UNIVERSITEIT GENT
FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2014 – 2015
De invloed van de strategische maturiteit van de organisatie op projectselectie. Een studie binnen een aantal Belgische ondernemingen
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master of Science in de Handelswetenschappen
Mieke Tielemans onder leiding van Prof. Alex Waterinckx & Dhr. Stefaan Stroo
UNIVERSITEIT GENT
FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2014 – 2015
De invloed van de strategische maturiteit van de organisatie op projectselectie. Een studie binnen een aantal Belgische ondernemingen
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master of Science in de Handelswetenschappen
Mieke Tielemans onder leiding van Prof. Alex Waterinckx & Dhr. Stefaan Stroo
"The only constant in our business is that everything is changing. We have to take advantage of change and not let it take advantage of us. We have to be ahead of the game." Michael Dell - Dell Computer Corporation
PERMISSION Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze Masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding.
Mieke Tielemans
SAMENVATTING Door de continue veranderende wereld wordt het voor organisaties als maar moeilijker om hun concurrentiële positie te vrijwaren. Bedrijven doen daarom als maar vaker een beroep op projecten en portfolio management om met deze veranderingen om te gaan. Projecten en portfolio management zijn een middel om de bedrijfsstrategie te realiseren en om zo de positie van de organisatie in de markt te versterken. Ondanks het grote belang van projecten en portfolio management werd er nog maar weinig onderzoek gedaan naar de relatie van de strategische maturiteit van organisaties tot projectselectie en het portfolio management.
Dit onderzoek werd uitgevoerd om een bijdrage te leveren aan de huidige literatuur in dit gebied. Het doel van deze Masterproef is om een algemeen beeld te vormen over deze relatie binnen enkele Vlaamse organisaties. Hierbij wordt dieper ingegaan op de strategievorming en planning binnen deze bedrijven, de manier waarop men aan projectselectie doet en hoe ze hun project portfolio managen.
Kernwoorden: Project Management, Projectselectie, Portfolio Management, Strategie, Strategische Maturiteit
~i~
ABSTRACT Because of the continuously changing world it is becoming more and more difficult for organizations to safeguard their competitive position. Companies are therefore appealing on projects and portfolio management to cope with these changes. Projects and portfolio management are a means to realize the corporate strategy and to strengthen the market position of the organization. Despite the great importance of projects and portfolio management there has been few research on the relation between the strategic maturity of the organization and project selection and portfolio management.
This research has been carried out to advance the existing body of knowledge in this field. The purpose of this paper is to assess a general picture of this relation within a few Flemish organizations. It elaborates on the strategy formation and planning within the companies, the way in which they select projects en how they manage their project portfolio.
Keywords: Project Management, Project Selection, Portfolio Management, Strategy, Strategic Maturity
~ ii ~
DANKWOORD Beste lezer
Deze Masterproef vormt het sluitstuk van mijn opleiding Handelswetenschappen, optie Strategisch Management aan de Universiteit Gent. Deze thesis zou echter nooit tot stand zijn gekomen zonder de hulp van anderen.
Vooreerst wil ik mijn promotor, Prof. Alex Waterinckx, bedanken voor zijn waardevolle ondersteuning van deze Masterproef. Ik dank hem voor zijn feedback en tips die hij me gaandeweg gaf.
Daarnaast wil ik ook mijn stagebegeleider, Dhr. Stefaan Stroo, bedanken voor de begeleiding en bijsturing tijdens dit onderzoek. Zijn veeleisendheid en gedrevenheid zorgden ervoor dat ik mezelf en mijn werk steeds in vraag stelde. Hij hield me gemotiveerd en was steeds bereikbaar voor vragen en uitleg.
Ten derde wil ik Threon bedanken voor de geboden opportuniteit. Zonder hen was dit werk nooit tot stand gekomen. Daarnaast wil ik hen in het bijzonder bedanken voor het verschaffen van de nodige contactpersonen voor het empirische onderzoek.
Ten vierde wil ik alle geïnterviewden bedanken voor hun hulp bij het uitvoeren van het onderzoek: Wim Beck (Tectum Constructors), Joris Bekaert (Strukton Rail NV), Joris Bollen (Belgoprocess), Marleen Demolder (Proximus), Piet Demunter (Brussels Airport Company), Bart Haelterman (Recticel), Carl Heirmans (Jan De Nul Offshore), Bart Pauwels (Baloise Insurance), Jo Troch (Visser & Smit Hanab), Geert Vagenende (Smartphoto NV), Sayida Vanenburg (CROE).
Ten vijfde wens ik mijn ouders en vriend te bedanken voor het aanreiken van mogelijk geschikte organisaties en contactpersonen binnen deze bedrijven. Daarnaast bedank ik hen ook voor hun steun en tips die ze me gaven doorheen het maken van dit werk.
~ iii ~
Tot slot wens ik mijn grootvader te bedanken voor het nalezen van dit werk en het aanreiken van tips om de verstaanbaarheid te verbeteren.
~ iv ~
INHOUDSOPGAVE Samenvatting........................................................................................... ........................ ............i Abstract.................................................... ........................ ..........................................................ii Dankwoord............................................. ........................ ...........................................................iii Inhoudsopgave ........................................................................................................................... v Lijst van afkortingen ............................................................................................................... vii Lijst van tabellen ..................................................................................................................... viii Lijst van figuren ........................................................................................................................ ix INTRODUCTIE 1
Introductie ........................................................................................................................... 2
LITERATUURONDERZOEK 2
Inleiding .............................................................................................................................. 6
3
Strategie .............................................................................................................................. 6
4
5
3.1
Wat is strategie?........................................................................................................... 6
3.2
Hoe komt een strategie tot stand? ................................................................................ 9
3.3
Wat is de strategische maturiteit van een organisatie? .............................................. 11
Projectselectie ................................................................................................................... 16 4.1
Wat is een project? .................................................................................................... 16
4.2
Wat is project management? ...................................................................................... 16
4.3
Evolutie van project management ............................................................................. 20
4.4
Wat is projectselectie? ............................................................................................... 21
4.5
Strategische projecten ................................................................................................ 26
Strategie en portfolio performantie ................................................................................... 28
EMPIRISCH ONDERZOEK 6
7
Methodologie .................................................................................................................... 32 6.1
Onderzoeksvraag ....................................................................................................... 32
6.2
Onderzoeksdesign ...................................................................................................... 34
6.3
Onderzoeksmethode .................................................................................................. 36
Resultaten .......................................................................................................................... 38 7.1
Populatie .................................................................................................................... 38
7.2
Resultaten .................................................................................................................. 41
~v~
7.2.1 Strategievorming en planning:................................................................................... 41 7.2.2 Doorvertaling ............................................................................................................. 44 7.2.3 Strategische maturiteit: .............................................................................................. 45 7.2.4 Portfolio perfomantie ................................................................................................. 47 7.2.5 Projecten .................................................................................................................... 48 7.2.6 Projectselectie ............................................................................................................ 49 7.2.7 Verband tussen strategische maturiteit, projectselectie en portfolio performantie.... 51 8
Conclusie en discussie ...................................................................................................... 54 8.1
Conclusie ................................................................................................................... 54
8.2
Discussie .................................................................................................................... 56
8.3
Limieten en verder onderzoek ................................................................................... 57
BIJLAGEN Bibliografie................................................................................................................................. a Bijlage A: Voorbeelden van maturiteitsmodellen ....................................................................... f Bijlage B: Strategic Management Mutarity ModelTM ................................................................ g Bijlage C: Vragenlijst Strategy Assesssment ............................................................................. h Bijlage D: Vragenlijst interviews ................................................................................................ i
~ vi ~
LIJST VAN AFKORTINGEN Afkorting
Voluit
KPI's
Kritische Prestatie Indicatoren
OGSM
Objectives, Goals, Stategies en Measures
PM
Project Management
PfM
Portfolio Management
PPfM
Project Portfolio Management
PrM
Project Management
PMI
Project Management Institute
PMO
Project Management Office
~ vii ~
LIJST VAN TABELLEN Tabel 1: Het vijf P's framework ................................................................................................. 7 Tabel 2: Voordelen van een strategische planning ................................................................... 11 Tabel 3: Redenen voor projectfaling ........................................................................................ 17 Tabel 4: Belang van portfolio management ............................................................................. 19 Tabel 5: Portfolio management methodes ................................................................................ 23 Tabel 6: Portfolio performantie ................................................................................................ 24 Tabel 7: Strategische maturiteit ................................................................................................ 33 Tabel 8: Populatie van het onderzoek ...................................................................................... 40 Tabel 9: Betrokken partijen bij strategievorming en planning ................................................. 42 Tabel 10: Opvolging van de bedrijfsstrategie .......................................................................... 44 Tabel 11: Doorvertaling bedrijfsstrategie................................................................................. 45 Tabel 12: Strategisch maturiteit bevraagde organisaties .......................................................... 46 Tabel 13: Strategische maturiteit.............................................................................................. 46 Tabel 14: Portfolio performantie bevraagde organisaties ........................................................ 47 Tabel 15: Gebruikte selectiemethodes ..................................................................................... 49 Tabel 16: Dominante selectiemethode ..................................................................................... 50 Tabel 17: Vergelijking strategische maturiteit en dominante selectiemethode ........................ 53
~ viii ~
LIJST VAN FIGUREN Figuur 1: Intended & emergent strategy..................................................................................... 8 Figuur 2: Strategische niveaus ................................................................................................... 9 Figuur 3: SMMMTM ................................................................................................................. 13 Figuur 4: EFQM Excellence Model ......................................................................................... 13 Figuur 5: Hiërarchie project, programma en portfolio ............................................................. 18 Figuur 6: Evolutie van project management ............................................................................ 21 Figuur 7: Bubble diagram ........................................................................................................ 24 Figuur 8: Sterktes en zwaktes van selectiemethodes ............................................................... 25 Figuur 9: Onderzoeksmodel ..................................................................................................... 34 Figuur 10: Planningstermijn ..................................................................................................... 43 Figuur 11: Verband strategische maturiteit en portfolio performantie..................................... 52
~ ix ~
INTRODUCTIE
1
1 INTRODUCTIE Organisaties worden dagelijks geconfronteerd met keuzes en afwegingen tussen mogelijke toekomstpaden. Ze moeten zien te overleven in een continue veranderende wereld en proberen rationele keuzes te maken, zich er bewust dat deze keuzes hun toekomst zullen bepalen. Een middel om zich aan te passen aan deze continue veranderingen zijn projecten. Steeds meer bedrijven doen hiervoor een beroep op project management (PM) als onderdeel van hun competitieve strategie. Omdat zulke projecten veel tijd, geld en middelen vergen willen organisaties zich dus vooral focussen op die projecten die hun competitieve positie zullen verbeteren. De prijs van een project wordt echter niet alleen bepaald door de kosten voor selectie en uitvoering, er dient ook rekening gehouden te worden met de prijs van faling.
Een middel om bedrijven te helpen bij het kiezen voor de juiste projecten is projectselectie en een project portfolio. Binnen dit portfolio worden de verschillende projecten en programma's van de organisatie beheerd. Het managen van zo een portfolio (project portfolio management of PPfM) wordt door het Project Management Institute (PMI) omschreven als: "een aanpak om doelen te bereiken door het selecteren, prioriteren, evalueren, en managen van projecten, programma's en ander gerelateerd werk gebaseerd op hun alignment en bijdrage tot de organisatiestrategie en objectieven". "Project portfolio management combineert (a) de focus van de organisatie op het verzekeren dat geselecteerde projecten voor een investering overeenstemmen met de portfolio strategie, met (b) de project management focus op projecten effectief af te leveren en binnen hun geplande bijdrage aan het portfolio" (Project Management Institute, 2006). Volgens Cooper, Edgett en Kleinschmidt (2000) gaat portfolio management (PfM) "over de toewijzing van middelen, hoe uw organisatie zijn financieel en menselijk kapitaal spendeert en in welke ontwikkelingsprojecten het investeert". "PfM gaat ook over strategie, het is een methode waarmee je uw bedrijfsstrategie operationaliseert" (Cooper, Edgett, & Kleinschmidt, 2000). Projecten en PfM zijn dus middelen bij uitstek om als bedrijf om te gaan met de veranderende markt en hun concurrentiële positie te bewaren.
Wanneer bedrijven aan projectselectie en PfM doen moeten ze erop toezien dat men opteert voor de juiste projecten, deze die in overeenstemming zijn met hun strategie en maturiteit. Ze moeten er ook zeker van zijn dat men deze projecten tot een goed eind kan brengen. Gebruikelijk liggen er meer projecten op tafel dan er kunnen worden uitgevoerd gezien de financiële en fysieke 2
beperkingen van de organisatie (Lin & Hsieh, 2004). Het komt dus neer op een evenwichtsoefening tussen effectiviteit "de juiste projecten doen" en efficiëntie, "de projecten juist doen". Om deze oefening succesvol te volbrengen kan PfM gebruikt worden. Het is een techniek die wordt toegepast om ervoor te zorgen dat een project portfolio overeenstemt met de strategische doelen (Kaiser, El Arbi, & Ahleman, 2015).
