De werknemer in de toekomst

De werknemer in de toekomst Verkennende literatuurstudie

Inhoudsopgave Managementsamenvatting.................................................................................................. 5 Arbeidsmarkt en demografie .......................................................................................... 5 Onderzoek naar generaties ............................................................................................. 6 De ‘nieuwe werknemer’ anno 1994 ................................................................................. 7 Een ander psychologisch contract? .............................................................................. 7 Verwachtingen en behoeften van werkgeverszijde ....................................................... 7 Initiatieven bij andere overheden ................................................................................... 8 Voorlopige conclusies..................................................................................................... 8 Aanbevelingen ................................................................................................................. 9 Werving en selectie ...................................................................................................... 9 Leren en ontwikkelen ................................................................................................... 9 Turnover en retentie ....................................................................................................10 Beloning en pensioen .................................................................................................11 1

Onderzoeksopzet ........................................................................................................12 1.1

1.1.1

Contextschets .................................................................................................12

1.1.2

Kadering van het onderzoek............................................................................13

1.2

Methodologie..........................................................................................................14

1.2.1

Onderzoeksfasen ............................................................................................14

1.2.2

Validering ........................................................................................................15

1.3 2

Introductie ..............................................................................................................12

Onderzoeksvragen .................................................................................................15

Theoretische kaders en definities ..............................................................................16 2.1

Generatietheorie ....................................................................................................16

2.1.1

Algemeen ........................................................................................................16

2.1.2

Generaties in organisaties ...............................................................................17

2.1.3

Kritieken en moderne interpretaties .................................................................17

2.1.4

Organisatiecultuur ...........................................................................................18

2.1.4.1

Definitie ....................................................................................................18

2.1.4.2

Link met generatietheorie .........................................................................19

2.2

Psychologisch contract...........................................................................................20

2.3

Definities ................................................................................................................22

2.3.1

Toekomstverkenningen ...................................................................................22

2.3.2

Representatieve bureaucratie .........................................................................23

Werknemer in de toekomst

2

3

Empirisch onderzoek ..................................................................................................24 3.1

Arbeidsmarkt en demografie ..................................................................................24

3.1.1

Bevolking op arbeidsleeftijd .............................................................................24

3.1.2

Match tussen vraag en aanbod .......................................................................26

3.1.3

Vergrijzing .......................................................................................................27

3.1.4

Arbeidsmobiliteit ..............................................................................................28

3.1.5

Turnover en retentie ........................................................................................30

3.1.5.1 3.1.6

Retentie ...................................................................................................32

Diversiteit ........................................................................................................33

3.1.6.1

Gender .....................................................................................................33

3.1.6.2

Afkomst ....................................................................................................34

3.1.6.3

Arbeidshandicap ......................................................................................36

3.1.7

Toekomstverkenning van de arbeidsmarkt: de mening van enkele experten ...37

3.1.8

Tussentijds besluit...........................................................................................38

3.2

Onderzoek naar generaties: de zin en onzin van generatiemanagement ...............39

3.2.1

Generatiewaarden en gedrag ..........................................................................39

3.2.2

Evoluties over generaties heen .......................................................................41

3.2.3

Generatieconflicten .........................................................................................43

3.2.4

Kritische reflecties ...........................................................................................43

3.2.4.1

Stereotypes met betrekking tot oudere werknemers .................................43

3.2.4.2

Generaties: meer onderlinge gelijkenissen dan verschillen? ....................45

3.2.5 3.3

De ‘nieuwe werknemer’ anno 1994 ........................................................................47

3.3.1 3.4

Tussentijds besluit...........................................................................................46 Tussentijds besluit...........................................................................................48

Een ander psychologisch contract? ........................................................................48

3.4.1

Types psychologische contracten in Vlaanderen .............................................49

3.4.2

Schendingen van het psychologisch contract ..................................................51

3.4.3

Engagement en beloning ................................................................................53

3.4.4


3.5

Verwachtingen en behoeften van werkgeverszijde .................................................57

3.5.1

Vlaams arbeidsmarktonderzoek van de toekomst (VLAMT) ............................57

3.5.1.1

Arbeidsvraag ............................................................................................58

3.5.1.2

Competentienoden ...................................................................................58

3.5.2

New skills for new jobs ....................................................................................60


3

4

5

3.5.3

Boston Consulting Group (BCG) .....................................................................60

3.5.4


Initiatieven bij andere overheden ...............................................................................63 4.1.1

Nederland .......................................................................................................63

4.1.2

Verenigd Koninkrijk .........................................................................................64

4.1.3

Finland ............................................................................................................64

4.1.4

De Belgische federale overheid .......................................................................67

4.1.5


Voorlopige conclusies en aanbevelingen..................................................................68 5.1

Aanbevelingen voor de praktijk ..............................................................................69

5.1.1

Werving en selectie .........................................................................................70

5.1.2

Leren en ontwikkelen ......................................................................................70

5.1.3

Turnover en retentie ........................................................................................71

5.1.4

Beloning en pensioen ......................................................................................72

6

Vervolg van het onderzoek .........................................................................................73

7

Referenties...................................................................................................................74

Projectverantwoordelijke: Karolien Van Dorpe, afdeling HR- en Organisatiebeleid, DBZ. Vragen en opmerkingen naar: [email protected] Projectsponsor: Anne Van Autreve, waarnemend Agentschap voor Internationale Samenwerking (VAIS).

administrateur-generaal

Vlaams

Deze tekst kwam tot stand met de zeer gewaardeerde medewerking van de projectwerkgroep Werknemer in de toekomst (binnen het sleutelproject Modern HR-beleid) en de feedback van collega’s binnen en buiten de Vlaamse overheid. Februari 2013


4

Managementsamenvatting Vanuit de media en HR-literatuur wordt een ‘nieuwe werknemer’ op de arbeidsmarkt gesignaleerd. Er is vaak ook sprake van een ‘nieuwe generatie’ die fundamenteel ‘andere’ behoeften en verwachtingen heeft ten opzichte van jobs en werkgevers dan voorheen. Dit project wil onderzoeken in hoeverre er werkelijk sprake is van een dergelijke nieuwe werknemer, en in welke mate de Vlaamse overheid haar HR-beleid moet bijsturen naar de toekomst toe om het aanwezige talent te behouden en nieuwe talenten aan te trekken, en aldus een aantrekkelijke werkgever te zijn en te blijven. Zowel vanuit generatietheorie, als vanuit de theorie van psychologische contracten werd ‘de nieuwe werknemer’ geanalyseerd, en onderzoeken die deze theorieën empirisch testten werden besproken. Daarnaast werden ook een aantal arbeidsmarktgegevens onderzocht, en (veranderde) tendensen in mobiliteit van werknemers. Dit alles dient te worden gelezen in een context van economische crisis, die ervoor zorgt dat de krapte op de arbeidsmarkt momenteel gecamoufleerd wordt voor de Vlaamse overheid als werkgever door het hoge aantal sollicitanten voor het merendeel van de vacatures. Van zodra de economie heropleeft, zal ook de strijd om talent in alle hevigheid opnieuw op de voorgrond treden.

Arbeidsmarkt en demografie De tweezijdige inkrimping van de arbeidsmarkt zal leiden tot een oververhitting van die arbeidsmarkt in 2020. Voor de overheid in het bijzonder zal de vergrijzing extra hard toeslaan, gezien haar meer dan gemiddeld ‘grijze’ personeelsbestand. Bovendien wordt een verslechtering vastgesteld van de match tussen vraag en aanbod op de arbeidsmarkt, wat een gevolg is van een arbeidsmarktreserve die onvoldoende aangepast is aan de transformatie van een kenniseconomie naar een diensteneconomie. Er is geen wetenschappelijke consensus over de veronderstelde positieve effecten van een verhoogde arbeidsmobiliteit (o.a. een toename in productiviteit, motivatie, etc.). Een positief effect op het verlengen van de loopbaan kon echter wel vastgesteld worden. Binnen de Vlaamse overheid wordt ingezet op meer mobiliteit van medewerkers. Dergelijke verhoogde mobiliteit mag echter niet ten koste gaan van een zekere job- en inkomenszekerheid. Aanzienlijke aandacht moet dus besteed worden aan opleidingsinspanningen, loopbaanbegeleiding en outplacement, om vlotte transities tussen jobs te bewerkstelligen. Naar analogie met de evolutie in de voorbije jaren op vlak van vrijwillig verloop, wordt ook in de toekomst verwacht dat het vrijwillig verloop verder zal blijven stijgen. Deze verloopintentie ligt hoger bij bepaalde segmenten van de arbeidsmarktpopulatie (vooral bij jongeren en hoogopgeleiden). Voor de Vlaamse overheid betekent deze hogere verloopintentie enerzijds een opportuniteit om naast schoolverlaters ook mensen in een meer gevorderde fase van hun loopbaan aan boord te nemen. Anderzijds vormt het ook een uitdaging om net die groepen werknemers met een hoger dan gemiddelde verloopintentie aan boord te houden. Als één van de voornaamste elementen van een geslaagd retentiebeleid wordt ‘betrokkenheid’ aangehaald. Met behulp van de resultaten van de Personeelspeiling zal dit voor de Vlaamse overheid van nabij bestudeerd worden. Een


5

analyse van exitgesprekken gaf alvast aan dat de beperkte doorgroeimogelijkheden, het belastende woon-werkverkeer en ontevredenheid met de verloning tot de voornaamste vertrekredenen behoren. Al bij al lijkt het Vlaamse Gewest de crisis beter doorstaan te hebben dan de meeste Europese landen. Toch is de Vlaamse werkzaamheidsgraad nog niet helemaal hersteld tot het precrisisniveau. Niet alle groepen op de arbeidsmarkt kwamen echter even goed uit deze crisis: vooral bij mannen, jongeren, personen met een migratieachtergrond en arbeidsgehandicapten heeft de arbeidsdeelname duidelijk meer en langer te lijden onder de crisis. Wat de toekomst betreft, wordt een verdere stijging in diversiteitstermen verwacht: op het vlak van arbeidsparticipatie van vrouwen en het aantal werknemers met een migratieachtergrond. Daarnaast verhoogt de noodzaak om langer te werken ook potentieel het aantal werknemers met een arbeidshandicap. De eerder beschreven arbeidsmarktevoluties zorgen ervoor dat het een absolute noodzaak zal zijn om werknemers uit al deze groepen zo maximaal mogelijk in te schakelen in de arbeidsmarkt.

Onderzoek naar generaties Sluitende conclusies over de zin of onzin van het bestuderen van generaties in organisaties zijn pas mogelijk na degelijk longitudinaal onderzoek, wat voorlopig onvoldoende voorhanden is. Over het algemeen is er evenwel weinig bewijs te vinden dat het gebruik van bestaande stereotypen rechtvaardigt. Generatie-effecten blijken vaak moeilijk te onderscheiden van leeftijds- of andere effecten. De weinige longitudinale studies of metaanalyses geven aan dat generatieverschillen in een aantal werkgerelateerde factoren eerder klein zijn en geen systematiek vertonen. Vaak bieden andere factoren dan generatielidmaatschap betere verklaringen (vb.: leeftijd, anciënniteit, etc.). We kunnen wel vaststellen dat – of het nu generatie- of leeftijdseffecten zijn – jongere medewerkers significant hogere verwachtingen koesteren dan oudere medewerkers. Een degelijk onthaalbeleid en verwachtingenmanagement zijn van groot belang om kansen te expliciteren en teleurstellingen te vermijden. In tegenstelling tot wat vaak aangenomen wordt, blijken oudere werknemers meer tevreden te zijn over hun job en hun loon, en een hogere betrokkenheid te voelen met hun werk en de organisatie, dan hun jongere collega’s. De mate waarin mensen van verschillende generaties goed samenwerken binnen een team beïnvloedt de manier waarop medewerkers dit team evalueren. Intergenerationele samenwerking is aldus een hefboom voor tevreden werknemers. Een gezonde leeftijdsmix op teamniveau is zowel naar tevredenheid als naar productiviteit sterk aangewezen. Nieuwkomers in een organisatie (of dit nu jongere of oudere medewerkers zijn) moeten de ruimte gelaten worden hun frisse blik aan te wenden voor organisatievernieuwing. Voorzichtigheid is aan te bevelen bij het opmaken van een leertraject, zodat deze vernieuwende krachten niet in de kiem gesmoord worden. In een mentorrelatie kan ook best een tweerichtingsverkeer ingebouwd worden, waarbij beide partijen wederzijds van elkaar leren. Dit motiveert beide actoren in de mentorrelatie.


6

De ‘nieuwe werknemer’ anno 1994 De bevindingen uit een onderzoek uit 1994 leiden tot de conclusie dat ‘de nieuwe werknemer’ helemaal niet zo nieuw is. Deze individualistischere werknemer, die veel belang hecht aan de combineerbaarheid werk-privé, blijkt eerder een cyclisch verschijnsel, verbonden aan de conjunctuur. Een ‘nieuwe werknemer’ dook telkens op ten tijde van of kort na een periode van economische voorspoed (na de ‘golden sixties’ en in de tweede helft van de jaren ’80). Deze perioden van welvaart, in combinatie met een gespannen vraag op de arbeidsmarkt, gaf individuele werknemers de gelegenheid zich als een individu te gedragen, en af te wijken van gangbare normen en waarden. Dit patroon blijkt zich nu te herhalen.

Een ander psychologisch contract? Het overzicht van onderzoek naar psychologische contracten geeft aan dat er inderdaad sprake is van een ander verwachtingspatroon en andere behoeften bij een bepaald segment van werknemers. De omvang van dit segment is echter onduidelijk, gezien de laatste onderzoeksresultaten inmiddels 10 jaar oud zijn. De conclusies toen gaven aan dat er een zekere discrepantie is tussen de retoriek over ‘een nieuwe werknemer’ en de praktijk. De nieuwe dataverzameling die in een volgende fase van dit onderzoek gepland staat, moet uitsluitsel geven in hoeverre meer mensen blijk geven van een ander verwachtingspatroon dan vroeger. De theorie van psychologische contracten toont verder het belang aan van verwachtingenmanagement. Een matuur onthaalbeleid speelt een belangrijke rol bij het communiceren van organisatiecultuur, ontwikkelingsmogelijkheden en beloningsgrondslagen naar nieuwe medewerkers toe. Voor reeds aanwezige medewerkers zijn loopbaan- of functioneringsgesprekken het meest aangewezen instrument om verwachtingen of gepercipieerde schendingen van het psychologisch contract vroegtijdig aan het licht te brengen en bespreekbaar te maken, zodat waar nodig actie ondernomen kan worden. Ook de bevindingen omtrent het belang van beloning voor tevreden werknemers geven aan dat een duidelijke communicatie en het managen van verwachtingen van essentieel belang zijn. Een transparant beloningsbeleid moet bijgevolg een prioritaire doelstelling zijn. Daarnaast worden vraagtekens geplaatst bij de veronderstelling dat verschillende leeftijdsgroepen/generaties een ander type beloning vragen. Achterliggende variabelen kunnen het leeftijdseffect tenietdoen, verder onderzoek moet hierover uitsluitsel bieden. Ten slotte blijkt beloning van groter belang voor het voorkomen van demotivatie en turnover, dan dat het een positief effect zou hebben op motivatie en prestaties. Uit de theorievorming rond Public Service Motivation onthouden we dat de Vlaamse overheid zich naast haar aantrekkelijke beloningspakket (in ruime zin), dient te profileren op de maatschappelijke meerwaarde en het algemeen belang dat ze dient.

Verwachtingen en behoeften van werkgeverszijde Volgens sommige auteurs vallen de behoeften en verlangens van werkgeverszijde af te leiden uit het profiel van ‘de nieuwe werknemer’. In die zin zouden werkgevers op zoek zijn naar flexibele, individualistische georiënteerde en extrinsiek gemotiveerde medewerkers (want vooral belust op prestatiebeloning). Werknemer in de toekomst

7

Zowel op het niveau van de Vlaamse overheid als op Europees niveau wordt inmiddels werk gemaakt van methodieken om toekomstige competentienoden op te sporen. Gezien de grotendeels sectorspecifieke invulling van deze onderzoeksprogramma’s kan hieruit niet meteen ‘het’ profiel van ‘de’ nieuwe werknemer worden opgemaakt. We hebben ons in dit overzicht dus grotendeels beperkt tot het bespreken van de methodieken en identificeren van databanken.

Initiatieven bij andere overheden Er werd gekeken naar initiatieven bij andere overheden: de Rijksoverheid in Nederland, de civil service in het Verenigd Koninkrijk, de Finse administratie en de Belgische federale overheid. De meeste van deze initiatieven waren voornamelijk gericht op het probleem van de vergrijzing en de tewerkstelling van oudere werknemers. In vele landen werden de pensioenstelsels drastisch hervormd – er werd werk gemaakt van een graduele transitie van tewerkstelling naar pensionering, of een eindloonsysteem werd vervangen door een middelloonsysteem – en wordt volop aandacht besteed aan de inzetbaarheid van (oudere) medewerkers. De focus en de klemtonen verschillen daarbij van land tot land, de beoogde uitkomst echter niet: medewerkers gemotiveerd aan de slag krijgen en houden doorheen de volledige loopbaan, loopbanen en functies zodanig inrichten dat ze ‘werkbaar’ blijven met langere loopbanen tot gevolg.

Voorlopige conclusies Voorliggende literatuurstudie laat ons toe te concluderen dat het HR-beleid niet omgegooid moet worden omwille van een ‘nieuwe’ generatie op de arbeidsmarkt. Het HR-beleid moet echter wel bijgestuurd worden met het oog op de toekomst. Volgende factoren dienen daarbij in rekening te worden gebracht: - demografische evoluties (zowel op de ruimere arbeidsmarkt als binnen de organisatie); - conjunctuurschommelingen; - verwachtingen en behoeften van werknemers; - verwachtingen en behoeften van werkgevers. De toenemende krapte op de arbeidsmarkt en de vergrijzing die de overheid in het bijzonder extra hard zal treffen, een toenemend vrijwillig verloop en een verslechtering van de match tussen vraag en aanbod op de arbeidsmarkt, maakt dat de overheid als werkgever voor enkele stevige uitdagingen staat. De grote uitstroom zal moeten opgevangen worden, en voor een groot deel zullen dit jongere medewerkers zijn, die typisch een hogere verloopintentie vertonen, hogere verwachtingen koesteren ten opzichte van hun werkgever, en die ongeduldiger zijn wat loopbaanontwikkeling betreft. Daarnaast moet in het kader van langer werken ook voldoende aandacht gaan naar het leefbaar maken (het ‘verduurzamen’) van lange loopbanen. Indien de Vlaamse overheid hier niet op inspeelt met haar HR-beleid, belooft zowel het aantrekken van voldoende nieuw talent, als het aan boord houden van het aanwezige talent, een zware, zo niet onmogelijke opgave te worden.


8

Aanbevelingen De aanbevelingen in dit hoofdstuk beperken zich tot de bevindingen op basis van de literatuurstudie. Ze werden gegroepeerd in aanbevelingen met betrekking tot werving en selectie, leren en ontwikkelen, turnover en retentie, en beloning en pensioen.

Werving en selectie Het diversifiëren van de talentvijver waarin gevist wordt, vormt één van de belangrijkste uitdagingen voor de Vlaamse overheid in de toekomst. Naast de noodzaak in de ‘war for talent’, en de rol van de overheid als sociaal werkgever en representatieve werkgever, leveren organisaties, zoals eerder aangehaald, betere prestaties wanneer hun werknemersbestand een afspiegeling vormt van hun klantenbestand. Inzetten op de erkennning van ervaring en competenties, en afstappen van het diplomadenken sluit hier nauw bij aan. Aansluitend bij de diversificatie van de talentvijver, moet ook binnen de organisatie voor een goede demografische mix gezorgd worden. Naast een goede mix op vlak van gender, afkomst, capaciteiten etc., toonde onderzoek naar leeftijdshomogene en leeftijdsheterogene teams immers aan dat personeelsleden een hogere tevredenheid vertonen wanneer hun team evenwichtig samengesteld is wat leeftijd betreft. In haar communicatie naar de arbeidsmarkt mag de Vlaamse overheid het maatschappelijk belang van haar taken en functies meer in de verf zetten. Voor personeelsleden in de publieke sector vormt dit een belangrijke motivatie om voor de overheid als werkgever te kiezen. Ook voor reeds aanwezige personeelsleden vormt dit een bron van fierheid. In de communicatie naar de arbeidsmarkt en vacatureberichten is het tevens van groot belang voldoende aandacht aan verwachtingenmanagement te besteden: wat mogen sollicitanten verwachten, en wat niet, van de Vlaamse overheid als werkgever? Vooraleer voor knelpuntfuncties hogere weddeschalen of markttoelagen te creëren, is een analyse aangewezen naar het waarom van problemen. Situeert het probleem zich vooral bij de werving (m.a.w.: dienen zich voldoende kandidaten aan?), of bij de selectie (raken de kandidaten door de selectieproeven?). Hoe zien de verloopcijfers eruit en wat kunnen we leren uit exitgesprekken? Een onderzoek bij de federale overheid naar de knelpuntfunctie van arts toonde aan dat vooral het takenpakket en de functie-inhoud het struikelblok vormden, wat inhoudt dat een hogere verloning geen oplossing zou vormen voor het probleem.

Leren en ontwikkelen Bij het opzetten van een ontwikkeltraject voor jonge/nieuwe medewerkers is de nodige voorzichtigheid geboden. Een ‘one size fits all’-benadering gaat aan de individuele behoeften en sterktes van de kandidaten voorbij. Door de trainees als een aparte groep te behandelen, verliezen ze bovendien de verbinding met de rest van de organisatie en de meer ervaren collega’s, wat resulteert in een beperkte impact op de organisatie. Bovendien beïnvloedt een dergelijk programma het zelfbeeld van de jongere, door hen als trainees te identificeren en dus niet voor ‘vol’ aan te zien. De onbevangen en open blik van nieuwe medewerkers (zowel


9

jongere als oudere medewerkers) krijgt zo te weinig ruimte om organisatievernieuwing op gang te brengen. In het kader van levenslang leren en duurzame inzetbaarheid is het ‘Vitaliteitssparen’ dat in Nederland werd ingevoerd een interessante piste. Dit fiscaal voordelig spaarsysteem laat werknemers toe om diverse redenen (bijscholing, zorgtaken, reizen, etc.) opnieuw zuurstof in hun loopbaan te brengen. Het instrument ‘coaching’ vormt een bron van motivatie en erkenning voor beide partijen in de coachingsrelatie. De grootste productiviteit wordt bereikt wanneer oudere en jongere generaties wederzijds van elkaar leren, in plaats van meer ervaren medewerkers steeds een mentorrol ten opzichte van jongere medewerkers te laten opnemen, waarin het leren eenrichtingsverkeer is. Een voor de hand liggende wisselwerking is de overdracht van inhoudelijk of tactische expertise tegenover technologische kennis of communicatiestrategie. Wat betreft leiderschap, geniet het aanleren van een relationele benadering de voorkeur, gezien leidinggeven op basis van autoriteit steeds minder voor de hand liggend is, vooral wanneer (relatieve) nieuwkomers in een organisatie de leiding krijgen over zeer ervaren medewerkers. Daarnaast aanvaarden jongere medewerkers moeilijker een autoritaire leiderschapsstijl, omdat ze een andere communicatiecultuur hanteren.

