Derdejaars Curriculum TienStappenPlan. Derdejaarscurriculum. Tien Stappen Plan

Derdejaars Curriculum TienStappenPlan

Derdejaarscurriculum Tien Stappen Plan

KempenConsult BV januari 2015

1 KempenConsult BV januari 2015


Inhoud 1. Doelstelling van de vierjaars HBO-leerlijn Praktijkonderzoek ................................................. 3 2. Benodigd studiemateriaal ...................................................................................................... 4 3. De jaaraansluitingen .............................................................................................................. 5 4. Uitgangspunten ..................................................................................................................... 6 5. Opzet college- en studieactiviteiten voor het derde studiejaar ............................................... 9 6. Invulling colleges ..................................................................................................................11 College 1 Tentamen ............................................................................................................11 College 2

Voorbereiding op het project ..............................................................................12

College 3

Stap 1 – Externe oriëntatie .............................................................................14

College 4

Stap 2 – Intakegesprek ...................................................................................15

College 5

Stap 3 – Oriënterende interviews ....................................................................16

College 6

Stap 4 – Analyse ............................................................................................18

College 7

Stap 5 – Terugkoppeling/Contractering...........................................................20

College 8

Stap 6 – Werkplanning en projectorganisatie ..................................................21

College 9

Stap 7 – Diepteonderzoek ..............................................................................23

College 10 Stap 8 – Oplossingsplan .................................................................................25 College 11 Stap 9 – Invoering ...........................................................................................26 College 12 Stap 10 – Afronding ..........................................................................................27

Bijlage 1 Electricon ..............................................................................................................30 Bijlage 2 Verhuizingplan Steenfabriek de Klinker .................................................................31 Bijlage 3 Herziening budgetteringssysteem bij autorecyclingbedrijf ......................................33 Bijlage 4 Productinnovatieproject van bv Koffiezetapparaten ...............................................34 Bijlage 5 De Schoenmakerij bv ............................................................................................42 Bijlage 6 Onderzoeken.........................................................................................................43 Bijlage 7 Donuts for Peanuts................................................................................................47 Bijlage 8 Overplaatsing kantoor zuivelcoöperatie .................................................................48



Toelichting op het gebruik van de vierjaars leerlijn HBOPraktijkonderzoek gebaseerd op het TienStappenPlan van Kempen/Keizer 1. Doelstelling van de vierjaars HBO-leerlijn Praktijkonderzoek Hbo-ers vormen een belangrijke categorie hoger opgeleiden in de arbeidsmarkt. Zij komen vaak te werken in het MKB waar zij ook menigmaal de hoogst opgeleide zijn. Daar worden zij betrokken bij het oplossen van niet alledaagse vraagstukken. ‘Jij hebt daarvoor geleerd’ wordt vaak gezegd. Dus moeten zij oorzaken kunnen uitzoeken, oplossingen voor problemen kunnen aandragen en die ook kunnen invoeren. Managers gunnen zich daarvoor te weinig tijd, vertrouwen meer op hun ‘buikgevoel’ en nemen onbewust soms verkeerde beslissingen. Daarom moeten hun hbo-ers goede praktijkonderzoekers en probleemoplossers zijn. Steeds meer hbo-opleidingen geven gehoor aan deze maatschappelijke behoefte. De afstudeeropdracht bestaat dan ook meestal uit het uitvoeren van een flinke praktijkopdracht van ca. 5 maanden. Van gekwalificeerd hbo-onderwijs wordt dan ook steeds meer verwacht dat er in elk studiejaar aan de onderzoekkundige component gewerkt wordt. Een kerncompetentie waarmee studenten hun hbo-waardige diploma moeten veroveren en daarna hun beroepspraktijk moeten invullen vraagt om een systematisch opbouw. Dat realiseer je alleen als elk studiejaar de onderzoekcomponent zowel in onderwijs als in praktijkwerk deel uitmaakt van de studie. Dan volstaat bijspijkeren in het afstudeerjaar niet meer. Het aanleren en bedrijven van de tientallen onderzoekcompetenties moet door jaarlijkse studie ,oefeningen en concrete toepassing verworven worden. Veel hbo-opleidingen beseffen dat maar missen een handvat als een doorlopend vierjaars onderzoek curriculum. Voor hen is de bijgaande vierjaars onderzoekleerlijn ontworpen. Dat curriculum geeft aansluitend onderwijsstof en praktijkwerk voor elk studiejaar. Het TienStappenPlan vormt daarbij door de gedetailleerde leerstof voor de uitvoering van praktijkonderzoek een bruikbare standaardmethode. Alleen met standaardisatie van onderzoeken begeleidingsmethode is de tegenwoordig vereiste InControl-status voor opleidingskwaliteit bereikbaar. Daarmee worden ervaren probleemoplossers gekweekt die met vrijwel 100% zekerheid hbo-waardig afstuderen.



2. Benodigd studiemateriaal Het lesmateriaal bestaat voor elk studiejaar uit de volgende onderdelen: 2a. Het boek Competent afstuderen en stagelopen, Kempen/ Keizer, Noordhoff, 4e druk, ISBN 978-90-01-77563-6. In dat boek is de onderzoekmethode TienStappenPlan - afgekort TSP beschreven waarop het vierjaars curriculum gebaseerd is. Door de gedetailleerde beschrijving hoe een succesvol onderzoeken adviestraject er uit ziet leent deze methode zich bij uitstek als standaardmethode voor het InControl uitvoeren van praktijkonderzoek zoals het NVAO naar analogie van de Deming-merthode vereist. Aanschaf door de studenten van een eigen exemplaar van het boek is noodzakelijk. Het zal gedurende de hele opleiding verplicht gebruikt worden voor kennisactualisering en naslagwerk bij de uitvoering van praktijkprojecten. Hoewel het boek geschreven is voor vierdejaars stageen afstudeeropdrachten blijkt vanuit ervaring dat het boek ook goed te gebruiken is voor eerste-, tweede- en derdejaars studenten die een praktijkcasus uitvoeren. Zij krijgen door in het eerste tweede en derde jaar al met het boek te werken goed zicht op hun uiteindelijke afstudeertraject. De kans van slagen wordt daarmee vele malen groter. Daarom is het belangrijk dat de studenten zo vroeg mogelijk in hun studie over het boek beschikken en zij dit individueel aanschaffen. 2b. Oefeningen om voor elke stap de daarvoor benodigde competenties te ontwikkelen. Het eerstejaars curriculum biedt zoveel oefenstof dat ook het tweede studiejaar er mee gevuld wordt. 2c. Zelftrainingsmodules voor onderzoekvaardigheden (ook wel genoemd afstudeervaardigheden ) waarvan er 11 te vinden zijn op de site [email protected]. Op basis van de bijbehorende instructies kunnen studenten daarmee zelfstandig aan het werk. 2d. Opgaven voor zelfstudie op dezelfde site. Voor elke stap van het TSP zijn daar enkele praktijkcases te vinden waarmee studenten kunnen oefenen in de toepassing van de betrokken stap. 2e. Praktijkcases die de studenten in elk leerjaar zelf individueel werven en uitvoeren



3. De jaaraansluitingen Het curriculum bestaat uit 2 hoofdbestanddelen: het eerstejaars- en het derdejaars deel. Het eerstejaars deel is bedoeld voor gebruik in het eerste en tweede studiejaar. Zo is ook het derdejaars deel voor toepassing in het derde en vierde leerjaar. Voor het hele vierjaars traject geldt dat er voor elk jaar meetbare normen moeten zijn waarmee de jaarvordering vastgesteld kan worden. Deze jaarmeetpunten moeten afgeleid zijn van de eindnorm waarmee de afstudeerder bij de start van het afstuderen toegerust is. Bij invoering van het vierjaars curriculum komen de jaarmeetpunten automatisch beschikbaar door meting van de per student beschikbare curriculumprestaties. 3a. Het eerstejaars deel De stof voor het eerste en tweede leerjaar is hetzelfde maar wel met de volgende verschillen in toepassing: -

Het elk jaar terugkerende boektentamen heeft in het 2e studiejaar moeilijker vragen die minder op kennen zoals in bij de eerstejaars en meer op begrijpen zijn ingesteld;

-

De oefeningen per stap bestaan deels uit nog onbehandelde items van het eerstejaars

-

De uit te voeren praktijkopdracht is van een zwaarder niveau dan die van het eerste jaar evenals de beoordelingscriteria

De eerst twee studiejaren bieden nog een mogelijkheid om onderwijs en praktijkonderzoek te parallelliseren. Daarbij wordt op enig moment het onderwijs genoten van een TSP-stap en volgt direct aansluitend toepassing van de opgedane kennis in de eigen praktijkopdracht. Die optie is in het beschreven curriculum uitgewerkt en maakt het onderwijs nog leuker en effectiever. Voor het 3e/4e jaar is gekozen voor de serieel schakeling naar het model van het afstudeerjaar: eerst een afrondend lesprogramma en daarna uitvoering van de afstudeeropdracht 3b. Het derdejaars deel Het derde studiejaar is uitgewerkt zoals de eerste- en tweedejaars programma’s met een bijzonderheid. Aan het eind van het derde jaar moet worden vastgesteld hoever de studenten gevorderd zijn met de ontwikkeling van hun afstudeercompetenties. Waar er aanleiding is om sommige daarvan nog wat extra te trainen moet dat vastgesteld en in het eerste trimester van het afstudeerjaar gerealiseerd worden. Een ideaal moment om dat vast te stellen is de eindbeoordeling van het derdejaars praktijkonderzoek. Door het daar te agenderen kunnen wensen voor extra training in goed overleg bepaald worden. Dat betekent dat in de aanvang 5 KempenConsult BV januari 2015


van het vierde studiejaar de studentengroep uiteen valt in kleine trainingsgroepen. Daarnaast kan ook nog een klassikale module bestaan die gericht is op speciale toepassingen van het TSP. Het kunnen improviseren met die methode kan nodig zijn bij bijzondere omstandigheden. Een bekend improvisatievoorbeeld is klantonderzoek realiseren bij een verbod op klantencontacten.

4.Uitgangspunten 

Het derdejaars HBO TSP-curriculum bestaat uit 12 colleges. De colleges 1 en 2 zijn voorbereidend van aard. De volgende 10 colleges behandelen een stap uit het Tien Stappen Plan. In elke les gaan de studenten aan de slag met een stukje van het TSP. Theorie en werkvormen worden met elkaar afgewisseld. In de lessen wordt gewerkt met simulatie cases.



Elke student beheerst het boek voordat het curriculum van start gaat!



Er wordt gebruik gemaakt van de ‘Zelftrainingsmodules’ en ‘Opgaven voor zelfstudie’. Deze zijn te vinden op de website www.competentafstuderenenstagelopen.noordhoff.nl. De cases die worden verwerkt in de lessen zijn ook achterin de bijlagen te vinden.