In dit eindwerk wordt onderzocht of de projectselectie methodes en processen van een organisatie invloed ondervinden van haar strategische maturiteit, en welke impact deze maturiteit mogelijks heeft op het gevoerde project portfolio management. Hiervoor zal een model gebruikt worden dat de strategische maturiteit van de organisatie meet en waarmee een indeling tussen een aantal niveaus kan gemaakt worden. Om een beeld te krijgen van de projectselectiemethodes die in de praktijk gebruikt worden en hoe de strategievorming en planning verloopt, zullen managers van een aantal in België gevestigde organisaties geïnterviewd worden. Geschikte werknemers voor zo'n gesprek zijn ondermeer de portfoliomanager, financieel manager, PMO1 manager, een bestuurder, strategisch manager, enzovoort.
Gezien de beperkte tijdspanne waarin deze scriptie wordt gemaakt, is er gekozen voor organisaties die in Vlaanderen gevestigd zijn. Een grootschaliger onderzoek, met uitbreiding naar bedrijven in Wallonië, Luxemburg en eventueel Nederland is zeker interessant, maar slechts mogelijk over een langere tijdspanne. Om een zo breed mogelijk beeld te vormen van de markt wordt er niet gekozen voor een bepaalde sector, maar zullen bedrijven uit verschillende branches gecontacteerd worden.
1
Project Management Office (PMO)
3
LITERATUURONDERZOEK
4
2 INLEIDING Deze literatuurstudie kan worden opgedeeld in drie delen: hoofdstuk 3: Strategie, hoofdstuk 4: Projectselectie en hoofdstuk 5: Strategie en portfolio performantie. De eerste twee zijn beiden onderwerpen waarover reeds bibliotheken zijn vol geschreven, het zijn elk zeer ruime begrippen die vanuit tal van invalshoeken te benaderen zijn.
In het eerste deel wordt besproken wat een strategie is, hoe deze tot stand komt en wat wordt bedoeld met de strategische maturiteit van een organisatie. De focus ligt dus op strategievorming en hoe een strategie kan maturen doorheen de tijd. Het tweede deel biedt uitleg over projecten: wat een project is, hoe bedrijven projecten managen en hoe projecten worden geselecteerd. Binnen dit deel ligt de focus op het definiëren van projecten, en het managen en selecteren ervan. Deze twee onderdelen schetsen het denkkader waarop het verder onderzoek gebaseerd zal worden.
3 STRATEGIE 3.1
WAT IS STRATEGIE?
Een van de belangrijkste auteurs op vlak van strategie is Michael Porter. Strategie wordt door hem omschreven als "de creatie van een unieke en waardevolle positie, gepaard met een andere set van activiteiten" of als "de dingen anders doen, of dezelfde dingen anders doen" (Porter, 1996). Naast Porter zijn onder andere Alfred Chandler en Henry Mintzberg belangrijke strategie theoretici, zij definiëren strategie als volgt: "De bepaling van de langtermijn doelen en objectieven van een onderneming en de toepassing van werkwijzen en de toewijzing van middelen nodig voor het uitvoeren van de doelen" (Chandler, 1963, p. 13); "Een patroon in een stroom van beslissingen" (Mintzberg, 2007, p. 3); "De competitieve strategie gaat over anders zijn. Het is het bewust kiezen voor een andere set van activiteiten om een unieke set van waarde te leveren" (Porter, 1996, p. 60).
6
Naast de definitie van Mintzberg is ook zijn 5 P's framework en zijn intended and emergent strategy van belang. Strategie wordt binnen het 5 P's framework gedefinieerd op basis van de vijf P's: plan, ploy, pattern, position & perspective. Tabel 1 geeft een overzicht van de betekenis.
TABEL 1: HET VIJF P'S FRAMEWORK Plan
De vijf P's De richting die de organisatie uitgaat, de doelen die men vooropstelt.
Ploy
Acties om voordelen te behalen ten opzichte van de concurrentie
Pattern
Consistent gedrag doorheen de tijd
Position
Plaats die de organisatie inneemt binnen haar omgeving
Perspective
De kijk op de wereld. Hoe men de omgeving percipieert.
Bron: Mintzberg & Quin, 1996.
De intended and emergent strategy van een organisatie zijn vrij vertaald de bedoelde en opduikende strategie. Hiermee verwijst men naar het feit dat de bedoelde strategie van een organisatie niet altijd gerealiseerd wordt. Door invloed van buitenaf moet er worden bijgestuurd of blijkt de bedoelde strategie niet meer geschikt. Mintzberg dringt erop aan dat de gerealiseerde strategie geen exacte kopie mag zijn van de bedoelde strategie. Dit komt alleen voor indien een bedrijf zich volledig afsluit van zijn omgeving. Wel moet er een combinatie gemaakt worden van de intended en de emergent strategie (Mintzberg, 2003). Figuur 1 geeft een overzicht van de verschillende types strategie.
7
FIGUUR 1: INTENDED & EMERGENT STRATEGY
Bron: (Mintzberg, 2003)
Een bedrijfsstrategie mag niet gezien worden als een losstaand gegeven, het maakt deel uit van de bedrijfsverklaring, opgebouwd uit de volgende 5 delen (Passioned Group, 2015):
Missie: Waarom bestaan we?
Waarden: Waar geloven in en hoe gedragen we ons?
Visie: Wie/wat we willen zijn?
Strategie: Wat zal ons plan zijn voor het competitief spel?
Balanced scorecard: Hoe zullen we het plan implementeren en controleren?
Binnen deze bedrijfsverklaring bestaat een strategie uit drie basis elementen (Johnson, Whittington, Scholes, Angwin, & Regnér, 2014, p.8): 1. Het objectief (objective) definieert het doel dat de strategie moet realiseren binnen een specifiek termijn. 2. Het bereik (scope) is het domein van het bedrijf, het deel van het bedrijfslandschap waar uw organisatie zal in opereren. 3. Het competitief voordeel (competitive advantage) is de essentie van uw strategie. Het bepaalt wat jij anders zal doen of beter dan uw concurrentie om uw doel te bereiken.
8
Daarnaast kan de bedrijfsstrategie ook opgesplitst worden op drie niveaus: 1. Corporate strategie: Wat is het doel van de organisatie? Waar moeten we actief zijn?, Hoe gaan we waarde creëren? 2. Business strategie: Hoe gaan we de concurrentie bestrijden?, Hoe gaan we ons positioneren binnen een bepaalde markt? 3. Functionele / operationele strategie: Hoe gaan we processen, mensen en middelen configureren? FIGUUR 2: STRATEGISCHE NIVEAUS
Bron: (Johnson et al., 2011, p7; Thompson & Strickland, 2003).
3.2
HOE KOMT EEN STRATEGIE TOT STAND?
De vorming van een bedrijfsstrategie of strategic planning, is van essentieel belang voor elke organisatie. Het geeft de organisatie richting en een duidelijk doel.
Hoe de strategie van een organisatie gevormd wordt, bespreekt Igor Ansoff (1965) uitgebreid in zijn boek "The Corporate Strategy". Hierin wordt benadrukt dat het de CEO is die er op moet toezien dat het strategisch plan ontwikkeld wordt. Het plannen op zich wordt gedaan door de raad van bestuur, dit omdat zij de meest ervaren leden van het bedrijf zijn. Daarnaast bezitten zij de meeste informatie over de sterktes en zwaktes van de organisatie. Deze strategievorming door de raad van bestuur is echter niet zonder beperkingen. Ansoff wijst op het beeld van bovenaf die de leden hebben, zij zien de bigger picture, wat positief is. Ze staan echter verder af van de werkvloer en ze zijn minder op de hoogte van de trends en verandering in de markt. De personen die instaan voor de uitvoering moeten er dus ook bij betrokken worden, zij zullen beschikken 9
over de meest recente en complete gegevens en kennis. Zij zullen in staat zijn aan te geven met welke zaken de organisatie moeilijkheden heeft, dit kunnen zowel technische, financiële als management problemen zijn. Deze manier van plannen zal een veelheid aan keuzes produceren, waaruit het bedrijf als geheel dan moet kiezen (Ansoff, 1965).
Een ander belangrijk boek op het vlak van strategie en strategie vorming is "The Concept of Corporate Strategy", geschreven door Kenneth Andrews (1987). Hij stelt dat de corporate strategy van een organisatie onafscheidelijk is van de structuur, het gedrag en de cultuur van deze organisatie. Binnen de formulering van een strategie zijn een aantal subactiviteiten te onderscheiden, zijnde: het identificeren van opportuniteiten en bedreigingen in de bedrijfsomgeving en het weergeven van ramingen en risico's voor de mogelijke alternatieven. Het strategisch alternatief dat resulteert uit de overeenstemming van de opportuniteiten en de capaciteiten van de organisatie, en dit bij een aanvaardbaar risiconiveau, wordt door Andrews omschreven als een economic strategy (Andrews, 1987).
Andrews waarschuwt strategen die niet verder kijken dan het huidige gedrag en de huidige strategie van de organisatie. Deze strategen zullen uiterst kwetsbaar zijn voor onverwachte gebeurtenissen. De huidige zichtbare strategie, als onderdeel van keuzes uit het verdelen mag in geen geval verward worden met of gezien worden als bewust plannen voor de toekomst (Andrews, 1987).
George Steiner (1979) geeft in zijn boek "Strategic planning: What every manager must know" mee dat de werelwijde planningstermijn reeds lange tijd 5 jaar bedraagt. De laatste jaren is onder druk van de turbulente markt deze termijn in vele organisaties verlaagd naar 3 jaar. De termijn kan wel verschillen naar gelang de aard van de organisatie, zo plannen nutbedrijven bijvoorbeeld vaak voor een termijn van 20 jaar. De organisatie dient ook na te denken over de planningscyclus, gaat men jaarlijks, semesterieel of per kwartaal samenzitten. Daarnaast dient men ook oog te hebben voor de flow, of stroom over de jaren heen (Steiner, 1979).
Een strategische planning heeft voor organisaties verschillende voordelen, tabel 2 geeft hiervan een mooi overzicht:
10
TABEL 2: VOORDELEN VAN EEN STRATEGISCHE PLANNING Een strategische planning helpt bedrijven om... strategisch te denken; de toekomst richting te verduidelijken; vandaag beslissingen te nemen rekening houdend met de toekomstige consequenties; een coherente en verdedigbare basis te ontwikkelen voor besluitvorming; maximum beslissingsrecht uit te oefenen over gebieden onder organisatorische controle; organisatorische problemen op te lossen; de performantie te verbeteren; effectief om te gaan met snel veranderende omstandigheden; teamwerk en ervaring op te bouwen. Bron: (Bryson, 1988)
3.3
WAT IS DE STRATEGISCHE MATURITEIT VAN EEN ORGANISATIE?
Alvorens uit te leggen wat met de strategische maturiteit van een organisatie wordt bedoeld, dient eerst meer uitleg te worden gegeven over maturiteitsmodellen.
Een maturiteitsmodel wordt door de Bruin, Rosemann, Freeze en Kulkarni (2005) als volgt omschreven: "ze zijn ontworpen om een maturiteit (competentie, capaciteit, niveau van verfijning) van een geselecteerd domein vast te stellen op basis van een uitgebreide set van criteria". Een andere definitie wordt gegeven door Kohlegger, Maier en Thalmann (2009): "een maturiteitsmodel is een conceptuele vertegenwoordiging van fasen van toenemende kwantitatieve en kwalitatieve vermogensveranderingen van een groeiend element, om de vooruitgang te evalueren met betrekking tot de gedefinieerde focusgebieden". Een maturiteitsmodel kan dus gezien worden als een groeipad voor een bepaald domein of focusgebied en het geeft weer waar op het groeipad men zich nu bevindt.
Het laagste niveau van zo een maturiteitsmodel vertegenwoordigt een beginstaat, waarbij een organisatie weinig bekwaamheden bezit voor het domein dat wordt onderzocht. Het hoogste niveau staat dan weer voor totale maturiteit (Becker, Knackstedt, & Pöppelbuss, 2009). Maturiteitsmodellen worden meestal gebruikt om de as-is situatie in kaart te brengen, zo krijgt men een beeld van de verbeteringspunten en de geboekte vooruitgang (Iversen, Nielsen, &
11
Norbjerg, 1999). Een overzicht van de bekendste maturiteitsmodellen is terug te vinden in bijlage A.
Strategische maturiteitsmodellen moeten organisaties in staat stellen een antwoord te vinden op vragen zoals: Waar staan we ten opzichte van hoog presterende organisaties? Waar staan we ten opzichte van onze concurrentie? Waar staan we op vlak van strategisch management? Hoe kunnen we evolueren naar een hoger niveau?
Naar mate de tijd vordert zijn organisaties beter in staat om hun strategie te definiëren. Het formuleren van de bedrijfsstrategie kan dus beschouwd worden als een ontwikkelingsproces Het is een proces waarin de strategie rijper wordt naargelang de organisatie beter in staat is de situatie in te schatten (Kenny, 2006).
In de praktijk bestaan slechts een beperkt aantal modellen specifiek voor de meting van de strategische maturiteit van een organisatie. Ter illustratie worden onderstaand 2 modellen kort toegelicht. 1. Strategic Management Maturity ModelTM : Dit maturiteitsmodel ontwikkeld door de Balanced Scorecard Institute, een consultancy bedrijf uit de VS, meet de maturiteit van een organisatie op basis van 8 strategisch management dimensies. Onderstaande figuur 2 geeft weer hoe het model is opgebouwd en hoe men de verschillende niveaus indeelt. In bijlage B kan een weergave gevonden worden van het model en de eigenschappen van elke dimensie per maturiteitsniveau.
