De zin van lef en laf Een ontdekkingstocht langs twee schijnbare tegenpolen Joris Brenninkmeijer Het begon allemaal met een goed gesprek. Samen met een collega was ik aan het filosoferen geslagen: over organisaties, veranderingen die schreeuwen om risiconemers en mensen die wel ondernemend willen zijn maar niet goed durven. En toen was daar opeens het thema: lef en laf. Twee woordjes die slechts een letter van elkaar verschillen, maar die verder een wereld van verschil in betekenis kennen. Die werelden van betekenis intrigeerden me en ik besloot op ontdekkingsreis te gaan. Een reis die geen vooruitgestippelde route kende, maar gaandeweg het karakter van een trektocht kreeg en me langs mooie en onverwachte ontmoetingen en ideeën voerde. Onderzoekaanpak Het onderzoek dat ik heb uitgevoerd is gebaseerd op de principes zoals door Adriaan Bekman verwoord als ‘methodologie van de (sociale) evidentie’ (Bekman, 2009). De kerngedachte hiervan is dat het in de sociale wereld niet mogelijk is een objectieve waarheid vast te stellen, aangezien ‘waarheid’ intersubjectief van aard is en alleen als zodanig valt te beschrijven. Aan de hand van deze leidraad van 7 methodologische uitgangspunten beschrijf kort hoe ik mijn aanpak gestalte heb gegeven: 1. procesmatig: in drie jaar tijd heb ik steeds opnieuw het vraagstuk van lef en laf bekeken, overdacht en onderzocht. Aanvankelijk als eerste idee, later kwamen hier inzichten bij van anderen, weer later reflecties hierop. Kern was het steeds opnieuw net even anders kijken naar hetzelfde. Door dit proces cyclisch te doorlopen verdiepte het thema zich en ontstonden nieuwe vragen. 2. dialogisch: ik heb gedurende het proces 10 mensen geïnterviewd. Het merendeel daarvan had een formele leidinggevende rol of was te kenschetsen als initiatiefnemer. Een van hen, Edwin van Calker, kwam uit de wereld van sport. Daarnaast voerde ik in deze periode talloze gesprekken met collega’s en opdrachtgevers, waar het thema soms direct, soms indirect een gespreksonderwerp was. 3. biografisch: aanvankelijk was ik mij niet zo bewust hoe het thema lef en laf ook samenhing met mijn eigen biografie. Tegen het eind van de drie jaar vielen me terugkijkend een aantal zaken op. Ze zijn opgenomen in dit hoofdstuk. 4. fenomenologisch: ik ben steeds uitgegaan van concrete waarnemingen. Het ging dus minder om waaromvragen of definitievragen, maar om concrete voorbeelden en anekdotes. Hoe toont zich lef in jouw organisatie?
5. empirisch: Jaarlijks verzorgde ik een workshop over dit thema tijdens de Open Dag van de Kenniskring Mens en Organisatie. Iedere keer was het verrassend en verfrissend anderen te horen reageren op mijn gedachten en daarover in gesprek te gaan. 6. narratief: verhalen van geïnterviewden en van opdrachtgevers en collega’s vormden de draad waarlangs het verhaal zich ontspon. Passages uit die verhalen treft u in de tekst als korte, treffende illustraties. 7. symptomatisch: sturende opvattingen en patronen van doen. Deze destilleerde ik uit de verhalen. U treft ze aan het eind van dit stuk in de vorm van een aantal conclusies.
Lef en laf: een eerste verkenning Ik moet bekennen dat mijn eerste fascinatie met het thema van een taalkundige aard was. Lef en laf zijn bijna identieke woorden, die volstrekt verschillen in betekenis. ‘Hoe grappig,’ dacht ik, ‘dat één letter zo’n verschil kan maken.’ Ik begon aan mensen te vragen wat voor hen lef is in hun werkende leven. Ze noemden voorbeelden als: - ‘Ik zei tegen de directeur in het bijzijn van anderen dat ik zijn presentatie niet goed vond.’ - ‘Ik confronteerde iemand in een groep met zijn gedrag.’ - ‘Ik gaf openlijk toe dat er een fout was gemaakt, terwijl er grote belangen en miljoenen euro’s op het spel stonden.’ - ‘Ik sprak mijn opdrachtgever aan op zijn rol, gaf aan dat ik vond dat het anders moest en riskeerde daarmee dat ik een grote opdracht zou mislopen.’ - ‘Tijdens mijn eerste presentatie voor een groot publiek viel ik letterlijk flauw van de spanning. Maar ik zette door en ben nu een veelgevraagd spreker.’ Hetzelfde deed ik met laf. Welke dingen had je kunnen doen, maar heb je niet gedurfd. Dingen waarvan je in feite zegt: ‘Ik had er de moed niet toe…’ Mensen noemden onder andere: - ‘Ik zat me enorm te vervelen tijdens de bijeenkomst maar durfde er niet goed wat van te zeggen.’ - ‘Ik durfde mijn collega niet aan te spreken toen ze weer de kantjes ervan afliep.’ - ‘Iedereen knikte ‘ja’ en ik was te laf om de directeur te zeggen dat ik zijn voorstel niet geweldig vond.’