Turnover en retentie Om een hoger dan wenselijk personeelsverloop te vermijden, zijn een aantal instrumenten aan te bevelen. Zo is een matuur onthaalbeleid van cruciaal belang. Nieuwe medewerkers, en vooral jongeren, blijken vaak hoge verwachtingen te koesteren ten opzichte van hun nieuwe werkgever. In het kader van een dergelijk onthaalbeleid wordt onder meer de organisatiecultuur meegegeven, de ontwikkelingsmogelijkheden en beloningsgrondslagen. Wanneer niet openlijk gecommuniceerd wordt over de kansen en mogelijkheden, zowel wat kan als wat niet kan, is een breuk in het psychologisch contract een reëel risico, wat leidt tot demotivatie, een dalende productiviteit en mogelijk ontslag. Naast bovenstaand verwachtingenmanagement omtrent o.m. loopbaanmogelijkheden, is het – met name in moeilijkere economische tijden – van groot belang medewerkers ook voldoende ontwikkelingsmogelijkheden aan te bieden, zowel wat vorming, training en opleiding betreft, als loopbaanperspectieven. Een ontziebeleid voor oudere medewerkers dient gecombineerd te worden met een ontwikkelbeleid, om medewerkers te stimuleren, en burn-outs en turnover terug te dringen. Voor reeds aanwezige medewerkers zijn loopbaan- of functioneringsgesprekken het meest aangewezen instrument om verwachtingen of gepercipieerde schendingen van het psychologisch contract vroegtijdig aan het licht te brengen en bespreekbaar te maken. De link tussen deze verwachtingen en productiviteit, betrokkenheid en turnover is dermate bewezen, dat het managen van deze verwachtingen een belangrijke bezorgdheid van de organisatie en het HR-beleid dient te zijn. Behalve perspectiefgesprekken, die best op regelmatige basis met alle personeelsleden gehouden worden, is het voor ervaren personeelsleden aangewezen zogeheten ‘mid-career assessments’ te organiseren. In deze gesprekken wordt stilgestaan bij de huidige functie, de gerealiseerde ambities en de toekomstige ambities. Hoe kan de verworven expertise en ervaring zo optimaal mogelijk


10

ingezet worden, zowel vanuit werknemers- als vanuit organisatiestandpunt? Een andere rol, een carrièrestap, een heroriëntatie of een bevestiging van de huidige functie behoren allen tot de mogelijke uitkomst van een dergelijke evaluatie. In plaats van oudere medewerkers naar andere functies te proberen bewegen, is het aanpassen van de functie aan de persoon meer aangewezen, weliswaar in overeenstemming met de noden van de organisatie. Dit is de toepassing van het principe van ‘job crafting’. In een bekende omgeving kunnen ervaren medewerkers hun ervaring maximaal valoriseren. Gezien de vergrijzing van het personeelsbestand, is het aangewezen het welzijnsaspect beter te verankeren in de HR-cyclus. Vooral de link tussen welzijn en prestatiemanagement en loopbaanontwikkeling verdient de nodige aandacht.

Beloning en pensioen In lijn met de eerdere aanbevelingen omtrent verwachtingenmanagement, geldt in het bijzonder voor het aspect ‘beloning’ dat een grote transparantie aan te bevelen valt. De regeling ‘Deugdelijk bestuur’ van de Vlaamse regering maakt hier reeds werk van. Transparantie kent echter ook grenzen, bijvoorbeeld met betrekking tot het toekennen van individuele prestatiebeloning, waar onderzoek aangetoond heeft dat een te hoge transparantie tot meer ontevredenheid onder werknemers leidt. Een evenwicht moet dus gevonden worden tussen transparantie over het systeem en de principes, en discretie inzake de individuele toepassing van deze principes. Het ontwerp van het beloningsbeleid moet in lijn zijn met de manier van werken die de organisatie wil promoten. M.a.w. als ‘de groep’ als bouwblok van de moderne organisatie dient te fungeren (zie o.m. zelfsturende teams), dan zijn vormen van vaste en flexibele beloning (incentives) die het belang van de groep onderstrepen, aangewezen. “Brede groepsgebonden functiebeschrijvingen, groepsprestatiebeloning en groepsgebonden incentives zijn dan managementinstrumenten om het belang van de werkgroep voor de onderneming via arbeidsvoorwaardelijke weg te herbevestigen”. Uit de buitenlandse cases leren we dat een pensioenhervorming aangewezen is, zowel wat berekeningswijze betreft, als wat de regelgeving betreft, denken we onder meer aan een geleidelijke pensionering.


11

1

Onderzoeksopzet

In dit hoofdstuk starten we met een algemene introductie, door middel van een contextschets en een kadering van het onderzoek. Vervolgens bespreken we de methodologie die voor dit onderzoek gehanteerd werd, en zal gehanteerd worden in het verdere verloop van het project. Ten slotte identificeren we de onderzoeksvragen.

1.1 Introductie 1.1.1 Contextschets Zowel de media, als een omvangrijk deel van de HR-literatuur maakt gewag van een ‘nieuw type werknemer’, een ‘nieuwe’ generatie op de arbeidsmarkt die andere verwachtingen koestert ten opzichte van werk en de werkgever, en een heel nieuw waardenpatroon hanteert en een nieuwe leiderschapsstijl vraagt (zie o.a. Gratton (2011)). Het begrip ‘generaties’ heeft door de vergrijzingsproblematiek en de noodzaak voor langer werken meer aandacht gekregen1. Dat de toekomst een aantal uitdagingen voor het HR-beleid van organisaties in petto heeft, lijdt geen twijfel. Een aantal tendensen in de samenleving en, meer specifiek, op de arbeidsmarkt geven aan dat jobs op zich, het samenwerken tussen mensen en de organisatie van arbeid aan verandering onderhevig zijn. Zo resulteren de demografische ontwikkelingen in de samenleving in een tweevoudige druk op de arbeidsmarkt, door een combinatie van enerzijds ontgroening (dalende instroom) en anderzijds vergrijzing (toenemende uitstroom). Gecombineerd met een budgettaire context van besparingen, resulteert dit in een verplichting langer op de arbeidsmarkt actief te blijven. Een bijkomend gevolg van de arbeidsmarktkrapte, is dat al het aanwezige potentieel op de arbeidsmarkt zo optimaal mogelijk ingeschakeld moet worden. Een personeelsbeleid dat toekomstbestendig wil zijn, moet dus zowel inspelen op het verzekeren van de instroom en het aantrekken van het benodigde talent om de kerntaken te kunnen blijven vervullen, als op het behouden van aanwezig talent en een blijvende hoge mate van betrokkenheid van de medewerkers. Door de gestegen levensverwachting en de pensioenhervorming moet iedereen langer werken. Dit betekent dat mensen loopbanen krijgen die langer dan ooit zullen duren – in de praktijk: 40 jaar. Ten gevolge van voorgaande evoluties dient een modern personeelsbeleid verder in te zetten op duurzaamheid, en op ‘leefbaar werk’. Zo toonde een analyse van het ziekteverzuim in de private sector op de Belgische arbeidsmarkt2 aan dat de gemiddelde duur van afwezigheid toeneemt met de leeftijd, met een sterke link met de aard van het werk. De fysieke en emotionele werkbelasting verdient dus de nodige aandacht in het kader van een duurzame loopbaan, teneinde medewerkers niet op te branden door overbelasting. Voorts toonde deze studie aan dat deeltijds werk voor een lagere verzuimkost zorgt bij zowel de jongste als de oudere personeelsleden.

1

Zo riep de Europese Unie 2012 uit tot het Europees jaar van actief ouder worden en solidariteit tussen generaties. 2 Securex (2010). Whitepaper: Absenteïsme in de privé-sector. Benchmark België 2010. Werknemer in de toekomst

12

Naast primaire (direct financieel) en secundaire (indirect financieel) arbeidsvoorwaarden3 winnen tertiaire arbeidsvoorwaarden aan belang. D.w.z. dat loon alleen niet voldoende is, ook jobinhoud, ontwikkelingsmogelijkheden en loopbaanperspectieven zijn belangrijke aantrekkings- en retentiefactoren. Een laatste tendens ten slotte zijn de nieuwe technologieën, die de snelheid en de aard van communicatie sterk beïnvloeden en die het voor veel medewerkers mogelijk maken tijds- en plaatsonafhankelijk te werken. Dit creëert nieuwe mogelijkheden op vlak van flexibiliteit en autonomie, en tegelijk nieuwe uitdagingen voor leidinggevenden en organisaties. In nauwe samenhang hiermee is er de trend richting ‘Het Nieuwe Werken4’, die aan werknemers nieuwe mogelijkheden biedt, en tevens nieuwe eisen stelt. Deze studie wil nagaan in hoeverre er werkelijk sprake is van een dergelijke ‘nieuwe werknemer’, en bestaand wetenschappelijk onderzoek rond dit thema bundelen, aldus een kader scheppend voor de empirische dataverzameling die zal gebeuren binnen de Vlaamse overheid in fase 2 van dit project. Het resultaat van deze studie moet aangeven in welke mate de Vlaamse overheid haar HR-beleid moet bijsturen naar de toekomst toe om het aanwezige talent te behouden en nieuwe talenten aan te trekken, en aldus een aantrekkelijke werkgever te zijn en te blijven. Een toekomstbestendig HR-beleid is het doel.

1.1.2 Kadering van het onderzoek Het project ‘Vlaanderen in Actie’ (ViA) moet Vlaanderen tegen 2020 naar de top 5 van meest performante Europese regio’s leiden. Het sleutelproject Modern HR-beleid wil een bijdrage leveren om deze doelstelling te helpen bereiken. Via dit sleutelproject wil de Vlaamse overheid zichzelf blijvend op de kaart zetten als een aantrekkelijke werkgever, zowel naar de huidige personeelsleden toe, als naar toekomstige personeelsleden. Het realiseren van de gemeenschappelijke visie rond modern HR-beleid met 5 verschillende strategische doelstellingen moet daartoe bijdragen. De realisatie van deze visie is verder uitgewerkt in 7 kernprojecten: leiderschap 2020, talentenbeleid en competentiemanagement, innovatieve arbeidsorganisatie, kader voor loopbaan- en beloningsbeleid, leeftijdsbewust personeelsbeleid, mobiliteit en sociaal werkgeverschap. Het project ‘Werknemer in de toekomst’ is een onderdeel van het kernproject Leeftijdsbewust en duurzaam personeelsbeleid, en staat bijgevolg niet op zichzelf. Dit project moet als input dienen voor de andere kernprojecten binnen het sleutelproject, en een bijdrage leveren aan het volgende regeerakkoord, zodat het personeelsbeleid van de Vlaamse overheid afgestemd is op de toekomst. In 2009 verwoordden de leidend ambtenaren de organisatiebrede visie op HR als volgt: “De Vlaamse overheid voert een geïntegreerd en duurzaam HR-beleid dat gericht is op de realisatie van haar strategische doelstellingen en waarin het aantrekken, ontwikkelen en 3

De Vlaamse overheid verricht zelf arbeidsmarktonderzoek om de arbeidsvoorwaarden van haar personeelsleden te vergelijken met de gangbare arbeidsvoorwaarden bij andere overheden en op de totale Belgische arbeidsmarkt. 4 De werknemer in Het Nieuwe Werken is een geresponsabiliseerde werknemer die (tijden plaats)onafhankelijk werkt, gebruik maakt van de nieuwste ICT-tools en die op een resultaatgericht, coachende manier wordt aangestuurd. Werknemer in de toekomst

13

behouden van het (schaarse) talent centraal staat. Hierbij wordt aandacht geschonken aan sociaal maatschappelijke verantwoordelijkheid, maar ook kostenbewustzijn en inzetbaarheid (Alden Biesen, 2009)”5.

1.2 Methodologie Dit rapport wil concrete voorstellen aanreiken voor het HR-beleid van de Vlaamse regering. Hoewel vanzelfsprekend zo kwaliteitsvol mogelijk gewerkt werd, beoogt dit rapport geen sluitende wetenschappelijke analyse van de werknemer in de toekomst.

1.2.1 Onderzoeksfasen Het onderzoeksontwerp bestaat uit meerdere fasen: in een eerste fase verrichten we een secundaire dataverzameling via literatuurstudie. Theoretische beschouwingen vullen we aan met recente onderzoeksresultaten. We gaan ook actief op zoek naar binnen- en buitenlandse voorbeelden bij andere overheden, waar gelijkaardige initiatieven genomen werden om via toekomstverkenningen een modern personeelsbeleid vorm te geven. Deze fase sluiten we af met conclusies en een reeks voorlopige aanbevelingen op het vlak van HR-beleid op basis van de literatuurstudie. In een tweede fase gebeurt de empirische dataverzameling. Er zal bij de personeelsleden van de Vlaamse overheid een oproep gelanceerd worden om deel te nemen aan focusgroepen. De kandidaten selecteren aldus in eerste instantie zichzelf, en zullen door de onderzoekers vervolgens deels in leeftijdshomogene groepen, deels in leeftijdsheterogene groepen opgedeeld worden6. In de mate van het mogelijke zal daarnaast ook gebruik gemaakt worden van bestaande netwerken, zoals bijvoorbeeld het netwerk van de management-assistenten, het 3D-netwerk, etc. We peilen bij deze verschillende groepen werknemers naar hun verwachtingen en behoeften wat HR-beleid betreft. Het veldwerk in deze fase van het onderzoek zal hoofdzakelijk gebeuren door twee masterproefstudenten7. Deze fase van het onderzoek maakt geen deel uit van dit rapport. Indien nodig zullen nog aanvullende expertinterviews worden afgenomen. In een laatste fase van het onderzoek worden de bevindingen uit zowel de eerste fase (secundaire dataverzameling) als de tweede fase (primaire dataverzameling) afgezet tegenover het huidige HR-beleid van de Vlaamse overheid, en bekijken we op welke punten we het HR-beleid kunnen aanpassen om toekomstbestendig te zijn.

5

Inzetbaarheid verwijst naar het vermogen van individuen om werk te bekomen en te behouden, op de interne of externe arbeidsmarkt (Fugate, Kinicki & Ashforth, 2004). 6 Oorspronkelijk zouden de deelnemers in leeftijdshomogene groepen worden opgedeeld. Echter, gezien de bevindingen van deze literatuurstudie en de beperkte relevantie van generaties voor een HR-beleid, werd het ontwerp bijgestuurd. 7 1 student is afkomstig van de KULeuven vanuit een bestuurskundige onderzoeksdiscipline, 1 student is afkomstig van de UGent vanuit de organisatiepsychologie. Het onderzoek wordt aldus multidisciplinair benaderd. Werknemer in de toekomst

14

1.2.2 Validering De tussentijdse rapportering over de voortgang van het onderzoek gebeurt op twee manieren. De werkgroep van het project ‘Werknemer in de toekomst’ vormt een eerste klankbord. De intervisiemomenten die in het kader van het sleutelproject Modern HR-beleid georganiseerd worden, en waarop alle projectleiders en –sponsors van alle deelprojecten worden uitgenodigd, vormen een tweede forum voor validering. Daarnaast zal ook via de stuurgroep Modern HR-beleid, en via het College van Ambtenaren-Generaal een validatietraject gelopen worden.

1.3 Onderzoeksvragen Zoals reeds aangegeven in de introductie (cf. supra) is het opzet van dit onderzoek om bestaand wetenschappelijk onderzoek over de ‘nieuwe werknemer’ en de ‘nieuwe generatie’ op de arbeidsmarkt te verzamelen, kritisch te analyseren en te gebruiken als raamwerk voor de empirische dataverzameling binnen de Vlaamse overheid. De onderzoeksvragen die we in dit project willen beantwoorden zijn: -

Welke arbeidsmarktevoluties worden verwacht tegen 2020?

-

Bestaat de ‘nieuwe werknemer’? o Is er theoretische onderbouwing te vinden voor deze stelling in de populaire literatuur? o Kon deze ‘nieuwe werknemer8’ reeds empirisch vastgesteld worden in eerder onderzoek?

-

Welke verwachtingen heeft deze werknemer ten opzichte van zijn job, zijn organisatie, zijn leidinggevende, etc.?

-

Vraagt de organisatie zelf om een nieuw type werknemer? o Welke (andere) competenties moet deze nieuwe werknemer hebben? o Welke verwachtingen heeft de organisatie ten opzichte van deze werknemer?

De antwoorden op deze onderzoeksvragen moeten ons helpen om vorm te geven aan een toekomstbestendig personeelsbeleid binnen de Vlaamse overheid, waarbij deze laatste een echte afspiegeling vormt van de samenleving en de turnover terugdringt. Voorliggend document zal nog niet op al deze vragen een antwoord kunnen bieden. Na analyse van de dataverzameling in fase 2 moeten we in staat zijn al onze onderzoeksvragen te beantwoorden.

8

Wanneer we over ‘de werknemer’ spreken bedoelen we zowel mannelijke als vrouwelijke werknemers.


15

2 Theoretische kaders en definities De tendensen op de arbeidsmarkt en de verwachtingen en behoeften van werknemers naar werk en werkgevers toe kunnen vanuit verschillende invalshoeken bestudeerd worden. De arbeidsmarktpopulatie kan opgedeeld worden in generaties van werknemers die elk hun eigen opvattingen hebben over werk. We bekijken een aantal auteurs die rond generatiemanagement en organisatiecultuur gewerkt hebben om deze stroming toe te lichten. Een andere invalshoek is het ‘psychologisch contract’, een impliciet contract dat werknemers afsluiten met werkgevers over de wederzijdse verwachtingen en verplichtingen. Ten slotte duiden we de concepten ‘toekomstverkenningen’ en de ‘representatieve bureaucratie’. Deze theoretische beschouwingen zullen kort toegelicht worden. Zoals eerder aangegeven (cf. supra) beoogt dit rapport geen wetenschappelijke volledigheid, maar bespreekt de relevante theorieën enkel in zoverre zij bedragen aan een goed begrip van de verdere hoofdstukken.

2.1 Generatietheorie 2.1.1 Algemeen Het begrip ‘generatie’ werd voornamelijk uitgewerkt binnen de sociologie, waarbinnen Karl Mannheim met zijn ‘The problem of generations’ één van de bepalende auteurs is (Mannheim, 1952). Zijn definitie van generaties is ‘een groep mensen geboren in eenzelfde set van opeenvolgende jaren, die een gezamenlijke generationele identiteit delen omdat ze dezelfde historische gebeurtenissen meemaakten in hun jeugd’. Hij wijst daarbij uitdrukkelijk op het belang van ervaringen tijdens de zogeheten ‘vormende jaren’ – dit is de kindertijd en de vroege adolescentie – en de impact die deze hebben op attitudes, overtuigingen en gedrag van mensen in latere fasen van hun leven. Legt de (oudere) literatuur vooral de nadruk op de invloed van historische gebeurtenissen op generaties, in meer recente literatuur wordt het grote belang van opvoeding aangehaald (zie o.a. Bontekoning, 2007; 2012), zoals ook uit onderstaande omschrijving blijkt: “Generaties worden gevormd door mensen die zich verbonden voelen met (leef)tijdsgenoten door: -

Een gedeelde levensgeschiedenis ofwel eenzelfde tijdsbeleving, gedeelde omstandigheden en de gedeelde invloed van de tijdsgeest. De tijdsgeest beïnvloedt de opvoeding die kinderen in een bepaalde gemeenschap krijgen. Daarmee wordt aan het begin van het leven de basis gelegd van een generatie;

-

Een gedeelde bestemming in combinatie met een gedeelde mentale, emotionele en fysieke instelling;

-

Een gedeelde reactie op de tijdsgeest, die is gebaseerd op de vital sensitivity – het vermogen om aan te voelen waar de (werk)omgeving aan vernieuwing toe is – en die zich wil uitdrukken in nieuwe vitale toevoegingen aan een (organisatie)cultuur. De


16

interactie tussen (leef)tijdsgenoten versterkt de generatievorming.” (Bontekoning, 2007). Meer recent kent de generatiebenadering een grotere populariteit: vooral in Angelsaksische managementliteratuur wordt geponeerd dat de hedendaagse arbeidsmarkt bevolkt wordt door vier generaties. Dit zijn de Veteranen, Baby Boomers, Generatie X en Generatie Y9 (Parry & Urwin, 2011). Deze generaties zijn samengesteld uit eenzelfde geboortecohorte en worden verondersteld een gezamenlijk en karakteristiek arbeidsprofiel te hebben (Platteau et al., 2011).

2.1.2 Generaties in organisaties Het begrip ‘generaties in organisaties’ verwijst naar ‘oudere’ en ‘jongere’ medewerkers die terzelfdertijd aanwezig zijn in de organisatie. Het is een relatief concept dat bovendien contextafhankelijk is. Tot deze context behoren de maatschappelijke ontwikkelingen, de ontwikkelingen binnen de organisatie en de rol van het gevoerde personeelsbeleid binnen een organisatie. In een jonge organisatie bijvoorbeeld kunnen veertigers reeds tot de ‘oudere’ generatie behoren, en omgekeerd (Platteau et al., 2011). De theorie stelt voorts dat iedere volgende generatie in iedere levensfase gericht is op het evolutionair vernieuwen van de organisatiecultuur. Dit is meteen ook de functie van generatieverschillen: elke generatie vergelijkt intuïtief de eigen waarden en attitudes met die van de organisatie waartoe ze toetreden, en proberen deze in overeenstemming te brengen met de eigen opvattingen (Bontekoning, 2007). Generaties ontwikkelen hun beïnvloedingsvermogen iedere volgende levensfase verder, en hun beïnvloedingsgebied wordt steeds groter.

2.1.3 Kritieken en moderne interpretaties Het gebruik van generaties binnen organisaties als analyseconstruct genereerde de nodige kritieken. Voor een volledig overzicht van de kritieken verwijzen we naar het werk van Parry & Unwin (2011), we beperken ons hier verder tot de kritieken die van belang zijn voor deze studie. De voornaamste kritiek op het empirisch onderzoek naar generatieverschillen luidt dat men er niet in slaagt leeftijdseffecten, generatie-effecten en periode-effecten van elkaar te onderscheiden. Een aanvulling op de oorspronkelijke definitie van Mannheim stelt dat niet alleen de ‘formative years’ van belang zijn bij generatievorming, maar dat ‘generations are viewed as being continually shaped by events as they mature’ (Howe & Strauss, 2007). Bijkomend wordt gesteld dat het moment waarop iemand tot een organisatie toetreedt en het daaropvolgende socialisatieproces binnen de organisatie eveneens generatievorming binnen een bepaalde organisatie beïnvloedt (Platteau et al., 2011). Generaties zijn dus geen extern losstaand gegeven – vaste groepen die op de arbeidsmarkt te rekruteren zijn – maar wel een combinatie van processen en gebeurtenissen extern aan de organisatie (zij het historisch, socio-economisch, technologisch of cultureel) en interne organisatieprocessen. Dit betekent niet dat het aspect ‘leeftijd’ overboord kan gegooid worden voor het bestuderen van generaties in organisaties. De praktijk toont aan dat er vaak aanzienlijke overlap is 9

De veronderstelde profielen en leeftijdsgrenzen van de verschillende generaties komen verder in de tekst aan bod. In dit rapport zal met een andere typologie gewerkt worden. Werknemer in de toekomst

17

tussen generaties en leeftijdsgroepen binnen organisaties. Vooral wanneer medewerkers op jonge leeftijd toetreden tot een organisatie en lange tijd binnen eenzelfde organisatie blijven, is de overlap groot. Hoewel deze carrièrevorm aan dominantie moet inboeten, bestaat vooralsnog een sterke correlatie tussen leeftijd van werknemers en anciënniteit binnen de organisatie (Shore et al., 2009). In het bijzonder voor organisaties in de publieke sector bestaat over het algemeen een sterke correlatie tussen beiden (Shim, 2001). Een andere kritiek van belang voor dit onderzoek is dat de generatietypologieën die voornamelijk door Angelsaksische auteurs ontwikkeld werden, niet zonder meer overdraagbaar zijn op andere populaties. Dit omdat maatschappelijke gebeurtenissen en processen een rol spelen bij generatievorming, en deze verschillen al naargelang landen en culturen. Landenspecifieke typologieën zijn dus meer aangewezen. Verdere verwijzingen naar generaties in dit rapport zijn gebaseerd op de typologie ontwikkeld voor de Lage Landen door de socioloog Henk Becker, die verder uitgewerkt werd door de Nederlandse organisatiepsycholoog Aart Bontekoning (Becker, 1992; Bontekoning, 2010). Een indeling die specifiek voor België werd uitgewerkt in vooralsnog niet voorhanden.

