Sectorvisie Industrie ING Economisch Bureau
Tussen ratio en gevoel Nieuwe realiteit vraagt om snel en accuraat inzicht, meer gebaseerd op cijfers Ondernemingen die snel en accuraat cijfermatig inzicht in de bedrijfsprocessen hebben, sturen tijdiger bij in periodes van vraaguitval of snel aantrekkende vraag. Concreet betekent dit dat deze bedrijven financieel gezonder door turbulente tijden heen komen, zoals de periode van plotselinge vraaguitval in de tweede helft van 2008 en het snelle herstel daarna. Ondernemerschap en durf blijven cruciale aspecten om succesvol te kunnen zijn, maar de cijfers om het gevoel te ‘onderbouwen’ en belanghebbenden tijdig te informeren of te overtuigen, spelen een steeds grotere rol. In deze publicatie wordt dieper ingegaan op drie belangrijke strategische aspecten van het ‘sturen op cijfers’: inzicht in de (waarde van de) afnemer, cijfers in relatie tot personeel en de relatie met de bank.
Juiste reactie op marktschommelingen vraagt om tijdig inzicht De industrie is een conjunctuurgevoelige sector. In economisch mindere tijden valt de vraag sneller terug dan de totale economische groei, maar de opleving is doorgaans sterker. De financieel-economische crisis die in 2008 begon, toonde dit overduidelijk aan. Niet alleen de krimp was extreem, zo’n 25% lagere productie in een half jaar tijd met uitschieters tot 70-80% in specifieke branches, ook de opleving in 2010 en 2011 was fors. In 2012 had de sector weer te maken met een krimpende productie. Met de aanhoudende politieke en economische onzekerheden, gecombineerd met de door veel bedrijven gehanteerde strategie om voorraden zo laag mogelijk te houden, blijft de markt volatiel. Dit geldt niet alleen voor de fabrikanten van kapitaalgoederen, zoals machines, waarbij enkele
Figuur 1 en 2 Grote schommelingen in productie-ontwikkeling maakindustrie en grondstofprijsontwikkeling 10 % verandering in productie, kwartaal op kwartaal
40 % verandering in prijs, kwartaal op kwartaal
5
20
0
0
-5
-20
-10
-40
Economie
-60
-15 '01
_ _
Maakindustrie
'02
Maakindustrie Economie
Bron: CBS, ING
'03
'04
'05
'06
'07
'08
'09
'10
'11
'01
'12
_ _
'02
Olie Industriële
'03
'04
'05
_ _
'06
'07
'08
'09
Zeldzame metalen Agrarische producten
'10
'11
'12
Figuur 3 Nieuwe realiteit vraagt om cijfermatig inzicht en transparantie
1
2
3
Nieuwe realiteit
Snel, accuraat cijfermatig inzicht noodzaak
Schommelingen in vraag Schommelingen in inkoopprijs Economische onzekerheid
Inzicht in de processen
Inzicht in afnemer
Inzicht in personeel
Risico’s Resultaat
4
Delen van informatie
Tijdig bijsturen
Intern
Extern
Draagt bij aan:
Personeel
Bank
Risico’s Resultaat
Focus van deze publicatie
Bron: ING
orders minder al een grote impact heeft. Ook toeleverende branches die sterk afhankelijk zijn van grondstofprijsschommelingen, zoals de kunststofindustrie, hebben soms te maken met snelle terugval van vraag. Bij stijgende grondstofprijzen blijven bestellingen vaak weken uit, voldoende om toeleveranciers te dwingen machines stop te zetten. Een flexibele organisatie is noodzakelijk om hierin succesvol te kunnen opereren. Maar een stap daarvoor is de beschikking hebben over actuele, accurate en voldoende informatie om te kunnen bijsturen in de organisatie. Dit is voor veel ondernemingen al een uitdaging op zich. Bedrijven die goed scoren hebben vaak een (deels) eigen ontwikkeld (ERP-)systeem. Toch is het beschikken over informatie pas het startpunt. De belangrijke vraag daarna is: hoe wordt er met cijfers omgegaan en met welke partijen wordt informatie gedeeld? Op dit laatste punt gaat dit rapport dieper in, specifiek op drie terreinen: • Inzicht in afnemers • Cijfers en personeel • Relatie met de bank Op alle drie vlakken is voor bedrijven het nodige te winnen als het gaat om het weerbaarder (tegen vraag- en prijsschommelingen) en uiteindelijk winstgevender maken van de onderneming.