- ‘Ik aarzelde en durfde niet goed de leiding te nemen, bang dat het me niet gegund zou worden.’ - ‘Ik was te laf om het stuur wat losser te laten en bleef er veel te veel bovenop zitten, bang dat het niet goed zou gaan.’ Wat meteen opvalt, is dat lef en laf sterk verschillen in gevoelswaarde. Lef gaat gepaard met overwegend positieve associaties: risico nemen, nieuwe dingen ontdekken, staan voor je idealen. Lef is een aktieve daad, die weliswaar betrekking heeft op angst of een bedreiging in de toekomst, maar die zich voltrekt in het heden. Wie wel de wil heeft om in de toekomst moedig te zijn of in het verleden moedig te zijn geweest, maar er niet naar handelt in het heden is gewoon laf. Lafheid is slap, angstig, grijs en grauwe middelmaat. Laf heeft uitgesproken negatieve connotaties: ‘Bah, wat een laffe saus’. Na de eerste hap voel je nog een beetje nieuwsgierigheid, die na de tweede definitief over is. De smaak is vreugdeloos en de lucht is wee. Zo smaakt laf: laf is niet lekker. Of neem een laffe helling, een vals plat. Je hebt het niet in de gaten. Een verraderlijk hoestje; een ziekte als sluipmoordenaar. Laf is misselijk, het draait wat in je buik. Laf voelt niet lekker. Door de eeuwen heen hebben allerlei denkers zich beziggehouden wat de waarde en betekenis is van lef en laf. In de deugdenleer maakte moed (fortitudo) al deel uit van de vier kardinale deugden. Het was een van de kern- of spil-deugden: de deugden ‘waar het om draait’. Ze zijn extra belangrijk omdat ze in elke andere deugd verondersteld worden. De deugden zijn al bij verschillende vroege auteurs terug te vinden, waaronder Cicero en Plato, maar het was Aristoteles die ze verder uitwerkte. In het christendom werden de vier kardinale deugden samen met de drie goddelijke deugden samengevoegd tot de zeven deugden. Thomas van Aquino nam de deugden op in de katholieke filosofie en moraalleer (Wikipedia). Zo kreeg ‘moed’ niet alleen een belangrijke spilfunktie als kardinale deugd, maar ook een sterk morele en ethische lading. Moed als deugd veronderstelt een vorm van belangeloosheid, altruïsme of edelmoedigheid. Moed is een deugd wanneer hij in dienst staat van een persoon of van een algemene of edelmoedige zaak.
In de tegenstelling lef en laf is fel stelling genomen en niet door de minsten. Zo schreef Mahatma Gandhi in zijn boek Non-Violence in Peace and War: ’Ik geloof dat, waar enkel de keuze zou gelaten worden tussen lafheid en geweld, ik geweld zou aanraden.’ (Gandhi, 2001). Gandhi was beslist geen warm pleitbezorger van geweld, maar kennelijk was dit nog ver te prefereren boven zoiets vreselijks als lafheid. ----------------------------------------------------------------------Kader Hoofd ICT: ’Lef? Ik kan niet anders’ ’Het begint er mee dat je een idee hebt waarvan je voelt dat het belangrijk is om het ter sprake te brengen. Waar je echt in gelooft dat het het bedrijf een stap verder helpt. Dan is lef van belang: de durf om je droom te vertellen en ergens voor te gaan staan. Dat is het moment dat je even heel kwetsbaar bent. Het is duidelijk wat je wilt en mensen kunnen daar op een negatieve manier mee omgaan. Binnen onze organisatie gaat het er zakelijk aan toe. Je droom uitspreken is vreemd. Het verandertempo is niet heel hoog. 80% van de mensen heeft een goed salaris en is niet heel risiconemend. De kunst is je daar niet door te laten weerhouden. Als je duidelijk durft te zijn waar jij voor staat, komen anderen ook naar voren. Ik kan behoorlijk duidelijk zijn over wat ik wil. Waar ik ook gewerkt heb, zo heb ik het steeds gedaan. Uiteindelijk kan ik niet anders: ik wil kunnen zijn wie ik ben, anders werkt het niet.’
--------------------------------------------------------------------------De Chinese wijsgeer Lao Tse dacht er heel anders over en propageerde vanuit zijn visie op de natuurlijke gang der zaken juist de voorzichtigheid. Lef forceert zaken en maakt dingen eerder kapot dan stapje voor stapje, behoedzaam je weg zoeken. ‘Het richtsnoer in de aanpak van alle dingen is: wees net zo voorzichtig aan het einde als aan het begin; dan kan er niets verkeerd gaan.’ (Het boek van de Tao en de innerlijke kracht). Voor zover je van een debat kunt spreken, is het duidelijk dat tegenwoordig Lao Tse de onderliggende partij is. Ons moderne denken is individualistisch, gericht op zelfverwerkelijking en gestoeld op de veronderstelling dat veel mogelijk is, als je maar wilt en durft. ‘Succes is niet voor lafaards,’ schrijft een populair managementboek en daarmee is de sensus communis aardig getroffen. Toen ik mijn ontdekkingstocht startte en op zoek ging naar voorbeelden, viel me meteen op hoe aantrekkelijk de verhalen van lef zijn. Ik kon mijn hart ophalen aan een hele serie helden met bewonderenswaardige moed en prachtige verdiensten. Van ontdekkingsreizigers als Christoffel Columbus bijvoorbeeld, die het lef had om een heel nieuwe weg naar Indië te zoeken en per ongeluk belandde in een nieuwe wereld. Of Nelson Mandela, vrijheidsstrijder van het ANC, die de moed had om jaren in gevangenschap door te brengen met slechts de zekerheid daarmee moreel gezien het juiste te doen: te staan voor zijn principes.
