Deel1: Externe analyse

Omgevingsanalyse

De ego`s van de managers en het daarmee samenhangende managerial behaviour zal niet het uitgangspunt vormen van dit artikel. Evenmin zullen de verfijnde varianten van de incremental method (opplussen van afzettargets en prijzen) worden behandeld. Het enige correcte uitgangspunt dat vóór de start van een B&B-cyclus door de leden van een organisatie dient te worden onderkend is het toegevoegde waarde principe (Value added principle). Dit principe gaat er van uit dat een organisatie enkel op lange termijn kan voortbestaan indien de contante waarde van de inkomende cashflows groter is dan die van de uitgaande cashflows (netto contante waarde cashflows > 0). De organisatie dient hiertoe een product of dienst voort te brengen die van toegevoegde waarde is voor de klant. Het vraagstuk of een product van toegevoegde waarde is ligt daarmee niet bij de aanbieder van het product maar bij de klant. Toegevoegde waarde voor een klant ontstaat wanneer de behoeftebevrediging bij gebruik of verbruik van het product groter is dan de prijs die er voor moet worden betaald. Voordat een MT aan de slag gaat met het budget dient dan ook eerst een analyse van de omgeving en de daarin opererende stakeholders plaats te vinden.

Deel1: Externe analyse EUROFORUM Controllers Journaal | Augustus 2011

Drs. Jean Gieskens AC CCM QT is als hoofddocent verbonden aan de VVCM leergangen en als docent aan diverse universiteiten en hogescholen in Nederland en Vlaanderen.

Na de zomervakantie gaat menig managementteam, veelal in gezelschap van de controller of het hoofd administratie, op stap naar een oord op de heide. In een begrotingsessie die doorgaans over enkele dagen wordt uitgesmeerd worden de plannen voor de nabije toekomst opgesteld en de doelstellingen voor het komende jaar ontvouwd. Dit artikel zal inzoomen op de fase die aan de begrotingscyclus dient vooraf te gaan: de externe analyse. In een volgend deel zullen de markt-, bedrijfstak- en stakeholdersanalyse worden toegelicht.

Deze analyse staat in de literatuur bekend als de externe analyse en omvat de analyse van de omgeving, de markt, de bedrijfstak (branche) en de stakeholders. De term externe analyse kan tot spraakverwarring leiden omdat voor deze term ook wel het woord omgevingsanalyse wordt gebruikt. De omgevingsanalyse, zoals die hierboven in het rijtje van vier deelanalyses wordt genoemd, wordt doorgaans opgesplitst naar een interne- en externe omgevingsanalyse. Het deel ‘interne omgevingsanalyse’ zou dan weer strijdig zijn met de verzamelnaam externe analyse. Omwille van het plotten van de stakeholders wordt in dit artikel vastgehouden aan de definitie die aangeeft dat de externe analyse bestaat uit de deelanalyses van de omgeving, de markt, de bedrijfstak en de stakeholders.

Only fools rush in: Top-down en Incremental Budgetting De methodes die bij veel begrotings- en budgetcycli (B&B) worden toegepast zijn de top-down en incremental methode. Top-down wil hier zeggen: een begroting die door de directie (MT) wordt opgesteld, geaccordeerd en voorts als target wordt gecommuniceerd. De rekenmethode die bij deze exercitie traditioneel wordt toegepast is de ‘incremental budgetting method’ ofwel de ‘opplus methode’. Uitgangspunt bij deze methode is de veronderstelling dat de organisatie in een relatief stabiele markt opereert. De omzet van het voorafgaande jaar wordt dan opgeplust met een percentage dat boven het voor de business relevant geachte inflatiepercentage ligt. De kosten worden opgeplust met een percentage dat lager dan het verwachte relevante inflatiepercentage ligt. Per saldo wordt er zodoende naar een hogere winst gestreefd. Het beleggen van een heisessie voor de toepassing van deze eenvoudige rekenmethode lijkt op het eerste gezicht volstrekt overbodig. Een doorgewinterde administrateur zou deze rekenkundige klus immers binnen de kortste tijd hebben gekaard. Er schuilen echter enkele addertjes onder het heidegras: de ego`s van de managementteamleden en de vele varianten van de opplus methode.

___________________ Voordat een MT aan de slag gaat met het budget dient eerst een analyse van de omgeving en de daarin opererende stakeholders plaats te vinden _____________________

1

Omgevingsanalyse: Schillenmodel Een praktische methode om de omgeving van een organisatie in beeld te brengen en de stakeholders te plotten is het zogenoemde schillenmodel (circle model). Aan de hand van dit model wordt de omgeving van de organisatie in een aantal lagen opgedeeld. Het model maakt in eerste aanleg onderscheid tussen de interne en externe omgeving. De externe omgeving wordt voorts nader onderverdeeld naar de micro-, meso- en macro omgeving (figuur 1).

Een gemeenschappelijk kenmerk van al deze partijen is dat de organisatie ten behoeve van haar voortbestaan invloed zal willen uitoefenen op deze partijen en/of haar positie jegens deze partijen. Vice versa zullen deze partijen ook invloed willen uitoefenen op de organisatie en/of hun positie jegens de organisatie. Net zoals in de interne omgeving betreft het hier direct aanwijsbare partijen. De concurrent is echter de enige partij in de micro omgeving die in de regel géén stakeholder is. Slechts in het geval van een strategisch samenwerkingsverband of een overname kan hier worden gesproken van een stakeholder. Externe omgeving: meso De partijen in de meso omgeving kunnen indirect invloed uitoefenen op de organisatie maar maken in hun hoedanigheid geen deel uit van de micro omgeving. Gedacht kan worden aan vakbonden, Belastingdienst, UWV, gemeente, waterschap, provincie, agentschappen van de rijksoverheid en diverse instituten. Net zoals in de micro omgeving betreft het hier stakeholders in de vorm van duidelijk aanwijsbare partijen. Deze partijen leveren echter géén directe bijdrage aan het voortbestaan van de organisatie en hebben hier dan ook géén directe invloed op. Daarnaast worden in de micro omgeving ook indirecte concurrenten en potentiële markttoetreders onderscheiden; dit zijn partijen die momenteel geen directe invloed op de organisatie hebben maar die in de toekomst mogelijk als concurrent kunnen worden ervaren.