Elke derdejaars HBO-student volgt eerst dit TSP-curriculum alvorens aan de slag te gaan met een eigen, individueel, project dan wel praktijkcasus in het derde of vierde leerjaar.



Het volgen en behalen van het TSP-curriculum is een voorwaarde om aan een individueel project te mogen beginnen.



Dit derdejaars TSP-curriculum past in de opvolging van het eerstejaars en tweedejaars TSP-curriculum. Het leent zich ook als voorschakeljaar voor vierdejaars TSP-gebruikers



De praktijkcases, projecten, moeten langs onderstaande meetlat (criterialijst) gelegd worden. Dit om te bezien of ze van voldoende niveau zijn. De criteria worden verderop door ons gedefinieerd en kunnen, indien gewenst, worden aangepast door de hogeschool zelf. Per leerjaar nemen de criteria in zwaarte toe.



Criteria t.b.v. casus

Leerjaar 1

Leerjaar 2

Leerjaar 3

Leerjaar 4

Bemanningsomvang

1 student

1 student

1 student

1 student

Minimale omvang

10

20

30

50 of meer

5

6

8

10

Doorlooptijd

10 weken

10 weken

15 weken

20 weken

Urgentiegraad

De opdracht is

De opdracht is

De opdracht is

De opdracht is

urgent voor de

urgent voor de

urgent voor de

urgent voor de

organisatie

organisatie

organisatie

organisatie

Er moet 1

Er moet 1

Er moeten 2

Er moeten 3

duidelijke

duidelijke

duidelijke

duidelijke

verbeterwaarde

verbeterwaarde

verbeterwaarden

verbeterwaarden te

te formuleren

te formuleren

te formuleren zijn

formuleren zijn

zijn vanuit de

zijn vanuit de

vanuit de

vanuit de organisatie

organisatie

organisatie

organisatie

De studenten

Idem

Idem

organisatie-eenheid Minimum aantal probleembetrokkenen

Verbeterwaarde *

Bedingbare beloning

De student dingt

proberen

naar een

zoveel mogelijk

afstudeervergoeding

betaald te krijgen voor hun opdracht, vanuit de organisatie De studenten die het meest betaald krijgen, kunnen een extra punt voor het TSPcurriculum krijgen.



* een verbeterwaarde kan zijn: de hoeveelheid geld die bespaard wordt met de adviezen die de studenten geven, het percentage risico’s dat omlaag gaat, het aantal uren dat bespaard wordt, de kwaliteit die op een aantal meetbare punten toeneemt, etc. Een verbeterwaarde wordt altijd in een hoeveelheid of percentage uitgedrukt en is daarmee altijd meetbaar. 

Het CAS-boek wordt elk jaar getentamineerd. - De studenten moeten het boek goed kennen. Daarom is herhaling in elk leerjaar zo belangrijk. - De toets wordt steeds iets anders en daarmee ook moeilijker. > jaar 1: kennisvragen: wat staat er in het boek? > jaar 2: kennis- en inzichtvragen: waarom staat dat er in? > jaar 3: kennis-, inzichten toepassingsvragen: hoe pas je dat toe? > jaar 4: kennis-, inzicht-, en improvisatievragen: hoe pas je de toepassing aan bij belemmerende omstandigheden (bv. In carrousel vorm in de klas of binnen de afstudeerbegeleidingsgesprekken met de begeleidende docent).



Het TSP-lesprogramma wordt elk jaar geëvalueerd door middel van een programmaevaluatie onder studenten en schoolbegeleiders. Indien nodig wordt het programma in het jaar daarop bijgestuurd.

Leerdoel Het leerdoel van het 4-jaars traject is: door systematische opbouw in 4 hbo-onderwijsjaren aantoonbaar en meetbaar een hbo-waardige praktijkonderzoeker en probleemoplosser worden in het eigen vakgebied.



5. Opzet college- en studieactiviteiten voor het derde studiejaar College

Onderwerp

Hoofdstuk

Zelftrainings-

Opgave voor

CAS

module

zelfstudie

(zie site)

(zie site)

Agenderen

Electricon

1) Afstemmings-

(bijlage 1)

gesprek voeren

1

Tentamen

Gehele boek

2

Voorbereiding op

H 0,

het project

pag. 13 - 34

Oefening

TSP -

2) Masterplanning

Masterplanning

opstellen 3) Wervingsbrief schrijven 4) Wervingsgesprek voeren

3

Stap 1 –

H 1,

Externe Oriëntatie

pag. 35 - 47

Observeren

Electricon

5) Externe

(bijlage 1)

oriëntatie uitvoeren en bespreken

4

Stap 2 –

H 2,

Intakegesprek

pag. 49 - 66

Notuleren

Verslag leggen

Verhuizingplan

6) Voeren van

Steenfabriek de

een

Klinker

intakegesprek

(bijlage 2) 5

Stap 3 –

H 3,

Oriënterende

pag 67 - 82

Interviewen

interviews

Luisteren

Herziening

7) Oriënterende

budgetterings-

interviews

systeem bij

afnemen aan de

autoreclycling-

hand van door de

bedrijf

student

(bijlage 3)

ontwikkeld interviewschema

6

Stap 4 –

H 4,

Meten en

Productinnova-

8) Het analyseren

Analyse

pag. 83 - 101

kwantificeren

tieproject van

van de interviews:

bv Koffiezet-

- concrete

apparaten

formulering van

(bijlage 4)

de opdracht



9) Opzetten geschikte communicatiekanalen 10) Opzetten survey 7

8

Stap 5 –

H 5,

Terugkoppeling/

Presenteren

Schoenmakerij

11) Voorbereiden

pag.103 -

BV

en houden van

contractering

118

(bijlage 5)

een presentatie

Stap 6 –

H 6,

Verhuizingplan

12) Opzetten

Werkplanning &

pag. 119 -

Steenfabriek de

werkplanning en -

projectorganisatie

133

Klinker

organisatie

(bijlage 2)

13) Invullen detailplanning

9

Stap 7 –

H 7,

Diepteonderzoek

pag. 135 –

Onderzoeken

Onderzoeken

14)

(bijlage 6)

Herformuleren

147

van opdracht Donuts for

naar concrete

Peanuts

vraagstelling

(bijlage 7)

15) Aanpak onderzoeksvraagstukken

10

Stap 8 –

H 8,

Groepsbesluit-

Verplaatsing

16) Opstellen

Oplossingsplan

pag. 149 -

vorming

kantoor zuivel-

oplossingsplan

162

coöperatie (bijlage 8)

11

Stap 9 –

H 9,

Verplaatsing

17) Opstellen

Invoering

pag. 163 –

kantoor zuivel-

implementatie-

181

coöperatie

plan

(bijlage 8) 12

Stap 10 –

H 10,

Afronding

pag. 183 – 197

Rapporteren

Verplaatsing

18) Ontwerpen

kantoor zuivel-

evaluatieformulier

Omgaan met

coöperatie

19) Voeren van

kritische

(bijlage 8)

een

feedback

evaluatiegesprek 20) Rapporteren



NB: 1. De studenten voeren in bovenstaande lessen nog geen grote praktijkcasus uit (dat doen ze pas nadat ze dit curriculum gevolgd en succesvol afgesloten hebben), maar zij oefenen de stappen van het TSP in simulatie cases of in kleine praktijkopdrachten. 2. Alle onderwerpen uit de zelftrainingsmodules zijn in dit curriculum ingebouwd, zodat de studenten hiermee kunnen oefenen en gedegen zijn voorbereid op hun praktijkcasus in het derde studiejaar en op het afstuderen in het vierde studiejaar. 3. Enkele opdrachten vanuit de ‘Opgaven voor zelfstudie’ zijn gebruikt in het curriculum. Per les worden naast deze opdrachten nog andere opdrachten aangeboden, dan wel als huiswerk voorafgaand aan de les of in de les zelf te maken. 4. De schuingedrukte kopjes in de oefeningen, onder College- en oefenactiviteiten, hoofdstuk 5, hebben betrekking op de zelftrainingsmodules, die ook te vinden zijn op de site www.competentafstuderenenstagelopen.noordhoff.nl.

6. Invulling colleges College 1

Tentamen

Tentamen over het boek CAS

Huiswerk als voorbereiding op college 2: Je gaat een opdracht uitvoeren bij het bedrijf Electricon, zie www.competentafstuderenenstagelopen.noordhoff.nl “Opgaven voor zelfstudie” Hoofdstuk 1/stap 1. Zie ook bijlage 1 achterin dit document. 

Bereid het afstemmingsgesprek met de schoolbegeleider voor.



Schrijf een wervingsbrief of – email om deze opdracht te verwerven.



Bereid het wervingsgesprek met de potentiële opdrachtgever voor.



Neem deze opdrachten mee naar het volgende college. 11 KempenConsult BV januari 2015


College 2 Voorbereiding op het project Voorafgaand aan de les checkt de docent of alle studenten het opgegeven huiswerk gemaakt hebben. Zonder deze voorbereiding kan het college niet gevolgd worden.

Oefening 1: Het voeren van een afstemmingsgesprek 

De studenten worden in groepjes van 3 verdeeld



Zij vervullen bij toerbeurt 10 minuten de rollen van schoolbegeleider - afstudeerder observant



Eerst worden de pagina’s 24 t/m 26 CAS individueel doorgenomen en een volgorde voor de rollen afgesproken



Aan de hand van de agenda op pag. 24 van het boek Competent Afstuderen en Stagelopen voeren zij het afstemmingsgesprek met CAS bij de hand



De observant evalueert het gesprek op een aantal punten* , bewaakt de tijd en bepaalt het wisselmoment



Alle drie de studenten bereiden alle agendapunten (Agenderen) voor



Student 1 begint met agendapunt 1, student 2 gaat bij de wissel door met het dan voorliggende gesprekspunt etc.



Na afloop wordt 10 minuten na gesproken over wat ging goed en wat kan beter



De groepjes brengen hun uitkomst in bij de plenaire discussie met de docent, die dit op het bord noteert of laat noteren.



* Evaluatiepunten zijn: agenda volgen, voortgang gesprek, concreetheid en vastlegging afspraken



Tenslotte noemt ieder zijn belangrijkste leerpunt wat genoteerd wordt op de flip-over

Oefening 2: Het opstellen van de Masterplanning 

Alle studenten ontvangen een kopie van de Masterplanning op pag. 17 CAS met weglating van ‘Werkdagen plan’ en ‘Data plan’



De opdracht is om voor de opdracht bij Electricon de doorlooptijd van 30 werkdagen (= 6 weken) individueel te verdelen over de 10 stappen



Drietallen vergelijken hun uitkomsten en bepalen een 3-mansuitkomst



Ieder drietal vult zijn overeengekomen uitkomst in op de flip-over die 10 kolommen telt 12 KempenConsult BV januari 2015




Plenair worden de uitkomsten nabesproken waarbij vooral de grote verschillen aandacht krijgen



Ieder noemt tenslotte zijn belangrijkste leerpunt wat genoteerd wordt op de flip-over

Oefening 3: De wervingsbrief 

Alle studenten hebben een wervingsbrief of –email geschreven als voorbereiding op dit college.



