es klar, wer welche Aufgaben hat, da ich auch von Anfang an dabei bin. Es gibt Phasen, da läuft es super. Aber ich merke auch, dass er Elan teilweise abflacht. Effektiv ist es dann, wenn wir am Ball bleiben. Je länger die Zwischenräume sind, weil wir keine exakten Terminabsprachen haben, wird es eher uneffektiv. Dieses hat verschiedene Faktoren zum Beispiel der Personalwechsel und auch der Umbruch in der DLG wird einen Einfluss haben. Inwiefern die Niederländer dann Kapazitäten haben, wird man dann sehen. Ich denke, wenn die das überstanden haben in irgendeiner Form, sich neu ausgerichtet haben, dann werden die verbleibenden DLG Mitarbeiter wieder ganz normal mit uns zusammenarbeiten. Ich gehe davon aus, dass vom Ministerium her starkes Interesse besteht. Negative Aspekte habe ich keine. 76


7.12

+ C communicatie TP

7.13


7.14

+ C cultuur

7.15


7.16 7.17


7.18

+ W afspraken

7.19

Ich kommuniziere das relativ wenig, da wir genug andere Besprechungspunkte haben. Es wird eher in anderer Gesprächsatmosphäre kommuniziert. Wir haben junge Kollegen im Haus und ich versuche diese dafür zu gewinnen und kommuniziere das Projekt als Zugewinn und nicht als Belastung. Es soll etwas Besonderes sein, um den Ehrgeiz aufrecht zu erhalten. Locker und entspannt. Wir sind fast befreundet. Das setzt voraus, dass der Personalwechsel nicht zu hoch ist. Es gibt schon mal sachlich begründete Unklarheiten. Wie der Staat zum Beispiel organisiert ist. Das muss man erst mal wahrnehmen. Es sind keine Unklarheiten sondern Unterschiedlichkeiten in der Mentalität. Unklarheiten, die gibt es und die werden dann angesprochen und gelöst. In dem man sich drauf einlässt. Es wird erkannt und auch benannt. Nein. Es gibt eine gute Grundstruktur, die hat sich auch bewert. (Steering Committee, Core Group und thematische und regionale Arbeitsgruppen. Das ist in Ordnung. Die Core Group trifft sich 1-2 mal im Jahr und das Steering Committee 1 mal im Jahr. Das Steering Committee gibt die Richtung/Maßstäbe vor. Eigentlich müssen wir so nah dran sein, dass was wir vorschlagen und wir vorgehen wollen, das Steering Committee noch Input gibt, aber einen Haken dran macht. Etwas humpelig. Jetzt haben wir wieder einen konkreten Plan. Im nächsten halben Jahr haben wir einige Dinge vor. Im Moment läuft es wieder super. Es gibt, glaub ich, keine offizielle Verwaltungsvereinbarung. Wir haben damals überlegt, dass wir keine formelle Vereinbarung haben wollen. Das ist auch nicht gewünscht gewesen. Es ist auch in Zukunft nicht gewünscht ein extra Abkommen zu schließen, da Protokolle sehr deutlich sind und mehr brauchen wir für die Zusammenarbeit nicht. So lange dieses deutlich bleibt, ist ein Abkommen nicht nötig. Vor einem Umbruch der DLG schützt dieses natürlich nicht. Wir haben alle 3 dieses akzeptiert und haben klare Entscheidungsstrukturen. Und solang wir da regelmäßig berichten und Bestätigung finden, reicht es aus. Ein neues Abkommen würde ich nicht machen, das das Projekt jahrelang ganz anständig verlief. Für die tägliche Arbeit ist es überhaupt nicht nötig und für politische Veränderungen hätte es vielleicht seinen Sinn gehabt, aber ich denke die Niederländer versuchen dieses Projekt so weiter zu 77

+ W ontwikkelingen

7.20

- W meerwaarde

7.21

+ M verwachtingen

7.22

+ M motivatie

7.23

+ M verwachtingen

7.24

+ MP samenwerking

7.25

+ MP participatie +/- R meetbaar - R meetbaar

7.26 7.27 7.28

+ V spin off

7.29

- V spin off + H website

7.30 7.31

- H website - H website

7.32 7.33

+ H harmonisatie

7.34

+/- H resultaten

7.35

kommunizieren und neu zu debattieren. Auch für neue Kollegen würde so ein Abkommen das Projekt nicht deutlicher machen. Es wird eine organisatorische Entwicklung der DLG geben, aber ich denke die werden in irgendeiner Form dabei bleiben. Wir haben 2-3 Themen jetzt, die wir aufnehmen und die wir auch terminiert haben. Und das wir vielleicht mal zu etwas regionalem kommen. Wir haben hier ein Naturschutzprojekt am Niederrhein. Das wir da am grenznahen Know-how der Niederländer profitieren können. Des Weiteren ist der Klimawandel auch noch nicht am Ende. Ob das jetzt ein Tri Partite Projekt ist, weiß ich noch nicht und ob wir da was bewirken können. Die Zusammenarbeit hat auf jeden Fall einen Mehrwert. Bisher noch nicht. Es wäre schön, wenn dieses in Zukunft passiert. Klar, den Horizont erweitern ist immer möglich. Aber ob das konkret auch auf die tatsächliche Arbeit abfärbt, muss man gucken. Die Probleme, die wir hier haben aus zu tauschen. Des Weiteren steht der Kenntnisaustausch zentral. Wir übernehmen uns nicht, aber wir müssen schauen, dass wir Schritt für Schritt nach vorne kommen. Es wäre schön auch einen regionalen Bezug zu bekommen. In Münster haben wir das schon geschafft (siehe das Schlinge Projekt). Ganz unterschiedlich. Das ist personenabhängig. Alle 3 versuchen das nach ihren Möglichkeiten zu machen. Also es reicht aus. Ja, aber es gibt immer eine Steigungsmöglichkeit. Teils, teils. Ja, Kenntnisaustausch. Es gibt natürlich auch Ergebnisse aus wirtschaftlicher uns volkswirtschaftlicher Betrachtung, die nicht messbar sind. Ja, das ist auf jeden Fall möglich. Was können wir gegenseitig voneinander lernen und bei unseren eigenen Projekten umsetzen. Nein. 2010 war es schon gewünscht eine Seite zu entwickeln und wir haben uns später dann für Pleio entschieden. Diese Seite soll auch nicht für die Öffentlichkeit bestehen. Die Seite steht noch am Anfang. Noch nicht so richtig wichtig. Diese Seite steht noch am Anfang. Ja klar. Landaustausch ohne sowas geht das nicht. Natura 2000 sind wir noch dabei. Ja, geht das rechtlich, geht das mentalitätsmäßig und wie kommt das beim Berufsstand an 78

- EU financeringen

7.36

- EU belangstelling - EU belangstelling toekomst + P verspreiding

7.37 7.38 7.39

+ P verspreiding

7.40

(Landtausch). Aber es geht erst mal darum, ob es möglich ist und zu identifizieren wo die Hauptschwierigkeiten liegen (technisch, fachlich oder politisch). Bei uns überhaupt nicht bisher. Das FARLAND war ein EU-Projekt. Normalerweise sind die Förderprojekte wesentlich größer. Hat mit Tri Partite unmittelbar nichts zu tun. Nein. Nicht bedeutsam. Nur im kleinen Kreis und nicht kommentarlos an alle. Für wichtige Projekte und Informationen dann schon. Aber im Moment reden wir nicht darüber.