Organisatie (intern)

Micro Meso Macro Figuur 1: Schillenmodel t.b.v. omgevingsanalyse

Externe omgeving: macro De laatste schil wordt gevormd door de macro omgeving. Deze omgeving bestaat niet uit duidelijk aanwijsbare partijen maar uit macrofactoren. Dit zijn ontwikkelingen, trends, tendensen, overtuigingen en maatschappelijke opvattingen die op lange termijn van invloed kunnen zijn op de organisatie (de interne omgeving) alsmede de micro en meso omgeving. Ten behoeve van de continuïteit dient de organisatie rekening te houden met de mogelijke impact van deze macrofactoren. In de literatuur worden deze invloedsfactoren op verschillende manieren gecategoriseerd. Bekend zijn de zogenoemde DRETS-, DEPEST-, DESTEM-, STEMPEL- en DESTEMPEL-factoren. Al deze acroniemen worden gevormd door de diverse combinaties van beginletters van de onderscheiden macrofactoren. Onderstaand zal de meest uitgebreide variant worden behandeld: ‘DESTEMPEL’.

Interne omgeving De interne omgeving bestaat uit één of meer duidelijk aanwijsbare partijen die deel uitmaken van de organisatie. In deze interne omgeving kunnen de volgende stakeholders participeren: de directeur grootaandeelhouders (DGA), de aanmerkelijk belanghouders (AB) en de werknemers. De eerste twee groepen stakeholders zijn tevens shareholders. De werknemers (die als aanbieders van arbeid eigenlijk tot de micro omgeving behoren) worden tot de interne omgeving gerekend op basis van de gezagsrelatie die uniek is voor deze groep van stakeholders. Uiteraard kunnen de werknemers daarnaast ook aandeelhouder zijn. Externe omgeving: micro De micro omgeving is dat deel van de externe omgeving waar de organisatie rechtstreeks mee handelt. Aan de micro omgeving ontleent de organisatie haar bestaansrecht; in deze schil bevinden zich de klanten die de producten van de organisatie afnemen en de leveranciers die voorzien in de noodzakelijke middelen en diensten. Daarnaast worden de strategische kredietverstrekkers tot de micro omgeving gerekend. Tenslotte verkeren in deze omgeving ook de directe concurrenten van de organisatie.

2

Macrofactor Demografie De demografische factor omhelst de impact van de omvang, spreiding en samenstelling van de bevolking op de organisatie en de micro- en meso omgeving. Demografische feiten worden in Nederland bijgehouden door het Centraal Bureau Statistiek (CBS) en zijn voor iedereen vrij toegankelijk. Daarnaast publiceren het Centraal Planbureau (CPB) en het Sociaal en Cultureel Planbureau (SCP) cijfers over verwachte toekomstige demografische ontwikkelingen.

Macrofactor Ecologie Ecologie dient hier niet te worden geïnterpreteerd in de enge betekenis ‘milieu’ maar in de brede betekenis van ‘environment’: het geheel van fysische omgevingsfactoren, het klimaat en natuurlijke hulpbronnen. In de economie wordt deze macrofactor doorgaans aangeduid als de primaire productiefactor. Macrofactor Markt De factor markt heeft betrekking op de omvang, samenstelling, historie, gebruiken, volatiliteit en concurrentiegraad binnen de markt(en) waarop de organisatie opereert. Deze factor wordt abusievelijk vaak gelijkgesteld aan de macrofactor ‘economie’. Er bestaat weliswaar een sterk verband tussen de conjunctuur en de markt (cyclisch, procyclisch, anticyclisch, vroegcyclisch, laatcyclisch, cyclisch neutraal) maar dit is geen reden om deze twee factoren onder één noemer te scharen. Informatie over de markt kan onder meer worden verkregen bij de ING bank (Sectorstudies), de Rabobank (Cijfers & Trends) en de KvK (Branchewijzer).

Macrofactor Economie (conjunctuur) Met economie wordt hier gedoeld op ‘conjunctuur’; dit is de stand en de ontwikkeling van de economie van een land of landenzone binnen een gedefinieerde periode. De omvang van de economie van een land wordt uitgedrukt in het BBP. Het BBP staat voor het ‘Bruto Binnenlands Product’, ofwel de som van alle toegevoegde waarden die de productiefactoren van een land in een bepaalde periode hebben voortgebracht (uitgedrukt in euro`s). Periodiek wordt de ontwikkeling van het BBP door het CBS uitgedrukt in een groeipercentage. Daarnaast vormt het BBP per capita (BBP per hoofd van de bevolking) een indicator voor de stand en ontwikkeling van de welvaart van een land. Het BBP per capita tezamen met het consumentenvertrouwen kunnen belangrijke indicatoren voor de toekomstige afzetontwikkeling zijn. Nadere informatie over de conjunctuur en het consumentenvertrouwen kunnen worden verkregen bij het CBS en het CPB.

Macrofactor Politiek / juridisch (regulerende factor) De macrofactor Politiek / juridisch wordt ook wel de regulerende factor genoemd; het is de ‘R’ in het acroniem DRETS. Het gaat bij deze factor om alle weten regelgeving die van overheidswege of door instituten wordt opgesteld en mogelijk van invloed kan zijn op de organisatie. Van oudsher zijn de Staatscourant en het Staatsblad de informatiebronnen voor nieuwe weten regelgeving. Sedert 1 juli 2009 zijn deze verdwenen als gedrukte uitgave (hard copy) en in plaats daarvan enkel nog in te zien via het internet.

Macrofactor Sociaal-cultureel De sociaal-culturele factoren hebben betrekking op de opvattingen, waarden en normen binnen een maatschappij. In Nederland verzamelt het SCP informatie over ontwikkelingen op sociaal en cultureel gebied. Daarnaast zijn er vele trendwatchers actief binnen marktonderzoekbureau`s die gevraagd of ongevraagd trends voorspellen binnen een markt of maatschappij.