Figuur 1: Verschillende generatietypologieën

De grenzen van generaties zijn niet absoluut, maar eerder ‘rafelig’, met een mogelijke overlap van 3 tot 6 jaar. Voor generatie Y wordt een breed scala aan verschillende namen gehanteerd, waaronder ‘generatie Einstein’, ‘screenagers’, ‘net generatie’, ‘internetgeneratie’ etc. Generatie Z bevindt zich nog niet op de arbeidsmarkt: onderzoeksresultaten in een organisatiecontext zijn dus nog niet voorhanden. Deze generatie zal dan ook verder geen deel uitmaken van deze literatuurstudie.

2.1.4 Organisatiecultuur 2.1.4.1 Definitie Een algemeen aanvaarde definitie van organisatiecultuur is niet meteen voor de hand liggend. Een Europese groep academici bracht volgende definitie voort: ‘de kernwaarden, gedragsnormen en gedragspatronen die de manieren sturen waarop mensen in een Werknemer in de toekomst

18

organisatie met elkaar interageren en energie investeren in hun jobs en de bredere organisatie’ (van Muijen, 1999). Quinn (1988) ontwikkelde een model van concurrerende waarden, langs twee dimensies. Een organisatie kan haar focus meer intern leggen (op de eigen procedures, eigen personeelsleden, etc.) of meer extern (op de klanten, de concurrenten, etc.). Langs de andere dimensie kan een organisatie de focus meer leggen op flexibiliteit of meer op controle. De combinatie van beide dimensies levert een model van vier oriëntaties op vlak van organisatiecultuur (zie figuur 2). De auteur stelt dat deze vier oriëntaties in alle organisaties aanwezig zijn, maar dat de intensiteit van die aanwezigheid verschillend is.

Flexibility

Internal focus

External focus

“Support”

“Innovation”

Focus on Relationships Control

Change

“Rules”

“Goal”

Focus on Control

Tasks

Figuur 2: Concurrerende waarden-model – 4 organisatiecultuuroriëntaties (Quinn, 1988)

Organisatiecultuur is een dynamisch concept. Veranderingen in een organisatiecultuur kunnen zowel onbewust of onbedoeld, als bewust gebeuren, wanneer organisatieleden hun gedrag bewust veranderen om de gewenste cultuur te bereiken. 2.1.4.2 Link met generatietheorie Binnen organisaties vormen mensen subculturen, die te onderscheiden zijn van andere subculturen. Een van die subculturen wordt gevormd door generaties. Mensen vormen een organisatie(sub)cultuur door met elkaar opvattingen, waarden en praktijken te delen, die leiden tot de meest optimale uitvoering en organisatie van het werk. Zowel Pfeffer (1985) als Bontekoning (2010) stellen dat de opeenvolging van generaties in organisaties de basis vormen van cultuurverandering in een organisatie. Elke subcultuur wordt gevormd door een generatie in een bepaalde levensfase. De bovenste laag wordt gevormd door de generatie die het langst aanwezig is in de organisatie en dus het langst invloed gehad heeft op de organisatiecultuur. Gezien deze steeds kleiner wordt in omvang, door uitstroom, neemt haar invloed op de organisatiecultuur ook verder af en komt ruimte vrij voor andere generaties om deze in te vullen. Schematisch ziet dit eruit als volgt:


19

Figuur 3: Generaties, levensfasen en organisatiecultuur (Bontekoning, 2007)

Ter duiding bij bovenstaande figuur: iemand die geboren is in 1960 maakt deel uit van de Generatie X, die zich als generatie in de vierde levensfase bevindt. In deze leiderschapsfase oefent een generatie het meeste invloed uit op de organisatiecultuur en leiderschapsstijl.

2.2 Psychologisch contract De term ‘psychologisch contract’ verwijst naar de ongeschreven overeenkomst tussen een werkgever en een werknemer over de wederzijdse verwachtingen in hun arbeidsrelatie. Psychologische contracten ontstaan wanneer individuen geloven dat hun organisatie hen bepaalde beloningen beloofd heeft in ruil voor de bijdrage die ze leveren voor de organisatie (Turnley & Feldman, 2000). Één van de bekendste auteurs in deze is organisatiepsychologe Denise Rousseau (zie o.a.: Rousseau 1995, 2004). Deze theorie biedt een nuttig raamwerk om verschillen tussen groepen werknemers in arbeidshouding en verwachtingen ten aanzien van de arbeidsrelatie te bestuderen. De dimensies van een dergelijk contract die in de literatuur veel aandacht krijgen zijn enerzijds de verwachtingen met betrekking tot jobinhoud, loopbaanperspectief, ontwikkelingskansen, verloning, work-life balance, sociale sfeer en ondersteuning, en werkzekerheid; en de evaluatie van deze aspecten anderzijds. Daarnaast wordt ook aandacht besteed aan het eigen engagement in termen van performantie, flexibiliteit, loyaliteit, inzetbaarheid, ethisch gedrag en collegialiteit10. Het zijn net deze dimensies die

10

De Vos et al. (2003) onderscheiden 6 dimensies: Intrinsieke verwachtingen (m.b.t. promotiemogelijkheden, job met verantwoordelijkheden, loopbaanontwikkelingskansen, job met veel afwisseling, kansen om te laten zien wat ik kan), intrinsieke evaluatie van deze aspecten, extrinsieke verwachtingen (m.b.t. aantrekkelijk beloningspakket, werkzekerheid, aanvaardbare werkdruk, goede sfeer op het werk, etc.), extrinsieke evaluatie van deze aspecten, engagement binnen de job (collega’s helpen in hun werk, informatie uitwisselen met de collega’s, loyale opstelling ten opzichte van werkgever, etc.), en engagement binnen de organisatie (overuren maken om mijn werk klaar te krijgen, op eigen initiatief bijkomende opleidingen volgen, etc.). Werknemer in de toekomst

20

vaak als ‘breuklijnen’ tussen mensen van verschillende generaties worden aangehaald (De Vos et al., 2011). De theorievorming rond psychologische contracten is vooral van belang in het licht van motivatie en het verminderen van turnover binnen een organisatie (Turnley & Feldman, 2000). Een breuk in het psychologisch contract, die veroorzaakt wordt wanneer niet voldaan wordt aan de gepercipieerde verwachtingen van werknemers ten opzichte van de organisatie of de werkgever, kan leiden tot een daling op vlak van loyaliteit, betrokkenheid en uiteindelijk organisatieproductiviteit. Ook op vlak van reputatie en imago kan een breuk in het psychologisch contract negatieve gevolgen hebben. Het managen van een psychologisch contract is voornamelijk belangrijk bij de introductie van nieuwkomers in de organisatie. Motivatie, betrokkenheid en verblijfsduur binnen de organisatie zijn onderhevig aan hun perceptie van de voorwaarden van hun tewerkstellingsrelatie en de gepercipieerde vervulling van deze voorwaarden (Thomas & Anderson, 1998). Voldoende aandacht besteden aan de verwachtingen en overtuigingen van nieuwe medewerkers is bijgevolg aangewezen. Een bekende typologie is die van Hiltrop (1995), waarbij een onderscheid gemaakt wordt tussen een ‘oud’ psychologisch contract, en een ‘nieuw’, met een verschuiving in de gepercipieerde rechten en plichten. Het oude contract wordt gekenmerkt door duurzaamheid, stabiliteit en voorspelbaarheid. Dit uit zich in relatieve werkzekerheid en perspectief op verticale loopbaanstappen in ruil voor betrokkenheid en loyaliteit. In het nieuwe contract ligt de klemtoon meer op zelfredzaamheid en de werknemer als architect van de eigen loopbaan. Een belangrijk element is ‘employability’, naast erkenning (met implicaties voor de beloningsstijl) en flexibiliteit. De loyaliteit ligt eerder bij de eigen loopbaan dan bij de huidige werkgever. Tabel 1 plaatst beide contracten tegenover elkaar.


21

Oud

Nieuw

Focus

Zekerheid

Employability

Format

Gestructureerd

Flexibel

Duur

Permanent

Variabel

Scope

Breed

Eng

Onderliggend principe

Traditie

Marktkrachten

Verwachte output

Loyaliteit en betrokkenheid

Loyaliteit en betrokkenheid

Verantwoordelijkheid werkgever

Billijk loon voor goed werk

Hoog loon prestaties

Verantwoordelijkheid werknemer

Goede prestaties in huidige Een verschil maken job

Input werkgever

Stabiel loon en loopbaan

Kansen voor zelfontwikkeling

Input werknemer

Tijd en inzet

Kennis en vaardigheden

voor

hoge

Tabel 1: Typologie van psychologische contracten (Hiltrop, 1995)

Feldheim (1999) maakt verder een onderscheid tussen een transactioneel en een relationeel psychologisch contract, waarbij de eerste categorie verwijst naar de economische of monetaire basis, en de werknemer duidelijke verwachtingen heeft ten opzichte van de organisatie omtrent billijke beloning voor geleverde prestaties en bestraffing van onvoldoende of ongepaste gedragingen. De tweede categorie verwijst naar de onderliggende socio-emotionele basis voor verwachtingen omtrent gedeelde waarden en idealen, en respect en ondersteuning in de interpersoonlijke relaties. In hoofdstuk 3 bekijken we in hoeverre er empirische ondersteuning te vinden is voor deze theoretische constructen, met andere woorden: of retoriek en praktijk met elkaar in overeenstemming zijn.

2.3 Definities In deze paragraaf lichten we kort de begrippen ‘toekomstverkenningen’ en ‘representatieve bureaucratie’ toe, teneinde begripsverwarring te vermijden en enige referenties mee te geven.

2.3.1 Toekomstverkenningen Toekomstverkenningen trachten op samenhangende wijze de onzekere en ongekende toekomst te verbeelden (Fobé & Brans, 2012). Voor dit rapport zijn voornamelijk beleidsgerichte toekomstverkenningen of policy-oriented foresight van tel, gezien we geïnteresseerd zijn in de behoeften en verwachtingen van werknemers en werkgevers in de toekomst. De term ‘beleidsgerichte toekomstverkenningen’ verwijst naar


22

toekomstverkenningen die plaatsvinden in een beleidscontext en die gericht zijn op de beleidsmakers. Doordat deze toekomstverkenningen plaatsvinden in een specifieke beleidscontext kunnen ze meteen worden onderscheiden van de bredere toekomstverkenningspraktijk die bijvoorbeeld ook bij bedrijven en andere private organisaties kan worden teruggevonden (Van Asselt et al., 2010). Toekomstverkenningen besteden ook aandacht aan onderliggende oorzaken van een bepaald beleidsprobleem en bekijken allerlei trends en interacties die hiervoor aan de basis zouden kunnen liggen. Ze zijn dus meer dan een oppervlakkige analyse van de toekomst, maar houden rekening met de complexiteit en verwevenheid die kenmerkend is voor vele maatschappelijke problemen (Van Asselt et al., 2010).

2.3.2 Representatieve bureaucratie De theorie van de ‘representatieve bureaucratie’ poneert dat organisaties betere prestaties afleveren wanneer hun werknemersbestand een afspiegeling vormt van hun klantenbestand (zie o.a. Andrews et al., 2005). Voor een overheidsadministratie betekent dit dus dat haar personeelsbestand de diversiteit aanwezig in de samenleving zo maximaal mogelijk weerspiegelt. Verschillende aspecten hiervan zijn (niet exhaustief): gender, leeftijd, etniciteit, opleidingsniveau, socio-economische achtergrond, fysieke/mentale beperkingen, etc. Sommigen plaatsen de rol van de overheid als een sociaal werkgever in deze context.


23

3 Empirisch onderzoek In voorliggend hoofdstuk wordt achtereenvolgens een overzicht gegeven van een aantal arbeidsmarktevoluties, met aandacht voor mobiliteit en turnover, gezien de link tussen mobiliteit en langere loopbanen. Vervolgens worden onderzoeken naar generaties (in organisaties) en psychologische contracten besproken. De verwachtingen en behoeften van werkgeverszijde vormen het laatste onderdeel van dit hoofdstuk.

3.1 Arbeidsmarkt en demografie Bij de ontwikkeling van een HR-beleid, en het bijsturen ervan, kunnen we ons niet beperken tot de grenzen van de organisatie. We moeten ook de ruimere context meenemen, zoals evoluties op de arbeidsmarkt, demografische evoluties, etc. Immers, indien een organisatie vraag heeft naar een bepaald profiel, zal het aanbod van een dergelijk profiel op de arbeidsmarkt minstens ten dele de arbeidsvoorwaarden bepalen waaraan deze kunnen aangetrokken en/of behouden worden. In deze paragraaf willen we aldus een beknopt overzicht aan macro-economische data meegeven. Daarbij moet opgemerkt worden dat simulaties (eerder dan prognoses) omtrent arbeidsmarktevoluties op dit moment (midden 2012) erg moeilijk zijn, omwille van de economische recessie.

3.1.1 Bevolking op arbeidsleeftijd Het werd al aangehaald in de inleiding: een opvallende trend van de laatste jaren is een sterk dalende groei van de bevolking op arbeidsleeftijd, door enerzijds een verhoogde uitstroom en anderzijds, een verlaagde instroom. In 2007 nam de bevolking op arbeidsleeftijd (15 tot 64 jaar) nog toe met 70 000 eenheden, in 2011 viel een groei van 39 000 eenheden op te tekenen. Zonder de aangroei door migratie zou deze daling van de groei nog veel sterker uitgevallen zijn. Het Federaal Planbureau en ADSEI verwachten voor de komende jaren een stabilisering van de toename van de arbeidsbevolking rond de 30 000 eenheden (Hoge Raad voor de Werkgelegenheid, 2012). De ontgroening op de Vlaamse arbeidsmarkt is evenwel gestopt. Het aantal jongeren (15-24jarigen) zal ook de komende jaren een relatieve stabiliteit vertonen (zie figuur 4). In de groep 25-29-jarigen blijft lange tijd het huidige niveau aangehouden, met een geleidelijke daling vanaf 2020 (VDAB, 2011).


24

Figuur 4: Prognose van de evolutie van het aantal jongeren (Vlaams Gewest: 2000-2030)

Tegen 2030 wordt verwacht dat in België – en vooral in Brussel – de bevolking zal toenemen, net als in de rest van West-Europa en Noord-Europa. In Oost-Europa, inclusief Duitsland en de Balkanlanden voorspelt de demografische projectie van de Europese Commissie een bevolkingsinkrimping. In die landen zal de vergrijzing dus ook extra hard toeslaan, in het bijzonder in Roemenië, Bulgarije en de Baltische staten. Tegen 2030 zou West-Europa nood hebben aan 45 miljoen extra arbeidskrachten (BCG/EAPM, 2011). Een daling van de aangroei van de bevolking op arbeidsleeftijd, gecombineerd met een toenemend aantal oudere niet-werkenden, zet de verhouding werkenden/niet-werkenden stevig onder druk. Zoals blijkt uit figuur 5, waren anno 2000 op de Belgische arbeidsmarkt 120 jongeren (15-24 jaar) actief op de arbeidsmarkt voor elke 100 ouderen (55-64 jaar). Men verwacht dat deze ratio tegen 2020 zal gedaald zijn tot 85/100, met een absoluut dieptepunt in 2025. Merk op dat Vlaanderen slechter scoort dan Wallonië en Brussel. Deze verslechterende ratio zal een oververhitting van de arbeidsmarkt tot gevolg hebben.

. Figuur 5: Vergrijzing van de bevolking op arbeidsleeftijd: aantal 15-24-jarigen per 100 55-64jarigen (Sels, 2012).


25

Bovenstaande cijfers illustreren de groeiende krapte op de arbeidsmarkt. Dit betekent een probleem voor het aantrekken van medewerkers naar de toekomst toe. Voor de overheid als werkgever heeft dit probleem zich vooralsnog vooral gesteld m.b.t. een aantal knelpuntberoepen, zoals IT’ers, controleartsen en ingenieurs, maar ook voor hogere functies, zoals managers, leidinggevenden en experts. Voor de overige functies dienen zich tot nog toe over het algemeen ruim voldoende kandidaten aan11.

3.1.2 Match tussen vraag en aanbod De gevolgen van de toenemende krapte op de arbeidsmarkt worden nog versterkt door het simultaan verslechteren van de afstemming tussen vraag en aanbod op de arbeidsmarkt. Het matchingproces tussen de vraag naar en het aanbod van arbeid komt tot uiting in een Beveridgecurve (zie figuur 6). Deze curve duidt het verband tussen werkloosheidsgraad en vacaturegraad. Voor het Vlaamse Gewest ligt deze in 2011 op 2,4%. Dit betekent dat 2,4% van de jobs vacant is, wat een zeer hoge score is, ook op Europees niveau. Dit cijfer vertoont verder, ondanks de economisch moeilijke tijden, een opwaartse trend (zie onderstaande figuur), wat wijst op een verslechtering van de matching tussen vraag en aanbod (Hoge Raad voor de Werkgelegenheid, 2012).

Figuur 6: Beveridgecurve Vlaams Gewest 2000-2011 (Sels, 2012)

Het aantal knelpuntberoepen stijgt ook verder in het totale vacatureaanbod, ondanks de crisis. Verwacht wordt dat dit in de toekomst nog veel sterker zal spelen. Fons Leroy, leidend ambtenaar van de Vlaamse Dienst voor Arbeidsbemiddeling (VDAB), en econoom Koen Schoors (UGent) wijzen op het bestaan van een structurele mismatch tussen de competenties die op de arbeidsmarkt worden aangeboden en de profielen die de bedrijven 11

Jobat (2011) – “Overheid heeft geen last van war for talent”. Dit artikel werd gepubliceerd als reactie op een onderzoek door SD Worx: “Overheid op achtervolgen aangewezen in talentoorlog” (zie: http://www.sdworx.be/nl-be/sd-worx-r-d/publicaties/persberichten/2011-08-18-overheid-op-achtervolgenaangewezen-in-talentoorlog) en Jobat (2011) – “War for talent treft ook de overheid”. Werknemer in de toekomst

26

nodig hebben12. Hij geeft aan dat een deel van de arbeidsmarktreserve onvoldoende aangepast is aan de transformatie van een kennis- naar een diensteneconomie13.

3.1.3 Vergrijzing De vergrijzing per sector (zie figuur 7) geeft aan dat, door de demografische bult op vlak van uitstroom, er een gigantische vervangingsvraag op ons afkomt, die de overheid in het bijzonder extra zal treffen, gezien haar zeer ‘grijze’ personeelsbestand. In 2014 is meer dan 1 op 3 van de werknemers in de openbare besturen ouder dan 50 jaar, wat met een verwachte loopbaanduur voor een 50-jarige Vlaming van 7,6 jaar tegen 2022 een uitstroom van 30% van het personeelsbestand betekent (Steunpunt WSE, 2012). Voor de komende jaren vertoont de overheidssector – voor het eerst sinds 1997 – als enige sector een licht negatieve werkgelegenheidsgroei: in 2012 verwacht men een daling van 2,4%, in 2013 een minder sterke daling van 0,7% (HRW, 2012).

Figuur 7: Vergrijzing per sector (Sels, 2012)

12

Leroy, F. “Mensen met een ziekte- of invaliditeitsuitkering inschakelen op de arbeidsmarkt”, Jobat, 2011. Ook prognoses door de Europese Commissie gaan uit van een verdere toename van de tewerkstelling in de dienstensector, die tegen 2020 zowat drie vierde van de banen voor zijn rekening zou nemen. Vooral in de zakelijke dienstverlening – bijvoorbeeld: informatietechnologie, verzekeringen of adviesdiensten – wordt een sterke stijging verwacht (Europese Commissie, 2008). Op abstract niveau kan deze verschuiving in tewerkstelling een indicator zijn van toekomstige competentienoden. 13


27

Wat de vergrijzing binnen de Vlaamse overheid betreft: in 2011 was 20,9% van het personeel van de diensten van de Vlaamse overheid 55 jaar of ouder14. Slechts 14% van het personeel blijft werken tot 65 jaar. De grootste uitstroom gebeurt met 60 jaar (51%) en 61 jaar (22%), met – logischerwijze – een gemiddelde pensioenleeftijd van ca. 61 jaar15. Het aandeel actieve personeelsleden van 60 jaar of ouder bedraagt gemiddeld 5,5% binnen de diensten van de Vlaamse overheid, met uitschieters van 1,9% tot 8,1%.

3.1.4 Arbeidsmobiliteit Het arbeidsmarktbeleid op Europees niveau zet al enkele jaren in op een verhoogde mobiliteit op de arbeidsmarkt. Ook in België en Vlaanderen staat het bevorderen van arbeidsmobiliteit op de beleidsagenda. Een verhoogde mobiliteit, zowel tussen de externe arbeidsmarkt en de interne arbeidsmarkt van de Vlaamse overheid als binnen de Vlaamse overheid zelf, is één van de strategische doelstellingen van het modern HR-beleid van de Vlaamse overheid, dat als horizon 2020 heeft. Algemeen wordt aangenomen dat mobiliteit mensen gelukkiger maakt, voorkomt dat men vastroest, een manier is om progressie te maken op vlak van loon en loopbaankansen, leidt tot een hogere productiviteit door een betere allocatie van arbeidskrachten, de werkloosheid drukt en werkzaamheid stuwt, etc. (Sels, 2008). Er bestaat echter geen wetenschappelijke consensus over de veronderstelde (positieve) effecten van een verhoogde arbeidsmobiliteit, op micro-, meso-, noch op macroniveau (zie o.a. Gonzalez Garibay & Struyven, 2012). De veronderstelde link tussen productiviteit en mobiliteit is vooralsnog niet bewezen. Er is echter wel wetenschappelijk bewijs geleverd dat een verhoogde arbeidsmobiliteit bijdraagt tot een verlenging van loopbanen (Sels, 2012), wat in de huidige context van langer werken en vergrijzing van een niet gering belang is. De mobiliteit op de totale Vlaamse arbeidsmarkt kent een relatief hoge stabiliteit, met een netto-mobiliteit (het aandeel werkenden dat in één kalenderjaar van werkgever verandert) van 7,5% in 2000 (Vandenbrande, 2002) tot 6% in 2006 (Booghmans et al., 2008). Deze mobiliteit verschilt echter sterk al naargelang de leeftijdscategorie die onder de loep genomen wordt. Over het algemeen vinden we meer transities bij jongeren, gezien hun toetreding tot de arbeidsmarkt vaker gepaard gaat met wisselende periodes van tewerkstelling, inactiviteit of werkloosheid. Eenmaal een werknemer een passende job gevonden heeft, kent deze dus een eerder lage mobiliteitsdrang. Verderop in de latere loopbaan blijkt deze lage mobiliteitsdrang nog versterkt te worden door heuse barrières voor mobiliteit, zoals weergegeven in onderstaande tabel16.

14

Cijfers afkomstig van www.bestuurszaken.be/demografische-gegevens. Cijfers geldig op 31/12/2011, voor het toepassingsgebied Diensten Vlaamse Overheid. Voor meer informatie, zie: http://www.bestuurszaken.be/toepassingsgebied-dvo 15 De gemiddelde pensioenleeftijd bij de Vlaamse overheid evolueert in stijgende lijn de laatste jaren. 16 Voor verdere info over de inzetbaarheid van oudere medewerkers, zie ook: De Coen, et al. (2007). Werknemer in de toekomst

28

Niveau Institutioneel

Individueel

Werkgever

Verschillende niveaus

Ontslagbescherming

Niet-werkende partner

Leeftijdsdiscriminatie

Gender

Loonvorming o.b.v. anciënniteit

Vrijetijdsbesteding

Grootte van het bedrijf

Zorgverantwoordelijkheden

Financiële prikkels voor pensioenen

Laag zelfbeeld

Psychosociaal milieu

Training

Cultuur m.b.t. leeftijd en langer werken

Opleidingsniveau

Jobkenmerken (i.e. zware beroepen)

Afnemende competenties

Lage mobiliteit in het verleden

Werkuren

Type contract

Afhankelijkheid van uitkeringen Gezondheid Attitudes t.o.v. werken en leren Financiële situatie Jobtevredenheid

Tabel 2: Barrières voor mobiliteit tijdens de latere loopbaan (Gonzalez Garibay & Struyven, 2012a).

