Demand Management: projectselectie op basis van gevoel of ratio?
BVPPM
Voorjaarsbijeenkomst 2015 15.45 - 16.00 uur
Welkom met koffie
16.00 - 16.15 uur
Opening door Paul Beelen
16.15 - 16.30 uur
Introductie door Jan Schoonbeek
16.30 - 17.15 uur
Ervaringen demand management delen
17.15 - 17.30 uur
Pauze met snack en drankje
17.30 - 18.15 uur
Welke invloedsperspectieven zijn er?
18.15 - 18.20 uur
Afsluiting door Jan Schoonbeek
BVPPM
Wie zijn wij?
Achmea, wie zijn wij ?
BVPPM
Organogram & Identiteit Achmea Bestuursbureau Interpolis
Schade & Inkomen
Internationaal
Communicatie & MVO
Centraal Beheer Achmea
Pensioen & Leven
Achmea Bank
Personeel & Organisatie
Achmea Corporate Relations (ACR)
Service Organisatie Leven
Syntrus Achmea
Internal Audit
Markstrategie
Zorg & Gezondheid
Achmea Herverzekering
Risk & Compliance
Zorgdiensten voor derden
De Friesland Zorgverzekeraar
Financiën
Staalbankiers
IM & IT
Ketenportfolio Manager
Referent
Centrale Dienstverlening Distributiedivisie
Uitvoerende diensten
Productdivisie
Beleidsvormende stafdiensten
Overige bedrijfsonderdelen
Onze identiteit Wij zijn een gemeenschap van betrokken mensen waar de klant zich goed verzekerd weet. Vanuit een coöperatief gedachtengoed is onze groep klantgedreven en resultaatgericht.
De meest vertrouwde verzekeraar
HOGER DOEL Waarom bestaan wij?
GEWAAGD DOEL KERNWAARDEN
Waarheen gaan wij?
Waarvoor staan wij?
KERNKWALITEITEN Waarin blinken wij uit? Inleven Vernieuwen Waarmaken
Vakmanschap Verbeteren Verbinden
BVPPM
Merken van Achmea* 55.000 CONSUMENTEN
300 ZAKELIJK
570.000 CONSUMENTEN
1.000.000 CONSUMENTEN
1.475.000 55.000
CONSUMENTEN
ZAKELIJK
76.500 ZAKELIJK
1.526.000
724.000
CONSUMENTEN
31.000 CONSUMENTEN
CONSUMENTEN
12.000 1.634.000
3.000 ZAKELIJK
ZAKELIJK
CONSUMENTEN
172.000 ZAKELIJK
330.000 CONSUMENTEN
40.800 * Verhoudingen ten opzichte van elkaar zijn indicatief. Aantallen zijn de correcte aantallen 2013
CONSUMENTEN
BVPPM • Sinds 2013 • Missie: Duurzaam succes voor bevlogen PPM-ers • Doel: Waardevol forum voor & door PPM-ers • Kernwaarden: Vernieuwing & Verbinding • Kernkwaliteiten: Kennismaken² & Kennisdelen
BVPPM
Kennismaken •
Eric Paauwe
•
Paul Beelen
•
Erik van Rossum
•
Remco Reitsma
•
Evelien Camelot
•
Richard Taselaar
•
Jan Maarten Cornet
•
Rob Bouwmeester
•
Jan Schoonbeek
•
Roland Arts
•
Johan Adriaanse
•
Ronald Kaper
•
John Kempeneers
•
Sabine van Lieshout
•
John van Rouwendaal
•
Maarten van Weeghel
BVPPM
Demand Management Het selecteren van de juiste projecten voor organisatie op basis van: … • Buckets (wetgeving, investeringen etc) • Een lijst met selectie criteria • Onderbuik • Decibel gebonden • Of..