2. The EFQM Excellence Model - Strategy Assessment: Deze strategie beoordeling werd ontwikkeld door European Foundation for Quality Management, een not-for-profit stichting. Het maakt deel uit van hun Excellence Model, een framework dat wordt gebruikt om een allesomvattend beeld te vormen van een organisatie ongeacht de grote, sector of maturiteit. Figuur 3 geeft een weergave van het overkoepelend framework. In bijlage C kan een overzicht gevonden worden van de vragen voor de strategie beoordeling. 12
FIGUUR 3: SMMMTM
Bron: (Balanced Scorecard Institute, 2010)
FIGUUR 4: EFQM EXCELLENCE MODEL
Bron: (European Foundations for Quality Management, 2012)
13
Binnen het onderzoeksdomein van strategie wordt sinds begin jaren 90 steeds meer aandacht besteed aan het zogenaamde strategic alignment, waarmee verwezen wordt naar de overeenstemming van alle bedrijfsprocessen en organisatorische prioriteiten met de bedrijfsstrategie. Deze mate van strategic alignment kan ook beschouwd worden als een vorm van maturiteit.
Het Strategic Aligment Model (SAM) van Henderson & Venkatraman uit 1993 kan gezien worden als de basis voor deze alignment modellen. Hun SAM focust op de Busines/IT alignment, de overeenstemming tussen de IT- en de bedrijfsstrategieën van de organisatie. Naast de vele Business/IT alignment modellen (Al-Hashem & Alla, 2012; Chiang & Nunez, 2012; Estrade, Ramos, Sanchez, & Torres, 2013; Luftman, 2000; Sledgianowski & Luftman, 2004)), bestaan er ook modellen betreffende portfolio/strategie en project/strategie alingment (Iamratanakul, Shankar, & Dimmitt, 2009; Englund & Graham, 1999).
De achtergrond en opbouw van deze modellen vallen buiten de scope van deze scriptie, bijgevolg worden ze niet verder besproken.
14
15
4 PROJECTSELECTIE WAT IS EEN PROJECT?
4.1
In de literatuur worden er verschillende opvattingen en definities voor een project gehanteerd, deze kunnen variëren naar gelang de nadruk die de auteur legt. Onderstaand worden enkele definities weergegeven, deze lijst is alles behalve volledig maar dient louter ter verduidelijking van het begrip.
"Een probleem waarvoor een oplossing gepland is" (Juran, 1994);
"Een onderneming waarbij de inzet van mensen, materiaal en financiële middelen opnieuw is georganiseerd met als doel om een bepaalde hoeveelheid werk, of een specifieke opdracht te realiseren, begrensd door tijd of geld, en die leidt tot een in kwalitatief of kwantitatief opzicht gunstige verandering" (Turner, 2009, p.2);
"Een tijdelijke inspanning ondernomen ter creatie van een uniek product, dienst, of resultaat" (Project Management Institute, 2013, p.3).
De tijdelijke aard van een project waarnaar het PMI (2013) verwijst, impliceert dat een project per definitie een begin en einde heeft. Tijdelijk wil echter niet zeggen dat de looptijd van een project kort is. Het verwijst ook niet naar het product, dienst of resultaat gecreëerd door het project, de meeste projecten worden ondernomen om een langdurige output te creëren. 4.2
WAT IS PROJECT MANAGEMENT?
Project management (PM) wordt gedefinieerd als "de toepassing van kennis, vaardigheden, middelen en technieken op projectactiviteiten, zodanig dat er wordt voldaan aan de projectvereisten" (Project Management Institute, 2013, p5).
Het doel van project management gaat verder dan projecten op tijd, binnen budget en conform technische en kwalitatieve specificatie op te leveren. Het fundamentele doel is om waarde en/of verandering te creëren voor de organisatie (Aubry, et al. 2007). Omwille van deze waardecreatie is er een onmiskenbare trend waar te nemen waarbij organisaties PM aanwenden als "een manier van werken in plaats van een methodologie of tool set" (Eve, 2007).
16
In de praktijk blijkt echter dat het managen van een project niet zonder problemen verloopt. Het is niet uitzonderlijk dat projecten falen. Ook al wordt een project op tijd en binnen het budget voltooid, dan nog moet men zich afvragen of het project wel de resultaten en kwaliteit leverde die men verwachte. Het succes van een project moet steeds geëvalueerd worden op basis van 3 objectieven: tijd, kost en perfomantie/kwaliteit (Lock, 2007). Uit het CHAOS MANIFESTO 20132 van de Standish Group, blijkt dat slecht 39% van alle projecten voldoet aan deze 3 criteria en dus succesvol mag genoemd worden. Een overzicht van vaak voorkomende redenen van mislukking wordt gegeven in tabel 3. TABEL 3: REDENEN VOOR PROJECTFALING Poorly managed
Undefined objectives and goals
Lack of management commitment
Lack of a solid project plan
Lack of user input
Lack of organisational support
Centralised proactive management initiatives to
Enterprise management of budget
Provides universal templates and
combat project risk
resources
documentation
Poorly defined roles and responsibilities
Inadequate or vague requirements
Stakeholder conflict
Team weaknesses
Unrealistic timeframes and tasks
Competing priorities
Poor communication
Insufficient resources (funding
Business politics
and personnel) Overruns of schedule and cost
Estimates for cost and schedule
Lack of prioritisation and project
are erroneous
portfolio management
Scope creep
No change control process
Meeting end user expectations
Ignoring project warning signs
Inadequate testing processes
Bad decisions
Bron: (Carlos, z.d.)
Het is belangrijk aan te geven dat project management opgedeeld kan worden in 3 domeinen, namelijk: 1) project: 2) programma; en 3) portfolio. Om duidelijk te kunnen onderscheiden wat de verschillen tussen de drie voorgenoemde begrippen zijn, wordt hieronder een hiërarchisch overzicht gegeven.
2
CHAOS resultaten voorzien een globaal beeld van project statistieken, met een concentratie binnen de VS en
Europa. Voor elke periode zijn ongeveer 60% van de projecten uit de VS, 25 % uit Europa en de overblijvende 15% verspreid zich over de rest van de wereld. Iets meer dan de helft van de organisaties wordt beschouwd als Fortune 1000-type, 30% wordt gezien als middenmaat en 20% bevinden zich in kleinere categorieën. Ze omvatten een divers aantal van verticale industrieën en organisaties. Deelnemers van het onderzoek bestaan uit een variëteit aan CIO's, Vice Presidents, directeuren en PMO project managers. (The Standish Group International Group, 2013, p. 1)
17
FIGUUR 5: HIËRARCHIE PROJECT, PROGRAMMA EN PORTFOLIO
Br on: (Project Management Institute, 2013, p. 5)
Programma management (PrM) wordt gedefinieerd als “het gecentraliseerd en gecoördineerd managen van een programma om de strategische doelen en baten van dat programma te realiseren” (PMI, 2013c, p.9). Hierbij wordt een programma gedefinieerd als “een groep projecten die op een gecoördineerde manier worden beheerd, met de bedoeling om meer baten te realiseren dan wanneer men de projecten individueel zou beheren” (Ferns, 1991, p. 149). Projecten binnen een programma zijn gerelateerd door het gemeenschappelijk resultaat of de collectieve capaciteit.
Wanneer PrM professioneel wordt gebruikt, biedt het project managers een framework, helpt het hun om de dingen first-time-right te doen, binnen de bedrijfsstrategie en helpt het hun project problemen aan te pakken. PrM is een hulpmiddel om het aantal projectfalingen te verbeteren, enkele vaak voorkomende redenen van zulke mislukking, naast deze uit tabel 3, zijn (Ferns, 1991, p. 149): gebrek aan objectieve evaluatie; gebrek aan duidelijke en overeengekomen objectieven; zwak leiderschap en teamwork; gebrek aan risk management; 18
contractuele geschillen; organisatorische en politieke problemen. Portfolio management (PfM) verwijst naar “het centraal managen van één of meer portfolio’s, wat bestaat uit het identificeren, prioriteren, autoriseren, managen en beheren van projecten, programma’s en ander gerelateerd werk, teneinde specifieke doeleinden te realiseren” (PMI, 2013c, p. 8). Hierbij verwijst een portfolio naar “een verzameling projecten of programma’s en andere activiteiten, die als groep gemanaged worden om op een effectieve manier de strategische bedrijfsdoelen te bereiken” (PMI, 2013c, p. 8). In dit opzicht verschilt een portfolio van een programma of grootschalige projecten met subprojecten: individuele projecten binnen een portfolio hoeven geen gedeeld doel na te streven, wel strijden ze om dezelfde middelen (Turner, 2009).
PfM is voor senior management erg belangrijk, Cooper, Edgett en Kleinschmidt. (2001) vroegen in hun onderzoek naar het belang hiervan, weergegeven in de tabel hieronder: TABEL 4: BELANG VAN PORTFOLIO MANAGEMENT Belang van PfM: Financieel - Winst maximaliseren, R&D productiviteit maximaliseren, om financiële doelen te bereiken; Behoud van de competitieve positie - toename van de verkoop en marktaandeel; Een correcte en efficiënte toewijzing van schaarse middelen; Een link vormen tussen projectselectie en de bedrijfsstrategie. Het portfolio is de uitdrukking van de strategie, het moet de strategie ondersteunen; Een focus bereiken - Niet teveel projecten uitvoeren gezien de beperkte beschikbare middelen; en om de belangrijke projecten te voorzien van middelen; Een balans bereiken - de juiste balans tussen lange en korte termijn projecten, en hoge en lage risico's, consistent met de bedrijfsdoelen; Om prioriteiten beter te communiceren binnen de organisatie, zowel verticaal als horizontaal; Betere objectiviteit te garanderen bij projectselectie - de slechte projecten eruit te filteren. Bron: (Cooper, Edgett, & Kleinschmidt, 2001, p. 9 )
Een kantekening bij deze opvatting van PfM door senior management is dat deze niet door iedereen binnen de organisatie wordt aanvaard. Per afdeling blijkt men een andere betekenis te geven aan PfM (Cooper, Edgett, & Kleinschmidt, 1998). De strateeg ziet het als een toewijzing van middelen over de organisatie, of als het ontwikkelen van een strategisch correct portfolio ter ondersteuning van de visie en missie van de organisatie. Voor het financieel personeel beidt PfM 19
een manier om schaarse financiële middelen efficiënt en optimaal te verdelen met oog op waarde maxilamisatie voor de aandeelhouders. De technische afdeling gebruikt PfM om de juiste projecten te kiezen en innovatie te bevorderen. Het marketing personeel hoopt dan weer dat PfM leidt tot betere prioriteiten en een verkorting van de tijd nodig voor lancering. Tot slot hoopt de CEO dat PfM vooral big wins zal generenen met een nog grotere positieve financile impact.¨
4.3
EVOLUTIE VAN PROJECT MANAGEMENT
Doorheen de geschiedenis is project management sterk veranderd, Dennis Lock (2007) geeft in zijn boek "Project Management" een mooi overzicht van deze evolutie, weergegeven in tabel 6.
Vandaag is Microsoft Project veruit het meest verspreide en gebruikte programma voor Project Management. Nu de verwerking zoveel vereenvoudigd is, is er tijd beschikbaar gekomen voor andere zaken. Zo wordt er steeds meer aandacht besteed aan project risico's, aan de voorspelling en beperking ervan. Dankzij satellieten en het internet is de kracht van communicatie immens toegenomen, dit maakt dat het delen van documentatie op wereldschaal kinderspel is geworden. Het wordt wijd aanvaard dat het managen van organisatorische veranderingen aan de hand van projecten betere en snellere resultaten kan opleveren. Er bestaan ook verschillende gerenommeerde project management associaties zoals bijvoorbeeld: Association for Project Management (APM), International Project Management Association (IMPA), Project Management Institute (PMI), Project Management Association of Canada, enzovoort.
20
FIGUUR 6: EVOLUTIE VAN PROJECT MANAGEMENT Voor 1900
Wondermooie projecten; Mensen zijn goedkoop, zelfs vervangbaar; Urgentie niet gedreven door de ratrace; Management organisatorische structuren terug te vinden in de Kerk en het Leger; Geen management wetenschappers; Geen project management beroep. 1950 - 1969
VS defensie projecten exploiteren kritische pad netwerk analyses; Mainframe computers kunnen project management software draaien in grote partijen; Meer aandacht voor de mens op het werk.
1980 - 1989
Desktop computers kunnen zware project management software aan Betere grafieken, met kleur; Managers minder afhankelijk van de IT specialisten; Computers kunnen nu pijl netwerken aan en conflict grafieken worden de norm; Bredere aanvaarding van project management als beroep.
1900 - 1949
Opkomen van management wetenschap; Mensen beginnen werk en de mens op het werk te bestuderen; Henry Gantt introduceert zijn beroemde planningstabel; Vroege ontwikkeling van kritische pad netwerken.
1970 - 1979
Project management heeft twee betekenissen: Industrieel PM; IT PM; Creatie van professionele associaties; Meer project management software; Wetgeving voor gezondheid en veiligheid; Antidiscriminatiewet geïntroduceerd. 1990 - 2000+
PC's en notebooks kunnen alle applicaties aan; Meer aandacht voor project risico; IT en industrieel project management worden niet langer als zo verschillend beschouwd; Project management is een gerespecteerd beroep met florerende associaties; Wereldwijde communicatie via satelliet en het internet.
Bron: (Lock, 2007, p. 1)
4.4
WAT IS PROJECTSELECTIE?
