Woningcorporatie tussen maatschappelijk en zakelijk tussen winst en uitgeven tussen vastgoed en mensen tussen effectief en sympathiek

Woningcorporatie 2020 tussen maatschappelijk en zakelijk tussen winst en uitgeven tussen vastgoed en mensen tussen effectief en sympathiek

Oktober 2010

Woningcorporatie 2020

Stipo. Team voor stedelijke ontwikkeling

Woningcorporaties en stedelijke ontwikkeling In de afgelopen vijftien jaar bruteerden ze en fuseerden ze: de woningcorporaties. In 1995 veranderde het unieke Nederlandse model van karakter. Niet langer konden corporaties voor hun exploitatietekorten op het rijk terugvallen; ze moesten zelf hun geld gaan verdienen. Huren werden geliberaliseerd en corporaties mochten zelf nieuwe woningen bouwen en bezit verkopen. Corporaties werden belangrijke opdrachtgevers voor projecten van huur en koopwoningen en maatschappelijk vastgoed. Mede daardoor groeiden ze uit tot onmisbare partners en initiatiefnemers in de stedelijke ontwikkeling; gedreven door maatschappelijk ondernemerschap en gefinancierd met de nieuwe geldstroom. De bruteringswet veroorzaakte evenveel beweging als discussie. Vooral sinds de werking van de wet hapert door de economische crisis. Zonder verkoop en nieuwbouw drogen de inkomsten op. Veel woningcorporaties worstelen met de korte termijneffecten. Tegelijk zien ze voor de periode daarna een veel grotere vraag opkomen: is de huidige situatie een voorbode van het structurele model van de toekomst, wanneer krimp zich meer aandient? Is de bruteringswet, gebaseerd op verkoop en ontwikkeling, dan nog houdbaar? Wat betekent dit voor de maatschappelijke taak, die de corporaties nu juist veel breder aan het oppakken waren? En wat betekent het voor het schaalniveau waarop corporaties zijn georganiseerd? Moeten corporaties focussen op goed beheer of juist op innovatie? En – alsof dit allemaal nog niet genoeg was – is het model met de nieuwe Europese regelgeving überhaupt nog wel te handhaven? Kortom: hoe ziet de Woningcorporatie 2020 eruit? Bouwen ze af of vinden ze zichzelf in nieuwe richtingen uit? Vanwege hun bepalende rol in de stedelijke ontwikkeling is er alle aanleiding om een diepere blik vooruit te werpen en een reis naar de toekomst te organiseren. Stipo interviewde daarvoor leidinggevenden en medewerkers van woningcorporaties door heel Nederland. Onze gesprekspartners: zeven directeuren, vier hoofden strategie en beleid, twee managers wonen, twee gebiedsontwikkelaars, een manager leefbaarheid en participatie, een buurtconciërge, een vastgoedstrateeg, een programmamanager en een procesmanager. Een mooie dwarsdoorsnede door de organisaties, die een enorme rijkdom aan ideeën en vragen voor de toekomst oplevert. De geïnterviewde woningcorporaties zijn: 8.

Kleurrijk Wonen regio

13. Waterweg wonen

Culemborg/Leerdam

Vlaardingen

1.

Bo-Ex Utrecht

2.

Ceres / Vestia Den Haag

3.

Com-Wonen, Rotterdam

9.

4.

De Alliantie

10. Portaal Baarn

15. Ymere Amsterdam

5.

De Woonplaats Enschede

11. PWS Rotterdam

16. Habitask, dienstverlener

6.

Eigen Haard Amsterdam

12. Rentree Wonen Deventer

7.

Hoeksche Waard Wonen

Mitros Utrecht

14. Woonstad Rotterdam

aan corporaties

We beginnen onze toekomstreis naar de komende tien jaar. Eerst staan we stil de ziel van woningcorporaties: wat beweegt de gesprekspartners en hun organisaties? Dan reizen we met onze gesprekspartners naar de structurele veranderingen in de komende tien jaar en komen we allerlei nieuwe soorten corporaties tegen. Vervolgens blikken we vanuit de toekomst terug naar de korte termijn. Tot slot geeft Vincent Gruis (TU Delft, Hogeschool Utrecht) een eindreflectie. Komt u mee naar 2020? Het Stipo-team, oktober 2010 -2-



Inhoud Woningcorporaties en stedelijke ontwikkeling ................................................................................................... 2 1.

De ziel van de woningcorporatie ................................................................................................................. 4 Een maatschappelijk ondernemend hart ...................................................................................................... 4 Een dramatisch imago.................................................................................................................................. 4 Een nieuwe, maar moeilijk uit te leggen balans............................................................................................ 5 Een grotere maatschappelijke rol ................................................................................................................. 5 Innovatief of bewust niet? ............................................................................................................................. 5 Schaal: landelijk, regionaal of lokaal ............................................................................................................ 6

2.

Woningcorporatie 2020 ................................................................................................................................ 8 Europa en de kleinere corporatiesector: minder ontwikkeling, minder menging ........................................... 8 De kern corporatie: minder taken, minder bezit .......................................................................................... 10 De netwerk corporatie: van projecten naar gebiedsontwikkeling ................................................................ 12 De co-creatie corporatie: participatie huurders, bewonerscommissies exit ................................................ 13 De energie corporatie: energieleverancier en woonlastenexpert ............................................................... 14 De waarde corporatie: maatschappelijk vastgoed als interactieplek en waardecreator.............................. 15 De sociale corporatie: maatschappelijke investeringen, welzijn, vergrijzing en zorg .................................. 16 De balancerende corporatie: blijven zoeken naar het evenwicht met gemeenten en rijk ........................... 17 Mooie zijpaden op de route: VVE’s, zelfcontrole, kennis delen, verbinden en de regionale corporatie ...... 19

3.

Trends voor de komende drie jaar ............................................................................................................ 20 Verzakelijking en fusies .............................................................................................................................. 20 Kwetsbaarheid en lucht .............................................................................................................................. 20 Veel discussie over leefbaarheid ................................................................................................................ 21 Voordelen van de crisis: continu huurdersbestand, investeringskansen en personeel............................... 21

4.

Reflectie: “Woningcorporaties: druk en dynamisch” .............................................................................. 22

Lijst geïnterviewden ............................................................................................................................................ 23 Over Stipo ............................................................................................................................................................ 24

-3-



1. De ziel van de woningcorporatie Wie een verre reis gaat maken, begint vaak eerst bij zichzelf naar binnen te kijken. Waar sta ik? Wat betekent deze reis voor mij? We hebben in de interviews daarom eerst stilgestaan bij wat de geïnterviewden drijft om voor een woningcorporatie te werken en wat hen en die organisaties kenmerkt. Wat is de ziel van de woningcorporaties? Een maatschappelijk ondernemend hart In alle interviews komt de persoonlijke drijfveer naar voren en de trots om bij een woningcorporatie te werken. Onze gesprekspartners hebben een uitgesproken maatschappelijk hart en combineren dit vaak met de wens om zich voor hun eigen stad, dorp of regio in te zetten. Een directeur: “Ik heb zelf afgelopen week nog met een van onze oudste bewoners gesproken. Ik zou dat niet willen missen.” En een buurtconciërge: “De omgang met collega’s en de uitstraling die de organisatie heeft roept bij mij een familiegevoel op. Hierdoor kan ik iedere dag de energie en het enthousiasme opbrengen om mijn werk te doen.” Woningcorporaties zijn langdurig betrokken bij bewoners, projecten en wijken. De medewerkers voelen een groot verantwoordelijkheidsgevoel. Voor velen van hen is het werken bij een corporatie een bewuste keuze. “Ik zou niet voor een commerciële organisatie kunnen werken. Juist het ondernemen vanuit een sociale en maatschappelijke invalshoek spreekt me aan.”

Een dramatisch imago Tegelijkertijd worstelt iedereen, juist ook vanuit die persoonlijke betrokkenheid, met het slechte imago van de woningcorporaties dat is ontstaan. De beelden die onze gesprekspartners terug krijgen liegen er niet om: traditioneel, stoffig, uit op winst, verwaarlozen van de maatschappelijke taak. Het leidt tot gevoelens van miskenning. “Er is op dit moment een enorme boosheid in corporatieland. We doen zoveel goede dingen en worden daar niet in erkend.” Er klinkt ook zelfkritiek: “Het wantrouwen dat er nu richting woningcorporaties heerst, is deels onze eigen schuld. We hadden veel beter moeten laten zien waar we allemaal mee bezig zijn, wat we deden vanuit bezieling. We hebben ons te veel laten leiden door exclusieve uitstapjes.” Sommige gesprekspartners zien wel langzamerhand een verschil tussen het landelijk en het stedelijke beeld. “Het slechte imago van corporaties het laatste decennium speelt nog wel op landelijk niveau, nog steeds worden corporaties gezien als de instellingen met de grote geldbuidel. Op stedelijk niveau gaat het beter, hier verbeteren de verhoudingen tussen gemeente en corporatie.” De geïnterviewden zijn het erover eens dat er een sterke verbetering nodig is: wellicht door meer als corporaties samen te investeren in de kwaliteit van het imago. Maar sommigen denken dat dit pas kan als de verwarring over de maatschappelijke taak en het maken van winst wordt opgelost. “Het zou de helderheid ten goede komen als een deel van de corporatie in een commerciële tak uitgevoerd kan worden. Dan kan een corporatie gelegitimeerd geld verdienen en met de andere tak zijn maatschappelijke taak vervullen.” -4-



Het is waardevol deze combinatie juist wel explicieter te maken. “Vraag medewerkers waarom ze voor de corporatie kozen. De gemeente is ze te weinig ondernemend. Het bedrijfsleven te commercieel. Juist de combinatie van commercieel en maatschappelijk is onbewust wat ze kiezen. Maar dat hybride karakter wordt extern als iets lastigs gezien, en door corporaties niet verkocht.” Een nieuwe, maar moeilijk uit te leggen balans Die dubbele positie is een cruciaal gevolg van de brutering. Het maakt dat corporaties voortdurend zoeken naar de balans. De mengvorm wordt door velen juist ook als aantrekkelijk gezien: het binden van vastgoed en mensen, het tegelijk maatschappelijk en zakelijk zijn, het winst maken waar het kan, uitgeven en soms onrendabel investeren waar het moet. “De maatschappelijke opdracht die je als woningcorporatie hebt en het beschikken over voldoende middelen, is een prachtige combinatie. Er zijn weinig regels voor. Je moet je continu de vraag stellen waar de grens ligt tussen effectief en sympathiek.”