Een vrijgevig pensioenstelsel zorgt voor een sterkere prikkel om op pensioen te gaan en voor een lagere mobiliteit bij werknemers. Ook het systeem van arbeidsbetrekkingen – o.m. hoe soepel kan een contract beëindigd worden – heeft een invloed op mobiliteit, evenals het arbeidsmarktbeleid – waar maatregelen m.b.t. tewerkstelling van individuen en integratie in de arbeidsmarkt schaars zijn, is men minder succesvol in het verlengen van loopbanen (Gonzalez Garibay & Struyven, 2012a). Vertaald naar de context van de Vlaamse overheid zijn het systeem van arbeidsbetrekkingen (statutaire tewerkstelling) en het interne arbeidsmarktbeleid (weinig efficiënte heroriëntatiemechanismen) de voornaamste verklaringen voor een lage arbeidsmobiliteit. Uit de resultaten van de tweejaarlijkse personeelspeiling blijkt ook steevast dat personeelsleden niet echt tevreden zijn over hun kansen om te bewegen binnen de interne arbeidsmarkt van de Vlaamse overheid. De beleidsinstrumenten die kunnen ingezet worden om enerzijds mobiliteitsbarrières te bestrijden of anderzijds, om mobiliteit te promoten, kunnen ingedeeld worden in vier categorieën: -

Nodality: dit betreft het gebruik van informatie. Een voorbeeld hiervan zijn de campagnes ter bestrijding van leeftijdsdiscriminatie uit het Verenigd Koninkrijk, en door het Expertisecentrum Leeftijd & Werk in Vlaanderen.


29

-

Authority: dit zijn de regelgevingsinitiatieven. Een voorbeeld hiervan zijn de convenanten tegen leeftijdsdiscriminatie in Nederland.

-

Treasure: dit verwijst naar financiële maatregelen. Voorbeelden hiervan zijn de subsidies voor training in het Verenigd Koninkrijk en de compatibiliteit van pensioenuitkeringen met deeltijds werk in Zweden.

-

Organization: dit betreft de dienstverlening door de overheid of door andere actoren, zoals in Vlaanderen de trainingsactiviteiten door de VDAB, en de Job Security Councils in Zweden die fungeren als transitieagentschappen die hulp bieden aan ontslagen werknemers.

Deze categorisatie leert ons dat er vier sporen zijn die simultaan kunnen gevolgd worden om mobiliteit binnen de Vlaamse overheid, en bij uitbreiding mobiliteit van en naar de wijdere publieke sector en de private sector, te faciliteren of zelfs aan te moedigen. Wat langere loopbanen en flexibele organisatievormen betreft, is het absoluut noodzakelijk te blijven werken aan de ‘employability’ van de medewerker. Employability moet gezien worden als het vermogen van het individu om een geschikte job te kunnen verwerven en vooral te behouden (Sels, 2002). Bovenstaande bevindingen leiden Booghmans et al. (2008) ertoe te besluiten dat een evolutie naar een transitionele arbeidsmarkt nodig is. Een transitionele arbeidsmarkt faciliteert en promoot mobiliteit tussen verschillende arbeidsmarktstatuten: tussen jobs, werkgevers, arbeidsregimes, tussen werkloosheid en werk, tussen werk en andere levenssferen (vb.: loopbaanonderbreking), tussen opleiding en werk, en tussen werk en pensioen (Booghmans et al., 2008).

3.1.5 Turnover en retentie Aansluitend bij de mobiliteit op de arbeidsmarkt bekijken we de cijfers omtrent turnover en retentie, zowel voor de gehele arbeidsmarkt als voor de Vlaamse overheid in het bijzonder. Tussen 2003 en 2007 steeg het vrijwillig verloop significant van 5,88% naar 8,24% in de private sector in België (zie onderstaande figuur). Deze stijging valt te verklaren door de toenmalige gunstige economische omstandigheden en de toenemende krapte op de arbeidsmarkt. De sterke toename in onvrijwillig verloop in 2008 en vooral 2009 valt te verklaren door het aanbreken en aanhouden van de economische crisis, wat tevens gepaard ging met een terugval in vrijwillig verloop. Voortgaand op deze cijfers sinds 2003 en de hoogte van de verloopintentie in 2010 (22%, waarvan 9% op korte termijn en 13% op langere termijn) en 2011 (28%, waarvan 10% op korte termijn en 18% op langere termijn) mogen we verwachten dat het vrijwillig verloop verder zal blijven toenemen (Securex, 2011).


30

Figuur 8: Evolutie van personeelsverloop - private sector België (Securex, 2011)

Voor de Vlaamse overheid als werkgever biedt dit een opportuniteit om niet alleen schoolverlaters aan te werven, maar ook medewerkers in een gevorderde fase in de loopbaan. Het vrijwillig verloop ligt bij sommige werknemersgroepen hoger dan bij andere: -

Jongeren (en dan vooral -25-jarigen): 19% van deze categorie gaf begin 2011 aan op korte termijn de organisatie te willen verlaten.

-

Hooggeschoolden: 17% van de werknemers met een universitair diploma gaven aan op korte termijn de organisatie te willen verlaten.

-

Verder wordt ook een hogere verloopintentie vastgesteld bij werknemers in heel kleine organisaties, wat mogelijk te verklaren valt door een gebrek aan doorgroeimogelijkheden, zoals ook elders in dit rapport aangehaald (cf. infra).

De resultaten van de Personeelspeiling die in 2010 werd afgenomen binnen de Vlaamse overheid bevestigen bovenstaand beeld: vooral jonge en hoogopgeleide profielen willen vaker van functie veranderen binnen de Vlaamse overheid. Uit een recente enquête door Vacature en SD Worx is gebleken dat het aantal jobs over een volledige loopbaan gemiddeld genomen gestegen is van 2,6 in 2007 naar 3,4 in 2010. In lijn met de voorgaande cijfers, is deze stijging voornamelijk te verklaren door de groep van -25jarigen die bij het begin van hun loopbaan nog op zoek zijn naar de meest passende job en


31

bovenal ervaringen willen opdoen17. Uit dezelfde enquête bleek tevens dat jongeren vooral van werkgever veranderen vanuit negatieve ervaringen (baas, erkenning, sfeer en soms loon), eerder dan vanuit een positieve keuze voor een andere werkgever. 3.1.5.1 Retentie Tegenover turnover staat retentie: hoe behoud je de beste werknemers? De voornaamste factor van een retentiebeleid is de betrokkenheid van werknemers en de mate waarin deze zich verbonden voelen met hun organisatie. De Bruyckere & Smits (2011) concluderen op basis van een aantal studies dat Het Nieuwe Werken – in tegenstelling tot wat vaak beweerd wordt – niet de manier bij uitstek is om jongeren te binden, net zomin als allerlei extralegale voordelen, ondanks het feit dat deze altijd mooi meegenomen zijn. Wat jongere werknemers, en bij uitbreiding alle werknemers dan wel bindt, zijn de collega’s en de goede werksfeer, voldoende opleidings- en ontwikkelingskansen, en respect voor de werknemer als persoon. Dit betekent onder meer dat een beginnende werknemer niet (meer) bereid is om twee jaar te investeren in een weinig uitdagende job ‘om ervaring op te doen’, in afwachting van een interessantere functie, zoals bij een aantal multinationals gebruikelijk is. Wanneer organisaties redeneren vanuit “eerst veel leren, dan pas renderen”, voelen deze werknemers zich niet serieus genomen, en is er geen ruimte voor innovatieve ideeën. Volgens de auteurs verlangen vooral jonge werknemers van bij de start een inhoudelijk uitdagende job en vinden zij het belangrijk zich te kunnen identificeren met de missie van de organisatie. De auteurs erkennen echter wel dat deze behoefte ook bij andere generaties werknemers leeft, maar in minder expliciete mate. In de Personeelspeiling 2012 wordt de medewerkers van de Vlaamse overheid expliciet gevraagd naar welke factoren hen binden aan de organisatie. Respondenten wordt de keuze gegeven tussen arbeidsinhoud (aard van het werk, manier van werken, uitdaging, …), arbeidsomstandigheden (werkomgeving, veiligheid, …), arbeidsrelaties (werksfeer, collega’s, leidinggevenden, …) en arbeidsvoorwaarden (zowel primaire, secundaire als tertiaire arbeidsvoorwaarden) of andere factoren. Daarnaast wordt ook gepeild naar de verloopintentie van de respondenten. Het linken van het antwoord op deze vraag aan de tevredenheid over diverse aspecten van het personeelsbeleid kan interessante informatie opleveren voor het HR-beleid. De bevindingen voor dit onderdeel van de Personeelspeiling zullen verder opgevolgd worden18.

17

SD Worx (2011), Belg heeft zeer traditionele kijk op loopbaan. http://www.sdworx.be/nl-be/sd-worx-rd/publicaties/persberichten/2011-01-11-new-talent-survey-belgian-has-very-traditional-view-of-career 18 De resultaten van de Personeelspeiling 2012 zullen in januari 2013 beschikbaar zijn. Werknemer in de toekomst

32

Voor 2011 bestond de uitstroom uit permanente functies bij de Diensten van de Vlaamse Overheid (DVO)19 voor 47% uit mensen van 34 jaar of jonger20. Verder in deze tekst (cf. infra) worden reeds een aantal verklaringen vanuit ander onderzoek aangereikt. Specifieke verklaringen voor de Vlaamse overheid zullen later nog toegevoegd worden. Een analyse van exitgesprekken met medewerkers van de Vlaamse overheid uit 200921 toonde alvast aan dat beperkte doorgroeimogelijkheden de belangrijkste vertrekreden was, gevolgd door een belastende woon-werkverplaatsing en ontevredenheid met de verloning.

3.1.6 Diversiteit Op verschillende vlakken stellen we een toenemende diversiteit in de werknemerspopulatie vast: een toenemende diversiteit wat leeftijd betreft, hieraan gekoppeld een grotere groep mensen met een arbeidshandicap (o.m. door de vergrijzing), een stijgend percentage beroepsactieve vrouwen, en een verdere stijging van het aantal werknemers met een migratieachtergrond. Over alle groepen heen wordt ook een steeds hogere scholingsgraad vastgesteld, een tendens die zich reeds sinds vele jaren manifesteert. We bespreken achtereenvolgens aspecten van gender, afkomst en arbeidshandicap/chronische ziekte. 3.1.6.1 Gender In 2011 bestond de beroepsactieve bevolking (15-64 jaar) in Vlaanderen voor 45,9% uit vrouwen. De werkzaamheidsgraad22 van Vlaamse vrouwen bedroeg 66,7% in 2010, dit is het aandeel van de beroepsactieve vrouwen dat effectief aan het werk is. Dit cijfer is sinds lang sterk in stijgende lijn (zie figuur 9), en tegen 2020 wordt verwacht dat dit onveranderd zal blijven toenemen richting 71,3% (Herremans et al., 2011), waarmee de 2020-doelstelling van 75% niet bereikt zou worden.

19

Voor een overzicht en invulling van de toepassingsgebieden verwijzen we naar http://www.bestuurszaken.be/toepassingsgebieden 20 Deze cijfers zijn exclusief de uitstroom omwille van pensionering. Met uitstroom bedoelen we mensen die de Vlaamse overheid verlaten. Gezien deze cijfers gebaseerd zijn op datastromen uit Vlimpers (het Vlaams Intermodulair Personeelssysteem), zitten in deze cijfers ook mensen die uitstromen uit Vlimpers-entiteiten naar niet-Vlimpers-entiteiten. 21 Antwoord op Parlementaire Vraag nr.36 van 16/09/2009. 22 De werkzaamheidsgraad meet het aandeel werkenden in de bevolking (op beroepsactieve leeftijd). Werknemer in de toekomst

33

Figuur 9: Werkzaamheidsgraad naar geslacht in het Vlaams Gewest (1990-2010) (Theunissen & Herremans, 2011).

Bij de federale overheid bestond het personeelsbestand midden 2012 voor 52,7% uit vrouwen23. In de groep van topmanagers was 13% van het vrouwelijke geslacht in 2011, voor het middenkader werden 26% vrouwen genoteerd, en bij het lager kader tot slot is 30,3% van het vrouwelijke geslacht (Emancipatiezaken, 2013). Bij de Vlaamse overheid waren vrouwen in 2011 goed voor 49 % van het personeel. Vooral in de jongste leeftijdscategorie vinden we veel vrouwen: bijna een derde van hen is jonger van 34 jaar. In het leidinggevend topkader (niveau N) telden we 24% vrouwen, wat een status quo is ten opzichte van 2010. Bij het leidinggevend middenkader werd een lichte daling vastgesteld ten opzichte van 2010, van 29% naar 26%. Voor beide groepen kaderfuncties ligt het streefdoel tegen 2015 op 33%. Bij het lager kader werd eveneens een terugval vastgesteld, van 37% in 2010 naar 33% in 2011 (Emancipatiezaken, 2013). 3.1.6.2 Afkomst Wat betreft de groep van werknemers met een migratieachtergrond, stellen we een sterke stijging vast, waarvan verwacht wordt dat die zich ook in de toekomst verder zal blijven manifesteren. Onderstaande grafiek toont de prognoses op Europees niveau.

23

Bron: pdata.


34

Figuur 10: Prognose diversiteit in Europa (Marchetti, 2012)

In de bevolkingssamenstelling van België neemt het aantal personen van niet-Belgische origine jaar na jaar toe. Intussen is al een kwart (24,7%) van de Belgische inwoners van nietBelgische afkomst en bijna één op acht (11,8%) is afkomstig van buiten de Europese Unie of Eva-landen24. Van deze laatste groep is meer dan de helft afkomstig uit Marokko, Turkije of Congo (VDAB, 2012). Relevanter voor de arbeidsmarkt is de samenstelling van de bevolking op arbeidsleeftijd (2064 jaar). Voor het Vlaamse Gewest bedroeg het aandeel buiten de EU geboren werknemers 3,9%, het aandeel werknemers met een niet-EU nationaliteit bedroeg 2,5%. Beide cijfers vormen een onderschatting van het werkelijke aantal personen met een migratieachtergrond, zoals ook blijkt na vergelijking met bovenstaande demografische gegevens. Anderzijds trekken de cijfers voor het Brussels Hoofdstedelijk Gewest de cijfers voor België naar omhoog, en zitten vele jongere personen met een migratieachtergrond nog op de schoolbanken. De meest recente migratiestromen, ten slotte, worden gekenmerkt door een stijgend aantal hoogopgeleiden en vrouwen, en tevens een grotere heterogeniteit aan herkomstlanden, in vergelijking met vroegere stromen (Van Laer et al., 2013). De Vlaamse overheid25 telde in 2011 2,8% personeelsleden met een migratieachtergrond26, wat een kleine vooruitgang betekende ten opzichte van 2010 (2,7%). Het streefcijfer voor 24

De landen uit de Europese Vrijhandelsassociatie (EVA) zijn Noorwegen, Ijsland, Liechtenstein en Zwitserland. De cijfers in deze paragraaf hebben betrekking op het toepassingsgebied Emancipatiezaken. Voor een overzicht en invulling van de toepassingsgebieden verwijzen we naar http://www.bestuurszaken.be/toepassingsgebieden 26 Definitie (van het Vlaams Economisch en Sociaal Overlegcomité): Personen met een nationaliteit van een land buiten de EU-15 (de 15 landen die de oorspronkelijke Europese Unie uitmaakten op 15 januari 1995) of 25


35

2015 ligt evenwel op 4%, wat tot op heden enkel door het beleidsdomein Werk en Sociale Economie gerealiseerd werd met 4,9% (Emancipatiezaken, 2013). 3.1.6.3 Arbeidshandicap Een meer divers personeelsbestand op het vlak van leeftijd, en vooral de groeiende groep ‘oudere’ werknemers biedt aan werkgevers bijkomende uitdagingen op het vlak van personeelswelzijn en re-integratie van werknemers die wegens gezondheidsproblemen langere tijd uit geweest zijn. Er wordt verwacht dat het aantal mensen met een arbeidshandicap op beroepsactieve leeftijd in de nabije toekomst zal toenemen (Whitehead, 2010). In de populatie van niet-werkende werkzoekenden waren in 2011 in Vlaanderen 28 431 mensen of 14,2% geregistreerd met een arbeidshandicap. Deze groep bestaat in hoofdzaak uit laaggeschoolde profielen: 74,4%. De middengeschoolde profielen vormden 21,7%, de hooggeschoolde profielen 3,9% (Emancipatiezaken, 2013). Als de Vlaamse overheid tegen 2015 haar streefdoel van 3% wil behalen, dient zij rekening te houden met de grootteorde van deze kansengroep op de arbeidsmarkt. In 2011 telde het personeelsbestand van de Vlaamse overheid271,2% personeelsleden met een arbeidshandicap, wat een stagnatie betekent ten opzichte van 2010. Als voornaamste verklaring wordt de besparingsdruk aangehaald. Slechts 1 beleidsdomein (Cultuur, Jeugd, Sport en Media) haalt het streefcijfer van 3%. Ook binnen de Vlaamse overheid stellen we vast dat de meeste personeelsleden met een arbeidshandicap zich in de niveaus C en D bevinden (Emancipatiezaken, 2013). Onderzoek door de Zweedse socioloog Karasek legt een verband tussen kenmerken van werk en chronische ziektebeelden bij werknemers. Er zijn twee determinanten: -

Taakeisen: hoeveel wordt van iemand gevraagd?

-

Regelmogelijkheden: in welke mate kan iemand zelf problemen oplossen?

personen van wie minstens een ouder of twee grootouders de nationaliteit hebben van een land buiten de EU15. 27 Idem voetnoot 23. Werknemer in de toekomst

36

Figuur 11: Model van Karasek (Karasek, 1979)

Enkel jobs die op beide determinanten hoog scoren, houden mensen gezond. Deze kenmerken staan los van hoog- of laaggekwalificeerde jobs: “Bandwerkers zijn vaak uitgeput of ziek na twee derden van hun loopbaan, maar ook verplegers en treinconducteurs, geconfronteerd met veel problemen, maar zonder de mogelijkheid om ze zelf op te lossen, raken snel opgebrand. Boswachters hebben dan weer problemen omdat ze veel autonomie krijgen, maar er zich weinig duidelijke taakeisen stellen. Dit ondermijnt hun motivatie28.” Een fundamentele reorganisatie van het werk dringt zich op, wil men vermijden dat medewerkers vroegtijdig ziek uitvallen.

3.1.7 Toekomstverkenning van de arbeidsmarkt: de mening van enkele experten In 2011 werd een aantal experten gevraagd naar hun inschatting van de toekomstige arbeidsmarkt en hoe daarop te anticiperen (Jobat, 2011). Zij leggen de nadruk op het belang van kennismanagement; op een afspiegeling van de diversiteit aanwezig in de samenleving in de arbeidsbevolking, en het belang van investeren in inzetbaarheid; en tenslotte, op een veranderde loopbaanstructuur, waarbij de koppeling tussen anciënniteit en loon in vraag wordt gesteld. Hun suggesties worden hier meegegeven. Sophie De Winne (academicus): “De bevordering van kennistransfers en kennisintegratie in organisaties is van zeer groot belang in het licht van de vergrijzing en de uitstroom van kennis als de grote cohorte babyboomers 28

Citaat uit “Werkbaar werk scheppen en werknemers binden”, een interview met Geert Van Hootegem, professor arbeidssociologie. http://www.flanderssynergy.be/UPLOADS/FILS/Geert_Van_Hootegem_NL.pdf Werknemer in de toekomst

37

massaal met pensioen gaat. Duurzame oplossingen zijn kennistransfer (een jongere medewerker laten meelopen met een werknemer die binnen afzienbare tijd zal vertrekken), en kennisintegratie (het opslaan van individuele kennis in databanken die geconsulteerd kunnen worden door andere werknemers).” Koen Schoors (econoom): “De dalende productiviteit van oudere werknemers kunnen we best aanvaarden. Daarom moeten ze niet meteen met brugpensioen gestuurd worden, wel is een andere carrièrestructuur noodzakelijk. Één die niet gebaseerd is op toenemende anciënniteit en dito loon. Zo kan je mensen deeltijds en voor een lager loon in dienst houden tot hun 65ste. Een evolutie richting een dynamische arbeidsmarkt met flexibele carrières is noodzakelijk.” Luc Cortebeeck (toenmalig nationaal voorzitter ACV): “Het benutten van het allochtone potentieel op de arbeidsmarkt is één van dé uitdagingen voor de toekomst. Er moet blijvend geïnvesteerd worden in opleiding en vorming (persoonlijke ontwikkelplannen) om de hele carrière tot een lerende loopbaan te maken. Het is van essentieel belang te blijven werken aan inzetbaarheid in een snel veranderende context.”

3.1.8 Tussentijds besluit De tweezijdige inkrimping van de arbeidsmarkt zal leiden tot een oververhitting van die arbeidsmarkt in 2020. Voor de overheid in het bijzonder zal de vergrijzing extra hard toeslaan, gezien haar meer dan gemiddeld ‘grijze’ personeelsbestand. Bovendien wordt een verslechtering vastgesteld van de match tussen vraag en aanbod op de arbeidsmarkt, wat een gevolg is van een arbeidsmarktreserve die onvoldoende aangepast is aan de transformatie van een kenniseconomie naar een diensteneconomie. Er is geen wetenschappelijke consensus over de veronderstelde positieve effecten van een verhoogde arbeidsmobiliteit. Een positief effect op het verlengen van de loopbaan kon echter wel vastgesteld worden. Binnen de Vlaamse overheid wordt ingezet op meer mobiliteit van medewerkers. Dergelijke verhoogde mobiliteit mag echter niet ten koste gaan van een zekere job- en inkomenszekerheid. Aanzienlijke aandacht moet dus besteed worden aan opleidingsinspanningen, loopbaanbegeleiding en outplacement, om vlotte transities tussen jobs te bewerkstelligen. Naar analogie met de evolutie in de voorbije jaren op vlak van vrijwillig verloop, wordt ook in de toekomst verwacht dat het vrijwillig verloop verder zal blijven stijgen. Deze verloopintentie ligt hoger bij bepaalde segmenten van de arbeidsmarktpopulatie. Voor de Vlaamse overheid betekent deze hogere verloopintentie enerzijds een opportuniteit om naast schoolverlaters ook mensen in een meer gevorderde fase van hun loopbaan aan boord te nemen. Anderzijds vormt het ook een uitdaging om net die groepen werknemers met een hoger dan gemiddelde verloopintentie aan boord te houden. Als één van de voornaamste elementen van een geslaagd retentiebeleid wordt ‘betrokkenheid’ aangehaald. Met behulp van de resultaten van de Personeelspeiling zal dit voor de Vlaamse overheid van nabij bestudeerd worden. Een analyse van exitgesprekken gaf alvast aan dat de beperkte doorgroeimogelijkheden, het


38

belastende woon-werkverkeer en ontevredenheid met de verloning tot de voornaamste vertrekredenen behoren. Al bij al lijkt het Vlaamse Gewest de crisis beter doorstaan te hebben dan de meeste Europese landen. Toch is de Vlaamse werkzaamheidsgraad nog niet helemaal hersteld tot het precrisisniveau. Niet alle groepen op de arbeidsmarkt kwamen echter even goed uit deze crisis: vooral bij mannen, jongeren, personen met een migratieachtergrond en arbeidsgehandicapten heeft de arbeidsdeelname duidelijk meer en langer te lijden onder de crisis. Wat de toekomst betreft, wordt een blijvende stijging op het vlak van arbeidsparticipatie van vrouwen verwacht en zal het aantal werknemers met een migratieachtergrond blijven toenemen. De noodzaak om langer te werken verhoogt ook potentieel het aantal werknemers met een arbeidshandicap. De eerder beschreven arbeidsmarktevoluties zorgen ervoor dat het een absolute noodzaak zal zijn om werknemers uit al deze groepen zo maximaal mogelijk in te schakelen in de arbeidsmarkt. Uit het bovenstaande kunnen we besluiten dat demografie en evoluties op de arbeidsmarkt factoren zijn die we in rekening moeten brengen bij het ontwerpen en bijsturen van het HRbeleid van de organisatie. We kunnen concluderen dat de inkrimping van de arbeidsmarkt, gecombineerd met een verhoogde mobiliteit op die arbeidsmarkt, zowel opportuniteiten als bedreigingen inhoudt. Het verzamelde cijfermateriaal geeft duidelijk aan dat actie op korte en lange termijn aangewezen is, teneinde een kwalitatieve instroom te verzekeren, en een hoger dan wenselijke uitstroom te voorkomen.