Macrofactor e-business (ICT icm Multimedia) Deze factor is in feite een technologische factor. Toch wordt e-business als aparte macrofactor in het model weergegeven. De reden hiervoor ligt in de omvang van de impact die deze technologische factor op alle organisaties heeft. De ontwikkeling van de e-business heeft immers veel traditionele business models vernietigd of in de basis grondig verandert. Sinds de opkomst van e-business ontstonden nieuwe management concepten zoals BPR (Business Proces Reengineering) en SAM (Strategic Alignment Model) die op geheel andere wijze naar de inrichting van business models vorm gaven. Over de factor e-business is afgelopen jaren een gezegde ontstaan dat luidt: ‘ICT is op korte termijn de meest overschatte en op lange termijn de meest onderschatte factor’.

Macrofactor Technologie (technologische ontwikkelingen) Technologie heeft betrekking op de toepassing van de stand van de techniek; het geheel van methoden en bewerkingen om een zaak tot stand te brengen. Bij deze factor gaat het er om of een technische innovatie een bedreiging voor de organisatie vormt of dat deze innovatie kan worden aangewend om een product te maken dat voor de klant van toegevoegde waarde is. Indien de organisatie zelf over voldoende middelen beschikt om een eigen R&D afdeling op te zetten, dan kan de technologie worden beïnvloed. In dit kader wordt ook wel gesproken van ‘creative destruction’: de vernietiging van oude technologie door middel van innovatie ofwel nieuwe creaties.

Macrofactor Linguïstisch Linguïstisch staat letterlijk voor: ‘het taalkundige betreffend’. Omdat de aspecten taal en taalniveau nauw samenhangen met de sociaal-culturele macrofactor wordt de linguïstische factor hier veelal onder geschaard. Met de toenemende mondialisering van de maatschappij, de opkomst

3

van nieuwe economische machten (BRIC-landen) en de internationalisering van organisaties en instituten heeft de factor ‘taal’ aan importantie gewonnen. Overigens zijn er veel landen waar deze factor van oudsher altijd al een rol van betekenis heeft gehad (bijvoorbeeld België, Zwitserland en Canada).

DESTEMPEL factoren

Omschrijving ontwikkeling(en)

Vermoedelijke impact op begroting (EUR)

% impact

1. Demografie

1.1. . . . 1.2. . . .

1.1. . . . 1.2. . . .

+/-

+%

2. Economie

2.1. . . . 2.2. . . .

2.1. . . . 2.2. . . .

+/-

+%

3. Sociaal / Maatschappelijk

3.1. . . . 3.2. . . .

3.1. . . . 3.2. . . .

+/-

+%

4. Technologie

4.1. . . . 4.2. . . .

4.1. . . . 4.2. . . .

+/-

+%

5. Ecologie

5.1. . . . 5.2. . . .

5.1. . . . 5.2. . . .

+/-

+%

6. Markt

6.1. . . . 6.2. . . .

6.1. . . . 6.2. . . .

+/-

+%

7.1. . . . 7.2. . . .

7.1. . . . 7.2. . . .

+/-

+%

8. E-business / ICT

8.1. . . . 8.2. . . .

8.1. . . . 8.2. . . .

+/-

+%

9. Linguïstisch

9.1. . . . 9.2. . . .

9.1. . . . 9.2. . . .

+/-

+%

7. Politiek / Juridisch (weten regelgeving)

Economie Sociaal Demografie

Kwantificering en/of Kwalificatie (SMART)

Figuur 3: Impact analyse model Technologie

Linguïstisch

Voorbeeldcase impactanalyse DESTEMPEL factoren:

Organisatie

Ecologie e-business

Micro Meso Politiek

De Fotart Printshop BV is een kleine keten van vijf winkels annex printshops. De filialen liggen in de grotere steden van Nederland. De organisatie is rond het jaar 2000 ontstaan toen bij de huidige DGA, van origine een fotograaf, het besef groeide dat de traditionele fotovakhandel aan de vooravond van een implosie stond. De oorzaak hiervan was de digitalisering van de fotografie; het leek er op dat steeds meer mensen meer fotografeerden maar steeds minder foto`s werden afgedrukt. De fotograaf zag destijds dat ook binnen de drukkerijen een zelfde soort ontwikkeling zichtbaar was; de concurrentie vanuit de copyshops (digitale aanlevering drukwerk) en de toenemende kwaliteit van de printers voor kantoor en thuisgebruik deden de klassieke drukkerswereld in de rode cijfers belanden.

Markt

Macro

Figuur 2: Schillenmodel en DESTEMPEL factoren (Gieskens, 2011)

Elk van de onderscheiden macrofactoren heeft invloed op de meso- en micro-omgeving en daarmee een impact op het voortbestaan van de organisatie. In figuur 2 worden de DESTEMPEL factoren weergegeven in het schillenmodel. Uit de figuur blijkt dat de relatieve impact vanuit de macroomgeving op de andere schillen qua omvang kan verschillen; de grootte van elke taartpunt staat model voor de omvang van deze impact. Daarnaast kan de omvang van de taartpunten per organisatie verschillen en veranderen deze relatieve delen in de tijd. Daarbij is het overigens mogelijk dat op een bepaald moment de geschatte impact van één of meer taartpunten tot nul wordt gereduceerd. De praktische vraag die zich nu opdringt is de wijze waarop de impact van deze macrofactoren, en daarmee de omvang van de taartpunten, kan worden berekend. Om deze impact cijfermatig te kunnen benaderen wordt het impact analyse model gebruikt (figuur 3).

Na enkele scenarioanalyses over de toekomst besloot de fotograaf tot een rigoureuze ommezwaai van zijn business. De oude fotowinkel werd verbouwd tot lijstenatelier en in de ruimte achter de winkel werd een printshop ingericht waar digitale foto`s konden worden geprint op papier, linnen en kunststof. In de etalage hangen voortaan artistieke foto`s op fotolinnen tot maximaal 2 bij 3 meter. Via het internet kunnen klanten hun digitale foto`s aanleveren, opmaken een aanpassen op het gewenste formaat. Naast de particuliere klanten weten inmiddels ook bedrijven de weg naar Fotart te vinden voor bedrukte posters en banners die in grote formaten kunnen worden geleverd. In 2008 heeft Fotart voor al haar vestigingen geïnvesteerd in een 12 kleurs in-line printers.