Fragment 8.1


8.2

Contactpersoon 8 Die Aufgabe ist die Zusammenarbeit grenzüberschreitend zu vertiefen, Erfahrungen auszutauschen, die Grenzen somit ein wenig unsichtbar zu machen in vielen Dingen und einander zu lernen. Das Ganze hat sich entwickelt, soweit ich weiß, aus einem alten Projekt, wo europäische Partner, nicht nur die Niederländer, Belgier und wir (Deutschen), sondern auch Portugal, Litauen und Spanien einen Erfahrungsaustausch gestartet haben über die ländliche Entwicklung. Als dieses Projekt zu Ende war, bei der Abschlusskonferenz in Budapest, hat man überlegt ob man ein Nachfolgeprojekt mit allen starten kann oder machen wir das in einem kleineren Rahmen. Und da haben wir gedacht, dass es sich eigentlich anbietet, da wir nah an der Grenzen sind, dass wir zumindest in diesem Dreieck Belgien-Niederlande-Deutschland, das nochmal vertiefen und gucken an welchen Stellen wir zusammenarbeiten können. Ja, die Mission ist gut ich glaube das wir viel voneinander lernen können und auch schon viel voneinander gelernt haben. Immer wieder spannend wie unterschiedlich auch die Vorgehensweisen sein können. Und wir haben jetzt hier vor Ort, das ist immer so mein Aufhänger, ein gemeinsames Projekt, entlang einer Schlinge. Dabei möchten wir etwas für die Entwicklung tun, dafür haben wir ein? Gutachten aufgestellt und das haben wir jetzt fertig. Die Herangehensweise das hat man schon gemerkt dass wir deutsche da doch schon anders arbeiten als die Niederländer und das hat auch? Verluste ganz klar aber ich glaube man kann auch davon profitieren. Also insofern, ist die 79

+ D toepassing

8.3

+/- D toepassing TP

8.4

+/- D resultaten

8.5


8.6

- D SMART-criteria

8.7

- E taakomschrijvingen

8.8

Mission grundsätzlich gut. Ja wie gesagt wir haben dieses gemeinsame Projekt, welches ein Projekt vor Ort ist. Dieses örtliche Projekt wird dann auch vor Ort umgesetzt. Sonst gibt es in der Tri Partite auch Erfahrungsaustausche in 5 verschiedenen Themen. Und jetzt gibt es einen Erfahrungsaustausch über eine Planungsmethode (konnte ich nicht verstehen):Dabei sind auch wir eingebunden. Aber normaler weise arbeiten wir konkret nur an diesem einem Projekt. Wir nutzen die nur in diesem lokalen Projekt und versuchen dadurch halt die Zusammenarbeit auf einen Nenner zu bringen. Die Erfahrungsaustausche sind ja ein weg um etwas zu erreichen. Welche Ergebnisse erreicht werden müssen weiß ich nicht. Ich glaube es gibt kein muss sondern ein kann. Für uns hier vor Ort ist es das Ziel gemeinsam eine Planung umzusetzen, das geht in Richtung muss. Das ist auch unser erklärtes Ziel und da arbeiten beide Seiten auch stark dran das dies auch funktioniert. Ansonsten glaub ich ist mit kein muss bekannt. Ich denke dass wir das hinbekommen können. Wir haben ja jetzt das Gutachten aufgestellt und da gab es auch eine grenzüberschreitende Zusammenarbeit. Es sind die Herausforderungen im Kleinen. Wie bekommen wir das mit der Finanzierung hin und wie bekommen wir das mit unserem Haushalt hin, ist es für die Niederlande ok wenn sie uns Geld geben, wir haben keinen Einnametitel für so etwas. In welcher Sprache wird sich ausgetauscht. Wir haben glück das die Niederländer sehr gut Deutsch können. Ich persönlich hab jetzt auch einen Niederländisch Kurs absolviert, ich verstehe eine Menge aber sprechen ist noch etwas schwierig. Für unser Projekt könnten wir Ziele formulieren, die auch messbar sind. Wie das allgemein in der Tri ist glaub ich das zum Beispiel bei den Erfahrungsaustausch nicht von Zielen gesprochen werden kann. Eigentlich besteht kein Dokument. Es existieren Zusammenfassungen der Komitee Sitzungen. Früher gab es ein Logbuch wo die einzelnen Organisationen ihre Projekte und Aktivitäten mit Datum geordnet haben. Ich denke schon das es erwünscht ist das solche Dokumente ausgeteilt werden die Frage die sich stellt ist wer das macht und für mich ist jetzt auch nicht klar wer dafür der Ansprechpartner ist. Ich muss auch ganz ehrlich sagen, dass das für uns ein schönes Projekt ist, aber man hat auch haufenweise andere Arbeit und dann 80

- E duidelijkheid

8.9


8.10

+ E aspecten

8.11

- E aspecten

8.12

+ C communicatie eigen org.

8.13

+ C communicatie TP

8.14


8.15

+ C cultuur

8.16

+ C Belemmering

8.17

läuft das neben her. Wenn man mehr Zeit hätte könnte man da auch sicher mehr hinein investieren. Für mich ist das undurchsichtig, da ich auch erst seit kurzen dabei bin. Für die Arbeit hier erst einmal gar nicht, weil wir fangen gerade erst an, deswegen sag ich ja es gibt viele kleine Hindernisse und Hürden da kann man nicht von Effektivität und Effizient reden. Aber wenn man die Zusammenarbeit intensiviert und da sind wir dabei dann wird das auch immer effektiver und effizienter. Wenn man die Abläufe geregelt bekommt, weiß wer der Ansprechpartner ist. Im Moment ist es nach meiner Erfahrung noch nicht effektiv und effizient. Positiv: Das nicht an der Grenze Schluss ist, sondern da ein Austausch stattfindet zum Beispiel zu Gewässern. Ebenfalls besteht im Raum der Eu gemeinsame Ziele warum soll man diese Ziele nicht gemeinsam umsetzen. Es macht ja kein Sinn wenn wir auf deutscher Seite etwas machen aber auf der niederländischen Seite gehen es nicht weiter, oder umgekehrt. Die Erfahrungsaustausche sind beeinflussen positiv die Arbeit. Negativ: Kann man eigentlich nicht sagen. Außer vielleicht die kleinen Hürden die da im Moment noch bestehen. Bei lokalen Projekten fragt man sich manchmal ob das nötig ist, wahrscheinlich schon wenn man Fördermittel bekommen möchte. In unserer eigenen Organisation, sprich in der Bezirksregierung Münster, (gut wir sind jetzt ein Außen Standort, in Coesfeld) ist die Kommunikation gut. Ich bin die Ansprechpartnerin dafür und meine Aufgaben sind einmal die Woche zu berichten wenn etwas passiert ist aber ansonsten gibt es nicht viel Austausch zu dem Thema. Die ist gut. Wenn es etwas zu besprechen gibt dann telefoniert man eben oder man trifft sich auf einer Besprechung und macht es nebenbei. Trotzdem existieren manchmal doch noch sprachliche Hürden die man überwinden muss. Unklarheiten gibt es immer wieder bei einer Projektarbeit. Wo wir uns auch mit der niederländischen Seite treffen. Große Probleme weniger eher so kleine wie Verständigungsprobleme. Es gibt kulturunterschiede(z.B Arbeitszeiten) wenn man das im Hinterkopf behält kann man damit umgehen. Trotzdem in der praktischen Arbeit erlebt man Dinge die man so jetzt nicht geahnt hätte weil der andere eben anders gestrickt ist. Ich finde das aber nicht schlimm. Nein. Sie machen es spannend. 81