Projectselectie is het proces waarbij een organisatie uit een grote groep projecten zal bepalen welke ze effectief zullen uitvoeren en wanneer. Het betreft een trechter oefening waarbij men van een veelheid aan voorstellen tot een select aantal projecten wil komen. Alvorens een organisatie aan projectselectie kan beginnen dient de bedrijfsstrategie gedefinieerd te zijn, daarna 21
doorloopt ze een aantal fasen om tot het optimaal portfolio aan projecten te komen. Een mogelijke aanpak om de procedure van projectselectie te doorlopen word hieronder weergegeven en bestaat uit 5 fasen (Threon, 2014):
Identificatie
Categorisatie
Evaluatie
Selectie
Prioriteren
1. Identificatie: Doel is het opmaken van een lijst met alle potentiële projecten / programma's met key descriptors. Input verzamelen van over geheel de organisatie; 2. Catergorisatie: Projecten indelen in categorieën, relevante groepen. Hierop worden dan filters en criteria op toegepast voor de verdere evaluatie, selectie en prioriteit stelling; 3. Evaluatie: Verzamelen relevante informatie, kwalitatief en kwantitatief om de componenten te vergelijken en om het selectie proces voor te bereiden en te faciliteren; 4. Selectie: Per categorie, projecten selecteren die de waarde van het portfolio maximaliseren, rekeninghoudend met beperkingen; 5. Prioriteren: Binnen een categorie bepalen welk onderdeel de hoogste prioriteit krijgt. Kijken hoe men een aanvaardbare roadmap verkrijgt, die zowel de waarde maximaliseert als beperkingen optimaliseert. Bovenstaande aanpak is ook terug te vinden het werk van Archer en Ghasemzadeh (1999), ondanks de andere benaming stemmen de 5 fasen grotendeels overeen: 1. Prescreening; 2. Individual Project Analysis; 3. Screening; 4. Optimal Portfolio Selection; 5. Portfolio Adjustment.
Er is reeds veel onderzoek gedaan naar de ontwikkeling van modellen voor project portfolio selectie. Initiële aanpakken focusten zich vooral op het budget, met uitsluitend financiële maatstaven om projecten en portfolio's te waarderen (Lorie & Savage, 1955). Later maakte de vooruitgang van optimaliserende algoritmen het mogelijk grote optimalisatie modellen op te lossen, modellen waarin meerdere middelen, projecten en tijdspannes werden vervat (Gear & Lockett, 1975). 22
Er worden in de literatuur dus veel manieren beschreven om aan projectselectie te doen. Cooper et al. (2001) geven een duidelijk overzicht van de meest populaire portfolio management (PfM) methodes gebruikt door organisaties. Deze methodes werden in kaart gebracht op basis van een vragenlijst afgenomen bij leden van IRI3 deelnemend aan een best practices onderzoek. Hierbij duiden ze op het feit dat een populaire PfM methode niet noodzakelijk tot de beste resultaten leidt (Cooper, Edgett, & Kleinschmidt, 2001 ). Uit hun studie blijkt dat de volgende 6 methodes, gerangschikt volgens populariteit, het meest gebruikt worden:
TABEL 5: PORTFOLIO MANAGEMENT METHODES Methode Financieel
Basis Financiële maatstaven:
Bedrijfsstrategie
Bubble diagram of Portfolio map4 Scoring model
Checklist Andere
Net Present Value of de netto contante of actuele waarde van toekomstig bedrag; Return On Net Assets of het rendement op netto actief; Return On Investment of het rendement op een investering; Payback period of de tijd die nodig is om de geïnvesteerde middelen te vergoeden.
Projecten worden gerangschikt op basis van de verwachte resultaten. Middelen worden verdeeld over projecten op basis van de bedrijfsstrategie. Projecten worden ingedeeld in groepen, waarbinnen ze scores krijgen toegewezen om zo een onderverdeling te creëren. Indeling van projecten in 4 kwadranten op een X- en Y-as diagram. De kwadranten zijn: "pearls, oysters, white elephants, of bread-and-butter". Op basis van een aantal vragen en criteria krijgen projecten een score toegewezen. Deze scores worden opgeteld om tot een totaalscore te komen, de best scorende projecten worden dan geselecteerd. Evaluatie van projecten via een Ja/Neen vragen. Op basis van het aantel "Ja's" maakt de organisatie dan een "Go/Kill" beslissing. Afgeleide of combinatie van voorgaande methoden.
Bron: (Cooper, Edgett, & Kleinschmidt, 2001).
3
Industrial Research Institute, instituut voor R&D en innovatieve leiderschapsoplossingen, ontstaan in 1938.
(http://www.iriweb.org/) 4
Zie figuur 4 voor een voorbeeld.
23
FIGUUR 7: BUBBLE DIAGRAM
Bron: (Iamratanakul, Shankar, & Dimmitt, 2009).
Naast een weergave van de meest gebruikte PfM methoden ontwikkelden Cooper et al.(2001) ook een methode om de performantie van portfolio's te meten. Hiervoor gebruiken ze 6 stellingen waarop bedrijven zichzelf moeten beoordelen aan de hand van een 5-punt Likert schaal, waarbij 1 staat voor zeer slecht en 5 voor uitstekend. Tabel 3 geeft een overzicht van de stellingen. TABEL 6: PORTFOLIO PERFORMANTIE
Bron: (Cooper, Edgett, & Kleinschmidt, 1999, p. 344)
24
Deze lijst wordt door Cooper et al. (1999), buiten voor de evaluatie van portfolio's, ook gebruikt voor de evaluatie van PfM methodes. Ze stellen vast dat er een uitgesproken link is tussen de performantie van het portfolio en de dominant gebruikte selectiemethoden. Op basis van deze evaluatie concluderen ze dat de methoden gebruikt door de "beste" organisaties, deze die de beste portfolio performantie hebben, de meest succesvolle zijn. Dit zijn methodes die (a) minder of het minst een beroep doen op financiële modellen en methodes en (b) die toelaten dat de bedrijfsstrategie middelen toewijst en het portfolio bepaalt. Het scoring model en de methode op basis van de bedrijfsstrategie zijn dus volgens deze evaluatie de beste methodes. In hun overzicht van PfM methodes werd nog een vijfde methode vermeld, op basis van een checklist en Ja/Nee vragen. Uit het onderzoek van Cooper et al. (1999) bleek dat deze echter niet frequent genoeg werd gebruikt om opgenomen te worden in deze evaluatie. Figuur 8 geeft een overzicht van hun resultaten.
Cooper et al. (2000) wijzen wel op het feit dat er geen one right PfM method bestaat, er bestaat niet één methode die zowel op sterkte als op positieve perfomantie uitstekend scoort. Meestal gebruiken de best presterende organisaties een combinatie of afgeleide benadering, ze gaan dus verschillende methodes combineren of bestaande methodes aanpassen. FIGUUR 8: STERKTES EN ZWAKTES VAN SELECTIEMETHODES
Bron: (Cooper, Edgett, & Kleinschmidt, 2002)
25
4.5
STRATEGISCHE PROJECTEN
Shenhar (2004) wijst in zijn werk "Strategic Project Leadership" op een verschuiving van operationeel PM naar strategisch PM. Hij verwoordt het als volgt: "Traditioneel focusten projecten zich op efficiëntie, operationele performantie en het behalen van tijdsdoelen en budgetdoelen. Echter vergen de huidige dynamische bedrijfsomgeving en de wereldwijde competitie nieuwe manieren om van projecten krachtige, competitieve wapens te maken." Tony Grundy wees in 1997 reeds op deze centrale rol voor project management binnen strategie implementatie. Project management fungeert volgens hem als een drager voor strategische verandering (Grundy, 1997).
Bij projecten die strategisch gemanaged worden focust men zich op het behalen van bedrijfsresultaten, managers streven naar een project strategie in overeenstemming zmet de bedrijfsstrategie. Terwijl de focus bij de operationele meer ligt op getting the job done, zijn managers hier meer bezig met kostencontrole en de planning (Shenhar, 2004). Ook de aard van strategische projecten verschillen van deze van operationele. Strategische projecten dienen vaak veel strikter gedefinieerd te worden, tegelijkertijd dient er ook een zekere soepelheid te zijn in de omvang en focus van de projecten. Strategische projecten dienen continue verfijnd en bijgestuurd te worden (Grundy, 1997). Een voordeel van het gebruik van projecten om de bedrijfsstrategie te realiseren is dat het management duidelijk de vereisten en einddoelstellingen kan definiëren, maar dat ook de andere werknemers betrokken worden bij de ontwikkeling (McElroy, 1996).
Door de verhoogde aandacht voor strategische aspecten van PM, is er ook meer aandacht gekomen voor het belang van project portfolio management (PPfM) en de relatie ervan met strategie. PPfM bevat 3 grote doelen, namelijk (i) maximaliseren van de waarde van een portfolio of MVP (maximizing the value of a portfolio), (ii) een gebalanceerd portfolio creëren, en (iii) het afstemmen van een portfolio op de bedrijfsstrategie (Iamratanakul, Shankar, & Dimmitt, 2009). Er werd al onderzoek gedaan naar middelen om de eerste 2 doelen van PPM, namelijk MVP en een gebalanceerd portfolio, te realiseren. Onderzoek naar het afstemmen van het portfolio op de bedrijfsstrategie blijft tot op vandaag echter relatief beperkt. Dit derde doel moet zorgen voor een relatie, link tussen de corporate strategy en het portfolio, ook bekend
26
onder de naam strategic alignment (Iamratanakul, Shankar, & Dimmitt, 2009; Iamratanakul & Milosevic, 2007).
27
5 STRATEGIE EN PORTFOLIO PERFORMANTIE Tot op heden bestaat er beperkt onderzoek over de relatie tussen de maturiteit van de bedrijfsstrategie en de performantie van het project portfolio. Studies over de strategic alignment, zoals besproken in onderdeel 4.5, bestaan wel maar zijn ook nog eerder beperkt in aantal. Enkele auteurs die hiernaar onderzoek deden zijn onder andere Iamratanakul, Shankar, & Dimmitt (2009) en Iamratanakul & Milosevic (2007).
Expliciet onderzoek naar de strategy alignment en de perfomantie van het project portfolio management werd onder andere gevoerd door Sergey Filippov, Herman Mooi en Roelaf van de Weg (2012). In hun onderzoek bevroegen ze ervaren portfolio managers te werkgesteld in een brede waaier van organisaties. De opzet van hun scriptie was te bestuderen of projecten al dan niet in overeenstemming waren met de bedrijfsstrategie, ze onderzochten echter niet hun bijdrage aan de algemene bedrijfsperformantie.
Daarnaast onderzochten Kaiser, El Arbi en Ahlemann (2015) de impact van structural alignment op het succes van PfM. Ze benadrukken hierin de relatie tussen de bedrijfsstrategie en PfM. Waarbij een goed functionerend strategisch management een voorwaarde is voor de overstemming tussen het project portfolio en de strategie. Ze kwamen tot de constatatie dat structural alignment doorheen de gehele organisatie een belangrijke voorspeller is van succesvol project portfolio management.
Verdere studies expliciet over de strategische maturiteit van de organisatie en de mogelijk invloed ervan op projectselectie en het portfolio management werden echter niet gevonden. Dit werk zal een aanzet bieden om inzicht te krijgen in deze mogelijke relatie.
28
29
EMPIRISCH ONDERZOEK
30
31
6 METHODOLOGIE 6.1
ONDERZOEKSVRAAG
Het doel van deze scriptie is om te onderzoeken of de projectselectie van een organisatie en het portfolio management beïnvloed wordt door haar strategische maturiteit. Indirect wordt er gekeken naar de strategic alignment van de organisatie, zoals beschreven in de literatuurstudie beschrijft deze de overeenstemming tussen de bedrijfsstrategie en het project portfolio. In het verder verloop van dit werk wordt bestudeerd of bedrijven met een hogere strategische maturiteit beter presteren op vlak van projectselectie en portfolio performantie.
Om hierover een besluit te kunnen vormen dient er een antwoord te worden gegeven op volgende vragen: 1) Wat is de strategische maturiteit van de organisatie? 2) Wat is de performantie van het portfolio? 3) Welke projectselectie methodes worden er dominant gebruikt? Op basis van deze bovenstaande vragen kan de onderzoeksvraag worden beantwoord: HEEFT DE STRATEGISCHE
MATURITEIT
VAN
EEN
ORGANISATIE
INVLOED
OP
PROJECTSELECTIE EN HET GEVOERDE PORTFOLIO MANAGEMENT?
VRAAG 1: WAT IS DE STRATEGISCHE MATURITEIT VAN DE ORGANISATIE? De strategische maturiteit van de organisatie zal gemeten worden op basis van een bestaand maturiteitsmodel, The Strategic Management Maturity ModelTM
5
van het Balanced Scorecard
Institute (2010). Dit model werd reeds besproken in onderdeel 3.3 van de literatuurstudie. Voor deze scriptie wordt de focus gelegd op Strategic Thinking & Planning, omdat deze dimensie het beste aansluit bij de scope van het onderzoek. Enkel deze dimensie zal dus gebruikt worden voor de beoordeling van de ondervraagde organisaties. Tabel 8 geeft weer hoe de indeling zal gemaakt worden. Het model bestaat uit 5 maturiteitsniveaus, variërend tussen ad hoc & statisch
5
Zie bijlage 1 voor een overzicht van het model
32
en continue verbeteringen. Op basis van het literatuuronderzoek werden een 6 stellingen opgesteld om de organisaties in te delen in één van de vijf niveaus. TABEL 7: STRATEGISCHE MATURITEIT Niveau
Eigenschappen
1. Ad hoc & statisch
Er wordt geen strategische planning gemaakt binnen de organisatie, doelen zijn niet gedefinieerd.