In drietallen bespreken de studenten hun wervingsbrief.



Zij bepalen wie de beste wervingsbrief heeft geschreven. Waarom is dat de beste brief? Aan welke criteria moet een goede wervingsbrief voldoen?



Plenair worden deze criteria besproken en genoteerd.

Oefening 4: Het voeren van een telefonisch wervingsgesprek 

De docent neemt de rol op zich van de opdrachtgever van Electricon.



Een student belt naar de opdrachtgever en probeert een afspraak voor een intakegesprek te krijgen. De andere studenten observeren en staan op scherp om het gesprek over te nemen, zodra de docent daartoe beslist.



Zodra de docent denkt dat het gesprek beter kan, stopt hij het gesprek en wijst een andere student aan om het over te nemen. Op deze manier komen een aantal studenten aan de beurt.



Geïnventariseerd wordt wat de do’s en don’ts zijn van een wervingsgesprek.

Huiswerk als voorbereiding op college 3: 

Voer een externe oriëntatie uit voor de Electricon opdracht, zie bijlage 1.



Leg de uitkomst vast in een gedocumenteerd verslag.



Is de beschreven opdracht omvangrijk genoeg om je beschikbare afstudeertijd te vullen?



Wat is bekend over de import/export van elektriciteit?



Wat is het perspectief van nucleaire energieopwekking in Europa?



College 3 Stap 1 – Externe oriëntatie Oefening 5: Bespreken van een externe oriëntatie De studenten komen in de les met een ingevulde logboekpagina, CAS pag. 39, figuur 1.2. 

De studenten hebben deze opdracht reeds uitgevoerd als huiswerkopdracht.



In groepjes van 4 bevragen de studenten elkaar op de externe oriëntatie die zij hebben uitgevoerd. Hoe en waar hebben zij gezocht naar informatie? Was het lastig/gemakkelijk om aan informatie te komen? Welke overeenkomsten zijn er in de gegevens die de studenten gevonden hebben voor Electricon en welke verschillen? Wat kan men leren van elkaars externe oriëntatie? Welke elementen ontbreken nog in de externe oriëntatie?



Welke leerpunten kun je hieruit voor elkaar noteren? (NB: elke student noteert zijn/haar leerpunten vanaf nu op een centrale plek, bv in een mapje op de computer of tablet).



Ondertussen wordt geoefend met de vaardigheid Observeren: Een van de deelnemers turft hoe vaak de anderen aan het woord zijn tijdens het groepsgesprek. Dat doet hij 5 minuten. Daarna neemt hij weer deel aan het gesprek en observeert een andere deelnemer het gesprek. Dit gaat zo door totdat iedereen aan de beurt is geweest om 5 minuten te observeren.


Bereid het intakegesprek voor bij Steenfabriek de Klinker BV. Zie bijlage 2. 1. Ontwerp de agenda voor het intakegesprek en geef een gemotiveerde tijdschatting per agendapunt. 2. Maak een vragenlijst met tien punten om aan te geven wat je tijdens het gesprek te weten wilt komen over het bedrijf en de opdracht. 3. Welke rol verwacht je tijdens het gesprek van je schoolbegeleider en hoe bereid je hem daarop voor? 4. Wie heb je bij voorkeur als bedrijfsbegeleider gedurende de opdracht en waarom? 14 KempenConsult BV januari 2015


5. Wat zijn de vijf belangrijkste vraagstukken bij de verhuizing en nieuwbouw van een heel bedrijf? 6. Welke kennis moet je van tevoren verwerven om deze opdracht aan te kunnen? 7. Uit je contacten met De Klinker is gebleken dat men niet erg nauwkeurig is in het nakomen van afspraken. Hoe kun je bevorderen dat de afspraken van het intakegesprek niet ‘vergeten’ worden?

College 4 Stap 2 – Intakegesprek De docent checkt voor de start van het college of alle studenten hun huiswerk gemaakt hebben en bij zich hebben. Indien het huiswerk niet gedaan is, kan de student niet deelnemen aan het college. Immers een gedegen voorbereiding is essentieel.

Oefening 6: Het voeren van een intakegesprek De studenten oefenen het intakegesprek met elkaar in de les. -

De studenten worden in groepjes van 4 personen verdeeld.

-

Iedere student oefent 15 min. met het voeren van het intakegesprek; dit doen zij om de beurt.

-

De rolverdeling is: student, schoolbegeleider, opdrachtgever en 1 observator die ook de rolwissel regelt.

-

De student neemt eerst zijn verwachting van de schoolbegeleider met desbetreffende door (zie punt 3 van de huiswerkopdracht als voorbereiding op deze oefening).

-

Het gesprek vindt plaats.

-

De student die het intakegesprek voert is zich ervan bewust dat hij verslag moet leggen van het gesprek (Notuleren en verslag leggen). Hij noteert daarom belangrijke punten voor zichzelf.

-

Na afloop van het gesprek vult de student de logboekpagina op pag. 51 CAS in voor deze casus.



-

Vervolgens wordt na elk gesprek een korte nabespreking in de groep gehouden. Deze houdt onder meer in: hoe verliep het gesprek? Zou de opdrachtgever de opdracht aan de student geven? Wat zijn de individuele leerpunten?

-

Wisselen van rol.

-

Tenslotte worden de ingevulde logboekpagina’s met elkaar besproken en wordt bekeken waar de verschillen en overeenkomsten zitten.

Plenaire nabespreking onder leiding van de docent: -

Wat waren de grootste verschillen tussen de intakegesprekken die gevoerd zijn?

-

Welke rol speelt de voorbereiding daarin?

-

Welke keuzes hebben de studenten gemaakt met betrekking tot de vijf belangrijkste vraagstukken bij de verhuizing en nieuwbouw van het bedrijf (punt 5 van de huiswerkopdracht)?

-

Welke kennis moet je van te voren verwerven om goed beslagen ten ijs te komen voor deze opdracht (punt 6 van de huiswerkopdracht)?

-

Hoe zouden de studenten omgaan met de situatie wanneer men zich niet aan de afspraken houdt bij de Klinker BV? (Punt 7 van de huiswerkopdracht).


De studenten pakken hun aantekening van het intakegesprek erbij.



Ieder maakt hier een individueel verslag van en mailt dit door naar de docent.



Lees bijlage 3 door en ontwikkel aan de hand hiervan een interviewschema als voorbereiding op het volgende college.  Bedenk met welke (maximaal vijf) functionarissen jij in ieder geval een oriënterend interview wilt hebben, als de opdracht de herziening van het budgetteringssysteem betreft.  Stel de vragenlijst op (maximaal twintig vragen) voor de oriënterende interviews.

College 5 Stap 3 – Oriënterende interviews



De studenten nemen hun ontwikkelde interviewschema’s mee naar het college. De docent checkt of zij dit goed voorbereid hebben.

Oefening 7: Het afnemen van oriënterende interviews -

De studenten gaan in groepjes van 3 personen bij elkaar zitten.

-

1 student is interviewer (Interviewen), 1 student wordt geïnterviewd en speelt dat hij de accountant is, die functioneel wordt aangestuurd door de Vice-President Finance (zie organisatieschema in bijlage 3) en 1 student observeert.

-

Leerpunten van de interviewer worden geïnventariseerd, zodat de observator weet waar hij/zij op moet letten.

-

De accountant is heel negatief over zijn baas, de vice-president Finance, en de opdracht die hij aan de student heeft verstrekt. Hoe gaat de student daarmee om?

-

Vervolgens vindt het interview plaats. De themalijst van de interviewer wordt daarbij gehanteerd en de observator let op de leerpunten.

-

Nabespreking van het interview:

 Lijkt de themalijst logisch?  Hoe zijn de vragen opgebouwd?  Ontbreken er nog vragen?  Hoe gaat de interviewer in op de antwoorden die de Vice-President Personeel geeft?  Hoe gaat de interviewer in op de emoties van de Vice-President Personeel?  Hoe heeft de interviewer geluisterd (Luisteren) naar de geïnterviewde? Dit wordt gecheckt door de interviewer een samenvatting te laten geven van het gesprek met de accountant.  Wat is de feedback van de observator op de leerpunten van de interviewer? -

Vervolgens wordt onderling van rol gewisseld en wordt de oefening opnieuw uitgevoerd.

-

Na afloop van dit rollenspel vullen de studenten de logboekpagina op pag. 72 CAS voor zover mogelijk in. Dit bespreken zij met elkaar.

Plenaire nabespreking met de docent: -

Welke kennis mist de student om deze opdracht te kunnen uitvoeren?

-

Bij de uitvoering van de oriënterende interviews blijkt dat een viertal 17 KempenConsult BV januari 2015


afgesproken respondenten niet beschikbaar is voor het oriënterende interview. Nieuwe afspraken vóór de afgesproken terugkoppelingsdatum blijken niet mogelijk. Wat zijn de opties die de student heeft, welke kiest hij/zij en waarom?


Lees bijlage 4, bv Koffiezetapparaten, grondig door.



Analyseer de interviews op de volgende punten:

 Wat is de aanleiding tot het innovatieproject?  Wat is de relatie van de diverse betrokkenen tot het project  Hoe kijkt de betrokkene terug op het project: wat ging er mis?  Welke redenen worden genoemd voor het ontstaan van de problemen die zijn voorgekomen?  Welke verbetersuggesties worden door de betrokkenen genoemd? 

De studenten vullen de logboekpagina op pag. 86 CAS voor deze casus in.

De studenten nemen hun uitwerkingen en de ingevulde logboekpagina mee naar het volgende college!

College 6 Stap 4 – Analyse Oefening 8: Analyseren van de interviews -

De studenten gaan in groepjes van 4 bij elkaar zitten.

-

Zij bespreken de uitwerkingen van de huiswerkopdracht en de ingevulde logboekpagina met elkaar.

-

Vervolgens bespreken en bediscussiëren zij de volgende vragen:

1. Kan de opdracht, zoals geformuleerd in het eerste gesprek met Van Dijk, worden gehandhaafd? Indien niet: doe een voorstel voor een nieuwe opdrachtformulering. 2. Wat zijn de hoofdvragen die Marianne in haar diepteonderzoek moet proberen te beantwoorden? 3. Moet er in dit afstudeerproject een platformgroep gevormd worden? Zo ja, wie wil je daarvoor uitnodigen? 18 KempenConsult BV januari 2015


4. Ga je in op de suggestie van Knorringa om ook in zijn bedrijf een presentatie te geven? Motiveer je antwoord.

Plenaire nabespreking

De docent bespreekt met de studenten vraag 1 tot en met 4 na. Welke uitkomsten kwamen uit de kleine groepjes?