+ W organisatiestructuur + W samenwerkingsproces

8.18 8.19

+ W ontwikkelingen

8.20

- W meerwaarde + M verwachtingen

8.21 8.22

+ M motivatie

8.23

+ M verwachtingen

8.24

- M verbeterpunten

8.25

+ MP samenwerking + MP participatie + R meetbaar - R meetbaar + V spin off

8.26 8.27 8.28 8.29 8.30

+ V spin off + H website - H website

8.31 8.32 8.33

- H website + H harmonisatie

8.34 8.35

+ H resultaten - EU financeringen

8.36 8.37

Auf drei Ebenen. Termine werden durch die Hauptakteure geregelt. Es wird auch festgelegt wer an diesen Terminen teilnimmt. Diese Zusammenkünfte werden im englischen gehalten. Ich glaube schon dass es darauf hinausläuft dass es mehr Projekte als der Erfahrungsaustausch geben wird. Uns vor Ort interessiert es gar nicht so, weil wir das eine Projekt haben und das reicht. Nein, noch nicht. Meine Erwartungen sind das wir unsere Projekt an den Start bekommen und sicher über die Bühne bringen. Was wir uns von den Niederländern erhoffen ist, den Umgang konkreter Planungsarbeit zu erlernen. Die Niederländer haben Methoden entwickelt die ganz spannend sind und bieten dazu Workshops an. Ich denke dass uns davon einiges mitnehmen könne. Wenn man vor Ort konkret ein Projekt hat ist man motiviert um Ergebnisse zu erzielen. Alles andere, wie zum Beispiel Termine in Brüssel oder anderswo, da ist die Motivation geringer. Lokales Projekt: ganz klare Erwartungen hoffen wie das es weiter geht. Übergeordnetes Projekt: hab ich irgendwie keine hohe Erwartungen, höchstens Finanzierungsunterstützung. Nein, ich glaube dass das was ich nicht weiß oder wo ich unsicher bin versuche selber zu lösen. Meine eigenen Fehler wenn ich über den normalen Gang von Sachen wie die Struktur oder Dinge die schon gewesen sind keine Kenntnis habe – da kann ja dann kein anderer was für. Gut. Ja ich denke mal. Ja. Gibt es auch. Was ich mir vorstellen kann ist das diese Planungsmethoden die die Niederländer entwickelt haben auch an die Herangehensweise Teile hier integriert werden können. Wir sind dabei. Ja sie ist bekannt. Ich arbeite damit nicht was an einem technischen Problem liegt. Man muss nämlich eingeladen werden um mit dieser Website arbeiten zu können. Denn dort gibt es eine Tri Partite Gruppe .Leider kann ich trotz Einladung nicht in die Gruppe. Nicht. Glaube ich schon, warum soll es hinter der Grenze anders laufen, dann bei den anderen. Natura 2000 zum Beispiel ist ein europäisches Programm. Ja. Kann ich nicht sagen, da wir noch keine benutzt 82

+ EU belangstelling - EU belangstelling toekomst - P verspreiding - P verspreiding

8.38 8.39 8.40 8.41

haben. Wir werden diese aber in Anspruch nehmen wenn wir nächstes Jahr unser grenzüberschreitendes Wohnordnungsverfahren an den Start bringen. Ja, ohne geht es nicht. Bis jetzt gar nicht. Kann ich nicht beantworten. Kann ich nicht beantworten.


Fragment 9.1


9.2 9.3

+ D toepassing TP

9.4

+ D resultaten +/- D gehaalde resultaten

9.5 9.6

- D SMART-criteria

9.7


9.8

+ E duidelijkheid - E effectief/efficiënt

9.9 9.10

+ E aspecten

9.11

Contactpersoon 9 Structurele samenwerking zowel op centraal als decentraal niveau; Samenwerking ook rond internationale projecten (Interreg IV). Ik meen dat deze missie nog steeds opgaat. “Samenwerken” is een “vaste” VLM –waarde en zit ook in de realiteit in onze genen. VLM’ers zijn het op die manier gewend samenwerkings-verbanden daar waar mogelijk en aangewezen op te zetten. Door constructief te zoeken naar concrete mogelijkheden tot samenwerking die een duidelijke meerwaarde voor VLM-DLG-NRW kunnen opleveren. Duidelijke “meerwaarde” Gegeven de interne hervormingen die vooral bij DLG en VLM plaatsgrepen en bij DLG nog steeds plaatsgrijpen, en die toch wel leiden tot “druk” op de beschikbare capaciteit om in de Tirpartitesamenwerking te investeren, blijven de resultaten komen! Ik heb de SMART-terminologie nog niet weten gebruiken in een Tripartite forum. Wel is het zo dat op de stuurgroepvergaderingen duidelijke afspraken gemaakt worden, waarvan de realisatiegraad door de core-group nauwkeurig in het oog wordt gehouden en terug gerapporteerd naar de stuurgroep. De coöperation agreement, stuurgroepverslagen waarin de (werk)afspraken duidelijk zijn opgelijst. Lijkt me voldoende duidelijk Gegeven de interne hervormingen die vooral bij DLG en VLM plaatsgrepen en bij DLG nog steeds plaatsgrijpen, en die toch wel leiden tot “druk” op de beschikbare capaciteit om in de Tirpartitesamenwerking te investeren, blijven de resultaten komen! Het is so wie so erg positief dat er een dergelijk samenwerkingsverband bestaat tussen buurlandorganisaties met een gelijkaardige “corebusiness”. 83

- E aspecten

9.12


9.13

+ C communicatie TP + C onduidelijkheden/probl.