Een grotere maatschappelijke rol De brutering en de uitbreiding van het aantal prestatievelden heeft het werkveld van de woningcorporaties verbreed. Het alleen focussen op de verhuur van woningen is verleden tijd. Elke corporatie drukt dat weer net iets anders uit “Onze koers is gericht op het creëren van woongenot en sterke vitale wijken.” Een tweede: “We zijn er voor meer dan alleen een dak boven iemands hoofd, we willen vitale wijken en mensen woongenot bieden.” Een derde: “Het werken aan goede woningen in leefbare wijken blijft de kernopgave, daar komt het overgrote deel van de investeringen terecht. In de wijken die extra aandacht vragen, staat leren en groeien centraal door het stimuleren van de wijkeconomie, talentontwikkeling en ontmoeting.” Dit ligt niet alleen aan de structuurverandering, maar ook aan wat de samenleving vraagt. “Tussen 1970 en 2000 is het aantal strafzaken vertienvoudigd. Veel organisaties en handen verdwijnen uit de wijk. Professionals komen ‘van buiten’. De aandachtswijk is niet meer van de bewoners. Wij willen in die wijken aanwezig zijn, met mensen die nauwe banden onderhouden en die gelijk iets kunnen doen. We stimuleren vooral dat bewoners hun eigen verantwoordelijkheid nemen.” Corporaties spelen een bredere rol en willen hun maatschappelijke gezicht tonen, zowel naar buiten als in de wijken zelf. “We steken weer veel meer in op de betrokkenheid bij onze huurders. Beheerders kunnen weer op adresniveau zeggen hoe het met iemand gaat.” Innovatief of bewust niet? Er lijken zich twee archetypen woningcorporaties af te tekenen. Woningcorporaties kunnen zich toeleggen op innovatie in de maatschappelijke en stedelijke aanpak. Die innovatie vraagt om bijzondere oplossingen die met experimenten en ondernemerschap moeten worden uitgetest. Die sfeer moet dan ook binnen de organisatie goed

-5-



doorklinken: “Werken bij onze corporatie betekent vooral het werken in een sfeer van vernieuwingsgezindheid. Er werken veel jonge mensen, de sfeer is ‘ondernemen en doen’.” Maar er zijn ook woningcorporaties die zich er juist op beroepen niet innovatief te zijn, geen avonturen aan te gaan, die vooral een betrouwbare verhuurder willen zijn, en dat wel heel goed willen doen. “Je zou kunnen zeggen dat we ons niet onderscheiden. Een beetje neutraal, kleurloos. Dat klinkt negatief, maar dat is het niet. We zijn een corporatie die weinig uitstapje doet naar terreinen waar we niet van zijn. We zijn sterk in het focussen op onze rol, en die dan zo goed mogelijk vervullen. Onze kracht is dat we niet te snel gekke dingen doen.” Schaal: landelijk, regionaal of lokaal Een ander belangrijk onderscheid is de keuze voor het schaalniveau waarop de woningcorporatie actief wil zijn. Daarbij lijkt de keuze vooral te zijn: valt ons werkgebied samen met de gemeentegrenzen, of juist niet? Beide keuzes bieden duidelijk voordelen. In elk geval betekenen ze een hele andere positie ten opzichte van de gemeente. “Grotere corporaties hebben inkoopvoordeel. In Gelderland werken twintig corporaties samen bij het inkopen van ICT en human resources. Dat model heeft de toekomst.” In de stedelijke ontwikkeling is hun onderhandelingspositie anders. ”Regionaal georganiseerde corporaties kunnen het good-cop bad-cop spel spelen naar de gemeente, zij onderhandelen waar ze hun inzet plegen. Corporaties die op stedelijk niveau zijn georganiseerd moeten altijd een goede relatie met de stad houden.” Er is bovendien een belangrijk inhoudelijk, volkshuisvestelijk argument: “De woningmarkt is regionaal. Dat is het logische schaalniveau voor een woningcorporatie om zich te organiseren.” Overigens zijn veel regionale corporaties weer lokaal, rondom gebieden georganiseerd. De lokaal opererende woningcorporaties missen misschien de schaalvoordelen maar benadrukken hun betrokkenheid op de stad en de mogelijkheid om te focussen op de partnerschappen binnen de gemeentegrenzen. “We zijn een door en door Rotterdamse corporatie” … “De schaalsprong die is gemaakt heeft binnen de stad plaatsgevonden. We zijn er blij mee. … We concentreren ons op de stad en gaan daarbinnen partnerschappen aan.” … “Het is een weloverwogen beslissing om niet te fuseren. Dat heeft te maken met hoe we werken: we kennen de klanten nog persoonlijk. We besteden bewust veel aandacht aan het contact met klanten. Het vak van woonconsulent is een echt vak; je moet je daadwerkelijk met mensen willen verbinden. … De menselijke maat is onze kracht.” … “We willen maatschappelijk verankerd zijn, perse alleen maar in hier werken. We willen HET merk van Vlaardingen zijn voor wonen. We zijn bereid ons vermogen in de kwaliteit van de stad te stoppen zodat er een goed vestiging- en investeringsklimaat ontstaat waar je je kunt binden en ontplooien. We zorgen ervoor dat Vlaardingen een stad is waar je wooncarrière kan maken.”

Binnen of buiten de gemeentegrenzen, bijna alle gesprekspartners werken bij corporaties die inmiddels één of meer fusierondes achter de rug hebben. Er volgen ook nog enkele fusies. Dit leidt op veel plekken tot een worsteling tussen de grootte van de organisatie en de menselijke maat in de wijken. “Je ziet dat op het hoofdkantoor een vliegwiel is ontstaan: daar zitten veel nieuwe mensen en worden allerlei projecten ontwikkeld.

-6-



Het is de kunst om vanuit daar de verbinding te leggen met het dagelijkse reguliere werk op de locaties. Daar zijn we nog niet uit.” … “De voordelen van de fusie zouden vooral moeten zitten in de schaalvergroting en de kennisvergroting. Het klopt ook wel dat we steeds professioneler worden. Maar de afstemming tussen lijnorganisatie en strategische organisatie loopt nog niet soepel.” … “De organisatie is zo groot geworden dat deze ingewikkeld is en dat gaat in sommige gevallen ten koste van de tevredenheid van bewoners. Je moet echt met de jaren een netwerk binnen je eigen organisatie opbouwen en als je dat niet hebt dan duurt het vinden van de juiste informatie te lang.” Tegelijkertijd is het de vraag in hoeverre fuseren niet gewoonweg noodzaak is. “Ook voor woningcorporaties wordt het moeilijker om de sloop/nieuwbouw te financieren. Dit betekent dat woningcorporaties steeds minder zullen gaan investeren in nieuwe woningen en dat er steeds meer fusies zullen komen. Uiteindelijk zullen er minder, maar grotere woningcorporaties ontstaan door de grotere financiële druk. Het omgaan met de financiën zal dus steeds belangrijker worden.” Een belangrijke vraag is daarmee hoe woningcorporaties schaalvoordelen kunnen combineren met menselijke maat en aanwezigheid in de wijken. “Niet de grootte is het belangrijkst maar het zo klein mogelijk houden van de organisatie door zaken dicht bij elkaar te houden: het tegen-organiseren van de grootte.”

-7-



2. Woningcorporatie 2020 De vraag hoe de Woningcorporatie 2020 eruit ziet, hebben we in onze interviews op een zeer manier gesteld. Alle onderstaande punten zijn dus spontaan genoemd en geven daarmee aan wat onze gesprekspartners zelf het belangrijkst vinden. Negen thema’s spelen door alle gesprekken heen een bepalende rol op de weg naar 2020: 1.

De gevolgen van de nieuwe Europese richtlijn.

2.

De verschuivende aandacht naar de bestaande voorraad.

3.

Terug naar de wortels van het corporatiebestel.

4.

Van projectontwikkeling naar gebiedsontwikkeling.

5.

Een grotere inzet van de huurders zelf, hoe doe je dat?

6.

De positie in het maatschappelijk vastgoed: wel of niet in investeren?

7.

De energierekening en de woonlasten.

8.

Investeringen aan de sociale kant.

9.

De relatie met gemeenten (en rijk).

Europa en de kleinere corporatiesector: minder ontwikkeling, minder menging Er is begrijpelijkerwijs veel discussie over de gevolgen van de nieuwe richtlijnen die de Europese Commissie uitschrijft voor het Nederlandse corporatiebestel. Wanneer de regels worden ingevoerd, kunnen corporaties zich op beperktere doelgroepen richten: 90% van de woningen moet worden toegewezen aan huishoudens met een inkomen tot € 33.000 per jaar. Het aantal sociale huurwoningen zou daardoor in de komende twintig jaar geleidelijk aan tot de helft kunnen afnemen. 1

In de interviews worden drie mogelijke consequenties genoemd: 1.

De lage middeninkomens (€ 33.000 - € 45.000 = 1,5 keer modaal) vallen straks buiten de boot bij de corporaties en komen mogelijk in de problemen. Worden zij dan de nieuwe ‘primaire doelgroep’?

2.