Oefening 9: Opzetten geschikte communicatiekanalen De studenten gaan, in andere groepjes dan bij oefening 8, in groepjes van 4 bij elkaar zitten. Met elkaar zetten zij een brainstorm op om tot geschikte communicatiekanalen te komen voor de casus uit bijlage 4, bv Koffiezetapparaten. 

Hoe houd ik alle betrokkenen goed op de hoogte?



Welk communicatiemiddel gebruik ik daarbij (variatie in middelen al naar gelang het niveau van betrokkenheid van de organisatieleden).

-

De student probeert zo origineel mogelijk te zijn in zijn/haar communicatiemiddel/kanaal.

-

Studenten die denken een origineel communicatiemiddel/-kanaal gevonden te hebben, schrijven dit op het bord voor in de klas. Van alle communicatiemiddelen/-kanalen kiest de klas uiteindelijk de meest originele en de student, die deze input leverde, wordt daarvoor beloond.

Huiswerk naar aanleiding van college 6: Oefening 10: Opzetten survey Elke student zet een survey op met betrekking tot de casus uit bijlage 4, bv Koffiezetapparaten. Hierin moeten minimaal 3 parameters worden opgenomen die meetbaar en kwantificeerbaar zijn (Meten & kwantificeren). Zij gebruiken hiervoor www.surveymonkey.com en delen de resultaten met elkaar in groepjes van 4 studenten via Facebook. De studenten



geven elkaar feedback op hun survey. De docent krijgt vervolgens de feedback doorgemaild en voegt indien nodig zijn/haar feedback toe.

College 7 Stap 5 – Terugkoppeling/Contractering De studenten gaan met elkaar in groepjes van 3 zitten. Zij lezen eerst bijlage 5, De Schoenmakerij bv, goed door. De studenten bediscussiëren de volgende kwesties met elkaar: 

Noem de verbeterpunten die je onderkent in Jolanda’s aanpak van deze terugkoppelingssessie.



Beschrijf hoe zij de rol van de voorzitter had kunnen beïnvloeden.



Bedenk hoe zij een dringend verzoek om van tevoren de sheets uit te delen kan pareren.

Oefening 11: Voorbereiden en houden van een presentatie -

Daarna gaan de studenten individueel aan de slag met het maken van een presentatie. Dit kan op de door hen zelf meegebrachte laptop/tablet in de klas of door hen tijd te geven naar een computerlokaal te gaan. Ze krijgen hooguit 15 minuten voorbereidingstijd en geven een presentatie over een door hen zelf gekozen onderwerp (hobby, laatst gelezen boek, leerpunten, vakantie etc). Zij maken hierbij gebruik van Powerpoint of www.Prezi.com.

-

Elke student krijgt 2,5 minuut de tijd om zijn/haar presentatie (Presenteren) voor de klas te houden.

-

De overige studenten observeren en schrijven minimaal 3 tops en 3 tips voor de presenterende student op.

-

Na afloop van de presentatie geven 3 studenten hun feedback op de presentatie en de houding van de student. De student ontvangt voorts alle briefjes van de andere studenten en leest dit voor zichzelf door.

-

Hij/zij noteert daarna voor zichzelf de belangrijkste leerpunten.

Huiswerk als voorbereiding op college 8: 20 KempenConsult BV januari 2015


-

Lees bijlage 2, Verhuizingplan Steenfabriek de Klinker goed door.

-

In college 8 moet je een werkplanning en projectorganisatie ontwerpen. Om hier vlot mee van start te kunnen gaan, is het nodig dat je alvast nadenkt over de onderstaande vragen en de antwoorden formuleert en meeneemt naar college 8. Ga ervan uit dat je 8 weken hebt voor het diepteonderzoek bij Steenfabriek de Klinker. 

Welke gegevens heb ik nodig voor deze opdracht?



Op welke wijze ga ik die benodigde gegevens verzamelen?



Welke activiteiten ga ik ontplooien in het diepteonderzoek?



Hoe verdeel ik de diverse activiteiten over de tijd?

College 8 Stap 6 – Werkplanning en projectorganisatie Oefening 12: Het opzetten van een werkplanning en een projectorganisatie Zie bijlage 2, Verhuizingplan Steenfabriek de Klinker. Na de oriënterende fase te hebben afgerond bij Steenfabriek de Klinker ben je toegekomen aan de stap waarin je een gedetailleerde werkplanning moet ontwikkelen voor deze opdracht. -

Elke student ontwerpt individueel een globale werkplanning voor het diepteonderzoek. Hij heeft 8 weken voor het diepteonderzoek.

-

De student bedenkt welke rol(len) hij zou kiezen bij de uitvoering van het diepteonderzoek.

-

De student geeft in de ontworpen werkplanning aan waar hij welke rol gaat innemen.

-

De student vult voor zover mogelijk de logboekpagina op pag. 123 CAS in.

-

Wat zijn de voor- en nadelen van de rol(len) die de student gekozen heeft en hoe gaat hij om met de eventuele nadelen en ondervangt hij deze?

-

Hoe zit de projectorganisatie eruit? Wie komen er in de stuurgroep? Zijn er werkgroepen gevormd? Teken de projectorganisatie.

Nabespreking opdracht -

Wanneer de studenten bovenstaande opdracht afgerond hebben, bespreken zij in groepjes van 3 hun werkplanning met elkaar. Wat zijn overeenkomsten en verschillen? 21 KempenConsult BV januari 2015


Wie heeft de meest gedetailleerde planning gemaakt? Wat kun je hierbij van elkaar leren? -

De studenten noteren leerpunten.

Plenaire nabespreking -

Voor welke rol(len) hebben de studenten gekozen in het diepteonderzoek en waarom?

-

Hoe ziet de projectorganisatie eruit? De docent tekent de uitwerkingen van een aantal studenten op het bord en bekijkt met de klas waar de verschillen en overeenkomsten zitten.

Oefening 13: Invullen detailplanning -

De docent overhandigt aan elke student een werkplanningsformulier.

-

Elke student maakt een gedetailleerde werkplanning voor ten minste 3 hoofdactiviteiten en de daarbij behorende deelactiviteiten die zij in hun werkplanning hebben opgenomen.

-

Studenten wisselen twee aan twee hun werkplanningsformulier met elkaar uit en bespreken en leren van elkaars resultaten.

Huiswerk als voorbereiding op college 9: -

Lees bijlage 6, Onderzoeken, door.

-

Werk een van de onderstaande opdrachten verder uit (Onderzoeken). Je mag zelf kiezen welke opdracht dat is.

1. Bedenk minstens tien onderzoeksvragen bij de afstudeeropdracht: “het elimineren van overwerk zonder kostenverhoging en productieverlies”. Bedenk bij minstens twee van de gevonden onderzoeksvragen sub 1 de werkzaamheden die nodig zijn om aan de benodigde informatie te komen. 2. Stel een onderzoekplan op (onderzoeksvragen en gegevensverzameling) voor een schouwburg die meer jongere bezoekers wil aantrekken. 3. Een hbo-opleiding wil de voor- en nadelen onderzocht zien van het in duo’s afstuderen. Stel het onderzoekplan op bezien vanuit de directie die de kwaliteit van het onderwijs voorop stelt. 4. Onderzoek hoe het een supermarkt lukt om bijna altijd voldoende voorraad 22 KempenConsult BV januari 2015


in de vakken te hebben. Stel een onderzoekplan op. -

Mail je uitwerking naar de docent voor feedback.

College 9 Stap 7 – Diepteonderzoek Oefening 14: Herformuleren van opdracht naar concrete vraagstelling Zie bijlage 7, Donuts for Peanuts 

Elke student herformuleert de opdracht naar een concrete vraagstelling.



Elke student bedenkt 10 onderzoeksvragen bij deze onderzoeksopdracht.



Elke student bedenkt 3 activiteiten die hij/zij moet doen om aan de benodigde informatie te komen (gegevensverzameling).



Elke student bedenkt ook welk literatuuronderzoek hij/zij gaat doen voor deze opdracht.



Elke student vult het logboek, op pag. 137 CAS voor zover mogelijk is, in.



De studenten bespreken in drietallen hun onderzoeksplan en de ingevulde logboekpagina, kijken waar knelpunten zouden kunnen zitten gedurende dit diepteonderzoek en verzinnen bijstuuracties.

Oefening 15: Aanpak onderzoeksvraagstukken -

De studenten gaan in groepjes van 3 aan de slag met de opdrachten die hieronder worden beschreven.

-

De opdrachten (1 tot en met 10) worden verdeeld onder de groepjes studenten. Groepje 1 doet opdracht 1 en 2, groepje 2 doet opdracht 3 en 4, groepje 3 doet opdracht 5 en 6 etc, totdat alle opdrachten verdeeld zijn.

-

Zij presenteren hun uitkomsten aan elkaar voor de klas in maximaal 3 sheets per presentatie.

Opdrachten: Tijdens het diepteonderzoek doen zich veel deelvragen voor waarop via



gericht onderzoek het antwoord gezocht moet worden. Geef van elk van de hierna genoemde vraagstellingen aan, in de vorm van een beknopte werkplanning, langs welke weg jij de benodigde antwoorden zou willen opsporen:

1.

Een fietsfabriek wil van een bepaalde concurrent de volgende informatie te weten komen: • de omzet van het laatste boekjaar • de winst van het laatste boekjaar • de gemiddelde voorraad eindproduct (in geld) van het laatste boekjaar • het gemiddelde percentage productieverlies door uitval.

2.

Een taxibedrijf wil weten hoeveel concurrenten het heeft in de regio.

3.

Een zoetwarenproducent wil weten hoe de exportmogelijkheden naar Polen zijn.

4.

Een bedrijf wil weten hoe de eigen leveringsbetrouwbaarheid is vergeleken met die van z’n vier belangrijkste concurrenten.

5.

Een schouwburg wil weten wat de optimale personeelsbezetting is.

6.

Een bedrijf wil weten wat de best passende taakverdeling is tussen de verkoopbinnendienst en de verkoopbuitendienst.

7.

Een ziekenhuisbestuur wil weten hoe het werkklimaat in het ziekenhuis is.

8.

Een thuiszorgorganisatie wil weten hoe het staat met de tevredenheid van haar vijfhonderd klanten.

9.

Een groothandel wil weten of de eigen afdeling fysieke distributie goedkoper is dan de diensten van een externe distributeur.

10. Het bestuur van een scholengemeenschap wil weten hoe het de voor- en nadelen kan afwegen van centrale versus decentrale inkoop van meubilair, leermiddelen en verbruiksmateriaal.

Huiswerk als voorbereiding op college 10: -

Verzin minimaal 5 oplossingen voor de casus, die in bijlage 8 beschreven staat. De overplaatsing van het kantoor staat vast, daaraan kan niet getornd worden.

-

Kies de beste 2 à 3 oplossingen uit.