4

In de begrotingscyclus voor het jaar 2012 is de omzet voor elk van de 5 vestigingen geraamd op € 400.000. De kosten van de toners worden geraamd op € 24.000 per vestiging. Ten behoeve van het budget voor het jaar 2012 heeft Fotart aan de hand van het DESTEMPEL model de volgende impactanalyse opgesteld (figuur 4):

basismaterialen alsmede de inlijstmogelijkheden vormen echter een unique selling point voor Fotart. Toch denkt Fotart in de nabije toekomst concurrentie te ondervinden van deze aanbieders. Ook dit zal een aandachtspunt zijn in het marktonderzoek en de SWOT analyse. Politiek / Juridisch: De afgelopen jaren werden vanuit de Arbowet eisen gesteld aan de ventilatie in de printshop. Na plaatsing van afzuigventilatoren bleek echter dat de hoeveelheid stof die de zaak en printshop werd ingezogen onaanvaardbaar hoog werd. Voor 2012 staat dan ook de plaatsing van airconditioners met overdrukcapaciteit op de planning. Na een inspectieronde door de arbodienst bleek ook dat nog enkele aanpassingen aan de werkvloer dienden plaats te vinden. De zwaarste klap voor 2012 zal waarschijnlijk de verplichte opname van het personeel in de grafische CAO worden. Na de plaatsing van de printmachines in 2008 heeft het UWV zich in 2010 op het standpunt gesteld dat het personeel voortaan onder de (duurdere) grafische CAO dient te vallen. Er loopt momenteel nog een procedure van Fotart tegen deze beslissing waar in de loop van 2012 een uitspraak over wordt verwacht. Omdat de uitkomst nog onzeker is heeft Fotart geen voorziening getroffen. De advocaatkosten worden voor 2012 geschat op € 6.800,-.

Demografisch: een belangrijke doelgroep van Fotart is de ‘zilveren golf’. Dit zijn de jongere ouderen die op het punt staan om met pensioen te gaan. Als gevolg van de babyboom na de tweede wereldoorlog neemt het aantal potentiële klanten in deze doelgroep toe. Het is voor Fotart vooralsnog onduidelijk hoe groot de impact van deze nieuwe pensionado`s op de verkoopcijfers zal zijn. Deze ontwikkeling noopt tot een marktonderzoek en SWOT analyse, te meer daar de zilveren golf de komende 10 jaren in omvang zal groeien met een gemiddeld jaarpercentage van 3% en er weinig bekend is over de penetratiegraad van digitale camera`s onder deze doelgroep. Economie: voor 2012 wordt een stagnatie van de economie en daarmee een verwachte daling van 5% van de grondstofprijzen in de printbranche verwacht. Daarnaast zal deze stagnatie leiden tot een terugval in de vraag naar luxeproducten (waaronder de kunstfoto`s vallen) van ongeveer 2%. Sociaal maatschappelijk: de stagnatie in de economie zal een negatieve impact hebben op de verkoop van onroerend goed. Het aantal verbouwingen van de huidige woning met inbreng van de huiseigenaren neemt daarentegen nog steeds toe. De trend ligt hierbij nadrukkelijk op de drie c`s van de binnenhuisarchitect: comfy, cosy en cocoonen. Een eigen kunstwerk aan de muur is hierbij welhaast een ‘must’.

E-business: Fotart heeft reeds enkele jaren geleden geïnvesteerd in software waarmee klanten via het internet hun foto`s kunnen opmaken en doorzenden. Toch blijkt dat de meeste klanten die een foto op linnen willen voor persoonlijk advies de winkels bezoeken en de foto op een flashgeheugen meenemen. De toegenomen snelheid en bandbreedte van internetverbindingen maakt het echter mogelijk om foto`s met een hoge pixeldichtheid te verzenden (zie ook attentiepunt ‘Technologie’).

Technologie: de pixeldichtheid van digitale camera`s heeft de afgelopen 3 jaar geleid tot een niveau dat vergelijkbaar is met de kwaliteit van een traditionele professionele negatief. Daarnaast zijn de lenzen die in de huidige mobiele telefoons zitten van betere kwaliteit. Het uitvergroten van digitale foto`s zonder waarneembaar kwaliteitsverlies is derhalve sinds enkele jaren mogelijk maar nog onvoldoende bekend bij het grote publiek. Fotart kan profiteren van deze technische ontwikkelingen maar weet nog niet op welke wijze dit onder de aandacht te brengen van het grote publiek. Ook dit aandachtspunt wordt meegenomen in het marktonderzoek en de SWOT analyse.

Linguïstisch: (nog) niet van toepassing.

Ecologie: Zie aandachtspunten onder Politiek / Juridisch (regulerend kader). Markt: Er zijn inmiddels meer aanbieders op de markt van fotoposters actief. Deze aanbieders opereren via het internet of via corners in warenhuizen. De kwaliteit van het printwerk en de

5

DESTEMPEL factoren 2012

Kwantificering en/of Kwalificatie (SMART)

Omschrijving ontwikkeling(en) 1.1. Babyboomers met pensioen (zilveren golf)

3% stijging pensionado`s op jaarbasis tot 2020

1. Demografie ...

% impact

Nader marktonderzoek / SWOT

5% x 5 x € 24.000 daling tonerkosten

6.000

2,5%

2% x 5 x € 400.000 daling omzet

-40.000

17,0%

5% x 5 x 400.000 stijging omzet

125.000

53,1%



Zie punt 7: Politiek / Juridisch

Zie punt 7: Politiek / Juridisch



6.1. Arbo: veiligheid werkplek

5 x € 2.000

-10.000

4,2%

6.2. Plaatsing airco`s met overdrukcapaciteit

5 x € 9.500

-47.500

20,2% 2,9%

2.1. Daling grondstofprijzen

2. Economie

Geprognosticeerde absolute impact (EUR)

2.2. Daling consumentenvertrouwen ... 3.1. Huis verbouwen én eigen kunstwerk

3. Sociaal / Maatschappelijk ... 4.1. Hogere pixeldichtheid

4. Technologie 4.2. Betere lenzen op mobieltjes 5.1. Zie punt 7: Politiek / Juridisch.

5. Ecologie / Environment ... 5.1. Concurrentie door branchevreemde partijen

6. Markt ...

7. Politiek / Juridisch (weten regelgeving)

6.3. Proceskosten UWV 7.1. DTP via internet

€ 6.800

-6.800



nvt

nvt

8. E-business / ICT 7.2 Transmissie grote grafische bestanden

9. Linguïstisch

8.1. Geo-markt: meer talen in communicatie

Figuur 4: Impactanalyse Fotart 2012

Nadere informatie: » Integrale bedrijfsanalyse, Management,

H.A.