3.2 Onderzoek naar generaties: generatiemanagement

de

zin

en

onzin

van

Het concept ‘generaties’ en het gebruik van dit concept binnen een organisatiecontext kent zijn voor- en tegenstanders29. Onderzoeksresultaten uit beide ‘stromingen’ komen in dit hoofdstuk aan bod. Veel onderzoek rond generaties bestaat erin het waarheidsgehalte van populaire stereotypen (op de werkvloer) te onderzoeken.

3.2.1 Generatiewaarden en gedrag Het onderzoek van Bontekoning (2007) spitst zich voornamelijk toe op generatiekenmerken in de Lage Landen en naar de effecten van generatieverschillen in organisaties. Hij focust daarbij specifiek op hoe opeenvolgende generaties voor vernieuwing zorgen in organisaties, en hoe cultuurverandering kan verklaard worden door te focussen op generaties. Zijn onderzoek naar verschillen in waarden tussen generaties leverde slechts beperkte resultaten op, zoals ook blijkt uit tabel 3.

29

Zie ook 2.1.3 Kritieken en moderne interpretaties.


39

PRO30

X

PRA

N=258

N=79

N=89

N=90

Gemiddelde

Gem.

Gem.

Gem.

(p)

Generaties Totaal

Organisatiewaarden

Sign.

Hoogste waarden Leren

8.20

7.85

8.28

8.43

0.001

Plezier hebben

8.14

7.99

8.07

8.36

0.086

Gelukkig zijn

8.09

7.88

7.99

8.37

0.062

Kansen krijgen

7.92

7.71

7.79

8.25

0.013

Sfeer

7.90

7.83

7.74

8.14

0.098

Tabel 3: Waardenverschillen tussen generaties (Bontekoning, 2008)

De drie onderzochte generaties beschouwden dezelfde waarden als de belangrijkste, hoewel er kleine onderlinge verschillen te noteren waren met betrekking tot de onderlinge volgorde. De resultaten van dit onderzoek vormden een bevestiging van eerder onderzoek door Deal (cf. infra), waarvan de belangrijkste uitkomst was: “All generations have similar values, they just express them differently” (Deal, 2007). Hieruit volgt dat er tussen generaties een overeenkomst in waarden te vinden is, en een verschil in gedrag. Men vermoedt dat kleine waardeverschillen tussen generaties veel betekenis hebben voor organisaties. De geringe verschillen worden volgens de onderzoekers verklaard door het feit dat medewerkers organisaties kiezen die bij hun belangrijke waarden passen en, anderzijds, dat organisaties en hun leden (managers of selectieverantwoordelijken) medewerkers kiezen die passen bij de waarden van de organisatie. De auteur wijst op het belang van kennis over waarden van generaties, omdat generaties, wanneer ze niet in overeenstemming met hun waarden werken, dreigen hun werkenergie te verliezen en apathisch gedrag te vertonen. Hij legt expliciet de link tussen de mate waarin een nieuwe generatie de ruimte krijgt om de organisatie te vernieuwen en betrokkenheid en retentie van jongere medewerkers. De belangrijkste gedragskenmerken van de verschillende generaties volgens Bontekoning (2007) zijn: -

Voor de Protestgeneratie: idealistisch en gedreven, zoeken draagvlak voor ‘het’ idee, voorkeur voor (her)structureren;

-

Voor de Generatie X: bescheiden en nuchter, willen verschillen constructief verbinden, procesgeoriënteerde professionals;

-

Voor de Pragmatische generatie: gedreven netwerkers die snel concrete resultaten willen, gericht zijn op kennis benutten en toepassen en vlot leren in het werk;

30

PRO = Protestgeneratie; X = Generatie X; PRA = Pragmatische generatie. Sign. (p) = significante variantie (p<0.10). Werknemer in de toekomst

40

-

Voor de Generatie Y: slim en grenzeloos actief, authentieke multi-taskers, willen zich overal snel thuis voelen.

Deze kenmerken zijn gebaseerd op veldonderzoek bij zowel organisaties uit de publieke als de private sector, met uitzondering van de kenmerken van generatie Y, die – gezien hun geringe aanwezigheid in organisaties ten tijde van het onderzoek – gebaseerd zijn op literatuuronderzoek. In onderzoek door De Vos et al. (2011) bij de federale overheid naar intergenerationele samenwerking konden geen significante verschillen vastgesteld worden tussen de verschillende generaties op vlak van betrokkenheid, psychologische veiligheid (kunnen leren en durven risico’s nemen) en harmonie (het ‘wij’-gevoel onder collega’s). Zowel bij oudere als bij jongere generaties kon echter wel de perceptie vastgesteld worden dat mensen van een andere generatie minder betrokken zouden zijn. Jongere medewerkers (uit generatie X en Y31) bleken verder significant hogere intrinsieke en extrinsieke verwachtingen te koesteren dan oudere medewerkers. Uit het onderzoek bleek tevens dat vooral de late babyboomers32 (1957-1968) van mening waren dat het delen en overdragen van kennis motiverend werkt, veel meer dan andere generaties. Het kan dus interessant zijn medewerkers uit deze generatie in te schakelen als coach of mentor voor andere medewerkers. Een andere bevinding uit voorgaand onderzoek heeft implicaties naar leiderschapsstijl toe. Jonge leidinggevenden moeten worden voorbereid op leidinggeven aan mensen ouder dan henzelf. Gezien hun doorgaans beperkte ervaring en vaak ook expertise, moet er afgestapt worden van leidinggeven enkel op basis van autoriteit. Het aanleren van een relationele benadering geniet de voorkeur. Onderzoek door De Bruyckere en Smits (2011) ging na in hoeverre de jongste generatie al dan niet fundamenteel ‘anders’ is dan de voorgaande. Hoewel ze de nadruk leggen op gelijkenissen tussen generaties, identificeren ze niettemin een aantal kenmerken en verwachtingen eigen aan de jongste generatie. We haalden eerder reeds het belang aan van inhoudelijk uitdagend werk en identificatie met de missie van de organisatie (cf. supra). De huidige generatie jongeren vertoont volgens hun onderzoek veel ‘ondernemerschap’. Daarbij hechten ze erg veel belang aan autonomie en ‘integraal’ kunnen werken, d.w.z. dat men in grote mate zelf (in team) verantwoordelijk is voor het werk van begin tot einde.

3.2.2 Evoluties over generaties heen Behalve kenmerken van generaties op zich, is het voor een HR-beleid interessanter de evolutie te kennen van kenmerken over opeenvolgende generaties heen, en de cultuurveranderingen die daarmee gepaard gaan. Bontekoning (2008) beschrijft de volgende evoluties: met betrekking tot ‘macht over mensen’ is er een evolutie van ‘in handen van de autoriteit’ naar de meerderheid, naar de steeds onafhankelijker persoon bij de Pragmatische Generatie en de authentieke persoon bij de Screenagers. Op vlak van leiderschap stelt hij een verschuiving vast van ‘dominant zijn/overtuigen’, via samen bewust worden en gewoon doen, naar expliciete aandacht voor 31 32

In dit onderzoek werd gewerkt met de Angelsaksische indeling van generaties, zie figuur 1, p. 18. Idem.


41

de authentieke ontwikkeling van professionals in hun werk. Van generatie op generatie wordt de communicatie directer, opener en realistischer. Ook op vlak van veranderingsmanagement stelt hij een evolutie vast van ‘idealistisch herstructureren’ naar een continu proces van kleine directe veranderingen. De waardering voor leren neemt toe, en die voor ‘het hebben van ervaring’ neemt af. De mate waarin dergelijke cultuurveranderingen zich manifesteren in organisaties is sterk afhankelijk van zowel een reeks bevorderende als belemmerende factoren, die een nauwe samenhang vertonen met de manier waarop generaties samenwerken binnen een bepaalde organisatie. Concreet hangt dit samen met de mate waarin oudere generaties de integratie van de vernieuwing van volgende generaties toelaten en actief ondersteunen, de mate waarin de leiders van de betreffende generatie aanwezig zijn en in staat zijn de vernieuwingen al lerend te realiseren, en de mate waarin de jongste generatie daarbij gebruik weet te maken van de expertise van ervaren collega’s (Bontekoning, 2008). Een interessante bevinding uit bovenstaand onderzoek is dat generaties hun vernieuwende kracht blijkbaar veel moeilijker kunnen waarmaken in grotere organisaties, omdat ze daar meer de neiging tot aanpassingsgedrag vertonen, hoewel noch de oudere, noch de jongere generatie een dergelijke aanpassing aan de bestaande organisatiecultuur wenst. De onderzoeksresultaten toonden aan dat de grootste productiviteit bereikt werd wanneer oudere en jongere generaties wederzijds van elkaar konden leren, in plaats van meer ervaren medewerkers steeds een mentorrol ten opzichte van jongere medewerkers te laten opnemen, waarin het leren eenrichtingsverkeer is. Een concreet voorbeeld is het recherchewerk bij de politie waar men goede ervaringen heeft met het samenstellen van leeftijdsheterogene duo’s. In lijn met bovenstaande bevindingen argumenteren Teeuwisse & Tjepkema (2011) dat veel traineeprogramma’s voor jonge/nieuwe medewerkers tekortschieten. Door hen als een aparte groep te behandelen, verliezen ze de verbinding met de rest van de organisatie en de meer ervaren collega’s, wat resulteert in een beperkte impact op de organisatie. Een bijkomende zwakheid is het feit dat het vaak om een ‘one size fits all’-benadering gaat. Bovendien beïnvloedt een dergelijk programma het zelfbeeld van de jongere, door hen als trainees te identificeren en dus niet voor ‘vol’ aan te zien. De onbevangen en open blik van nieuwe medewerkers krijgt zo te weinig ruimte om vernieuwing op gang te brengen. Een van de zeldzame longitudinale onderzoeken naar generaties, onderzocht verschillen tussen generaties inzake werkgerelateerde waarden (Twenge et al., 2010). De onderzoekers vonden over generaties heen een toenemend belang dat aan de balans werk-privé gehecht werd, en een verminderde centraliteit van werk. Extrinsieke waarden (status, geld, etc.) namen toe over generaties, hoewel niet lineair. In tegenstelling tot wat vaak aangenomen wordt, bleek de jongste generatie minder belang te hechten aan intrinsieke waarden (interessante, uitdagende jobs, etc.), en ook sociale waarden (vb.: vrienden maken op het werk) scoorden lager. Altruïstische waarden (andere helpen, maatschappelijk belang) bleven nagenoeg stabiel over generaties heen. Op het eerste zicht interessante bevindingen, desalniettemin zijn een aantal kanttekeningen nodig. Vooreerst zijn de gevonden effecten ‘klein tot matig’: verschillen tussen generaties zijn niet groter dan verschillen binnen generaties. Bovendien betreft het Amerikaans onderzoek, wat maakt dat de bevindingen – hoe bescheiden ook – niet zonder meer transponeerbaar zijn naar een Europese of Belgische context.


42

3.2.3 Generatieconflicten Platteau (2011) onderzocht de relatie tussen generaties en organisatiecultuur, waarbij de premisse was dat jonge generaties en oudere generaties zouden verschillen op vlak van gewenste organisatiecultuur. In het onderzoek werd nagegaan in hoeverre verschillende opvattingen omtrent organisatiecultuur een bron vormden voor intergenerationele conflicten. Het onderzoek werd uitgevoerd bij een aantal Vlaamse gemeenten en OCMW’s. De resultaten van het onderzoek konden echter de hypothese niet bevestigen: er werd onvoldoende bewijs gevonden dat de gewenste organisatiecultuur verschillend is al naargelang de generatie waartoe men behoort. In die zin vormt de gewenste organisatiecultuur dus ook geen potentiële bron voor een generatieconflict. Waar het vorige onderzoek zich toespitste op cultuur als potentiële bron van conflict, focussen Dencker et al. (2007) op arbeidsvoorwaarden als een mogelijke bron van intergenerationeel conflict. Het gevaar schuilt in de voorbijgestreefde one-size-fits-all benadering op vlak van beloning, aldus Dencker. Hij argumenteert dat, door demografische veranderingen en een toenemende leeftijdsdiversiteit in de werknemerspopulatie, een meer individuele benadering aangewezen is. Het is van groot belang voor organisaties om te bekijken welk type/omvang beloning verschillende generaties wensen, met een impact op motivatie en prestatie. Hij propageert een noodzakelijke overgang naar een ‘consumerdriven approach’ ten opzichte van het beloningssysteem. Binnen de Vlaamse overheid wordt op dit moment reeds gedeeltelijk tegemoet gekomen aan een meer geïndividualiseerd beloningssysteem, door werk te maken van een wenselijkheidsen haalbaarheidsanalyse van de invoering van een cafetariaplan33. Tot slot breken Crumpacker & Crumpacker (2007) een lans voor het hanteren van het concept ‘generaties’ in een HR-context, en linken deze aan leeftijdsgebonden waarden en attitudes. De auteurs concluderen dat generatiegebonden voorkeuren bestaan op de werkvloer, m.a.w. een niet te ontkennen realiteit zijn, ongeacht of dit ingeworteld is in empirische data of het product is van populaire media.

3.2.4 Kritische reflecties Naast onderzoeksresultaten die empirisch het bestaan van generatieverschillen aantonen en argumenteren voor het gebruik van het concept generaties in organisaties, zijn er ook auteurs die, rechtstreeks of onrechtstreeks, het concept van generaties in organisaties onderuit halen. 3.2.4.1 Stereotypes met betrekking tot oudere werknemers Verschillende onderzoeken hebben geleid tot ontkrachting van bestaande stereotypen. Zo wordt vaak gesteld dat oudere werknemers minder productief zijn. Bestaat er echter wetenschappelijk bewijs ter ondersteuning van deze stelling? Een redelijk aantal studies geven een bevestigend antwoord op deze vraag: ze geven aan dat prestaties afnemen met leeftijd, en koppelen daaraan de veronderstelling dat vooral jongere werknemers een voorkeur vertonen voor prestatiegerelateerde verloning. Er bestaat echter ook onderzoek dat 33

Dit gebeurt binnen het kernproject Beloningsbeleid, onderdeel van het sleutelproject Modern HR-beleid.


43

deze bevindingen sterk nuanceert, en aangeeft dat dit sterk afhankelijk is van het type job dat uitgeoefend wordt. Vooral in hooggekwalificeerde jobs bestaat een positieve correlatie tussen prestaties en ervaring (die dikwijls sterk gecorreleerd is met leeftijd). Europees onderzoek brengt nog andere nuances aan. Hoewel oudere werknemers door de band genomen meer fouten maken, compenseren zij dit ruimschoots door het feit dat zij minder belangrijke fouten maken dan hun jongere collega’s. Baltes et al. (1995) stellen op basis van hun onderzoek dat “this wisdom and expertise, accumulated over the course of a career, may be sufficient to compensate for productivity losses due to any changes in cognitive and physical abilities”. Voorts blijkt ook dat het voor oudere werknemers erg moeilijk is om nog van job te veranderen. Deze bevinding is niet nieuw, ware het niet dat ook het overstappen naar aangepaste jobs – een strategie die vaak aanbevolen wordt – erg moeilijk verloopt. Oudere werknemers kunnen in een veilige – lees: bekende – omgeving hun ervaring maximaal valoriseren (Marchetti, 2012). Ng & Feldman ontkrachtten in een reeks publicaties veel van de meest voorkomende stereotypen wegens gebrek aan empirisch bewijs. Zo weerlegden zij het vaak aangenomen verband tussen leeftijd en productiviteit (Ng & Feldman, 2008), en weerlegden ze dat oudere werknemers een meer negatieve jobattitude zouden hebben (Ng & Feldman, 2010). Meer nog, ze concludeerden dat oudere werknemers over het algemeen meer tevreden zijn over hun job, over hun loon, en aangeven erg betrokken te zijn bij hun werk. Ze hebben doorgaans ook een hoger niveau van betrokkenheid bij de organisatie en identificeren zich ook meer met de organisatie dan hun jongere collega’s. In een recent onderzoek door dezelfde auteurs werden de zes meest voorkomende stereotypes geanalyseerd m.b.t. oudere werknemers (Ng & Feldman, 2012). Volgens deze stereotypes zijn oudere werknemers: -

Minder gemotiveerd;

-

Minder bereid te investeren in opleiding en loopbaanontwikkeling;

-

Minder bereid tot verandering tot ronduit onwillig wat verandering betreft;

-

Wantrouwiger;

-

Minder gezond;

-

Kwetsbaarder wat betreft de balans werk-privé.

Een meta-analyse van 418 empirische studies leverde echter enkel ondersteuning voor het tweede stereotype (m.b.t. deelname aan opleiding), en geen bekrachtiging van de andere stereotypen. Onderzoek door Lawrence (2004) bracht ook aan het licht dat leeftijd verbonden is met organisatiecultuur. M.a.w. hoe oud iemand zich voelt op de werkvloer, is relatief en verbonden met hoe organisaties hun werknemers behandelen. Zo wordt bijvoorbeeld iemand van 50 jaar als ‘jong’ beschouwd in een ruimtevaart bedrijf, waar ingenieurs vele jaren ervaring op de teller staan hebben, waar in de ICT-sector (en vele andere sectoren) iemand van 50 jaar als ‘over the hill’ wordt beschouwd. Wanneer organisaties stoppen met te Werknemer in de toekomst

44

investeren in de ontwikkeling van een personeelslid o.w.v. diens leeftijd, zal deze zich sneller oud (en ‘out’) voelen. 3.2.4.2 Generaties: meer onderlinge gelijkenissen dan verschillen? De literatuur leert ons dat wat op het eerste zicht verschillen tussen generaties lijken, bij nader onderzoek een gemeenschappelijke basis blijkt te hebben. Werknemers van alle generaties hebben behoefte aan respect en waardering, aan kansen om bij te dragen tot de organisatie en willen het gevoel hebben tot de organisatie te behoren (De Vos et al., 2011). Ook organisatiepsycholoog Frederik Anseel haalt in een recent opiniestuk onderzoek aan dat de relevantie van generatieonderzoek voor organisaties en hun HR-beleid in twijfel trekt34. Amerikaanse onderzoekers toonden aan dat de jongere generatie iets meer belang schijnt te hechten aan ontspanning en vrije tijd, en extrinsieke aspecten van het werk (status, geld) belangrijker achten dan babyboomers, die hoger scoren op sociale werkwaarden (vrienden maken) en intrinsieke werkwaarden (interessante, betekenisvolle job). In tegenstelling tot wat algemeen wordt aangenomen, vonden zij dat generatie Y minder altruïstisch is dan vorige generaties (Twenge et al., 2010). Vooralsnog ontbreekt gelijkaardig onderzoek in Europa. Anseel concludeert dat het nog te vroeg is voor bedrijven om het HR-beleid om te gooien om het generatie Y naar de zin te maken. Smits en De Bruyckere (2010) werpen een kritische blik op generaties binnen een werkcontext. Ze ontkennen daarbij niet dat er verschillen zijn tussen generaties, maar onderstrepen toch vooral de gelijkenissen en de continuïteit over generaties heen. Ze stellen dat elke generatie sfeer op het werk en leuke collega’s belangrijk vindt en dat elke generatie nood heeft aan een uitdaging waar ze zich aan kunnen verbinden. De work-life balance is voor elke generatie belangrijk, maar voor de Babyboomers en de jongste generatie (door de auteurs ‘Einsteiners’ genoemd) zou dit meer gelden dan voor de andere generaties. Verdere punten van overeenkomst tussen generaties zijn de behoefte aan transparante communicatie en loopbaanbegeleiding, hoewel op dat laatste punt de nood aan ondersteuning verschillend is. Ze pleiten voor aandacht voor de emotionele ontwikkeling van de jongere generaties, en zien hierin een rol weggelegd voor de oudere generaties, die vaak wel de ervaring en de emotionele rijpheid hebben om jongere mensen te begeleiden, bijvoorbeeld in het omgaan met tegenslagen of weerstand. Ook het inbouwen van momenten van consolidatie worden daarbij aangeraden. Dat er tussen generaties meer gelijkenissen dan verschillen zijn, is ook de conclusie van de Summer School rond leeftijdsdiversiteit die georganiseerd werd door het lerend netwerk rond maatschappelijk verantwoord ondernemen Business & Society, dat zich intussen omvormde tot een bedrijvennetwerk (Haché, 2012). Vooral op vlak van de balans werk-privé, zelfrespect en respect voor individuele behoeften en erkenning zijn volgens hen voor alle generaties gelijklopend. Hun advies luidt om de alomtegenwoordige ‘generatiekwestie’ veeleer te beschouwen als een cultuur- en waardenkwestie, waarvan de relatie met werk, tijdsbesteding, de groep, autoriteit en kennis het voorwerp vormen. Het netwerk raadt bedrijven aan om zogenaamde ‘mid-career assessments’ te organiseren voor medewerkers om de verdere loopbaan vorm te geven en eventueel een geheel nieuwe wending te geven

34

Anseel, F. “Generatie Y: een storm in een glas water?”, Jobat, 16/06/12.


45

aan de loopbaan. Een laatste aanbeveling betreft het organiseren van en investeren in kennismanagement, om de duurzaamheid van de organisatie te garanderen. Een meta-analyse van alle onderzoek naar generatieverschillen in werkgerelateerde attitudes, ten slotte, concludeerde dat de relatie tussen het lidmaatschap van een bepaalde generatie en werkgerelateerde outcomes matig tot zwak is, en in veel gevallen zelfs onbestaande. Oudere generaties vertoonden een licht hogere jobtevredenheid dan jongere generaties, maar dit effect kan evenzeer verklaard worden door leeftijd en anciënniteit, in plaats van generatielidmaatschap. Met betrekking tot betrokkenheid kon geen patroon vastgesteld worden bij de vergelijking van jongeren en oudere generaties. Ook hier lijken andere variabelen, behalve het lidmaatschap van een generatie, van een grotere verklarende/voorspellende waarde. Oudere generaties, ten slotte, waren licht minder geneigd hun job te verlaten dan jongere generaties. De onderzoekers concludeerden nogmaals dat andere variabelen, zoals bijvoorbeeld jobtevredenheid en betrokkenheid bij de organisatie, betere voorspellers van verloopintentie zijn, dan generatielidmaatschap. HRacties die zich baseren op generatieverschillen zijn op zijn zachtst gezegd prematuur.