-

Maak een oplossingspresentatie en neem deze mee naar college 10. 24 KempenConsult BV januari 2015


College 10 Stap 8 – Oplossingsplan Oefening 16: Het opstellen van een oplossingsplan -

De studenten hebben de uitwerkingen van hun huiswerkopdracht meegenomen naar de les.

-

De studenten gaan in groepjes van 4 uit elkaar.

-

Elke student houdt zijn oplossingspresentatie aan de andere 3 studenten in zijn groepje. Die geven hem feedback op zowel de inhoud als de vorm van de presentatie en op de manier waarop de student presenteert. Dit doen zij door per persoon minimaal 3 tops en 3 tips te noemen met betrekking tot de presentatie en het presenteren.

Plenaire nabespreking: -

Alle gevonden oplossingen worden geïnventariseerd en op het bord genoteerd.

-

Voor- en nadelen worden per oplossing genoteerd via de Brainwriting methode (Groepsbesluitvorming): Aan iedere student wordt gevraagd om de gevonden oplossingen te prioriteren door een kwaliteitsrangorde toe te kennen aan de oplossingen, van 1 t/m x waarbij 1 = beste en x = minst goede.

-

Vervolgens worden de ideeën door de docent op de volgende wijze uitgevraagd. Ieder noemt in de eerste uitvraagronde zijn eerste prioriteit, die door de docent met een volgnummer op de flip-over worden geschreven. Als het item van een student dubbelt met een voorgaande mag hij de oplossingen met zijn volgende hoogste prioriteit inbrengen. Na één uitvraagronde volgt een tweede. Als de opsomming stagneert, wordt ter afronding gevraagd of iemand nog een niet-genoemd punt heeft. De verdere afhandeling van de aldus ontstane ideeënlijst komt overeen met die bij brainstorming.

-

De student die de oplossing heeft bedacht, die het hoogste scoort, wordt hiervoor beloond.

Huiswerk naar aanleiding van college 10: -

Vul de logboekpagina in voor stap 8 – Oplossingsplan, voor de casus uit bijlage 8, zie CAS pag. 153. Mail je resultaten naar de docent.



College 11 Stap 9 – Invoering Oefening 17: Het opstellen van een implementatieplan Zie casus bijlage 8, Verplaatsing kantoor zuivelcoöperatie -

De studenten gaan in groepjes van 3 uit elkaar en discussiëren met elkaar over hoe de implementatie op basis van deze casus vorm moet krijgen. Zij vullen daarna vraag 1 t/m 4 uit de checklist stap 9 pag. 170 CAS in.

-

De studenten bedenken vervolgens welke interventies het meest passend zijn op deze casus en beargumenteren hun keuzes (vraag 5 checklist).

-

2 van de voorgestelde interventies worden verder uitgewerkt voor deze casus en in 1 sheet/dia gepresenteerd aan de klas.

-

Alle gepresenteerde interventies komen op het bord/flap-over te staan.

-

Studenten en docenten stemmen vervolgens over de best passende (of meest originele) interventies middels het becijferen van de voorgestelde interventies.

Huiswerk ter voorbereiding op college 12: Oefening 18: Ontwerpen van een evaluatieformulier: -

Ontwerp de vragenlijst voor de eindevaluatie van de opdracht uit bijlage 8, Verplaatsing kantoor zuivelcoöperatie.

-

Met wie wil je in ieder geval een evaluatiegesprek hebben als je de opdracht zou hebben uitgevoerd bij deze zuivelcoöperatie?

-

Bereid het evaluatiegesprek met de opdrachtgever van deze casus goed voor!

-

Neem je uitwerkingen mee naar college 12.



College 12 Stap 10 – Afronding Oefening 19: Het voeren van een evaluatiegesprek Zie bijlage 8, Verplaatsing kantoor zuivelcoöperatie

-

De studenten gaan in groepjes van 3 uiteen. De wisselrollen zijn opdrachtgever, stagestudent en observator/tijdbewaker. De stage-student voert een evaluatiegesprek met de opdrachtgever op basis van zijn voorbereiding. De observator observeert en tekent do’s en don’ts op voor de stage-student die het gesprek voert.

-

De opdrachtgever heeft als rol dat hij zich kritisch uitlaat over de houding en aanpak van de student. Gekeken wordt hoe de student reageert op deze kritische feedback. (Omgaan met kritische feedback)

-

Na 10 minuten stopt het gesprek en wordt het nabesproken. De stage-student noteert de feedback van de observator.

-

Er wordt van rol gewisseld.

-

Na afloop van het rollenspel worden de evaluatieformulieren die de studenten thuis ontworpen hebben met elkaar besproken. De studenten voorzien elkaar van tips.

Oefening 20: Rapporteren 20 a) Inhoudsopgave eindrapport -

Elke student maakt een inhoudsopgave voor een fictief eindrapport voor de casus uit bijlage 8, Verplaatsing kantoor zuivelcoöperatie. Hij volgt hierbij het format dat staat op pag. 195 CAS.

20 b) Rapport eigen evaluatie -

Elke student vult voor zichzelf de logboekpagina op pag. 186 CAS in. Hij/zij maakt hier een verslag van en staat met name stil bij zijn/haar eigen leerpunten, die hij gedurende dit curriculum heeft genoteerd en waaraan hij/zij heeft gewerkt gedurende de colleges. 

Welke leerpunten had de student?



Op welke manier heeft hij/zij daaraan gewerkt en wat was het effect daarvan?



Waaraan wil de student nog verder werken en waarom? 27 KempenConsult BV januari 2015




Wat zijn al sterke punten van de student?



Hoe kan hij/zij die sterke punten verder inzetten?



Wat heeft hij/zij geleerd met betrekking tot het hanteren van het Tien Stappen Plan?

 -

Wat ging daarin goed? En waarin kan de student nog verbeteren?

De student rapporteert dit in minimaal 2 A4.

Nabespreking -

In groepjes van 3 studenten worden opdracht 20 a en b nabesproken.

----------------------------------------------------------------------------------------------------



Bijlagen

KempenConsult BV januari 2015



Bijlage 1

Electricon

Electricon is een elektriciteitsproductiemaatschappij in Nederland. Gezien de toenemende concurrentie in de energiesector ben je met het bedrijf in gesprek over een afstudeeropdracht. De vraag is hoe de hoogte van de kWh-prijs van Electricon zich verhoudt tot de prijzen van binnenlandse collega-bedrijven.



Bijlage 2

Verhuizingplan Steenfabriek de Klinker

Steenfabriek De Klinker is gevestigd in een enigszins als probleemgebied bekend staande streek langs de Duitse grens. De werkloosheid in deze regio is 12%. De steenfabriek produceert bouwstenen en klinkers voor onder andere woningen, bestrating en speelplaatsen. Tevens wordt gehandeld in vuurvaste stenen. Een structuuronderzoek met betrekking tot de branche waarin de fabriek actief is, bracht aan het licht dat er zo’n 30 à 40% overcapaciteit is. De winstmarges zijn laag en er is een sterke druk op de prijzen. Het bedrijf is dicht bij het centrum van het dorp Leuten gevestigd. De zware vrachtwagens die niet anders dan door de dorpskern het terrein kunnen bereiken, veroorzaken overlast waartegen protesten naar voren gekomen zijn. Vanwege het problematische karakter van zowel de regio als de branche is er een sterke overheidsbemoeienis in de vorm van subsidie. Tot nu toe heeft het bedrijf daar geen gebruik van hoeven te maken. De markt waarin De Klinker opereert is sterk gesegmenteerd, wat erop neerkomt dat de gefabriceerde stenen nauwelijks onderling uitwisselbaar zijn. De Klinker is een familiebedrijf dat wordt geleid door de broers Bert en Cornelis Pietersen. Ze zijn belast met respectievelijk de productie en de verkoop. Als adjunctdirecteur is sinds anderhalf jaar de van buiten het bedrijf gekomen heer Jansen in dienst, die is belast met de productontwikkeling. De vader van beide directeuren heeft zich goeddeels teruggetrokken. Hij is zestig jaar en verzorgt alleen nog de contacten met een aantal grote afnemers. Hij is nog veel op het fabrieksterrein te vinden, maar bemoeit zich niet daadwerkelijk met de dagelijkse gang van zaken. Wel is op zijn advies destijds de heer Jansen aangetrokken. Het kostte hem de nodige overtuigingskracht om zijn zoons daarmee te doen instemmen. Van de twee broers is Bert het meest dominant. Hij heeft zijn productieorganisatie goed in de hand. Cornelis vindt planning en organisatie maar beperkt noodzakelijk. Zijn vuistregel is dat je in de handel op het juiste moment je slag moet durven slaan en dat je daarbij niet alles van tevoren kunt bedenken en organiseren. Qua werkbelasting heeft het aantrekken van de derde man in de directie weinig gevolgen gehad; voor alle drie geldt een gemiddelde werkweek van zestig à zeventig uur. In totaal zijn er 58 mensen in het bedrijf werkzaam. Onder de directie ressorteren de afdelingen magazijn, productie, administratie, verkoop, productontwikkeling en de technische dienst Hoewel iedereen in de organisatie globaal gezien wel een verantwoordelijkheidsgebied heeft aangewezen gekregen, doet zich in de taakuitvoering nog wel eens overlap voor. Daarbij komt dat de leidinggevende functionarissen (directie plus afdelingshoofden) vaak 31 KempenConsult BV januari 2015


moeite hebben met het delegeren van taken. Binnen de directie is de sfeer redelijk, maar lager in de hiërarchie is de sfeer minder goed. Binnen het bedrijf heeft iedereen veel informele contacten, wat roddel in de hand werkt die dan bovendien nog gevoed wordt vanuit de omstandigheid dat men elkaars huiselijke wel en wee, gegeven het kleine plaatsje, erg goed kent en bekritiseert. De aanleiding om jou in te schakelen is het plan om het bedrijf te verplaatsen. De gemeente wil het bedrijf uit het dorpscentrum weg hebben en verplaatst zien naar een aan de rand van het dorp gelegen industrieterrein. Daarbij komen veel vragen naar voren. Pietersen sr. heeft met jouw onderwijsinstelling contact opgenomen om een afstudeerplaats aan te bieden. Via het stagebureau c.q. -docent ben jij op het spoor van deze opdracht gekomen. Een door jou uitgevoerde externe oriëntatie en een gesprek met Pietersen sr. hebben bovenstaand beeld van het bedrijf opgeleverd. Jij bereidt je nu voor op het intakegesprek dat je in het bijzijn van je schoolbegeleider zult gaan voeren met de drie heren Pietersen.