-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐ Kader Hoofd Beleid van een Gemeentelijke Dienst Ruimtelijke Ordening: ’Lef is belangrijk bij alles wat we doen.‘ ’Onze Dienst is een projectorganisatie. De kunst is om breed te kijken. Een project staat altijd in relatie tot een groter geheel. De grootste blunders die we hier maakten, kwamen niet door te veel lef, maar door het geheel uit het oog te verliezen. Lef is dan ook in de eerste plaats verbanden zien, buiten gebaande kaders denken en zoeken naar mogelijkheden. Bijvoorbeeld op het platteland is de grote trend om naar de stad te trekken. Dan heb je het gauw over een krimpscenario en dat wordt dan een angstscenario. Maar: daaruit volgt verstedelijking en dat is een kans. Dan kun je conservatief kijken: hoe houden we alle voorzieningen op peil of kijken hoe ze het elders hebben aangepakt. Zoals in Oost Duitsland of Frankrijk: hoe hebben ze de ontvolking van het platteland daar opgevangen? Lef heeft alles te maken met tijd: waar leg je de horizon? Als bestuurder heb je een termijn van 4 jaar, de gemiddelde procedure in de ruimtelijke ordening duurt 5 jaar. Dan zit je al aan een tweede termijn als wethouder. Het vraagt lef, visie, en ambitie om iets op de kaart te zetten. Politiek gezien heeft lef dus alles te maken met durf om voor dat lange termijn-‐ perspectief te gaan en je rug recht te houden. Binnen de Dienst probeer ik te stimuleren dat we experimenteren met een andere invulling van onze rol. Minder bepalend en voorschrijvend, maar regisserend. Een groot braakliggend fabrieksterrein: we maken geen masterplan, maar laten burgers, studenten en ondernemers ideeën verzinnen. We laten kunstenaars meedenken bij planontwikkeling. We faciliteren initiatieven, brengen partijen bij elkaar. Gemakkelijk is dat niet. Tegengeluid is er altijd. ’Staat niet in het Collegeprogramma‘, of ’Dat komt zo niet goed, je moet die mensen niet zoveel invloed geven‘. Medewerkers die hechten aan hun traditionele bepalende rol zijn niet altijd gelukkig en bereidwillig mee te doen. Dat vraagt lef om, tegen de stroom in, door te zetten.” -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐
Een bijzonder voorbeeld dat ik aantrof van een meer alledaagse heldin is het verhaal van Toni Hoffman, een Australische verpleegkundige. Zij werkte in een afgelegen streekziekenhuis, dat moeilijk aan goed gekwalificeerd personeel kon komen. Vanzelfsprekend was het bestuur dolblij toen het lukte een chirurg te vinden die zich aan het hospitaal wilde verbinden. Maar Toni Hoffman zag als verpleegkundige dag in dag uit van nabij hoe de nieuwe arts regels negeerde, onnodige operaties verrichte en de een na de andere ingreep verprutste. Toen haar klachten werden genegeerd, begon ze een campagne. Ze riskeerde daarmee ontslag en een slepende rechtszaak, maar ze zette door. Uiteindelijk bracht een parlementair onderzoek de man in verband met 87 sterfgevallen. De commissie die de zaak onderzocht schreef in haar rapport: ‘I would also like to pay tribute to certain people whose care, passion or courage was instrumental in bringing to light the matters covered here. First and foremost of those is Ms Hoffman. She might easily have doubted herself, or succumbed to certain pressures to work
within a system that was not responsive. She might have chosen to quarantine herself from Dr Patel’s influence by leaving the Base or at least the Intensive Care Unit. Instead, and under the threat of significant detriment to herself, Ms Hoffman persistently and carefully documented the transgressions of Dr Patel’. Hoffman werd in 2006 uitgeroepen tot Australiër van het jaar. Vergelijk deze voorbeelden met dat van Francesco Schettino, de Italiaanse kapitein op het cruiseschip de Costa Concordia. Op 12 januari 2012 liep het schip bij Isola del Giglio op een rots, waarbij een gat in de romp ontstond van 70 meter. Het schip maakte slagzij en liep aan de grond. Uiteindelijk kwamen bij deze ramp 30 mensen om het leven. Schettino werd opgepakt en aangeklaagd, onder meer op de verdenking dat hij het schip wilde verlaten toen er nog volop mensen van boord werden geëvacueerd. Het gesprek met de Kustwacht die hem het bevel gaf aan boord te blijven, versterkte het beeld van een grote lafaard, die om zijn eigen hachje te redden op de vlucht was geslagen.