3.2.5 Tussentijds besluit Sluitende conclusies over de zin of onzin van het bestuderen van generaties in organisaties zijn pas mogelijk na degelijk longitudinaal onderzoek, wat voorlopig onvoldoende voorhanden is. Over het algemeen is er evenwel weinig bewijs te vinden dat het gebruik van bestaande stereotypen rechtvaardigt. Generatie-effecten blijken vaak moeilijk te onderscheiden van leeftijds- of andere effecten. De weinige longitudinale studies of metaanalyses geven aan dat generatieverschillen in een aantal werkgerelateerde factoren eerder klein zijn en geen systematiek vertonen. Vaak bieden andere factoren dan generatielidmaatschap betere verklaringen. We kunnen wel vaststellen dat – of het nu generatie- of leeftijdseffecten zijn – jongere medewerkers significant hogere verwachtingen koesteren dan oudere medewerkers. Een degelijk onthaalbeleid en verwachtingenmanagement zijn van groot belang om kansen te expliciteren en teleurstellingen te vermijden. In tegenstelling tot wat vaak aangenomen wordt, blijken oudere werknemers meer tevreden te zijn over hun job en hun loon, en een hogere betrokkenheid te voelen met hun werk en de organisatie, dan hun jongere collega’s. De mate waarin mensen van verschillende generaties goed samenwerken binnen een team beïnvloedt de manier waarop medewerkers dit team evalueren. Intergenerationele samenwerking is aldus een hefboom voor tevreden werknemers. Een gezonde leeftijdsmix op teamniveau is zowel naar tevredenheid (zie De Vos et al., 2011) als naar productiviteit (zie Sels, 2012) sterk aangewezen. Nieuwkomers in een organisatie (of dit nu jongere of oudere medewerkers zijn) moeten de ruimte gelaten worden hun frisse blik aan te wenden voor organisatievernieuwing. Voorzichtigheid is aan te bevelen bij het opmaken van een leertraject, zodat deze vernieuwende krachten niet in de kiem gesmoord worden. In een mentorrelatie kan ook best een tweerichtingsverkeer ingebouwd worden, waarbij beide partijen wederzijds van elkaar leren. Dit motiveert beide actoren in de mentorrelatie.


46

We kunnen concluderen dat het concept ‘generaties’ geen zwaarwegende factor is om in rekening te brengen bij het uittekenen van het HR-beleid. De leeftijdspiramide van de organisatie is dat echter wel, maar dit past binnen het ruimere kader van de algemene samenstelling van het personeelsbestand, en de diversiteit die zich daarbinnen manifesteert.

3.3 De ‘nieuwe werknemer’ anno 1994 Ongeacht wat de managementliteratuur graag verkondigt, is de ‘nieuwe werknemer’ geen nieuw verschijnsel. Het thema stond reeds op de agenda in de jaren 1960-1970, toen de ‘toestand van de arbeid’ met de opkomst van de ‘vrijetijdssamenleving’ geacht werd fundamenteel veranderd te zijn. Het verdween nadien naar de achtergrond, om opnieuw boven water te komen in de tweede helft van de jaren 1980. In een onderzoek in de private sector in Nederland werd onderzocht hoe de ‘nieuwe werknemer’ eruit ziet en hoe een manager daarmee omgaat (De Korte & Bolweg, 1994). Zowel het profiel van deze nieuwe werknemer als zijn verwachtingen vormden het voorwerp van dit onderzoek. Er werd toen een veranderd profiel gesuggereerd op twee vlakken: enerzijds een toegenomen diversiteit in relatief objectieve kenmerken – met een toename van het aantal vrouwen, deeltijdwerkers, tweeverdieners, ouderen, herintredende werklozen en personen met een migratieachtergrond. Deze veronderstelde verschuiving kon ook empirisch onderbouwd worden. Anderzijds werd een veranderde instelling gepropageerd – de nieuwe werknemer zou individualistischer zijn, beter opgeleid, onafhankelijker, minder conformistisch, veeleisend en een weloverwogen eigenbelang nastreven. Deze stelling m.b.t. een veranderd arbeidsethos kon veel minder onderbouwd worden. De auteurs concluderen dan ook dat het concept van de ‘nieuwe werknemer’ mogelijk een beleidsconstruct is, dat een weerspiegeling vormt van de wensen, de hoop en verwachtingen, maar ook van de frustraties en de angst van diegene die het concept construeren. In die zin is de ‘nieuwe werknemer’ vooral een bondgenoot van de werkgever, die hun ideaal voor de toekomst scheppen: “ […] de hoogopgeleide, zelfstandige, hardwerkende en individualistische medewerker, [teneinde] noodzakelijke maatregelen van nù te rechtvaardigen: individualisering van arbeidsvoorwaarden afbraak van collectieve voorzieningen, resultaatgericht beoordelen en belonen, flexibilisering van de inzet van medewerkers. Weerstand tegen deze […] ontwikkelingen die bij de huidige werknemers en hun vertegenwoordigers aanwezig is, moet worden weggenomen door erop te wijzen dat de ‘nieuwe werknemer’ zich best in deze ontwikkelingen kan vinden; sterker nog, hier zelfs op aandringt!” Gezien het gebrek aan consensus in de literatuur en erg beperkt empirisch onderzoek werden een aantal case studies uitgevoerd in verschillende organisaties. Medewerkers werden per functiegroep door middel van een groepsgesprek en een autobiografische survey bevraagd naar de ‘nieuwe werknemer’ en hun arbeidsethos. Deze informatie werd verder aangevuld door middel van interviews met hun leidinggevenden. Op basis van hun bevindingen in de case studies concluderen de onderzoekers dat de ‘nieuwe werknemer’ mogelijk een conjunctuurverschijnsel is. Zoals reeds in de inleiding van dit hoofdstuk aangegeven, verscheen het concept ‘de nieuwe werknemer’ in de recente


47

geschiedenis herhaaldelijk op de voorgrond. Telkens viel deze aandacht samen met of volgde kort op een periode van economische voorspoed (na de ‘golden sixties’ en in de tweede helft van de jaren ’80). Deze perioden van welvaart, in combinatie met een gespannen vraag op de arbeidsmarkt, gaf individuele werknemers de gelegenheid zich als een individu te gedragen, en af te wijken van gangbare normen en waarden. Er zijn zekere parallellen te trekken met de huidige aandacht voor ‘de nieuwe werknemer’. Ook nu hebben we een periode van economische voorspoed achter de rug, waaraan een einde kwam met de wereldwijde financiële en economische crisis. De managementliteratuur en media staan bol van berichtgeving over de opkomst van de (soms karikaturaal weergegeven) ‘nieuwe werknemer’. Door een samengaan van ontgroening en vergrijzing blijft de vraag op de arbeidsmarkt echter gespannen, en neemt verder toe, ondanks de slechte economische omstandigheden.

3.3.1 Tussentijds besluit De bevindingen uit deze studie leiden tot de voorlopige conclusie dat ‘de nieuwe werknemer’ helemaal niet zo nieuw is. Deze individualistischere werknemer, die veel belang hecht aan de combineerbaarheid werk-privé, blijkt eerder een cyclisch verschijnsel, verbonden aan de conjunctuur. Als het HR-beleid dient te worden omgegooid, zal dat dus eerder ten gevolge van de conjunctuur en arbeidsmarktevoluties zijn, dan omwille van een nieuw type van werknemer. Onderstaand citaat bevestigt deze conclusie. "In de toekomst zal de arbeidsmarkt, veel meer dan de afzetmarkt, het bedrijfsbeleid bepalen. Wie daar goed mee om kan, neemt een grote voorsprong op de concurrentie.” (Van Hootegem35) Dit hoofdstuk leert ons dat ook de conjunctuur een belangrijke factor is om in rekening te brengen bij het vormgeven van het HR-beleid van een organisatie. In laagconjunctuur kent de overheid als werkgever een grotere aantrekkingskracht dan in tijden van hoogconjunctuur. Het komt er dus op aan om ook in economisch gunstigere tijden aantrekkelijk te zijn en te blijven.

3.4 Een ander psychologisch contract? In dit hoofdstuk worden de resultaten besproken van onderzoek naar soorten van psychologische contracten in Vlaanderen, en in hoeverre ‘de nieuwe werknemer’ uit de managementliteratuur werkelijk bestaat, en de voornaamste schendingen van het psychologisch contract, wat – indien er geen remediëring betracht wordt – in een laatste fase kan leiden tot ontslag. Bijgevolg zijn deze onderzoeksresultaten van belang bij het begrijpen van turnover-cijfers, en geven ze daarnaast reeds een indicatie van waar eventuele pijnpunten in het HR-beleid gesitueerd zijn.

35

Citaat uit “Werkbaar werk scheppen en werknemers binden”, een interview met Geert Van Hootegem, professor arbeidssociologie. http://www.flanderssynergy.be/UPLOADS/FILS/Geert_Van_Hootegem_NL.pdf Werknemer in de toekomst

48

3.4.1 Types psychologische contracten in Vlaanderen In 2002 voerden Van den Brande et al. (2002) onderzoek uit in Vlaanderen naar psychologische contracten, door middel van survey-onderzoek bij een steekproef van 1150 deelnemers uit de Vlaamse werknemerspopulatie. Daarbij peilden ze naar de verwachtingen van werknemers ten aanzien van hun huidige werkgever op vijf terreinen: langetermijnengagement (werkzekerheid), duidelijkheid en transparantie van rechten en plichten, persoonlijke behandeling (behandeling als ‘persoon’ of als ‘economisch goed’), zorgvuldigheid bij het nakomen van afspraken en gelijkheid in behandeling. Ook wat de werkgever in ruil mocht verwachten van deze werknemers werd bevraagd, met aandacht voor loyaliteit, openheid, persoonlijke investering in job en organisatie, flexibiliteit ten aanzien van interne verandering en respect voor het gezag (Van den Brande et al., 2002). Een clusteranalyse leverde 6 types psychologische contracten op, met een indicatie van de verspreiding op de Vlaamse arbeidsmarkt, en bij groepen van werknemers (tabel 4). Het loyaal psychologisch contract en het sterk psychologisch contract zijn het meest voorkomend in de overheidssector. Beide types worden gekenmerkt door zowel hoge verwachtingen als hoge verplichtingen. Het loyaal psychologisch contract stemt het best overeen met het ‘oude’ psychologisch contract, en werd vastgesteld bij ongeveer een vijfde van de respondenten. Concreet heeft deze categorie werknemers hoge verwachtingen ten aanzien van de werkgever op het vlak van langetermijnengagement (werkzekerheid, interne loopbanen) en gelijkheid in behandeling (collectief). In ruil kan de werkgever van deze categorie werknemers een hoge betrokkenheid en verregaande loyaliteit verwachten.


49

Tabel 4: Types psychologische contracten in Vlaanderen (Van den Brande et al., 2002).

De belangrijkste bevinding uit het onderzoek, is dat het ‘nieuw’ psychologisch contract – in de tabel: het ‘ongebonden psychologisch contract’ – slechts van toepassing is op 4% van de werknemerspopulatie. Deze werknemers hebben erg lage verwachtingen op vlak van stabiliteit, duurzaamheid of langetermijnengagement in de arbeidsrelatie, en stellen daar ook een lage loyaliteit en betrokkenheid tegenover. De persoonlijke loopbaan primeert boven de baan bij de huidige werkgever. Voorgaande verwachtingen en verplichtingen impliceren allerminst een onaantrekkelijk type werknemer. De werkgever mag wel degelijk een aanzienlijke investering in de job en de organisatie verwachten, zonder dat dit daarom een


50

definitieve band creëert. Het engagement is van tijdelijke aard, en zal bij een volgende werkgever op gelijkaardige wijze worden ingezet. Dit is het type van de ‘werkondernemer’. De geringe verspreiding van dit type contract noopte de onderzoekers tot de conclusie dat ‘het [zijn] witte raven die in de Job@’s, Vacatures en andere Imediairs het beeld van de normwerknemer kleuren. […] Uit deze profilering is te besluiten dat de op flexibiliteit koersende werkondernemer de arbeidsmarkt nog lang niet veroverde’ (Van den Brande et al., 2002). Hoge verwachtingen Veel verplichtingen

Loyaal psychologisch contract

Lage verwachtingen Investerend psychologisch contract

Sterk psychologisch contract Weinig verplichtingen

Instrumenteel psychologisch contract

Zwak psychologisch contract Ongebonden psychologisch contract

Tabel 5: Classificatie psychologische contracten (eigen bewerking van Van den Brande et al, 2002)

Gezien voorliggend onderzoek in 2002 uitgevoerd werd, dienen we voorzichtig om te springen met de interpretatie van deze resultaten. Desalniettemin is er in de literatuur sprake van een ‘new deal’ op de arbeidsmarkt en grenzeloze carrières sinds halverwege de jaren ’90. Een kleine tien jaar later was er dus op de Vlaamse arbeidsmarkt slechts bij een select groepje van jonge hoogopgeleide werknemers, werkzaam in de zogenaamde ‘nieuwe diensteneconomie’, bewijs te vinden voor ‘dé arbeidsrelatie van de toekomst’ volgens de populaire managementliteratuur. Anno 2012 moet blijken in welke mate dit nieuwe contract verder ingang gevonden heeft, of niet.

3.4.2 Schendingen van het psychologisch contract We haalden eerder al het belang van het psychologisch contract aan om turnover te helpen verklaren en indien nodig, te helpen voorkomen. Werknemers die een schending van het psychologisch contract ervaren, zijn over het algemeen ook minder productief (Rousseau, 1995). Een dergelijke schending betekent dat bepaalde verwachtingen – de gepercipieerde verplichtingen van de werkgever – die een werknemer ten aanzien van zijn werkgever opbouwde niet vervuld werden. De meest frequente schendingen van het psychologisch contract worden weergegeven in tabel 6.


51

Arbeider

Bediende

Totaal (incl. overheidspersoneel)

De snelheid waarmee ik promotie kan maken

38,9%

34,8%

37,4%

De snelheid waarmee ik loonsverhoging krijg

37,4%

34,2%

35,0%

De extra-legale voordelen die ik krijg

36,6%

30,4%

33,7%

De hoeveelheid en kwaliteit van de informatie over mijn bedrijf

32,3%

30,7%

31,7%

Mijn carrièremogelijkheden in dit bedrijf

32,5%

27,2%

30,6%

De feedback die ik krijg

32,9%

28,7%

30,0%

De afstand tussen werknemers en het management

30,1%

25,4%

26,9%

Mijn inspraakmogelijkheden op het werk

26,0%

24,1%

26,0%

Mijn loon

23,3%

22,6%

24,4%

Mijn opleidingsmogelijkheden in dit bedrijf

31,8%

21,6%

24,2%

Mijn werkomstandigheden (werktijden, werkdruk)

22,8%

26,8%

24,1%

De uitdaging die ik heb in mijn job

16,7%

10,4%

12,0%

De verstandhouding met mijn chef

12,7%

9,6%

11,4%

De sfeer tussen de collega’s

11,0%

10,6%

10,9%

Mijn globale werksituatie

12,1%

11,3%

10,8%

De verantwoordelijkheid die ik heb in mijn job

10,8%

7,5%

8,5%

Mijn werkzekerheid in dit bedrijf

11,3%

5,5%

8,2%

Tabel 6: Schendingen van het psychologisch contract (Task Force Loopbaanbegeleiding, 2002)

Bovenstaande tabel geeft aan dat vooral de verwachtingen omtrent snelheid waarmee mensen in een organisatie kunnen groeien geschonden worden. Hier dient wel de kanttekening te worden bijgemaakt dat geen onderzoek gedaan werd naar de oorsprong van de schending. We kunnen dus geen conclusies trekken of werkgevers de gecreëerde verwachtingen niet kunnen vervullen of hun verplichtingen niet nakomen, of dat werknemers onrealistische verwachtingen koesteren. Zoals eerder reeds aangegeven (cf. supra) blijken jongere medewerkers hogere verwachtingen te koesteren dan oudere medewerkers36. Aanhoudende of veelvuldige schendingen kunnen uiteindelijk tot een breuk in het psychologisch contract leiden, en het ontslag van de werknemer. Onderzoek door De Vos et al. (2011) kon enkele intergenerationele verschillen met betrekking tot het psychologisch contract aan het licht brengen wat de verwachtingen betrof (cf. supra). Deze verschillen vertalen zich echter niet door in de evaluatie van de 36

Ook hier kan verondersteld worden dat eerder een leeftijdseffect dan generatie-effect speelt, waarbij jonge mensen aan het begin van hun carrière nog vol ambitie zitten, waar iets oudere medewerkers deze ambities ofwel al (gedeeltelijk) gerealiseerd hebben, ofwel de ambities bijgestuurd hebben. Werknemer in de toekomst

52

teamsamenwerking. Dit betekent dat – in tegenstelling tot wat vaak aangenomen wordt – er geen wetenschappelijk bewijs is dat intergenerationele verschillen in het psychologisch contract een rem zetten op intergenerationele samenwerking. Een positieve evaluatie van het contract was bovendien verbonden met de intentie om langer te blijven werken en het eindeloopbaanperspectief.

3.4.3 Engagement en beloning We bespraken eerder in dit rapport (cf. supra) de aanbeveling door Dencker et al. (2007) om af te stappen van de ‘one size fits all’-benadering in termen van arbeidsvoorwaarden, en volop in te zetten op een ‘consumer-driven’ benadering ten opzichte van beloning (in de ruime betekenis), teneinde motivatie en prestatie te maximaliseren. In deze paragraaf bespreken we nog een aantal bijkomende onderzoeksresultaten die betrekking hebben op (schendingen van) het psychologisch contract en beloningsaspecten. Een geëngageerde werknemer draagt bij tot een productieve organisatie. Volgens de jaarlijkse Engagement Study, georganiseerd door Hay Group en Jobat, is een sterk geëngageerde werknemer tot 10% productiever, en leidt dit tot een sterke daling in verloopintentie (-40% turnover). De voornaamste katalysators voor engagement zijn: respect en erkenning ontvangen; vertrouwen in de leidinggevenden – zowel het topmanagement als de directe leidinggevenden – en ontwikkelingsmogelijkheden (Hay Group, 2012). De eerste twee katalysators blijven jaar na jaar stabiel, de derde is echter een nieuwe vaststelling en valt mogelijk te verklaren door de economische laagconjunctuur, waardoor mensen kansen willen om zich te ontwikkelen, teneinde sterker te staan op een volatiele arbeidsmarkt. Een bijkomende vaststelling is tevens dat verloning en voordelen van een minder uitgesproken belang zijn voor engagement dan vaak wordt aangenomen. Een hoger loonniveau zorgt niet per definitie voor een hoger engagement, en neemt frustraties niet weg. Eerder dan het beloningsniveau, is het beloningsmechanisme van belang voor engagement. Uit een eerdere studie (Hay Group, 2009) bleek reeds dat “…het algemeen vertrouwen in het beloningsbeleid van de werkgever (of het gebrek eraan) een belangrijke determinant van verloopintentie is, ook ten tijde van crisis”. Ook onder meer de Waal (2011) concludeert dat prestatiegerelateerde beloning van groter belang is voor retentie dan dat het een effect heeft op de productiviteit en de prestaties van de werknemer. Een concept dat opgang maakt als één van dé moderne beloningsinstrumenten vandaag is het ‘cafetariaplan’, dat werknemers toelaat tot op zekere hoogte het eigen beloningspakket samen te stellen, aan de hand van een soort keuzemenu. Los van de complexiteit op vlak administratieve last, RSZ- en fiscale regels (haalbaarheid), blijft de vraag in hoeverre werknemers hier ook vragende partij voor zijn. De resultaten uit de Engagement Study in 2013 geven alvast een indicatie: 46% van de werknemers in de publieke sector zou helemaal niets veranderen aan het huidige beloningspakket (zie tabel 7).


53

Tabel 7: Overzicht beloningspreferenties (SD Worx, 2013)

Een aantal auteurs suggereren verschillende beloningspreferenties al naargelang een aantal demografische variabelen, waaronder leeftijd (Mitlacher & Welker, 2010). Een aantrekkelijk beloningspakket zou voor jongere medewerkers sterker meespelen in het beoordelen van de aantrekkelijkheid van een werkgever dan voor oudere medewerkers. Voor oudere medewerkers spelen werkzekerheid en financiële gezondheid relatief gezien een grotere rol dan voor jongere medewerkers. Hoewel de auteurs deze stelling met cijfers konden onderbouwen, en ook Belgische data in die richting wijzen (zie figuur 12), speelt o.i. mogelijk een achterliggende variabele eveneens een rol: materiële welstand. Op latere leeftijd heeft men het over het algemeen financieel iets comfortabeler – met doorgaans minder kosten en vaak een hoger loon – dan op jongere leeftijd. Ook de rol van anciënniteit in de loonsopbouw kan een mogelijke verklaring zijn. Beloningspreferenties zouden dus mogelijk minder leeftijdsgebonden kunnen zijn dan op het eerste zicht vaak aangenomen wordt. Verder onderzoek ter zake is evenwel noodzakelijk.

Aantrekkelijkheidscriteria volgens leeftijd Loon 18 %

M ilie u e n s am e nle ving

16 % 14 %

We rk ze k e rhe id

12 % 10 % 8%

Ople idinge n

6%

Financie e l ge zond

4% 2% 0%

Goe d ge s itue e rd

We rk s fe e r

Toe k om s t

Jobs

18-24 jaar 25-39 jaar

Eve nw icht

40-65 jaar

Figuur 12: Aantrekkelijkheid werkgever – opsplitsing naar leeftijd (Randstad, 2007)


54

Daarnaast zouden jongere medewerkers ook een sterkere voorkeur hebben voor prestatiebeloning. Dit kon door de auteurs echter niet empirisch onderbouwd worden37. In een ESF-onderzoek uit 2012 in België gaven respondenten verder ook aan liever voor werkuren betaald willen worden dan voor resultaten. Vrouwen bleken deze voorkeur vaker te uiten dan mannen, respectievelijk 44,77% en 36,4% (ESF, 2012). “Ik word het liefst betaald voor...”

Figuur 13: Verloningspreferenties (ESF, 2012).

Er bestaat een omvangrijke literatuur rond Public Service Motivation, die stelt dat werknemers in de publieke sector andere bronnen van motivatie hebben dan werknemers in de private sector (zie o.a. Vandenabeele, 2008). Men gaat er in deze literatuur van uit dat werknemers in de publieke sector onder meer gedreven worden door het leveren van een bijdrage aan het algemeen belang en door anderen te helpen. Hoewel beloning een belangrijke criterium blijft voor het bepalen van de aantrekkelijkheid van een werkgever (zie o.m. Randstad 2007), kiezen mensen bewust voor de publieke sector omwille van andere beloningsvormen dan louter financiële beloning. Gecombineerd met de wetenschap dat organisatieattractiviteit voor een groot deel bepaald wordt door beloningssystemen (cf. supra), betekent dit mogelijk voor de Vlaamse overheid als werkgever enerzijds dat zij zich dient te profileren ten opzichte van de private sector met haar beloningspakket in ruime zin én haar maatschappelijke relevantie, en anderzijds, dat zij zich ten opzichte van andere publieke werkgevers op andere vlakken dient te profileren. Specifieke aanbevelingen op dit vlak volgen na analyse van de data verkregen uit de focusgroepen in een volgende fase van dit onderzoek. Tot slot concluderen twee Nederlandse onderzoekers, op basis van hun onderzoek naar ‘de nieuwe werknemer’ en diens verwachtingen (cf. supra: ‘De ‘nieuwe werknemer’ anno 1994) dat het ontwerp van het beloningsbeleid in lijn moet zijn met de manier van werken die de organisatie wil promoten. M.a.w. als ‘de groep’ als bouwblok van de moderne organisatie 37

Voor de volledigheid geven we nog mee dat uit diezelfde studie (Mitlacher & Welker, 2010) bleek dat mannen meer op (financiële) beloning gefocust zijn dan vrouwen, en dat mannen een sterkere voorkeur voor prestatiebeloning hebben dan vrouwen, wat eveneens ondersteund werd door Belgische data (Randstad, 2007). Werknemer in de toekomst

55

dient te fungeren (zie o.m. zelfsturende teams), dan vraagt dit volgens de auteurs om vormen van vaste en flexibele beloning (incentives) die het belang van de groep onderstrepen. “Brede groepsgebonden functiebeschrijvingen, groepsprestatiebeloning en groepsgebonden incentives zijn dan managementinstrumenten om het belang van de werkgroep voor de onderneming via arbeidsvoorwaardelijke weg te herbevestigen” (De Korte & Bolweg, 1994).