2. Reactief
Strategisch plannen is de verantwoordelijkheid van een klein team en wordt opgelegd aan de rest van de organisatie Een gestructureerd en open planningsproces betrekt mensen van heel de organisatie, dit om de zoveel jaar. Plannen worden ontwikkeld en regelmatig herzien door een getraind en crossfunctioneel planningsteam Strategie drijft kritische organisatorische beslissingen en er is een planningsproces van continue verbetering en opvolging.
3. Gestructureerd & proactief 4. Managed & gefocust 5. Continue verbeteringen
Bron: (Balanced Scorecard Institute, 2010)
VRAAG 2: WAT IS DE PERFORMANTIE VAN HET PORTFOLIO? De performantie van het bedrijfsportfolio zal worden beoordeeld aan de hand van de methode ontworpen door Cooper et al. (1999), deze methode kwam reeds in punt 4.4 van de literatuurstudie aan bod. Hiervoor gebruiken ze een lijst van 6 stellingen waarop de bedrijven zichzelf moeten beoordelen op een 5-punt Likert schaal. Na deze beoordeling wordt het gemiddelde van deze punten genomen als score voor de portfolio performantie. De stellingen gaan onder andere over effectiviteit en efficiëntie, een correcte balans aan projecten (korte vs lange termijn, risico's) en de overeenstemming van het portfolio met de strategie. Tabel 7 geeft een overzicht van de maturiteit niveaus Veronderstelling 1: Organisaties met een hogere strategische maturiteit scoren beter op het vlak van portfolio performantie.
VRAAG 3: WELKE PROJECTSELECTIE METHODES WORDEN ER DOMINANT GEBRUIKT? Om de gebruikte selectiemethodes te beoordelen worden de performantie scores van Cooper et al. (1999) gebruikt. Zij beoordeelden op basis van 6 stellingen, 4 van de 6 populairste selectiemethodes, nl: financiële methodes, strategische methodes, scoring modellen en bubble
33
diagrammen6. Zoals te zien is in figuur 8, p25 kennen zij op basis van de 6 stellingen scores toe aan de meest gebruikte methodes, hieruit komen het scoring model en de methode gebaseerd op de bedrijfsstrategie als de beste naar voor. Uit hun onderzoek bleek dat bedrijven met een hoge portfolio performantie de beter scorende selectiemethodes als dominante methode gebruiken. Bedrijven met een hogere maturiteit worden verwacht beter scorende selectiemethodes te gebruiken. Bij de interviews wordt nagegaan welke methode de organisaties voor deze projectselectie gebruiken en tot welke van deze categorieën ze behoren.
Veronderstelling 2: Organisaties met een hogere strategische maturiteit gebruiken beter scorende project selectiemethodes.
Binnen het onderzoeksmodel kan de strategische maturiteit van de organisatie gezien worden als de onafhankelijke variabele en de portfolio performantie als de afhankelijke variabele. Verwacht wordt dat bovenstaande relatie invloed zal ondervinden van de gebruikte projectselectiemethode. De relatie ziet er als volgt uit: FIGUUR 9: ONDERZOEKSMODEL
6.2
ONDERZOEKSDESIGN
Gezien het doel van dit onderzoek, is het aangeraden om voornamelijk kwalitatief onderzoek te voeren. Een kwalitatief onderzoek laat toe om de verschillende situaties binnen de verschillende
6
Deze methodes werden reeds besproken in de literatuurstudie, zie 4.4 Wat is projectselectie?
34
organisaties in kaart te brengen en te vergelijken met elkaar. Voordelen van een kwalitatief onderzoek worden hieronder opgelijst (Right marktonderzoek, z.d):
1. De mogelijkheid om dieper in te gaan op bepaalde antwoorden van de geïnterviewde; 2. De mogelijkheid om de vraagstelling en de methodiek tijdens de looptijd van het onderzoek bij te sturen aan de hand van reeds behaalde resultaten;
3. De mogelijkheid om gebruik te maken van projectieve technieken (vraagtechnieken die tot doel hebben om remmingen bij respondenten weg te nemen, waardoor de respondenten eerder vrijuit over zichzelf gaan praten); 4. De mogelijkheid voor de opdrachtgever om mee te kijken en hierdoor snel een beeld te krijgen van wat er leeft onder de onderzoeksgroepen. Een nadeel van kwalitatief onderzoek is dat de resultaten niet statistisch representatief zijn, maar een indicatie geven van wat er leeft onder de doelgroep (Right marktonderzoek, z.d).
Daarnaast is dit ook een verklarend onderzoek omdat wordt onderzocht of er een relatie is waar te nemen tussen de strategische maturiteit van een organisatie en de projectselectie en het portfolio management.
Tot slot is het een onderzoek over sectoren heen aangezien de interviews bij verschillende organisaties werden afgenomen. Er zal een onderscheid gemaakt worden tussen bedrijven waarbij projecten de bedrijfsactiviteit zijn, zoals in de bouwsector en bedrijven waarbij projecten als ondersteunend dienen.
De interviews beschrijven slechts de situatie op het moment van afname. De resultaten van het onderzoek kunnen bij herhaling op een later moment afwijken door veranderingen of evoluties binnen de organisatie.
35
6.3
ONDERZOEKSMETHODE
Er werd gekozen voor het gebruik van semigestructureerde interviews, deze laten toe zowel kwalitatieve als kwantitatieve gegevens te verzamelen. Het grote voordeel van semigestructureerde interviews is dat ze de mogelijkheid bieden om dieper in te gaan bepaalde onderwerpen, of om door te vragen over bepaalde topics indien deze niet duidelijk beantwoord werden.
Het interview bestaat voornamelijk uit open vragen. Deze kwalitatieve aanpak laat toe om diepgaande informatie te verkrijgen die moeilijk kwantitatief kan worden vastgesteld. Daarnaast zijn er enkele vragen waarop cijfermatig kan worden op geantwoord. Dit kwantitatief onderdeel vergemakkelijkt de analyse en de vergelijking met de literatuur. Voor deze vragen wordt gebruik gemaakt van een 5-punt Likert schaal. Hoewel er verschillende schaaltechnieken bestaan, zoals Guttman en Thurstane, blijft de Likert schaal de meest gebruikte bij onderzoek op basis van enquêtes (Cook et al., 1981). Er werd gekozen voor een 5-punt Likert schaal omdat de interne betrouwbaarheid (coëfficiënt alfa (Cronbach Alpha)) voor Likert schalen toeneemt tot het gebruik van 5 punten, daarna vlakt de toename in betrouwbaarheid af (Lissitz & Green, 1975).
Een voorbeeld van de vragenlijst die werd gebruikt bij het afnemen van de semi-gestructureerde interviews, kan teruggevonden worden in bijlage D.
36
37
7 7.1
RESULTATEN POPULATIE
De dataverzameling van het onderzoek vond plaats gedurende april en mei 2015 en gebeurde aan de hand van semi-gestructureerde interviews. Geschikte kandidaten werden enerzijds via interne contacten van Threon7 bekomen, anderzijds op eigen initiatief en via een oproep in de online nieuwsbrief van VOKA. De deelnemende organisaties zijn zowel grote, middelgrote als kleine bedrijven.
De kandidaten werden geselecteerd op hun ervaring met projecten, zijnde projecten als primaire bedrijfsvoering of projecten ter faciliteren van de bedrijfsvoering. Het gebruik van beide types van organisaties laat toe een breed staal aan bedrijven te onderzoeken en een zo volledig mogelijk beeld te vormen van de markt. In totaal werden er 11 interviews afgenomen. Daarbij dient opgemerkt te worden dat resultaten gebaseerd zijn op subjectieve data, de mening en visie van de geïnterviewde.
De geografische spreiding van de deelnemers wordt hieronder weergegeven: Antwerpen
2/11
Brussel
2/11
Oost-Vlaanderen
5/11
West-Vlaanderen
1/11
Rotterdam, Nederland
1/11
Het bedrijf dat gevestigd is in Rotterdam is CROE, Cargill Refined Oils Europe. Na contact met de Cargill vestiging in Waregem werd er verwezen naar een contact persoon binnen CROE die bereid was deel te nemen aan dit onderzoek.
7
Threon NV is een consultancy bedrijf gespecialiseerd in project management. Reeds meer dan 10 jaar bieden ze
een volledig dienstenaanbod aan op het gebied van project-, programma-, en portfoliomanagement.
38
De deelnemende organisatie zijn actief in volgende industrieën: Bouw
4/11
E-commerce
1/11
Groot chemie
2/11
Luchtvaarttransport
1/11
Milieutechnieken
1/11
Telecommunicatie
1/11
Verzekeringsmaatschappijen
1/11
Binnen de organisatie uit de bouwsector zijn projecten voornamelijk de primaire bedrijfsactiviteit, binnen de andere sectoren faciliteren projecten de bedrijfsvoering. De geïnterviewden bekleden verschillende organisatorische functies, onderstaande tabel geeft een overzicht:
39
TABEL 8: POPULATIE VAN HET ONDERZOEK #
Organisatie
Sector
Contactpersoon
Functie
Ervaring
1
Baloise Insurance
Verzekeringsmaatschappijen
Bart Pauwels
Teamleader ICT
7 jaar
2
Belgoprocess
Milieutechnieken
Joris Bollen
Supervisor Planning & Programma
3 jaar
3
Brussels Airport
Luchtvaarttransport
Piet Demunter8
Director Strategic Development
1 jaar
Oliën en vetten
Sayida Vanenburg
Continuous Improvement Lead
1 jaar
Company 4
Cargill Refined Oils Europe (CROE)
5
Jan De Nul Offshore
Burgerlijke bouwkunde, waterbouw
Carl Heirmans
Senior Business Development Manager
3 jaar
6
Proximus
Telecommunicatie
Marleen Demolder
Lead Manager Prioritization & Reporting
8 jaar
Office 7
Recticel
Groot chemie
Bart Haelterman
R&D Portfolio Manager
2 jaar
8
Smartphoto NV
E-commerce
Geert Vagenende
Group Manager Finance & Adminstration
1 jaar
9
Strukton Rail NV
Burgerlijke bouwkunde, utiliteitsbouw
Joris Bekaert
Financieel & Administratief Manager
1 jaar
10
Tectum Constructors
Burgerlijke bouwkunde
Wim Beck
Algemeen directeur
8 jaar
11
Visser & Smit Hanab
Burgerlijke bouwkunde, utiliteitsbouw,
Jo Troch
Bestuurder en Directeur Financiën en
11 jaar
wegenwerken en waterbouw
8
Administratie
De heer Demunter bekleedt deze functie sinds april 2015, voorheen was hij Head of Airport Development.
40
7.2
RESULTATEN
Gezien de gevoeligheid van de data zullen de organisaties in het verdere verloop van de rapportering benoemd worden aan de hand van een letter, deze werden ad random toegewezen en vertegenwoordigen in geen geval een alfabetische volgorde.
VRAAG 1: WAT IS DE STRATEGISCHE MATURITEIT VAN DE ORGANISATIE? 7.2.1 Strategievorming en planning: Om na te gaan hoe de strategie van de organisatie tot stand komt werd gevraagd wie binnen de organisatie bij deze strategievorming wordt betrokken. Tabel 10 geeft de antwoorden van de bedrijven weer.
Hierin is te zien dat de CEO binnen elk bedrijf betrokken is bij de strategieplanning. Deze cijfers stemmen overeen met wat Ansoff (1965) in zijn boek "The Corporate Strategy" aangaf, dat het de CEO is die erop moet toezien dat het strategisch plan wordt ontwikkeld. Daarnaast zijn in ongeveer 50% van de bedrijven de Raad van Bestuur en/of het Directie Comité betrokken partij. 54% gaf aan dat ook top management betrokken wordt, dit in de meeste gevallen om de overeenstemming tussen de verschillende afdelingen en de correcte doorvertaling te garanderen.
In slecht 2 bedrijven werd aangegeven dat ook middle management een key player is, dit dan voornamelijk om input te geven over waar men staat als organisatie, wat leeft op de markt. Zij bieden een complete environmental scan waarop men dan verder werkt. Ansoff (1965) duidde op het belang hiervan, het zijn deze mensen die instaan voor de uitvoering en die het best op de hoogte zijn van wat leeft op de werkvloer en op de markt. Binnen organisatie C worden ook de Young Potentials betrokken bij de strategievorming. Zij zijn de trekkers van morgen en krijgen op die manier reeds een beeld van de werking van het proces.
41
Drie van de 11 bedrijven deden ook een beroep op externe consultants, dit vooral ter ondersteuning bij het invoeren van nieuwe systemen, zoals bv. OGSM9 of voor het uitvoeren van marktonderzoek en klantenbevraging. TABEL 9: BETROKKEN PARTIJEN BIJ STRATEGIEVORMING EN PLANNING Betrokken partijen Organisatie
Raad van
CEO
Bestuur A
Directie
Top
Middle
Externe
Comité
management
Management
consultant
X
X
B
X
X
X
C
X
X
X
X
X
D E
X
F G
X
H I
X
X X X
X
X
X X
X
X
X
X
X
X
X
J
X
X
X
K
X
X
X
X X
Er werd ook gevraagd of er een visualisatie van de strategie bestaat, dit in de vorm van een strategie map, customer map of dergelijke. In totaal gaf 54% of 6 van de 11 van de ondervraagden aan dat er een visualisatie van de bedrijfsstrategie bestaat, specifiek in de vorm van een strategie map, maar ook in een mapping van de activiteiten en de klanten.
