Definitief
Bedrijfsplan
Tribuut belastingsamenwerking Gemeenten Apeldoorn, Epe, Lochem, Voorst en Zutphen
Bedrijfsplan Tribuut belastingsamenwerking Versie 1.1 12-3-2015
Inhoud 0
1 2
3
4
5
Bestuurlijke samenvatting ............................................................................................................... 4 0.1 Aanleiding en historie: waarom samenwerken....................................................................... 4 0.2 Proces totstandkoming bedrijfsplan ....................................................................................... 4 0.3 Financiën ................................................................................................................................. 4 0.4 Samenwerkingsvorm ............................................................................................................... 5 0.5 Wat betekent samenwerking voor gemeenten ...................................................................... 5 0.6 Wat betekent samenwerking voor burgers en bedrijven ....................................................... 5 0.7 Wat betekent samenwerking voor belastingmedewerkers .................................................... 6 0.8 Huisvesting .............................................................................................................................. 6 Inleiding en leeswijzer ..................................................................................................................... 7 Missie, visie, doelstellingen en strategie ......................................................................................... 8 2.1 Missie en visie.......................................................................................................................... 8 2.2 Doelstellingen .......................................................................................................................... 9 2.3 Strategie .................................................................................................................................. 9 Producten en diensten .................................................................................................................. 11 3.1 Product- en dienstencatalogus.............................................................................................. 11 3.2 Standaard-, pluspakket en maatwerk ................................................................................... 12 3.2.1 Inleiding ......................................................................................................................... 12 3.2.2 Gedwongen winkelnering.............................................................................................. 13 3.2.3 Standaardpakket ........................................................................................................... 13 3.2.4 Pluspakket ..................................................................................................................... 13 3.2.5 Levering van gemeenten aan belastingorganisatie ....................................................... 13 3.3 Harmonisatie van beleid en producten ................................................................................. 14 3.3.1 Harmonisatie van beleid................................................................................................ 14 3.3.2 Harmonisatie van producten ......................................................................................... 15 3.4 Dienstverleningsconcept ....................................................................................................... 16 3.4.1 Dienstverlening aan burgers, bedrijven en instellingen ................................................ 16 3.4.2 Kanaal balie ................................................................................................................... 16 3.4.3 Kanaal telefoon.............................................................................................................. 17 3.4.4 Kanaal digitaal ............................................................................................................... 17 3.4.5 Kanaal post .................................................................................................................... 18 Processen en ICT............................................................................................................................ 19 4.1 Processen .............................................................................................................................. 19 4.1.1 Uitgangspunten bij de procesuitvoering ....................................................................... 19 4.1.2 Primaire hoofdprocessen .............................................................................................. 19 4.2 ICT .......................................................................................................................................... 20 4.2.1 Visie ............................................................................................................................... 20 4.2.2 Wijzigingen door samenwerking ................................................................................... 21 4.2.3 Harmonisatie van ICT en bestanden ............................................................................. 22 Organisatie .................................................................................................................................... 23 5.1 Organisatie-inrichting ............................................................................................................ 23 5.1.1 Uitgangspunten ............................................................................................................. 23 5.1.2 Keuze organisatie-inrichting .......................................................................................... 23 5.2 Functies, formatie en flexibele schil ...................................................................................... 24 5.2.1 Beschrijving werkzaamheden per organisatieonderdeel .............................................. 24 5.2.2 Streefformatie per team................................................................................................ 25 5.2.3 Flexibele schil................................................................................................................. 26 5.3 Ontwikkeling en opleiding ..................................................................................................... 27 5.4 Plaatsingsproces en sociaal plan ........................................................................................... 27 5.5 Organisatorische en juridische samenwerkingsvorm ........................................................... 28
-2-
5.6 Besturingsconcept ................................................................................................................. 28 5.7 Bedrijfsvoering ...................................................................................................................... 30 5.7.1 Planning en control ....................................................................................................... 30 5.7.2 Kwaliteit ......................................................................................................................... 32 5.8 Huisvesting ............................................................................................................................ 34 5.8.1 Concentratie op één locatie .......................................................................................... 34 5.8.2 Locatiekeuze .................................................................................................................. 34 5.9 Naam belastingorganisatie .................................................................................................... 35 6 Implementatieplan op hoofdlijnen ............................................................................................... 36 6.1 Fasen en activiteiten ............................................................................................................. 36 6.2 Organisatie van de implementatie ........................................................................................ 36 6.3 Werken in 2015 ..................................................................................................................... 37 7 Risico’s en maatregelen................................................................................................................. 38 8 Financiën ....................................................................................................................................... 39 8.1 Businesscase .......................................................................................................................... 39 8.2 Begroting structurele kosten belastingsamenwerking.......................................................... 39 8.3 Gemeentelijke bijdrage structurele kosten. .......................................................................... 42 8.4 Begroting implementatie- en opstartkosten belastingsamenwerking ................................. 43 8.5 Gemeentelijke bijdrage in de implementatie- en opstartkosten .......................................... 45 8.6 Totaaloverzicht gemeentelijke bijdragen .............................................................................. 45 8.7 Achterblijvende kosten en aandachtspunten voor de latende gemeenten ......................... 46
-3-
0
Bestuurlijke samenvatting
0.1
Aanleiding en historie: waarom samenwerken
Na een ambtelijke verkenning in het voorjaar van 2013 hebben de colleges van de gemeenten Apeldoorn, Brummen, Epe, Lochem, Voorst en Zutphen besloten om te onderzoeken in hoeverre samenwerking op het gebied van bedrijfsvoeringstaken mogelijk is. Uit de verkenning kwam ook het taakveld gemeentelijke belastingen (en WOZ) naar voren als kansrijk. Na de zomer 2013 is gestart met het opstellen van een businesscase voor belastingen. Alle colleges, met uitzondering van dat van Brummen, vonden de businesscase dermate interessant dat zij begin 2014 besloten om in principe deel te nemen aan een regionale belastingsamenwerking en dit uit te werken in een bedrijfsplan. Het nu voorliggende bedrijfsplan dient als basis voor definitieve besluitvorming om regionale belastingsamenwerking aan te gaan. Met de samenwerking wordt beoogd een toekomstbestendige bedrijfsvoering op het taakveld belastingen te realiseren. Gemeenten willen de kwaliteit van dienstverlening behouden, kwetsbaarheid verminderen en kosten beheersen. De context waarbinnen de belastingen worden uitgevoerd is aan toenemende veranderingen onderhevig: verdergaande digitalisering en koppelingen met landelijke systemen, veranderende wet- en regelgeving, complexe massale processen, gemeenten moeten meer en diepgaander verantwoording afleggen en inwoners die vragen om actiever te worden betrokken. Gemeenten kunnen dergelijke veranderingen individueel op termijn niet meer adequaat absorberen. In dat licht bezien is samenwerking geen luxe, maar noodzaak.
0.2
Proces totstandkoming bedrijfsplan
Er is een projectgroep gevormd met vertegenwoordiging vanuit de vijf deelnemende gemeenten onder leiding van een externe projectleider. Alle relevante disciplines waren in de projectgroep aanwezig. Vanuit de projectgroep zijn deelprojecttrekkers in werkgroepen aan de slag gegaan met hun discipline (o.a. primair proces, ICT, financiën, juridisch, P&O, algemeen). Ook in die werkgroepen waren alle gemeenten vertegenwoordigd. Het collectief van managers belastingen is ingezet om het bedrijfsplan te toetsen. Tenslotte was er een stuurgroep op niveau van gemeentesecretarissen die als ambtelijk opdrachtgever en beslisser heeft gefunctioneerd. De medewerkers belastingen zijn onder andere in gezamenlijke bijeenkomsten geïnformeerd en geconsulteerd. Een bijzondere ondernemingsraad is gedurende het hele traject aangesloten geweest. Onderdelen van het bedrijfsplan en de voortgang van het project zijn daarin besproken.
0.3
Financiën
De belastingsamenwerking levert voor de gemeenten in totaal een besparing op van gemiddeld 30% van de kosten, in euro’s is de structurele besparing € 1,95 miljoen per jaar. Om te kunnen starten moet eenmalig in totaal € 3 miljoen geïnvesteerd worden. De jaarlijkse gemeentelijke bijdrage is gebaseerd op afname van taken, waarbij onderscheid is gemaakt tussen standaardwerk en pluspakket dat per gemeente verschilt. De eenmalige investering is zodanig over de gemeenten verdeeld dat elke gemeente een terugverdientijd heeft van anderhalf jaar. Gemeenten moeten daarnaast rekening houden met bijkomende incidentele en structurele kosten of risico’s. Deze zijn afhankelijk van de wijze waarop elke gemeente in staat is achterblijvende kosten af te bouwen, de mate waarin die risico’s zich in die gemeente voordoen en de mogelijkheid om deze af te dekken. Deze kosten zijn bij het opstellen van de geactualiseerde businesscase buiten beschouwing gelaten en zijn door elke gemeente afzonderlijk in het collegevoorstel in beeld gebracht.
-4-
0.4
Samenwerkingsvorm
Om de beoogde voordelen te realiseren worden mensen en middelen geconcentreerd in één nieuwe organisatie. Gelet op het feit dat belastingheffing vraagt om belastingambtenaren, komt alleen een publieksrechtelijke samenwerking in beeld. De Wet gemeenschappelijke regelingen is daarvoor het juridisch vehikel. Sinds 2015 kent die wet de mogelijkheid van de bedrijfsvoeringsorganisatie. Deze is specifiek in het leven geroepen voor uitvoerende taken. Vanwege het uitvoerende karakter van de belastingorganisatie is gekozen voor deze variant. Daardoor blijft autonomie op beleid voor belastingen bij de afzonderlijke gemeenten. De belastingorganisatie krijgt een enkelvoudig bestuur (geen AB-DB structuur).
0.5
Wat betekent samenwerking voor gemeenten
Continuïteit van de (kwaliteit van de) uitvoering van belastingen is geborgd, de uitvoering wordt minder kwetsbaar en er worden kosten bespaard. Dit stelt gemeenten in staat zich meer te concentreren op maatschappelijke kerntaken. De uitvoering komt meer op afstand te staan, dat vraagt dat gemeenten inzetten op sturing en regievoering. De directeur is verantwoording schuldig aan het bestuur en het bestuur aan de raden en colleges. De raden/colleges hebben invloed op de begroting van de belastingsamenwerking door een zienswijze in te dienen. Daarnaast zendt het bestuur de algemene financiële en beleidskaders en de voorlopige jaarrekening aan de raden van de deelnemende gemeenten. Zeggenschap van de deelnemers loopt verder via het collegelid dat in het bestuur zit. Het bestuur geeft aan de gemeenteraden desgevraagd alle inlichtingen. Elke gemeente voorziet zelf in een functionaris die op ambtelijk niveau contacten onderhoudt en regie voert op de uitvoering van de belastingen, via daarvoor vast te stellen dienstverleningsovereenkomsten. Het bepalen welke belastingen worden geheven met welke tarieven blijft voorbehouden aan elke gemeenteraad. Uitgangspunt is harmonisatie en standaardisatie van processen om efficiënt te kunnen werken en de geraamde financiële voordelen te behalen. Op dit moment is het niet mogelijk om precies inzichtelijk te maken wat het effect zal zijn als een gemeente besluit afwijkend beleid te voeren. In het algemeen betekent dat dat er meerkosten zullen zijn die via maatwerk bij die gemeente in rekening worden gebracht.
0.6
Wat betekent samenwerking voor burgers en bedrijven
Processen worden efficiënt ingericht op de grote massa. Deze worden zoveel mogelijk geautomatiseerd en gedigitaliseerd. Daarmee wordt ruimte gecreëerd voor een doelgroepgerichte benadering. Te denken valt aan mensen die digitaal of schriftelijk minder vaardig zijn. De eerste jaren wordt na het versturen van de grote bulk aanslagen aan het begin van het jaar in elk gemeentehuis een baliefunctie georganiseerd. De verwachting is dat dit op termijn niet meer noodzakelijk is. Er blijft een baliefunctie bij het belastingkantoor. Door (telefonische) dienstverlening te professionaliseren krijgen mensen direct een goed antwoord.
-5-
0.7
Wat betekent samenwerking voor belastingmedewerkers
Binnen de samenwerking staat het ‘vak’ belastingen centraal. Medewerkers kunnen zich daarin ontplooien door te verdiepen en te verbreden. Het samenvoegen van medewerkers uit 4 organisaties - Epe heeft geen eigen belastingpersoneel meer, want die zijn onderdeel van gemeente Apeldoorn vraagt dat er gebouwd wordt aan een eigen, nieuwe cultuur. Een op te stellen sociaal plan geeft vorm aan het plaatsingsproces en de overgangsmaatregelen. De concentratie van de belastingorganisatie op één locatie betekent voor medewerkers veelal een toename in reistijd en – afstand. Aan de directeur wordt de opdracht meegegeven om tijd- en plaatsonafhankelijk werken verder uit te werken.
0.8
Huisvesting
Samenwerking op het gebied van belastingen staat niet op zichzelf. De deelnemende gemeenten zijn al langer in gesprek (geweest) om ook op andere terreinen samenwerking te zoeken. Een dragend uitgangspunt is dat samenwerking niet op één plaats zou moeten plaatsvinden, maar qua huisvesting zo mogelijk verdeeld over de deelnemende gemeenten. Op deze wijze wordt vermeden dat de grootste gemeente alle taken centraal gaat uitvoeren; een voor de omliggende gemeenten niet aansprekend model. Behoud van diversiteit in locatie maakt de regionale samenwerking sterker omdat het gezamenlijke van de samenwerking aldus sterker tot uitdrukking komt. Voor de huisvesting van de belastingorganisatie hebben Epe en Zutphen een aanbod uitgebracht. Epe is altijd in beeld geweest als huisvestingslocatie voor deze samenwerking. Later zijn andere potentiele locaties onderzocht. De verschillen tussen Epe en Zutphen zijn niet groot. Zutphen kent een kortere reistijd, maar Epe is goedkoper. Alles afwegende is de keus uiteindelijk gevallen op Epe. In het licht van mogelijke samenwerking op meer terreinen kan huisvesting verdeeld worden over verschillende gemeenten.
-6-
1
Inleiding en leeswijzer
Met veel genoegen bieden wij u het bedrijfsplan voor de belastingsamenwerking tussen de gemeenten Apeldoorn, Epe, Lochem, Voorst en Zutphen aan. Het plan is geschreven in opdracht van en bedoeld voor besluitvorming door de colleges. Tevens is het voor advies voorgelegd aan de bijzondere ondernemingsraad. Het bedrijfsplan is tot stand gekomen met medewerking van vele betrokkenen. Medewerkers van alle deelnemende gemeenten hebben deelgenomen aan de projectgroep en werkgroepen. Zij hebben inhoudelijke voorstellen voorbereid. Deze voorstellen zijn besproken met de managers belastingen c.q. bedrijfsvoering en vervolgens vastgesteld in de stuurgroep. Het bedrijfsplan is een vervolg op de rapportage van SMQ ‘onderzoek samenwerking in de regio’, januari 2014. Daarin zijn de doelen van de samenwerking verwoord. Door het gezamenlijk uitvoeren van de gemeentelijke belastingtaken kan de belastingorganisatie: •
de steeds verdergaande digitalisering en informatisering gezamenlijk inrichten waarmee klantvriendelijkheid richting burgers en maatschappelijk verkeer bevorderen;
•
de kwaliteit in de toekomst garanderen;
•
haar medewerkers verdere ontplooiingskansen bieden;
•
de uitvoering minder kwetsbaar inrichten;
•
een structurele, substantiële kostenbesparing realiseren door: o
het verlagen van uitvoeringskosten door standaardisatie en harmonisatie van producten, diensten, processen en applicaties;
o
het optimaal benutten van de grotere schaal.