De ontwikkelportefeuille van woningcorporaties wordt kleiner. Investeren in maatschappelijk vastgoed lijkt nog te kunnen maar beperkter. Sloop-nieuwbouw zal kleinschaliger worden en meer gaan om kleine ingrepen in buurten en investeringen in energiezuinigheid van woningen. Corporaties bouwen geen koop- en duurdere huurwoningen meer. “Corporaties zullen door dit beleid op minder grote schaal gaan ontwikkelen, zeker corporaties die in zwakke gebieden werken.” Ook de financiering van nieuwe sociale huurwoningen wordt naar verwachting moeilijker.

1

Corporatiebezit in twintig jaar half zo groot?, Martien Kromwijk, Lans Bovenberg en Adjiedj Bakas, Woonbron, 22 juni 2010

-8-


3.


Een aantal geïnterviewden gaat ervan uit dat hiermee de bodem wegvalt onder gemengde buurten. “Je moet zorgen dat de sociale elasticiteit van een wijk op peil blijft. Als je senioren, mensen met een psychische en verstandelijke beperking allemaal bij elkaar zet, dan kan zo’n wijk de druk niet aan. Deze druk ontstaat ook omdat er nooit een doelgroep afvalt, maar alleen maar doelgroepen bijkomen.” Er is kans dat steeds meer wijken ontstaan waar mensen met een kleine portemonnee bij elkaar wonen. Het doorgroeien, een wooncarrière in de eigen buurt wordt moeilijker.

De woningcorporaties hebben zich nog niet bij de discussie neergelegd en er is zeker nog niet het laatste woord over gezegd. “Wij brengen het voor de Europese rechter.” Anderen interpreteren de gevolgen vooral als boekhoudkundig en zelfs een mogelijke bevrijding. “De kern is dat je straks niet meer goedkoop mag lenen voor commerciële ontwikkelingen. Een regel van 63 jaar oud wordt daarmee eindelijk eens toegepast. Vind je het gek dat ontwikkelaars protesteren als ze zien dat corporaties, omdat ze goedkoper kunnen lenen, een hoger rendement halen? De oneerlijkheid in de markt wordt eruit gehaald. Het gevolg is dat wij onze boekhoudingen moeten gaan scheiden. De maatschappelijke en de commerciële activiteiten moeten apart worden ondergebracht. Dat maakt het alleen maar duidelijker en biedt mogelijk meer kansen om ook commerciële zaken te ontplooien. Wat alleen wel dreigt is dat Den Haag, net als destijds bij de fijnstof, de Europese regeling veel rigider vertaalt dan nodig is. Het gevolg is veel rompslomp en extra regelgeving, wat de corporaties vanwege de administratielast juist weer concurrentienadeel oplevert.”

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30%

eigenaar-bewoner commerciële huur sociale huur

20% 10% 0%

Figuur: Internationale vergelijking verdeling woningvoorraad rond 2005. De corporaties nemen internationaal gezien een unieke positie in. Het aandeel sociale huurwoningen is nergens zo groot als in Nederland (een derde van het totale woningbezit).

2

2

Bron: Stipo op basis van Scanlon, K. en C. Whitehead (2007) Social Housing in Europe, in: Whitehead, C. en K. Scanlon [eds.] (2007) Social Housing in Europe, p.9.

-9-



De krimp corporatie: grotere aandacht voor de bestaande voorraad Naast de Europese richtlijn is er ook een maatschappelijke ontwikkeling die wijst op beperktere, kleinschaliger ontwikkeling. “Tot 2015 zal de woningbehoefte nog stijgen, maar daarna verwachten we dat de vraag afneemt en dat er krimp zal ontstaan. Er zal naar verwachting minder behoefte zijn aan eengezinswoningen en de vraag naar appartementen zal toenemen.” De krimp treft straks de grootste delen van Nederland, met uitzondering van de stedelijke gebieden in de Noordvleugel. “Er zijn maar drie regio’s in Nederland waar de woningbehoefte groeit: Amsterdam, Leiden en Utrecht. Op andere plekken zijn vooral kwalitatieve ingrepen nodig.” Deze opgave is nog niet overal doorgedrongen. “De krimp baart ons zorgen. Veel gemeenten baseren hun groeibehoefte nog op optimistische prognoses, terwijl er inmiddels signalen zijn dat daar in veel mindere mate sprake van zal zijn. We zijn dan ook terughoudender met de ontwikkeling van nieuwe woningen in uitbreidingsgebieden. De gemeente bouwt maar door, maar is het niet tijd om ons goed af te vragen voor wie we bouwen?” Ook deze ontwikkeling wijst op een kleinschaliger inzet van corporaties, minder gericht op kwantiteit en meer op kwaliteit, minder gericht op nieuwbouw en meer gericht op de bestaande voorraad.

De kern corporatie: minder taken, minder bezit Vrijwel alle geïnterviewden denken dat de corporatiesector meer terug zal gaan naar de oorspronkelijke wortels, de core business: volkshuisvesting, wonen als primaire levensbehoefte, het huisvesten van lage inkomens en kwetsbare groepen. “Alleen woningen aanbieden aan mensen die het echt nodig hebben.” Dit kan zich op twee manieren uiten: 1.

Het beperken van het aantal taken. Door de beperktere middelen zal de focus meer komen te liggen op efficiënt beheer en het waardevast in stand houden van het eigen woningbezit. “Over tien jaar zijn we veel meer actief met vervanging dan ontwikkelplannen.” Ontwikkeling en herontwikkeling worden soberder: “We hebben veel geld in de uitstraling, inrichting en voorzieningen van gebieden gestopt. Maar dit gaat nu minder gebeuren nu woningcorporaties meer terug gaan naar hun kerntaken. Terwijl er eerst een groei was van corporaties naar buiten, waar ze steeds meer taken overnamen van de overheid, gaat dit nu terug lopen.” Goed beheren wordt weer explicieter een kerntaak. “We worden in plaats van een ontwikkelende organisatie veel meer een optimale beheerorganisatie, primair voor onroerend goed.” Corporaties zullen volgens de meesten wel blijven investeren in welzijn, zorg en leefbaarheid, maar wel veel specifieker, en in elk geval nog veel meer gericht op het eigen belang: alleen in gebieden waar de corporatie veel eigen woningbezit heeft. Verder zullen veel corporaties taken die buiten de core business meer met netwerkpartners vormgeven. “Corporaties zullen minder met commercieel vastgoed gaan werken, dat is aan de anderen.”

- 10 -


2.


Het fysiek kleiner worden van het corporatiebezit. Dit komt door de combinatie van blijvende verkoop, de Europese richtlijn en het teruglopen van de nieuwbouw. “De grote lijn is dat in 2020 de corporatiesector in Nederland kleiner zal zijn, er is in 2020 meer eigen woningbezit.” … “In 2020 bestaan er geen grote corporaties meer. De woningvoorraad is tegen die tijd beperkt tot een kleine kern goedkope huurwoningen. Terug naar de kerntaken.” Het aantal gebieden waar corporaties bezit hebben zal teruglopen. “Wel zullen in de steden de corporaties de belangrijkste spelers zijn.” Tegelijkertijd gingen we er jarenlang van uit dat de doelgroep in omvang zou afnemen, maar er zijn mogelijk tekenen dat de groep met het laagste inkomen door het groter worden van de economische tegenstellingen juist weer groter wordt.

Het lijkt aan te sluiten bij de driedeling van de Stuurgroep Meijerink: 1) Dat wat moet: primaire taken zoals het bouwen, verhuren of verkopen van woningen voor mensen met een lager inkomen maar ook de huisvesting met duurdere koop- en huurwoningen voor andere doelgroepen. 2) Dat wat kan: het investeren in de woon- of leefomgeving en in maatschappelijk vastgoed zoals onderwijs- en zorgvoorzieningen. 3) Dat wat te overwegen is: door corporaties kan bijgedragen worden aan de wijkenaanpak met investeringen in vastgoed die voor een sociaal-economische ontwikkelingen kunnen zorgen. Re-inventing corporaties De vraag is of corporaties hierop lijdzaam toezien, of dat ze zich in nieuwe richtingen zullen ontwikkelen. “Toen Shell de olievoorraden zag slinken, hebben ze voor zichzelf bedacht: ‘we zijn niet van de olie, we zijn van de energie’. De oudste bedrijven blijven succesvol een functie hebben doordat ze zichzelf op deze manier steeds opnieuw herdefiniëren.” De voorraad sociale woningen zal dalen, maar wellicht zijn de corporaties niet van de sociale voorraad, maar van de integrale gebiedsontwikkeling, de co-creatie, de woonlasten, de waardecreatie of de maatschappelijke ontwikkeling. Zoals ook in Engeland de corporaties zich na de periode Thatcher compleet opnieuw moesten uitvinden, tekenen zich in de interviews interessante nieuwe richtingen af.