9.14 9.15

+ C cultuur

9.16


9.17 9.18


9.19

+ W afspraken

9.20

+ W ontwikkelingen

9.21

+ W meerwaarde

9.22

+ M verwachtingen

9.23

+ M motivatie

9.24

+ M verwachtingen

9.25

+/- M verbeterpunten

9.26

+ MP samenwerking - MP participatie

9.27 9.28

De uitgeveoerde kennisuitwisseling is m.i. erg verrijkend. De afstand tussen VLLM en NRW is evenwel groter dan deze tussen VLM en DLG. Gepast: de juiste info wordt aan de juiste mensen bezorgd. OK Die worden m.i. telkenmale uitgeklaard op het juiste forum (core-groep, stuurgroep,…) Er zijn inderdaad cultuurverschillen; maar die zijn niet hinderend, wel integendeel lijken die me juist leerrijk. Neen, integendeel zelfs Stuurgroep: strategisch (beslis)orgaan; Coregroep: coördinerend orgaan van de uitvoering Thematische en regionale werkgroepen die activiteiten rond concrete onderwerpen organiseren. Ik heb de indruk dat dit goed verloopt. Elk van de drie partners neemt zijn deel van taken/verantwoordlijkheden op; er heerst duidelijk respect, een “wij-gevoel. - De cooperation agreement; - Besluiten stuurgroep; - Opvolging door coregroup; - Gezamenlijke wil bij leden core-groep om “samen” en op evenwichtige wijze body aan de uitvoering van de cooperation agreement te geven. Nieuwe EU planperiode (PDPO, Interreg,…); Hervormingen binnen DLG. Mogelijkheden om kennis, inzichten, nieuwe beleidsaanpakken uit te wisselen (bvb schetsschuitoefening, de workshop over land consolidation op 27.03.12 in Düsseldorf, workshop rond collectieven in PDPO III van 19.11.2013…). “over het muurtje kijken”: hoe gaan onze collega’s met gelijkaardige onderwerpen om? Mogelijkheden benutten om samen te werken a nieuwe door EU gecofinancierde projecten. De Tripartite is en blijft een uitdaging. In de loop der jaren heb je de leden leren kennen, is appreciatie en respect gegroeid voor mekaar. Hopelijk blijven onze organisaties gespaard van verdere grondige hervormingen die een goede Tripartite samenwerking kunnen bemoeilijken. Geen al te grote veranderingen brengen in de vertegenwoordiging van de partnerorganisaties. In 2011 gebeurde dit voor VLM én DLG wat de continuiteit niet vergemakkelijkt. Goed – met een overwicht vanuit DLG. Ik zou zeker voor mezelf wat meer capaciteit beschikbaar willen hebben om in de Tripartite te investeren. Een drukke agenda laat niet steeds toe 84

- R meetbaar

9.29

- R meetbaar

9.30


9.31 9.32

+/- V verbeteringen

9.33

+ V verbeteringen + H website +/- H website

9.34 9.35 9.36

+ H website + H harmonisatie

9.37 9.38

+ H resultaten

9.39

+ EU financeringen

9.40

+ EU belangstelling

9.41

+ EU belangstelling toekomst + P verspreiding

9.42 9.43

+ P verspreiding

9.44

om voldoende voor de Tripartite in te zetten indien noodzakelijk. Dit is een punt van zorg. De georganiseerde activiteiten zijn zowel naar eigen aantal als naar aantal deelnemers kwantificeerbaar. Kwaliteit van kennisuitwisseling: manier waarop kennis werd aangebracht, waarop deze kennis wordt verspreid en wat er uiteindelijk door de collega’s wordt mee gedaan. Lijkt zeker mogelijk. Opgezette samenwerking:bvb project Boven Schlinge, onderzoek naar grensoverschrijdende mogelijkheden grondenruil Liereman Alles kan beter. Maar er lopen nu echt al wel een aantal zaken; de leden van het netwerk zijn voldoende alert om indien nodig nieuwe samenwerkingsmogelijkheden te onderzoeken. Nog alerter inspelen op opportuniteiten. Ja hoor. Als ik documenten wens op te zoeken, meestal bij de voorbereiding van vergaderingen van de coregroep of in functie van opvolging van afspraken. Zeer handige en noodzakelijke tool. Zeker en vast; in de praktijk is hier de afgelopen jaren ook de nodige aandacht aan besteed. Het “over het muurtje kijken” rond onderwerpen als de deze levert steeds vernieuwende inzichten op en lijkt me so wie so erg nuttig. Het vinden van gemeenschappelijke visies, het aanvoelen van gemeenschappelijke noden kan de basis leggen voor verdere samenwerking eventueel i nieuwe door EU gecofinancierde projecten. In het verelden werkten de drie partners samen in het Interreg IIIC project “Farlands”; later werkten DLG en VLM samen in het interreg IVc project FActs. DLG en VLM zijn leden van het consortium dat de EU opdracht uitvoert rond het uitbouwen en runnen van het facility point voor het EIP sustainable agriculture. Het verkrijgen van dergelijke financiering is vaak strikt noodzakelijk om in een gangbaar project een aantal zaken te kunnen doen: nieuwe en vernieuwende methoden in te brengen; het adequaat verzorgen van communicatie en procesbegeleiding. Kan in de toekomst belangrijk worden. “Communicatie ifv activiteiten eerder dan over de algemene Tripartitewerking. Hier zouden we vanuit VLM meer moeten in investeren. Kennisdoorstroming is belangrijk voor een moderne, professionele organisatie.

85


Fragment 10.1

+ D achter missie staan + D toepassing TP

10.2 10.3

+ D resultaten

10.4

- D gehaalde resultaten

10.5


10.6


10.7


10.8 10.9

+ E aspecten

10.10

- E aspecten

10.11


10.12

+ C communicatie TP + C onduidelijkheden/probl.

10.13 10.14

+ C cultuur

10.15


10.16 10.17

+ W samenwerkingsproces + W afspraken

10.18 10.19


10.20

Contactpersoon 10 Kennis uitwisselen tussen gelijkaardige organisaties in gelijkaardige gebieden en samenwerken over de grens heen en in Europese context Ja Uitkijken naar kansen/knelpunten waarbij uitwisseling over de grenzen heen relevant is. Uitwisseling van kennis en ervaring; Samenwerking over de grens heen; Samenwerking ikv Europese projecten. In de periode 2011-2012 is de Tripartite samenwerking minder intensief geweest. Nu staan er weer verschillende activiteiten op het programma. Ja, want we organiseren verschillende activiteiten (samenkomsten SC, CG, WGen, seminars, …) die specifiek, realistisch en tijdsbepaald zijn. De meetbaarheid van de impact hiervan is moeilijker. Minutes Kick-off meeting 13/02/2009: Steering Committee, Core Group, Regional and Thematic Working groups Redelijk duidelijk. Efficiënt zeker want in beperkte tijd wordt er heel wat georganiseerd. Effectief hangt af of de juiste mensen op het juiste moment worden samengebracht. Positieve aspecten: kansen tot uitwisselen van ervaring en kennis, kennismaken met nieuwe gebieden en andere culturen, eigen realiteit in perspectief kunnen zien Negatieve aspecten: praktisch moeilijker om in contact te blijven met mekaar en om mekaar fysiek te ontmoeten Goed. Het is een voordeel dat mijn diensthoofd (dienst Plattelandsbeleid) ook deel uit maakt van de Core Group. Goed. Door er dieper op in te gaan, het op de agenda te zetten. Er zijn kleine cultuurverschillen, maar dit maakt het net boeiend. Nee. Steering Committee als strategisch orgaan, Core Group voor frequente coördinatie en afstemming, Working groups en losse initiatieven om dieper in te gaan op specifieke topics. Goed. Evenwichtige inbreng en inspanning voor de samenwerking. Nieuwe Europese beleidsperiode (aanpassingen CAP, nieuwe prioriteiten EFRO, INTERREG, LIFE, …). 86