Deze doelen en de rest van de rapportage van SMQ zijn uitgangspunt voor het bedrijfsplan. Leeswijzer Het plan is als volgt opgebouwd: In hoofdstuk 2 vindt u een uitwerking van de missie en visie, doelstellingen en strategie van de belastingorganisatie. In hoofdstuk 3 treft u een overzicht aan van producten en diensten die de organisatie levert, het dienstverleningsconcept en een vooruitblik naar de harmonisatie van producten en diensten. In hoofdstuk 4 zijn de belangrijkste primaire processen en de harmonisatie ervan kort toegelicht en is uitgewerkt wat de samenwerking betekent voor de ICT. In hoofdstuk 5 is de organisatie uitgewerkt. Dit betreft zowel de organisatorische inrichting en functies en formatie en managementstructuur die benodigd zijn om de producten en diensten te leveren, als een doorkijk naar de P&O-opgaven. Tevens is in dit hoofdstuk een toelichting op de juridische vorm opgenomen en is uitwerking gegeven aan het besturingsconcept, de samenwerking met de gemeenten, de bedrijfsvoering, inclusief een voorstel voor prestatie-indicatoren, kwaliteitsmanagement, de huisvesting en de naamgeving. Hoofdstuk 6 geeft een overzicht van de risico’s en bijbehorende maatregelen. Hoofdstuk 7 bevat een samenvatting van het implementatieplan op hoofdlijnen: de activiteiten en de organisatie daarvan. In hoofdstuk 8 zijn de financiën opgenomen: de huidige gemeentelijke begroting, de meerjarenbegroting, incidentele kosten (frictie-, implementatie- en desintegratiekosten), de verrekensystematiek en compenserende maatregelen om te komen tot een voor iedere gemeente acceptabele terugverdientijd en de actualisatie van de business case.
-7-
2
Missie, visie, doelstellingen en strategie
Dit hoofdstuk beschrijft de missie, visie, doelstellingen en strategie van de belastingorganisatie.
2.1
Missie en visie
De missie1 van de belastingorganisatie is: “De gezamenlijke belastingorganisatie voert de belastingtaken WOZ, heffing en invordering uit voor haar deelnemers en adviseert over de optimale aanwending van het belastinginstrumentarium. Het is onze ambitie de beste belastingdienstverlener in de ‘regio’ te worden, met een ijzersterke prijs/kwaliteitverhouding, waar gemeenten graag hun belastingzaken aan uitbesteden en waarvoor medewerkers graag willen werken.” De visie op de toekomst kan uitgedrukt worden in de gewenste toekomstige positie. Aansluitend op de ambitie zoals verwoord in de missie, is deze als volgt: “Medewerkers en deelnemende gemeenten zijn trots op hun organisatie. De belastingorganisatie groeit naar een werkgebied van 400.000 inwoners om verdergaande schaalvoordelen te realiseren, inclusief vergrote armslag voor gezamenlijke investeringsmogelijkheden voor innovatie en ontwikkeling. De belastingorganisatie is een flexibele organisatie die kan inspelen op de snel veranderende behoeften van interne en externe klanten en daarbij borg staat voor een adequate uitvoering en het ophalen van de juiste belastingopbrengst.” Daarbij zijn de volgende relevante omgevingsontwikkelingen aan de orde: •
Gemeenten krijgen nieuwe taken die zij efficiënter uit moeten voeren. Financiële risico’s nemen toe en druk op kostenverlaging is groot. Gemeenten zoeken naar aanvullende bronnen van inkomsten. Er zijn al jarenlang discussies over uitbreiding van het gemeentelijke belastinggebied. Samenwerking biedt kansen om de nieuwe taken efficiënt uit te voeren.
•
Gemeenten organiseren hun uitvoerende taken in toenemende mate in samenwerkingsverbanden. Zo ook de belastingdienstverlening. Omliggende gemeenten hebben dat inmiddels gedaan of zijn daarmee bezig. Dit zijn potentiële concurrenten voor uitbreiding van onze belastingorganisatie met andere gemeenten. Tevens fungeren zij als benchmark om kwaliteit en doelmatigheid te beoordelen.
•
De mogelijkheden van digitalisering bieden kansen voor efficiëntere, klantgerichte online dienstverlening en informatisering en efficiënte bedrijfsvoering. De landelijke belastingdienst heeft voor ons de standaard gezet: niet leuker, wel makkelijker. Vooral door goede informatisering en digitale afhandeling van belastingen. Dat is wat belastingbetalers gewend zijn en wat ook van ons wordt verwacht.
•
We verwachten een toename van koppeling van gegevens vanuit diverse bronnen (big data) en veredeling daarvan in macro-informatie. De WOZ-waarden van woningen worden op termijn openbaar. Er vindt onderzoek plaats of de WOZ-waarden voor niet-woningen openbaar kunnen worden.
•
De landelijke belastingdienst kan al gebruik maken van de mogelijkheid van de overheidsvordering; een efficiënt instrument om belastingschuld te innen. Een aantal gemeenten voert pilots uit met de overheidsvordering. Dit heeft effect op het beleid en de uitvoering van de invordering.
1
Zie bijlage 1 voor een uitgebreidere uitwerking van missie en visie.
-8-
•
Het kabinet wil vanaf oktober 2015 de WOZ gaan gebruiken voor het bepalen van de huurprijzen. Dit betekent dat gemeenten WOZ-waarden ter beschikking moeten stellen aan huurders met daarbij de mogelijkheid tot bezwaar en beroep. Dit is een nieuwe taak. Omstreeks 2020 moeten gemeenten voor de waardering van woningen gebruik maken van de gebruiksoppervlakte uit de BAG.
2.2
Doelstellingen
Hieronder volgt de beschrijving van de doelstellingen op middellange termijn (2015 – 2018). Aandachtsveld Financieel Groei
Kwaliteit
Productie
Organisatie/klantcontact
HRM
2.3
Doelstelling • Terugverdientijd anderhalf jaar • Structurele besparing € 1,9 miljoen (gemiddeld per gemeente 30%) • Groeien verzorgingsgebied van 300.000 naar 400.000 inwoners • Algemeen oordeel Waarderingskamer GOED • Goedkeurende verklaring van de accountant • ISO-9001 certificering • Klanttevredenheid tot en met 2017 minimaal 6,5 daarna minimaal 7,5 • Beschikkingen conform tijdlijn Waarderingskamer verzonden • Heffingsbezwaren gereed binnen 3 maanden na binnenkomst • WOZ-bezwaren afgehandeld binnen 6 maanden • Innen: 98% binnen één jaar na aanslagoplegging geïnd, 99,5% binnen twee jaar en 99,9% binnen drie jaar • 70% van alle correspondentie met burgers (aanslagen, beschikkingen, taxatieverslagen, aanmaningen) digitaal via mijnoverheid.nl • Vermindering van aantal formele bezwaarschriften met 25% t.o.v. het gemiddelde over de periode 2012 t/m 2014 • Maximaal benutten BAG-gegevens voor waardering woningen • Werken met moderne (modulaire) applicaties • Medewerkerstevredenheid minimaal 7,5 • Ziekteverzuim maximaal 5%
Strategie
De belastingorganisatie werkt continu aan verbetering en ontwikkeling van haar medewerkers, producten en diensten, werkprocessen en ICT om zodoende een ijzersterke prijs-kwaliteitverhouding te realiseren. Zij blijft in gesprek met deelnemende gemeenten zodat de organisatie goed in kan blijven spelen op hun behoeften op belastinggebied. Operationele performance, klanttevredenheid belastingplichtigen en gemeenten worden periodiek gemeten. Het personeelsbeleid is gericht op structurele ontwikkeling van medewerkers. Het is van strategisch belang dat de belastingorganisatie verdergaand digitaliseert en innoveert in ICT; van een (deels) geïntegreerde applicatie naar specialistische koppelbare applicaties; als voorlopers van bewezen technologie. De belastingorganisatie kiest niet voor de positie van innovator, maar is wel voorloper. Dit betekent dat het bewezen technologie toepast en niet als proeftuin dient voor de nieuwste ICT-ontwikkelingen.
-9-
Het management van de belastingorganisatie acquireert, in samenwerking en overleg met de deelnemende gemeenten, nieuwe deelnemende gemeenten. Uitgangspunt hierbij is dat de belastingprocessen goed draaien en de organisatie in control is. Daarna vindt integratie van nieuwe gemeenten plaats. Het streven is erop gericht een reputatie van ijzersterke prijs-kwaliteit op te bouwen zodat nieuwe gemeenten zich zelf aanmelden. De groei is beheerst, zodat dit niet ten koste gaat van opgebouwde kwaliteit. Over de jaarschijven staan de volgende activiteiten gepland om de strategische doelstellingen te realiseren: 2015: Concentreren medewerkers en voorbereiden integratie • • • • •
Vaststellen bedrijfsplan; go/no go implementatie. Concentreren medewerkers in Epe. Juiste mensen op juiste plek, start bepalen en uitvoeren opleidingstraject. Aanslagoplegging voor ‘eigen’ gemeente. Harmoniseren en efficiënt inrichten werkprocessen met ingebouwde kwaliteit; opschonen en harmoniseren van bestanden.
• • • • • •
Conversie/migratie van belastingapplicatie. Aanbesteden gezamenlijke waarderingsapplicatie. Overeenkomen sociaal plan, functieboek en uitvoeren plaatsingsproces. Start ontwikkelen gezamenlijke cultuur. Continu verbeteren processen en bestanden. Continu auditen bestanden o.b.v. protocollen waarderingskamer (afzetten tegen normen waarderingskamer en treffen maatregelen en daarover verantwoording afleggen). Inregelen (verbijzonderde) interne controle.
•
2016: Start nieuwe gezamenlijke organisatie • • • • • • • •
Start nieuwe organisatie, medewerkers geplaats, ICT geharmoniseerd, geharmoniseerde processen geïmplementeerd. Gezamenlijke waarderingsapplicatie geïmplementeerd. Verder ontwikkelen samenwerkingsrelatie en rolneming gemeenten – belastingorganisatie. Gezamenlijke aanslagoplegging. Ontwikkelen draaiboek werving nieuwe gemeenten. Opstarten werving nieuwe gemeenten. Implementatie en uitvoeren (verbijzonderde) interne controle. Doorontwikkeling organisatie en medewerkers.
2017: Absorberen veranderingen, door ontwikkelen en stabiliseren • •
Integreren nieuwe partners (afhankelijk van vraag of organisatie er klaar voor is). Continu ontwikkelen werkprocessen en ICT2.
2018: Naar nieuwe toegevoegde waarde •
2
Ontwikkelen nieuwe toegevoegde waarde producten
Nader te bepalen: aanbesteding belastingapplicatie.
- 10 -
3
Producten en diensten
Dit hoofdstuk beschrijft het overzicht van producten en diensten die de organisatie levert, het dienstverleningsconcept en geeft een vooruitblik naar de harmonisatie van producten en diensten. Een van de onderdelen van het bedrijfsplan is het opstellen van een overzicht van producten en diensten. Het belang ervan is meervoudig. Ten eerste bakent het af welke producten en diensten de belastingorganisatie wel en niet levert. Dit is relevant voor het bepalen van de huidige bezetting en de streefformatie. Daarnaast is bepaald welke producten en diensten en belastingsoorten in het standaardpakket en pluspakketten opgenomen zijn. De informatie over bezetting en formatie en standaardpakket en pluspakketten is input voor de begroting en geactualiseerde businesscase en de uiteindelijke invulling voor dienstverleningsovereenkomsten.
3.1
Product- en dienstencatalogus
De belastingorganisatie levert de volgende producten en diensten: Producten/diensten3 Aan burgers, bedrijven en instellingen Belastingaanslag WOZ-beschikking WOZ-taxatieverslag
Invordering
Kwijtschelding
Afhandeling bezwaar- en beroepsprocedures
Informatieverstrekking en afhandeling eerste en tweedelijns vragen.
Omschrijving Het versturen van het aanslagbiljet, de bijsluiter/toelichtende tekst. Tevens het versturen van aangiftes, herinneringen daarvoor, boetes en het beslissen op verzoekschriften. Het versturen van de WOZ-beschikking. Het opmaken van het taxatieverslag en op verzoek toesturen aan belanghebbende. Faciliteren online taxatieverslagen voor belanghebbenden. Het ontvangen en verwerken van betalingen, het versturen van herinneringen, aanmaningen, dwangbevelen en toepassen van alle mogelijke andere dwanginvorderingsmaatregelen, het treffen van betalingsregelingen, uitstel van betaling en schuldhulpverlening bij invordering. Het oninbaar verklaren van belastingschuld. Het leveren van bestanden aan het Inlichtingenbureau t.b.v. geautomatiseerde kwijtscheldingstoets. Het afhandelen van kwijtscheldingsverzoeken en -beroepen. Het - tegen betaling - doorgeven van kwijtscheldingsgegevens aan GBLT. Het beslissen op bezwaar, verweren in (hoger) beroepsprocedures en beroep in cassatie, instellen hoger beroep en beroep in cassatie. Horen en alternatieve, informele geschilbeslechting. Voor WOZ, belasting en invordering. Verzorgen algemene informatieverstrekking via website, verzorgen bekendmakingen/publicaties van regelgeving. Via alle kanalen beantwoorden van alle belasting/WOZ-gerelateerde vragen en Wobverzoeken.
3
De exacte rol- en taakverdeling tussen gemeenten en belastingorganisatie wordt uitgewerkt in de (collectieve) dienstverleningsovereenkomst.
- 11 -
Producten/diensten Aan gemeenten
Omschrijving
Opstellen voorstel/advies en tekst verordening en beleidsregels. Verzorgen van mondelinge toelichting aan portefeuillehouder, college en raad (indien Verordeningen en beleidsregels gewenst). In elk geval jaarlijks voor de geldende belastingsoorten, vaker indien nodig als gevolg van gewijzigde hogere regelgeving. Jaarlijks opstellen tekst paragraaf lokale heffingen t.b.v. begroting en rekening. Desgevraagd verzorgen Paragraaf lokale heffingen van mondelinge toelichting aan portefeuillehouder, college en raad. Eens per vier jaar opstellen voorstel/advies en tekst nota lokale heffingen. Desgevraagd verzorgen van Nota lokale heffingen mondelinge toelichting aan portefeuillehouder, college en raad. Verzorgen beleidsadvisering op verzoek van een gemeente. Intake (wat vraagt de gemeente), Beleidsadvies opstellen advies, betrekken externen, desgevraagd mondelinge toelichting advies aan portefeuillehouder, externen, college en raad. Leveren van gegevens voor benchmarks waaraan de Benchmarkgegevens deelnemers willen meewerken. Ten behoeve van samenwerking gemeenten - belastingorganisatie Producten en dienstencatalogus en Voorstellen doen voor wijzigingen van de PDC en dienstverleningsovereenkomst DVO aan gemeenten, incl. jaarlijkse opdrachtbrief. Opstellen van de begroting, jaarrekening, tussenrapportages, verantwoordingsrapportages, Planning & Control producten etc., desgevraagd verzorgen mondelinge toelichting aan portefeuillehouder, college en raad. Informatie aan derden Informatie aan derden Rapportages waarderingskamer
3.2
Nu, Stuf-WOZ en Stuf-CAP (t.b.v. CBS) aanleveren, op termijn koppeling met LV-WOZ. Invullen en opsturen vragenlijsten, meewerken aan onderzoeken/inspecties.
Standaard-, pluspakket en maatwerk
3.2.1 Inleiding Het standaardpakket betreft de belastingsoorten die de samenwerking levert aan alle deelnemende gemeenten. Pluspakket betekent in dit geval dat niet alle deelnemende gemeenten het product van de belastingorganisatie afnemen. Een product wordt onderdeel van het pluspakket wanneer één of meer van de gemeenten het product niet gebruikt maar wel alle gemeenten ermee instemmen dat de belastingorganisatie het product levert aan één of meer van de gemeenten.
- 12 -
Het uitgangspunt voor zowel standaard- als pluspakket is harmonisatie van belastingregelingen. Bijvoorbeeld door zoveel mogelijk te werken met VNG-standaardverordeningen, dit vraagt een besluit van de gemeenteraad. Van maatwerk is sprake als gemeenten afwijkingen wensen ten opzichte van het standaard- of pluspakket. Benadrukt wordt dat gemeenteraden volledige autonomie behouden in het vaststellen van belastingregelingen. De extra kosten voor maatwerk ten opzichte van de geharmoniseerde standaard- of pluspakketten komen uiteraard voor rekening van die gemeente.
3.2.2 Gedwongen winkelnering Wanneer een gemeente een product nu niet gebruikt en dat later wel gaat doen is ze verplicht het van de belastingorganisatie af te nemen. Zij mag er dus niet voor kiezen om het product zelf te maken of het door een andere partij te laten leveren. Verder is het niet toegestaan om een product zelf te blijven leveren aan de eigen organisatie als de samenwerking dat product aanbiedt.
3.2.3 Standaardpakket Het standaardpakket omvat: • onroerende-zaakbelastingen; • rioolheffingen; • afvalstoffenheffing; • toeristenbelasting; • precariobelasting; • marktgelden; • leges; • lijkbezorgingsrechten. Vooral bij de leges en precariobelasting zijn er verschillen in beleid. Hiervoor worden maatwerkafspraken gemaakt.