1. Inzicht in afnemers Omzet en orders dynamisch in kaart brengen Klantvraag uit zich in orders en omzet. Wanneer we kijken naar de orderportefeuille, dan is het van belang deze dynamisch in kaart te brengen. Dit betekent inzicht in drie zaken: omzet, orderportefeuille en aangroei van de orderportefeuille. Hierbij is onderscheid nodig in orders vanuit nieuwe klanten en/of vanuit nieuwe producten (bijvoorbeeld in eerste jaar van introductie), waarmee ook een indicatie gegeven kan worden over het succes van innovatieSectorvisie Industrie April 2013 2
inspanningen. De orders gecombineerd met de verwachte winstmarge geeft een prognose van het resultaat (voorcalculatie). Nadien blijkt het gerealiseerde resultaat en moeten eventuele afwijkingen te verklaren zijn (nacalculatie). Vooral bij kleinere tot middelgrote bedrijven (omzet beneden € 50 miljoen) bestaat dit inzicht zeker niet in alle gevallen. Laagconjunctuur creëert gevaar om klantvraag te ver door te voeren Het inzicht in de gerealiseerde marge is des te belangrijker nu het economisch minder goed gaat. De verleiding kan groot zijn om alle kansen op extra omzet te pakken. Vooral bij tendering en/of in ketens met een sterke machtspositie van de afnemer (bijvoorbeeld in foodretail) komt dit voor. Indien calculaties van de leverancier niet op orde zijn, kan dit grote negatieve gevolgen hebben. Een praktijkvoorbeeld uit de voedingsindustrie: een versleverancier levert aan supermarkten in diverse landen. De supermarktketen wil dat het assortiment wordt uitgebreid. De fabrikant ruikt extra omzetmogelijkheden en gaat mee in de assortimentsuitbreiding. Probleem blijkt echter dat de uitbreiding van het assortiment niet past in het specialisme van de leverancier. De toegevoegde waarde is beperkt en de extra productgroepen maken verlies. Doordat een goede ‘product-portfolio-analyse’ ontbreekt, is het voor de fabrikant echter niet duidelijk waar het verlies precies in zit. Inkoop en verkoop sluiten niet goed op elkaar aan en het werkkapitaalbeslag loopt op. Uiteindelijk belandt de leverancier in financiële problemen en moet de strategie grondig worden herzien. Inzicht in klant houdt niet op bij order en omzet Afnemers zijn extra schaars als gevolg van de economische omstandigheden. Met name op de binnenlandse markt zal dit niet snel veranderen. Om die reden is het verstandig om klantinformatie niet te laten ophouden bij orderontvangsten, omzet, betaaltermijn of aantal klachten, maar ook een stap
Tabel 1 Schema orderportefeuille Stand per
Begin kwartaal
Orderportefeuille (aantal en bedrag)
…..…..
Nieuwe orders
+
Uitgeleverd
-
Stand per
Einde kwartaal
Afhankelijk van de situatie: • Periode (per maand/kwartaal) vergelijken met de gelijke perioden van de afgelopen jaren • Spreiding van de orders over de klanten (aantal/bedrag/tijd/nieuwe vs. bestaande klanten) • Onderhanden werk, bruto of netto (na gefactureerde termijnen) • Brutomarge op orderportefeuille (verwacht en gerealiseerd) • Voor- en nacalculatie
Bron: ING
verder te kijken. Juist cijfermatig inzicht in klantwensen, -tevredenheid, -rendement en de investeringsplannen van de klant (en zijn klant) biedt de mogelijkheid om de onderneming aan te passen aan de klantvraag en het bedrijfsre“80% van de bedrijven sultaat te verbeteren. Welke heeft onvoldoende inzicht producten en diensten bestelt in de werkelijke kostprijs de klant en waar wil de van een product” klant voor betalen? Wat is de toegevoegde waarde voor klanten van ieder afzonderlijk onderdeel in elk bedrijfsproces? Hierbij is echter ook inzicht in de ‘werkelijke’ kostprijs noodzakelijk, per segment of productgroep, zoals het voorgaande voorbeeld van de versfabrikant toont. Pas dan is het mogelijk de winstgevendheid echt inzichtelijk te maken.