3.4.4 Tussentijds besluit Bovenstaand overzicht van onderzoek naar psychologische contracten geeft aan dat er inderdaad sprake is van een ander verwachtingspatroon en andere behoeften bij een bepaald segment van werknemers. De omvang van dit segment is echter onduidelijk, gezien de laatste onderzoeksresultaten inmiddels 10 jaar oud zijn. De conclusies toen gaven aan dat er een zekere discrepantie is tussen de retoriek over ‘een nieuwe werknemer’ en de praktijk. De nieuwe dataverzameling die in een volgende fase van dit onderzoek gepland staat, moet uitsluitsel geven in hoeverre meer mensen blijk geven van een ander verwachtingspatroon dan vroeger. De theorie van psychologische contracten toont verder het belang aan van verwachtingenmanagement. Een matuur onthaalbeleid (zie: belang van psychologisch contract voor de introductie van nieuwkomers) speelt een belangrijke rol bij het communiceren van organisatiecultuur, ontwikkelingsmogelijkheden en beloningsgrondslagen naar nieuwe medewerkers toe. Voor reeds aanwezige medewerkers zijn loopbaan- of functioneringsgesprekken het meest aangewezen instrument om verwachtingen of gepercipieerde schendingen van het psychologisch contract vroegtijdig aan het licht te brengen en bespreekbaar te maken, zodat waar nodig actie ondernomen kan worden. Ook de bevindingen omtrent het belang van beloning voor tevreden werknemers geven aan dat een duidelijke communicatie en het managen van verwachtingen van essentieel belang zijn. Een transparant beloningsbeleid moet bijgevolg een prioritaire doelstelling zijn. Daarnaast worden vraagtekens geplaatst bij de veronderstelling dat verschillende leeftijdsgroepen/generaties een ander type beloning vragen. Achterliggende variabelen kunnen het leeftijdseffect tenietdoen, verder onderzoek moet hierover uitsluitsel bieden. Ten slotte blijkt beloning van groter belang voor het voorkomen van demotivatie en turnover, dan dat het een positief effect zou hebben op motivatie en prestaties. Uit de theorievorming rond Public Service Motivation onthouden we dat de Vlaamse overheid zich naast haar aantrekkelijke beloningspakket (in ruime zin), dient te profileren op de maatschappelijke meerwaarde en het algemeen belang dat ze dient. We kunnen concluderen dat het geheel van wederzijdse verwachtingen met betrekking tot de arbeidsrelatie een belangrijke factor is voor het HR-beleid. Hoewel een patroon van gewijzigde verwachtingen niet zwart op wit kon worden vastgesteld, is de link tussen deze verwachtingen en productiviteit, betrokkenheid en turnover dermate duidelijk, dat het managen van deze verwachtingen een belangrijke bezorgdheid van de organisatie en het HR-beleid dient te zijn.


56

3.5 Verwachtingen en behoeften van werkgeverszijde Naast de verwachtingen en behoeften van werknemerszijde, zijn ook de verwachtingen en behoeften van werkgeverszijde een belangrijke bron van input om een toekomstbestendig HR-beleid vorm te geven. De Vlaamse Adviesraad voor Bestuurszaken adviseerde eerder al meer te investeren in competentiemanagement. Daarbij luidt het advies om aandacht te schenken aan competenties die in de toekomst aan belang zullen winnen: proactief meedenken, betrokkenheid op de organisatie, klantgerichtheid, flexibiliteit en ondernemerschap (Vlabest, 2009). In grote lijnen werden deze reeds meegenomen in de nieuwe cultuurwaarden van de Vlaamse overheid, of in de waardegebonden competenties. Een ESF-onderzoek uit 2012 toonde echter aan dat werknemers en werkgevers een verschillende interpretatie geven aan ‘meer flexibiliteit’, en spreekt zelfs over een flexibiliteitskloof. Werkgevers verwachten ‘flexi-stretch’, waarbij meer gepresteerd wordt dan verwacht, werknemers ten allen tijde stand by zijn, onbetaalde overuren maken, etc. Werknemers daarentegen willen ‘flexi-comfort’, met glijdende uren, gecompenseerde overuren, aandacht voor de werk-privébalans, loopbaanonderbreking, etc. Meer nog, de bereidheid tot flexibiliteit (in werkgeverstermen) blijkt gedaald bij werknemers, ondanks de crisis (ESF, 2012). “Om mijn job te behouden, ben ik bereid om...” % mee eens

studie 2011

studie 2012

verschil

lange tijd onder stress te werken

34,1

25,7

-8,4

deeltijds te werken

46,3

38,8

-7,5

1 uur of langer onderweg te zijn naar mijn werk

36,3

28,9

-7,4

in het weekend te werken

54,5

47,1

-7,4

werk uit te voeren dat niet binnen mijn takenpakket ligt

58,0

51,0

-7,0

in shiften te werken

42,5

39,9

-2,6

een job te doen waar ik niets van leer

16,0

14,0

-2,0

tijdens vakantie stand-by te zijn

33,2

31,8

-1,4

onbetaalde overuren te maken

30,6

29,3

-1,3

42,2

1,1

me volledig om te scholen 41,1 Tabel 8: Vergelijking flexibiliteit werknemers 2011-2012 (ESF, 2012).

In deze paragraaf wordt onderzoek naar toekomstige compententienoden opgelijst en besproken. Eerder werd al aangegeven (cf. supra) dat het hele discours rond ‘de nieuwe werknemer’ mogelijk grotendeels een projectie is van werkgeversverlangens naar de werknemer toe. Gezien dit beeld niet steunt op degelijk onderzoek bij werkgevers zelf, wordt dit in deze sectie niet hernomen.

3.5.1 Vlaams arbeidsmarktonderzoek van de toekomst (VLAMT) Het HR-beleid van de Vlaamse overheid toekomstbestendig maken, betekent dat zij – naast afstemming op de noden van interne stakeholders (zowel werknemers als werkgevers) – ook de externe omgeving moet monitoren voor een continue afstemming van het HR-beleid op tendensen op de ruimere arbeidsmarkt.


57

In het kader van het Europese project ‘Vlaams arbeidsmarktonderzoek van de toekomst’ (VLAMT)38 werd onderzoek verricht naar de arbeidsmarktbehoeften en competentienoden in Vlaanderen. Deze studie besteedde m.a.w. vooral aandacht aan de behoeften van de zijde van de werkgevers: welke (veranderende) noden zien zij naar de toekomst toe op het vlak van competenties? Vrij vertaald: aan welke werknemers heeft de organisatie – of ruimer: de arbeidsmarkt – behoefte? Het doel van het project is te komen tot een gecoördineerde aanpak en de ontwikkeling van een methodiek voor detectie van toekomstige competentienoden voor Vlaanderen. De systemen voor voorspellend arbeidsmarktonderzoek in Frankrijk, het Verenigd Koninkrijk, Ierland en Zweden werden bestudeerd als input voor de ontwikkeling van een eigen systeem. Een combinatie van kwantitatieve (aantal, tewerkstelling) en kwalitatieve (inhoud van beroepen, competenties) inzichten wordt daarbij beoogd teneinde vraag en aanbod op de arbeidsmarkt beter op elkaar te kunnen afstemmen. 3.5.1.1 Arbeidsvraag Binnen het project poogt men de toekomstige aanwervingsbehoefte in kaart te brengen op basis van statistische en economische gegevens. Het is interessant te kunnen zien hoe de huidige samenstelling van de werknemerspopulatie is naar geslacht, nationaliteit, etc. om te expliciteren waar het potentieel voor aanwerving zich bevindt. De aanwervingsbehoefte valt uiteen in twee aspecten: -

De vervangingsvraag: de arbeidsvraag die ontstaat vanwege (vervroegde) pensionering, tijdelijke werkonderbreking, sterfte, migraties en jobmobiliteit

-

De uitbreidingsvraag: de arbeidsvraag die ontstaat vanwege de netto groei in tewerkstelling.

De som van deze beide vragen vormt samen de totale arbeidsvraag. Globaal gezien is de vervangingsvraag aanzienlijk hoger dan de uitbreidingsvraag, en zelfs bij krimpende tewerkstelling kan door pensioneringen en andere uitstroom toch een groot aantal vacatures open komen te staan. De vervangingsvraag is dan ook sterk afhankelijk van het leeftijdsprofiel van de werkende populatie. Eerder in het rapport schetsten we al de vergrijzingsproblematiek voor het personeelsbestand van de Vlaamse overheid. Gecombineerd met de huidige budgettaire context, betekent dit dat vooral de vervangingsvraag aandacht behoeft bij de Vlaamse overheid. 3.5.1.2 Competentienoden Teneinde uitspraken te kunnen doen over een ‘to be’ situatie, dient de ‘as is’ situatie goed in kaart te worden gebracht. In een dynamische databank van de Sociaal-Economische Raad van Vlaanderen (SERV)39 worden alle beroepsactiviteiten in Vlaanderen beschreven, en wat men voor elk van die activiteiten moet kunnen en kennen. Deze informatie kan gebruikt worden om onder meer loopbanen op de arbeidsmarkt uit te stippelen, vacatures uit te 38

Dit project ging van start in september 2010, en loopt nog tot mei 2013. Het wordt gezamenlijk uitgevoerd door de SERV, SYNTRA, VDAB en de departementen Onderwijs en Vorming, en Werk en Sociale Economie van de Vlaamse overheid, met financiering van het Europees Sociaal Fonds en de Vlaamse overheid. Meer informatie op http://www.werk.be/vlamt 39 Zie ook de website van de SERV en de rechtstreekse link: http://production.competent.be Werknemer in de toekomst

58

schrijven en te matchen, opleidingen op maat uit te tekenen en verworven ervaringen en competenties te valoriseren (Vanaerschot, 2011). Een jaarlijkse actualisering van deze databank levert nuttige informatie over evoluties in activiteiten, vereiste competenties en beroepen. Deze gemeenschappelijke standaard bevordert de communicatie van arbeidsmarktnoden in termen van competenties. Dankzij de koppeling door VDAB van deze databank met de matchingstool Elise40 kan een match gemaakt worden tussen vacatureberichten en werkzoekenden op basis van competenties. Zodoende wordt een rijker zicht gegeven op vraag- en aanbodzijde van de arbeidsmarkt. Deze aanpak voor de ruimere Vlaamse arbeidsmarkt kan inspiratie bieden voor het proces van werving- en selectie (zowel wat in- als doorstroom betreft) bij de Vlaamse overheid. Daarnaast kan de informatie over het aanbod van bepaalde competenties op de arbeidsmarkt input bieden voor het interne HR-beleid van de Vlaamse overheid, zowel in termen van VTO-beleid als beloningsbeleid. Als bepaalde competenties erg zeldzaam zijn op de externe arbeidsmarkt, dienen we deze – voor zover reeds intern aanwezig – in eerste instantie zo goed mogelijk te behouden, en in tweede instantie zelf te ontwikkelen bij het aanwezige personeel. Voor bepaalde zeldzame competenties kan overwogen worden of de invoering van een marktpremie een zinvolle maatregel zou zijn41. Bij studies naar toekomstige competentienoden (op sectorniveau) werd een combinatie van focusstudies en workshops toegepast. In een eerste, verkennende fase werden trends geïdentificeerd aangaande demografie en arbeidsmarkt, technologie, etc. In een volgende fase werd de impact van deze trends op processen en werkplekorganisatie nagegaan. In de eindfase werden deze vaststellingen vertaald naar toekomstige competentienoden. Door deze naast het bestaande opleidingsaanbod te plaatsen, werd een actieplan opgesteld om een antwoord te bieden aan deze competentienoden. Gezien deze studies sectorspecifiek georganiseerd werden, konden hieruit niet meteen conclusies voor de Vlaamse overheid overgenomen worden. Binnen de Vlaamse overheid werd al veel werk verricht rond competentiemanagement. Het huidige competentieraamwerk werd in 2003 uitgewerkt, en aangepast in 2005 met de competenties voor leidinggevenden. In het kader van het sleutelproject Modern HR-beleid wordt anno 2012 nagegaan in hoeverre het competentiewoordenboek en de competentieprofielen voor leidinggevenden aan herziening toe zijn. De nieuwe cultuurwaarden die de Vlaamse overheid aan het uitwerken is, en de nieuwe rollen die gedefinieerd werden voor leidinggevenden, vormen de aanleiding voor een actualisering van het competentiewoordenboek. De voornaamste aanpassingen betreffen de competenties met betrekking tot klantgerichtheid, innovatie, proactiviteit en ondernemerschap.

40

Elise maakt het mogelijk om snel en accuraat gegevens van werkzoekenden en vacatures met elkaar te vergelijken (Leroy, 2011). 41 Bij de federale overheid werd reeds onderzoek uitgevoerd naar de knelpuntfunctie van arts (de problematiek inzake zowel werving als retentie). Hieruit bleek dat niet zozeer de verloning, als wel de functie-inhoud en het takenpakket de voornaamste verklaring voor de moeilijke invulling van deze functies was. Een marktpremie zou in een dergelijke context weinig aangewezen zijn. Werknemer in de toekomst

59

3.5.2 New skills for new jobs Een overzicht van alle prospectieve studies rond competenties per sector is te vinden in de database van skillsnet (CEDEFOP)42. Deze voorspellende informatie zal later beschikbaar gemaakt worden via een website rond ‘Skills Panorama’. Dit is een initiatief van de Europese Commissie waarmee beoogd wordt om voorspellende informatie over competentienoden vanuit verschillende Europese lidstaten te bundelen.

3.5.3 Boston Consulting Group (BCG) In deze studie willen we werknemers bevragen over hun verwachtingen en behoeften naar de toekomst toe met betrekking tot werk en werkgevers. In 2011 werden door middel van survey-onderzoek meer dan 2000 HR-managers uit de belangrijkste Europese bedrijven gevraagd naar wat zij als de grootste trends en uitdagingen zien op vlak van HR (BCG/EAPM, 2011). Uit deze bevraging kwamen vier grote trends naar voren: demografie, diversiteit, nieuwe informatietechnologie en globalisering. Met uitzondering van de laatste trend, die minder speelt voor de Vlaamse overheid op vlak van HR-beleid, zijn deze trends zonder twijfel ook van tel voor de Vlaamse overheid. Als meest kritieke onderwerpen voor HR – en waarvan ze inschatten dat er onvoldoende capaciteit aanwezig is in de eigen organisatie – identificeren ze talent management, leiderschapsontwikkeling, de omvorming van HR in een strategische partner en strategische personeelsplanning (zie figuur 14).

42

Zie: http://www.cedefop.eu/EN/bibliographies/early-identification-of-skill-needs-bibliography.aspx


60

Figuur 14: Kritieke uitdagingen voor HR (BCG/EAPM, 2011)

In dezelfde studie wordt voorts nog meegegeven dat het in evenwicht brengen van de leeftijdspiramide van een organisatie en het diversifiëren van de talentvijver belangrijke uitdagingen vormen naar de toekomst toe, met een specifieke focus op leeftijd en generationele diversiteit, meer dan gender, etniciteit en educatieve achtergrond.

3.5.4 Tussentijds besluit We startten deze paragraaf door aan te geven dat de behoeften en verlangens van werkgeverszijde volgens sommige auteurs af te leiden valt uit het profiel van ‘de nieuwe werknemer’. In die zin zouden werkgevers op zoek zijn naar flexibele, individualistische georiënteerde en extrinsiek gemotiveerde medewerkers (want vooral belust op prestatiebeloning). Zowel op het niveau van de Vlaamse overheid als op Europees niveau wordt inmiddels werk gemaakt van methodieken om toekomstige competentienoden op te sporen. Gezien de grotendeels sectorspecifieke invulling van deze onderzoeksprogramma’s kan hieruit niet meteen ‘het’ profiel van ‘de’ nieuwe werknemer worden opgemaakt. We hebben ons in dit overzicht dus grotendeels beperkt tot het bespreken van de methodieken en identificeren van databanken.


61

We bespraken eerder al demografie, generaties, conjunctuur en verwachtingen van werknemerszijde als factoren om al dan niet in rekening te brengen bij het ontwerpen van het HR-beleid. Het spreekt voor zich dat de verwachtingen en behoeften van werkgeverszijde eveneens een belangrijke factor zijn. Het is echter moeilijk om op abstract niveau helder te duiden wat die verwachtingen dan precies zijn.


62

4 Initiatieven bij andere overheden In dit hoofdstuk behandelen we kort een aantal binnen- en buitenlandse cases inzake duurzaam HR-beleid, langer werken en toekomstgericht HR-beleid. De behandelde cases hebben specifieke programma’s opgezet of initiatieven genomen als reactie op de vergrijzingsproblematiek, een te lage mobiliteit en inzetbaarheid. Voor informatie tot op detailniveau verwijzen we naar de originele bronnen.

4.1.1 Nederland In het kader van langer werken, richtte de Nederlandse overheid een Taskforce Ouderen & Arbeid op, dat aanbevelingen aanreikte voor het beleid. De adviezen van de taskforce werden vertaald in concrete maatregelen, zowel op vlak van financiële stimuli, bewustmakingsacties, scholing, intersectorale mobiliteit, etc. Één van deze maatregelen betrof de invoering van een recht op behoud van pensioenrechten in geval van demotie. Daarnaast werd ook geadviseerd gefaseerde pensionering mogelijk te maken (Gonzalez Garibay & Struyven, 2012b). In 2011 werd het Vitaliteitssparen ingevoerd: een fiscaal voordelig spaarsysteem, met een maximumbedrag per jaar (€5000) en maximaal totaalbedrag (€20000), aftrekbaar van de belastbare inkomsten uit arbeid, en vrijgesteld van de belastingen op spaargelden. Dit bedrag kan naar believen ingezet worden om een periode van inactiviteit omwille van zorgtaken te overbruggen, om bijscholing te vormen of om onbetaald verlof op te nemen. Omdat eerdere vergelijkbare systemen voornamelijk gebruikt werden om met vervroegd pensioen te gaan, werd een beperking opgenomen op vlak van maximaal te spenderen bedrag per jaar voor werknemers ouder dan 62 jaar, vastgelegd op €10000. Gezien de recente invoering van deze maatregel is nog geen evaluatie voorhanden. Met de CAO-gemeenten 2005-2007 werd het ‘Functioneel leeftijdsontslag43’ afgeschaft, en in het geval van de brandweer vervangen door het ‘Tweede Loopbaanbeleid Brandweer’. Nieuwe personeelsleden worden voortaan aangeworven met een contract van onbepaalde duur, met een maximale duur van de functie vastgelegd op twintig jaar. Gezien het contract van onbepaalde duur is de werkgever, i.c. de lokale overheid, verantwoordelijk voor de verdere loopbaan van de medewerker, tot die een nieuwe functie vindt. Om deze transitie te vergemakkelijken werd een beleid uitgetekend, gebaseerd op 3 principes: preventie, holistische aanpak en een gedeelde verantwoordelijkheid van werkgevers en werknemers. Zonder een volledig overzicht te willen geven, halen we de voornaamste elementen van het beleid kort aan. Een individueel loopbaanplan voor elke medewerker wordt opgemaakt, en jaarlijks bijgewerkt. De werkgever zorgt voor financiële middelen en vrije tijd voor de werknemer zodat deze zich kan bijscholen in het kader van het individuele loopbaanplan. Ook een periodieke gezondheidsmonitoring maakt deel uit van het tweede loopbaanbeleid. Daarnaast ontvangt de werknemer jaarlijks een persoonlijk budget 43

Functioneel leeftijdsontslag is een specifieke ontslagregeling voor zware beroepen in de publieke sector, die in werking treedt van zodra een werknemer een bepaalde leeftijd bereikt heeft. Voor de brandweer ligt deze leeftijdsgrens op 55 jaar. Een vergoeding wordt uitbetaald tot de werknemer de officiële pensioengerechtigde leeftijd bereikt. Werknemer in de toekomst

63

dat kan worden besteed in het kader van Vitaliteitssparen (cf. supra). Ten slotte wordt gehamerd op een minimale scholingsgraad – van bij aanwerving, of te behalen gedurende de loopbaan – in het kader van latere tewerkstellingskansen. Een eerste evaluatie van het project, in 2010, leverde een over het algemeen positieve balans op (Gonzalez Garibay & Struyven, 2012b).

4.1.2 Verenigd Koninkrijk In het Verenigd Koninkrijk werd een initiatief genomen om loopbanen van ambtenaren te verlengen, en om ook op gevorderde leeftijd de combinatie werk-privé te vergemakkelijken. Een systeem van flexibele pensionering werd ingevoerd in 2008, als onderdeel van een ruimere pensioenhervorming, met als doel een graduele transitie van werk naar pensioen te bewerkstelligen (APAC, 2008). Soms worden jobs heringericht, zij het door vermindering van de arbeidsduur en/of door een lager verantwoordelijkheidsniveau, met een lager inkomen tot gevolg. Een personeelslid dat de minimale pensioenleeftijd bereikt heeft (deze ligt op 50 jaar, en voor wie na april 2006 instapte op 55 jaar), kan bij een dergelijke herinrichting van zijn job, waardoor het jaarlijkse inkomen dat in aanmerking komt voor pensioenberekening met minimaal 20% vermindert, het loon aanvullen met een gedeeltelijke of volledige opname van het pensioen of het opgebouwde kapitaal, terwijl hij aan het werk blijft.

4.1.3 Finland Finland verdient in dit rapport een vermelding omwille van de holistische aanpak van de vergrijzingsproblematiek, en het centraal stellen van de werknemer, in plaats van de organisatie of de bredere maatschappij. De Finse case vertoont op het eerste gezicht een aantal gelijkenissen met de Belgische. Ze kent een gelijkaardige proportie gepensioneerden ten opzichte van de werkende bevolking, en een gelijkaardig uitgavepatroon op vlak van pensioenen. Er is echter één opmerkelijk verschil: het percentage tewerkgestelde werknemers in de leeftijdscategorie 55 tot 64 jaar: in België bedraagt dit 37,3%, in Finland maar liefst 56,3% - een verschil van net geen 20 procentpunten (zie tabel 9).

Tabel 9: Basisindicatoren – vergelijking België-Finland (Gonzalez Garibay & Struyven, 2012c)


64

We bekijken welke maatregelen genomen werden om deze relatief hoge score te bereiken op vlak van tewerkstelling van oudere werknemers. Eerst en vooral is er het systeem van arbeidsrelaties. Organisaties betalen pro rata bijdragen voor collectieve voorzieningen (zoals uitkeringen voor werkloosheid of invaliditeit). Dit betekent dat organisaties die met een hoge turnover zitten, een grotere bijdrage moeten leveren dan organisaties met een lage turnover. Om de rekrutering van oudere werknemers echter niet te belemmeren, geldt deze regeling niet voor contracten die minder dan 3 jaar duurden en die na de leeftijd van 50 jaar werden afgesloten. De meest in het oog springende beleidsmaatregel is het ‘Work Ability Concept’, waarbij de match tussen een persoon en zijn job bekeken wordt vanuit een multidimensionaal perspectief44. De focus ligt daarbij veeleer op de aanpassing van de job aan werknemers in plaats van omgekeerd – men streeft met andere woorden een verlenging van de loopbaan na, in plaats van een verhoogde mobiliteit. Het concept kende zijn oorsprong reeds in 1981 vanuit een bezorgdheid voor welzijn op het werk, sindsdien werd het sterk uitgewerkt en wordt het als volgt geoperationaliseerd: -

Werk (inspanning, ontwikkelingsmogelijkheden, ondersteuning en autonomie)

-

Waarden (arbeidsvreugde en enthousiasme)

-

Competentie (activiteit, basiseducatie, beroepsopleiding)

-

Gezondheid (functionele capaciteit, symptomen)

-

Familie (burgerlijke staat, inkomen)

Deze verschillende componenten worden niet enkel op het individuele niveau geanalyseerd. Beleidsmaatregelen op vlak van ‘work ability’ worden voorgesteld als een huis met vier verdiepingen (zie figuur 15), waarbij de vierde verdieping – de kenmerken van een job – een impact heeft op alle andere verdiepingen. De holistische aanpak schuilt in het feit dat het Work Ability Concept geïntegreerd werd in het sociaal beleid, het gezondheidsbeleid, het onderwijsbeleid, de wetgeving, de cultuur en de maatschappij.