-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐ Kader Teamleider in de Zorg: ’Gebrek aan lef kost ons veel.’ ’Ik leid een team van 10 kwaliteitsadviseurs in een ziekenhuis. Kwaliteit is een moeilijk onderwerp: het is van iedereen en alle professionals hebben er een mening over. Het staat heel hoog op de agenda en de Raad van Bestuur zit er bovenop. Laatst maakte ik mee dat een notitie van een van mijn adviseurs in het overleg werd afgebrand door de voorzitter van het CvB. Niemand gaat er dan echt tegenin, ik ook niet. Dat is misschien laf, maar het is ook de macht van de hiërarchie. De schade van de manier waarop we met elkaar spreken –of niet spreken-‐ is groot. Achteraf kost het veel tijd en energie om alle betrokkenen weer gemotiveerd te krijgen.” -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐
De psychologische achtergronden van lafheid Als lef zo aantrekkelijk en aanstekelijk is, hoe komt het dan dat we vaak laf zijn? Dat heeft alles te maken met de heel menselijke neiging om ons te conformeren aan de meerderheid. Verschillende psychologische onderzoekers hebben dit op interessante wijze geïllustreerd. Zo deed Solomon Asch (1950) een onderzoek, waarbij hij proefpersonen lijnen liet matchen van dezelfde lengte. Zeer gemakkelijk en in 99% van de gevallen gaven proefpersonen het juiste antwoord. Echter: plaatste Asch ze in groep met handlangers die vooraf was geïnstrueerd om het verkeerde antwoord te geven, dan begonnen proefpersonen fouten te maken. Wat heet: liefst 75% ging mee met het meerderheidsantwoord en gaf het verkeerde antwoord. Het onderzoek liet zien dat een kwart van de proefpersonen wel de moed
had de groepsdruk te weerstaan, ook al gaven ze daarbij blijk van groot onbehagen ( ’Sorry, maar ik moet het zeggen zoals het is.’). Het bleek verder dat lef aanstekelijk is en dat één schaap over de dam meer doet volgen: het aantal foute antwoorden kelderde tot bijna 0 wanneer er een proefpersoon bij zat die vooraf geïnstrueerd was om wel het goede antwoord te geven. Een ander onderzoek dat beangstigende evidentie leverde voor wat wel eens de gehoorzaamheidsreflex wordt genoemd, is gedaan door Stanley Milgram. Hij liet proefpersonen (zogenaamd) stroomstoten toedienen aan andere proefpersonen. De gehoorzaamheid aan de testleider ging zover, dat een aantal hiermee doorging tot het niveau dat degene die de stroomstoten ontving in het echt dood zou zijn geweest. Aangezien deze onderzoeken ruim 50 jaar geleden plaatsvonden, is de vraag gerechtvaardigd of we het er tegenwoordig anders vanaf brengen. Recent onderzoek in 2011 aan de VU in Amsterdam laat zien dat dat zeer twijfelachtig is. Onderzoeker Van Doesum stelde aan 150 proefpersonen één voor één de vraag om vrienden te rekruteren voor een experiment waarbij deze zouden worden opgesloten in een donkere en geluidsdichte kamer. Het doel hiervan was om het effect te onderzoeken dat zo’n ruimte zonder prikkels heeft op de hersenen. Van Doesum vertelde dat het geen onverdeeld prettige ervaring zou zijn. ‘Bij een experiment dat een collega in Rome had gedaan,’ zo zei hij, ‘waren bijna alle deelnemers gaan hallucineren en heel veel in paniek geraakt.’ En als ze de ruimte wilden verlaten, werd dat niet toegestaan omdat ’het resultaat te belangrijk was’ ’Maar,’ zo benadrukte Van Doesum, ‘deze zaken moesten de studenten beslist niet vertellen aan hun vrienden.’ Hij vroeg hen een positieve aanbeveling op te stellen, die vervolgens verstuurd zou worden aan betreffende persoon. Net als in het Milgram experiment deed Van Doesum zijn verzoek op zelfverzekerde toon, alsof het een doodnormaal iets was. Zijn formele kleding en lengte (1.90 meter) gaven hem verder de nodige autoriteit. Anders dan in het experiment van Milgram waarin de proefpersonen continue in aanwezigheid van de proefleider verkeerden, verliet hij daarna enkele keren de kamer. Dat gaf de proefpersonen ruimte om de zaak nog eens rustig te overdenken. Een brievenbus met ‘klachten voor de ethische commissie’ stond onder handbereik in de kamer. De uitkomsten: 75% schreef zonder protesteren een aanbevelingsbrief. Ruim 14% weigerde en 10% besloot de ethische commissie in te lichten. De weinig optimistische maar wel realistische les: in het diepst van onze gedachten wanen we ons unieke en autonome individuen, maar we zijn in onze aard vaak veel volgzamer dan we ons realiseren. Toen Van Doesum de hierboven geschetste situatie schriftelijk voorlegde aan een groep proefpersonen, zei 98% dat ze aan
een dergelijk verzoek niet zou meewerken. Maar eenmaal aangesproken door een krachtige autoriteit veranderen we dus gemakkelijk in slaafse kuddedieren. We geven onze eigen verantwoordelijkheid op en conformeren ons. Conclusie: hoezeer we ook geneigd zijn het tegendeel te denken, we zijn volgzamer en laffer dan we denken. Laffe keuzes zijn veilig en dus verstandig en als een logische konsekwentie hiervan zijn daden van lef tamelijk zeldzaam. Lef en laf als paradox De psychologische achtergronden ten spijt blijven lef en laf elkaars grote tegenpolen. Samen vormen ze een spanningsveld: tussen moed en angst, tussen doen en niet doen, tussen durven en vermijdende voorzichtigheid. Zo’n spanningsveld wordt ook wel aangeduid als een paradox. Kenmerkend voor een paradox is dat het gaat om schijnbaar tegengestelde polen, die bij nadere beschouwing twee zijden van dezelfde medaille zijn. -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐ Kader Edwin van Calker, bobsleeër Besloot om tijdens de Olympische Winterspelen in Vancouver niet te starten in de viermansbob. Lef of laf? ’Voor bobsleeën is beslist een hoop lef nodig. Alleen het leren is al een kunst op zich. Fietsen kun je geleidelijk oefenen, maar bobsleeën is alles of niets. Je staat bovenaan een berg, stapt in een slee waarvan je niet precies weet wat die gaat doen, je gaat opeens boven de honderd kilometer per uur naar beneden, adrenaline giert door je heen en geremd worden mag niet, want daar staan zware boetes op. De truc is om de slee zoveel mogelijk te laten gaan, dus zo weinig mogelijk te sturen. Dat is het moeilijkste om te leren, in het begin zit je zo hard aan de touwen te trekken, dan ontwikkel je alleen maar weerstand. De eerste paar jaar ben je als piloot vooral bezig om veilig beneden te komen, daarna kun je langzaamaan ontdekken hoe je meer snelheid kunt krijgen. De bobsleewedstrijden van de Spelen vonden plaats op de baan van Whistler. Op dit moment is dat met afstand de snelste maar ook gevaarlijkste baan. Op een bepaald punt kom je in die baan met 150 kilometer per uur op een labyrint van de ingewikkeldste bochten af. Eerst kwam bocht 11, dat was een lange bocht, al lastig om goed uit te komen. Vervolgens kwam je daar uit, dan ging je bocht 12 in, dan 13 rechtsom, 14 linksom en 15 weer rechtsom. Een hele snelle opeenvolging van bochten. Ik begon de Spelen met de wedstrijden in de tweemansbob. In de eerste run crashten we en de runs die we daarna maakten, liepen heel slecht. Mijn probleem als piloot was dat ik steeds niet goed uit bocht 11 kwam, daardoor liep die serie bochten niet lekker. Er waren een paar momenten dat ik in de slee zat en voelde dat ik geen controle meer had. In de 10 jaar dat ik in de sport zit, had ik dat nog nooit gehad. Er waren meer sporters die problemen hadden, er waren meer crashes. Mensen werden afgevoerd met ambulance en traumahelikopter. Het werd steeds meer een thema: is dit nog verantwoord? Het sturen ging niet goed, mijn zelfvertrouwen was heel laag, de risico’s werden in
een viermansbob nog groter. Er stapten ondertussen teams uit, soms niet de minsten. Het frustrerende was ondertussen dat ik en het team de bob op de baan niet onder controle kregen. Aan risico’s en tegenslagen raak je gewend. Uiteindelijk bestaat het leven van een topsporter uit een aaneenschakeling van tegenslag en heel af en toe een meevaller. We zijn als team begonnen in de kelder, zijn langzaam opgeklommen, behaalden geleidelijk succes maar maakten ook diverse keren een crash. Schouders uit de kom en brandwonden hebben we allemaal opgelopen. Maar dit was van een heel andere orde. Dit ging over de grens. Uiteindelijk hakte ik de knoop door. Nadat we besloten niet te starten, gebeurde er van alles. NOC/NSF bracht het bericht naar buiten. Door de pers en bijna iedereen werd het besluit heel snel betiteld als angst, ik werd in de beeldvorming weggezet als lafaard, hoon was ons deel. Op de site van de bobsleebond werd een vacature voor een piloot gezet. Dat was echt pijnlijk. De teleurstelling snap ik, maar de heftigheid van de reacties bevreemdde me. Of het lef of laf is, vind ik lastig om over mezelf te zeggen. Het besluit heb ik voor mijzelf als een rationele afweging gezien. Natuurlijk was het moeilijk, maar de doorslag gaf het gevoel dat ik het niet kon waarmaken. Als piloot voel en heb ik een speciale verantwoordelijkheid voor mijn ploeg. Primair gaat het om veiligheid. Voor de buitenwereld is het anders, die oordeelt altijd en plakt graag etiketten. Er waren ook veel mensen die het besluit later juist als moedig typeerden. Ik kreeg brieven, bloemen, kaarten. Het ministerie van Defensie interviewde me als voorbeeld van modern leiderschap: in gevaarlijke situaties de risico’s goed inschatten en er naar handelen.”
--------------------------------------------------------------------------Paradoxen hanteren is niet eenvoudig, juist omdat een keuze voor een van de polen de spanning niet kan oplossen. Een voorbeeld: in het zoeken naar balans tussen zakelijkheid en bezieling hellen veel organisaties naar de zakelijke kant. Juist daardoor neemt het verlangen naar meer gezamenlijke zingeving en inspiratie sterk toe. Het omgekeerde speelt ook: organisaties die sterk drijven op bezieling, missen vaak zakelijke afspraken, regels en kaders waarbinnen die bezieling over langere tijd behouden blijft (Schuijt, 2009). Om paradoxale spanning op te lossen is onze neiging om naar één kant van de pool te bewegen. Een voorbeeld hiervan is de beweging rond het thema sturen en loslaten. Veel leidinggevenden willen graag het stuur in handen hebben (daarvoor zijn ze tenslotte leidinggevende geworden) maar hebben moeite controle los te laten. De ontwikkeling van denken en handelen zit hier in het ontwikkelen van de andere pool dan de favoriete. Dat begint met het erkennen dat de andere pool helemaal niet zo gek is en dat het balanceren of pendelen tussen de polen een veel vruchtbaarder houding is dan krampachtig uit het lood gaan staan. Ik begin in te zien dat het met lef en laf ook zo is. De ontwikkelopgave is om beide kanten van de paradox te zien en te erkennen. Wat is er eigenlijk mis met lafheid? Een beetje lafheid houdt je op de grond, voorkomt dat je gekke sprongen maakt, te veel risico neemt en onderuit gaat. En hoe zit dat eigenlijk met lef: is een teveel aan lef en branie niet de oorzaak van veel ellende, kredietcrisis of andere debacles?