3.2.4 Pluspakket De pluspakketten zijn (per gemeente): Belastingsoorten Rioolaansluitgeld reinigingsrechten (bedrijven) Hondenbelasting Watertoeristenbelasting Reclamebelasting forensenbelasting Baatbelasting jaarlijks recht binnenhavengeld/liggelden/kadegelden Parkeerbelasting
Lochem Zutphen Voorst Epe Apeldoorn X X X X X X X X X X X voorstel invoering 2016 X X X X X X
3.2.5 Levering van gemeenten aan belastingorganisatie Hieronder volgt een beschrijving van de producten, diensten en informatie die elke deelnemende gemeente aan de belastingorganisatie levert. Deze worden opgenomen in overeenkomsten met de gemeenten.
- 13 -
Product/dienst/informatie Informatie over belastingsoorten waarvan taken buiten de belastingorganisatie zijn belegd. BAG GIS/GEO4
Kostenonderbouwingen retributies
Omschrijving Leveren van alle voor de heffing, en invordering van belang zijnde gegevens (o.a. leges, parkeren). Tevens advisering ten behoeve van bezwaar- en beroepschriften en op verzoek van aanwezig zijn en input leveren bij (hoor)zittingen. Besluit openbare ruimte plus onderliggende stukken zoals adres- straatnaambesluiten, tekening Pandenkaart, inclusief BAG+objecten, beeldmateriaal met obliek-, cyclorama- en luchtfoto(vergelijking). Opstellen van kostenonderbouwingen en kostenbatenoverzichten per belastingverordening. Bij legesverordening uitgesplitst per titel. De belastingorganisatie adviseert de gemeenten ten aanzien van fiscaal-juridische eisen aan de op te stellen overzichten.
In de (collectieve) dienstverleningsovereenkomst wordt nader uitgewerkt aan welke voorwaarden de geharmoniseerde en gestandaardiseerde levering dient te voldoen, zoals tijdigheid, format en inhoud.
3.3
Harmonisatie van beleid en producten
Hoewel het feitelijke harmoniseren pas start na het besluit over het bedrijfsplan, is het wel noodzakelijk te benoemen welke elementen geharmoniseerd moeten worden. Harmonisatie leidt tot efficiënter werken en minder fouten. Deze elementen zijn nader uitgewerkt terug te vinden in het implementatieplan. De harmonisatie van beleid, processen en producten heeft direct gevolgen voor de individuele deelnemende gemeenten. Deze harmonisatie vindt zijn weerslag in de bestanden van de belastingorganisatie. Het streven is harmonisatie van bronbestanden, vóórdat de feitelijke samenvoeging wordt uitgevoerd. Deze feitelijke samenvoeging is nodig om het samenwerken in een gezamenlijk applicatielandschap te starten.
3.3.1 Harmonisatie van beleid De belastingorganisatie doet voorstellen aan de gemeenten voor harmonisatie van de volgende beleidsaangelegenheden. 1. Verordeningen: a. belastingplicht; b. grondslagen; c. één- of meerpersoonshuishoudens; d. vrijstellingsmogelijkheden; e. aantal betaaltermijnen; f. betaaltermijnen; g. kwijtscheldingsmogelijkheden; h. tarieventabel5.
4
In de implementatiefase wordt onderzocht op welke wijze het beeldmateriaal van de deelnemende gemeenten raadpleegbaar kan worden gemaakt, inclusief voorwaarden voor het te leveren beeldmateriaal en een verdeling van de kosten over de gemeenten.
- 14 -
Het onderstaande uitvoeringsbeleid wordt door de belastingorganisatie geharmoniseerd vastgesteld. 2. Uitvoeringsregeling gemeentelijke belastingen: a. invorderingsrente in rekening brengen; b. voorlopige aanslagen. 3. Beleidsregels6: a. Leidraad invordering: i. herinneringen vóór het wettelijke invorderingstraject; ii. uitstel van betaling (bij bezwaar en beroep); b. incassoreglement; c. ambtshalve verminderingen; d. aanwijzen belastingplichtigen in een keuzesituatie; e. fiscale boeten; f. eventuele overige specifieke beleidsregels (zoals arrangement toeristenbelasting); Deze harmonisatie levert de kaders voor de conversie en harmonisatie van de bestanden.
3.3.2 Harmonisatie van producten De classificering van de producten met ‘standaard-’ of ‘pluspakket’, zegt niets over de wijze van uitvoeren. Onderstaande tabel geeft een beeld van de complexiteit en daarmee de te verwachte tijdsinspanning om het beleid te harmoniseren. Uitgangspunten bij de harmonisatie zijn: • •
er wordt gekozen voor de wijze waarop de meeste gemeenten het (al) doen; daarbij wordt aangesloten bij de meest efficiënte wijze van beleid of uitvoering, tenzij er redenen zijn om het anders te regelen.
Product Harmonisatiemogelijkheden rioolaansluitgeld watertoeristenbelasting Slechts één gemeente heft deze belastingen. baatbelasting Harmonisatie van beleid is niet nodig. jaarlijks recht binnenhavengeld/liggelden/kadegelden Het beleid voor deze belastingsoort is eenvoudig te onroerende-zaakbelasting harmoniseren. Wet- en regelgeving zorgt voor een gelijksoortig beleid. precariobelasting marktgelden hondenbelasting De verschillen tussen deze belastingsoorten zijn groter, reclamebelasting maar nog eenvoudig genoeg om op basis van een forensenbelasting modelverordening tot een harmonisatievoorstel te parkeerbelasting komen. lijkbezorgingsrechten leges afvalstoffenheffing/reinigingsrecht Het harmoniseren van deze producten is een complexe rioolheffing activiteit. De uitvoering (diftar, voorlopige heffing, etc.) toeristenbelasting tussen de deelnemende gemeenten varieert sterk.
5
De latende gemeenten bepalen zelf de tarieven. De belastingorganisatie maakt de tarieventabel, de latende gemeenten vullen de tabel met de tarieven. 6 Beleidsregels worden bij de harmonisatie betrokken als deze zijn vastgesteld. Mondelingen beleidsregels zijn vóór de harmonisatie schriftelijk vastgesteld.
- 15 -
Deze harmonisatie levert de kaders voor de conversie en harmonisatie van de bestanden. Elk van de genoemde elementen is als activiteit opgenomen in het implementatieplan.
3.4
Dienstverleningsconcept
De dienstverlening van de belastingorganisatie kent meerdere gezichtspunten. Enerzijds vindt dienstverlening plaats aan burgers, bedrijven en instellingen, anderzijds bedient de belastingorganisatie de deelnemende gemeenten. Beide aspecten komen in dit hoofdstuk aan de orde.
3.4.1 Dienstverlening aan burgers, bedrijven en instellingen Uitgangspunt is dat de nieuwe belastingorganisatie het gezicht naar de burgers, bedrijven en instellingen wordt. Om de leesbaarheid te bevorderen wordt in het vervolg alleen over burgers of belastingplichtigen gesproken. Daarmee worden dan tevens instellingen en bedrijven bedoeld. Het contact tussen burgers en belastingorganisatie verloopt via diverse kanalen. Als hoofdvormen zijn deze te onderscheiden in: • • • •
balie; telefoon; digitaal; post.
In de huidige situatie is de afdeling belastingen (fysiek) dichtbij. Dit ligt anders bij de gemeente Epe, die de uitvoering al heeft uitbesteed aan de gemeente Apeldoorn. Klantcontacten vinden momenteel via alle kanalen plaats. De ervaring bij Epe leert dat de contacten via de balie in de loop van de tijd afnemen doordat steeds meer dienstverlening online plaatsvindt en de belastingorganisatie voor veel burgers op grotere fysieke afstand komt. Bij voorkeur vinden contacten met burgers en bedrijven digitaal plaats. Daarop wordt gestuurd. Gedacht kan worden aan snellere of aanvullende7 dienstverlening indien contacten via het digitale kanaal plaatsvinden. Overigens blijven alle andere kanalen open staan. De burger moet ook bij het gebruiken van die kanalen adequaat en binnen de afgesproken termijnen bediend worden. De belastingorganisatie legt beloftes ten aanzien van de dienstverlening richting burgers vast. De belastingorganisatie handelt als zelfstandige organisatie zelf klachten af die betrekking hebben op het functioneren van die organisatie en medewerkers. Daarvoor hanteert zij een klachtenprotocol.
3.4.2 Kanaal balie Balie Burgers nemen contact op met de belastingorganisatie voor het maken van een afspraak. Een afspraak inplannen met een belastingmedewerker gebeurt tijdens van te voren vastgelegde spreekuren. De afspraken op de diverse gemeentehuizen worden zoveel mogelijk ingepland in de eerste twee weken na het verzenden van de bulkaanslagen. Voor de rest van het jaar kunnen burgers op afspraak terecht bij de belastingorganisatie. Indien een belastingplichtige zich meldt bij de balie van de gemeente verwijst de gemeente hem door naar de belastingorganisatie. In het voorjaar 2017 wordt geëvalueerd of een baliefunctie in elk gemeentehuis gecontinueerd moet worden.
7
Een voorbeeld: voor het einde van de betaaltermijn wordt een digitale herinnering verstuurd aan mensen die nog niet betaald hebben. Dat voorkomt het versturen van papieren herinneringen of aanmaningen en bespaart (ook de burger) kosten.
- 16 -
In het informatiepakket voor nieuwe ingezetenen van de gemeenten kan informatie opgenomen worden over het feit dat de belastinginning van de gemeentebelastingen via de belastingorganisatie loopt. Hoorzittingen Uitgangspunt is dat de belastingorganisatie bepaalt waar hoorzittingen plaatsvinden. Om de belastingorganisatie de gelegenheid te geven de bedrijfsvoering zo efficiënt mogelijk in te richten is dit onderwerp niet uitgewerkt. Zo is het denkbaar dat hoorzittingen in de toekomst via video conferencing kunnen plaatsvinden. Hoorzittingen op locatie - bij mensen thuis - kunnen in bepaalde gevallen bijdragen aan een efficiënte afdoening.
3.4.3 Kanaal telefoon Burgers bellen met vragen rechtstreeks naar de belastingorganisatie. Als een belastingplichtige toch de eigen gemeente belt, dan wordt hij door de gemeente direct doorverbonden met de frontoffice van de belastingorganisatie, onder vermelding van het juiste telefoonnummer. De belastingorganisatie en de gemeente maken afspraken over de bereikbaarheid.
3.4.4 Kanaal digitaal E-mail De belastingorganisatie is bereikbaar via een eigen e-mailadres. E-mails bestemd voor belastingen die bij de gemeente binnenkomen, worden direct doorgestuurd naar de belastingorganisatie, met een cc naar de afzender. E-mailverkeer is niet opengesteld voor het indienen van formele bezwaren, verzoeken of aangiftes. Dergelijke zaken verlopen via het e-loket of per post. Website De belastingorganisatie heeft een eigen website. Daarop staat (per gemeente) de informatie over de belastingen en over de belastingorganisatie zelf. Op de website van de gemeente staat summier informatie met een link naar de website van de belastingorganisatie. E-loket Via de website van de belastingorganisatie kunnen formulieren worden ingevuld. Op deze manier kunnen bijvoorbeeld aangiftes en afmeldingen voor de hondenbelasting gedaan worden. Daarbij wordt gebruik gemaakt van pre-fill, DigID en andere landelijk beschikbare voorzieningen. Verder wordt het e-loket gebruikt voor het indienen van bezwaren. Indien mogelijk wordt aangesloten bij landelijke websites zoals mijnoverheid.nl. De formulieren worden zoveel mogelijk direct gekoppeld met de backofficeapplicaties zodat gegevens daarin direct bruikbaar zijn en de kans op fouten vermindert. Officiële bekendmakingen Algemeen verbindende voorschriften moeten digitaal bekend gemaakt worden. Dit betreft besluiten van de gemeenten, zoals verordeningen. Elke gemeente bepaalt voor zich via welk medium dit gebeurt. De belastingorganisatie verzorgt voor zover mogelijk de officiële publicatie. De gemeenten treffen de nodige voorzieningen hiervoor. De belastingorganisatie neemt zelf ook diverse formele besluiten zoals beleidsregels en aanwijzingsbesluiten. Publicatie vindt bij voorkeur digitaal plaats via landelijk beschikbare voorzieningen. Daarnaast ontsluit de belastingorganisatie de formele besluiten en stukken zoals agenda’s, besluiten van het bestuur, begroting en rekening via de eigen website.
- 17 -
Nieuwsberichten De belastingorganisatie communiceert op gezette tijden over bepaalde aangelegenheden, zoals een controle hondenbelasting, het versturen van aanslagen of aanmaningen. Dergelijke berichten worden in elk geval via de website van de belastingorganisatie gecommuniceerd. Het kan wenselijk zijn om bepaalde berichten tevens via gemeentelijke kanalen te communiceren, zoals een controle hondenbelasting in die gemeente. De gemeente maakt daarvoor de afweging, voert de daadwerkelijke communicatie uit en draagt daarvoor de kosten. De belastingorganisatie zendt daartoe deze nieuwsberichten naar elke gemeente.
3.4.5 Kanaal post Op alle uitgaande belastingpost en informatiemateriaal staan postbusadres, e-mailadres en telefoonnummer van de belastingorganisatie. Indien er belastingpost inkomt bij een gemeente, scant deze die post en stuurt die digitaal door naar de belastingorganisatie. De opbouw van het aanslagbiljet is voor alle gemeenten in het werkgebied van belastingorganisatie gelijk. In de - per gemeente op maat gemaakte - bijsluiter staat specifieke informatie over de belastingen op het biljet. De informatieverstrekking via de bijsluiter c.q. de opzet van de tekst in de bijsluiter is de verantwoordelijkheid van de belastingorganisatie. Een concept versie van de bijsluiter wordt besproken met de gemeentelijke regiefunctionarissen. Deze bijsluiter bevat belasting gerelateerde informatie, zoals het tarievenbeleid en de openingstijden van de front office van de belastingorganisatie. De bijsluiter is dus beleidsarm en verwijst naar de website. Indien een gemeente uitgebreidere informatie wil opnemen in de bijsluiter, zoals de wijze waarop zij het belastinggeld besteedt, is dat maatwerk.
- 18 -
4
Processen en ICT
Dit hoofdstuk beschrijft de uitgangspunten bij de procesuitvoering, de primaire hoofdprocessen en harmonisatie. Daarnaast komt de wordt de visie op ICT beschreven.
4.1
Processen
Het benoemen van processen heeft een aantal redenen: •
er ontstaat een gezamenlijk beeld van de primaire processen;
•
het wordt duidelijk op welke wijze de ICT ondersteuning moet bieden aan deze processen;
•
uitwerking van het takenpakket maakt duidelijk welke medewerkers (en fte) in de processen worden ingezet;
•
de (sub)processen zijn relevant bij de vormgeving van de organisatiestructuur.
In dit onderdeel wordt een beschrijving gegeven van de processen op hoofdlijnen en van de sub processen (heffen, innen, waarderen, WOZ).
4.1.1 Uitgangspunten bij de procesuitvoering Voor een efficiënte uitvoering van de werkprocessen worden de volgende uitgangspunten aangehouden: •
een betrouwbare en toekomstbestendige ICT infrastructuur, ICT- middelen en applicaties zijn een primair vereiste;
•
de ICT omgeving is volledig ingericht voordat de integrale samenwerking start. Aanvankelijk werken de medewerkers vanuit een centrale locatie, maar nog in de eigen systemen. Vanaf 2016 werken de medewerkers integraal vanuit dezelfde applicaties;
•
de gegevensstromen met de backoffice (gemeenten) zijn gestroomlijnd, getest en werkend en er zijn concrete afspraken gemaakt over de toelevering van zaken door en aan de latende gemeenten;
•
bij de start van de integrale samenwerking zijn de processen die de belastingorganisatie uitvoert, geharmoniseerd;
•
ondersteunende en facilitaire taken worden tot een werkbaar en verantwoord minimum beperkt.
4.1.2 Primaire hoofdprocessen Het samenwerkingsverband voert de volgende primaire hoofdprocessen uit: • • • • • •
waarderen; gegevensbeheer en heffen; invorderen; bezwaar en beroep; beleidsvoorbereiding; afhandelen klantcontact.
Waarderen De belastingorganisatie volgt alle veranderingen van woningen en niet-woningen. Daarnaast volgt en analyseert zij de markt in de gemeente, voorziet alle objecten van een WOZ-waarde en verstuurt op basis van deze taxatie de WOZ-beschikkingen.