+ W meerwaarde

10.21

+ M verwachtingen

10.22


10.23 10.24

+ M verbeterpunten

10.25

+ MP samenwerking

10.26

- MP participatie

10.27

+ R meetbaar

10.28

- R meetbaar

10.29


10.30 10.31

+/- V verbeteringen + V verbeteringen

10.32 10.33

+ H website + H website

10.34 10.35

+ H website

10.36

+ H harmonisatie

10.37

+/- H resultaten

10.38

+ EU financeringen

10.39

+ EU belangstelling

10.40

Opheving DLG. Kans om kennis en methodieken uit te wisselen, bijv. methodiek schetsschuit van DLG of hoe instrument als Landinrichting kan inspelen op nieuwe uitdagingen, bijv. inzake hernieuwbare energie. VLM onderzoekt ook het idee van een jongerennetwerk zoals GroenDLG in Nederland. De Vlaamse situatie wat meer in perspectief kunnen plaatsen dankzij kennis van de buurlanden. Heel gemotiveerd. De Tripartite nog bekender te maken binnen VLM en blijvend inspelen op kennisnoden en vragen tot uitwisseling en samenwerking in projecten. Nadat een aantal sleutelfiguren uit de CG in 2011 zijn weggevallen, is continuïteit en voldoende tijdsinzet van de nieuwe leden van de CG belangrijk. Evenwichtig, maar met momenteel vooral een trekkersrol vanuit DLG. Soms voel je dat de Tripartite bij alle 3 de organisaties ondergesneeuwd raakt door ander, meer prioritair werk. Daarvoor moeten we oppassen. Meetbaar zijn het aantal activiteiten en het aantal deelnemers uit de verschillende organisaties. Ook het aantal nota’s of andere producten is meetbaar. Minder makkelijk meetbaar is hoe relevant de uitwisseling is geweest en hoe de kennis verder verspreid wordt binnen elke organisatie. Zeker. Samenwerking cross-border en in Europese projecten. Altijd, maar dit verloopt momenteel al vlot. Nog beter aanvoelen waar er kansen liggen binnen elke organisatie en dit snel doorspelen aan de CG. Ja. Om definitieve documenten van vergaderingen op te plaatsen en om documenten uit het verleden te consulteren. Belangrijk dat er een digitaal platform is om bestanden uit te wisselen. Ja, dit zijn thema’s die reeds aan bod kunnen komen. Afstemming is zeker mogelijk. Hoe veel verder de harmonisatie kan gaan, hangt af van de juridische en institutionele verschillen voor de drie organisaties. Interreg-projecten zoals in het verleden Facts, Farland en Land zonder Grenzen. Momenteel werken VLM en DLG samen in het European Innovation Partnership rond landbouw. In Europese projecten is er kans tot kennisuiwisseling en is er experimenteer- en 87

+ EU belangstelling toekomst - P verspreiding

10.41 10.42

+ P verspreiding

10.43

innoveerruimte. Dit is heel belangrijk voor de kwaliteit van onze projecten. Belangrijk, maar niet de enige doelstelling. Communicatie ifv activiteiten eerder dan over de algemene werking van de Tripartite. Hier zouden we bij VLM meer moeten in investeren. Belangrijk om kennis te laten doorstromen


Fragment 11.1


11.2 11.3

+ D toepassing TP

11.4

+ D resultaten

11.5


11.6

Contactpersoon 11 De missie van de Tri Partite samenwerking is om voor de betreffende landen en deelstaten te zorgen dat de landsgrens geen barrière is. Doelstelling van de Tri Partite samenwerking is dat de partijen de missie voor ogen hebben en deze concreet in een aantal projecten uit te voeren. Voor DLG geldt namelijk projecten, die met gebiedsontwikkeling, plattelandontwikkeling te maken hebben. Ook op het gebied van water en natuur en eventueel landbouw zijn projecten te realiseren. Ja, de missie is nog steeds en zal ook zo blijven. Grensoverschrijdende samenwerking in brede zin is bij name gebiedsontwikkeling, natuur, water, landbouw en plattelandontwikkeling, maar ook de economische ontwikkeling is voor ons belangrijk. De missie past goed. De minister en staatssecretaris zijn erg voor om zo veel mogelijke samenwerking te zoeken met de buurlanden zoals NRW. Wat ik belangrijk vind is dat het netwerk op order is. Dat betekent dat aan beide kanten van de grens mensen elkaar gemakkelijker kunnen vinden, elkaar kennen en elkaar weten te vinden. Dat is een heel belangrijke voorwaarde voor de samenwerking. Verder is het van belang dat zichtbare resultaten komen van de samenwerking. Dat betekent dat concreet zichtbaar wordt wat de samenwerking oplevert. Dit is nu ook al gebeurt bijv. aan de hand van het project “Boven Slinge” (gezamelijk onderzoek met concrete projecten). We zijn afhankelijk van bestuurlijke en politieke energie. Soms zijn wetgeving of cultuur tussen de landen so verschillend, dat een aantal zaken lastig te realiseren. Dus kunnen niet alle resultaten 100%ig gehaald worden. Maar dat weet men van tevoren niet. Achteraf kan vastgesteld worden dat er juridisch-wettelijke grenzen/beperkingen zijn. Achteraf blijkt soms dat er onvoldoende draagvlakis om een gezamelijk doel aan de grens te realiseren. 88