Van een gemeentesecretaris leer ik hoe dat pendelen tussen polen werkt. Hij vertelt me hoe hij bij zijn aantreden een ingedutte plattelandsgemeente aantreft. Om de boel op te schudden overweegt hij het symbool van die cultuur, de prikklok, bij zijn eerste speech voor het personeel aan diggelen te slaan. Maar daarna besteedt hij dagen aan de aarzeling die hij ook voelt. Zijn de risico’s om het te doen niet te groot? Kan ik het maken? Kom ik er mee weg? Gaan mensen het begrijpen? Hij consulteert verschillende insiders en besluit uiteindelijk om het te doen. En met succes. De verbinding tussen lef en laf Er is nog een manier in het omgaan met paradoxen die Schuijt (2006) beschrijft als het overstijgen van de paradox. Of eenvoudig gezegd: het inzicht dat beide polen een bepaalde samenhang vertonen en met elkaar verbonden zijn door een onderliggend principe of begrip. Ik begin mij af te vragen welk begrip een schakel vormt tussen lef en laf. Aanvankelijk lukt het me niet daarop een antwoord te vinden. Gesprekken met anderen leveren nog niets op. Uiteindelijk vind ik het antwoord via een omweg, wanneer een leidinggevende me vertelt over een bijzonder gesprek dat ze in het managementteam met elkaar hebben gevoerd. Het inzicht is daarin gegroeid dat, alle mooie plannen ten spijt, er weinig is bereikt in de veranderaanpak die ze hebben ingezet. Wat we missen, zo is het idee, is dat wij onszelf teveel er buiten hebben geplaatst en te weinig kwetsbaar zijn geweest. Zodra ze is uitverteld realiseer ik me meteen dat dit de verbinding is tussen lef en laf: kwetsbaarheid. In kwetsbaarheid ontmoeten lef en laf elkaar. Het is het vermogen kwetsbaar te zijn, waardoor we onze angst en lafheid kunnen voelen en tegelijkertijd ons verlangen om moedig te zijn. Kwetsbaarheid is wat we niet graag zijn, maar wat we als moed bewonderen waneer anderen het zijn. Kwetsbaarheid is paradoxaal in zichzelf: het is de plek waar we naar verlangen, maar ook bang voor zijn. In het spanningsveld lef en laf is dit het punt dat ons beurtelings aantrekt en dan weer afstoot. Zoals Brené Brown het mooi verwoordt in haar boek Daring Greatly: ’Vulnerability isn’t good or bad: it’s not what we call a dark emotion, nor is it always a light, positive experience. Vulnerability is the core of all emotions and feelings. To feel is to be vulnerable. To believe vulnerability is weakness is to believe feeling is weakness. To foreclose on our emotional life out of a fear that the costs will be too high is to walk away from the very thing that gives purpose and meaning to living.’ (Brown, 2012). -------------------------------------------------------------------------Kader Worstelen met lef en laf. Clustermanager in de GGZ: ’Ik voel de spanning van me terug trekken of de strijd aangaan.’
“Ik ben net begonnen in mijn nieuwe rol als eindverantwoordelijke in een organisatie van 150 hulpverleners. Er komt heel veel op me af: kennismaken, een nieuw werkveld leren kennen, veel operationele rompslomp. Er liggen stapels problemen om op te lossen. Ik moet mezelf dwingen nog even niets te doen en toch moet ik al wel met de muziek meelopen. Een paar dingen heb ik al wel in gang gezet. Ik wil met mijn team van teamleiders de hei op om nader kennis te maken en een hecht team te smeden. Niet iedereen reageert enthousiast. Ik heb gevraagd om een paar keer mee te mogen kijken bij een cliëntbespreking. Daar werd door sommige professionals ronduit vijandig op gereageerd. Een hulpverlener zei letterlijk: ’Als jij er bent, zeg ik niets.’ Er is blijkbaar veel angst en wantrouwen. In al die gevallen is de druk groot om terug te trekken of om in een soort reflex van bravoure het gevecht aan te gaan. Ik voel mijn neiging, juist nu ik nog weinig verbinding met de organisatie heb, om aan mezelf te gaan twijfelen: heb ik wel het goede gedaan? Dat voelt kwetsbaar. Het helpt om het ‘zoeken’ in deze spanning te hanteren en daar met anderen over te hebben die me bemoedigen of helpen met rust naar de situatie te kijken.’ -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐
Intermezzo: het biografische element Welke rol spelen lef en laf in iemands leven? Voordat ik hierna een aantal conclusies destilleer uit mijn onderzoeksmateriaal, illustreer ik eerst nog eens de betekenis van lef en laf vanuit het biografische gezichtspunt. Ik doe dat aan de hand van enkele waarnemingen over mijn eigen verhouding tot het thema. Halverwege de onderzoeksperiode besloot ik om mijn werk als coach en organisatieontwikkelaar voortaan te gaan doen als ZZP-er. Ik verliet het bedrijf en de collega’s waar ik jarenlang aan verbonden was en vestigde me als eenmanszaak. ‘Wat moedig!’ was het meest gehoorde commentaar na die stap. Dat verbaasde me. Enerzijds omdat ik mijn stap zag als onontkoombaar: na al die jaren was ik toe aan iets nieuws. En anderzijds vooral omdat ik mezelf niet geneigd ben te bezien in termen van ‘moed’ en ‘lef’. Ik heb bijvoorbeeld verschrikkelijk last van hoogtevrees. Toch bemoedigden al die reacties me en ik besloot wat verder te kijken. In mijn jeugd en vroege volwassenheid was ik verslingerd aan schaken. Al jong ontdekte ik dat ik er talent voor had. Enkele malen werd ik Nederlands jeugdkampioen schaken. Uiteindelijk behaalde ik de Meestertitel en hoogstwaarschijnlijk had de grootmeestertitel in het verschiet gelegen, ware het niet dat ik ontdekte dat schaken uiteindelijk niet mijn echte roeping was. Daarvoor was het schakersleven me te eenzaam en te cerebraal. Ik ging psychologie studeren en besloot langzaamaan, beetje bij beetje, het schaken af te bouwen. Dat alles ging niet vanzelf en het kostte moeite en moed om iets los te laten waar ik zo in uitblonk. En het was spannend om iets te gaan doen waarvan ik niet zeker wist of ik het kon.