- 19 -
Gegevensbeheer en heffen Voor het waarderen van objecten en het heffen van gemeentelijke belastingen beheert de belastingorganisatie diverse gegevens. Deze gegevens worden bijgehouden in een administratie. Vanuit deze administratie levert zij informatie aan afnemers zoals waterschappen, CBS en de belastingdienst. Op basis van de door de raden van de deelnemende gemeenten vastgestelde verordeningen legt de belastingorganisatie aan de belastingplichtigen een aanslag op. Invorderen Dit hoofdproces zorgt ervoor dat alle belastingschuldigen betalen, een betalingsregeling treffen, kwijtschelding ontvangen en er schuldhulpverlening plaatsvindt bij invordering. Verwerking van automatische incasso, versturen van betalingsherinneringen, aanmaningen en dwangbevelen en in voorkomende gevallen het oninbaar verklaren van de belasting vindt hier plaats. Het proces invorderen omvat tevens de financiële afdracht aan de gemeenten. Bezwaar en beroep Indien er bezwaren of beroepen ingediend worden, worden deze hier afgehandeld. Onderdeel daarvan is de informele bezwaarafhandeling en alle gerelateerde werkzaamheden, zoals hoorzittingen, proceskostenvergoedingen, Wob-verzoeken, vertegenwoordiging bij rechtbank en gerechtshof. Beleidsvoorbereiding De belastingorganisatie bereidt voor elke deelnemende gemeente de verordeningen en beleidsregels voor. De deelnemende gemeenten stellen zelf de verordeningen vast. De belastingorganisatie stelt de beleidsregels vast, waarna publicatie van deze besluiten door de belastingorganisatie plaatsvindt. Afhandelen klantcontacten Klantcontact betreft informatieverstrekking, afhandeling van klantvragen en de registratie, routering, regie en afhandeling hiervan. Onderdeel van dit proces is het publiceren van informatie aan burgers en bedrijven via de website, een bijsluiter en/of belastingkrant. Deze processen worden tot nu toe door de individuele gemeenten uitgevoerd. Met de oprichting van de belastingorganisatie wordt de uitvoering van deze processen overgedragen. De hoofdprocessen zijn nader uitgewerkt in sub processen. Deze zijn opgenomen in bijlage 2. De processen, samen met de PDC leiden tot een opsomming van de te harmoniseren onderdelen. De hoofdprocessen en input worden geharmoniseerd. Die harmonisatie levert de kaders op voor de inrichting van de applicatie. In bijlage 3 is een uitwerking opgenomen van de harmonisatie van de processen.
4.2
ICT
4.2.1 Visie Gewenste positie • De belastingorganisatie maakt gebruik van het stelsel van basisregistraties. Uitsluitend als communicatie via deze landelijke basisregistraties niet mogelijk is, wordt rechtstreeks gecommuniceerd met ketenpartners. •
Het dienstverleningsconcept wordt efficiënt en effectief ondersteund door ICT hulpmiddelen. Een volwaardig digitaal belastingloket, een mogelijkheid om digitaal afspraken te maken, interactie met de burger, aansluiting op mijnoverheid.nl, etc.
•
In goede harmonie met de deelnemende gemeentes werken aan de kwaliteit van de gegevens en samenwerking op het inzetten van nieuwe ICT-mogelijkheden in de toekomst.
•
De ICT infrastructuur ondersteunt tijd- en plaats-onafhankelijk werken.
- 20 -
De belangrijkste ontwikkelingen • Binnen wettelijke mogelijkheden controleren burgers en bedrijven steeds vaker zelf de gegevens. ICT middelen maken deze ontwikkeling mogelijk. •
De Waarderingskamer schrijft voor om jaarlijks minimaal 20% van de objectkenmerken te controleren. De controle op naleving hiervan wordt verscherpt. De inzet van ICT hulpmiddelen moet ondersteuning bieden voor de controle op de objectkenmerken. Een voorbeeld is een directe mutatie van objectkenmerken ter plaatse.
•
Leveranciers van belastingapplicaties bieden steeds vaker een geïntegreerde oplossing aan. Daarnaast zijn er leveranciers die zich steeds verder specialiseren in specifieke toepassingen. De belastingorganisatie streeft naar minder leveranciersafhankelijkheid, best of breed uit de markt en meer ruimte om snel verbetering en vernieuwing te realiseren.
•
De communicatie met de deelnemende gemeentes gaat veranderen. In plaats van een rechtstreekse verbinding met één gemeente, zal de communicatie steeds vaker via de landelijke voorzieningen plaatsvinden.
4.2.2 Wijzigingen door samenwerking Een zelfstandige organisatie vraagt een zelfstandig applicatielandschap. Het applicatielandschap beschrijft de samenhang van applicaties en informatiesystemen binnen een organisatie. Het is een modelmatige beschrijving van de daadwerkelijk in productie zijnde systemen. In de bijlage 4 wordt het applicatielandschap van de belastingorganisatie beschreven. In bijlage 5 is beschreven wat de consequenties zijn voor de latende gemeenten. Een nieuwe waarderingsapplicatie De waarderingsapplicatie wordt aanbesteed. De deelnemende gemeenten gebruiken op dit moment verschillende waarderingsapplicaties. Het volume van dit gebruik maakt een aanbesteding van de waarderingsapplicatie onvermijdelijk. Een uitbreiding van de bestaande belastingapplicatie Als belastingapplicatie wordt zoveel als mogelijk GOUW ingezet. De medewerkers van de belastingorganisatie krijgen in de beginperiode veel te verwerken. Een nieuwe werkomgeving, nieuwe collega’s, andere taken. Dit pleit ervoor om, daar waar mogelijk, aan te sluiten bij dat wat men gewend is. Het inzetten van bekende applicaties maakt het mogelijk de verandering voor de medewerkers te beperken. Voor Apeldoorn, Epe, Lochem en Voorst betekent dit, dat de huidige bestanden geharmoniseerd en samengevoegd worden. Voor Zutphen is na harmonisatie, een echte conversie nodig. Daarnaast worden extra modules ingezet voor zaakbehandeling, archivering, digitale dienstverlening, etc. Deels om tegemoet te komen aan de uitgangspunten van de visie. Deels om de belastingorganisatie te ondersteunen in de bedrijfsvoering. Begin 2018 wordt een aanbesteding gestart voor de vervanging van (delen van) de gezamenlijke belastingapplicatie. Gegevensuitwisseling De belastingorganisatie opereert niet alleen. Dit doet zij in een omgeving met belastingplichtigen, deelnemende gemeente en andere afnemers en toeleveranciers van informatie. De relatie met deze omgeving verandert.
- 21 -
•
In plaats van gegevensuitwisseling binnen één gemeente worden nu gegevens uitgewisseld tussen de belastingorganisatie en de deelnemende gemeente. De belastingorganisatie maakt gebruik van het stelsel van basisregistraties. De communicatie met de deelnemende gemeenten vindt plaats via deze landelijke voorzieningen. Bij de start van de samenwerking neemt de belastingorganisatie gegevens af van de LV-BAG en de GBA-V (inclusief LV-RNI) en levert aan de LV-WOZ. De deelnemende gemeenten leveren aan de LV-BAG en de GBA-V. Dit ontkoppelt (deels) de directe gegevensuitwisseling tussen de belastingorganisatie en de deelnemende gemeenten.
•
Belastingplichtigen doen geen zaken meer met de deelnemende gemeenten, maar rechtstreeks met de belastingorganisatie. De belastingorganisatie communiceert digitaal met de burger via de landelijke voorziening mijnoverheid.nl en de eigen website.
•
Afnemers en toeleveranciers van gegevens doen geen zaken meer met de deelnemende gemeenten, maar rechtstreeks met de belastingorganisatie. De wijze waarop afnemers en toeleveranciers gegevens uitwisselen met de belastingorganisatie wijzigt nauwelijks. De huidige inrichting van deze gegevensuitwisseling blijft grotendeels gelijk. Wel wordt, zodra dit mogelijk is, aangesloten op landelijke voorzieningen, zoals LV-NHR (Kamer van Koophandel) en LV-BRK (Kadaster).
Tijdens de harmonisatie van de hoofdprocessen zal blijken hoe de gegevensuitwisseling het beste georganiseerd kan worden tussen de belastingorganisatie, deelnemende gemeente, afnemers en toeleveranciers. ICT infrastructuur De huisvestende gemeente organiseert de infrastructurele ICT-voorzieningen als onderdeel van de PIOFACH ondersteuning. Dit bestaat uit hardware, besturingssoftware, databases en beveiligde verbindingen. In bijlage 6 zijn deze onderdelen gespecificeerd. De belastingorganisatie gebruikt eigen applicaties die op deze ICT-infrastructuur worden geïnstalleerd. Daarnaast gebruikt de belastingorganisatie applicaties die de huisvestende gemeente organiseert voor de ondersteuning van de PIOFACH taken. Om efficiënt te kunnen werken is het noodzakelijk dat de applicaties binnen eenzelfde omgeving beschikbaar zijn.
4.2.3 Harmonisatie van ICT en bestanden Eén van de essentiële voorwaarden voor het werken vanuit één belastingapplicatie en één waarderingsapplicatie voor de belastingorganisatie is een uniform bestand van object- en subjectgegevens. Daarbij valt te denken aan het gebruik van dezelfde definities (bijvoorbeeld coderingen), de juiste inhoud (bijvoorbeeld correcte adressen) en dezelfde opmaak (bijvoorbeeld de schrijfwijze). Hierover worden afspraken gemaakt en vastgelegd in een zogenaamde blauwdruk. Aan de hand van deze blauwdruk worden de bestanden bij de latende gemeente opgewerkt, voordat met de samenvoeging en conversie van de bestanden kan worden begonnen. Een 0-meting stelt vast in hoeverre de kwaliteit van de bestanden voldoet aan de blauwdruk.
- 22 -
5
Organisatie
Dit hoofdstuk beschrijft de organisatie. Dit betreft zowel de organisatorische inrichting en functies en formatie en managementstructuur die benodigd zijn om de producten en diensten te leveren, als een doorkijk naar de P&O-opgaven. Tevens is in dit hoofdstuk een toelichting op de juridische vorm opgenomen en is uitwerking gegeven aan het besturingsconcept, de samenwerking met de gemeenten, de bedrijfsvoering, inclusief een voorstel voor prestatie-indicatoren, kwaliteitsmanagement, de huisvesting en de naamgeving.
5.1
Organisatie-inrichting
De organisatie-inrichting is een weergave, met overwegingen, van de ordening van de belastingorganisatie. Als onderdeel daarvan zijn in deze paragraaf de streeffuncties, -formatie en inhuurbudget uitgewerkt.
5.1.1 Uitgangspunten Bij het maken van een afweging over de organisatie-inrichting zijn uitgangspunten gehanteerd die hieronder verkort zijn weergegeven. De complete set uitgangspunten is opgenomen bijlage 7. De belastingorganisatie draagt zorg voor het waarderen, heffen en innen van lokale belastingen voor de gemeenten. Dat betekent dat de organisatie-inrichting moet faciliteren en dat kerncompetenties, om dit takenpakket uit te voeren, ontwikkeld en onderhouden kunnen worden. De belastingorganisatie wordt het gezicht naar de burgers, bedrijven en instellingen als het gaat om de belastingheffing. Hiertoe richt de belastingorganisatie een eigen frontoffice in. Voldoende flexibiliteit naar de huidige en toekomstige eisen is van belang. Het organisatiemodel wordt daarom zo ingericht dat in uitbreiding is voorzien. De huisvestende gemeente organiseert de ondersteuning van de bedrijfsvoeringstaken van de belastingorganisatie. Daarom heeft de belastingorganisatie een compacte eigen staf. Verder zijn de volgende inrichtingscriteria gehanteerd: Om seizoenspatronen in het werk goed op te kunnen vangen moeten medewerkers flexibel inzetbaar zijn, afhankelijk van de werkvoorraad. De organisatie-ordening vindt plaats op basis van afgeronde werkprocessen om overdrachtsmomenten in de workflow te beperken. De continuïteit wordt gewaarborgd door het voorkomen van solistische/eenmansfuncties. Er is functiescheiding tussen heffen en invorderen. De span of control is vanwege goed managebare inhoudelijke complexiteit en ervaren medewerkers niet per se begrensd op 20 fte. Tot slot kent de organisatie een platte structuur: één directeur met daaronder de teammanagers.
5.1.2 Keuze organisatie-inrichting De belastingorganisatie wordt proces-georiënteerd ingericht. De hieraan ten grondslag liggende overwegingen zijn opgenomen in bijlage 8. De dominante denklijn is dat processen vanuit ‘klant’perspectief - 1. ontvangen aanslagen en beschikkingen, 2. reageren en 3. overmaken van gelden - bepalend zijn voor het inrichten van de organisatie. In het team beschikking en aanslag worden taken en mensen geclusterd rondom de processen waarderen en gegevensbeheer/heffen. Dit is een proces waarvan de trigger ligt bij de backoffice van de belastingorganisatie zelf. In het team dienstverlening worden taken en mensen geclusterd rondom het afhandelen van reacties daarop; frontoffice-activiteiten zoals informatievragen en afhandeling bezwaar en beroep. De trigger voor deze processen ligt bij de belastingplichtige. ‘Invorderen’ maakt daarom onderdeel uit van dit team.
- 23 -
In de staf is de bedrijfsvoering, waaronder control en ondersteuning en applicatiebeheer georganiseerd. De staf wordt rechtstreeks aangestuurd door de directeur en ondersteunt de belastingorganisatie bij het efficiënt en effectief uitvoeren van haar taken.
Figuur 1: proces georiënteerde organisatie-inrichting
Belangrijk aandachtspunt is flexibele inzet, bijspringen van medewerkers daar waar dat gezien de werkvoorraad aan de orde is (piek en dal). Dit is in elk organisatiemodel een aandachtspunt gezien de dynamiek van het werk. Dit geldt overigens eveneens voor de samenwerkingsrelatie tussen Bezwaar, Beroep en Beleid en Front Office enerzijds en bijdragen uit de backoffices bij de complexere cases anderzijds. Deze organisatie-inrichting is herkenbaar vanuit de huidige werkwijze en beperkt daarmee het bedrijfsrisico bij aanvang van de organisatie. De directeur krijgt de opdracht om het organisatiemodel door te ontwikkelen, rekening houdend met het moment waarop medewerkers daar klaar voor zijn en/of schaalsprongen of ICT-ontwikkelingen daartoe dwingen.
5.2
Functies, formatie en flexibele schil
Bij het bepalen van de streefformatie is de in januari 2014 opgeleverde businesscase van SMQ geactualiseerd en herijkt mede op basis van benchmark met andere belastingorganisaties.
5.2.1 Beschrijving werkzaamheden per organisatieonderdeel Waardebepaling: Door deze medewerkers wordt door middel van (modelmatige) waardebepaling en marktanalyse van alle objecten de juiste WOZ-waarde en grondslag voor de OZB vastgesteld. Gegevensbeheer en heffen: Een goed gegevensbeheer van belastingobjecten en -subjecten legt de basis voor de uitvoering van de heffingsprocessen. Deze medewerkers werken op een professionele en zorgvuldige manier aan het up-to-date houden van de gegevens zodat heffen slechts ‘een druk op de knop’ is.
- 24 -
Invordering: Deze medewerkers hebben als doel het correct, tijdig, consistent en efficiënt invorderen van alle openstaande bedragen vanuit een klantgerichte houding. Bezwaar, beroep en beleid: Deze medewerkers zorgen voor een juiste en tijdige afhandeling van bezwaar en beroepschriften, het heroverwegen van eerder genomen besluiten en indien noodzakelijk vastleggen in beleids- en kwaliteitsnormen. Verder vindt hier de beleidsvoorbereiding voor de gemeentelijke belastingregelgeving plaats. Beantwoorden klantvragen: Deze breed inzetbare medewerkers hebben kennis van alle belastingprocessen en zorgen door het behandelen van klantvragen, voor zo min mogelijke klantvragen aan de backoffice. Staf en management: De stafmedewerkers van bedrijfsvoering ondersteunen op een hoogwaardige manier het management en de organisatie in haar bedrijfsvoering. De nadruk ligt op control, ondersteuning, informatisering en automatisering. De huisvestende gemeente organiseert de overige ondersteunende bedrijfsvoeringstaken.