Figuur: een mogelijks spoorboekje naar 2020. - 11 -



De netwerk corporatie: van projecten naar gebiedsontwikkeling “Gebiedsontwikkeling is in 2020 onze ultieme specialiteit als woningcorporatie.” De focus op de bestaande voorraad leidt tot het herontwikkelen van stedelijke gebieden met – ten opzichte van de projectgerichte benadering – een steeds grotere complexiteit en meer partners. “De gebiedsrol van onze woningcorporatie zal dominanter worden. Meer gebiedsaanpak.” Het interessante van de corporaties is de mogelijkheid om rollen te combineren. “De corporatie is de ideale integrale gebiedsontwikkelaar. We staan in de frontlinie van de gebiedsontwikkeling. We brengen drie rollen bijeen die doorslaggevend zijn bij integrale gebiedsontwikkeling: ontwikkelaar, belegger en beheerder van vastgoed en sociale netwerken in de gebieden.” De corporatie heeft niet alle kennis in huis, en stelt zich (net als de gemeente overigens) op als netwerkpartner. De woningcorporatie zelf wordt daardoor meer een netwerkorganisatie. “Over tien jaar is de koers voor sterke en vitale wijken nog niet geheel geïmplementeerd. Het vraagt veel van de organisatie en zet aan tot nadenken over zaken als klantstrategie, portefeuillestrategie, etc. … Over tien jaar werken we op een nieuwe wijze met onze partners in de wijken. Met maatwerk in de dienstverlening, ook met andere partners dan nu.” Die nieuwe rol roept wel nieuwe vragen op: “Hoe organiseer je ketenintegratie zonder je eigenheid te verliezen?” Dat sommige woningcorporaties in gebieden bijvoorbeeld met eigen sociaal gebiedsontwikkelaars gaan werken heeft grote gevolgen voor de positie van maatschappelijke instellingen, zoals het welzijn. Die nieuwe positie wordt momenteel op heel veel plekken uitgevonden. “Hoe dit verband uitpakt moet nog duidelijk worden.” Er heerst een sterk besef dat de horizontale samenwerking in netwerkgerichte gebiedsaanpak steeds belangrijker wordt. De relatie met de gemeente is wisselend, maar erg belangrijk: “Het meest vervelende scenario is dat de chemie tussen gemeente en corporatie weg zal ebben.” De relatie blijft, net als in de afgelopen tien jaar, aan veel discussie onderhevig: “Je ziet dat de gemeente zich steeds meer gaat toeleggen op haar kerntaken. Ze nemen steeds minder vaak de regie en laten die aan ons over. Ze verwachten dat wij het initiatief nemen.” Ook corporaties zelf blijven in de kwetsbare spanning werken tussen publiek en commercieel. Sommigen verwachten daarbij dat de taakversmalling die de Europese Commissie voorstaat, dan ook betekent dat een netwerkorganisatie juist moeilijker te realiseren is. Anderen zien de corporatie juist als de ideale katalysator van gebiedsontwikkeling.

De aard van de gebiedsontwikkeling verandert.” Het automatisme van sloop-nieuwbouw is voorbij. “We zullen meer gaan werken vanuit de principes van sociale duurzaamheid en natuurlijke wijkvernieuwing.” De gebiedsontwikkeling wordt aan nieuwe termijnen gekoppeld. “Vaak hebben projecten nu een onrendabele top omdat de afschrijvingstermijn nog op 40 jaar wordt gezet. Maar wat als je de afschrijving op 100 jaar zet?” De gebieden worden kleiner van schaal. “De schaalgrootte van de gebiedsaanpak in wijken mag over tien jaar wel wat kleiner zijn dan nu. Dan wordt het meer beheersbaar, kunnen gerichter partners worden gevonden om wat te bereiken, ook publiekrechtelijk.” Er komt meer realiteitszin in gebiedsontwikkeling; “geen risicovolle hobby’s meer”.

- 12 -



De verzakelijking leidt ook tot een explicietere waardesturing op gebiedsniveau: “Een actueel onderwerp is het voorraadbeleid: het creëren van waardecreatie.” Dit vraagt ook ontwikkeling van de organisatie. “We moeten meer mensen aanstellen voor de regie. We moeten hun kwaliteiten ontwikkelen, maar minstens zo belangrijk is dat de organisatie ook mee gaat doen. We zijn erg gewend bouwers aan te nemen. Maar de nieuwe vormen van gebiedsontwikkeling vragen om een veel minder technische benadering.” Dit veranderen vraagt om andere mensen, want: “voor een timmerman is nu eenmaal een spijker de oplossing voor elk probleem.” De co-creatie corporatie: participatie huurders, bewonerscommissies exit “We hebben aan onze huurders zelf gevraagd wat zij als onze belangrijkste taak zien. … Uit dit onderzoek bleek dat onze huurders prioriteit geven aan de zorg voor een goede huisvesting. Op nummer twee staat ‘schoon, heel, veilig’. En dat gaat vooral over de portieken en het gebied daarbuiten. Als derde gaven ze aan dat ze graag willen dat wij ze helpen om de weg te vinden naar andere partijen als de gemeente of zorginstelling. Maar zoiets als huiswerkbegeleiding, dat vonden ze niet echt onze taak. Ze wilden ook echt niet dat we daar hun huur aan uitgeven. Schoenmaker, blijf bij je leest!” In bijna alle interviews komt aan bod hoe zeer de relatie met de huurders van belang is, en hoe groot tegelijkertijd de uitdaging is om dat goed te doen. Er zijn drie redenen te herkennen. De corporaties zoeken naar manieren om beter samen met huurders op te trekken (co-creatie en goed huurderschap), om hun eigen beleid en aanpak inzichtelijk te maken (transparantie en zichtbaarheid) en om betere producten aan te kunnen bieden door de klant beter te leren kennen (marktkennis). “Vroeger had je intakegesprekken met huurders en ging de maatschappelijk werkster met de vinger over het vuile randje. Dat is niet meer van deze tijd, maar goed huurderschap mag je nog wel vragen.” Goed huurderschap kan worden uitgebreid naar echt meer samen optrekken, het aanboren van de energie van huurders bij het beheer van de voorraad: “Voor ons is co-creatie, de gezamenlijke inspanning, ook in 2020 de leidraad.” De samenwerking met de klant, de huurder is de afgelopen jaren enorm geïntensiveerd. Werd de klant een aantal jaren geleden nog vooral geïnformeerd over plannen, in de loop der jaren zijn bewoners steeds meer letterlijk aan tafel geschoven om mee te denken en te praten over de inhoud van de plannen, zowel fysiek als sociaal. “Dit heeft geresulteerd in buurtpanels, die uiteindelijk wijkraden geworden zijn, met de daarbij behorende subsidies en formele status als partner in de wijkontwikkeling.” Ook hier geldt dat de eigen organisatie er wel op moet zijn ingesteld. “Huurders moeten beter worden betrokken, maar je moet ook goed met de ontstane verwachtingen leren omgaan.” Er zijn corporaties die hun bedrijfsmodel hebben aangepast. “Wij hebben een participatiemodel zoals weinig anderen: echt invloed geven en de belanghouders samen in een netwerk verzamelt en die hebben we feitelijk invloed binnen dit bedrijf gegeven.”

- 13 -



Extra complicerend voor de relatie is dat huurders geen klanten zijn die door louter marketingtechnische voorkeuren worden gedreven. De oude gedachte van corporaties die rond politieke of godsdienstige richtingen of rond bepaalde beroepen waren georganiseerd, bestaat niet meer. Het roept de vraag op waar het concept klantenbinding bij woningcorporaties uit moet bestaan. “Huurders kiezen niet bewust voor een corporatie vanwege het imago. Dat speelt nu nog geen rol. Daarvoor is de druk op de woningmarkt in ons werkgebied nog te bepalend en kunnen gegadigden voor een woning zich dergelijke voorkeuren niet permitteren. Wat dat betreft is klantbinding dus nog geen issue. Sterker nog: in sommige gevallen is het verhuizen van klanten juist gewenst, omdat dat de nodige dynamiek op de woningmarkt kan creëren en de doorstroming bevordert.” Desalniettemin zijn corporaties op allerlei manieren bezig hun klanten beter te leren kennen. Dat is nu extra nodig, omdat in crisistijd het verkeerde product op de verkeerde plek direct tot problemen leidt. Het leidt ook tot allerlei nieuwe producten: •

koop-garant constructies waarbij de bewoners zelf de keus hebben voor huur of koop: ‘te woon’

•

het subsidiëren van mensen in plaats van woningen, tevens bedoeld als stimulans om zich verder te ontwikkelen: experiment met SEV, Huur op Maat

•

een concept om ongestoord woongenot te bieden: ‘Mijn woning’, waarin aan de huurders veel keuzemogelijkheden en maatwerkoplossingen wordt geboden.

Een grote vraag is hoe woningcorporaties het contact met hun huurders beter kunnen organiseren. Huurdersbelangenverenigingen, of bewonerscommissies lijken niet meer van deze tijd. “Onze huurderscommissies zijn blank, man, 55+. Ze kalven ook nog geleidelijk af. We bepalen veel van ons beleid op het overleg met die commissies, maar wie vertegenwoordigen ze nu eigenlijk? Hoe krijgen we in beeld wat de overige 95% van onze klanten wil?” Daarbij zijn huurders zijn veel mondiger geworden en willen niet als achtergesteld, sneu of zielig worden benaderd. “We zijn aan het zoeken naar nieuwe vormen van participatie, zowel richting de nieuwe Nederlanders als naar de nieuwe generatie. Pas zijn er in drie weken drie bewonerscommissies opgeheven! De jongere generatie is veel meer gericht op taakgerichte inzet dan op voorzitterschap van een bewonerscommissie.” Maar wat dan wel? Sommige corporaties geven aan te willen werken met afzonderlijke klankbordgroepen of klantenpanels. Forse discussie roept het idee op om huurders zelf aandeelhouders te maken en zo tot een nieuw soort corporatie te komen. “Ik vind alle voorstellen om huurders aandeelhouders te laten zijn en hen daarmee invloed te laten uitoefenen op beleid en werkzaamheden van de onderneming klinkklare onzin. De Mediamarkt heeft toch ook geen klanten als aandeelhouders? Wel is de manier waarop de relatie met de huurder is georganiseerd sterk verouderd.” Huurders in de raad van commissarissen lijkt het ook niet te zijn: “Ik vind het geen goed idee. Je hebt in die raad zware mensen nodig die weten hoe een bedrijf te leiden.” Co-creatie, community building en het zoeken naar de inzet van digitale middelen daarbij lijken vooralsnog meer de weg. “Onze website is over tien jaar een community tool, niet alleen tussen corporatie en huurders maar ook tussen gelijkgestemde huurders onderling.” En naast het digitale ook gewoon onderhandelen op de praktijkvloer: “We hanteren in de wijkaanpak richting de bewoners en de gemeente de ‘voor wat hoort wat’ benadering. Niet langer de zogenaamde pinautomaat zijn en niet langer pamperen. Als je wat wilt als bewoner of gemeente, dan willen wij daarvoor een bepaalde tegenprestatie.” De energie corporatie: energieleverancier en woonlastenexpert De stijgende energielasten en de grotere aandacht voor de bestaande en (in elk geval energietechnisch) grotendeels sterk verouderde voorraad zullen leiden tot een veel grotere inzet op energiebesparing, maar ook warmte opslag onder de woningen, betere isolatie van de woningen en hergebruik van steeds duurdere materialen. Corporaties zullen daar een belangrijke rol in krijgen. Deze investeringen zijn ook belangrijk voor corporaties omdat ze snel rendement opleveren. “We investeren veel in duurzaamheid. Dat kost meer, maar op termijn verdien je het terug.” - 14 -