Bijlage 3

Herziening budgetteringssysteem bij autorecyclingbedrijf

Organisatieschema bij een autorecyclingbedrijf



Bijlage 4

Productinnovatieproject van bv Koffiezetapparaten BV

Marianne de Groot – op zoek naar een interessante afstudeeropdracht – legde contact met Koffiezetapparaten bv. Zij belde op een gunstig moment, want het managementteam had juist een dag eerder besloten dat een bijna afgesloten productinnovatieproject geëvalueerd zou moeten worden. Het project was op verschillende manieren onbevredigend verlopen: het duurde allemaal veel te lang, het was te duur geworden en toen het product eindelijk klaar was, bleken de commerciële kansen een stuk minder gunstig dan eerst was gedacht. Kortom: een belangrijk project leek goeddeels mislukt. Een goede evaluatie door een buitenstaander moest leerpunten opleveren zodat het bedrijf in de toekomst beter zou gaan presteren in innovatieprojecten. Aan de chef van de afdeling personeelszaken was gevraagd om uit te zien naar een geschikte afstudeerder. Marianne voerde een externe oriëntatie uit en had vervolgens in aanwezigheid van haar studiebegeleider een intakegesprek met de betrokken personeelschef. Zij werden het eens over een eerste opdrachtformulering: • Evalueer het verloop van het ‘miniautomaatproject’. • Formuleer aanbevelingen ter verbetering van de werkwijze in het productcreatieproces. • Ondersteun het invoeren van die maatregelen.

Afgesproken werd dat Marianne zou beginnen met enkele oriënterende interviews. Hierna staan gespreksverslagen weergegeven van een aantal interviews die Marianne achtereenvolgens heeft afgenomen.

Selectie uit de themalijst die Marianne heeft gehanteerd bij de interviews: • kennismaking • aanleiding tot het innovatieproject • relatie van de betrokkenen tot het project • hoe kijken de betrokkenen terug op het project: wat ging er mis? • redenen voor het ontstaan van de problemen die zijn voorgekomen • verbetersuggesties



Gesprek 1: Algemeen directeur, de heer Van Dijk Het ‘miniautomaatproject’ was gestart nadat de directeur een beurs voor huishoudelijke producten in het buitenland had bezocht. Daar had hij een nieuw type koffiezetapparaat gezien: fraai uiterlijk, snel werkend. Je kon het apparaat op twee manieren gebruiken: zowel een koffiekan vullen als kopje voor kopje vullen. Het gehele apparaat was gemakkelijk in een keuken in te bouwen. De directeur begreep niet waarom hij niet zelf op het idee was gekomen om zo’n miniautomaat voor huishoudelijk gebruik te maken. Er was vast een markt voor: mensen komen moe thuis en willen graag direct een kop koffie. Normaal moet je eerst je apparaat met water vullen, koffie in het filter doen, het apparaat aanzetten en ... wachten tot de koffie klaar is. Dat moet met dezelfde kwaliteitseisen sneller kunnen. Het apparaat dat hij had gezien kon je via een aantal tiptoetsen zo instellen dat je je ‘eigen bakkie koffie’ kreeg. Terug in z’n bedrijf had directeur Van Dijk aan de ontwikkelchef gevraagd waarom zij dat idee niet hadden bedacht en gezegd dat het bedrijf om nog enige kans te hebben zo’n apparaat binnen zes maanden op de markt moest hebben. Dat was nu anderhalf jaar geleden. Het was meteen fout gegaan in het managementteam waar meer dan een half jaar verloren was gegaan met discussies over het project. Het management aarzelde vanwege de investeringen die nodig waren: ca. 0,6 miljoen euro totaal vanwege de nieuwe geavanceerde technologie die nodig zou zijn. De productielijn zou ingrijpend gewijzigd moeten worden. En wat te doen met de andere koffiezetapparaten: zou je daar nog wel van verkopen, als je naar deze nieuwe lijn ging? Allemaal bezwaren die maar moeilijk weg te werken waren geweest. De oplossing was gezocht in samenwerking met een grote keukenfabrikant. De directeur had uiteindelijk doorgezet. Het was nu of nooit! De manager van de ontwikkelafdeling had opdracht gekregen om het project aan te pakken en in zeven maanden af te ronden. Dan wilde de keukenfabrikant het apparaat lanceren. Er waren al snel problemen gerezen. Het was een nogal ingewikkeld apparaat: klein formaat, moest ingebouwd kunnen worden, ontlucht en ontwasemd, chipstechnologie, qua design passend in allerlei moderne keukens. De projectleider die was aangewezen, werd na een maand ziek. Er werd een nieuwe projectleider aangewezen. Deze had achteraf gezien niet de persoonlijkheid die nodig was om de mensen uit de verschillende groepen binnen de ontwikkelafdeling bij elkaar te brengen. Hij had ook geen technische knowhow in de chipstechnologie. Het budget werd meerdere malen overschreden. Dat kwam doordat het



computergedeelte aan een bedrijf werd uitbesteed dat van de koffiezetapparatenbranche geen verstand had. Er was op gerekend dat het computergedeelte op de afgesproken tijd zou worden opgeleverd en dat er dan na het maken van enkele proefmodellen hoogstens nog kleine wijzigingen nodig zouden zijn. Dat viel tegen. Ook had de keukenfabrikant nog enkele keren de specificaties gewijzigd. Met het oog op een belangrijke beurs had de keukenfabrikant gevraagd of het apparaat anderhalve maand eerder klaar kon zijn. De directeur had dit toegezegd. ‘Wat moest ik anders?’ Deze toezegging was niet op z’n haalbaarheid getoetst. Het project is op details fout gegaan: planning, kwaliteitscontrole, enzovoort. Op de vraag naar verbeteringssuggesties antwoordde de directeur dat het eigen personeel niet gewend was aan een nieuwe werkwijze met verschillende partners – toeleverancier en afnemer – en dat het bedrijf dat beter zou moeten leren managen. Gesprek 2: Projectleider, de heer Dik

Algemene indruk De heer Dik voelt zich niet ‘persoonlijk bedreigd’ door deze evaluatie. Hij ziet dit als een goede mogelijkheid om leerpunten aan te dragen, vooral ten aanzien van de externe factoren die hij niet in de hand heeft kunnen houden: managementafspraken met afnemer, afspraken met toeleverancier, technische moeilijkheden. Toen hij erin kwam, was er al van alles vastgelegd.

Punten uit het gesprek De heer Dik had het project overgedragen gekregen van een eerdere projectleider. Die was overspannen naar huis gegaan. Dik had geen schriftelijke, maar een korte mondelinge overdracht gehad. Hij had voortdurend moeten improviseren. Er waren veel problemen gerezen: specificaties waren gewijzigd door de keukenfabrikant en daardoor kwamen er budgetoverschrijdingen, er ontstonden technische discussies met de toeleverancier van de chipstechnologie en er was sprake van veiligheidsproblemen (snelle verhitting van water en afvoer van warmte). De mijlpalen in het project waren van buiten opgelegd; Dik heeft zelf geen mijlpalen en fasering gebruikt. Toen de proefmodellen gemaakt moesten worden en er een productielijn moest worden opgesteld, was productiepersoneel moeilijk te krijgen. Dik voelde zich een bedelaar. Ondanks klachten van zijn kant had de directeur dat capaciteitsprobleem



niet opgelost. Extra kosten doordat de klant een vervroegde levering wenste, werden geboekt op de post onvoorzien. Samenwerking intern met de designers verliep moeilijk; dat was voor Dik een ‘black box’; dus uitbesteding was ook niet mogelijk. Dik had geen vrijgestelde staf; als hij een planner of controller nodig had, moest hij capaciteit elders uit andere projecten zien te krijgen. Nu is er nog steeds geen vrijgegeven product. Wat de schade bij de keukenfabrikant is, weet Dik niet.

Verbetersuggesties Dik vindt dat de cultuur anders moet: ‘Techniek overheerst’. Men roept te gemakkelijk dat wij het wel zelf oplossen. ‘Koste wat het kost, wij zullen op tijd klaar zijn.’ Dik had geen zicht op wat concurrenten doen, hoe zij dit soort problemen oplossen. Er zou veel beter gepland moeten worden en op momenten dat dat nodig is moet capaciteit beschikbaar zijn. De relaties met de toeleverancier waren redelijk (‘Zij konden ook niet anders’). Maar met de afnemer had wel een betere contractering moeten plaatsvinden: (‘Ik weet niet wie nu betaalt voor de wijzigingen die op aandrang van de keukenfirma nog moesten worden aangebracht.’) Dik hoopt op een betere discipline in het bedrijf via beter projectmanagement.

Gesprek 3: Chef van technische ontwikkelingsafdeling, de heer Vermeer

Algemene indruk Weinig ‘social talk’, wil meteen naar het bord (schema tekenen over de organisatie). Hij vindt het project belangrijk, ziet de eigen bijdrage van zijn ontwikkelafdeling als grensverleggend. Verschillende van zijn medewerkers zaten in het projectteam. Hij is meteen bereid om activiteiten te regelen. Hij suggereert dat ik zeker moet gaan praten met de baas van de keukenfabrikant (moet ik eerst afstemmen met de opdrachtgever). Vermeer heeft veel doorlooptijdproblemen in dit project zelf helpen oplossen. Voelde zich eigenlijk ook projectleider.

Punten uit het gesprek Het miniautomaat project was nogal onverhoeds begonnen. Enkele maanden voordat het gesprek over dit project begon, was binnen het managementteam afgesproken dat er een ‘roadmap’ voor innovatieprojecten zou worden gehanteerd. Dat wil zeggen, in plaats van spontaan 37 KempenConsult BV januari 2015


projecten op te pakken waar iemand toevallig iets in ziet, zou veel meer systematisch gekeken moeten worden naar de toekomstige ontwikkelingen in de markt (technologie en klanten). Toen kwam de algemeen directeur met dit idee. ‘Zo maar iets oppakken, dat zouden wij nu juist niet meer doen.’ Ze waren er toch maar aan begonnen, want het was technisch erg interessant. Er was een probleem met het vinden van een projectleider. De eerste projectleider had eigenlijk te veel projecten tegelijk. Hij moest wat gas terugnemen. Toen was er gelukkig net iemand beschikbaar die in andere projecten goed werk had gedaan. Die had even geen klus en kon dit mooi gaan doen. Er zijn doorlooptijdproblemen ontstaan. Het project duurde veel te lang. Dat kostte ook veel geld. Belangrijkste oorzaken lagen in het te laat krijgen van de specificaties van de keukenfabrikant. Die zijn ook nog enkele keren gewijzigd. Op een gegeven moment bleek dat de projectleider niet was opgewassen tegen de druk om alsmaar wijzigingen aan te brengen. Toen had de algemeen directeur een gesprek gevoerd met de directeur van de keukenfirma. Dat had veel opgelost. Afspraak was nu dat als de projectleider aan deze kant of de projectleider aan de kant van de keukenfirma een probleem had dat niet snel werd opgelost, de beide directeuren elkaar zouden bellen. Ook waren er intern afstemmingsproblemen. De technische ontwikkelafdeling bedenkt en ontwikkelt het technische gedeelte, de designafdeling ontwerpt de buitenkant. Afstemming is nodig: de buitenkant moet ‘passen’ bij de binnenkant en omgekeerd. De designers vormen een duidelijk eigen groep met uitgesproken opvattingen over wat wel en niet kan; zij hebben een artistieke inslag. Vermeer noemt hen een ‘black box’. Er worden beginafspraken gemaakt en vervolgens weet je niet of zij op schema liggen en of zij problemen hebben. Zij zeggen steeds: ‘Je hoort van ons als wij klaar zijn.’ In het project heb je elkaars specificaties nodig: de designers moeten weten wat de eisen vanuit de techniek zijn en omgekeerd. De designers waren steeds te laat met het aanleveren van hun specificaties. Ook met de productie waren er problemen: de mensen die de productielijn moesten ‘bemannen’, hadden geen training gehad. Ze hadden geen tekeningen en er was nieuw equipement geïnstalleerd waarmee nog geen ervaring was opgedaan. Vermeer kan over de prognoses van het project niet veel zeggen. De commerciële situatie is onduidelijk.