5.2.2 Streefformatie per team De streefformatie per 1-1-2019 is als volgt opgebouwd. In bijlage 9 is een overzicht opgenomen van de hoofdtaken per functie. Dat wordt in de implementatiefase verder uitgewerkt in een functieboek. Bij de functiewaardering die in de loop van 2015 gaat plaatsvinden worden de loonschalen vastgesteld. Omschrijving functie Team beschikking en aanslag Waardebepaling senior taxateur allround taxateur/waarde-analist taxateur/waarde-analist Subtotaal Gegevensbeheer & heffen senior medewerker gegevensbeheer allround medewerker medewerker gegevensbeheer administratief medewerker a administratief medewerker b Subtotaal Team dienstverlening Invordering senior medewerker invordering medewerker invordering/deurwaarder administratief medewerker Subtotaal
Omvang fte
2,00 3,40 1,90 7,30 1,00 2,00 5,50 4,50 1,80 14,80
1,00 3,70 2,00 6,70
- 25 -
Omschrijving functie Bezwaar, beroep en beleid senior medewerker bezwaar, beroep & beleid allround medewerker bezwaar, beroep & beleid medewerker bezwaar, beroep & beleid administratief medewerker Subtotaal Beantwoorden klantvragen senior medewerker frontoffice medewerker frontoffice Subtotaal Staf en management directeur teammanager controller managementassistent applicatiebeheerder/informatieanalist applicatie-/functioneel beheer Subtotaal Totaal
Omvang fte 1,00 1,00 1,00 1,00 4,00 1,00 3,00 4,00 1,00 2,00 1,00 1,00 1,00 1,00 7,00 43,80
Tot en met 2018 is er sprake van 10% ontwikkelformatie8 (4 fte), waarvan tenminste 1 fte is geoormerkt voor functioneel applicatiebeheer/ICT. Het harmoniseren van applicaties en implementaties van nieuwe systemen vergt namelijk extra inzet. De bestemming van de overige ontwikkelformatie is afhankelijk van het resultaat van het plaatsingsproces. Nadere uitwerking vindt plaats in de implementatiefase.
5.2.3 Flexibele schil De vaste formatie is bepaald op de reguliere werkdruk. Het belastingproces kent echter piekbelasting die vanwege wettelijke verplichtingen9 niet zijn uit te sluiten. Er wordt daarom gewerkt met een flexibele schil, oftewel inhuurbudget, om dit op te lossen. Dat budget is als volgt opgebouwd: werkproces waarderen invordering kwijtschelding bezwaar, beroep & beleid totaal structureel
piekperiode februari-april, 10 weken februari-mei, 15 weken februari-augustus, 6 maanden
Kosten € 26.000 € 51.000 € 330.000 € 407.000
Daarnaast is er sprake van incidentele kosten van € 120.000 per jaar tot en met 2018. Dit betreft inhuur voor (dwang)invordering. Nu is dat proces bij alle gemeenten uitbesteed. De belastingorganisatie gaat dat werk met eigen personeel uitvoeren. Het vraagt tijd om mensen op te leiden en processen aan te passen. In die periode vindt nog externe inhuur plaats.
8 9
10% ten opzichte van het totaal van de primaire formatie plus applicatiebeheer. De WOZ-beschikkingen moeten in de eerste 8 weken van het jaar worden verstuurd.
- 26 -
5.3
Ontwikkeling en opleiding
De belastingorganisatie heeft hoge ambities. Om die te verwezenlijken is het belangrijk dat de medewerkers op de goede plek zitten en goed geschoold en gemotiveerd zijn. Naast een prettige werkomgeving en begeleiding en aandacht voor medewerkers op de werkplek, vraagt dit om ontwikkelactiviteiten. Die vallen in de komende fase grofmazig in twee categorieën uiteen: vaardigheden en competenties en vakinhoudelijke ontwikkeling. Vaardigheden en competenties Vanuit de visie en ambities die in hoofdstuk 2 zijn beschreven, zijn de volgende kerncompetenties voor de medewerkers te herleiden: • • • • •
klantgerichtheid; kostenbewust; resultaatgericht; samenwerken; innovatief.
De ontwikkeling van deze competenties vraagt om training en opleiding voor iedereen. Het management zal in de begeleiding en coaching van medewerkers nadrukkelijk aandacht vragen voor deze competenties. Dit vraagt van het management het vervullen een voorbeeldfunctie hierin. Vakinhoudelijke ontwikkeling Bij de plaatsing is het uitgangspunt dat alle medewerkers goed geschoold zijn in hun eigen werk. Het kan echter voorkomen dat een medewerker op een functie wordt geplaatst die nieuwe of andere eisen aan hem stelt. Als dit het geval is worden tijdens het plaatsingsproces afspraken gemaakt over opleiding en ontwikkeling naar de gewenste situatie. (Bij)scholing is ook nodig voor het bijblijven op de vakkennis en automatisering. Zeker gezien de ontwikkelingen op het gebied van informatisering en automatisering van belastingwerkzaamheden. Tot slot wordt er in de nieuwe organisatie aandacht besteed aan teamontwikkeling en leiderschapsontwikkeling van het management. Voor een nieuw organisatie met medewerkers uit verschillende organisaties is het noodzakelijk om te investeren in een gezamenlijke bedrijfscultuur. De nieuwe organisatie zal zich moeten ‘zetten’: verschillende werkwijzen worden geharmoniseerd, mensen moeten (anders) gaan samenwerken, de organisatie wordt dienstverlenend richting gemeenten, etc.. Voor al deze ontwikkelactiviteiten is extra opleidingsbudget opgenomen. In de implementatiefase geeft de kwartiermaker/directeur verder invulling aan een opleidingsplan. Voor de structurele situatie is een opleidingsbudget van 1,5% van de loonsom gereserveerd om de ontwikkeling van de organisatie en haar medewerkers continu vorm te kunnen geven.
5.4
Plaatsingsproces en sociaal plan
In de voorbereiding voor dit bedrijfsplan is een vergelijking gemaakt van de rechtspositie en arbeidsvoorwaarden van elke gemeente. Op basis hiervan komt er een voorstel gedaan voor het hanteren van arbeidsvoorwaarden en rechtspositie. Tevens is bezien hoe de plaatsing van personeel zou kunnen plaatsvinden, evenals hoe om te gaan met eventuele gevolgen, overgangsmaatregelen e.d. Deze onderwerpen maken onderdeel uit van de onderhandelingen die met het (bijzonder) georganiseerd overleg worden gevoerd en die leiden tot een sociaal plan. Die onderhandelingen starten nadat positieve besluitvorming over dit bedrijfsplan heeft plaatsgevonden.
- 27 -
5.5
Organisatorische en juridische samenwerkingsvorm
Eén centrale organisatie Samenwerken kan in vele vormen, van een licht netwerk tot volledige samensmelting. Er bestaat niet één beste manier om samenwerking te organiseren. Belangrijk is dat de vorm aansluit bij de doelstellingen van de gemeenten (structuur volgt inhoud) en bij de omvang van de samenwerking. Teneinde harmonisatie en standaardisatie te borgen, kwetsbaarheid te verminderen, schaalvoordelen en gezamenlijk investeringsvermogen te realiseren, is gekozen voor concentratie van mensen en middelen in een nieuwe zelfstandige organisatie. Deze wordt aangestuurd door de deelnemende gemeenten. Hiermee blijft grip op inhoud en budget per gemeente geborgd. De medewerkers komen in dienst van de belastingorganisatie en worden vanuit één hiërarchische positie aangestuurd. Dit sluit het beste aan bij de uitgangspunten en doelstellingen van de belastingorganisatie. Hiermee zijn deelnemers maximaal flexibel ten aanzien van nieuwe deelnemers en/of uitbreiding van de dienstverlening. Het gedeeld eigenaarschap en gezamenlijk opdrachtgeverschap in dit concept zijn het fundament voor een duurzame samenwerking. Het belangrijkste nadeel van het gekozen concept is dat dit als afstandelijk en bureaucratisch kan worden ervaren. Dit wordt opgelost door frequent bezoek aan de opdrachtgevers. Een uitwerking van het tijd- en plaatsonafhankelijk werken vindt in de implementatiefase plaats. Juridische vorm Aangezien er een zelfstandige organisatie komt, is het noodzakelijk die juridisch vorm te geven. In theorie zijn hiervoor verschillende mogelijkheden, zoals een naamloze of besloten vennootschap, een stichting, een vereniging of een regeling op grond van de Wet gemeenschappelijke regelingen (Wgr). Gelet op het uitgangspunt dat de belastingorganisatie zelf medewerkers in dienst krijgt die de ambtelijke status behouden, resteren uitsluitend het openbaar lichaam en de bedrijfsvoeringsorganisatie met rechtspersoonlijkheid op grond van de Wgr als mogelijkheid. De gemeenschappelijke regeling (GR) wordt beleidsarm. De bevoegdheid tot het vaststellen van de belastingverordeningen blijft voorbehouden aan de gemeenteraden. Vanwege het uitvoeringskarakter van de belastingorganisatie wordt gekozen voor de bedrijfsvoeringsorganisatievariant. Een uitgebreide afweging van de verschillende varianten is opgenomen in bijlage 10.
5.6
Besturingsconcept
Het besturingsconcept van de belastingorganisatie wordt gekenmerkt door gedeeld eigenaarschap, goed opdrachtgeverschap, dienstverlening op zakelijke grondslag binnen publieke verhoudingen en goed werkgeverschap. Concreet betekent dit het volgende: •
Gedeeld eigenaarschap De deelnemers in de GR hebben samen zeggenschap over de belastingorganisatie en dragen door zitting te nemen in het bestuur ook voluit gezamenlijk de verantwoordelijkheid voor de instandhouding van de belastingorganisatie. Zij stellen de kaders en creëren de noodzakelijke functioneringscondities, waaronder voldoende middelen en duurzame afspraken over bekostiging en deelname, en leggen deze vast in basisdocumenten als begroting en meerjarenperspectief. De kosten van de belastingorganisatie worden verdeeld op basis van de afgesproken verdeelsleutel. Als er problemen ontstaan met de belastingorganisatie, hebben de partijen in de GR (in hun rol als eigenaar) de gezamenlijke verantwoordelijkheid om dit op te lossen.
- 28 -
•
Goed opdrachtgeverschap De aard en omvang van de standaard dienstverlening en de prijs-kwaliteitverhouding wordt door de deelnemers gezamenlijk bepaald en is voor hen dus beïnvloedbaar (binnen wettelijke grenzen). De belastingorganisatie toetst de uitvoerbaarheid van nieuwe wensen van de opdrachtgevers. Iedere deelnemer is individueel opdrachtgever waar het gaat om maatwerk. Het vervullen van goed opdrachtgeverschap vereist van de gemeenten dat zij planmatig nadenken over hun behoefte aan dienstverlening van de belastingorganisatie. De belastingorganisatie heeft daarbij als opdrachtnemer een belangrijke initiërende rol.
•
Dienstverlening op zakelijke grondslag binnen publieke verhoudingen De afspraken over dienstverlening en prestaties worden vastgelegd in een meerjarige collectieve dienstverleningsovereenkomst die past binnen de begroting en het financieel meerjarenperspectief dat door de deelnemende gemeenten (in hun eigenaarsrol) is vastgesteld. De collectieve dienstverleningsovereenkomst wordt door de opdrachtgevers en de belastingorganisatie als opdrachtnemer ondertekend. De deelnemers, in hun rol als opdrachtgever individueel en/of collectief, en de belastingorganisatie hebben periodiek overleg over de omvang en kwaliteit van producten en diensten, de daarin toegestane afwijkingsruimte en de daaraan verbonden kosten. In dat overleg worden daarover afspraken gemaakt en/of herzien. De volume-prestaties (belastingproductie op de verschillende belastingsoorten) worden geprognotiseerd en afgesproken in het reguliere begrotingsproces, maar hebben tevens hun doorwerking in de dienstverleningsovereenkomst.
•
Goed werkgeverschap De medewerkers zijn het kapitaal van de belastingorganisatie. Hun motivatie en dienstverlenende instelling zijn belangrijke succesfactoren. Het werkgeverschap moet daartoe uitnodigen en stimuleren, door ruimte te bieden voor leren en ontwikkelen om medewerkers te binden en te boeien, en, als dat nodig blijkt, sturend en corrigerend zijn.
De deelnemers in de GR vervullen verschillende rollen, namelijk die van eigenaar, opdrachtgever en afnemer/klant. Hieronder is verbeeld hoe een en ander functioneert. De uitwerking is opgenomen in bijlage 11.
Sturing via begroting gemeente
Bestuur belastingorganisatie (vanuit deelnemers) eigenaarsrol
Sturing via begroting belastingorganisatie
Gemeentesecretaris
Directeur belastingorganisatie
opdrachtgeversrol
opdrachtnemersrol
Sturing via dienstverleningsovereenkomst
- 29 -
Concrete invulling van het samenspel tussen de belastingorganisatie en de gemeenten vindt plaats in de implementatiefase.
5.7
Bedrijfsvoering
De term bedrijfsvoering doelt op de sturing en beheersing van alle primaire en ondersteunende processen in een organisatie. De kern ervan is dat het de aansturing en ondersteuning van de organisatie betreft, zoals die onderscheiden kan worden van de feitelijk uitvoering (het daadwerkelijk maken van producten en het verlenen van diensten) en van het bepalen van organisatiebeleid (keuzes maken over wat wel en wat niet te doen). Bedrijfsvoeringstaken zijn te onderscheiden in: 1. Ondersteunende taken; deze taken hebben betrekking op personeel en organisatie, juridische zaken, informatie en automatisering, communicatie, facilitaire zaken, financiële zaken, dossiervorming en archivering en huisvesting. 2. Besturende taken; deze taken hebben betrekking op management, ondersteuning zoals secretariaat, bedrijfsvoeringsadvies, planning en control en kwaliteitsmanagement. De besturende bedrijfsvoeringstaken verricht de belastingorganisatie zelf. De huisvestende gemeente (Epe) faciliteert de ondersteunende bedrijfsvoeringstaken. Die organiseert dat wordt voorzien in de ondersteuningsbehoefte. De gemeente Epe verzorgt zelf de huisvesting en de direct daaraan gerelateerde facilitaire ondersteuning en betrekt de overige ondersteuning via de gemeente Apeldoorn. Belangrijk uitgangspunt daarbij is dat de gemeente Epe het enige aanspreekpunt is voor de belastingorganisatie voor wat betreft de ondersteunende bedrijfsvoeringstaken. Hoe die gemeente de ondersteuning organiseert is voor de belastingorganisatie niet relevant en de belastingorganisatie mag daar geen hinder van ondervinden.
5.7.1 Planning en control Onder verantwoordelijkheid van het bestuur stelt de belastingorganisatie jaarlijks een werkprogramma, een kaderstelling en begroting, voortgangsrapportage en jaarverslag/jaarrekening op. Dit zijn de P&C-instrumenten waarmee wordt gestuurd, respectievelijk verantwoording wordt afgelegd over onder meer het weerstandsvermogen, de financiële risico’s, de rechtmatigheid, getrouwheid, doelmatigheid en doeltreffendheid van processen en beleid. Deze documenten gaan via het bestuur naar de deelnemers aan de gemeenschappelijke regeling. De planning en control cyclus van de belastingorganisatie loopt, conform de Wgr, vooruit op de cyclus van de deelnemende gemeenten. Die gemeenten moeten immers via hun reguliere begrotingscyclus tijdig de financiële en beleidsmatige informatie vanuit de belastingorganisatie kunnen verwerken. De onderdelen van de begrotings-/jaarplancyclus worden voorbereid door de directie in nauwe samenspraak met het bestuur. Het bestuur houdt toezicht op de uitvoering van de jaarplancyclus. De jaarplancyclus kent de volgende onderdelen:
- 30 -
•
Een meerjarenplan; het meerjarenplan beschrijft de doelstellingen en uitvoeringsstrategie van de belastingorganisatie. De doelstellingen zijn mede gedefinieerd in streefwaarden op de kpi’s zoals die zijn benoemd voor de verschillende processen. Op die manier worden efficiency en kwaliteit geoperationaliseerd en in de organisatie geborgd. Dit plan heeft een perspectief van 3 à 5 jaar en beschrijft de wijze waarop de organisatie op de middellange termijn invulling geeft aan haar activiteiten. Het plan wordt jaarlijks geactualiseerd op basis van de dan bestaande situatie. Het meerjarenplan is kaderstellend en wordt door het bestuur geaccordeerd na consultatie van het bestuur van de deelnemende gemeenten.
•
een jaarplan; het jaarplan gaat concreet in op de activiteiten van de belastingorganisatie in een bepaald jaar. Naast de activiteiten bevat het plan ook de begroting, waarin onder andere de investeringen zijn opgenomen. Het jaarplan wordt voor elke team vertaald naar een teamplan en vervolgens naar een individueel plan.