Naast de vraag over strategievorming en visualisatie werd aan de bedrijven ook gevraagd voor welke termijn men plannen maakt. Onderstaande figuur geeft weer voor hoeveel jaar de bedrijven strategisch plannen.
De organisaties plannen allemaal voor een termijn van 3 of 5 jaar. Uitzondering hierop is bedrijf F. Dit bedrijf plant op een termijn van 3 jaar voor meer operationele zaken, de 9
OGSM staat voor Objectives, Goals, Stategies en Measures. Het is een model dat in één opslag duidelijk
weergeeft hoe de elementen van de organisatie onderling en met de doelstellingen samenhangen (Businessopeners).
42
planning op 20 jaar verwijst naar grootschalige investeringen die de realisatie van de bedrijfsstrategie ondersteunen. Hun bedrijfsstrategie is sinds de oprichting in het begin van de jaren 1900 bijna niet veranderd, daarom werkt men meer met 3 jaren plannen voor de operationele vertaling. Deze termijn stemmen overeen met de wereldwijd gebruikte standaard aangegeven door George Steiner (1979), ook de uitzondering van bedrijf F klopt met wat hij aangeeft. FIGUUR 10: PLANNINGSTERMIJN
Naast de planningstermijn werd aan de geïnterviewden ook gevraagd of en hoe men de strategie opvolgt en eventueel bijstuurt. Hieruit blijkt dat in 7 van de 11 organisaties men erop toe ziet dat er een mooie overgang of flow bestaat tussen de verschillende planningstermijnen. Men gaat niet in strikte blokken van 3 of 5 jaar plannen, maar er elk jaar een jaar aan toevoegen. Enkel binnen bedrijf A wordt dit niet gedaan, dit omdat men werkt op basis van 5 jaren contracten.
Bij de organisaties actief in de bouw verloopt deze opvolging iets frequenter omdat men afhankelijk is van de markt. Er vinden continue veranderingen plaats, waardoor men vaak zaken moet aanpassen aan de vraag van de markt. Tabel 11 geeft een korte beschrijving van de verschillende aanpakken.
43
TABEL 10: OPVOLGING VAN DE BEDRIJFSSTRATEGIE Organisatie A B C D E F G H I J K
Opvolging Per kwartaal per afdeling de doelstellingen nazien, en bespreken met het Directie Comité. Jaarlijks wordt elk proces toegelicht en licht men de plannen voor het komende jaar toe. Per kwartaal samen zitten met CEO. Jaarlijks volledige oefening in juni en juli. Continue opvolgen. Jaarlijks bekijken of er structureel zaken moeten veranderen. Maandelijkse samenkomst van directie en PMO verantwoordelijke. Per kwartaal een evaluatie van de KPI's10. Organisatie stelt zichzelf continu in vraag. Per kwartaal komt Raad van Bestuur samen. Jaarlijks wordt er een reflectie van de strategie verricht. Projecten worden maandelijks opgevolgd. Jaarlijks wordt er samen gezeten om een overzicht te maken van alle resultaten en te reflecteren. Per kwartaal of maandelijks, hangt af van het niveau, de business line. Twee jaarlijks samenkomst op groepsniveau in juni en december. Zo frequent door fluctuerende markt. Om de twee maand overleg met CEO, projectleiders en afdelingshoofden. Jaarlijks strategie review met Leadership Team en Business Development afdeling. Men stuurt bij indien nodig. Drie maal per jaar, samengaand met de releasemomenten en daar nagaan of er dient bijgestuurd te worden of niet.
7.2.2 Doorvertaling Binnen 6 van de 11 organisaties staan de afdelingshoofden of de business units zelf in voor de doorvertaling van de bedrijfsstrategie naar de onderliggende niveaus. In 5 van de 11 organisatie verloopt dit op dezelfde manier, maar wordt alles gevalideerd door de CEO, Directie Comité of Raad van Bestuur. Ze zijn dus niet volledig vrij in hun invulling van de strategie.
Organisatie C is het enige bedrijf waarbij men echt tot bij elke werknemer gaat en de bedrijfsstrategie duidelijk communiceert. Men hecht hier heel veel belang aan en wenst dat alle werknemers op één lijn zitten, ongeacht hun functie. Binnen bedrijf G daarentegen verspreid de communicatie zich niet zo breed. De strategie wordt hier niet doorvertaald tot op de werkvloer en daarop wordt men intern ook deels op afgestraft. Er blijkt duidelijk uit interne bevragingen dat de communicatie van de strategie doorheen de gehele organisatie een werkpunt is. Tabel 11 geeft weer hoe de doorvertaling verloopt per ondervraagde organisatie. 10
KPI: Key Performance Indicators of Kritieke Prestatie-Indicator
44
TABEL 11: DOORVERTALING BEDRIJFSSTRATEGIE Organisatie A
B
C
D
E F G
H
I
J K
Doorvertaling strategie Volop in ontwikkeling. Momenteel 2 maal per jaar een vergadering over wat men heeft gedaan, wat men wil doen en wat men gaat doen. Er wordt een eigen interpretatie gemaakt van de strategie, men formuleert doelstellingen en vertaald deze naar de verschillende afdelingen. Elke divisie geeft zijn eigen invullen aan de strategie. Objectieven worden geënt per afdeling, elke afdelingshoofd is verantwoordelijk voor de realisatie van deze objectieven. Er wordt een beleidsnamiddag georganiseerd voor de bedienden en een roadshow voor de arbeiders. Men gaat doorheen de gehele organisatie, zodat iedereen op dezelfde lijn zit. Leadership team kijkt waar de organisatie staat (environmental scan) en waar men naartoe wilt. Zij bepalen hoe de brug ertussen wordt gemaakt. Per afdeling wordt gevraagd om een doorvertaling op te maken. Business lines staan in voor de invulling. Er dienen wel een aantal zaken geëvalueerd te worden door de Raad van Bestuur en CEO, ze kijken mee en sturen bij waar nodig. Er wordt een plan uitgewerkt van wat allemaal nodig is om de strategische plannen te realiseren en op welke markten men zich zal focussen. Vergadering met Executive Comité en Leadership team, waar business line managers deel van uit maken. Zij staan in voor de vertaling naar de onderliggende afdelingen (marketing, aankoop, onderzoek, operationeel,...). Doorvertaling wordt verzorgd door Algemeen Directeur van de afdeling. Men maakt doelstellingen op en deze wordt maandelijks getoetst op de teammeeting. Vijf business plan sessie (eind juni afgerond). Brainstorm sessies waarbij men uiteindelijk tot een volledig plan komt voor de organisatie. Voorgelegd aan Raad van Bestuur ter goedkeuring. Per business unit maakt men een jaarplan op, afgestemd op de twee bedrijfspeilers. Men kijkt hoe men per BU een invulling kan geven aan de strategie en stelt performance doelstellingen op. Top management van de Business Unit vertaalt de bedrijfsstrategie naar zijn afdeling.
7.2.3 Strategische maturiteit: Om de bevraagde bedrijven hun strategische maturiteit te kunnen meten werd hen gevraagd om scores te geven op 6 stellingen. Tabel 13 geeft het uitgekomen maturiteitsniveau weer per organisatie. Geen van de organisaties heeft een strategische maturiteit onder niveau 3. Ongeveer de helft (5/11) van de bedrijven heeft een maturiteit van niveau 3, 4 bedrijven hebben een niveau 4 en 2 van de 11 hebben een maturiteitsniveau 5.
45
TABEL 12: STRATEGISCH MATURITEIT BEVRAAGDE ORGANISATIES Organisatie
Niveau
A
3. Gestructureerd & proactief
B
4. Managed & gefocust
C
5. Continue verbeteringen
D
3. Gestructureerd & proactief
E
3. Gestructureerd & proactief
F
4. Managed & gefocust
G
3. Gestructureerd & proactief
H
3. Gestructureerd & proactief
I
5. Continue verbeteringen
J
4. Managed & gefocust
K
4. Managed & gefocust
De twee organisaties met een maturiteitsniveau 5 zijn beide actief in de bouw. Hun projecten worden voor inschrijving steeds gespiegeld tegenover de bedrijfsstrategie en de doelstellingen. Er wordt dus bij elke organisatorische beslissing duidelijk rekening gehouden met de strategie.
Onderstaande tabel geeft weer wat elk maturiteitsniveau inhoud: TABEL 13: STRATEGISCHE MATURITEIT Niveau 1. Ad hoc & statisch
Eigenschappen Er wordt geen strategische planning gemaakt binnen de organisatie, doelen zijn niet gedefinieerd.
2. Reactief
Strategisch plannen is de verantwoordelijkheid van een klein team en wordt opgelegd aan de rest van de organisatie
3. Gestructureerd &
Een gestructureerd en open planningsproces betrek mensen van heel de
proactief
organisatie, dit om de zoveel jaar.
4. Managed & gefocust
Plannen worden ontwikkeld en regelmatig herzien door een getraind en crossfunctioneel planningsteam
5. Continue
Strategie drijft kritische organisatorische beslissingen en er is een
verbeteringen
planningsproces van continue verbetering en opvolging.
Bron: (Balanced Scorecard Institute, 2010)
46
VRAAG 2: WAT IS DE PERFORMANTIE VAN HET PORTFOLIO? 7.2.4 Portfolio perfomantie De bedrijven werden gevraagd om op basis van de 6 stellingen 11 van Cooper et al. (1999) hun project portfolio te beoordelen. Onderstaande tabel geeft de gemiddelde score van de organisaties weer. Ook hier scoort geen enkele organisatie lager dan een score van 3. Zes van de elf organisaties heeft een score van 3, de andere vijf hebben een score van 4. TABEL 14: PORTFOLIO PERFORMANTIE BEVRAAGDE ORGANISATIES Organisatie
Score
A
3
B
4
C
4
D
3
E
3
F
4
G
3
H
3
I
4
J
3
K
4
Alle organisatie geven, met een score van 3 of hoger, aan dat hun portfolio waardevolle projecten, en goede commerciële vooruitzichten bevat. Ze stellen hun portfolio bewust zo samen dat het de bedrijfsvoering ondersteunt en optimaliseert. Een project uitvoeren volgens de vooropgestelde planning blijkt echter binnen veel bedrijven een werkpunt. 7 van de 11 organisaties heeft een score van 3 of lager voor de stelling over op tijd opleveren van projecten.
Naast deze scores werd aan de organisaties ook gevraagd of er bij afronding van een project steeds een terugkoppeling wordt gemaakt naar de strategische doelen waarvoor de projecten werden ingezet. Met andere woorden, wordt er bij oplevering nagekeken of een project wel de 11
Deze stellingen werden reeds bespoken in de literatuurstudie: tabel 6, p. 24 en in de methodologie: figuur 8, p.
25.
47
vooropgestelde doelen behaalt of niet. Binnen 8 van de 11 bedrijven wordt dit effectief gedaan. Dit gebeurt soms per individueel project bij oplevering, soms algemener voor het portfolio als geheel. In bepaalde bedrijven gebeurt dit op een informele manier, via een overleg tussen CEO en het afdelingshoofd. Dit geldt meer voor de kleinere organisaties, waar dit faciliteerbaar is. Binnen de grote organisaties wordt dit meestal op basis van de KPI's gedaan, of in sommige gevallen wordt er een gehele projectaudit gedaan voor speciale projecten.
Voor de 3 bedrijven waar geen terugkoppeling werd gedaan gaat men direct over naar het volgende project zonder enige reflectie. De verklaring die hiervoor gegeven wordt is een gebrek aan tijd en middelen om deze evaluaties uit te voeren. Ze geven wel elk aan dat dit in ontwikkeling is, en dat de organisatie zich bewust is van deze ontbrekende schakel.
VRAAG 3: WELKE PROJECTSELECTIE METHODEN WORDEN ER DOMINANT GEBRUIKT? 7.2.5 Projecten Om een beeld te krijgen van de manier waarop de organisatie projecten beheren werd gevraagd of er een afdeling bestaat strikt verantwoordelijk voor projecten, vb. een PMO (Project Management Office). In 5 van de 11 ondervraagde organisaties beschikt men over zo een afdeling en worden projecten op één centraal punt beheerd. Er werd bij deze organisaties ook gevraagd waar binnen de organisatiestructuur deze PMO's zich bevinden. Men geeft aan dat de PMO onder volgende afdelingen valt: ICT Engineering Strategic Development op directie niveau
Naast deze vraag werd ook gevraagd of men een bewust onderscheid maakt kort en langlopende projecten, dit zowel in aantal of budgettair. In slecht 4 van de 11 organisaties maakt men bewust een onderscheid hiertussen. Dit door bijvoorbeeld langer lopende projecten op te nemen in een programma. In de meerderheid van de bedrijven, 7 van de 11, wordt daar helemaal niet naar gekeken. Men kan wel een verhouding geven van kort ten opzichte van lang lopende projecten maar men maakt hier geen bewust onderscheid in. Waar men wel naar kijkt is bijvoorbeeld de strategische bijdrage die ze leveren, de grootte van het project (aantal mandagen werk die ze vereisen, > of < dan 200 mandagen). Binnen de 48
organisaties actief in de bouw sector wordt deze verhouding vooral bepaald door wat de markt vraagt. 7.2.6 Projectselectie Op basis van de resultaten van Cooper, Edgett en Kleinschmidt (1998) werd aan de geïnterviewden gevraagd met welke van de 6 populairste selectie methodes ze reeds ervaring hadden. Een overzicht hiervan wordt gegeven in tabel 16. TABEL 15: GEBRUIKTE SELECTIEMETHODES Populairste selectie methode
Organisatie A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
Financiële methode
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Bedrijfsstrategie
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Scoring model
X
X
X
X
Bubble diagram
X
X
Checklist Andere
X
X
X
Naast de vraag welke methodes ze reeds hebben gebruikt werd hen ook gevraagd welke methodes ze dominant gebruiken bij de selectie van projecten. Tabel 17 geeft weer welke dit zijn per organisatie.