2. Cijfers en personeel Een tweede aspect is het gebruik van cijfers in relatie tot het personeel. Dit kent twee dimensies. Ten eerste personeel als belangrijk onderdeel van een bedrijf op zich, waarbij cijfermatig inzicht in tevredenheid en prestaties onontbeerlijk is. Ten tweede het belang van transparantie richting medewerkers. Meer omzet, minder kosten met tevreden personeel Het personeel is voor veel industriële ondernemingen de belangrijkste factor. In de toekomst wordt dit niet minder, door de verwachte tekorten aan technisch geschoold personeel en het groeiend belang van specialistische kennis. Inzicht in de tevredenheid en productiviteit van werknemers in relatie tot de investeringen in personeel biedt waardevolle informatie en zelfs voorspellende waarde over de toekomstige prestaties van een bedrijf. Een hierin leidende onderneming is het Amerikaanse Sysco, actief in de foodservice Sectorvisie Industrie April 2013 3
Box 1 Meldon: segmentering voor nog scherper inzicht Meldon, gevestigd in Nieuw-Bergen, is specialist in kunststof extrusie. Afnemers bevinden zich in diverse markten, waaronder de automotive sector en sanitairmarkt. Financiële rapportage is belangrijk, maar terugkijkend. Nog belangrijker is vooruitkijken. Meldon werkt met een 18-maands doorrollende voorspelling, waarbij de verkoopprognose op klantniveau het startpunt is. Van daaruit wordt het ‘hoofdproductieplan’ opgesteld waarin resources (mensen, machines, grondstoffen) worden toebedeeld. De planning ligt voor 1 week vast, vanaf de 2e week is deze variabel. De grotere fluctuaties in de vraag, vereisen meer flexibele inzet van arbeid. Sinds 2010 werkt Meldon daarom met een flexurenbank waarin werknemers met hun uren ’in de min’ of ‘in de plus’ kunnen staan. Het delen van informatie met personeel is een belangrijk onderdeel om bewustwording bij werknemers te creëren over de marktontwikkeling en bovenal de impact op het (resultaat van het) bedrijf en daaruit voortvloeiend de inzet van arbeid. Om scherper inzicht te hebben en betere beslissingen te kunnen nemen gaat Meldon over op een nieuwe organisatie met drie business units: één gericht op automotive, één gericht op markten waar nieuwe eigen producten kunnen worden afgezet (waaronder de sanitairmarkt) en één gericht op klanten waar Meldon kan optreden als ‘leverancier van oplossingen’. In dit laatste segment speelt advisering een grote rol. De nieuwe organisatorische inrichting helpt Meldon om beter inzicht te krijgen in de toegevoegde waarde die zij levert. Vooral de kosten, bijvoorbeeld voor marketing, kunnen op deze manier beter worden toebedeeld aan de klantgroepen.
Box 2 Tanatex Chemicals: bewust maken en betrekken van medewerkers verhoogt reactievermogen van de organisatie Chemiebedrijf Tanatex uit Ede (omzet € 120 miljoen, ruim 300 medewerkers) is gespecialiseerd in chemische producten voor behandeling van textiel. Het gaat hierbij om toepassingen in een breed pallet: van traditioneel tot technisch textiel en van autobekleding tot tentdoeken. Wekelijks wordt gekeken naar omzet, marge, werkkapitaal, bankstand en orderintake. Dit ten opzichte van een week ervoor en een jaar ervoor. Voor de financieel directeur behoren het waarborgen van de marge en de werkkapitaalpositie tot de belangrijkste aandachtpunten. Vanuit de winst- en verliesrekening wordt gekeken naar de variabele productiekosten en de brutomarge. Doel is om de algemene kosten zo flexibel mogelijk te hebben. De organisatie wordt ingericht op het laagseizoen, waarbij pieken moeten worden opgevuld. Voor Tanatex geldt dat de korte tijd tussen order en productie en de vraagschommelingen een flexibele organisatie eisen die op snelle veranderingen kan anticiperen. Het bewust maken van medewerkers hiervan is bij Tanatex een belangrijk aandachtsgebied. Ten slotte is innovatie cruciaal voor Tanatex. Doelstellingen voor R&D zijn: nieuwe innovatieve producten ontwikkelen om het marktaandeel kwalitatief te vergroten en om productieprocessen te verbeteren in efficiëntie. Prestatie-indicatoren en kwantitatieve doelstellingen zijn er ook: 10% van de omzet moet behaald worden uit producten die de laatste drie jaar zijn geïntroduceerd.