Serie

Financieel

Schilstra,

Noordhoff

Uitgevers 2010. »

CBS: www.cbs.nl/nl-NL/menu/themas/bevolking/cijfers/default.htm

»

CPB: www.cpb.nl

»

SCP: www.scp.nl

»

Staatscourant: www.overheid.nl, www.staatscourant.nl en www.rijksoverheid.nl/ministeries/eleni

»

Rabobank Cijfers & Trends: www.rabobank.nl/bedrijven/kennis/branches

»

ING Sectorstudies: www.ing.zakelijk.nl

»

KvK Branchewijzer: www.kvk.nl/ondernemen/brancheinformatie/branchewijzer

»

SBI 2008: www.cbs.nl

6

Omgevingsanalyse

met alle stakeholders. Deze stakeholders kunnen het best worden omschreven als ‘belanghebbenden in de onderneming’. Wie zijn deze stakeholders en hoe dient in de begrotingsfase reeds rekening te worden gehouden met deze belanghebbenden? Om een beeld van de stakeholders te krijgen kan het stakeholdersanalysemodel worden opgesteld. Dit model geeft enerzijds een inventarisatie en classificatie van de stakeholders en anderzijds een analyse van de belangen die er over en weer bestaan tussen de onderneming en de stakeholders. Deze wederzijdse belangen worden uitgedrukt in behoeften en bijdragen (figuur 1: stakeholderanalysemodel).

Deel 2: Stakeholders-, bedrijfstak- & bedrijfsanalyse EUROFORUM Controllers Journaal | September 2011

Drs. Jean Gieskens AC CCM QT is als hoofddocent verbonden aan de VVCM leergangen en als docent aan diverse universiteiten en hogescholen in

In de eerste kolom van het model worden alle stakeholders vermeld. Deze stakeholders worden op basis van het Schillenmodel (Controllers Journaal, augustus 2011) onderverdeeld naar partijen die deel uitmaken van de interne, micro- en meso-omgeving. Met deze partijen onderhoudt de onderneming een strategische relatie of wordt een strategische positie ingenomen. De tweede kolom geeft de behoeften van de onderscheiden stakeholders weer. Deze behoeften kunnen in de loop der tijd onderhevig zijn aan verandering. In de derde kolom staan voorbeelden van bijdragen die de stakeholders aan de onderneming kunnen leveren. Zolang de onderneming tegemoet kan komen aan de behoeften van de stakeholders en deze op hun beurt bereid zijn om een bijdrage te leveren die van toegevoegde waarde is voor de onderneming, zal de onderneming voortbestaan. Voorwaarde hierbij is dus dat er over en weer een dienst of product wordt geleverd dat voorziet in een behoefte. Indien deze behoeften reeds vóór de begrotingsfase in kaart worden gebracht dan kunnen de financiële consequenties worden doorgerekend in het budget.

Nederland en Vlaanderen.

Voordat een aanvang wordt gemaakt met de begrotingen budgetcyclus is het raadzaam voor ondernemingen om eerst een omgevingsanalyse op te stellen. Voorgaand artikel in deze reeks ging nader in op de omgevingsanalyse van de onderneming. In dit artikel zullen de partijen die deel uitmaken van de bedrijfsomgeving de revue passeren. Met name de partijen uit de micro-omgeving zoals de toeleveranciers, de afnemers en directe concurrenten spelen een belangrijke rol bij het prognosticeren van de resultatenrekening en het kasstroomoverzicht. Stakeholders Van oudsher leeft de hardnekkige overtuiging dat het doel van ondernemingen bestaat uit het maken van winst ten behoeve van aandeelhouders (shareholders). Afgelopen decennia is dit beeld in brede kringen bijgesteld en overheerst de mening dat het voorbestaan het hoofddoel van ondernemingen is. Deze ondernemingscontinuïteit wordt niet bereikt door het behalen van winst (boekhoudkundig begrip) maar kan alleen worden gerealiseerd als de totale netto cashflow in de loop der tijd positief is. Over de wijze waarop deze positieve cashflow wordt verkregen verschillen de meningen. Het is immers de directie die de invulling van het business model en daarmee de koers van de onderneming bepaalt. Eén ding staat echter als een paal boven water: ten behoeve van de continuïteit dient er niet alleen rekening te worden gehouden met de shareholders maar

In de opsomming van de stakeholders in de tweede kolom is het aanbevelenswaardig om de stakeholders niet te benaderen als homogene groepen maar om te differentiëren. Alle soorten stakeholders zijn in meer of mindere mate nader onder te verdelen. Het is raadzaam om deze nadere onderverdeling te laten plaats vinden op basis van geprognosticeerde kasstromen.

7

Intern Micro omgeving Meso en macro

Stakeholder

Stakeholder behoefte

Stakeholder bijdrage

Eigenaren (dga)

Rendement: dividend & waarde onderneming

Duurzame EV verstrekker, risico, visie

Managers in familie (ah geen ab)

Werk, salaris, bonus, tantième

Arbeid (kennis, kunde), leiding, visie

Werknemer

Werk, salaris, scholing

Arbeid (kennis, kunde)

.....

.....

.....

Klanten

Levering goederen (prijs/prestatie)

Omzet, winst, cashflow, groei, afnemerskrediet

Handelsdebiteuren

Leverancierskrediet

Omzet, winst, cashflow, groei, vertrouwen

Leveranciers

Omzet, winst, cashflow, groei, afnemerskrediet

Levering goederen (prijs/prestatie)

Handelscrediteuren

Omzet, winst, cashflow, groei, vertrouwen

Leverancierskrediet

Financiers

Rente en aflossing

VV verstrekker

Overnemende partij

Groei / toegang tot markten / naamsbekendheid

Overnamesom

.....

.....

.....

Indirecte concurrenten

Transparantie

Diversiteit en differentiatie (evt. innovatie)

Maatschappij

Transparantie, verantwoording

Imago

.....