Verbetersuggesties Interne besluitvorming over het starten van projecten, over de samenwerking tussen de afdelingen techniek en design, over de inzet van afdeling productie en over de samenwerking met de afnemer moet worden verbeterd.



Gesprek 4: Chef van designafdeling, de heer Van Toorn

Algemene indruk De afspraak was enkele keren door Van Toorn verzet. Uiteindelijk vindt de afspraak op een ochtend om half acht plaats. Van Toorn werkt van ’s ochtends vroeg tot ’s avonds laat. Door de manier waarop hij over ‘mijn mensen’ praat, krijg ik de indruk dat hij echt de baas is van zijn afdeling: alle beslissingen over de inhoud en de omvang van de inzet van de medewerkers van zijn afdeling neemt hij zelf. Als projectleider Dik problemen heeft met mensen uit deze afdeling moet hij bij Van Toorn zijn en die zit hiërarchisch een niveau hoger.

Punten uit het gesprek Problemen in het project liggen op het vlak van kwaliteit: de ideeën over kwaliteit van de ontwikkelingsafdeling, de designafdeling en de keukenfabrikant lopen nogal uiteen. Men legt elkaar onredelijke eisen op. Zoals het nu staat, is er sprake van tegenvallende marktverwachtingen. Van Toorn heeft het gevoel dat ook de keukenfabrikant begint te aarzelen. Hij had zelf van meet af aan al twijfels; hij zou zich liever hebben toegelegd op het overtreffen van de nieuwe Italiaanse designs. ‘Kijk eens waar Philips nu mee komt, zij zijn bezig een eigen lijn neer te zetten, dat doen wij onvoldoende.’ De discussie in het managementteam was tamelijk moeizaam geweest; de mooie marktverwachtingen hadden de doorslag gegeven. Wat zich volgens Van Toorn nu wreekt, is dat het bedrijf nog geen echte ervaring heeft met het ontwikkelen van een product voor een grote afnemer als de keukenfabrikant. ‘Wij hebben geen duidelijk beeld gekregen hoe de relatie nu echt ligt: zijn wij comakers of leveranciers? Als dat soort zaken niet duidelijk is, krijg je onzekerheid over de verwachtingen: wie betaalt voor de wijzigingen in de specificaties die tussentijds worden aangebracht? Nu wordt gezegd dat we dat nog wel zien.’ Volgens Van Toorn zit er ook een probleem in de capaciteiten van de projectleider. De ontwikkelafdeling gaat te losjes om met het kiezen van een projectleider. De eerste was eigenlijk al overspannen toen hij begon. De tweede was toevallig op dat moment beschikbaar. ‘Ze hadden het die man niet moeten aandoen.’ Hij heeft de indruk dat Vermeer inmiddels ook die conclusie heeft getrokken en zelf maar als projectleider is gaan optreden. Van Toorn vertelt dat hij een keer is gaan eten met degene die bij de keukenfirma verantwoordelijk is voor dit project (adjunct-directeur Knorringa). Hij wil er niet veel over kwijt. Hij vindt dat ik eens een keer met die man moet gaan praten. 39 KempenConsult BV januari 2015


Verbetersuggesties Van Toorn vindt dat de organisatie professioneler met z’n productontwikkeling moet omgaan. Hij ziet iets in het werken met een stuurgroep waarin de beslissers van de betrokken afdelingen zitten en misschien ook van de afnemer. Dan kunnen daar de beslissingen worden genomen. Hij wijst ook op suggesties die iemand uit zijn afdeling al een tijd geleden in deze richting heeft gedaan. Dat was misschien niet het goede moment, maar het zou belangrijk zijn nog eens naar dat stuk te kijken (stuk opgevraagd). Gesprek 5: Adjunct-directeur van keukenfirma Katz, de heer Knorringa

Algemene indruk Het gesprek is zonder problemen tot stand gekomen. De heer Van Dijk vond het eerst een beetje vreemd dat ik naar de afnemer wilde om over het project te praten, maar toen ik hem vertelde dat enkele andere gesprekspartners het echt belangrijk vonden, stemde hij hiermee in. Hij belde daarna zelf om het te regelen. Dat ging vlot. Binnen een week kon ik komen. De heer Knorringa is binnen de firma Katz verantwoordelijk voor de productinnovatie. Hij vertelt dat zij wel vaker met toeleveranciers zaken doen, maar dan gaat het om reeds bestaande producten: afwasmachines, ovens, magnetrons, fornuizen. Dat ligt eenvoudiger: je stelt een programma van eisen op, overlegt met enkele mogelijke toeleveranciers en sluit een contract. Dit is iets nieuws: het product moet zich nog bewijzen. Knorringa geeft aan dat er over en weer missers zijn geweest. De communicatie was niet bepaald optimaal. Op directieniveau zijn enkele noten gekraakt; de lucht is nu opgehelderd. Knorringa is buitengewoon geïnteresseerd in mijn rapport. Hij suggereert dat ik ook een presentatie zou kunnen houden binnen zijn bedrijf.

Punten uit het gesprek Te weinig geformaliseerd. Er zijn basisafspraken, dat leek voldoende voor zo’n experiment. Er had meer geregeld moeten worden ten aanzien van de financiën. Terugkijkend, vindt Knorringa dat zijn bedrijf zich wat te gemakkelijk heeft laten winnen voor het idee van Van Dijk. Van Dijk had eigenlijk niet meer dan een idee – een uiterst aantrekkelijk idee – dat nog moest worden uitgewerkt. Van Dijk had het over een product dat hij op een beurs had gezien, maar Knorringa had dat product nooit ergens te pakken kunnen krijgen. Hij gaat er echter nog steeds vanuit dat het commercieel een succes wordt. De marketing van de miniautomaat is op een laag pitje 40 KempenConsult BV januari 2015


gezet, omdat eerst de ontwikkelproblemen opgelost moeten worden. De kwaliteitsdiscussie is moeilijk geweest. Er wordt vanuit verschillende normen gewerkt. De directeuren hebben de impasse doorbroken. Knorringa heeft de indruk dat er binnen Koffiezetapparaten bv meer gekopieerd of ingekocht zou kunnen worden. De technologische oplossingen die zij nu zelf zoeken, zijn waarschijnlijk wel elders te koop. Alles zelf ontwikkelen kost veel tijd en geld. Hij kan zich voorstellen dat zij hem zien als de ‘opjager’, maar hij vindt dat dat zijn rol ook is. Het project duurt al veel langer dan gedacht. Er is straks weer een beurs en daar wil hij bij zijn met iets nieuws. Dit nieuwe product kan altijd nog een succes worden.

Verbetersuggesties Knorringa vindt dat het niet op zijn weg ligt om verbeteringen voor Koffiezetapparaten BV. voor te stellen. Hij beperkt zich tot de samenwerking. Die kan beter. Als er nog eens zo’n project komt, dan moet er een gemeenschappelijke projectleiding komen, een gezamenlijke start-up van het project, een stuurgroep of iets dergelijks en een aantal duidelijke afspraken over het omgaan met tegenvallers. Knorringa ziet dit project nu ook als een leerproject.



Bijlage 5

De Schoenmakerij bv

Jolanda Veenman voert een opdracht uit bij De Schoenmakerij bv, een middelgrote fabrikant van herenschoenen in de Brabantse Langstraat. Zij is ingeschakeld met de opdracht om de goederenstroombesturing zodanig te reorganiseren dat in ieder geval het voorraadniveau drastisch wordt verlaagd. De schoenwinkelketens in Europa waaraan De Schoenmakerij haar producten levert, zijn, gedwongen door een aaneenschakeling van slechte seizoenen, steeds minder geneigd om het voorraadrisico te dragen. Het gevolg is dat de fabrikant grotere voorraden moet aanhouden om de vele nabestellingen op tijd te kunnen leveren. Jolanda is zover met haar afstudeerwerk gevorderd dat zij, werkend volgens het TSP-model, aan de terugkoppelingssessie toe is. Haar presentatie heeft zij voorbereid. Daarna heeft zij contact opgenomen met de algemeen directeur die tevens haar bedrijfsbegeleider is, om een datum vast te stellen voor de terugkoppelingssessie. Tot haar schrik kan dat pas over drie weken plaatsvinden omdat verschillende respondenten tot die tijd in het buitenland vertoeven voor een belangrijke schoenenbeurs. Maar eindelijk is het zover. Een uur voor aanvang van de bijeenkomst verneemt zij echter dat drie van de zeven genodigden de avond tevoren weer vertrokken zijn naar Italië om een schadeclaim van een grote winkelketen af te handelen. De directeur troost haar met de opmerking dat elk van de respondenten voor een plaatsvervanger heeft gezorgd. Hoewel deze plaatsvervangers niet geïnterviewd zijn, verwacht de directeur geen complicaties. Bij aanvang van haar presentatie deelt zij op aandrang van een van de plaatsvervangers een afschrift van haar sheets uit. Zij kan niet voorkomen dat er tijdens haar betoog meer gebladerd dan geluisterd wordt. Als zij na de presentatie van de bevindingen uit de oriënterende interviews de discussie over de resultaten opent, blijken twee van de drie plaatsvervangers geen enkel begrip op te brengen voor haar bevindingen en maken daar stekelige opmerkingen over. Een andere begint al commentaar te geven op het nog niet gepresenteerde plan van aanpak omdat er geen agenda is waaruit blijkt dat de aanpak pas later aan de orde komt. De directeur/voorzitter stelt zich in de nogal chaotische discussie tamelijk passief op. Het gevolg is dat de toch al wat krappe vergadertijd van anderhalf uur voorbij is zonder dat er een voor Jolanda bevredigende afronding is bereikt. Besloten wordt om de verdere discussie te verplaatsen naar een volgende vergadering over twee weken. Hopelijk kunnen de afwezige respondenten dan wel aanwezig zijn.



Bijlage 6

Onderzoeken

Onderzoeken staat in de advieskunde voor het verzamelen van informatie die nodig is om: • het probleem aan te scherpen • de ontstaansoorzaak te verklaren • draagvlak voor de aanpak te toetsen • de oplossingsrichtingen bloot te leggen • het inzicht in de gunstigste aanpak te verschaffen • aan te geven hoe de implementatie het beste kan worden gerealiseerd.