Nadat ik de studie had afgerond ging ik mij meer en meer richten op werk als trainer, coach en teambegeleider in organisaties. Werk waar ik mezelf behoorlijk in tegenkwam. Ik trainde mensen in dingen die ik zelf maar half beheerste, ik stond voor groepen van 150 personen en kwam in situaties waar ik vooraf niet wist wat er van me werd verwacht. Dat alles was voor mij heel confronterend. Vaak dacht ik dat ik er niets van afbracht, nog vaker dat ik beter iets anders kon gaan doen. Ik denk dat wat me de moed gaf om vol te houden vooral de wil en het verlangen was om meer te begrijpen van mensen, relaties en samenwerking. Geleidelijk aan ging ik inzien dat de angsten en onzekerheden waar ik mee worstelde niet alleen mijn particuliere gekkigheden waren, maar dat veel mensen die ik ontmoette in organisaties hier last van hebben. Zo terugblikkend zag ik dat lef en laf een duidelijke rol speelden bij enkele cruciale stappen in mijn leven. In de gesprekken die ik voor dit onderzoek voerde, bemerkte ik hetzelfde. Lef en laf hebben vaak een grote betekenis in het werk en leven van degenen die ik sprak. Conclusies: de zin van lef en laf Hierboven beschreef ik hoe lef en laf ertoe doet en gaf daarvan een aantal voorbeelden. Ik werkte een aantal gedachten uit die zich ontwikkelden gaandeweg mijn ontdekkingstocht. De vraag is nu welke zin lef en laf heeft. Hieronder zet ik mijn conclusies op een rij. 1. Lef en laf: universele en persoonlijke taal van de ziel Lef en laf zijn woorden die voor iedereen een sterke betekenis hebben. Lef en laf zijn aan te duiden met wat Bekman noemt de taal van de ziel (Bekman, 2011). Het zijn woorden die uitdrukken wat ons ten diepste raakt en beweegt in ons leven en werk in organisaties. Het zijn woorden die universeel zijn en horen bij het menszijn. Maar de betekenis ervan in ieders leven en de zin die ze hebben, zijn weer strikt persoonlijk. Wat voor mij lef is, hoeft dat voor een ander niet te zijn. 2. Lef is niet goed en laf niet fout De betekenis die we doorgaans geven aan laf is sterk negatief en aan lef positief, maar dat behoeft bijstelling. De betekenis van lef in organisaties bestaat er in, dat mensen durven te experimenteren, dat er geleerd mag worden en dat uiteindelijk zaken zich vernieuwen. Het is een sterk stuwende kracht. De betekenis van laf in organisaties bestaat er in dat zaken blijven zoals ze zijn, dat er een zekere continuïteit is in wat we doen. Het gaat om de juiste dosering. Een al te grote hoeveelheid lef leidt tot overmoed, doorgeslagen branie en grote brokken. Al te veel laf leidt tot verlamming en stagnatie. De belangrijkste sturende opvatting over laf is dat je dient te vermijden om laf te zijn. Laf is niet in orde, het deugt niet en er rust een taboe op. In verschillende workshops merkte ik dat het loslaten van dat oordeel heel bevrijdend werkt.
Voorbij het oordeel kunnen we verkennen en onder ogen zien wat onze angsten zijn, wat we niet durven of waar we bang voor zijn. Het inzien dat iedereen laffe trekjes heeft werkt relativerend. Zoals iemand het uitdrukte: “Ik ben nu niet bang meer om laf te zijn.” In de kern gaat het er dus om minder te denken in goed-fout tegenstellingen. ‘Concreet betekent dit, dat we tegelijkertijd een gebeurtenis als goed of slecht kunnen ervaren en als goed en slecht. (…) Een zwaar verlies, ongeluk of ziekte kan op één niveau een grote rampspoed voor iemand betekenen en tegelijkertijd op een ander niveau het beste zijn wat hem of haar ooit had kunnen overkomen. Zoals Steve Jobs zijn gedwongen vertrek uit Apple beschrijft: It was bitter tasting medicine, but I guess the patient needed it.’ (Van Doorn & Van Doorn, 2012) 3. Lef wijst op sterke innerlijke verbondenheid met idealen Leiders met lef zetten hun moedige stappen, omdat ze zich verbonden hebben aan een ideaal. Soms is dat ideaal iets voor hen persoonlijk: een zelfstandig ondernemer zijn en op eigen benen staan. Vaker is het iets dat groter is dan henzelf: het organisatiebelang, de ontwikkeling van de stad, een betere dienstverlening. Voor leiders die zich sterk hebben verbonden aan een ideaal, is lef iets onvermijdelijks. Het is opvallend dat geen van de geïnterviewden het eigen gedrag labelt als ‘lef’. Veel gehoord was: ’Ik moest wel, ik kon niet anders.’ ’Als ik niet kan zijn wie ik ben, gaat het niet.’ Voor wie zich echt met iets verbindt, is het eigen gedrag onontkoombaar. Uiterlijk waarneembaar gedrag dat wij labelen als ‘lef; vormt dus in feite een manifestatie van een sterke innerlijke verbinding met een waarde of ideaal. 4. Het is niet lef of laf, het is laf en laf. Leiders met lef kennen hun eigen ‘laf’. Het onder ogen zien van de risico’s die je loopt en er voor zorgen dat je toetst of die niet te groot zijn. Bijvoorbeeld: de Gemeentesecretaris die een prikklok aan diggelen sloeg en die vooraf voorzichtig had rondgevraagd bij belangrijke anderen hoe dat zou vallen. De bobsleeër die de moedige stap nam af te zien van wedstrijddeelname, omdat hij de gevaren voor hemzelf en zijn ploeg niet aandurfde. Het is een voortdurend pendelen tussen de twee polen van de spannende tegenstelling. 5. Kwetsbaarheid is het verbindende midden Kwetsbaarheid of het vermogen kwetsbaar te durven zijn, is wat lef verbindt met laf en de spannende tegenstelling produktief maakt. Anders gezegd: leiders met lef combineren kracht met kwetsbaarheid. Het is de plek waar we naar verlangen, maar ook doodsbang voor zijn. Zoals Cees Budding schreef in ‘In een mum is het avond’: ’Slechts weinig mensen zijn moedig genoeg om in bepaalde omstandigheden laf te durven zijn.’