.....

.....

Figuur 1: Stakeholdersanalyse model (Gieskens, 2011)

Dit is de reden waarom in het hier getoonde stakeholders-analyse model de klanten leveranciersbehoeften nader worden uitgesplitst naar behoeften aan leverancierskrediet of eventueel afnemerskrediet. In de praktijk worden artikel-, leveranciers- en klantenbestanden vaak opgesplitst aan de hand van een ABC-analyse. Ten behoeve van de begroting van de kasstromen verdient echter een nadere segmentatie van klanten en leveranciers op basis van krediettermijnen de voorkeur. De krediettermijn geeft immers niet alleen inzicht in de tijd die passeert voordat een betaling wordt verricht of een vordering wordt ontvangen maar biedt ook handvatten voor het berekenen van de periodieke kasstroom en de hieraan verbonden rentekosten en opbrengsten.

Een vertaling van de strategische krachten uit het model naar cijfers vindt vaak plaats aan de hand van de SWOT-analyse. Toch zijn er meer praktische mogelijkheden voorhanden om de bedrijfstakanalyse uit te voeren.

Dreiging

Potentiële toetreders

Leveranciers

Concurrenten

Onderhandelingskracht

Afnemers Onderhandelingskracht

Substituten Dreiging

Bedrijfstak- en bedrijfsanalyse De bedrijfstak, ofwel branche, bestaat uit ondernemingen die dezelfde soort producten maken met behulp van de zelfde soort productieprocessen. De ondernemingen binnen een bedrijfstak vervullen dus een gelijksoortige functie in het voortbrengingsproces van een bepaald product of dienst en zijn elkaars (potentiële) concurrenten. Ten behoeve van de bedrijfstakanalyse wordt op strategisch niveau veelal gebruik gemaakt van het Vijfkrachtenmodel van Porter (figuur 2).

Figuur 2: Vijfkrachtenmodel (Porter, 1979)

Indien het Vijfkrachtenmodel van Porter nader wordt beschouwd is er een horizontale en verticale lijn in het model waar te nemen. Op de horizontale lijn staan partijen uit de microomgeving; dit zijn de stakeholders uit de microomgeving plus de directe concurrenten. Op de verticale lijn staan partijen uit de mesoomgeving (potentiële toetreders en indirecte concurrenten) en de dreiging van substituten die vaak het gevolg zijn van veranderende tendenties uit de macro-omgeving. Ten

8

behoeve van de begroting voor het komende jaar zijn met name de partijen op de horizontale as van belang. Voor de begrotingen op de middenlange en lange termijn dient echter ook met de verticale as terdege rekening te worden gehouden.

bekend onder de naam credit scoring of credit rating. Afhankelijk van de uitkomst van de credit score wordt veelal bepaald òf er wordt geleverd, hoeveel er wordt geleverd (kredietlimiet) en of een kredietverzekering afgesloten moet worden. Ten behoeve van de onderhandelingskracht in contractbesprekingen met bestaande klanten en de selectie van prospects kan deze informatie van echter óók van belang zijn. Het leverancierskrediet kan op deze wijze gericht worden ingezet als instrument bij de onderhandeling. Het gevolg is een differentiatie in de voorwaarden van het leverancierskrediet op basis van kredietwaardigheid naast of zelfs ten faveure van de commerciële overwegingen. De impact van deze differentiatie dient tot uitdrukking te komen in het budget; niet alleen in de begroting van de omzet maar ook in de begroting van de inkomende kasstromen.

Om de bedrijfstak waartoe een onderneming behoort specifiek te benoemen wordt gebruik gemaakt van de SBI2008 van het CBS. De afkorting SBI staat voor Standaard Bedrijfsindeling. De SBI is een hiërarchische indeling van economische activiteiten die is gebaseerd op de Europese NACE codering (Nomenclature statistique des Activités économique dans les Communautés Européennes). De eerste vier cijfers van de SBI zijn gelijk aan de NACE, het vijfde cijfer kan per lidstaat van de EU verschillen. In 2008 is de SBI opnieuw ingedeeld en geactualiseerd. Met de inwerkingtreding van de SBI2008 per 1 januari 2009 zijn de oude SBI’93 en de bedrijfsindeling van de Kamer van Koophandel (BIK-code) vervallen. In de SBI2008 worden alle productieve activiteiten van ondernemingen en overheden binnen Nederland ingedeeld naar sectoren, secties, afdelingen, groepen en klassen. Deze codering wordt door het CBS gehanteerd voor de informatievergaring ten behoeve van de macro-economische statistiek. Daarnaast maken echter ook banken (bedrijfskredietverstrekking) en bedrijfsinformatiebureaus (kredietinformatie) gebruik van deze codering. Zowel de banken als de kredietinformatiebureau`s bouwen hun eigen databases met benchmarks per SBI-code.

Vice versa kan ook van de strategische toeleveranciers kredietinformatie worden opgevraagd bij de informatiebureau`s. In dit geval spreken we niet van een credit rating maar van een vendor rating. Dit fenomeen is in Nederland nog niet zo bekend maar kan op dezelfde wijze als de credit rating worden ingezet bij contractbesprekingen of de selectie van strategische leveranciers. Veel bedrijven vragen uit angst voor wanbetaling wel een credit rating van afnemers op maar verzuimen de aanvraag van vendor ratings van strategische toeleveranciers te doen. In geval van vooruitbetaling aan toeleveranciers kan een vendor rating een noodzaak zijn maar ook in de begrotingsronde is het noodzakelijk om de financiële gezondheid van de toeleveranciers regelmatig te controleren. De eigen continuïteit kan immers worden bedreigd indien een strategisch toeleverancier failliet gaat. Daarnaast kan de macht van de eigen onderneming worden vergroot en de continuïteit van de toeleveringsketen voor een deel worden verzekerd door ‘afnemerskrediet’. Afnemerskrediet is het tegenovergestelde van leverancierskrediet. Bij afnemerskrediet verschaft de onderneming krediet aan de toeleverancier; het is dus een voorfinanciering van de levering. Ook hier is er sprake van differentiatie in de kredietvoorwaarden die tot uitdrukking dient te komen in het budget; niet alleen in de begroting van de inkoopkosten maar ook in de begroting van de uitgaande kasstromen.