11.7


11.8

+ E duidelijkheid

11.9

+ E effectief/efficiënt

11.10

+ E aspecten

11.11

- E aspecten

11.12


11.13 11.14


11.15

+ C cultuur

11.16


11.17 11.18

Ja deels. Soms is het heel concreet en SMART geformuleerd (verschillende projecten), maar als het gaat om netwerkvorming is het minder SMART geformuleerd. Als men pur kijkt naar de Tri Partite samenwerking is er een werkgroep en een stuurgroep. De taakomschrijvingen zijn wel helder. Er is geen discussie over taakomschrijvingen. Er is een document waarin taken en de organisatievorm is vastgelegd. Er zijn A, B en C opdrachten bij DLG. Grensoverschrijdende samenwerking valt onder een B opdracht, die door ons ministerie aan DLG is gegeven. We zijn net weer bezig met de opdracht voor 2014. Daarbij wordt aangegeven wat van wederzijdige partijen verwacht wordt, het vastlegen van middelen en het budget. Qua netwerkvorming maar ook het behalen van resultaten is in zoverre effectief dat binnen de mogelijkheden van de Tri Partite samenwerking, het samenwerkingsproces effectief en efficiënt verloopt. Maar er zijn een aantal fasetten die daar af en toe een afbruik aan doen. Het is lastig in te schatten hoe veel politieke druk er aan de andere kant van de grens zit en hoeveel energie aanwezig is. Maar binnen de schommelingen kan de opdracht vanuit het ministerie als effectief en efficiënt beoordeeld worden. Positief is dat er een netwerk wordt ontwikkeld en er wordt langs de landsgrens concrete projecten gerealiseerd. Negatieve of beter gezegd lastige aspecten zijn wettelijke beperkingen, die heel duidelijk zijn, maar die toch een aantal zaken belemmeren en daardoor een aantal wensen niet gerealiseerd kunnen worden. Ook culturele beperkingen zijn lastig. Het is relevant om te weten hoe men een beleidsproces gaat vormgeven en hoe men formeel een uitvoeringsproces gaat geven. De communicatie is positief. De communicatie met de partners is goed en persoonlijk. Wanneer er onduidelijkheden en problemen tijdens de samenwerking optreden, worden deze benoemd en een oplossing gezocht. Er zijn cultuurverschillen zoals bestuurscultuur, werkcultuur en taalverschillen. Bovendien zijn er verschillen in de hiërarchieën en bevoegdheden van de verschillende partijen. Zoals al aangegeven zijn er cultuurverschillen en het is van belang dat je dat weet en accepteert. Nee, helemaal niet. In een werkgroep en een stuurgroep. 89


11.19

- W afspraken + W ontwikkelingen

11.20 11.21

+ W meerwaarde

11.22

+ M verwachtingen

11.23

+ M motivatie - M verwachtingen

11.24 11.25

+ M verbeterpunten

11.26

+ MP samenwerking

11.27

+ MP participatie

11.28


11.29 11.30

+ V spin off + V spin off + V verbeteringen

11.31 11.32 11.33

+ H website - H website - H website + H harmonisatie

11.34 11.35 11.36 11.37

+ H resultaten

11.38

- EU financeringen +/- EU belangstelling

11.39 11.40


11.41

De samenwerking met Vlaanderen is nu weer intensiever. Dit heeft te maken met gezamelijke beleidswensen. Op dit moment zijn met Vlaanderen meerdere samenwerkingsprojecten. Ook is de samenwerking met NRW intensief. Kan niet worden beantwoord. De belangrijkste ontwikkeling is de Kaderrichtlijn Water. Deze Eu richtlijn is in de komende jaren heel van belang. 2015 moeten belangrijke resultaten behaald zijn en een evaluatie worden gedaan. Op het gebied van landbouw is de Nitraat-richtlijn van belang. De meerwaarde voor mijn organisatie is de netwerkvorming. Dit is van belang. Delen van de Tri Partite samenwerking op mijn organisatie zie ik niet specifiek toepasbaar op dit moment. Dat alle richtlijnen in de toekomst een rol spelen. Ook de barrière, die de grens nu nog heeft ten aanzien in de wetgeving en cultuur die zal in de komende 10 jaar kleiner worden. Het is een belangrijk onderdeel van mijn werk. DLG gaat splitsen. 400 mensen van DLG gaan naar de provinicies. Hoe het dan organisatorisch met Tri Partite verder gaat is nog niet helder. We moeten iets actiever zijn op het daadwerkelijk realiseren van concrete projecten. Verder moet er iets meer aandacht voor de zichtbaarheid van de samenwerking zijn. Volgens mij zijn er een beperkt aantal personen van NRW, VLM en DLG die zich goed kunnen vinden en kunnen samenwerken. Ik heb geen beeld hoe de grote organisaties samenwerken. Ja de mate van participatie is op dit moment voldoende. Ja, er zijn resultaten die meetbaar zijn. Ja, netwerkvorming en minder barrières zijn minder meetbare resultaten. Ja Ja Ja, dit heeft te maken met verschillende personen en politieke energie. Ik weet dat die er is. niet van toepassing niet van toepassing Ja, dit is de basis voor harmonisatie van wetgeving en cultuur. Ja, goede afspraken maken is voordelig. Deze resultaten zijn mogelijkhedenvoor andere partijen. Niet van toepassing Voor grensoverschrijdende samenwerking en projecten zijn middelen nodig. Financieringsmogelijkheden voor projecten binnen de Tri Partite samenwerking zijn belangrijk voor het 90

+ P verspreiding

11.42

- P verspreiding

11.43

realiseren van grensoverschrijdende projecten. Alleen als er nieuwswaardige en/of concrete resultaten zijn. Deze resulaten worden via andere media kenbaar gemaakt. Er is geen direkt verband/relatie.


Fragment 12.1


12.2 12.3


12.4 12.5


12.6

+ D SMART-criteria

12.7


12.8


12.9 12.10

+ E aspecten

12.11

- E aspecten +/- C communicatie eigen org.

12.12 12.13

+ C communicatie TP

12.14

Contactpersoon 12 Twee aspecten zijn essentieel in de Tri Partite Samenwerking. Dat is eenerzijds kennisuitwisseling om van elkaar te leren. Het tweede aspect is de grensoverschrijdende samenwerking. Ja. Kennisuitwisseling vindt ik persoonlijk heel belangrijk omdat we veel van elkaar kunnen leren. Het is vooral interessant hoe andere landen met dezelfde problemen omgaan. Kennisuitwisseling. Kennisuitwisseling vind ik globaal gezien heel belangrijk. Nuttige activiteiten zijn opgezet. Er zijn een aantal resultaten geboekt bijvoorbeeld plattelandontwikkeling. Er wordt samengewerkt met de drie partijen bijvoorbeeld in een workshop en op het gebied op een concreet gebiedsproject (Boven Slinge). Ja we maken concrete afspraken met concrete actieprogramma. Daar staat ook wel een duidelijke doelstelling, wat de uitput moet zijn, tegen wanneer het gepland is, wie het trekt en wie de partners zijn. Ik heb wel het gevoel dat het voldoende geconcretiseerd wordt. Er bestaan een aantal documenten waarin taakomschrijvingen vastgelegd zijn maar het bestaat niet alleen een concreet document. Maar elk meeting wordt een duidelijk protokol gemaakt waarin alles belangrijke vermeld wordt. Duidelijk. We kunnen het echt gebruiken. Om nog effectiever en efficienter te zijn moeten we duidelijker worden in het uitvoeren van projecten. Continuiteit moet worden verbeterd (iets meer communiceren binnen de eigen organisatie). Positief is het leereffect. Het geeft inspiratie, hoe bepaalde problemen worden aangepakt. Negatieve aspecten zie ik niet. Kan beter. Dat is de punt met de continuiteit. Ik zie wel een continue activiteit op de werkvloer. Ik communiceer het naar het directieraad naar aanleiding van de stuurgroep. Wel goed en heel intensief. 91