Tot besluit: En waarom zijn lef en laf nu zo belangrijk in organisaties? Een paar observaties tot besluit over de waarde van lef en laf in organisaties. Over het algemeen wordt lef in hoge mate gewaardeerd. We noemen het dan: ondernemerschap. Ondernemend gedrag, risico’s nemen, proactief handelen: het zijn allemaal synoniemen voor eenzelfde soort gedrag, kortweg te kenschetsen als ‘lef’. Onduidelijk blijft vaak wat voor gedrag in de praktijk van alledag van lef getuigt. Het is mijn stellige overtuiging dat we veel te weinig ‘heldenverhalen’ delen, waarin iemand iets bijzonders heeft gedurfd en gedaan. Verhalen die inspireren en waarin iemand ondanks innerlijke of uiterlijke weerstand iets voor elkaar heeft gekregen. Een tweede observatie is dat er een groot verschil is in woord en daad: zo waarderend als organisaties -in woord- zijn over lef, zo behoudend, risicomijdend en voorzichtig zijn mensen –in daad- vaak in de praktijk. En het hierover hebben, is moeilijk. Het helpt niet dat er zo’n negatieve connotatie en lading ligt op alles wat zich als ‘laf’ laat typeren. Het trekt laf in de taboesfeer. Gevolg is dat we het veel te weinig hebben over de schaduwzijde van de organisatie en onszelf. Gesprekken waarin we even stilstaan bij wat lastig is, wat iemand moeite kost, waarover hij aarzelt. Zowel over lef (oppervlakkige kreten) als over laf (lastige zaken laten we liever onbesproken) worden in organisaties dus betrekkelijk weinig goede gesprekken gevoerd. Terwijl in die gesprekken een bron van zingeving is gelegen. Wat we nodig hebben, zijn mensen die kwetsbaar durven zijn: die het lef hebben laf te zijn en die niet te laf zijn om lef te hebben. Juist het worstelen in de tegenstelling is van grote betekenis, en onze neiging dat te vermijden kost veel, zoals Briskin mooi onder woorden brengt. ’Door het worstelen met tegenstellingen wordt de ziel wakker geroepen. Bezieling bestaat in de spanning tussen schijnbare tegenstellingen die voortkomen uit onze eigen ervaringen. De ziel is in essentie paradoxaal. Wat de ziel in organisaties doodt is de wens om de paradox in tweeën te klieven, één van de twee kanten te negeren of de spanning tussen beide zijden te negeren. We kunnen niet alleen maar visionair zijn of pragmatisch. Om het geheel te kunnen overzien, moeten we het uithouden in de paradox.’
Epiloog Terwijl ik dit opschrijf, voltrekt zich een stunt die getuigt van het ultieme lef. Felix Baumgartner, een Oostenrijkse parachutist en sky-diver, maakt een sprong vanuit een capsule op 39 kilometer hoogte en landt uiteindelijk veilig op aarde na een vrije val waarbij hij snelheden bereikt die hoger zijn dan die van het geluid. Na afloop geeft hij een persconferentie en zegt–alsof hij zich al het bovenstaande
volledig eigen heeft gemaakt-: ’Het spannendste moment was toen ik daar boven stond, 30 seconden voor mijn sprong. Ik stond daar, en werd zo nederig. Je denkt niet meer aan het verbreken van records of het verzamelen van wetenschappelijke gegevens. Ik wilde alleen maar levend terugkomen en niet doodgaan voor het oog van mijn vriendin, familie en alle mensen die keken. Dat was voor mij het belangrijkste, toen ik daar buiten stond.’
Literatuur Bekman, Adriaan. Methodologie van de evidentie. In: Horizontaal leiderschap, Assen: Van Gorcum (2009). Bekman, Adriaan. De taal van de ziel. Zeist: Christofoor (2011). Briskin, Alan. The stirring of the soul in the workplace. Berret-Koehler (1998). Brown, Brené. Daring Greatly. New York: Gotham Books (2012) Buddingh, Cees. In een mum is het avond. Amsterdam: Bezige Bij (1975). Doorn, Manfred van; Doorn, Victor van. This is the and. Nieuwkoop: Ecodrukkers (2012). Gandhi, Mahatma. Kracht van geweldloosheid. Haarlem: Gottmer Uitgevers Groep (2001). Lao Tse. Het boek van de Tao en de innerlijke kracht. Amsterdam: Augustus (2010). Schuijt, Lenette. Praktijkboek werken met paradoxen. Rotterdam: Asoka (2006). Schuijt, Lenette. Met ziel en zakelijkheid. Scriptum (2009).