Bij de totstandkoming van de begroting kan een onderneming gebruik maken van de informatie zoals die beschikbaar is bij de kredietinformatiebureau`s. Hiertoe dient aan de hand van de SBI code eerst de eigen kredietwaardigheidinformatie te worden vergeleken met de benchmark uit de relevante bedrijfstak. Daarnaast kan ook nog een vergelijking worden gemaakt met de kredietwaardigheidinformatie van de directe concurrenten. Zodra de eigen positie is bepaald ten opzichte van het branchegemiddelde en de directe concurrenten dient de kredietwaardigheid van de strategische afnemers en leveranciers te worden bepaald. De bepaling van de kredietwaardigheid van (potentiële) klanten die voorafgaat aan een handelstransactie is in Nederland een bekend fenomeen en staat

9

Omgevingsanalyse

In de praktijk wordt nogal eens verondersteld dat het begrip ‘fundamenteel’ enkel toeziet op de analyse van de interne factoren van de organisatie. Deze veronderstelling wordt door menig controller tot uitdrukking gebracht in de zegswijze ‘lees de ingewanden van de organisatie’ (read the entrails) wanneer een fundamentele analyse wordt uitgevoerd. Uit voorgaande artikelen is echter duidelijk naar voren gekomen dat de analyse van de organisatie start bij een aantal externe factoren: de omgeving, de bedrijfstak en de stakeholders. Het uitgangspunt hierbij is de ‘outside-in’ benadering; elke organisatie is ten behoeve van de continuïteit immers afhankelijk van de externe omgeving. De mate van succes van een organisatie wordt voornamelijk bepaald door de mate waarin een organisatie er in slaagt om producten of diensten te ontwikkelen die door één of meer markten worden afgenomen tegen een prijs die voldoende winstmarge én cashflow biedt. Deze producten en diensten worden voortgebracht door de diverse processen van de organisatie. Het zijn derhalve niet de afdelingen die van oudsher als uitgangspunt van de begroting worden genomen maar de bedrijfsprocessen die het startpunt van de forcast vormen. Het begrip forecast, ofwel prognose, is een paraplubegrip voor de laatste twee fasen in het planproces: het meerjarenplan en het jaarplan (figuur 1).

Deel 3: Forecasting: meerjarenplan en jaarplan EUROFORUM Controllers Journaal | October 2011

Drs. Jean Gieskens AC CCM QT is als hoofddocent verbonden aan de VVCM leergangen en als docent aan diverse universiteiten en hogescholen in Nederland en Vlaanderen.

In de twee voorgaande artikelen uit deze reeks over werden de omgeving-, bedrijfstak- en stakeholdersanalyse behandeld. Deze analyses maken deel uit van de strategische planning die vooraf gaat aan de begrotingen budgetcyclus (B&B). Dit derde en laatste artikel uit de serie gaat nader in op de forecastingcyclus en het meerjarenplan. Forecasting De analyses die in voorgaande artikelen werden behandeld zijn zogenoemde fundamentele analyses. Dit zijn analyses die de basiselementen van een organisatie raken.

Strategisch plan

Meerjarenplan

Jaarplan

Missie, Visie & Strategie

Producten, processen, activiteiten

Producten, processen, activiteiten

Omgeving- en bedrijfstakanalyse

Opbrengsten

Opbrengstenbudget

Stakeholderanalyse

Kosten

Kostenbudget

Vijfkrachtenmodel, Value Chain

Investeringen

Investeringenbudget

BSC, SWOT, PMC, Groeimatrix

Financiering

Liquiditeitsbudget

Figuur 1: Fases en onderdelen van het planproces

10

Van meerjarenplan naar jaarplan Op basis van het strategisch plan stelt het MT tezamen met de controller het meerjarenplan op. Het begrip ‘meerjaren’ laat ruimte voor een nadere invulling van het aantal jaren. Dit aantal is afhankelijk van de scenarioperiode die het MT bij de business voor ogen heeft. De lengte van deze scenarioperiode wordt beïnvloed door een aantal externe factoren zoals de veranderlijkheid van de markt, de mate van concurrentie binnen de bedrijfstak en de krachten binnen de bedrijfskolom. Daarnaast spelen ook interne factoren een rol zoals de mate van vermogensbeslag in kapitaalgoederen (capaciteiten), de omvang van R&D uitgaven, de financieringstructuur en de flexibiliteit en slagkracht van de organisatie om in te spelen op marktveranderingen (agility). Een veranderlijke markt en een laag vermogensbeslag doen de scenarioperiode van de business over het algemeen dalen. Visa versa doen een business met een hoog vermogensbeslag, investeringen in R&D en een relatief stabiele markt de scenarioperiode stijgen. Een periode van minimaal 3 jaar tot maximaal 5 jaar wordt doorgaans als scenarioperiode gehanteerd. Deze periode is géén vaststaand gegeven en het meerjarenplan is hiermee dan ook géén statisch document. Bij voorkeur is het meerjarenplan een ‘rolling forecast’; een jaarlijks vooruit rollende begroting waarbij steeds, afhankelijk van de gekozen scenarioperiode, een aantal jaren vooruit wordt gekeken.

-

de mate van marktdominantie door de organisatie of de directe concurrenten, de mate van impact van marketingactiviteiten.

Het eerste onderdeel van het meerjarenplan wordt de activiteitenbegroting genoemd. Er wordt in deze fase geprognosticeerd met kwantitatieve grootheden: de afzet van aantallen producten binnen één of meer productgroepen. Het aantal verkochte producten heeft vervolgens implicaties voor het aantal te produceren producten en in te kopen materialen, uitgaande van productiestandaarden en normen. Deze standaarden vinden hun weerslag in de bill of material (BOM) en recepturen. Voorts hebben de verkoopaantallen gevolgen voor de begroting van capaciteiten in de vorm van aantallen personeelsleden en duurzame kapitaalgoederen (investeringen). De ketens van activiteiten waarlangs deze inkoop, opslag, productie, verkoop en distributieprocessen verlopen worden Value Chains genoemd. Het zijn immers deze ketens van activiteiten die technische waarde toevoegen aan de producten die worden geproduceerd. Om op detailniveau een Value Chain in kaart te brengen wordt gebruik gemaakt van hiërarchische processchema`s (HPS). In deze schematechniek worden de processen binnen een organisatie opgesplitst naar primaire, secundaire en tertiaire processen (figuur 2). Afhankelijk van de omvang van de organisatie en de gewenste mate van procesbeheersing, worden deze processen nog verder onderverdeeld naar subprocessen en/of activiteiten. Een activiteit is derhalve de kleinste eenheid waarnaar een (sub)proces kan worden opgedeeld.