Vraag: Uiteraard spelen deze punten in verschillende stadia van het project. Kun je aangeven op welke punten in welke stap van het TSP de focus ligt? In organisaties worden dagelijks kleine operationele problemen impliciet langs deze weg opgelost zoals ook mensen hun dagelijkse problemen afwikkelen. Maar bij meer structurele problemen is geconcentreerde aandacht van alle betrokken partijen nodig om draagvlak voor de te ontwikkelen oplossing te bereiken.

Enkele voorbeelden van operationele problemen zijn: • het realiseren van de dagproductie door overwerk • het vervangen van een ziek gemelde medewerker • machinestilstand oplossen • een wanbetaler tot betaling nopen • stroomstoring in het ziekenhuis oplossen.

Enkele voorbeelden van structurele problemen: • de noodzaak tot systematisch overwerken terugdringen • het jaarlijkse ziekteverzuim verlagen van 10 naar 4% • het jaarlijkse productieverlies door machinestilstand verminderen van 13% naar maximaal 2% • het jaarlijkse bedrag aan oninbare vorderingen terugbrengen van 10% naar maximaal 1% van de omzet • overlijdensgevallen door stroomstoring in het ziekenhuis voorkomen. 43 KempenConsult BV januari 2015


De meeste opdrachten, die studenten uitvoeren, vallen in de categorie structurele problemen. Het oplossen van structurele vraagstukken leidt tot organisatieveranderingen die veel inspanning kosten en risico’s met zich meebrengen. Die kunnen niet ‘à l’ímproviste’ aangepakt worden. Daar is zorgvuldig onderzoek voor nodig. Het onderzoek moet transparant zijn en de voorstellen moeten goed zijn onderbouwd om geloofwaardig over te komen. Anders kan het management niet beslissen om de aanbevolen oplossing te accepteren.

Hoe dat onderzoek uitgevoerd moet worden kunnen we het beste laten zien aan de hand van een voorbeeld. Stel dat de opdracht luidt: het voorkomen van sterfgevallen door stroomstoring in het ziekenhuis. Hoe moet het onderzoek dan ingericht worden om tot goede oplossingen te komen?

De eerste stap is om goede onderzoeksvragen te bedenken zoals: 1. Hoe vaak en hoelang is in het verleden de stroomvoorziening uitgevallen? 1. Hoeveel (bijna-)sterfgevallen heeft dat per keer veroorzaakt? 2.

Op welke afdelingen?

3.

Wat waren de precieze oorzaken van (bijna-) overlijden?

4.

Welke afdelingen/activiteiten zijn het meest gevoelig voor stroomstoring en waarom?

5.

Beschikt men over reservecapaciteit zoals noodaggregaten?

6.

Zo ja, heeft die capaciteit steeds bevredigend gefunctioneerd?

7.

Zo nee, waarom beschikt men niet over reservecapaciteit?

8.

Hoe gaan andere ziekenhuizen met dit probleem om?

9.

Wat vermeldt de relevante literatuur?

10. Wat is er van die twee externe bronnen (branchegenoten en literatuur) te leren? Uiteraard kan dit geen volledige opsomming zijn omdat de antwoorden vaak weer vervolgvragen oproepen. Maar een dergelijke eerste uitsplitsing van een vraagstelling helpt om ordening in de onderzoeksactiviteiten aan te brengen. Er zijn enkele bijzonderheden in het voorgaande voorbeeld opgenomen die een nadere uitleg rechtvaardigen. De vragen 9 en 10 laten zien dat het verstandig is om altijd ook wat om je heen te kijken. Organisatieproblemen



zijn zelden uniek, ook al denken organisaties daar zelf soms anders over. Professionele adviseurs weten dat maar al te goed omdat zij vaak bij verschillende bedrijven aan hetzelfde vraagstuk werken. Als student kun je gebruikmaken van deze ervaring door eens wat literatuur door te spitten, maar ook door eens bij een vergelijkbare organisatie binnen te lopen. Je kunt daar de relevante rapporten van ouderejaars studenten nog aan toevoegen. Het kan de kwaliteit en efficiency van je eigen onderzoek zeer ten goede komen

Dan volgt de tweede stap: voor elke vraag moet je bedenken hoe je aan de benodigde informatie kunt komen. Een eenvoudige uitwerking van onderzoeksvraag 1 zou als volgt kunnen luiden: a.

een interview houden met de facility manager van het ziekenhuis en vragen naar stroomstoringstatistieken van de afgelopen vijf jaar ten aanzien van frequentie en duur;

b.

een gesprek met de accountmanager van het toeleverende energiebedrijf met dezelfde vraag om de juistheid en volledigheid van

de interne statistiek te verifiëren. Tevens vragen naar bij hen beschikbare faciliteiten voor kwetsbare gebruikers. Ook hier geldt dat sommige antwoorden weer verdiepende vragen opleveren. De som van alle verworven informatie moet voldoende inzicht verschaffen voor de onderzoeker zelf, maar ook voor de betrokkenen in de organisatie die met dat inzicht het veranderingsproces moeten kunnen en willen realiseren. Met vraag b laten we zien dat tweezijdig dezelfde informatie opvragen de validiteit van de interne gegevens kan versterken. Blijken de interne en externe gegevens sterk uiteen te lopen, dan is nader onderzoek geboden. Het geeft een hoop geschutter als je met conclusies en voorstellen komt die aantoonbaar op onjuiste gegevens zijn gebaseerd. In onderzoekvraag b zit ook een voorbeeld van het verder denken dan strikt met de fase van je onderzoek overeenkomt. De actuele vraag in dat voorbeeld is: welke stroomstoringen en van welke duur blijken uit jullie bedrijfsstatistieken van de afgelopen vijf jaar voor de ziekenhuisregio? De vervolgvraag naar de faciliteiten voor kwetsbare gebruikers is ingegeven door de slimme gedachte dat het ziekenhuisprobleem ook het probleem is van het energiebedrijf. Mogelijk hebben ze voor dit soort gevallen oplossingen in huis die pas actueel worden in de oplossingsfase. Maar door van het bezoek van de accountmanager van het energiebedrijf gebruik te maken om er nu naar te vragen weet de student of daar een mogelijk interessante zoekrichting ligt voor een latere onderzoekfase. In die zin zijn de grenzen tussen de stappen van het Tien Stappen Plan geen Chinese muren. 45 KempenConsult BV januari 2015


Een bijzonder onderdeel van de onderzoeksinspanning is het literatuuronderzoek. Dat is een onderzoek dat zeer nuttig is om te voorkomen dat je het buskruit opnieuw zit uit te vinden en het is nuttig voor het bereiken van een hogere kwaliteit werk. Vaak is er al door anderen ervaring opgedaan over het onderwerp van je project. Dat kunnen praktijkervaringen zijn van bijvoorbeeld adviseurs of van vroegere studenten. Maar ook publicaties van wetenschappelijk onderzoek kunnen een inspiratiebron zijn en bruikbare inzichten opleveren. Dat betekent wel dat er concreet gezocht moet worden naar iets wat op een spelt in een hooiberg lijkt. Door een aantal trefwoorden te bedenken waarachter het onderwerp kan schuilgaan in de verschillende bestanden wordt er richting gegeven aan de speurtocht. Vervolgens moeten de bronnen bedacht worden. Uiteraard weet ieder inmiddels de weg wel naar de bibliotheek en internet om die met de gevonden trefwoorden te lijf te gaan. Als eenmaal een aantal bronnen is opgespoord, komt de vraag wat je ermee moet doen. De bedoeling is natuurlijk dat je concrete inzichten vindt waarmee je aantoonbaar iets doet bij de uitvoering van de opdracht. Dat is ook een veel voorkomend kwaliteitscriterium voor de beoordelaars. Het opnemen van lange literatuurlijsten zonder aangetoond gebruik scoort niet hoog.

Voor een voorbeeld van een uitgewerkt zoekproces, zie www.competentafstuderenenstagelopen.noordhoff.nl , zelftrainingsmodule Onderzoeken.



Bijlage 7

Donuts for Peanuts

De succesvolle Amerikaanse koffieketen “Donuts for Peanuts” wil de overstap maken naar Europa en wil een eerste winkel/koffiehuis openen in Nederland. Zij zijn in Amerika al erg succesvol met hun formule. Bij “Donuts for Peanuts” kun je koffie en thee kopen in allerlei smaken, van hazelnoot tot mocca en het assortiment donuts is enorm. Grote, kleine, met en zonder suiker, kaneel, aardbei, met vulling en zonder vulling, je kunt het zo gek niet bedenken of het wordt er verkocht. De prijzen zijn erg schappelijk, vandaar het “for peanuts”…Je kunt je koffie of thee en donuts ‘to go’ bestellen of in het koffiehuis ter plekke opeten. Jij bent gevraagd om te onderzoeken waar, in welke plaats, de koffieketen zich het beste kan beginnen te vestigen in Nederland.



Bijlage 8

Overplaatsing kantoor zuivelcoöperatie

Een grote Nederlandse zuivelcoöperatie heeft een paar jaar geleden een groot hoofdkantoor gebouwd in Amersfoort. Zij hadden plaatselijke kantoren her en der in het land en een groot aantal kantoren is al samengevoegd in Amersfoort. De bedoeling is dat uiteindelijk alle plaatselijke kantoren zullen sluiten en dat iedereen op het hoofdkantoor werkt.

Er is nog een plaatselijk kantoor in Bedum, Groningen, dat nu verplaatst moet worden naar het hoofdkantoor in Amersfoort. Op dit moment werken er ruim 30 mensen op het kantoor in Groningen. Dit zijn mensen met functies op MBO,- HBO-, en zelfs WO-niveau. Sommige medewerkers zullen ‘gemakkelijker’ vervangen kunnen worden dan anderen. 10 medewerkers zijn moeilijker te missen, vanwege het specialistische karakter van hun functie-inhoud. De Groningers is verteld dat zij binnen een half jaar moeten verhuizen. Dit levert nogal wat onrust op en een groot aantal mensen heeft al aangegeven niet mee te willen verhuizen. 8 specialisten hebben te kennen gegeven niets voor Amersfoort te voelen. Dit gaat uiteraard problemen opleveren als deze specialisten niet mee willen, omdat dan een hoop kennis verloren gaat. Inmiddels dreigt de hele zaak redelijk te escaleren en komt men amper meer aan werken toe in Groningen, terwijl de hele verplaatsing nog 6 maanden duurt… De HR-directeur heeft aan jou gevraagd om deze casus te onderzoeken en met oplossingen te komen. 48 KempenConsult BV januari 2015

Derdejaars Curriculum TienStappenPlan. Derdejaarscurriculum. Tien Stappen Plan

Recommend Documents