BVPPM
Het speelveld Ratio vs Gevoel interpretatie
BVPPM
Inschatting van de voorkeuren van de 6 portfoliomanagers uit de interviews interpretatie
5 6 3
4
2
1
BVPPM
De portfoliomanager, geen spindoctor, maar wel En/En Projectfluisteraar
Of: Meningen en belangen begrijpen
Of: Objectieve data ordenen en interpreteren
BVPPM
Ervaringen bij Organisaties • Tata Steel • Ziggo • Pon’s Automobielhandel • AkzoNobel Automotive & Aerospace Coatings • Achmea • Friesland Campina • Prodoro
BVPPM
Buckets in de portfolio Tata Steel: Categorieën: Cat 1: Veiligheid, wetgeving, milieu, company policy;
Cat 2: Essential replacement; Cat 3: Strategische investeringen; Cat 4: Rendement. Cat 5: IT
Prioriteer: Cat 1&2: Risico, J-factor; Cat 3&4: NPV, payback etc.
BVPPM
Capex Portfolio proces Tata Steel Idea Meeting Capex Committee
Options selection phase
Capex
Committee Project Project
Definition
Execution
Phase
In Closure
Use
Monthly monitoring With HLR
Idea
Form 0
Form 1
Form 2
50% range calculation
30% range calculation
10% range calculation
Project
BVPPM
15
Uitdagingen Pon binnen thema demand management: op basis van gevoel dan wel ratio • Ambitie vele malen groter dan beschikbare resources (€ en mensen) • Selectieproces wordt bemoeilijkt tussen veelheid aan verschillende belangen: • Tussen partijen in de keten (OEM – Importeur – Dealer – Klant) • Binnen één partij in de keten (diverse auto merken) • Prioriteringsproces (bijv. het ‘raten’ van projecten bij herijking) sluit onvoldoende aan bij deze complexiteit van partijen in de keten. • Stelling nemen vanuit PMO als onafhankelijk adviesorgaan niet altijd optimaal. • Business cases niet als ‘ritueel dansje’ maar als daadwerkelijke inschatting van benefits en monitoring hiervan zowel tijdens als na het project.
Drie ontwerpfouten • Portfolio management modellen hebben drie fundamentele ontwerpfouten die relevant zijn voor projectselectie: – De illusie van strategie – Continu vs. cyclisch – Centraal vs. decentraal
2015 © Richard Taselaar
De illusie van strategie • Er is geen enkel aantoonbaar verband tussen de beslissingen van de directie en de lange-termijnresultaten van een bedrijf • Drie onvoorspelbare grootheden: – Reactie van de klant – Reactie van de concurrentie – Impact van technologische ontwikkelingen
2015 © Richard Taselaar
Continue vs. Cyclisch • Uitgangspunt van portfolio mgt modellen: investeringen moeten continu tegen elkaar afgewogen worden, liefst in een objectief, analytisch proces • Werkelijkheid: investeringen worden 1x per jaar afgewogen in een de jaarlijkse budgetronde, een onderhandelingsproces • Prioritering heeft daarbij al plaatsgevonden, impliciet én expliciet! 2015 © Richard Taselaar
Centraal vs. Decentraal • Portfolio theorie: in een breed bedrijf met verschillende divisies moet een objectief divisie-overstijgend selectiemechanisme gebruikt worden om de gezamenlijke bedrijfsstrategie te realiseren. • Werkelijkheid: divisies worden al individueel afgerekend op resultaat en ervaren overstijgende afwegingen als onnodig beperkend. 2015 © Richard Taselaar
Tips & Tricks • Strategie: de primaire rol van portfolio mgt is te zorgen voor transparantie van de besluitvorming • Continue vs. cyclisch: Speel het spel mee! • Centraal vs. decentraal: volg de P&L structuur en beleg de besluitvorming zo laag mogelijk
2015 © Richard Taselaar
De KPI boom volgt uit een doorvertaling van de Achmea- en divisie-identiteit en je strategiekaart
Identiteit Achmea en Divisie De KSF-en dienen aan te sluiten op de identiteit van Achmea en je divisie
Strategiekaart of Strategiehuis Bepaal je KSF-en en bepaal per KSF de KPI’s waarmee je deze KSF gaat meten.