Er is alleen één groot probleem, een veelgestelde vraag in bijna alle interviews: hoe kun je de duurzaamheidsopgave echt samen met bewoners oppakken? Het heeft alleen zin als de bewoners ook mee doen en tot een gedragsverandering komen. De huurders zijn relatief minder geïnteresseerd in duurzaamheid en meer in de portemonnee. Maar hoe kun je aantonen dat als je voor 5 euro dubbelglas plaatst, de bewoner er uiteindelijk 6 euro aan terug verdient? “Het zou het makkelijker maken als we bij mutatie de huur kunnen oprekken.” Het betrekken van huurders speelt ook in heel praktische zin: “Nieuwe technologie heeft het nadeel dat er nog te vaak dingen kapot gaan: de ingewikkeldheid van nieuwe apparatuur en systemen veroorzaken nu veel problemen. Dat kan een belemmering worden voor de relatie met de huurder. Het beheersysteem moet beter gaan functioneren om de gebruikersvriendelijkheid te verbeteren. Dan groeit de vraag van de huurder vanzelf.” Het energievraagstuk leidt misschien juist weer tot nieuwe richtingen en uitbreiding van het takenpakket van woningcorporaties: “Moeten corporaties ook de energieleverancier worden? Als alle woningen zelfvoorzienend zijn dan kunnen de corporaties de energiemarkt op.” Of een ander idee: “De corporatie wordt dè woonlasten expert. Met hoge prioriteit voor duurzaamheid en het streven naar energiebesparing, teneinde de woonlasten te ontzien.”

De waarde corporatie: maatschappelijk vastgoed als interactieplek en waardecreator Een grote vraag voor de stedelijke ontwikkeling is hoe breed de corporaties doorgaan met hun investeringen in maatschappelijk vastgoed, een terrein waar ze de afgelopen tien jaar een belangrijke speler zijn geworden. Alle geïnterviewden gaan ervan uit dat de corporaties ook in 2020 nog steeds actief zullen zijn op dit gebied. “Soms in grote projecten, zoals dat we een belang in een zwembad nemen. Soms kleinschaliger; zoals bij het actief kijken naar maatschappelijke voorzieningen en plinten in de wijk.” Vooral als het maatschappelijk vastgoed wordt benaderd als interactieplek in de wijk komt het thema goed tot leven: “Corporaties kunnen op het sterke spanningsveld tussen collectiviteit en individualisering inspelen door sterk maatschappelijk vastgoed, een soort ‘nieuwe kerken’, een tweede publiek domein: plekken voor ontmoeting en interactie.” Niet zozeer het feit dat corporaties op dit gebied actief zijn lijkt te veranderen, vooral de vanzelfsprekendheid van de afgelopen jaren wordt minder. “Financieel zitten de woningcorporaties momenteel aan de grens van wat kan, en ze zullen mettertijd steeds terughoudender worden in het investeren in maatschappelijk vastgoed en zorg. … Corporaties zullen slimmer moeten samenwerken met alle partners: gemeente, welzijn, zorg, gezondheidszorg, scholen, et cetera.” Het goed begrepen directe eigenbelang zal ook hier sterker dan voorheen een rol spelen. “Het is niet zo dat de corporatie vanzelfsprekend de gemeenterol kan overnemen bij het creëren van het maatschappelijk vastgoed. Er wordt altijd goed gekeken of de corporatie zelf mee kan profiteren van de investering door de waardestijging van het eigen bezit.” Het sturen op waardeontwikkeling biedt ook juist nieuwe kansen voor investeringen in maatschappelijk vastgoed. “Het verkopen van woningen is eindig. Dus de grote uitdaging is om je verkoopvolume dynamisch te houden. Dan moet je heel goed kijken welk bezit je wilt hebben/houden.

- 15 -



De vraag die je dan tegen komt is of je ook winkels en kantoren bouwt of aankoopt die geen maatschappelijke functie hebben. Het maatschappelijk vastgoed dat we zelf ontwikkelen staat altijd in relatie met de wijk waar zij een belangrijke positie heeft. Dan gaat het om zorginstellingen, scholen, moskeeën, etc.”

De focus op waardecreatie maakt dat corporaties alleen investeren waar ze bezit hebben. “Om te beslissen of we investeren in maatschappelijk vastgoed kijken we vooral of het functioneel iets toevoegt aan de plek. Je moet beseffen dat we voor het bouwen van een wonen-welzijns-zorg voorziening aanzienlijke bedragen moeten lenen. Dat concurreert direct met de mogelijkheid om huurwoningen te bouwen. Deze afweging wordt steeds belangrijker omdat we als corporatie bij leningen nu op kasgeldstromen worden beoordeeld en niet meer op vermogen.” Ook de reikwijdte van de investeringen wordt scherper afgebakend: “Wat maatschappelijk vastgoed betreft investeren we alleen in de stenen en alleen in die buurten waar we bezit hebben.” Ook wordt er door veel corporaties getracht nieuwe instrumenten voor het verdienmodel in te voeren, zoals het explicieter benoemen van de opbrengsten van sociale investeringen via ‘effectenarena’s’ en MKBA’s (maatschappelijke kosten-baten analyses). Overigens stoten intussen veel corporaties wel hun winkelpanden af. Ze worstelen met het ‘BOG’ (bedrijfsonroerendgoed) en voelen zich niet echt specialist bij het werven van goede nieuwe huurders. Anderen hebben daar meer verstand van. “We investeren niet meer in kantoorlocaties of winkels. […] De winkelruimten in ons bezit willen we voor een groot deel vanaf. We stoten het af in samenwerking met het bedrijfsleven. We nemen wel verantwoordelijkheid naar de winkeliers in ons bezit en hebben tegen hen gezegd: Jullie zijn al 20/30 jaar onze partner, we zullen jullie belang niet verkwanselen als we het op de markt brengen.” De sociale corporatie: maatschappelijke investeringen, welzijn, vergrijzing en zorg Het ‘terug naar de wortels’ roept ook als belangrijke vraag op hoe corporaties zich zullen gaan opstellen op het gebied van de sociale investeringen. Veel geïnterviewden zien de noodzaak daartoe. “Momenteel heeft ongeveer een derde van de huurders op een of andere manier ondersteuning nodig. Dit aandeel zal door Europa en weten regelgeving groter worden. De woningcorporatie zal zich veel meer met de onderkant van de samenleving bezig moeten gaan houden. Ook in Groot Brittannië, Zweden en Vlaanderen is te zien dat na liberalisering juist de zachte kant veel belangrijker is geworden.” Zeker buiten de steden speelt de vergrijzing van het huurdersbestand een grote rol. “De gemiddelde leeftijd van huurders bij ons is nu 59 jaar oud. Over 10 jaar zullen zij 69 zijn, en daar zijn er momenteel nog veel te weinig voorzieningen voor. De financiering van zorg is met de tijd veranderd van een systeem dat aanbod gericht is, naar een systeem dat gekoppeld is aan het aantal cliënten of behandelingen. Dit vereist dus een volstrekt ander systeem van denken en organiseren, waar aandacht vooral op bezettingsgraden, efficiëntie en effectiviteit ligt. Maar qua financiën hebben ziekenhuizen een onduidelijke toekomst: ze zijn momenteel vooral bezig met overleven, en niet met het herstructureren dat hiervoor nodig zou zijn. Het gaat nog 5-6 jaar duren voordat dit op orde is en er weer geïnvesteerd kan worden. Corporaties zouden dus mee moeten denken in dit vraagstuk.“ - 16 -



“Hoe meer de binding er is met je bestaande klanten, hoe sterker we staan in de woningmarkt, ook als er door teruglopende vraag klappen gaan vallen. Daar doen we dus veel moeite voor. Als onze klanten sociale stijging doormaken en ze in de stad blijven is dat voor ons goud waard.” Corporaties zoeken inhoudelijk naar wat er nodig is om voor sociale stijging te zorgen. Dat blijft ook de komende 10 jaar een belangrijke vraag. Die vraag wordt direct gevolgd door de rol die corporaties daarin wel of juist niet moeten pakken. “De eerste grote vraag is hoever de taak van de corporatie reikt. Reikt de taak ook tot achter de voordeur, of gaat het vooral om het bieden van goede woningen, verhuurbeleid en leefbaarheid en goede buurten? De tweede vraag is in hoeverre de welzijnswereld blijft bestaan en wat de taak van de corporaties wordt bij welzijnsaspecten.” Sommigen hebben veel overtuiging. “Projecten als thuis achter de voordeur worden belangrijker. Over tien jaar is ons bezit kleiner en zullen we relatief meer doelgroepen huisvesten die ondersteuning nodig hebben. Dat kan de corporatie niet alleen doen. Er zal meer sprake zijn van een netwerk met gemeente en andere partijen. Thuis is de Westwijk, waarbij we thuisgesprekken voeren met alle nieuwe huurders, is een voorbeeld waar we hier nu al tot een nieuwe werkwijze komen: Wij zitten aan de voorkant van het traject, doen screening vooraf om te kijken of iemand geschikt is en goed geïntroduceerd wordt in de wijk. Wij leveren de informatie die we in dat proces verkrijgen aan en dan zijn andere partijen in te schakelen voor zorg & ondersteuning.”