Hieruit blijkt dat alle organisatie berusten op de financiële methode en 10 van de 11 op de bedrijfsstrategie als leiddraad. De meest dominante gebruikte methode is wel de bedrijfsstrategie, met in 5 van de 11 organisaties een eerste plaats.
49
TABEL 16: DOMINANTE SELECTIEMETHODE Organisatie A
Dominante methode 1. Scoring model 2. Financiële methode 3. Bedrijfsstrategie
B
1. Bedrijfsstrategie 2. Financiële methode
C
1. Bedrijfsstrategie 2. Financiële methode
D
1. Andere 2. Bedrijfsstrategie 3. Financiële methode 4. Scoring model
E
1. Bubble diagram 2. Financiële methode
F
1. Andere 2. Financiële methode 3. Bedrijfsstrategie
G
1. Financiële methode 2. Bedrijfsstrategie
H
1. Bedrijfsstrategie 2. Financiële methode
I
1. Financiële methode 2. Bedrijfsstrategie
J
1. Bedrijfsstrategie 2. Financiële methode 3. Bubble diagram 4. Scoring model
K
1. Bedrijfsstrategie 2. Andere 3. Financiële methode 4. Scoring model
De populariteit van de bedrijfsstrategie als selectie methode werd ook bevestigd door de vraag hoeveel van de projecten in het portfolio rechtstreeks te linken zijn aan de bedrijfsstrategie. In 7 van de 11 bedrijven bestaat er voor 75% van de projecten of meer een rechtstreekse link met 50
de strategie en dragen ze integraal bij aan de realisatie ervan. Bij organisatie waar dit percentage lager ligt, zijn wettelijke verplichtingen de meest voorkomende oorzaak. Men is van hogerop verplicht om bepaalde projecten uit te voeren, waarvoor de link met de bedrijfsstrategie vaak ontbreekt.
Onder de "andere" methodes, gebruikt in 3 van de 11 bedrijven, vallen onder andere zelf ontwikkelde systemen, het buikgevoel van de CEO, en een indeling op basis van andere criteria dan standaard gebruikt.
7.2.7 Verband tussen strategische maturiteit, projectselectie en portfolio performantie
Op basis van bovenstaan resultaten kan nu gekeken worden of de veronderstellingen uit deel 6.1: Onderzoeksvraag, worden bevestigd of niet.
Veronderstelling 1: Organisaties met een hogere strategische maturiteit scoren beter op het vlak van portfolio performantie.
Figuur 11 geeft zowel de strategische maturiteit als de portfolio performantie van de bevraagde organisatie weer. Hierin is een stijgende trend waar te nemen van bedrijven met een hogere strategische maturiteit en een hogere portfolio performantie score. Op basis van de gegevens van dit onderzoek geeft de trendlijn in onderstaande grafiek een eerste formule voor het berekenen van de portfolio performantie in functie van de strategische maturiteit van de organisatie, namelijk Y= 0,11827x + 2,7455. Op basis van deze resultaten kan veronderstelling 1 aanvaard worden.
51
FIGUUR 11: VERBAND STRATEGISCHE MATURITEIT EN PORTFOLIO PERFORMANTIE
Veronderstelling 2: Organisaties met een hogere strategische maturiteit gebruiken beter scorende project selectiemethodes.
Tabel 17 geeft de dominantie selectiemethode weer per bedrijf, gerangschikt op stijgende mate van strategische maturiteit. Hierin is te zien dat 4 van de 6 bedrijven met een maturiteit van 4 of hoger de bedrijfsstrategie gebruiken als dominantie projectselectiemethode. De andere twee bedrijven doen een beroep op een andere methode en de financiële methoden. Voor bedrijf F omvat deze andere methode voornamelijk technische analyses van de haalbaarheid van het project. Binnen bedrijf I bekleedt de methode op basis van de bedrijfsstrategie de tweede plaats van dominant gebruikte selectiemethodes. De veronderstelling dat organisaties met een hogere strategische maturiteit beter scorende project selectiemethodes gebruiken kan hier dus niet aanvaard worden. Het merendeel van de bedrijven berust zich wel op de bedrijfsstrategie, maar vaak doet men nog steeds een beroep op financiële methodes als primair of secundair dominante methode12. Zoals werd aangetoond door Cooper et al. (2001) opteren de "beste" organisaties echter voor methodes die minder of het minst een beroep doen op financiële modellen of methodes.
12
Zie tabel 16: Dominante selectiemethode
52
TABEL 17: VERGELIJKING STRATEGISCHE MATURITEIT EN DOMINANTE SELECTIEMETHODE Organisatie A D E G H J B F K C I
Strategische maturiteit 3 3 3 3 3 4 4 4 4 5 5
Dominante selectiemethode Scoringmodel Andere Bubble diagram Financiële methode Bedrijfsstrategie Bedrijfsstrategie Bedrijfsstrategie Andere Bedrijfsstrategie Bedrijfsstrategie Financiële methode
Wanneer deze uitkomsten teruggekoppeld worden naar de onderzoeksvraag en het onderzoeksmodel, terug te vinden in figuur 10 p. 34 kan er worden gesteld dat de strategische maturiteit van een organisatie een positieve invloed uitoefent op de portfolio performantie van de desbetreffende organisatie. Er kan echter niet gesteld worden dat deze relatie invloed ondervindt van de gebruikte projectselectie methodes.
53
8 CONCLUSIE EN DISCUSSIE 8.1
CONCLUSIE
ALGEMEEN In het huidig continue veranderend economisch klimaat is het voor organisaties van levensbelang dat ze zo snel mogelijk kunnen inspelen op deze veranderingen. Om het behoud van hun concurrentiële positie te garanderen doen meer en meer bedrijven een beroep op projecten en portfolio management. Projecten en het portfolio management worden in het leven geroepen om de strategie van de organisatie te helpen realiseren en dus zo bij te dragen aan het behoud van hun concurrentiële positie. PfM een techniek die steeds meer aan belang wint in het bedrijfsleven.
In deze kwalitatieve studie werd onderzocht of de maturiteit van de bedrijfsstrategie mogelijks een invloed heeft op de projectselectie en het gevoerde portfolio management. Op basis van onderstaande drie vragen werd getracht een antwoord te formuleren op de onderzoeksvraag van de scriptie: HEEFT DE
STRATEGISCHE
MATURITEIT
VAN
EEN
ORGANISATIE
INVLOED
OP
PROJECTSELECTIE EN HET GEVOERDE PORTFOLIO MANAGEMENT?
VRAAG 1: WAT IS DE STRATEGISCHE MATURITEIT VAN DE ORGANISATIE? Gemiddeld hadden de bevraagde organisaties een strategische maturiteit van 3,727, geen van de 11 bedrijven scoorde lager dan een maturiteit van 3.
Om naast deze score een beeld te krijgen van hoe de organisaties om gaan met strategievorming en planning werd hen gevraagd wie de key players zijn bij de vorming en op welke termijn men in het algemeen plant. De resultaten hiervoor stemden overeen met de literatuur. Standaard is de CEO en het top management betrokken partij, in sommige gevallen aangevuld met middle management of externe consultants. De termijn waarvoor alle organisaties plannen is 3 à 5 jaar, dit stemt overeen met wat Steiner (1979) als standaard aangeeft. Één organisatie maakt hierop een uitzondering en plant ook op een termijn van 20 jaar, dit voor grote investering die de realisatie van de strategie moeten ondersteunen.
54
VRAAG 2: WAT IS DE PERFORMANTIE VAN HET PORTFOLIO? De gemiddelde score voor deze vraag bedroeg 3,45 en ook hier scoorde geen enkele organisatie lager dan een score van 3. Een algemeen werkpunt dat uit de bevraging naar boven kwam, is het op tijd uitvoeren van projecten. Nog al te vaak lopen projecten langer dan de vooropgestelde planning. Geboden verklaringen hiervoor zijn gebrek aan capaciteit, zowel financiële als menselijke, en een turbulente markt waardoor er vaak moet geschoven worden tussen projecten.
Een ander werkpunt is dat in sommige organisatie na afronding van een project men nog steeds over gaat naar het volgende, zonder een grondige evaluatie van het project. Al te vaak maakt men geen terugkoppeling naar de strategische doelstellingen die een project moet realiseren. Men leert nog te weinig uit voorgaande problemen en verkwist zou kostbare middelen.
VRAAG 3: WELKE PROJECTSELECTIE METHODES WORDEN ER DOMINANT GEBRUIKT? De ondervraagde organisaties blijken het vaakst een beroep te doen op de financiële methode voor het selecteren van projecten. Deze kwam bij elk bedrijf aanbod bij de vraag naar welke methodes men gebruikt. De bedrijfsstrategie wordt wel het dominants gebruikt, deze bekleed in bijna elke deelnemende organisatie de eerste plaats.
Ondanks dat men in de literatuur duidelijk aangeeft dat de financiële methode niet de beste is, zie Cooper et al. (2001), vallen organisaties nog vaak terug op deze methode. Cooper et al. (2001) geven echter ook mee dat er geen one right PfM method bestaat. Dit blijkt ook het geval te zijn binnen de ondervraagde bedrijven. Afhankelijk van de sector of de grootte van de organisatie zal men andere nadrukken leggen of voorrang geven aan een andere methode. Vaak werkt men ook met adaptaties of combinaties van bestaande methodes, die het best bij hun specifieke situatie past.
Op basis van de antwoorden op deze drie vragen kan een antwoord worden gevormd op de onderzoeksvraag. Binnen de onderzocht organisatie bleek de strategische maturiteit van de organisatie een positieve invloed uit te oefenen op de portfolio performantie. De veronderstelling over de invloed van de maturiteit en de dominant gebruikte selectiemethode 55
kan echter niet bevestigd worden op basis van deze resultaten. Hierbij dient opgemerkt te worden dat gezien de beperkte omvang van de respondenten en het feit dat de resultaten gebaseerd zijn op subjectieve date deze bevindingen statisch niet veralgemeenbaar zijn. 8.2
DISCUSSIE
Het doel van deze studie was om inzicht te krijgen in de mogelijke invloed die de strategische maturiteit van een organisatie heeft op projectselectie en het gevoerde portfolio management. In de literatuur bestaat omtrent deze relatie tot op heden weinig, deze scriptie vormt een aanzet om deze leemte enigszins te vullen door een beeld te vormen van de situatie binnen enkele Belgische organisaties.
Om tot een antwoord te komen op de onderzoeksvraag moesten 3 deelvragen worden beantwoord. Deze vragen werden gebaseerd op verschillende bijdragen uit de literatuur. Meer bepaald werd de strategische maturiteit van de organisatie ingedeeld op basis van het bestaande maturiteitsmodel van het Balanced Scorecard Institue (2010), specifiek het onderdeel over Strategic Thinking & Planning. De ondervraagde organisaties scoorden binnen dit model allemaal een niveau 3 of hoger.
De tweede onderzoeksvraag ging dieper in op de performantie van het project portfolio van de deelnemende bedrijven. Hiervoor werden de stellingen gebruikt ontwikkeld door Cooper et al. (1999). De gemiddelde performantie score voor de 11 organisatie bedroeg 3, 45. Geen enkele organisatie scoorde lager dan een performantie van 3.
Gelinkt aan bovenstaande vraag werd gekeken welke projectselectie methode de organisatie dominant gebruiken. Uit onderzoek van Cooper et al. (1999) blijkt dat organisatie met een hogere performantie score dominant een beroep doen op methodes die (a) minder of het minst een beroep doen op financiële modellen of methodes en (b) die toelaten dat de bedrijfsstrategie middelen toewijst en het portfolio bepaalt. Dit wordt deels bevestigd door de resultaten, in 3 van de 5 organisatie met een portfolio performantie van 4 wordt de bedrijfsstrategie dominant gebruikt als selectiemethode.
Gebaseerd op deze drie deelvragen kan een antwoord geformuleerd worden op de onderzoeksvraag. Deze werd werd positief bevestigd voor het onderdeel over de relatie tussen de bedrijfsstrategie en de portfolio performantie van de organisaite. Een relatie tussen de bedrijfstrategie en de gebruikte projectslectie methodes kon niet vast gesteld worden;
56
Veralgemenende uitspraken kunnen op basis van deze studie echter niet gedaan woren, gezien de beperkte omvang van de onderzochte populatie.
8.3
LIMIETEN EN VERDER ONDERZOEK
Dit onderzoek is onderworpen aan enkele tekortkomingen. Ten eerste werd de data verzameld op slechts één moment, en is er sprake van een momentopname. In de toekomst zou dit onderzoek kunnen worden overgedaan of uitgebreid naar een longitudinale studie binnen enkele organisaties.