De verantwoordingscyclus wordt als volgt ingericht. De directie legt periodiek verantwoording af aan het bestuur via managementrapportages. De managementrapportages gaan daarnaast naar de regievoerders van de gemeenten en worden gebruikt om de voortgang en kwaliteit te bespreken. Alleen afwijking van de afgesproken norm worden verder uitgewerkt. De managementrapportage gaat in elk geval in op de volgende onderwerpen, nader uit te werken in de dienstverleningsovereenkomsten: verzending aanslagen en beschikkingen, algemeen oordeel Waarderingskamer, bezwaar, beroep, inning en terugbetaling, kwijtschelding, gegevensleveringen, (veld)controles, klanttevredenheid, ziekteverzuim, medewerkerstevredenheid, uitbetaling aan gemeenten. Ter illustratie is in bijlage 12 een voorbeeld gegeven van hoe zo’n rapportage eruit kan zien. Halverwege het jaar zendt de belastingorganisatie aan het bestuur van de deelnemende gemeenten een voortgangsrapportage. Hierin wordt gerapporteerd over voortgang in de uitvoering van de activiteiten uit het jaarplan, zoals hieronder beschreven bij het jaarverslag en wordt een prognose gegeven van de financiële uitkomst van de jaarrekening. In het jaarverslag wordt onder meer opgenomen: • de gerealiseerde werklast (output), zowel totaal als per deelnemer • de gerealiseerde opbrengsten (outcome), zowel totaal als per deelnemer • de gemeentelijke bijdrage begroot en gerealiseerd (input), zowel totaal als per deelnemer • de score en voortgang ten aanzien van de kpi’s Het management legt verantwoording aan de directie via afdelingsrapportages, tijdens periodieke bilateralen en in hun jaarlijkse beoordelingsgesprek. De controller heeft een onafhankelijke rol en toetst de bedrijfsvoering aan vigerende wetgeving en reglementen. Hij rapporteert aan de directie, maar kan in voorkomende gevallen rechtstreeks aan het bestuur van de belastingorganisatie rapporteren. De belastingorganisatie werkt toe naar rapportages die voldoen aan de ISAE3402 type II norm in 2018. Daarmee toont de belastingorganisatie aan dat alle uitbestede processen beheerst zijn. Accountantskantoren van uitbestedende diensten - in dit geval de gemeenten - vragen in toenemende mate om rapportage volgens deze norm. Het voorkomt dat de gemeenten zelf op de uitbestede processen (verbijzonderde) interne controles moeten verrichten of reviewen.
- 31 -
5.7.2 Kwaliteit Met kwaliteit wordt in dit bedrijfsplan gedoeld op de positieve eigenschap of hoedanigheid van een proces, dienst, product of organisatie en de mate waarin voldaan wordt aan de – al dan niet uitgesproken – verwachting van de klant. Uitgangspunt voor de bedrijfsvoering is ‘operational excellence’. Hierbij gaat het om het bieden van: • • •
betrouwbare producten; tegen minimale kosten; zo efficiënt mogelijk uitgevoerd.
Kwaliteitszorg - basis Om blijvend kwaliteit te kunnen leveren is het van belang hiervoor een kwaliteitssysteem te hanteren. Dit systeem omvat de volgende aspecten. Onderdeel is de administratieve organisatie en interne controle (AO/IC). Het beschrijven en vastleggen van processen en werkinstructies vraagt continue aandacht. Het draagt ertoe bij dat de kans op terugval in werken en kennis door vertrek of wegvallen van medewerkers zoveel mogelijk wordt beperkt en taken eenvoudiger zijn over te dragen. Om kennis zoveel mogelijk te behouden en te optimaliseren is het noodzakelijk deze te managen. Onderdeel daarvan is in elk geval het onderling leren en het opleiden van medewerkers. Daarbij wordt zoveel mogelijk gebruik gemaakt van FOLO10-geaccrediteerde opleidingsinstellingen. Bijzondere aandacht verdienen de burgers, instellingen en bedrijven als uiteindelijke klant van de producten en diensten van de belastingorganisatie. Daarom vindt periodiek een klanttevredenheidsonderzoek plaats. Op het moment van toetreding tot de belastingorganisatie wordt een nulmeting gehouden om de kwaliteit van bestanden en dienstverlening inzichtelijk te maken en om (financiële) afspraken te maken over het op orde brengen van deze zaken. Ten aanzien van de kwaliteit zijn de volgende algemene uitgangspunten geformuleerd, naast de doelstellingen die in paragraaf 2.2 zijn verwoord: • •
de belastingorganisatie voldoet aan wettelijke voorschriften de belastingorganisatie voldoet aan de kwaliteitseisen/normen van de Waarderingskamer en hanteert de door die organisatie uitgegeven handreikingen en protocollen • de belastingorganisatie neemt deel aan benchlearning / benchmarks11. Opgemerkt wordt dat de gemeenten alleen te maken krijgen met de belastingorganisatie. De belastingorganisatie waarborgt de afgesproken kwaliteit, ook als ze voor de uitvoering gebruik maakt van derden. Door te werken met een door de belastingorganisatie vast te stellen inkoop- en aanbestedingsbeleid kan zij sturing geven aan de kwaliteit door derden. Kwaliteitszorg - uitvoering
10
FOLO: fiscaal overleg lokale overheden. Deze term gaat in de toekomst veranderen. Binnen de landelijke vereniging van gemeentebelastingen verzorgt de commissie kennis & kunde de accreditatie. 11 Op dit moment kan dat zijn: de benchlearning van de LVLB en de WOZ-benchmark van de Waarderingskamer.
- 32 -
Strategisch niveau Op het niveau van de belastingorganisatie als geheel bepaalt het collectief van opdrachtgevers welke prestatie-indicatoren zij kritiek vinden bij het functioneren van de belastingorganisatie. Verder bepaalt het collectief in overleg met de directeur van de belastingorganisatie de normen van de kpi’s waarop de belastingorganisatie wordt gestuurd. Bij het opstellen van de kpi’s op strategisch niveau wordt gestreefd naar maximaal 10 kpi’s. Dit houdt het overzichtelijk en dan is sturing goed mogelijk. De volgende kpi’s en normen op strategisch niveau worden gehanteerd, te bereiken uiterlijk in 2018: KPI algemeen oordeel van de Waarderingskamer accountsverklaring verzenden WOZ-beschikkingen WOZ-bezwaren afgehandeld binnen 6 maanden heffingsbezwaren afgehandeld binnen 3 maanden klanttevredenheid innen binnen 1-2-3 jaar na aanslagoplegging ziekteverzuim medewerkerstevredenheid
Norm goed goedkeuring WOZ-tijdlijn12 95% 95% 7,513 98% - 99,5% - 99,9%14 5% 7,5
Operationeel niveau Op het niveau van de producten en diensten staan de kpi’s en normen in de product- en dienstencatalogus vermeld. Het gaat daarbij bijvoorbeeld om: • de snelheid van incasso en terugbetaling; • klantcontacten; • gegevensleveringen; • versturen van overige aanslagen; • (veld)controles; • uitbetaling aan/levering journaalposten aan gemeenten; • rapportages; • uitspraken op bezwaar. De invulling van de operationele kpi’s vindt plaats tijdens de implementatiefase. Hetzelfde geldt voor de concretisering van de strategische kpi’s (hoe te meten, hoe vaak, etc.) Monitoring Monitoring van de geleverde kwaliteit vindt in eerste instantie plaats via de periodieke rapportages. Deze worden twee maal per jaar opgesteld en daarin legt de belastingorganisatie verantwoording af over de afgesproken kwaliteit in relatie tot de normering. Dat betekent overigens niet dat elk kwaliteitscriterium ook twee keer per jaar gemeten moet worden. Uitgangspunt is dat alleen afwijkingen van de norm verder worden uitgewerkt. De rapportage bevat daarvan een woordelijke beschrijving waarin zaken in perspectief worden geplaatst: waarom zijn bepaalde afspraken niet gehaald, welke maatregelen zijn daarvoor getroffen en op welke termijn wordt dit ingehaald of opgelost. 12
Betreft de WOZ-tijdlijn van de Waarderingskamer Tot en met 2017 klanttevredenheid minimaal 6,5 14 Het betreft het % van het bedrag geïnd na aanslagoplegging (niet van het aantal aanslagen of biljetten). Hierbij worden de kwijtschelding, oninbare schulden en bedragen waarvoor uitstel van betaling is verleend buiten beschouwing gelaten. 13
- 33 -
Vanwege de (vele) onderlinge informatiestromen tussen gemeenten en de belastingorganisatie ontstaat van daaruit een beeld hoe het staat met de kwaliteit. Het gaat daarbij vooral om nakoming van de wederzijds gemaakte proces/werkafspraken. De belastingorganisatie moet gemeenten proactief en vroegtijdig informeren indien de kwaliteit op enig terrein in belangrijke mate verslechtert of dreigt te verslechteren. Zij kan daarmee niet wachten tot de periodieke rapportage. Kwaliteit is vast onderwerp van gesprek in de overleggen tussen gemeente en belastingorganisatie. Daarin komen alle kwaliteitsaspecten ter sprake en worden zo nodig afspraken gemaakt over verbetering.
5.8
Huisvesting
5.8.1 Concentratie op één locatie De belastingorganisatie gaat uit van harmonisatie en standaardisatie. Om dit te borgen, maar tevens om kwetsbaarheid te verminderen, schaalvoordelen en gezamenlijk investeringsvermogen te realiseren is gekozen voor concentratie van mensen en middelen. Om de bedrijfsvoering efficiënt in te richten en vanuit het oogpunt van modern werkgeverschap wordt tijd- en plaatsonafhankelijk werken mogelijk gemaakt.
5.8.2 Locatiekeuze Samenwerking op het gebied van belastingen staat niet op zichzelf. De deelnemende gemeenten zijn al langer in gesprek (geweest) om ook op andere terreinen samenwerking te zoeken. Een dragend uitgangspunt is dat samenwerking niet op één plaats zou moeten plaatsvinden, maar qua huisvesting zo mogelijk verdeeld over de deelnemende gemeenten. Op deze wijze wordt vermeden dat de grootste gemeente alle taken centraal gaat uitvoeren; een voor de omliggende gemeenten niet aansprekend model. Behoud van diversiteit in locatie maakt de regionale samenwerking sterker omdat het gezamenlijke van de samenwerking aldus sterker tot uitdrukking komt. Voor de huisvesting van de belastingorganisatie hebben Epe en Zutphen een aanbod uitgebracht. Epe is altijd in beeld geweest als huisvestingslocatie voor deze samenwerking. Later zijn andere potentiele locaties onderzocht. De verschillen tussen Epe en Zutphen zijn niet groot. Zutphen kent een kortere reistijd, maar Epe is goedkoper. Alles afwegende is de keus uiteindelijk gevallen op Epe. In het licht van mogelijke samenwerking op meer terreinen kan huisvesting verdeeld worden over verschillende gemeenten. In het kader van die samenwerking en het (ver)delen van de kosten, voert de gemeente Apeldoorn de niet-plaatsgebonden ondersteunende bedrijfsvoeringstaken (PIOFAC) uit onder regie van de gemeente Epe. De belastingorganisatie wordt gehuisvest in een deel van de aanbouw van het gemeentehuis in Epe. Daar krijgt het een eigen ingang, waarmee ook een eigen identiteit richting bezoekers kan worden vormgegeven. Voor een deel is er sprake van met de gemeente gedeeld gebruik van bestaande faciliteiten zoals bedrijfsrestaurant en vergaderruimten. Binnen de bestaande mogelijkheden worden flexibele kantoortoepassingen ingericht.
- 34 -
5.9
Naam belastingorganisatie
Elke organisatie heeft een naam, zo ook de belastingorganisatie. Deze wordt vastgesteld in de tekst van de gemeenschappelijke regeling. De naam moet toekomstbestendig zijn. Gezien de ambitie om te groeien, heeft een streekgebonden naam niet de voorkeur. Gekozen is voor de naam Tribuut belastingsamenwerking waarbij ‘Tribuut’ de roep-/werknaam is en ‘belastingsamenwerking’ de aanduiding die de naam in de context plaatst van de werkzaamheden die in de organisatie plaatsvinden. Tribuut verwijst naar het belastingsysteem dat de Azteken gebruikten om hun staat te onderhouden. Het woord betekent heffing of schatting, is verwant aan le tribut, Frans voor cijns of schatting en aan tributum, Latijn voor directe belasting en de vermogensbelasting bij de Romeinen. In het handelsregister van de Kamer van Koophandel komt de naam Tribuut thans niet voor.
- 35 -
6
Implementatieplan op hoofdlijnen
6.1
Fasen en activiteiten
Het vervolgproces van de oprichting van de gezamenlijke belastingorganisatie bestaat uit een aantal fasen, te weten: 1. Besluitvorming en voorbereiding. In deze fase worden besluiten genomen over het bedrijfsplan en toetreding tot de GR en worden voorbereidingen getroffen voor huisvesting van medewerkers in Epe. Voorbeelden van activiteiten in deze fase zijn: besluitvorming in colleges en raden, advies (bijzondere) ondernemingsraad, onderhandelingen met het (bijzonder) georganiseerd overleg over een sociaal plan, installatie GOUW7, opwerken bestanden, verhuizing. 2. Implementatie. In deze fase worden alle activiteiten uitgevoerd om te komen tot start van de gezamenlijke belastingorganisatie per 2016. Voorbeelden van activiteiten in deze fase zijn: inrichting financiële administratie, vaststellen dienstverleningsovereenkomsten, harmonisatie processen, aanschaf en installatie applicaties, uitvoering plaatsingsproces, opstarten teamontwikkeling. 3. Start belastingorganisatie. In deze fase is de gezamenlijke belastingorganisatie operationeel. Voorbeelden van activiteiten in deze fase zijn: aanbesteding belastingapplicatie, verdere ontwikkeling accountmanagement, verdere ontwikkeling van medewerkers. Het totaaloverzicht van activiteiten, inclusief start- en einddatum en betrokkenen is opgenomen in bijlage 13.
6.2
Organisatie van de implementatie
Ten behoeve van de implementatie wordt een ‘implementatie-organisatie’, of projectgroep ingesteld. Daarbij is de indicatieve tijdsinzet aangegeven. Deze is uitgewerkt in een detailplanning in bijlage 13. Functie
Belangrijkste taken
Aansturen belastingorganisatie, namens management gemeenten. Bijzondere aandacht voor uitvoering plaatsingsproces en omgevingsmanagement. Managen algehele implementatie. Klankbord kwartiermaker. Overall project/ Bijzondere aandacht voor en communicatie, plan implementatiemanager ontwikkeling organisatie. Ondersteunen projectgroep algemeen en projectleiders. In Projectsecretaris het bijzonder control op planning en huisvesting. Managen van implementatie P&O-onderdelen, in het bijzonder begeleiding onderhandeling vakbonden en Projectleider P&O uitvoering plaatsingsproces, werving en selectie sleutelfuncties, functieboek. Kwartier maken voor functie controller. Managen van implementatie bedrijfsvoering en financiën-onderdelen. In het bijzonder omgekeerde dienstverlening en voorbereiding Controller a.i. P&C proces en instrumentaria (zoals DVO). Kwartiermaker/ directeur15
15
Inzet per week (t/m eind 2015) 4-5 dagen
2-3 dagen 4-5 dagen
3-4 dagen
3-4 dagen
Kwartiermaker/directeur en implementatiemanager stemmen taakverdeling onderling af.
- 36 -
Functie
Belangrijkste taken
Projectleider ICT Projectleider primaire processen
Managen implementatie ICT-onderdelen, bijzondere aandacht voor belastingapplicatie en conversie. Harmonisatie en ‘lean maken’ primaire processen: managen proces en begeleiden werkgroepen bij harmonisatie.
Inzet per week (t/m eind 2015) 3-4 dagen 3-4 dagen (3 mnd)
Uitgangspunt is dat de deelnemende gemeenten capaciteit ter beschikking stellen voor de implementatie zonder elkaar daarvoor kosten in rekening te brengen. Hiermee wordt uitbreiding van de implementatiekosten vermeden. Bij het opstellen van de begroting is uitgegaan van inhuur van overall project/implementatiemanager en zijn kosten opgenomen voor de aanstelling van een kwartiermaker/directeur. Om snel te kunnen starten met de werving van een directeur wordt op korte termijn een profiel opgesteld.
6.3
Werken in 2015
2015 vormt een overgangsjaar. Nadat colleges en raden hebben besloten tot oprichting van de belastingorganisatie wordt de huisvesting in gereedheid gebracht. Dit vraagt een investering die pas kan worden gedaan na akkoord van de raad. Zodra de huisvesting gereed is, verhuizen alle huidige belastingmedewerkers en eventuele ingehuurde krachten uit de deelnemende gemeenten naar Epe. Daar komen ze te werken onder (gemandateerde) operationele aansturing van de kwartiermaker c.q. directeur. De gewone productie zal daar worden voortgezet, waarbij er door middel van ‘remote acces’ wordt gewerkt in de computersystemen en –bestanden van de eigen gemeente, voor de eigen burgers. De gemeenten blijven in 2015 formeel werkgever, zijn hiërarchisch bevoegd en blijven verantwoordelijk voor hun eigen belastingproces. Er zal tussen het gemeentelijk management en kwartiermaker geregeld contact zijn over voortgang van de reguliere werkzaamheden, afstemming met bestuur en politiek en alle eventuele voorkomende aspecten, zodat gemeenten ook in dat overgangsjaar goed bediend worden.