KPI boom Vertaal de KPI’s naar de verschillende niveaus in de organisatie
Een KPI boom verhoogt de mogelijkheid om snel en effectief te sturen op uniforme doelen en de te behalen resultaten 2 1
Context: Opmars Digitale Verzekeraar
Het verhaal van de digitale verzekeraar
Input: CJ’s, NPS scores, Digital First Principes, gezond boerenverstand
Voorkant Vernieuwing SAP Fundament Overkoepelend
Voorkant Vernieuwing SAP Doorontwikkelen MD CRM Zakelijk Fase 1 CRM Zakelijk Fase 2 CRM Pensioenen CB Aansluiten gebruikersgroepen Toepassen GIV RM - Accounts&Contacts Toepassen GIV RM - Klachtenmanagement Rationaliseren Polaris Rationaliseren Scope Pensioen Rationaliseren Klachtentool
Aansluiten UL Ibsen Keten Aansluiten gebruikersgroepen Toepassen GIV RM - Customer Service & Support - Service request management Toepassen GIV RM - koppeling met GIV KCC eMail integratie Aansluiten op TIR Pion en Coper, invoer via SAP CRM Rationalisatie ntb
CRM Zakelijk fase 3 CRM Mobile DBD Accountmanagement Uitfaseren scope Grootzakelijk Uitfaseren scope ACR Aansluiten gebruikersgroepen Toepassen GIV RM -Accountmanagement Toepassen GIV Propositie - Offerte Track & Trace NON Toepassen SAP Producten GIV Propositie - Offerte Track & Trace NON SAP Producten Toepassen GIV DWH Rap met tekstvelden >60 / afh SAP BW 7.4 Rationaliseren via oplossing NON Sap Of ferte T&T Via voor offertes non sap producten
Projectportfolio
Rationaliseren Scope ACR
Distributieview op ketenroadmaps
Werk in uitvoering
Opmars Digitale Verzekeraar 1. Basis Realisatie Portalen • Migreren Publieke Website • Migreren Klant Website • Migreren Mobiel Applicatie Platform Realisatie CRM • Migreren CRM • Migreren Master Data Management • Migreren Datawarehouse Realisatie KCC • Migreren Klant Contact Center • Migreren Digitale Input • Migreren Digitale Output Realisatie Propositie • Vernieuwen Propositie en Product aanbod
2. Digitaliseren
3. Optimaliseren
4. Innoveren
Realisatie Portalen • Publieke en Klant Website op Mobiel • 100% Verkoop via Publieke en Klant Website • 100% Zelfbediening (Gebruik en Service) via Publieke en Klant Website • Integreren Community en Co-Creatie in Publieke en Klant Website • Integreren Partner Netwerken Realisatie CRM • Marketing Activiteiten via Online Kanalen • Volledig Klant- en Productbeeld in CRM • Integreren Datawarehouse in Website(s) en Klant Contact Center Realisatie KCC • Integreren Social Media, Chat, Automated Chat, Co-Browsing in Klant Contact Center • 100% Digitale Input en Output Realisatie Propositie • …
Realisatie Portalen • "Veel gebruikte functionaliteiten ontsluiten op Mobiele App(native)" • "Integreren Social Media in Publieke en Klant Website(bijvoorbeeld Inloggen met Facebook account)" • "Integreren Social Media in Mobiele App(bijvoorbeeld Inloggen met Facebook account)" • Personaliseren van Klant Website o.b.v. CRM en Datawarehouse Realisatie CRM • Administreren Klantgedrag in Online Kanalen in Datawarehouse Realisatie KCC • Integreren Kennismanagement in Website(s) en Klant Contact Center • Klantcontact uitsluitend via Kanaalvoorkeur(en) Klant Realisatie Propositie • Personaliseren van Aanbod en Prijs
Realisatie Portalen • … Realisatie CRM • Personaliseren op Klantgedrag, Tijd en Plaats • Personaliseren van Advies, Aanbod en Prijs o.b.v. CRM, Datawarehouse en Live Interactie via Voorkeurskanaal Realisatie KCC • … Realisatie Propositie • …
• • • • • • • • •
• • •
De noodzakelijke GIV’s om dit te ondersteunen • • • • • • • • • • • •
Portalen GIA platform Mobiele applicaties Generiek mobiel applicatie platform Relatiemanagement Master data management Data warehousing Klant contact center Scan en OCR voorziening Output verwerking Propositie management Product & Polis
• • • • • • • • • •
Portalen GIA platform Mobiele applicaties Generiek mobiel applicatie platform Externe koppelvlakken Relatiemanagement Data warehousing Klant contact center Scan en OCR voorziening Output verwerking
Portalen GIA platform Mobiele applicaties Generiek mobiel applicatie platform Relatiemanagement Data warehousing Klant contact center Propositie management Product & Polis
Relatiemanagement Data warehousing Klant contact center
1d. Transformatie Thema’s 1 Achmea is sterk door de uniforme distributiefunctie op basis van de Achmea brede strategische thema’s, ondersteund door de multi-product mogelijkheden. De processen van de distributiefunctie zijn niet product-specifiek, maar gericht op de klant, omni-channel en vormen unieke bedieningsconcepten. De 7 distributie thema’s implementeren de speerpunten van Marktstrategie. Wij voegen hier Wet- en Regelgeving en Continuïteit aan toe om zo tot 9 transformatiethema’s te komen.