+ C onduidelijkheden/probl. + C cultuur

12.15 12.16

+ C Belemmering + W organisatiestructuur + W samenwerkingsproces + W afspraken

12.17 12.18 12.19 12.20

+ W ontwikkelingen

12.21

+ W meerwaarde

12.22

+ M verwachtingen

12.23

+ M motivatie + M verbeterpunten

12.24 12.25

+ MP samenwerking

12.26

- MP participatie

12.27


12.28 12.29


12.30 12.31

+ V verbeteringen + H website - H website + H website

12.32 12.33 12.34 12.35

Deze worden aangesproken en opgelost. Deze worden geaccepteerd. Het is goed om dat te weten maar het is geen probleem. Nee. Steering Commitee, Core Group, Working Groups. Goed. Samen grensoverschrijdend samen te werken en kennisuitwisseling. We willen in Vlaanderen op zoek gaan op nieuwe manieren om met het stedenbouw om te gaan. Met projectontwikkelaars aan tafel zitten, wat we nu nog niet doen. De nieuwe toekomst van DLG is ook een belangrijke onderdeel in de toekomst van Tri Partite. Ja, het levert een meerwaarde voor ons op. De samenwerking is heel inspirerend. Concrete gezamelijke oefeningen en concrete aspecten, die we kunnen gebruiken in de samenwerking. Kennisuitwisseling Kennisdeling met collega’s, die in de regio werken. Absolut. Ik vind het heel belangrijk. Het moet iets meer uitgebreid worden. Dat dat geen drie partijen overeenkomst blijft maar een meer partijen overeenkomst ontstaat. Ja dat is heel informeel en dat de mensen elkaar goed kennen en dat het heel goed is. Door personele beperkingen en budget beperkingen was de mate van participatie een stukje minder. Maar de motivatie van de mensen laat zien dat het toch mogelijk is. Je moet dus naardenken of het niet mogelijk is om de Tri Partite Samenwerking aan Eu- financeringen te koppelen zodra meer capaciteit beschikbaar komt om nog meer de kennis, die aanwezig is bij Tri Partite, nog meer uit te halen. Het is wel een mogelijkheid om de capaciteit te verbreden en aan te vullen. Ja. Ja, het netwerk is onmeetbaar en de kennisuitwisseling. Ja, inderdaad. Ik had bijvoorbeeld informatie nodig en die was niet direct een topic die in ons actieprogramma stond. Ik heb wel de informatie erover gekregen door het netwerk van de mensen. Als je een netwerk van mensen hebt, die je kunt bereiken, is het een spin-off. De administratie moet worden verbeterd. Ja Nog niet. Ik denk dat het een heel belangrijk werkinstrument is om alle belangrijke documenten toegankelijk te krijgen en dan binnen de organisatie te kunnen verspreiden. 92

+ H harmonisatie

12.36

+ H resultaten - EU financeringen +/- EU belangstelling +/- EU belangstelling toekomst + P verspreiding

12.37 12.38 12.39 12.40 12.41 12.42

+ P verspreiding

12.43

Ja, ik denk dat het inderdaad interessant is om te onderzoeken. Ja, zeker. Nog niet concreet. Zeker, omdat er nu beperkingen zijn zoals beschreven. Is belangrijk in de toekomst. Het gebeurt wel. De stuurgroep wordt teruggekoppeld op de directieraad. Ik geef ook een terugkoppeling op de netgroepdocumenten. Er is nog ruimte om het beter te communiceren. Heel belangrijk. Het verspreiden van de documenten en het communiceren is essentieel.

93

4

Interreg III c FARLAND project

94

95

5

Minutes – Kick off meeting Roermond 2009 Trilateral cooperation concerning Rural development between Flanders, the Netherlands and North Rhine-Westphalia

Kick-off meeting Roermond 13th of February 2009

Minutes – Draft March 18

1. Welcome The General Director of DLG, Mr. Peter Heij, welcomes the persons present.

The goal of the day is A. to come to a trilateral arrangement on cooperation. The arrangement will: - describe how to cooperate on local and cross border level - describe the link with bilateral cooperations - describe how to exchange international knowledge on rural and land development B. to setup an action plan

2. Introduction The chairman of the day, Mr. Joachim Thomas, on his turn welcomes everybody. A partnership between the three partners DLG, Ministry of ECACP and VLM is interesting because of the similar evolution, methodology and available instruments on land development and rural development. The main idea is to have a cooperation on thematic as well as on project level. The aim of the afternoon working groups is to detect different themes and projects to intensify the cooperation.

The real father of the trilateral cooperation is professor Adri van den Brink. He has proven to be a man of ideas and visions during FARLAND. Adri always worked on and stood for a closer cooperation between neighbours.

96

Everybody agrees to report the results of the kick off meeting to Adri.

3. Organisational positioning of “Rural Development” Presentation − −

−

The chief executive officer, Mr. Guido Clercx, introduces VLM (see presentation) The head of department of the ministry of Environment and Conservation, Agriculture and Consumer Protection (ECACP), Mr. Ludger Wilstacke introduces MUNLV (see presentation). The accountmanager of DLG Government Service for Land and water management introduces DLG (see presentation).

Discussion No discussion points

Conclusion Remarkable is that the three partners have aspects in common as well as clear differences.

-

Common aspects Specific tasks Broad set up Organisational structure: working on two levels o ministerial level o executive level (central as well as decentral)

Different aspects strategic principles - are allocated to the head quarters of the executive level in the Netherlands and Flanders - are allocated to the ministerial level in NRW

4. Overview existing bilateral cooperations Presentation − −

Cooperation DLG – VLM by Ms. Griet Celen and a final complement by Mr. Jan van Rheenen Cooperation DLG – NRW by Mr. Heribert Hundenborn (see presentation).

Discussion No discussion points

Conclusion The trilateral cooperation needs to take into account the aspects of the existing bilateral cooperations. Linking of the existing structures with the new structures is the most desirable.

97

The goal of the cooperation is: - Learning from each other - Promoting in-depth knowledge both to improve our results towards our clients and customers.

5. Content and aims of cooperation Presentation Dr. Wilstacke presents the content and aims of the trilateral cooperation (see presentation).

There are two main aims on two levels A. Mutual exchange of knowledge of rural development to - improve and refine strategies - improve instruments B. Operational level - Improve and intensify cooperation within local level

The content A. Acquaintance of activities and measures in rural development between the partners B. Work out a programme about − Cooperation − Land development − Evaluation C. Periodical exchange per partner on measures of rural development on a local area D. Exchange of information on economical and social trends E. Analysis and coordination of cross-border aspects F. Initiation of common cross-border projects

Common principle is: − −

Focusing on practical work (local-, agency-, district level) Within existing international networks

Programme for two years 2010 – 2011 to intensify the cooperation.