- 37 -
7
Risico’s en maatregelen
Mogelijke risico’s en beheersmaatregelen zijn in beeld gebracht. Om een impressie te geven wat voor risico’s zich kunnen voordoen zijn hieronder de belangrijkste vermeld. De complete set risico’s en beheersmaatregelen is opgenomen in bijlage 14. Beschrijving risico’s Per datum van gezamenlijke huisvesting 2015 is er nog geen kwartiermaker/directeur en managementteam a.i.. Dit betekent dat stuur- en projectgroep een rol moeten vervullen (naast het normale werk) en geeft extra inhuurkosten en minder aandacht voor regulier werk.
Conversie van gegevens kost meer tijd dan geraamd of gaat mis, waardoor de doorlooptijd langer wordt. Gezamenlijk beschikken en aanslagen opleggen per 2016 blijkt niet haalbaar.
De ICT-ondersteuning is niet op tijd gereed voor de gezamenlijke huisvesting en voor de installatie van de gezamenlijke applicaties. Resultaat van het aanbestedingstraject is niet conform de verwachting. De gezamenlijke belastingapplicatie draait niet op tijd. Gezamenlijk beschikken en aanslagoplegging per 2016 blijkt niet haalbaar.
Mensen raken gedemotiveerd, vallen uit, verzuimen, vertrekken vanwege veranderproces en/of vanwege onvrede over reiskosten, reistijd, huisvesting, etc.
16
Maatregelen Implementatie-organisatie opzetten; inhuren kwartiermaker a.i.. Zo snel mogelijk werven van directeur en aansluitend de overige sleutelfuncties. Besluit meenemen in de besluitvorming over het bedrijfsplan en dat bespreken met het bijzonder georganiseerd overleg. Voor de besluitvorming een conversieplan en planning maken. Direct starten na positieve besluitvorming bedrijfsplan. Mogelijkheden onderzoeken om de doorlooptijd te verkorten. Sturen op de planning. Voor de definitieve conversie van Zutphen de haalbaarheid beoordelen. Eventueel de aanslagen van Zutphen nog vanuit de eigen applicatie. Verwachtingen zo concreet mogelijk maken.(vastleggen in SLA16’s). Continue afstemming met Epe/Apeldoorn. Objectief beschrijven waar de applicatie aan moet voldoen. Detailplanning gereed voor de besluitvorming, zodat direct na de besluitvorming kan worden gestart. Goede contractafspraken maken met de leverancier, eventueel met een boeteclausule. Aandacht en zorg voor en betrekken van de medewerkers in veranderproces.
SLA: service level agreement.
- 38 -
8
Financiën
In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de financiële impact van dit bedrijfsplan voor de belastingsamenwerking. Aan de orde komen: • • • • • • •
8.1
de businesscase; de structurele begroting; de gemeentelijke bijdrage in de structurele kosten; de begroting van de incidentele opstartkosten; de gemeentelijke bijdrage in de opstartkosten; totaaloverzicht gemeentelijke bijdragen; achterblijvende kosten.
Businesscase
De businesscase van de belastingsamenwerking laat een structurele en substantiële kostenbesparing zien. De belastingsamenwerking levert voor de gemeenten een besparing op van 30% van de huidige kosten. De besparing ten opzichte van het budget (zie bijlage 15) in de gemeentebegrotingen 2014 is € 1,95 miljoen (zie bijlage 16). De eerste initiatieven voor de samenwerking zijn in 2012 gestart. De gemeenten hebben daarop geanticipeerd en vooruitlopend op de samenwerking bespaard op de uitvoering van de belastingtaak. Ten opzichte van de begroting 2012 is de besparing ruim € 2,5 miljoen in 2019. Vanaf 2015 tot en met 2018 zijn investeringen noodzakelijk om dit mogelijk te maken. Per eind 2016 zullen de bijdragen van de gemeenten aan de belastingorganisatie lager zijn dan de huidige kosten. De terugverdientijd van de investeringen is 1½ jaar gerekend vanaf de start in juli 2015. Per 2019 is de opstartfase afgerond en is de besparing structureel gerealiseerd.
8.2
Begroting structurele kosten belastingsamenwerking
De begroting is gebaseerd op de belastingsamenwerking na de opstartfase op prijspeil 2014. De organisatie is gerealiseerd en de processen zijn geharmoniseerd. De extra tijdelijke kosten in de implementatie- en opstartfase zijn in een aparte begroting opgenomen.
- 39 -
B e g ro t in g s a m e n w e rk e n d e g e m e e n t e n L a s te n 1 . P e r so n e e lsk o s t e n p ro c e s s e n L o o n k o s t e n p e r in g a n g s a m e n w e r k in g (b e z e tt in g ) o p le id in g / tr a in in g a lg e m e n e p e rs o n e e ls k o s t e n s u b t o ta a l p e r s o n e e ls k o s t e n p ro c e s s e n 2 . In h u u r p r o c e s se n in h u u r p r o c e s s e n s u b t o t a a l in h u u r p ro c e s s e n 3 . P e r so n e e lsk o s t e n d ire c tie e n s t a fb u re a u L o o n k o s t e n (b e z e t tin g ) o p le id in g / tr a in in g a lg e m e n e p e rs o n e e ls k o s t e n t ijd s c h r ift e n e n a b o n n e m e n t e n o n w ik k e lb u d g e t p ro c e s s e n s t r u c t u r e e l s u b to ta a l p e r s o n e e ls k o s te n d ir e c t ie e n s ta fb u r e a u 4 . D ir e c t e m a te rië le k o s t e n D ir e c te k o s t e n W O Z : w a a r d e r in g s a p p lic a tie D ir e c te k o s t e n H e ffe n / g e g e v e n s v e r w e r k ig : L a n d e lijk e v o o rz ie n in g e n (k a d a st e r e n r a a d p le e g fu n c t ie ) o v e r ig e a p p lic a t ie s IC T / b e la s t in g a p p lic a tie d r u k k o s t e n (b ilje tt e n ) v e r z e n d k o s t e n b ilje t te n (p o r to ) D ir e c te k o s t e n b e z w a a r / b e r o e p :o .a . p ro c e s k o s t e n v e r g o e d in g (P K V ) s u b to t a a l d ir e c te m a t e r ië le k o s te n 5 . In d ir e c te k o s te n h u is v e s tin g c o m m u n ic a t ie k o s t e n fin a n c ië le a d m n is t ra tie e n a d v ie s s a la r is a d m in is t ra tie / p e r so n e e lsz a k e n e n a d v ie s p o s t / a r c h ie f fa c ilit a ir e k o st e n k a n t o o r a u to m a t is e r in g , IC T v e rr e k e n in g o v e r h e a d s u b t o ta a l in d ire c te k o s te n 6 . b e s tu u rs k o s t e n o n d e r s t e u n in g b e s t u u r a c c o u n t a n t sk o s t e n v e rz e k e r in g e n o n v o o rz ie n r a m in g s t ru c t u r e le fric t ie k o s t e n s u b to t a a l b e st u u r s k o s te n TO TA A L LA STEN B ate n 1 . B ijd r a g e n p ro c e s s e n in k o m st e n v o r d e rin g / d w a n g r e n t e b a te n s u b t o ta a l b ijd ra g e n p ro c e s s e n 2 . B ijd r a g e n d e e ln e m e n d e g e m e e n t e n d e e ln e m e r s b ijd r a g e n b a s is d e e ln e m e r s b ijd r a g e n m a a t w e rk s u b t o t a a l b ijd ra g e n d e e ln e m e n d e g e m e e n te n TO TA A L BA TEN S a ld o la s te n e n b a te n
ft e
B e d r ijfs p la n 2016
3 6 ,8 0
€ 2 .1 2 1 .3 3 7 € 3 1 .8 2 0 € 4 2 .4 2 7 € 2 .1 9 5 .5 8 4
3 6 ,8 0 €
7 ,0 0
4 0 7 .0 0 0 € 4 0 7 .0 0 0 € 5 3 6 .4 6 8 € 8 .0 4 7 € 1 0 .7 2 9 € 1 0 .0 0 0 € 5 0 .0 0 0 € 6 1 5 .2 4 4
€ 9 2 .0 0 0 € 2 7 .0 0 0 € 8 3 .3 8 1 € 3 0 0 .0 0 0 € 5 2 .5 0 0 € 5 7 .5 0 0 € 1 5 0 .0 0 0 € 7 6 2 .3 8 1 € 1 5 7 .4 9 9 € 3 1 .6 9 3 € 4 9 .5 6 6 € 7 8 .3 5 0 € 5 0 .3 8 9 € 2 2 .2 4 2 € 3 1 4 .9 9 2 -€ 1 2 .3 1 2 € 6 9 2 .4 1 9
4 3 ,8 0
€ 5 .0 0 0 € 6 .0 0 0 € 1 7 .0 0 0 € 9 6 .6 7 3 € 1 5 0 .0 0 0 € 2 7 4 .6 7 3 € 4 .9 4 7 .3 0 1
-€ 5 5 6 .0 2 1 -€ 8 .0 0 0 -€ 5 6 4 .0 2 1 -€ 4 .0 4 1 .6 5 7 -€ 3 4 1 .6 2 3 -€ 4 .3 8 3 .2 8 0 -€ 4 .9 4 7 .3 0 1 € 0
- 40 -
Toelichting begroting bedrijfsplan. a. Personeelskosten De loonkosten van de primaire taken en van de staffuncties zijn geraamd op basis van de HR21 inschaling en de maxima van de salarisschalen. De algemene personeelskosten zijn de kosten voor secundaire arbeidsvoorwaarden (reiskosten, werving en selectie, individuele beloningen etc.). Voor algemene personeelskosten is 2% van de loonsom geraamd; voor opleidingskosten 1,5% van de loonsom. b. Ontwikkelbudget processen Het ontwikkelbudget processen is budget om de processen up to date te houden en verbeteringen door te voeren als gevolg van landelijke ontwikkelingen, bijvoorbeeld op het terrein van digitalisering. c. Inhuur/ flexibele schil De belastingorganisatie moet piekbelasting in bepaalde periodes op kunnen vangen en voor bepaalde taken externe deskundigen kunnen inhuren (zie paragraaf 5.2.3). d. Structurele ICT- kosten De ICT-kosten betreffen de kosten van de belastingapplicatie, DigID en de waarderingsapplicatie. Daarnaast gebruikt de belastingorganisatie applicaties als GIS-viewer, I-WOZ en is aansluiting op landelijke voorzieningen zoals van het kadaster noodzakelijk. e. Druk- en portokosten Dit betreft de kosten van de te verzenden biljetten. De overige druk- en portokosten van de organisatie zijn opgenomen in de kosten van dienstverlening door de gemeente Epe. In de begroting is rekening gehouden met een besparing op deze kosten door gebruik te gaan maken van mijnoverheid.nl. f.
Proceskostenvergoeding De bezwaar- en beroepsprocedures in het kader van de belastingheffing leiden geregeld tot juridische gedingen met als gevolg proceskosten. Deze kosten variëren per jaar en per gemeente.
g. Indirecte kosten De indirecte kosten betreffen de kosten van omgekeerde dienstverlening door Epe. Een aantal taken wordt door Apeldoorn uitgevoerd. De raming (zie bijlage 17) is gebaseerd op 62 medewerkers, 48 fte, 50 werkplekken en 10 flexwerkplekken. De kosten bedragen € 692.000 (prijspeil 2015) of € 15.800 per fte of € 11.200 per medewerker. h. Bestuurskosten Onder bestuurskosten zijn ramingen opgenomen voor uitgaven van het bestuur, bijvoorbeeld als in incidentele gevallen externe ondersteuning noodzakelijk is, accountantskosten en kosten van verzekeringen. Daarnaast is structureel een post onvoorzien opgenomen van 2% van de exploitatiekosten. Zeker in de eerste jaren is dit gelet op risico’s in de opstartperiode noodzakelijk. Het bestuur zal jaarlijks in de programmabegroting deze raming dienen te onderbouwen. In de gemeenschappelijke regeling is geregeld, dat de belastingorganisatie reserves mag vormen tot 5% van de exploitatiekosten (€ 250.000) gelet op het risicoprofiel van de belastingorganisatie. i.
Frictiekosten De frictiekosten zijn extra personeelskosten, die voortvloeien uit het sociaal plan van de belastingsamenwerking:
- 41 -
- extra kosten van boventallig personeel na plaatsing; - extra kosten woon- werkverkeer; - extra kosten op basis van oude rechten. Gelet op de huidige bezetting en de formatie bij samenwerking lijkt het erop dat de frictiekosten als gevolg van boventalligheid beperkt zijn. De incidentele en structurele frictiekosten kunnen pas definitief in beeld gebracht worden na plaatsing van het personeel. Vooruitlopend daarop is een beperkt structureel en incidenteel budget opgenomen.
8.3
Gemeentelijke bijdrage structurele kosten.
De gemeentelijke bijdrage wordt gebaseerd op afname van taken, waarbij onderscheid wordt gemaakt tussen de bijdragen voor standaardtaken en bijdragen voor het pluspakket, dat per gemeente verschilt. Voor de afname gelden maatstaven per proces, die objectief kunnen worden vastgesteld. Basispakket Verdeelmaatstaf Apeld Epe Zutphen Lochem Voorst Totaal
WOZ heffen objecten aanslagregels € 423.530 € 971.458 € 90.252 € 207.806 € 129.416 € 406.243 € 92.989 € 215.780 € 63.470 € 101.084 € 799.657 € 1.902.370
Innen biljetten € 50.574 € 11.328 € 32.278 € 10.856 € 7.572 € 112.609
bezwaar klantcontact pluspakket objecten inwoners € 452.053 € 199.811 € 94.834 € 96.330 € 41.133 € 54.974 € 138.132 € 60.051 € 177.619 € 99.251 € 42.382 € 10.026 € 67.745 € 30.134 € 4.171 € 853.511 € 373.511 € 341.623
totaal € 2.192.259 € 501.822 € 943.739 € 471.284 € 274.176 4.383.280
Toelichting kostenverdeling: a. Uitvoeringskosten processen De belastingorganisatie wordt procesgericht ingericht. Daardoor is het eenvoudig om de proceskosten in beeld te brengen. De netto kosten van de belastingorganisatie bedragen € 4,4 miljoen. Deze kosten worden toegerekend aan de verschillende processen op basis van de inzet van formatie per proces. b. Verdeling standaardpakket en pluspakket Voor de verdeling van de kosten over standaard- en pluspakket is per gemeente geïnventariseerd hoe de huidige kostenverdeling over de belastingsoorten is (zie bijlage 18). Deze percentuele verdeling wordt vooralsnog aangehouden voor de nieuwe belastingorganisatie. Op basis van deze percentages zijn de bijdragen van de gemeenten voor het pluspakket bepaald.
pluspakket percentage totale kosten Bedrag
Apeldoorn 2,16% € 94.834
Epe 1,25% € 54.974
Zutphen 4,05% € 177.619
Lochem 0,23% € 10.026
Voorst 0,10% € 4.171
Totaal 7,79% € 341.623
c. Maatstaven De kosten van de processen worden verdeeld op basis van maatstaven. Wat betreft de maatstaven is aangesloten bij de grondslagen, die ook door veel andere belastingorganisaties worden gehanteerd. De maatstaven/ aantallen zijn per gemeente geïnventariseerd. De maatstaven zijn gemakkelijk op te halen uit de geautomatiseerde bestanden van de belastingorganisatie.