Inkomen rationaliseert na Schade en maakt gebruik van de generieke CBA distributie ontwikkeling
Distributie
Schade
Pensioen/ Leven-Bank
Inkomen
Zorg
Proposities
CBA en Interpolis focussen samen met S&I op de realisatie van Zorro en AieP ketens met als eerste klant de Rabobank eindklant. CBA voegt generieke distributie functie toe die niet nodig is voor Rabobank
CBA en dP&L realiseren samen Slim & Simpel propositie keten; distributie is generiek om maximale cross sell (MKB) en service/advies aan eindklant te realiseren
CBA en ZKA Zorg werken complementair aan de vernieuwing: ZKA Zorg vervangt de CRM applicaties - CBA volgt; CBA realiseert mobile – ZKA Zorg volgt.
Wet- en regelgeving Continuïteit
24
Nb1. Toelichting op de Transformatie Thema’s is opgenomen in bijlage 1
PC Q2 Kwartaalbijeenkomst juli 2014
Portfolio Management of Supply Chain/CapEx Projects (Capital investments in factories that supply to several OpCo’s)
Opportunities vs “must do’s”
Scale
Project Risk
Risk reduction
Score problems instead of solutions
Opportunity
Project prioritization models lead to the local maximum; strategic masterplanning can lead to a better maximum.
Planningscyclus projecten & MTP Visie/Missie
Strategie BSC Programma Projecten Capaciteit staven en PB, out-ofpocket kosten en investeringen
Juni: vaststellen ambitie-niveau en eerste indicatie beschikbare capaciteit voor projecten Juni/Juli: inventariseren projectideeën Augustus: •vaststellen projecten-programma’s •verdeling budget over programma’s •toewijzing aan verantwoordelijken September: projectencapaciteit in MTP verwerkt incl. staven 26
Programma structuur 2002
Doelen
Maart/April/Mei : • Herijken visie/missie/ strategie en BSC • Vaststellen doelen • Vaststellen focus in BSC
Welke invloedsperspectieven zijn er •
Hoe je veranderinitiatieven ( na verandering van inzicht) naar duurzaam succes stuurt?
•
Wat is de impact van de financiële gezondheid van een organisatie? Wat is de impact van een juiste man/vrouw aan het roer van de organisatie (visionair, leider,.)
•
Wat is de impact van het type organisatie/cultuur (blauw, geel, wit.)
•
Wat is de impact van de inrichting van de Governance?
•
Volwassenheid projectselectie?
•
Academisch feestje versus praktisch?
•
Hoe borg je draagvlak bij je veranderprogramma?
•
Hoe combineer ik dat een investering in verandering daadwerkelijk de beoogde baten (financiële en/of niet-financiële voordelen) oplevert?
•
Hoe combineer ik gerichte sturing op resultaten met optimale flexibiliteit in de uitvoering?
•
Hoe kom ik samen met belanghebbenden tot inzicht in de te realiseren baten?
BVPPM
Samenvatting & Sluiting
BVPPM