Discussion

98

DLG Action on project level: -

Come to fast results Define obstacles and solve them

VLM Exchange organisational strategies (experiences in content as well as in process)

Because it is not easy to set up cross-border projects it will be useful to define key factors to make cross-border projects successful. Learn lessons from the experience of the three partners. Have a trilateral evaluation of bilateral experience.

NRW Working programme 1. Organisational 2. Respective / evaluation approach (executed by former projects)

Conclusion 1. The trilateral cooperation has a focus on local projects − Evaluation of ongoing and finished projects − Define key-factors that make cross-border projects successful 2. Strategic level − −

How to cooperate on common themes Organisational structures (political as well as administrative)

6. Working programme (2009)/2010/1011 Presentation Mr. Ton Verhaege refers to the afternoon session which will result in concrete themes and projects for the working programme.

Discussion (grouped per partner) Mr. Joachim Thomas (NRW) completes that the structure for a working programme must be clear at the end of the day. It must be more practical on what can be discussed within the trilateral cooperation: -

on strategic level 99

-

on practical level

Interesting themes for DLG are: A. Natura 2000 − EU regulation to implement − Exchange experience on Natura 2000 and the impact on land development, land consolidation and on land use in general projects. − How to deal with and manage these projects B. Waterframework directive in rural development and rural space in general

C. Search for a way of cooperation to overcome the differences of problems in realising concrete cross border projects. For example by an exploration of the border NL/Fl − Landbank over the border − Natura 2000 close to the border − Technical differences (GIS) − …

The themes suggested by DLG are also very interesting for VLM A. Natura 2000 B. Water management plans VLM doesn’t have the responsibility in these aspects. VLM has responsibilities in the implementing phase. Which instruments are needed. Exchange of what instruments can be used (land consolidation, agri environmental agreements, …)

NRW: Details of implementing the EU legislation and detailed approaches, methods and principles are needed for this

VLM suggests to work on three extra themes C. Adaptation to climate change is very actual DLG has at this moment no task on these themes NRW Climate change as a theme is not concrete enough. The consequences of climate change for rural development and agriculture are hard to find at this moment. It is too early: maybe in 5 tot 10 years? D. Energy locations for new energy methods E. Rural development program for Flanders (PDPO III)

Conclusion

100

1. Investigate specific problems on strategic level 2. work on concrete project 3. reflect to strategic level

There are many interesting topics We need to make a working programme. Therefore in the afternoon an additional selection of topics will be presented.

7. Institutional framework Presentation Ms. Maggie Lodts presents a suggestion on the institutional framework (see presentation).

Discussion The meeting of today should be continued: as a core team level (come together once a year) Discuss strategies, specific topics, delegate to working group

1. Start practical Better to wait for the results of the afternoon to see which are the common themes 2. Second step in which structure

Conclusion First: make the working programme (input afternoon session) to select what we want to do Second step: in which institutional framework can we do this.

LUNCH

8. Operational / Local level During the first part of the afternoon session three working groups are formed in order to discuss in each group three common projects or themes. Different presentations are given (if available see PowerPoint presentations)

Every working group gives a plenary feed back (full feed back: see annex 1). A short overview:

101

Themes -

-

Cross border projects

Infrastructure as engine for land consolidation approach (Flood prevention, AX high way, …) empty buildings and new functions, new economies Human resource management Use of Instruments Importance of socio-economic aspects Village renewal …

-

-

-

Land acquisition (Expropriate cross border, Improve cross border farming, …) Amstveen River Dinkel (Informal) Exchange knowledge and experiences (field visits, workshops, ..) European projects (Interreg projects, …) …

Conclusion The result of the afternoon session is a collection of themes and cross border projects.

Who

What

Steering group

Same group as present on this kick off meeting

-

take high level decisions

Core group

Two members / partner

-

Structure / selection of the themes (based on the presentations of the working groups

NRW Martina Hunke-Klein Ralph Merten NL Andries Bouma Riena Tienkamp VLM Paul Van der Sluys Maggie Lodts

Frequency of meeting 1x / year Next meeting: Jan/Feb 2010 1x / year First meeting: First half of 2009

-

Organize and coordinate themes for the thematic working group

-

Select cross border projects for the 3 working goups

-

Reporting to steering group

-

Working groups (4)

2 regional WG’s: organise themselves - DLG South / DG Cologne, DG Düsseldorf, Flanders - DLG East / DG Münster (eventually DG

Coordinate and give structure to common themes, allocate to specific working group. 3 regional WG’s - organise themselves (timing, composition)

102

Depending on needs: 1 before the end of 2009

Düsseldorf) 1 thematic WG

-

1 thematic WG: proposal selection by core group

1 before the end of 2009

Figure institutional framework

Action plan

What Preparing the Minutes of the kick off meeting and send it to the core group Report the results of the kick off meeting to prof. dr. Adri van den Brink

Who VLM: Maggie Lodts

When

Steering Committee

Asap

Organisation first core group Selection of common themes / cross border project Organisation of working groups

VLM Core group

First half of 2009 First half of 2009

Each WG fort itself

Organisation steering committee

Core group

Before the end of 2009 - 1 thematic - 1 regional Jan/Feb 2010

Asap

The meeting was finished by the chairman at 5 p.m. with compliments and thank to organizing DLG, particularly to Mr. ton Verhagen, and best wishes for future cooperation.

103

Annex: feed back of three working groups

Working group 1 (Düsseldorf) 1. Bilateral cooperation on big infrastructural works: − Flood prevention (Germany) − AX high way (Flanders) Organise a workshop infrastructure on thematic issues. 2. How to deal with empty buildings, new functions, new economies (minimize rural space) 3. Land acquisition - Expropriate cross border - Improve cross border farming 4. Human resource management Inventarisation and learning of different approaches  Work on thematic and strategic level

Working group 2 (Overijssel - Munster) 1. Cross border project − Current − Planned Two projects selected for cooperation and search for same or other kind of solutions − Amtsveen − River Dinkel (Informal) 2. Use of Instruments − Result must be “making better plans” − Use of instruments (similar between partners or not) and methods

Working group 3: 1. Infrastructure as engine for land consolidation approach - Financial instruments - Way of thinking is the same 2. Socio-economic aspects are important - People should be proud - Identity of region - New item for the three partners 3. Borders are of common interest Exchange knowledge and experiences - Organise field visits - workshops Also via Interreg projects

104

Way of working together, way of financing Combine initiatives - re-allotment - landbanking - replacement of total farms 4. Village renewal

105

6 Gemeinsame Erklärung

106

7 Land zonder grenzen0

107

108

109

110

111

112

DIENST LANDELIJK GEBIED

Recommend Documents