“We hebben het maatschappelijk rendement nog niet altijd scherp. Het is moeilijk te meten wat met name sociale investeringen (input) opleveren aan resultaten (output). Sociale aanpak is geen primaire kerntaak van ons, het is altijd een middel. We richten ons in eerste instantie niet op individuele problemen; pas als het een probleem voor de hele wijk wordt, trekken we de verantwoordelijkheid naar ons toe. En ook alleen dan als we een substantieel deel van de woningen in de wijk in bezit hebben. Pas dan kun je ook echt het verschil maken. Dat betekent ook dat je je in bepaalde andere wijken terugtrekt.” Er lijkt na een aantal jaren experimenteren ook veel behoefte aan meer grip op de sociale aanpak. “Over tien jaar is er hopelijk geen willekeur in de sociale thema’s die opgepakt worden, er is focus in de keuzen en daar wordt naar gehandeld.” De balancerende corporatie: blijven zoeken naar het evenwicht met gemeenten en rijk De bruteringsoperatie veranderde de woningcorporaties van uitvoerorganisaties voor overheden naar zelfstandige opererende partners en initiatiefnemers met een eigen strategie. De menging van maatschappelijk en commercieel en de fusies hebben geleid tot organisaties met vaak grotere begrotingen dan de lokale overheid. De grotere schaal maakt investeringsbeslissingen in grotere gebieden of regio’s mogelijk. Door dit alles zijn woningcorporaties bepalende partijen bij de stedelijke ontwikkeling en het stedelijk beheer. Tegelijkertijd zorgde deze verschuiving voor veel frictie en het opnieuw vinden van een balans met de lokale overheden. Het zoeken naar balans gaat ook de komende tien jaar door. De corporaties en de overheid moeten zoeken naar een nieuw evenwicht en een verheldering in de afbakening van het speelveld. Omdat corporaties meer aan hun kerntaken gaan besteden zal de faciliterende rol die corporaties nu hebben minder worden. - 17 -



Er zal een herdefiniëring plaatsvinden in de rol van overheid en corporaties. “De overheid zou meer een regierol moeten nemen: ze moeten meer faciliterend en accommoderend worden en duidelijker aangeven waar zij in willen gaan investeren. Maar dit doen zij momenteel niet (genoeg) omdat ze bang zijn om verantwoordelijkheid te nemen: dan kunnen zij aangesproken worden. Het is belangrijk dat dit wel gebeurt want angst en angsthazerij is een slechte raadgever. De overheid moet dus meer regie nemen en duidelijke keuzes maken: dit pakt ook meestal goedkoper uit en zo is het makkelijker om afspraken te maken (en houden) met andere betrokken marktpartijen.” De samenwerking tussen de gemeente en woningcorporaties is een centrale opgave in de komende jaren. Een belangrijke vraag is hoe de rijksoverheid in gaat grijpen: waar mogen woningcorporaties zich wel en niet mee bemoeien en hoe ver wordt de controle bij gemeentes en andere partijen ingezet. “Als dat te strak wordt kan de sector niet meer operen, maar als er meer ruimte wordt gegeven, dan lukt het wel.” De vraag in de komende tijd is dus: wat wordt de nieuwe opgave van de gemeente, en hoe kunnen woningcorporaties daarin acteren? “In de huidige situatie zitten allebei partijen vooral in hun eigen werkelijkheid, maar hoe kunnen deze twee verbonden worden? En hoe kan je daar meerwaarde in vinden? Er moet goed gekeken worden naar de investeringsstromen. De investeringsstroom van de gemeente moet parallel geschakeld worden met strategische investeringsstromen. Het één moet het ander faciliteren en accommoderen: dat zijn de sleutelwoorden in de komende tijd.”

Ligt de sleutel erin dat corporatie en gemeenten elkaar niet zozeer op hun formele positie, maar op de inhoud vinden? “Nu hebben gemeenten nog te veel de neiging de corporatie te betrekken als er financieel een tekort is, terwijl een permanente inhoudelijke betrokkenheid over en weer veel evenwichtiger zou zijn.” Daar zijn gelukkig ook voorbeelden van. “De relatie is goed. […] Wij mogen volop mee doen van de gemeente, spelen een rol bij raadsvergaderingen en andere momenten. Binnen de marges van het stelsel zijn wij ook bereid investeringen te doen. […] We kijken verder dan alleen de woningen, kijken ook wat we maatschappelijk kunnen bijdragen aan de kwaliteit van het wonen in Vlaardingen. Er is een actieplan wonen, er zijn gebiedsvisies en er is een stedelijke visie. Er is prestatieplan en een looptijd met prestatieafspraak net als actie plan wonen. We hebben het over een periode van twintig jaar. We zijn nu met de gemeente afspraken over het woningprogramma voor de komende jaren aan het maken. Tweederde van het programma ligt bij ons.” Op de achtergrond speelt de rolverdeling op het hogere schaalniveau, met het rijk een rol – ook voor de lokale verhoudingen. “De sturing van het rijk zal echt anders worden. De klassieke manier was om via geldstromen te sturen. Dat gaat niet meer lukken de komende tijd. Als gevolg daarvan worden regionale verschillen groter, de overheid trekt het niet meer recht. Laat de huurprijzen los! Nu wordt locatie niet meegeteld in de huurprijs, dat wel kunnen doen zou enorm helpen om meer evenwicht te krijgen op de woningmarkt.” Naast de formele sturing is er ook de verwachting dat de rijksinzet van middelen voor aandachtswijken kan gaan afnemen. “Het Rijk bepaalt voor een belangrijk deel het tempo in de toekomst van de uitwerking van onze ambities. Zij investeren in de steden. Terugvallende financiering zal negatieve consequenties voor onze woningcorporatie kunnen hebben.”

- 18 -



Mooie zijpaden op de route: VVE’s, zelfcontrole, kennis delen, verbinden en de regionale corporatie De hoofdroutes naar 2020 die het meest naar voren kwamen in onze gesprekken staan hiervoor beschreven. Maar onderweg in de komende tien jaar zijn we uitstapjes tegengekomen minder zijn genoemd, maar zeker even interessant zijn om te vermelden. •

De VVE corporatie. Door de verkoop van woningen is er een forse toename van de hoeveelheid VVE’s te verwachten. “Die veelheid aan VVE’s zal om nieuwe koepelorganisaties vragen. Dat kunnen corporaties zijn.” Probleem is dat VVE’s te zeer op pandniveau zijn georganiseerd om op buurtniveau extra investeringen te kunnen doen in zaken als leefbaarheid. Dit zal om een andere organisatie of bundeling van die VVE’s vragen, waar de corporaties een nieuwe, netwerkende rol in kunnen vervullen. “Het gebiedsbeheer wordt dan in de toekomst misschien niet meer door corporaties maar door VVE’s betaald. Alleen voelen ze zoals ze nu zijn georganiseerd zich nog niet erg verantwoordelijk voor de leefbaarheid in de buurt.”

•

De zelfcontrolerende corporatie. “Het toezicht op de corporaties moet sterker worden en veel beter verankerd. De Raden van Commissarissen zijn niet afdoende. We moeten corporaties kleinschaliger gaan organiseren, inclusief toezicht vanuit de klant (de huurder). Bij de kleinschaligheid hoort dat buurtorganisaties veel meer invloed krijgen op de dagelijkse leiding over hun complex.” … “De corporaties zijn erg los gelaten en nu komt er weer een tijd van inperken. Al moeten daar ook grenzen aan zitten … Als die trend doorgaat, ben ik bang dat we terug gaan naar de oude situatie. De gemeente bepaalt en de woningcorporatie wordt weer een uitvoerende organisatie. Dat is niet in overeenstemming met de bedrijfsmatige eisen die aan ons worden gesteld. We moeten zelf onze broek ophouden. Prima. Maar daar horen dan niet al die regeltjes bij.”

•

De kennis delende corporatie. “Corporaties negeren nu nog te gemakkelijk de innovaties van andere corporaties. Niet innoveren loont. Terwijl innoveren betekent: voortdurend de prijs-prestatie verhouding verbeteren.” Er zijn natuurlijk al veel kennisnetwerken, maar kennelijk bieden ze nog niet altijd het type kennis dat nodig is, of bereikt die kennis niet altijd de juiste plekken. Net als bij gemeenten en ministeries is de vraag hoe de organisatie van kennisuitwisseling productief is te organiseren.

•

De verbindende organisatie. “De verbinders worden steeds belangrijker, zowel op bestuurlijk niveau als in de frontlijn. Middle management doet meer een stapje terug. Waardeontwikkeling is immers direct verbonden met hoe frontlijnwerkers in de gebieden aan de slag zijn.”

•

De regionale corporatie. “Stel je voor, als alle woningcorporaties per definitie regionaal gericht zouden zijn? Hoe kijk je dan naar de woningvoorraad? De woningmarkt zal steeds sterker bepalen wat je kunt. … Als je je meer regionaal gaat organiseren, dan kun je ook de samenwerking met scholen, zorg en welzijn beter vormgeven. Het regionale gesprek met de overheden (provincie, regio, gemeenten) moet dan nog wel worden georganiseerd.” … “We moeten ‘spiegelbeeldig bouwen’ en dat gebeurt bij uitstek op de regionale woningmarkt? Moeten steden hun eigen boontjes doppen?” … “Moeten we elkaar niet regionaal veel meer vinden in herverdelingsdiscussies?”