Broodnodige flexibilisering van arbeidskosten beter te realiseren met transparantie en delen van informatie De pieken en dalen in de productie vragen om flexibiliteit. Na inkoop is het meeste te halen in de flexibilisering van de arbeidskosten (in de maakindustrie gemiddeld 20% van de omzet) Steeds meer bedrijven slagen erin om afspraken met het personeel te maken, met vaak een centrale rol voor de ondernemingsraad. Dit betreft afspraken over verplichte opname van vrije dagen bij een bepaalde terugval in productie of tot het doen van overwerk bij grote vraag (opzetten van een urenbank). Management dat transparant is met cijfers over het bedrijf, de negatieve impact van de vraagschommelingen op het bedrijf kan laten zien en het belang van flexibilisering van de arbeidskosten, slaagt er beter in om het personeel mee te krijgen en gemotiveerd te houden. ‘Sturen op cijfers’ vraagt om andere competenties bij personeel Het sturen op cijfers is duidelijk niet iets van het hoger management alleen. Afhankelijk van de omvang van een onderneming, is het juist het middenmanagement (waaronder teamleiders die verantwoordelijk zijn voor het aansturen van kleine teams in de verkoop of productie), dat bepalend is of een organisatie erin slaagt om succesvol te sturen op cijfers. Ten eerste vraagt dit om analytisch talent om cijfers te kunnen begrijpen en duiden. Het vraagt van het middenmanagement om een proactieve houding, waarbij gereageerd wordt op beduidende afwijkingen in de cijfers en het hoger management tijdig wordt geïnformeerd. Ten slotte zijn de ‘softe’ vaardigheden essentieel, omwille van een goede communicatie en relatie met het uitvoerend personeel. Een ‘het moet van de baas’-cultuur is niet effectief. Wanneer een bedrijf strakker wordt aangestuurd op cijfers, is het meekrijgen van het personeel in deze transitie één van de grootste uitdagingen. Investeringen zijn noodzakelijk in training, ontwikkeling en/of aantrekken van nieuwe mensen met specifieke competenties.
sector. Sysco meet op regelmatige basis de werkomgeving. Medewerkers worden gevraagd naar hun oordeel op gebieden als: ondersteuning vanuit het management, beloning, werkplezier, klantgerichtheid en betrokkenheid. Afdelingen die goed scoorden, haalden systematisch betere resultaten op het vlak van klantentrouw, omzet en personeelsverloop. Van daar uit werd een ‘best practices’-database opgezet. Op die manier konden afdelingen op andere locaties leren van succes elders. Zodoende weet Sysco haar personeel beter vast te houden met tientallen miljoenen dollars aan kostenbesparingen tot gevolg (meer stabiliteit, minder training- en opleidingskosten).
3. Relatie met de bank Tot slot aandacht voor de relatie tussen onderneming en bank. Veel ondernemingen zijn (deels) gefinancierd met vreemd vermogen. Bij het verlenen en volgen van krediet behoren de kwaliteit van de administratie en informatievoorziening en het tijdig bijsturen door het management (kwaliteit van het management) tot de belangrijkste beoordelingscriteria.
Hoewel de overeenkomsten tussen een gemiddeld industriebedrijf in Nederland en Sysco op het eerste gezicht beperkt lijken, spelen de onderliggende uitdagingen op het gebied van personeel in ieder bedrijf, van welke omvang en in welke sector dan ook.
Risicoprofiel en kredietomvang bepalend voor informatiebehoefte Bij het volgen van uitstaande leningen door de bank is de door bedrijven aangeleverde tussentijdse rapportage een cruciaal onderdeel. Bij grotere transacties (ter indicatie: bo-
Sectorvisie Industrie April 2013 4
Box 3 Kivo Plastic Verpakkingen: eigen ERPsysteem biedt onderscheidend vermogen
Figuur 4 Relatie tussen risicoprofiel, kredietomvang en informatiebehoefte bank
Kivo fabriceert een breed scala aan kunststof verpakkingen. Niet alleen verpakkingen voor de verwerkende industrie, maar ook eindproducten als kledinghoezen, autostoelhoezen of broodzakken. De productie van jaarlijks bijna 30.000 ton (extruderen, drukken, lamineren, snijden, overwikkelen, sealen) vindt plaats in Volendam.