Over de scenarioperiode dient een scenarioanalyse plaats te vinden. Deze scenarioanalyse start bij de geprognosticeerde verkopen van de producten. Hiertoe kan gebruik worden gemaakt van statistische methoden en technieken die leiden tot verkoopprognoses die schommelen tussen best-case-scenario`s (bovengrens) en worstcase-scenario`s (ondergrens). De variatiebreedte tussen het best-case en worst-casescenario wordt aangeduid als afzetrisico. Het is in deze fase belangrijk te beseffen dat de toegepaste statistiek geen objectief bepaalde kaders met objectieve risico`s biedt. De verkoopscenario`s zijn immers opgesteld door het MT en daarmee subjectief van karakter. Bekende variabelen die van invloed zijn op de toekomstige afzet en derhalve dienen te worden ingeschat zijn: - de mate van conjunctuurgevoeligheid van de afzet,

De primaire processen zijn de bedrijfsprocessen waaraan de organisatie het bestaansrecht ontleent; deze processen bevatten de kernactiviteiten van de organisatie. We spreken ook wel van ‘core business’ processen. In deze processen wordt het product voortgebracht dat van toegevoegde waarde is voor de (potentiële) klanten van de organisatie. Aan deze processen worden directe uren toegekend. In de regel worden de primaire processen niet uitbesteed. De secundaire processen zijn de ondersteunende processen. Deze processen zijn noodzakelijk om de primaire processen goed

11

te laten verlopen. Voorbeelden van ondersteunende processen zijn: facilitaire diensten, ICT, HRM, Marketing en subadministraties. Aan deze processen worden indirecte uren toegekend. In de praktijk wordt de uitbesteding van deze processen veelal overwogen.

-

De tertiaire processen zijn de management processen en de processen die voorzien in bestuurlijke informatie. Ook aan deze processen worden indirecte uren toegekend. Net zoals bij de primaire processen worden de tertiaire processen zelden of nooit uitbesteed.

Het bedrijfsrisico wordt vaak tot uitdrukking gebracht aan de hand van de ratio`s rentabiliteit van het totale vermogen en rentabiliteit van het eigen vermogen:

-

Aan de hand van de geprognosticeerde verkoopaantallen wordt vervolgens de impact van de verkoopprijs op de afzet bepaald. Hierdoor ontstaat de opbrengstenbegroting die luidt in nominale grootheden: Euro`s. Ook voor deze opbrengstenbegroting kunnen wederom best-case en worst-case-scenario`s worden opgesteld. De variatiebreedte tussen deze twee uitersten wordt aangeduid als commercieel risico. Het commercieel risico wordt onderverdeeld in een afzetrisico en prijsrisico. Uit de eerder genoemde opsomming van variabelen die van invloed zijn op de omvang van de afzet, is met name de concurrentiekracht maar daarnaast ook de prijsgevoeligheid van de afzet van belang voor de bepaling van het commercieel risico.

het operationele risico, dat via de debetzijde van de balans (kapitaalstructuur) wordt bepaald, het financiële risico, dat via de creditzijde van de balans (vermogensstructuur) wordt bepaald.

RTV

= Rentabiliteit Totaal Vermogen = EbIT / Totaal Vermogen

REV

= Rentabiliteit Eigen Vermogen = EbT / Eigen Vermogen

De variatiebreedte tussen het worst-case en het best-case-scenario van de hier getoonde ratio`s vormt de indicatie voor het bedrijfsrisico. Hiermee wordt naast de kwantitatieve en de nominale informatie een derde informatievariant geïntroduceerd in het meerjarenplan; de multiple. Multiples zijn verhoudingsgetallen waarvan de input uit minimaal één financiële grootheid bestaat. Vaak worden deze verhoudingsgetallen aangeduid als financiële ratio`s. Het woord ‘multiple’ is terug te voeren op het feit dat deze verhoudingsgetallen bestaan uit diverse inputvariabelen.

Aan de hand van het meerjaren activiteitenbegroting wordt vervolgens de forecast voor de kosten(structuur) en de investeringen opgesteld. Hiertoe worden aan al de onderscheiden activiteiten worden kosten toegekend. Deze kosten kunnen een relatief variabel karakter hebben omdat ze voortkomen uit de inzet van vlottende middelen en/of de huur van duurzame kapitaalgoederen. Ook is het mogelijk dat deze kosten een relatief vast karakter hebben omdat ze voortkomen uit de inzet van duurzame kapitaalgoederen die in eigendom zijn van de organisatie (investeringen). De verhouding waarin het MT kiest voor de inzet van vlottende middelen en ingeleende capaciteiten versus het bezit van duurzame kapitaalgoederen bepaalt in grote mate het operationele risico. Het operationele risico en het commerciële risico bepalen in grote mate het bedrijfsrisico. Het bedrijfsrisico bestaat uit het samenstel van: - het commerciële risico (afzetrisico en prijsrisico) dat via de resultatenrekening wordt bepaald,

12

3

Tertiaire Processen 3.1

(P&C, Management)

3.2

3.3

3.4

GB &

Planning

AO/IC

Consolidatie

& Control

BIV

Indirecte uren:

Management

3.5

Corporate finance

2

Processen

Secundaire Processen 2.1

Indirecte uren:

2.2

Facilities

2.3

ICT

HRM

2.4

2.5

Marketing

(ondersteunend /

2.6

Sub

Project

Administr

Administr

produktief)

1 Primaire Processen 1.1

Directe uren:

Inkoop

1.2

1.3

Productie

Figuur 2: Hiërarchisch Proces Schema

13

1.4

Logistics

Logistics

inbound

outbound

1.5

Sales

Deel1: Externe analyse

Recommend Documents