- 42 -
maatstaven Apeldoorn Epe Zutphen Lochem Voorst Totaal
inwoners 157.000 32.385 47.279 33.368 23.725 293.757
objecten 80.922 17.244 24.727 17.767 12.127 152.787
aanslagregels 335.634 71.796 140.355 74.551 34.924 657.260
biljetten 88.400 19.800 56.420 18.976 13.236 196.832
d. Kosten per belastingsoort De deelnemende gemeenten moeten de uitvoeringskosten per belastingsoort kunnen bepalen, zodat zij de doorrekening van deze kosten in de tarieven kunnen onderbouwen. Voorlopig kunnen de gemeenten de huidige kostenverdeling aanhouden. De belastingorganisatie zal vervolgens in het tweede jaar van de samenwerking, als de processen goed zijn ingericht, deze verdeling opnieuw onderzoeken. Dit kan een andere kostenverdeling per belastingsoort of een andere verdeling tussen standaardpakket en pluspakket tot gevolg hebben. e. Wijzigingen De belastingorganisatie monitort de maatstaven en stelt deze jaarlijks voor het volgende jaar vast. Dit kan de gemeentelijke bijdragen beïnvloeden, bijvoorbeeld als objecten of aanslagregels toenemen of afnemen. Daarnaast kan een gemeente besluiten om een nieuwe belasting in te voeren of af te schaffen. Deze kosten worden respectievelijk in meerdering of mindering gebracht op de gemeentelijke bijdrage voor het pluspakket. Hierover worden maatwerkafspraken gemaakt, zodanig dat dit de gemeentelijke bijdragen van de andere gemeenten niet beïnvloedt.
8.4
Begroting implementatie- en opstartkosten belastingsamenwerking
De investeringskosten in de belastingsamenwerking betreffen de kosten van het implementatieplan (zie hoofdstuk 6) en de incidentele opstartkosten. Deze incidentele kosten worden gespreid in de periode 2015 tot en met 2018 gemaakt. Opstartkosten percentage bedrag
2015 39% € 1.158.187
2016 26% € 764.600
2017 28% € 824.600
2018 totaal 8% 100% € 246.400 € 2.993.787
De totale opstartkosten bedragen afgerond € 3 miljoen. De investering in 2015 bedraagt € 1,16 miljoen.
- 43 -
Begroting opstartkosten incidenteel Lasten ICT
Bedrijfsplan Bedrag
toelichting
Kosten ICT eenmalig Kosten IV en inrichting Epe/ Apeldoorn
€ 767.800 incl.projectkosten € 404.120 Apeldoorn/Epe
Projectorganisatie 2015 Kwartiermaker 2015 Inhuur overige functies 2015 Procesbegeleiding Projectondersteuning gemeenten P&O, Fin, ICT, secr,
€ 80.000 8 mnd a 10.000 € 100.000 extra inhuur en personeelskosten 2015 € 80.000 8 mnd a 10.000 uitgangspunt is dat de gemeenten deze formatie beschikbaar stellen.
P&O- kosten Plaatsingsprocedure juridisch advies Ondersteuning OR en BGO kosten werving Fuwa en licentiekosten Frictiekosten incidenteel Aanloopkosten Opwerken bestanden 0- meting kwaliteit Ontwikkelformatie Tijdelijke inhuur invordering Opleidingskosten drukkosten (2016 en 2017) portokosten (2016 en 2017) Inrichting salarisadministratie inrichting huisvesting en PIOFACH communicatiekosten compensatie overhead Totaal
€ 3.750 (3 bijeenkomsten plaatsingscommissie) € 20.000 € 9.357 Apeldoorn € 15.000 € 5.000 € 250.000 (2 fte 2 jaar, plus begeleiding) gemeenten werken bestanden zelf op € 30.000 € 600.000 € 360.000 € 132.000 € 33.750 € 86.250 € 13.000 € 20.000 € 17.546 -€ 33.786 € 2.993.787
10% formatie (4 fte) gedurende 3 jaar 3 jaar € 120.000 opleidingsplan
Apeldoorn Epe (projectleiding) Apeldoorn Apeldoorn/ Epe
Toelichting implementatie- en opstartkosten: • ICT: het inrichten van de belasting- en waarderingsapplicatie, tijdelijk extra licenties in 2015, aanbesteding van een nieuwe belastingapplicatie in 2017, ICT-opleidingskosten, en de ICTinvesteringen van Epe voor de ondersteunende processen belastingsamenwerking; • Projectorganisatie: kosten inhuur en formatie in 2015 voor de implementatie, zoals de kosten van procesbegeleiding, kwartiermaker en externe deskundigen; • P&O-kosten: kosten van selectie en plaatsing van personeel; • Incidentele frictiekosten: eventuele incidentele loonkosten en begeleidingskosten als gevolg van het niet kunnen plaatsen van medewerkers; • Overige aanloopkosten: - Ontwikkelformatie: in de eerste drie jaar zijn de processen nog niet optimaal ingericht. Er is extra formatie nodig om de gewenste prestaties te leveren. Daarom wordt in de opstartperiode hiervoor extra budget beschikbaar gesteld, 10% van de formatie voor primaire taken en applicatiebeheer (4 fte per jaar). Zie paragraaf 5.2.2. - 0- meting: deze is noodzakelijk om achterstanden en de kwaliteit van de gegevens bij aanvang van de samenwerking vast te leggen.
- 44 -
-
-
-
8.5
De druk- en portokosten worden met respectievelijk 30% en 50% afgebouwd door gebruik te maken van mijnoverheid.nl. In 2016 en 2017 is incidenteel nog een deel van het huidige budget geraamd. In 2018 is de besparing gerealiseerd. Extra formatie invordering: in de eerste drie jaar van de samenwerking is het nog noodzakelijk om externe deskundigheid in te huren voor invordering à € 120.000 per jaar. In deze jaren wordt deze deskundigheid binnen de organisatie zelf ontwikkeld. Opleidingsbudget: Voor de totstandbrenging van de belastingorganisatie is een opleidingsplan opgesteld. Omgekeerde dienstverlening 2015: In de begroting is ervan uitgegaan dat de belastingsamenwerking wordt ondersteund in de PIOFACH- taken door Epe. Een deel van de taken worden uitgevoerd door Apeldoorn.
Gemeentelijke bijdrage in de implementatie- en opstartkosten
De eenmalige investering in de belastingorganisatie bedraagt ca. € 3 miljoen. De investeringskosten kunnen in 1½ jaar worden terugverdiend. Echter de terugverdientijd per gemeente en het structurele voordeel per gemeente loopt uiteen. De verdeelsleutel voor de implementatie- en opstartkosten is erop gebaseerd, dat de gemeenten naar rato van het structurele voordeel bijdragen aan de opstartkosten. Als maatstaf voor de verdeling van de implementatie- en opstartkosten geldt net als voor de verdeling van de structurele kosten, de afname van taken. Deze maatstaf geeft objectief aan welk aandeel iedere gemeente heeft in de belastingsamenwerking. a Huidige begroting b Bedrijfsplan structureel (afname) idem percentage c Voordeel structureel (a-b) d Voordeel naar rato bedrijfsplan idem percentage e gemiddelde terugverdientijd f Verrekening per jaar (d -c) g Totaal verrekening 1,5 jaar (e x f)
Apeldoorn € 2.738.648 € 2.192.259 50% -€ 546.389 -€ 973.195 50% -€ 426.806 -€ 656.665
Epe Zutphen € 661.480 € 1.602.927 € 501.822 € 943.739 11% 22% -€ 159.658 -€ 659.188 -€ 222.771 -€ 418.948 11% 22% -€ 63.113 -€ 97.102
Lochem Voorst € 723.803 € 602.263 € 471.284 € 274.176 11% 6% -€ 252.519 -€ 328.087 -€ 209.214 -€ 121.713 11% 6%
€ 240.240 € 369.623
€ 43.305 € 66.627
€ 206.373 € 317.517
Totaal € 6.329.122 € 4.383.280 100% -€ 1.945.842 -€ 1.945.842 100,0% 1,5 €0 €0
Deze verdeelsleutel leidt ertoe, dat alle gemeenten tegelijkertijd financieel voordeel hebben bij belastingsamenwerking. Bijdrage opstartkosten o.b.v. afname Terugverdientijd in jaren g. Verrekening voordeel samenwerking Bijdrage opstartkosten na verrekening Terugverdientijd na verrekening
8.6
Apeldoorn € 1.497.316 -2,7 -€ 656.665 € 840.651 -1,5
Epe € 342.745 -2,1 -€ 97.102 € 245.643 -1,5
Zutphen € 644.575 -1,0 € 369.623 € 1.014.198 -1,5
Lochem € 321.888 -1,3 € 66.627 € 388.515 -1,5
Voorst € 187.263 -0,6 € 317.517 € 504.780 -1,5
Totaal € 2.993.787 -1,5 €0 € 2.993.787 -1,5
Totaaloverzicht gemeentelijke bijdragen
Alle gemeenten gaan er bij belastingsamenwerking op vooruit. Het structurele voordeel verschilt per gemeente. De gemeenten Epe en Apeldoorn hebben structureel minder voordeel. Zij voeren echter de PIOFACH- taken uit van de belastingorganisatie en worden op die wijze gecompenseerd.
- 45 -
Kosten en gemeentelijke bijdragen kosten einde jaar Apeldoorn voordeel in 2016 structureel voordeel: -20%
Epe voordeel in 2016 structureel voordeel: -24%
Zutphen voordeel in 2016 structureel voordeel: -41%
Lochem voordeel in 2016 structureel voordeel: -35%
Voorst voordeel in 2016 structureel voordeel: -54%
Totaal belastingsamenwerking voordeel in 2016 einde jaar structureel voordeel: -31%
8.7
huidige kosten bedrijfsplan bijdrage opstartkosten verrekening opstartkosten totaal kosten bedrijfsplan verschil cumulatief huidige kosten bedrijfsplan bijdrage opstartkosten verrekening opstartkosten totaal kosten bedrijfsplan verschil cumulatief huidige kosten bedrijfsplan bijdrage opstartkosten verrekening opstartkosten totaal bijdrage nieuw verschil cumulatief huidige kosten bedrijfsplan bijdrage opstartkosten verrekening opstartkosten totaal kosten bedrijfsplan verschil cumulatief huidige kosten bedrijfsplan bijdrage opstartkosten verrekening opstartkosten totaal kosten bedrijfsplan verschil cumulatief huidige kosten bedrijfsplan bijdrage opstartkosten verrekening opstartkosten totaal kosten bedrijfsplan verschil cumulatief
2015 € 2.738.648 € 2.738.648 € 579.257 -€ 254.040 € 3.063.865 € 325.217 € 325.217 € 661.480 € 661.480 € 132.596 -€ 37.565 € 756.510 € 95.030 € 95.030 € 1.602.927 € 1.602.927 € 249.363 € 142.994 € 1.995.284 € 392.356 € 392.356 € 723.803 € 723.803 € 124.527 € 25.776 € 874.105 € 150.302 € 150.302 € 602.263 € 602.263 € 72.445 € 122.836 € 797.544 € 195.281 € 195.281 € 6.329.122 € 6.329.122 € 1.158.187 €0 € 7.487.309 € 1.158.187 € 1.158.187
2016 € 2.738.648 € 2.192.259 € 382.408 -€ 167.709 € 2.406.957 -€ 331.691 -€ 6.474 € 661.480 € 501.822 € 87.536 -€ 24.800 € 564.558 -€ 96.922 -€ 1.892 € 1.602.927 € 943.739 € 164.622 € 94.400 € 1.202.761 -€ 400.166 -€ 7.810 € 723.803 € 471.284 € 82.209 € 17.016 € 570.509 -€ 153.294 -€ 2.992 € 602.263 € 274.176 € 47.826 € 81.092 € 403.095 -€ 199.168 -€ 3.887 € 6.329.122 € 4.383.280 € 764.600 €0 € 5.147.880 -€ 1.181.242 -€ 23.054
2017 2018 € 2.738.648 € 2.738.648 € 2.192.259 € 2.192.259 € 412.416 € 123.235 -€ 180.870 -€ 54.046 € 2.423.805 € 2.261.448 -€ 314.843 -€ 477.201 -€ 321.317 -€ 798.517 € 661.480 € 661.480 € 501.822 € 501.822 € 94.405 € 28.209 -€ 26.746 -€ 7.992 € 569.481 € 522.039 -€ 91.999 -€ 139.441 -€ 93.890 -€ 233.331 € 1.602.927 € 1.602.927 € 943.739 € 943.739 € 177.540 € 53.051 € 101.808 € 30.421 € 1.223.087 € 1.027.211 -€ 379.840 -€ 575.716 -€ 387.651 -€ 963.366 € 723.803 € 723.803 € 471.284 € 471.284 € 88.660 € 26.493 € 18.352 € 5.484 € 578.295 € 503.260 -€ 145.508 -€ 220.543 -€ 148.499 -€ 369.042 € 602.263 € 602.263 € 274.176 € 274.176 € 51.579 € 15.412 € 87.456 € 26.133 € 413.211 € 315.722 -€ 189.052 -€ 286.541 -€ 192.939 -€ 479.480 € 6.329.122 € 6.329.122 € 4.383.280 € 4.383.280 € 824.600 € 246.400 €0 €0 € 5.207.880 € 4.629.680 -€ 1.121.242 -€ 1.699.442 -€ 1.144.296 -€ 2.843.737
2019 € 2.738.648 € 2.192.259 €0 €0 € 2.192.259 -€ 546.389 -€ 1.344.907 € 661.480 € 501.822 €0 €0 € 501.822 -€ 159.658 -€ 392.989 € 1.602.927 € 943.739 €0 €0 € 943.739 -€ 659.188 -€ 1.622.555 € 723.803 € 471.284 €0 €0 € 471.284 -€ 252.519 -€ 621.561 € 602.263 € 274.176 €0 €0 € 274.176 -€ 328.087 -€ 807.567 € 6.329.122 € 4.383.280 €0 €0 € 4.383.280 -€ 1.945.842 -€ 4.789.579
Achterblijvende kosten en aandachtspunten voor de latende gemeenten
De gemeenten dienen rekening te houden met bijkomende incidentele en structurele kosten of risico’s. a. Desintegratiekosten De gemeenten rekenen overheadkosten toe aan de belastingtaken. De wijze waarop deze kosten worden toegerekend verschilt per gemeente. Als de belastingtaak aan de gemeente wordt onttrokken is er geen dekking meer voor een deel van de overheadkosten. De variabele directe kosten kunnen worden bespaard. Voor de vaste en indirecte kosten hangt het van de situatie per gemeente af welke besparingsmogelijkheden er zijn. Deze kosten zijn in de businesscase niet meegenomen en zijn door elke gemeente afzonderlijk in beeld gebracht. b. Frictiekosten In de begroting is een voorlopige raming voor structurele en incidentele frictiekosten opgenomen. Zoals aangegeven kan pas na plaatsing een definitieve raming gemaakt worden.
- 46 -
c. Regiefunctie De gemeenten worden opdrachtgever van de belastingorganisatie en gaan regie voeren over de belastinguitvoering op basis van een dienstverleningsovereenkomst. De gemeenten dienen deze taak zelf in te vullen en hiervoor formatie beschikbaar te stellen. d. Inzet uren De gemeenten dienen zelf zorg te dragen voor inzet van formatie voor het opwerken van bestanden en voor ondersteuning van de implementatie van de belastingsamenwerking. e. Rente- en financieringskosten De belastingsamenwerking gaat de belastingen innen op een eigen bankrekening en vervolgens afdragen aan de gemeenten. Het gaat om € 150 miljoen. De afdracht vindt tenminste 2 maal per week plaats en onmiddellijk na automatische incassoruns. De gemeenten krijgen hun geld later op de rekening en kunnen te maken krijgen met extra financieringskosten. Deze extra kosten worden geraamd op maximaal € 150.000. f.
Vertraging implementatie De begroting gaat ervan uit, dat de samenwerking halverwege 2015 kan starten. De belastingorganisatie kan dan per 2016 de belastingaanslagen opleggen. Risico is, dat de nieuwe belastingapplicatie niet op tijd ingericht is. Dit betekent dat er dan nog per gemeenten aanslagen moeten worden opgelegd. Dit zal leiden tot extra kosten. Twee maanden vertraging kost in dit geval ongeveer € 100.000.
g. Proceskostenvergoeding In de begroting is € 150.000 opgenomen voor proceskostenvergoedingen. Afgelopen jaren waren deze kosten hoger, terwijl er in gemeentebegrotingen minder budget voor was geraamd. De harmonisatie van het waarderings- en aanslagproces leidt naar verwachting tot lagere kosten. De hoogte van de proceskostenvergoedingen blijft echter een risico. h. BTW en vennootschapsbelasting (Vpb) Bij het opstellen van het bedrijfsplan is er vanuit gegaan, dat de belastingorganisatie de BTW kan doorschuiven naar de deelnemende gemeenten, zodat er geen BTW- nadeel ontstaat. Met ingang van 2016 wordt de Vpb voor overheidsbedrijven ingevoerd. Veronderstelling is, dat de belastingorganisatie vrijgesteld zal zijn van Vpb. Over de BTW en de Vpb moeten nog afspraken gemaakt worden met de belastinginspecteur.
- 47 -