Omvang krediet
ven de € 5 miljoen) worden vooraf afspraken gemaakt over de samenstelling van de (kwartaal)rapportages. Bij kleinere transacties wordt doorgaans verwezen naar de algemene voorwaarden waarin is opgenomen dat de kredietnemer aan de bank “alle inlichtingen zal verstrekken en te allen tijde inzage zal geven in de boeken”. Daarnaast bepaalt het risicoprofiel van een onderneming de vereiste mate van informatievoorziening. In de praktijk verschilt de kwaliteit van de rapportages per bedrijf, deels door de (bij kleinere transacties) ruim beschreven voorwaarden. Dat is niet direct een probleem, want er moet een balans zijn tussen de investering om cijfers op te leveren en te analyseren en de noodzaak ertoe (zowel bij bank als bedrijf). Tabel 2 geeft een overzicht van belangrijkste aspecten van een financiële rapportage vanuit het oogpunt van de bank, met een schatting van het deel van de middelgrote bedrijven (omzet ca. € 50 - 250 miljoen) dat deze gegevens daadwerkelijk per kwartaal deelt met de bank. Met name over orderverloop en investeringen is er wat de bank betreft meer ruimte voor meer informatiedeling. Sectorvisie Industrie April 2013 5
te eh oe f at ie b fo rm In
Omdat een goed ERP-systeem in de markt ontbrak, heeft Kivo haar eigen systeem ontwikkeld inclusief configurator. Hierin staan vele variabelen waarmee maakbaarheid en prijs van een product kunnen worden bepaald. Het systeem rekent ook de optimale productiemethode voor. Dit maakt het planningsproces uitermate efficiënt (geen discussies) en betrouwbaar: voorcalculatie blijkt in 98% van de gevallen accuraat. Medewerkers bekend en bewust maken met het nieuwe systeem vergde de nodige tijd en energie, maar heeft uiteindelijk geleid tot een strakkere organisatie. Verkopers zijn hierbij verantwoordelijk voor volume en marge. Orders worden door de configurator gepland op een specifieke machinegroep, waarbij verkoop een vinger aan de pols houdt bij productie. Robert Kwakman, algemeen directeur: “Door verantwoordelijkheden lager in de organisatie te leggen en te delen ontstaat een cultuur waarbij iedereen verantwoordelijk is voor een stukje Kivo. Voor medewerkers vergroot dit de motivatie wat uiteindelijk tot een beter resultaat voor heel het bedrijf leidt.”
Hoog
Laag Risicoprofiel Bron: ING
Belangrijk is dat bedrijven deze gegevens niet per sé allemaal aan hoeven te leveren bij de bank, maar dat de bank in kritische situaties wel vraagt naar deze getallen. Een bedrijf dat de juiste cijfers dan snel weet op te leveren, geeft blijk van een adequate administratieve organisatie, wat een plus is voor eventuele kredietondersteuning. Nauwere betrokkenheid financier voor betere kapitaalsinzet Het hebben van tijdig cijfermatig inzicht in de ontwikkelingen van het bedrijf is in eerste instantie van belang voor het management zelf. Echter, zeker wanneer de omstandigheden moeilijker zijn, helpt vroegtijdige betrokkenheid van belanghebbenden, zoals kredietverstrekkers. Openheid over de bedrijfsvoering maakt beslissingen over kredietverlening sneller en gemakkelijker. Zowel bedrijf als kredietverstrekker hebben hier baat bij. Soms bestaat bij ondernemers argwaan om financiers vroegtijdig te informeren over een verslechterde gang van zaken. De ervaring leert dat juist verrassingen voor de bank ertoe kunnen leiden dat het vertrouwen in het management van de kredietnemer schade oploopt. Daarmee wordt het alleen maar moeilijker om te voorzien in een eventuele tijdelijke extra kredietbehoefte. Daarentegen leiden adequate informatievoorziening en tijdig aangekondigde maatregelen tot een versterking van het vertrouwen.