- 19 -



3. Trends voor de komende drie jaar De reis naar 2020 leidt de eerstkomende drie jaar langs wat minder herbergzame paden. We wilden de interviews niet door de crisis laten bepalen en daar bewust voorbij kijken, maar ook niet onze ogen sluiten voor de realiteit van de dag. Daarom vroegen we aan het einde van de interviews ook wat de belangrijkste ontwikkelingen op korte termijn zullen zijn. Ook hier zijn de antwoorden spontaan gegeven. We vermelden wat onze gesprekspartners het belangrijkst vinden. Verzakelijking en fusies Genoemd in bijna alle interviews: Verzakelijking is de komende drie jaar leidend. Er komt een sterkere sturing op kosten en baten. “De komende drie jaar ligt de focus vooral op het afmaken van wat er al gaande is. … Daarna zal de aandacht zich richten op het aanpakken van het bestaande woningbezit. Er zal dus een verschuiving plaatsvinden van nieuwbouw naar investeringen en optimalisering van bestaande woningen.” De komende drie jaar wordt het een kwestie van prioriteren en focussen. “Ook wij hebben last van de crisis. Er is te veel geïnvesteerd in nieuwbouwwoningen, waar een tegenvallende verkoop tegenover staat. Dat kost ons te veel geld. Er zal bezuinigd en bespaard gaan worden. Dat halen we zoveel mogelijk uit het apparaat: efficiency, exploitatie. … De omvang van de woningproductie zal naar beneden gaan. Ook de onrendabele investeringen zullen omlaag moeten.” De crisis versnelt de beweging terug naar de kern. “Corporaties willen op korte termijn van hun dure huurwoningen af en terug naar de kern: woonruimte verzorgen voor zij die het niet kunnen betalen of niet zelf kunnen regelen.” Het zou ook goed kunnen zijn dat de crisis veel nieuwe beweging veroorzaakt in de schaalgrootte. “Er zal herstructurering plaats gaan vinden tussen de rijkere en armere woningcorporaties. Er zullen veel fusies komen. Voor woningcorporaties betekent dit dat de drie belangrijkste aandachtspunten in de komende drie jaar zullen zijn: consolideren, saneren en herstructureren.” Kwetsbaarheid en lucht De crisis legt ook in deze sector bloot op welke gebieden er voorheen wellicht te veel een ‘mooiweermodel’ werd gehanteerd. Op die gebieden vindt een reset plaats. “De crisis laat zien waar de kwetsbaarheid zit: continuïteitsvraagstukken. Veel woningen zitten op de onderkant van de woningmarkt. Vervangen en voorkomen van leegstand zijn belangrijk. Het bezit is gefinancierd met ongeveer 80% leningen en 20% eigen vermogen. Voor de toekomstwaarde is sloop-nieuwbouw belangrijk. Door de crisis worden minder koopwoningen gebouwd en de financiering van huurwoningen is door de stelselwijziging minder makkelijk. De verhouding koop-huur verandert. Vijf jaar geleden was dit bij nieuwbouw nog 50-50; nu is dat 70-30.” Dat de lucht op een aantal plekken uit het systeem gaat hoeft niet per se negatief te zijn. “Het heilzame effect van de crisis is dat de woningbehoefte eindelijk reëel wordt: twee jaar geleden zat heel Nederland elkaar gek te maken met bouwen-bouwen-bouwen.”

- 20 -



Veel discussie over leefbaarheid Hoewel onze gesprekspartners op lange termijn een structurele rol zien voor woningcorporaties in het sociale domein, staan op korte termijn de leefbaarheidsbudgetten zwaar onder druk. Leefbaarheid moet zich meer bewijzen, terwijl het erg moeilijk is altijd de effecten te meten. “Hier botsen de korte termijn financiële belangen met de lange termijn doelen van leefbare en daardoor verhuurbare wijken.” Het nieuwe domein van leefbaarheid heeft daarbij nog te kampen met een imagoprobleem bij de andere afdelingen in de organisatie. “Binnen de organisatie heerst het beeld dat leefbaarheidswerkers vooral buurt BBQ’s organiseren. Terwijl hun werk hoofdzakelijk bestaat uit het opzetten van netwerken waardoor bewoners met vragen, klachten of problemen snel hulp kunnen krijgen. Het imago van de leefbaarheidswerkers binnen de eigen organisatie moet snel veranderen.” Er is ook veel behoefte aan meer scherpte. “De functie van wijkbeheerder is in feite net uitgevonden en de verwachtingen moeten nog duidelijker worden omschreven. Ieder doet het nu nog te veel op zijn eigen kompas. De wijkbeheerders moeten aan de voorkant duidelijker weten: wanneer ben ik effectief?” Corporaties willen duidelijker weten welke resultaten de investeringen in leefbaarheid nu eigenlijk opleveren. “De corporatie is op dit moment terughoudend met achter de voordeurprojecten. De afgelopen jaren hebben zij zich daar te veel mee bezig gehouden en het is tijd voor een pas op de plaats. Een evaluatie moet nu de kosten en opbrengsten transparant maken.” In de opmaat naar een meer structurele rol lijkt er na een aantal jaren van experimenteren een stapje terug te worden gezet. “Stad en Stijging ging heel ver in de bemoeizucht richting huurders. De investeringen achter de voordeur hebben wel hun effect gehad, maar ook veel gekost. De filosofie is nog niet passé, maar we vragen ons veel sterker af wat klantgerichtheid echt betekent.” Voordelen van de crisis: continu huurdersbestand, investeringskansen en personeel Om onze reis (voorlopig) met een vrolijker noot af te sluiten: “Er is geen leukere tijd dan de kredietcrisis. Met onze huurders gaat het goed; het zijn toch vooral de ZZP’ers die de klappen krijgen. Wij hebben eerder minder betaalachterstanden dan eerst.” De crisis biedt de corporaties, die op lange termijn kunnen denken, juist ook investeringskansen. “Daar waar commerciële ontwikkelaars afhaken, nemen wij de woningen over en doen ze in de verkoop. Daar maken we flink winst op. Dat is natuurlijk wel anders in krimpgebieden.” En het is een goede tijd om de organisatie te versterken: “Juist nu kunnen we personeel werven op de gevraagde kwaliteiten in de toekomst: schakelen tussen uitvoering en strategie; netwerkvorming.”

- 21 -



4. Reflectie: “Woningcorporaties: druk en dynamisch” In de vorige hoofdstukken hebben we beelden van onze geïnterviewden over de reis van woningcorporaties naar 2020 gebundeld. Op grond van deze beelden hebben we Vincent Gruis, universitair hoofddocent aan de TU Delft en lector aan de Hogeschool Utrecht, gevraagd te reflecteren. “Voor het eerst sinds hun verzelfstandiging in de jaren ’90 staan woningcorporaties onder serieuze druk. Druk vanuit de nationale overheid, die financiële middelen wil afromen om budgettaire doelstellingen te verwezenlijken. Druk vanuit de Europese Commissie, die moeite heeft met een ‘vrij’ maatschappelijk middenveld en een duidelijke scheiding tussen publieke activiteiten en marktactiviteiten nastreeft. Druk vanuit de economie, die het ook voor corporaties lastiger maakt om financiële middelen in balans te brengen met de wensen. En, niet in de laatste plaats, werkdruk. Corporaties hebben zich de laatste jaren gericht op taakverbreding om hun financiële en organisatorische middelen nuttig te maken.” “Deze taakverbreding, in combinatie met een toenemende administratieve lastendruk, lijkt tegen organisatorische grenzen aan te lopen. De meeste corporaties zijn in werknemersaantal niet groter dan een MKB bedrijf. Dat staat soms in schril contrast met de wensen die de maatschappij en ook corporaties zelf aan deze organisaties opleggen. Woningcorporaties voelen deze druk ook - zo blijkt ook uit de interviews die Stipo heeft afgenomen maar het is duidelijk te zien dat het met de verzelfstandiging geplante zaadje van maatschappelijk ondernemerschap wortel heeft geschoten. Ondanks de druk blijven veel corporaties doordenken over hoe ze meer en beter werk kunnen doen. Ze slaan hierbij verschillende richtingen in, zoals het ondernemers past, maar de gemeenschappelijke deler is dat ze het meer dan ooit moeten hebben van samenwerking. Deze samenwerking is nodig om met beperkte middelen toch resultaat op straat te bereiken. Ook voor hun eigen voortbestaan is verdere uitbouw van samenwerking van belang.” “Nu corporaties verre van populair zijn bij de rijksoverheid, is lokale verankering dé manier om de legitimatie van ‘het instituut’ veilig te stellen. Naarmate corporaties meer in staat zijn zichzelf onmisbaar te maken in hun lokale werkgebied, zullen zij ook meer medestanders vinden bij de politieke lobby om hun middelen veilig te stellen voor maatregelen van de rijksoverheid. Voor het creëren van onmisbaarheid moeten corporaties enerzijds excelleren op de kernactiviteiten – het voor en met huishoudens zorgen voor goede, betaalbare huisvesting met prima dienstverlening in prettige buurten. Anderzijds moeten corporaties velerlei nuttige verbindingen aangaan met partners uit de locale overheid, markt en maatschappelijke middenveld.” “In een essay dat ik schreef met mijn onderzoeksgroep stellen wij dan ook dat corporaties zich moeten ontwikkelen tot katalysatoren: organisaties die vanuit hun kerntaak verbindingen aangaan met andere partijen om zo versneld tot oplossingen te komen voor maatschappelijke problemen. 3 Wat corporaties hierbij in de kaart speelt, is dat zij niet de enigen zijn met deze problematiek. In het hele maatschappelijke middenveld wordt druk gevoeld, onder meer vanwege overheidsbezuinigingen en toenemende marktwerking. De natuurlijke partners van corporaties hebben dan ook hetzelfde belang en zullen zich ook onmisbaar moeten maken voor corporaties. De huidige politieke en economische wind dwingt corporaties en hun partners dus tot efficiënter en effectiever werken en samenwerken en zou weleens een ‘blessing in disguise’ kunnen zijn.” ”Eén ding lijkt in ieder geval zeker: het zal niet rustiger worden voor corporaties. Maar ach, dynamiek hoort ook bij ondernemerschap.” Vincent Gruis Universitair Hoofddocent Housing Management TU Delft Lector Vernieuwend Vastgoedbeheer Hogeschool Utrecht

3

De corporatie als katalysator; over de missie en organisatie van maatschappelijk ondernemende woningcorporaties. Essay uitgegeven door BuildingBusiness, geschreven door V. Gruis met de onderzoeksgroep Maatschappelijk Ondernemerschap en Voorraadbeleid van woningcorporaties (MOVe).