Ten tweede betreft het een kwalitatief onderzoek waarbij de resultaten gebaseerd zijn op een slecht een beperkt aantal bronnen. De resultaten zijn omwillen van het beperkt aantal organisaties niet representatief en kunnen bijgevolg statistisch niet gegeneraliseerd worden naar de gehele Belgische (Internationale) markt. Een suggestie voor toekomstig onderzoek is deze studie uit te breiden naar een groter aantal organisaties die geografisch gespreid zijn over verschillende landen, mogelijks Europa, Verenigde Staten, Verre Oosten, enzovoort. Daarnaast zou het eveneens interessant zijn om een onderzoek te voeren binnen één specifieke sector.
57
BIJLAGEN
BIBLIOGRAFIE
Artikelen uit vaktijdschriften Archer, N., & Ghasemzadeh, F. (1999). An integrated framework for project portfolio selection. International Journal of Project Management (, Vol. 17, N. 4), 207 - 216. Aubry, M., Hobbs, B., & Thuillier, D. (2007). A new framework for understanding organisation project management through the PMO. International Journal for Project Management , 328 - 336. Becker, J., Knackstedt, R., & Pöppelbuss, J. (2009). Developing Maturity Models for IT Management - A Procedure Model and its Application. Business & Information Systems Engineering (BISE) , 213 - 222. Bryson, J. M. (1988). A Strategic Planning Process for Public and Non-profit Organizations. Lang Range Planning (Vol. 21, N. 1), 73-81. Chiang, R. I., & Nunez, M. A. (2012). Strategic alignment and value maximization for IT project portfolios. Information Technology and Management , 143-157. Cooper, R. G., Edgett, S. J., & Kleinschmidt, E. J. (2000). New problems, new solutions: making portfolio management more effective? . Research Technology Management , 18-33. Cooper, R. G., Edgett, S. J., & Kleinschmidt, E. J. (1998). Portfolio Management for New Products. Reading, Massachuttes: Addison-Wesley. Cooper, R. G., Edgett, S. J., & Kleinschmidt, E. J. (1999). New product portfolio management: practices and performance. Journal of Product Innovation Management , 333 351. Cooper, R. G., Edgett, S. J., & Kleinschmidt, E. J. (2001 ). Portfolio management for new product development: Results of an industry practices study. R&D Management (Industrial Research Institute, Inc) . Cooper, R. G., Edgett, S. J., & Kleinschmidt, E. J. (2002). Portfolio management for new products. Perseus Books Group. Englund, R. L., & Graham, R. J. (1999). From experience: Linking projects to strategy. The journal of product innovation management(Vol. 16, N.1) , 52 - 64.
a
Eve, A. (2007). Development of Project Management Systems. Industrial and Commercial Training , 85 - 90. Ferns, D. C. (1991). Developments in programme management. International Journal Project Management , 148 - 156. Filippov, S., Mooi, H., & van der Weg, R. (2012). Strategic Project Portfolio Management: an Empirical Investigation. Risus - Journal on Innovation and Sustainability , 9 -23. Gear, A. E., & Lockett, G. A. (1975). Multistage Capital Budgetting Under Uncertainty. The Journal of Financial and Quantitative Analysis , (Vol. 10, N. 1), 21 - 36. Grundy, T. (1997). Strategy implementation and project management. International Journal of Project Management , (Vol. 16, N. 1), 43-50. Henderson, J. C., & Venkatraman, N. (1993). Strategic alignment: Leveraging information technology for transforming organizations. IBM Systems Journal (Vol. 38), 472 484. Iamratanakul, S., & Milosevic, D. Z. (2007). Using strategic fit for portfolio management.
PICMET:
TECHNOLOGY
MANAGEMENT
IN
THE
AGE
OF
FUNDAMENTAL CHANGE (pp. 2089 - 2095). Portland: Portland International Center for Management of Engineering and Technology. Iamratanakul, S., Shankar, R., & Dimmitt, N. J. (2009). Improving Project Portfolio Management with Strategic Alignment. PICMET: TECHNOLOGY MANAGEMENT IN THE AGE OF FUNDAMENTAL CHANGE (pp. 1290 - 1300). Portland: Portland International Center for Management of Engineering and Technology. Kaiser, M. G., El Arbi, F., & Ahleman, F. (2015, Januari). Successful project portfolio management beyond project selection techniques: Understanding the role of structural alignment. International Journal of Porject Management , 126 - 139. Kenny, J. (2006). Strategy and the Learning organization: a maturity model for the formation of strategy. The Learning Organization (Vol. 13, N. 3) , 353 - 368. Lin, C., & Hsieh, P.-J. (2004). A fuzzy decision support system for strategic portfolio management. Decision Support Systems , 383 - 398. Lissitz, R. W., & Green, S. B. (1975). Effect of the Number of Scale Points on Reliablility: A Monte Carlo Approach. Journal of Applied Psychology (Vol. 60, N. 1), 10-13. Lorie, J. H., & Savage, L. J. (1955). Three Problems in Capital Rationing. The Journal of Business , 229 - 239. b
Luftman, J. (2000). Assessing business-IT alignment maturity. Communications of the Association for Information Systems , artikel 14. McElroy, W. (1996, Vol. 14, No. 6). Implementing strategic change through projects. International Journal of Project Management , 325-329. Porter, M. E. (1996). What is strategy? Harvard Business Review , November issue. Shenhar, A. J. (2004, 34 (5)). Strategic Project Leadership: Towars a strategic approach to project management. RD management , 569 - 578. Sledgianowski, D., & Luftman, J. (2004). An Evolution of IT-Business Strategic Alignment Maturityat Ciba Speciality Chemicals. In I. R. Association, Innovations Through Information Technology (pp. 440 - 443). New Orleans: IGI Global.
Boeken Andrews, K. R. (1987). The concept of corporate strategy. Homewood, Illinois: Irwin. Ansoff, I. (1965). Corporate Strategy. McGraw-Hill. Chandler, A. D. (1963). Strategy and Structure: Chapters in the History of American Enterprise. MIT Press. Cook, J. D., Hepworth, S. J., Wall, T. D., & Warr, P. D. (1981). The Experience of Work. San Diego: Academic Press. Johnson, G., Whittington, R., Scholes, K., Angwin, D., & Regnér, P. (2014). Exploring Strategy: Text and cases. Harlow, UK: Pearson Education Limited. Juran, J. M., & Godfrey, B. A. (1994). Juran's Quality Handbook. New York: McGraw-Hill. Lock, D. (2007). Project Management (9th edition ed.). Hampshire, UK: Gower Publishing Limited. Mintzberg, H. (2007). Tracking Strategies: Towards a General Theory. Oxford, UK: Oxford University Press. Mintzberg, H., & Quin, B. J. (1996). The strategy process: Concepts, contexts and cases. Prentice Hall. Project Management Institute. (2013). A guide to the Project Management body of knowledge (PMBOK Guide) (fifth edition). Pennsylvania: PMI Publications. Steiner, G. A. (1979). Strategic planning: What every manager must know. New York: The Free Press. c
The Standish Group International Group. (2013). Chaos Manifesto 2013: Think Big, Act Small. The Standish Group International Group. Turner, R. J. (2009). The Handbook of Project-Based Management: Leading Strategic Change in Organizations. New York: McGraw-Hill.
Bijdragen aan conferenties Al-Hashem, A., & Alla, S. A. (2012). The Impact of Business Transformation upon Strategic Alignment Maturity Level. 2nd International Conference on Applied Social Science (ICASS 2012) , 86-92. Estrade, R. A., Ramos, L. A., Sanchez, J. L., & Torres, R. P. (2013). Integrated Analysis of the linkage between the Strategic Alignment Maturity Level and the Information and Communication Technology Evaluation Managemtn. Fourth International Worskshop on Knowledge Discovery, Knowledge Management and Decision Support (Eureka-2013) , 368 379. Kohlegger, M., Maier, R., & Thalmann, S. (2009). Understanding Maturity Mosels Results of a Structured Content Analysis. Proceedings of I-KNOW '09 and I-SEMANTICS '09, (pp. 51-61). Graz, Oostenrijk.
Internetbronnen Balanced Scorecard Institute. (2010). The Strategic Management Maturity Model . Opgeroepen
op
Februari
9,
2015,
van
Balanced
Scorecard
Institute:
http://balancedscorecard.org/Resources/Articles-White-Papers/SMM-Model Carlos, T. (z.d.). Reasons Why Projects Fail. Opgeroepen op April 2, 2015, van Projectsmart.CO.UK: http://www.projectsmart.co.uk/reasons-why-projects-fail.php European Foundations for Quality Management. (2012). EFQM Model in Action. Opgeroepen op Maart 26, 2015, van EFQM: http://www.efqm.org/efqm-model/efqm-modelin-action-0 Passioned Group. (2015). Missie, visie en strategie. Opgeroepen op mei 4, 2015, van Passioned Group: https://www.passionned.nl/strategie/missie-visie-strategie/ Right marktonderzoek. (z.d.). Kwalitatief onderzoek. Opgeroepen op Maart 25, 2015, van http://www.rightmarktonderzoek.nl/methoden-onderzoek/kwalitatief-onderzoek d
Intern stagemateriaal Threon. (2014). Internal CAPM Certification Preperation .
e
BIJLAGE A: VOORBEELEN VAN MATURITEITSMOELLEN Model
Oorsprong
Domein
Ontstaan
Bron
Behoeftepiramide van Maslow
Abraham Maslow
Psychologie
1943
Artikel: A theory of human motivation Psychological Review
Capability Maturity Model Integration (CMMI)
Carnegie Mellon University - Software Engineering Institute
Management
1993
http://cmmiinstitute.com/
EFQM Excellence Model
European Foundation for Quality Management (EFQM)
Business Management
1992
http://www.efqm.org/
Kerzner's Project Management Maturity Model
Harold R. Kerzner
Project Management
2002
Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) Project Portfolio Management Maturity Model
Project Management Institute
Project Management
2003
Boek: Strategic Planning for Project Management Using a Project Management Maturity Model http://opm3online.pmi.org /
PM solutions inc. James Pennepacker
Project Management
2005
http://www.pmsolutions.c om/ http://www.p2080.co.il/go /p2080h/files/6576843082 .pdf Gebaseerd op de Bruin et al. (2005), Table 1: Examples of Management Maturity Models.
f
BIJLAGE B: STRATEGIC MANAGEMENT MATURITY MODELTM
g
BIJLAGE C: VRAGENLIJST STRATEGY ASSESSMENT
Bron: (European Foundations for Quality Management, 2012)
h
BIJLAGE D: VRAGENLIJST INTERVIEWS
VRAGENLIJST THESIS DE INVLOED VAN DE STRATEGISCHE MATURITEIT VAN DE ORGANISATIE OP PROJECTSELECTIE.
ORGANISATIE:
i
SECTIE 1: DEMOGRAPHIC DISCRIPTORS Naam geïnterviewde Functie binnen de organisatie Sector Ontstaan organisatie # werknemers # ingediende projecten #weerhouden projecten Investeringsportefeuille (mio €)
Vraag 1: Hoelang werkt u reeds binnen deze organisatie? Wat zijn uw verantwoordelijkheden?
j
SECTIE 2: STRATEGIE Vraag 2: Waar zou u de bedrijfsstrategie plaatsen binnen het "Klantenwaardeprofiel" van Treacy en Wiersema (1993)?
Vraag 3: Hoe zijn de missie, visie en de doelstellingen op elkaar afgestemd?
Vraag 4: Bestaat er een strategie map, customer map? Documentatie?
k
Vraag 5: Hoe verloopt het strategisch planningsproces? Wie zijn hierbij de Key Players?
l
Vraag 6: Hoe verloopt de doorvertaling van de strategie naar de onderliggende niveaus?
Vraag 7 Voor welke termijn wordt er gepland?
Vraag 9: Hoe verloopt de opvolging en eventuele bijsturing van de strategie?
m
Vraag 9: In welke mate gaat u akkoord met volgende stellingen? (1=volledig niet akkoord, 5= volledig akkoord)
n
SECTIE 3: PROJECTSELECTIE Vraag 10: Bestaat er binnen uw organisatie een departement strikt verantwoordelijk voor projecten (PMO)? Hoe is deze gestructureerd?
Vraag 11: Welke methodes hebt u reeds geprobeerd binnen projectselectie?
Vraag 12: Welke methoden hebt u reeds geprobeerd voor volgende fasen binnen projectselectie?
Identificatie Categorisatie Evaluatie Selectie Prioriteren
o
Vraag 13: Hebt u ervaring met volgende selectiemethoden?
Vraag 14: Welke methode domineert tijdens het selectie proces? Rankschik van 1 tot 6, indien een bepaalde methode niet gebruikt wordt mag u een kruisje plaatsen.
Vraag 15: Wordt er een onderscheid gemaakt tussen kort en lang lopende projecten? Hoe en wat is hun verhouding? (%: aantal & budgettair)
Vraag 16: Hoe verhouden overkoepelende projecten en projecten per departement zich ten opzichte van elkaar? (%: aantal, budgettair)
p
Vraag 17: Hoeveel projecten van het totale portfolio kan je rechtstreeks linken aan de bedrijfsstrategie?
Vraag 18: Worden de resultaten van projecten teruggekoppeld naar de strategische doelen waarvoor ze werden ingezet? (Hoe verloopt dit? Documentatie?)
q
Vraag
19:
Geef
uw
mening
over
volgende
stellingen
betreffende
uw
organisatie
.
(1= zeer slecht, 5= uitstekend)
Hartelijk bedankt voor uw tijd en hulp bij het uitvoeren van dit onderzoek.
r