Tabel 2 Belangrijkste aspecten in de financiële rapportage vanuit perspectief van bank Rapportage-aspect Korte beschrijving % middelgrote bedrijven (€ 50 - € 250 miljoen) dat dit per kwartaal deelt met de bank 1. Winst- en verliesrekening (met prognose) 2. Balans (met prognose) 4. Investeringen 5. Werkkapitaalpositie en liquiditeitsprognose 6. (Verloop van) orderportefeuille Bron: ING
Sectorvisie Industrie April 2013 6
Hoe ontwikkelt de omzet, winst voor rente, belasting, en afschrijving zich (EBITDA), t.o.v. budget en t.o.v. zelfde periode vorig jaar. Afwijkingen >10% vragen om toelichting. Belangrijke elementen zijn de eigen vermogenspositie (solvabiliteit) en het rentedragend vreemd vermogen. Is de uitvoering en hoogte van investeringen in lijn met begroting/planning, zijn de nieuwe activa operationeel? Hoe ontwikkelt de verhouding debiteuren, crediteuren, voorraad zich? Bij verandering: veroorzaakt door toename omzet, inkoop, voorraadtermijn, betalingstermijn? Een liquiditeitsprognose gebaseerd op de ontwikkeling van de orderportefeuille en de vooraf gecalculeerde marges daarop. Leidt deze prognose tot additionele kredietbehoefte? Hoeveel maanden werk zit er in de pijplijn en welke waarde vertegenwoordigt dit? Welke orders zijn er de laatste periode (bv. maand) bijgekomen? Indien relevant, onderscheid naar product/regio/segment.
Ca. 80%
Ca. 80% Ca. 50%
Ca. 80%
Ca. 50%
Met dank aan: BDO Consultants Dhr. M. Berends Dhr. E. de Bruin HGG Profiling Equipment Dhr. M. Helder Kivo Plastic Verpakkingen Dhr. R. Kwakman Koninklijke Mosa Dhr. R. Vermeeren Meldon Plastic Extrusion Dhr. M. Zeekaf PWC Dhr. R. van Remoortere Dhr. A. Staal Tanatex Chemicals Dhr. A. Hopmans Dhr. R. Siems (oud-CFO Fardem Packaging)
Disclaimer De informatie in dit rapport geeft de persoonlijke mening weer van de analist(en) en geen enkel deel van de beloning van de analist(en) was, is, of zal direct of indirect gerelateerd zijn aan het opnemen van specifieke aanbevelingen of meningen in dit rapport. De analisten die aan deze publicatie hebben bijgedragen voldoen allen aan de vereisten zoals gesteld door hun nationale toezichthouders aan de uitoefening van hun vak. Deze publicatie is opgesteld namens ING Bank N.V., ge vestigd te Amsterdam en slechts bedoeld ter informatie van haar cliënten. ING Bank N.V. is onderdeel van ING Groep N.V. Deze publicatie is geen beleggingsaanbeveling noch een aanbieding of uitnodiging tot koop of verkoop van enig financieel instrument. ING Bank N.V. betrekt haar informatie van betrouwbaar geachte bronnen en heeft alle mogelijk zorg betracht om er voor te zorgen dat ten tijde van de publicatie de informatie waarop zij haar visie in dit rapport heeft gebaseerd niet onjuist of misleidend is. ING Bank N.V. geeft geen garantie dat de door haar gebruikte informatie accuraat of compleet is. De informatie in dit rapport kan gewijzigd worden zonder enige vorm van aankondiging. ING Bank N.V. noch één of meer van haar directeuren of werknemers aanvaardt enige aansprakelijkheid voor enig direct of indirect verlies of schade voortkomend uit het gebruik van (de inhoud van) deze publicatie alsmede voor druk- en zetfouten in deze publicatie. Auteursrecht en rechten ter bescherming van gegevensbestanden zijn van toepassing op deze publicatie. Overneming van gegevens uit deze publicatie is toegestaan, mits de bron wordt vermeld. In Nederland is ING Bank N.V. geregistreerd bij en staat onder toezicht van De Nederlandsche Bank en de Autoriteit Financiële Markten. De tekst is afgesloten op 2 april 2013 Sectorvisie Industrie April 2013 7
Meer weten? Kijk op ING.nl/zakelijk Of bel met Rindert Ekhart, Sectormanager Industrie 06 15 06 61 04 Jarco de Bruin, ING Commercial Finance 030 659 33 17 Jurjen Witteveen, Sectoreconoom Industrie 020 563 44 39 Wilt u nieuwe publicaties per e-mail ontvangen? Ga naar ING.nl/kennis