- 22 -



Lijst geïnterviewden 1.

Sandra Adrianov, hoofd strategie en beleid, PWS Rotterdam

2.

Hedy van den Berk, directeur, PWS Rotterdam

3.

Coen Braan, manager wonen, Bo-Ex Utrecht

4.

Fons Catau, directeur/bestuurder, De Woonplaats Enschede

5.

Gert Dijkstra, manager leefbaarheid en participatie, Eigen Haard Amsterdam

6.

Adriaan Hoogvliet, manager markt en strategie, De Alliantie

7.

Bas Hulsbergen, manager wonen, De Woonplaats Enschede

8.

Nicole Jansen, vastgoed strateeg, Portaal Baarn

9.

Leo de Jong, directeur bestuurder, Waterweg Wonen Vlaardingen

10. Cees Kamminga, directeur, Habitask, betrokken dienstverlener aan corporaties 11. Bart Kesselaar, manager gebied Rotterdam Noord, Com-Wonen, Rotterdam 12. Marien de Langen, directeur, Mitros Utrecht 13. Nina van der Louw, medewerker participatie en wijkbeheer, Eigen Haard Amsterdam 14. Dick Metselaar, gebiedsontwikkelaar, Rentree Wonen Deventer 15. Joeri Migchelbrink, adviseur markt en strategie, De Alliantie 16. Koos Oostveen, directeur, Hoeksche Waard Wonen 17. Luiten Plekker, adviseur strategie en onderzoek, Portaal Baarn 18. Ad Raaijmakers, manager beleid en ontwikkeling, Waterweg Wonen Vlaardingen 19. Paul Raaijmakers, programmamanager, Kleurrijk Wonen regio Culemborg/Leerdam 20. Emile Spek, directeur projectontwikkeling, Ymere Amsterdam 21. Robert Straver, manager strategie & beleid, Woonstad Rotterdam 22. Hellen Terlien, procesmanager, Kleurrijk Wonen regio Culemborg/Leerdam 23. Willem van Vliet, directeur, Ceres / Vestia Den Haag 24. Lydia Wilhelm, wijkbeheerder, Eigen Haard Amsterdam De interviews werden uitgevoerd door de leden van het Stipo-team (Arie van der Ham, Sander van der Ham, Ester Heiman, Jan Ilsink, Kees Jansen, Hans Karssenberg, Saskia ten Kate, Jeroen Laven, Marieke Nagelkerke, Annette Oude Vrielink, Lara Simons, Marijke Storm, Mark Verhijde, Suzanne Plaum, Yvonne Rijpers) en Jakob Julsing. Hans Karssenberg schreef deze publicatie op grond van deze interviews, en de reflectie erop door Gert Dijkstra van Eigen Haard. De eindreflectie is geschreven door Vincent Gruis, Universitair Hoofddocent Housing Management TU Delft en Lector Vernieuwend Vastgoedbeheer Hogeschool Utrecht.

- 23 -



Over Stipo Stipo is een interdisciplinair team voor stedelijke ontwikkeling, begin jaren ’90 ontsproten uit de Universiteit van Amsterdam, en werkt in die stedelijke en regionale omgeving veel met en voor woningcorporaties. Thema’s waar Stipo zich voor woningcorporaties op richt zijn: •

interdisciplinaire gebiedsontwikkeling (met langdurige kwaliteit, ziel en sterk publiek domein als uitgangspunten; rollen zijn projecten procesleiding, advisering, conceptontwikkeling, opzetten van gebiedsgericht werken, en verbinder van gemeenten, woningcorporaties, andere gebiedsinvesteerders en gebruikers)

•

natuurlijke wijkvernieuwing (stedelijke vernieuwing vanuit de kracht en de werkelijke opgaven van de wijk, in de rol van projecten procesleiding, kennisdelen, community of practice)

•

het opzetten van gebiedscoalities (vaak in de rol van verbinder om partijen bijeen te brengen, uitvoerder van de methodiek voor co-creatie en co-makership; overheid als samenwerkingspartner, maar ook de vele andere partijen, onorthodoxe nieuwe partners en gebruikers in gebieden)

•

stadsantropologie (het onderzoeken en verbinden van de leefwereld van huurders – ook de 95% die zelden aan tafel zit – en de systeemwereld van de organisaties; opzetten van vernieuwende vormen van participatie)

•

nieuwe conceptontwikkeling (enkele recente voorbeelden: neighbourhood improvement zones, flexibel wonenconcepten, stadspsychologisch onderzoek naar thuis voelen, sociale en fysieke duurzaamheid, inzet nieuwe media, ontwikkelend beheren, zelforganisatie, niche concepten in krimpgebieden, kindvriendelijke wijken, leegstand en tussentijd)

•

sociaal-fysieke ontwikkeling (opzet en begeleiding van wonen-welzijn-zorg wijken, sociaal-fysieke gebiedsvisies, wijkaanpak, maatschappelijk vastgoed, analyse ‘van mensen naar meters’, in de rol van onderzoek, conceptontwikkeling, training)

•

woonmilieus (vaak voor coalities van opdrachtgevers opzetten van strategische woon(milieu)visies, zowel voor gebieden, steden als regio’s; nieuwe conceptontwikkeling; begeleiden van woonvisies in de specifieke opgaven in krimpgebieden)

•

wijkeconomie (verbinden van wijkeconomie, ZZP’ers, broedplaatsen en het Nieuwe werken aan de stedelijke vernieuwingsopgave)

•

training on the job (op nieuwe competenties voor stedelijke ontwikkeling: passie, externe gerichtheid, ondernemerschap, innovatiekracht en strategie; studiereizen; opzetten inspiratienetwerken).

Zie ook: http://www.stipo.nl/Stipo_en_woningcorporaties

- 24 -



Stipo, team voor stedelijke ontwikkeling Groothandelsgebouw Unit E7.188

Broedplaats Westerdok

Stationsplein 45

Winthontstraat 7

3013 AP Rotterdam

1013 BR Amsterdam

Telefoon: 010 204 1590

Telefoon: 020 4233 690

www.stipo.nl

De kennis van Stipo is open source. Dit werk valt onder de Creative Commons Licentie “NaamsvermeldingGelijkDelen 3.0 Nederland”. Vanuit het oogpunt van vrije doorgave van kennis (‘kennis is vrij’) stimuleren we de gebruiker om dit werk te kopiëren, te verspreiden, door te geven en afgeleide werken te maken, onder de voorwaarde van naamsvermelding en gelijk blijven delen.

Beeldcredits voorpagina: beeldrechten logo’s bij de betreffende corporaties // blz 4: Koningsvrouwen van Landlust (Eigen Haard 2009) & Wijkaanpak Schiebroek Com Wonen (Stipo 2010) // blz 5: Gekke buurt Kolenkit Amsterdam (Stipo 2009) & Vooroorlogse bouw, foto: FaceMePLS (see Flickr) // blz 6: Geldhuis: horstra.nl & Nederland: vlaggen.fiberworld.nl // blz 8: EU-vlag: weblogs.vpro.nl & Havenmeester, foto: CorporatieNL (see Flickr) // blz 9: grafiek is bewerking Stipo // blz 10: Onderhoud in Zaandam NieuwWest (Stipo 2008) & Krimp in Hoensbroek Centrum (Stipo 2010) // blz 11: figuur “mogelijk spoorboekje”: Stipo 2010 // blz 12: Wijk van je Leven Binnenmaas, Dana Ponec architecten (2007) & Schildersbuurt Den Haag (Stipo 2010) // blz 13: Wijk van je Leven Puttershoek (Stipo 2008) & Kinderklusmiddag Eigen Haard Amsterdam Noord (Stipo 2010) // blz 15: Zoneiland Almere; beide foto’s Michiel Wijnbergh // blz 16: Loodsdagen voor/door jongeren Zaandam (Stipo 2009) & Het Sieraad Amsterdam, foto: Minke Wagenaar (see Flickr) // blz 17: Groene Oase, natuurlijke speelplek Zaandam (Stipo 2009) & Wesselerbrink Enschede Zuid, bewonersparticipatie (Stipo 2008) // blz 18: Tennisbaan in binnentuin, Rotterdam (Stipo 2006) & Huis en hypotheek; afbeelding: 123hypotheekoversluiten.nl // blz 19: Bruggen bouwen, Amsterdam Rembrandtpark (Stipo 2007) & “tussenbouw”, foto: dailyfinance.nl // blz 20: De Punt Insulindeplein Rotterdam, foto: FaceMePLS (see Flickr) & “we-love-to-build-4”; collage Paul Holling-worth, 2007 (from dysturb.net) // blz. 21: Wesselerbrink Enschede Zuid, trots op de eigen brink (Stipo 2008) & concept voor Multi-functionele boerderij Assendelft Noord; illustratie door Mulders vandenBerk Architecten in opdracht van Stipo, gemeente Zaanstad en Eigen Haard (2010)

- 25 -

Woningcorporatie tussen maatschappelijk en zakelijk tussen winst en uitgeven tussen vastgoed en mensen tussen effectief en sympathiek

Recommend Documents