44

Het ‘Work Ability Concept’ wordt ook in de Vlaamse overheid gebruikt. In het kader van de ontwikkeling van een barometer die een afstand tot de werkvloer vroegtijdig kan detecteren en zodoende anticipatie mogelijk maakt, wordt de ‘Work Ability Index’ vertaald naar de Vlaamse context. Voor meer informatie, zie www.leeftijdenwerk.be Werknemer in de toekomst

65

Figuur 15: Work Ability Concept – analyseniveaus (Gonzalez Garibay & Struyven, 2012c)

Deze holistische benadering wordt in de praktijk tot stand gebracht door interministeriële coördinatie tussen de drie voornaamste ministeries (Werk, Sociale Zaken en Volksgezondheid, en Onderwijs), de betrokkenheid van de sociale partners bij de beleidscyclus, ondersteuning door onderzoeksinstellingen, etc. Ter ondersteuning van het Work Ability Concept werd het ‘Finnish National Programme for Ageing Workers’ (FINPAW) opgezet, met 40 concrete acties waaronder informatieverspreiding, training, onderzoek, bevorderingscampagnes voor welzijn op het werk, een reeks wetgevende initiatieven, etc. Het programma wordt beschouwd als een succes, met onder meer een gestegen tewerkstellingsgraad van oudere werknemers, de bestendiging van aandacht voor welzijn op het werk, en een toegenomen deelnamegraad van oudere werknemers aan allerhande opleidingen en vormingsinitiatieven. Ook het pensioensysteem werd grondig hervormd: in plaats van een verplichte pensioenleeftijd werd een flexibele pensioenleeftijd ingevoerd, een zogeheten ‘window of retirement’, waardoor werknemers met pensioen kunnen tussen 63 en 68 jaar. De beperking op de vervangingsratio werd geschrapt, langer werken wordt gestimuleerd door aantrekkelijkere pensioenvooruitzichten en, vice versa, een vroegtijdige pensionering wordt ontmoedigd. Een andere belangrijke ingreep was de wijziging van pensioenberekening: voorheen gold een ‘eindloonsysteem’ – zoals dat ook voor de ambtenarenpensioenen in België geldt – waarbij het pensioen berekend werd op de laatste 10 jaar van de loopbaan. In het nieuwe systeem wordt de gehele loopbaan in rekening gebracht – dit is het zogeheten ‘middelloonsysteem’. Hoewel de hervorming over het algemeen beschouwd werd als een Werknemer in de toekomst

66

goede mix van ‘wortel en stok’-maatregelen, bleven de effecten met betrekking tot langer werken enigszins beperkt (Gonzalez Garibay & Struyven, 2012c).

4.1.4 De Belgische federale overheid Bij de Federale overheidsdienst Personeel en Organisatie (FOD P&O) loopt sinds één jaar het project Vitaphase. Organisaties die dit wensen, kunnen met ondersteuning vanuit de FOD de eigen organisatie doorlichten – zowel kwantitatief als kwalitatief – en een demografische scan maken van hun personeelsbestand. In een eerste fase gebeurt een ‘data crunch’ waarbij allerhande cijfers m.b.t. in- en uitstroom, kritieke functies, opleiding, tevredenheidsonderzoek, ontwikkelcirkels, etc. worden verzameld en geanalyseerd. Vervolgens wordt gekeken naar de implicatie van deze cijfers op drie belangrijke domeinen: kritieke functies, inzetbaarheid en toekomstige behoeften van de organisatie. Totnogtoe liepen drie pilootprojecten: één werd reeds afgerond bij het Federaal Agentschap voor de Veiligheid van de Voedselketen, één is lopende bij de Rijksdienst voor Pensioenen en één bevindt zich in de opstartfase bij de FOD Kanselarij van de Eerste Minister.

4.1.5 Tussentijds besluit De meeste initiatieven die we konden identificeren bij andere overheden waren voornamelijk gericht op het probleem van de vergrijzing en de tewerkstelling van oudere werknemers. In vele landen werden de pensioenstelsels drastisch hervormd – in verschillende landen werd werk gemaakt van een graduele transitie van tewerkstelling naar pensionering, of werd een eindloonsysteem vervangen door een middelloonsysteem – en wordt volop aandacht besteed aan de inzetbaarheid van (oudere) medewerkers. De focus en de klemtonen verschillen daarbij van land tot land, de beoogde uitkomst echter niet: medewerkers gemotiveerd aan de slag krijgen en houden doorheen de volledige loopbaan, loopbanen en functies zodanig inrichten dat ze ‘werkbaar’ blijven met langere loopbanen tot gevolg. Als we de vergelijking maken met de Vlaamse situatie (zie ook 3.1 Arbeidsmarktonderzoek), dringt een wijziging van de pensioenberekeningswijze zich op, teneinde mobiliteit aan het einde van de loopbaan te faciliteren en demotie aantrekkelijker te maken. Daarnaast zijn ook aanhoudende inspanningen nodig op het vlak van inzetbaarheid van alle medewerkers, wat in een besparingscontext sterk onder druk dreigt te komen staan.


67

5 Voorlopige conclusies en aanbevelingen Er bestaan een aantal theoretische kaders die kunnen gehanteerd worden bij het bestuderen van een ‘nieuw type werknemer’. Zowel generatietheorie, als de theorie van psychologische contracten werd onder de loep genomen, en onderzoeken die deze theorieën empirisch testten werden besproken. Daarnaast werden ook een aantal arbeidsmarktgegevens onderzocht, en (veranderde) tendensen in mobiliteit van werknemers. Wat onze eerste onderzoeksvraag betreft: ‘welke arbeidsmarktevoluties worden verwacht tegen 2020?’ kunnen we concluderen dat trends die zich reeds vandaag aandienen zich zullen doorzetten naar 2020 toe. De krapte op de arbeidsmarkt zal verder toenemen, loopbanen zullen (moeten) langer worden, en de diversiteit binnen de arbeidsmarktpopulatie blijft toenemen. Combinatie van enkele van de voorgaande trends leidt tot een toenemend belang van inzetten op ‘employability’. Onze tweede onderzoeksvraag had als doel na te gaan in hoeverre een ‘nieuwe werknemer’ kan onderbouwd worden vanuit zowel de theorie als de empirie. Uit het overzicht van theoretische beschouwingen blijkt dat zowel vanuit de generatietheorie, als vanuit de theorievorming rond psychologische contracten voorzichtig positief kan geantwoord worden op onze onderzoeksvraag. De theoretische ‘nieuwe’ werknemer is tuk op flexibiliteit, is individualistisch ingesteld, verlangt prestatiebeloning en ruime ontwikkelmogelijkheden, en vraagt noch geeft langetermijnengagementen. Wat de empirische onderbouwing van de ‘nieuwe werknemer’ betreft, stelden we eerst en vooral vast dat er bijzonder weinig gedegen empirisch wetenschappelijk onderzoek beschikbaar is. Uit de schaarse onderzoeksresultaten kunnen we concluderen dat de ‘nieuwe werknemer’ niet onomstotelijk kon worden vastgesteld. Studies gesitueerd binnen de stroming van generatietheorieën stellen wel verschillen tussen generaties vast, maar concluderen desalniettemin dat wat op het eerste zicht generatie-effecten schijnen te zijn, bij nader onderzoek door andere variabelen (vaak leeftijd of anciënniteit) beter verklaard kunnen worden. M.a.w. als de jongste generatie frequenter van functie verandert dan een oudere generatie, heeft dit meer met leeftijd (en levensfase) te maken, dan met een objectief kenmerk van generatie Y. Het nieuwe psychologische contract kon slechts bij een erg klein segment van de arbeidsbevolking worden vastgesteld. Voor een groot deel van de bestudeerde populatie gold onverminderd het klassieke psychologische contract. Gezien de bevindingen van dit onderzoek inmiddels 10 jaar oud zijn, hoeden we ons voor definitieve conclusies. De verzameling van nieuwe data binnen dit onderzoek moet ons toelaten meer gefundeerde conclusies te trekken. Bovendien blijkt het concept van ‘de nieuwe werknemer’ helemaal niet zo nieuw te zijn. Het vormde vroeger reeds het voorwerp van onderzoek. Het is mogelijk veelal een cyclisch gegeven dat opduikt bij een sterke conjunctuur, of kort erna, eerder dan iets volledig nieuws dat in de laatste 10 jaar boven water is gekomen. Een periode van welvaart, in combinatie met een gespannen vraag op de arbeidsmarkt resulteert in de mogelijkheid voor individuen om zich te gaan gedragen als individuen (i.p.v. deel van een groep) en af te wijken van gangbare normen en waarden.


68

Gezien weinig empirisch bewijs kon gevonden worden voor het bestaan van een nieuw type werknemer, lijkt het ons voorbarig nu reeds een antwoord te formuleren op onze derde onderzoeksvraag, nl.: welke verwachtingen heeft de nieuwe werknemer ten opzichte van zijn job, zijn organisatie, zijn leidinggevende, etc.? Het is immers niet omdat er niet meteen een ‘nieuwe werknemer’ voor de deur van de organisatie staat, dat de huidige werknemers geen gewijzigde behoeften of verwachtingen kunnen koesteren. De dataverzameling in de volgende fase van dit onderzoek moet hier een antwoord op bieden. Onze laatste onderzoeksvraag betrof het organisatie- of werkgeversperspectief: in welke mate vraagt de organisatie zelf om een nieuw type werknemer? Het antwoord op deze onderzoeksvraag is iets minder eenduidig. Enerzijds gaat bepaalde literatuur ervan uit dat het concept van ‘de nieuwe werknemer’ een construct is, waarvan de oorsprong te herleiden is tot de wensen van werkgevers. In die zin zou kunnen aangenomen worden dat werkgevers op zoek zijn naar meer flexibele, individualistisch georiënteerde, door extrinsieke motivatie gedreven medewerkers. Anderzijds zijn er zowel op Vlaams als op Europees niveau initiatieven opgestart om toekomstige competentienoden te verkennen, en kan daaruit niet meteen ‘het’ profiel van ‘de’ nieuwe werknemer worden opgemaakt, gezien de grotendeels sectorspecifieke invulling van deze onderzoeksprogramma’s.

Voorliggende literatuurstudie laat ons toe te concluderen dat het HR-beleid niet omgegooid moet worden omwille van een ‘nieuwe’ generatie op de arbeidsmarkt. Dit betekent echter niet dat het HR-beleid niet kan bijgestuurd worden. Volgende factoren dienen daarbij wel in rekening te worden gebracht: - demografische evoluties (zowel op de ruimere arbeidsmarkt als binnen de organisatie) - conjunctuurschommelingen - verwachtingen en behoeften van werknemers - verwachtingen en behoeften van werkgevers

De doorvertaling naar de aanbevelingen voor een toekomstbestendig HR-beleid voor de Vlaamse overheid zal gebeuren na analyse van de data uit de focusgroepen. Hier volgen alvast een aantal voorlopige aanbevelingen op basis van de literatuurstudie. Het verdere verloop van het onderzoek wordt in het laatste hoofdstuk toegelicht.

5.1 Aanbevelingen voor de praktijk Op basis van de bevindingen in dit rapport kunnen we reeds een aantal aanbevelingen doen voor de praktijk op diverse domeinen: werving en selectie, leren en ontwikkelen, turnover en retentie en beloning en pensioen. We lichten deze aanbevelingen kort toe.


69

5.1.1 Werving en selectie Het diversifiëren van de talentvijver waarin gevist wordt, vormt één van de belangrijkste uitdagingen voor de Vlaamse overheid in de toekomst. Naast de noodzaak in de ‘war for talent’, en de rol van de overheid als sociaal werkgever en representatieve werkgever, leveren organisaties, zoals eerder aangehaald, betere prestaties wanneer hun werknemersbestand een afspiegeling vormt van hun klantenbestand. Inzetten op de erkennning van ervaring en competenties, en afstappen van het diplomadenken sluit hier nauw bij aan. Aansluitend bij de diversificatie van de talentvijver, moet ook binnen de organisatie voor een goede demografische mix gezorgd worden. Naast een goede mix op vlak van gender, afkomst, capaciteiten etc., toonde onderzoek naar leeftijdshomogene en leeftijdsheterogene teams immers aan dat personeelsleden een hogere tevredenheid vertonen wanneer hun team evenwichtig samengesteld is wat leeftijd betreft. In haar communicatie naar de arbeidsmarkt mag de Vlaamse overheid het maatschappelijk belang van haar taken en functies meer in de verf zetten. Voor personeelsleden in de publieke sector vormt dit een belangrijke motivatie om voor de overheid als werkgever te kiezen. Ook voor reeds aanwezige personeelsleden vormt dit een bron van fierheid. In de communicatie naar de arbeidsmarkt en vacatureberichten is het tevens van groot belang voldoende aandacht aan verwachtingenmanagement te besteden: wat mogen sollicitanten verwachten, en wat niet, van de Vlaamse overheid als werkgever? Vooraleer voor knelpuntfuncties hogere weddeschalen of markttoelagen te creëren, is een analyse aangewezen naar het waarom van problemen. Situeert het probleem zich vooral bij de werving (m.a.w.: dienen zich voldoende kandidaten aan?), of bij de selectie (raken de kandidaten door de selectieproeven?). Hoe zien de verloopcijfers eruit en wat kunnen we leren uit exitgesprekken? Een onderzoek bij de federale overheid naar de knelpuntfunctie van arts toonde aan dat vooral het takenpakket en de functie-inhoud het struikelblok vormden, wat inhoudt dat een hogere verloning geen oplossing zou vormen voor het probleem.

5.1.2 Leren en ontwikkelen Bij het opzetten van een ontwikkeltraject voor jonge/nieuwe medewerkers is de nodige voorzichtigheid geboden. Een ‘one size fits all’-benadering gaat aan de individuele behoeften en sterktes van de kandidaten voorbij. Door de trainees als een aparte groep te behandelen, verliezen ze bovendien de verbinding met de rest van de organisatie en de meer ervaren collega’s, wat resulteert in een beperkte impact op de organisatie. Bovendien beïnvloedt een dergelijk programma het zelfbeeld van de jongere, door hen als trainees te identificeren en dus niet voor ‘vol’ aan te zien. De onbevangen en open blik van nieuwe medewerkers (zowel jongere als oudere medewerkers) krijgt zo te weinig ruimte om organisatievernieuwing op gang te brengen. In het kader van levenslang leren en duurzame inzetbaarheid is het ‘Vitaliteitssparen’ dat in Nederland werd ingevoerd een interessante piste. Dit fiscaal voordelig spaarsysteem laat werknemers toe om diverse redenen (bijscholing, zorgtaken, reizen, etc.) opnieuw zuurstof in hun loopbaan te brengen.


70

Het instrument ‘coaching’ vormt een bron van motivatie en erkenning voor beide partijen in de coachingsrelatie. De grootste productiviteit wordt bereikt wanneer oudere en jongere generaties wederzijds van elkaar leren, in plaats van meer ervaren medewerkers steeds een mentorrol ten opzichte van jongere medewerkers te laten opnemen, waarin het leren eenrichtingsverkeer is. Een voor de hand liggende wisselwerking is de overdracht van inhoudelijk of tactische expertise tegenover technologische kennis of communicatiestrategie. Wat betreft leiderschap, geniet het aanleren van een relationele benadering de voorkeur, gezien leidinggeven op basis van autoriteit steeds minder voor de hand liggend is, vooral wanneer (relatieve) nieuwkomers in een organisatie de leiding krijgen over zeer ervaren medewerkers. Daarnaast aanvaarden jongere medewerkers moeilijker een autoritaire leiderschapsstijl, omdat ze een andere communicatiecultuur hanteren.

5.1.3 Turnover en retentie België breekt drie arbeidsmarktrecords in Europa: oudere werknemers stromen vroeg uit de arbeidsmarkt uit, jongeren stromen laat in (gemiddeld na 24 jaar) en actieve werknemers tussen 24 en 55 jaar werken erg hard. Het hoeft geen betoog dat dit een onhoudbaar model is. Om een hoger dan wenselijk personeelsverloop te vermijden, zijn een aantal instrumenten aan te bevelen. Zo is een matuur onthaalbeleid van cruciaal belang. Nieuwe medewerkers, en vooral jongeren, blijken vaak hoge verwachtingen te koesteren ten opzichte van hun nieuwe werkgever. In het kader van een dergelijk onthaalbeleid wordt onder meer de organisatiecultuur meegegeven, de ontwikkelingsmogelijkheden en beloningsgrondslagen. Wanneer niet openlijk gecommuniceerd wordt over de kansen en mogelijkheden, zowel wat kan als wat niet kan, is een breuk in het psychologisch contract een reëel risico, wat leidt tot demotivatie, een dalende productiviteit en mogelijk ontslag. Naast bovenstaand verwachtingenmanagement omtrent o.m. loopbaanmogelijkheden, is het – met name in moeilijkere economische tijden – van groot belang medewerkers ook voldoende ontwikkelingsmogelijkheden aan te bieden, zowel wat vorming, training en opleiding betreft, als loopbaanperspectieven. Een ontziebeleid voor oudere medewerkers dient gecombineerd te worden met een ontwikkelbeleid, om medewerkers te stimuleren, en burn-outs en turnover terug te dringen. Voor reeds aanwezige medewerkers zijn loopbaan- of functioneringsgesprekken het meest aangewezen instrument om verwachtingen of gepercipieerde schendingen van het psychologisch contract vroegtijdig aan het licht te brengen en bespreekbaar te maken. De link tussen deze verwachtingen en productiviteit, betrokkenheid en turnover is dermate bewezen, dat het managen van deze verwachtingen een belangrijke bezorgdheid van de organisatie en het HR-beleid dient te zijn. Behalve perspectiefgesprekken, die best op regelmatige basis met alle personeelsleden gehouden worden, is het voor ervaren personeelsleden aangewezen zogeheten ‘mid-career assessments’ te organiseren. In deze gesprekken wordt stilgestaan bij de huidige functie, de gerealiseerde ambities en de toekomstige ambities. Hoe kan de verworven expertise en ervaring zo optimaal mogelijk ingezet worden, zowel vanuit werknemers- als vanuit organisatiestandpunt? Een andere rol,


71

een carrièrestap, een heroriëntatie of een bevestiging van de huidige functie behoren allen tot de mogelijke uitkomst van een dergelijke evaluatie. In plaats van oudere medewerkers naar andere functies te proberen bewegen, is het aanpassen van de functie aan de persoon meer aangewezen, weliswaar in overeenstemming met de noden van de organisatie. Dit is de toepassing van het principe van ‘job crafting’. In een bekende omgeving kunnen ervaren medewerkers hun ervaring maximaal valoriseren. Gezien de vergrijzing van het personeelsbestand, is het aangewezen het welzijnsaspect beter te verankeren in de HR-cyclus. Vooral de link tussen welzijn en prestatiemanagement en loopbaanontwikkeling verdient de nodige aandacht.

5.1.4 Beloning en pensioen In lijn met de eerdere aanbevelingen omtrent verwachtingenmanagement, geldt in het bijzonder voor het aspect ‘beloning’ dat een grote transparantie aan te bevelen valt. De regeling ‘Deugdelijk bestuur’ van de Vlaamse regering maakt hier reeds werk van. Transparantie kent echter ook grenzen, bijvoorbeeld met betrekking tot het toekennen van individuele prestatiebeloning, waar onderzoek aangetoond heeft dat een te hoge transparantie tot meer ontevredenheid onder werknemers leidt. Een evenwicht moet dus gevonden worden tussen transparantie over het systeem en de principes, en discretie inzake de individuele toepassing van deze principes. Het ontwerp van het beloningsbeleid moet in lijn zijn met de manier van werken die de organisatie wil promoten. M.a.w. als ‘de groep’ als bouwblok van de moderne organisatie dient te fungeren (zie o.m. zelfsturende teams), dan zijn vormen van vaste en flexibele beloning (incentives) die het belang van de groep onderstrepen, aangewezen. “Brede groepsgebonden functiebeschrijvingen, groepsprestatiebeloning en groepsgebonden incentives zijn dan managementinstrumenten om het belang van de werkgroep voor de onderneming via arbeidsvoorwaardelijke weg te herbevestigen”. Uit de buitenlandse cases leren we dat een pensioenhervorming aangewezen is, zowel wat berekeningswijze betreft, als wat de regelgeving betreft, denken we onder meer aan een geleidelijke pensionering.


72

6 Vervolg van het onderzoek In het methodologisch hoofdstuk werden reeds de verschillende onderzoeksfasen toegelicht. Met de afronding van de literatuurstudie is fase 1 voltooid. In deze paragraaf wordt meer in detail ingegaan op de inhoudelijke uitwerking van fase 2. In samenspraak met de veldonderzoekers zullen de focusgroepen voorbereid worden. Als raamwerk kunnen de focusgroepen gestructureerd worden rond de 4 A’s van kwaliteit van arbeid (Vandenbrande et al., 2012): -

Arbeidsinhoud: verwijst naar de aard en het niveau van het werk en de wijze waarop deze taken verricht moeten worden. Belangrijke aandachtspunten binnen arbeidsinhoud zijn o.a. de taakstructuur, de autonomie, de samenwerkingsmogelijkheden en de kwalificatievereisten.

-

Arbeidsomstandigheden: verwijst naar de fysieke omstandigheden waaronder gewerkt wordt. Bijvoorbeeld: klimatologische omstandigheden, veiligheid, lawaai, verlichting, aanwezigheid van gevaarlijke stoffen, etc. Deze omstandigheden kunnen zorgen voor een fysieke of psychische belasting van de werknemer.

-

Arbeidsverhoudingen: verwijst naar de wijze waarop werkgevers en werknemers met elkaar omgaan, zowel binnen als buiten de organisatie. Daarnaast gaat het ook om de manier waarop de onderlinge samenwerking georganiseerd is en de manier waarop conflicten opgelost worden. De stijl van leidinggeven en het al dan niet beschikken over medezeggenschap zijn hierbij eveneens van belang.

-

Arbeidsvoorwaarden: verwijst naar alle afspraken tussen werkgever en werknemer over de voorwaarden waaronder arbeid verricht wordt. Het kan gaan om loonafspraken, toeslagen en premies, pensioen en spaarregelingen, vakantietoeslagen, werktijdregelingen, telewerken, de duur van het arbeidscontract, mogelijkheden voor kinderopvang, opleidings- en carrièremogelijkheden, etc.

Vanzelfsprekend houden deze vier elementen van kwaliteit van arbeid met elkaar verband. Voorts zal getracht worden de bevindingen uit de focusgroepen en de literatuur aan te vullen met cijfermateriaal rond verschillende HR-indicatoren voor de Vlaamse overheid. Dit luik dient in samenspraak met de projectwerkgroep verder te worden uitgewerkt, maar volgende vragen kunnen daarbij aan bod komen: Wat is de gemiddelde doorlooptijd voor de invulling van een vacature? Wat zijn mogelijke verklaringen voor deze doorlooptijden: werkomstandigheden (vb.: locatie, telewerk, anders werken, etc.), kwalificatieaspecten, mobiliteit, arbeidsvoorwaarden, etc.? Deze doorlooptijden en verklaringen kunnen verschillen per type vacature. Met betrekking tot de streefcijfers inzake diversiteit: waar bij de instroom situeren zich de voornaamste moeilijkheden – bij de rekrutering of bij de selectie? Dit project moet zijn finale aanbevelingen kunnen voorleggen begin 2014, zodat deze kunnen worden meegenomen als onderdeel van de bijdrage door de Vlaamse administratie aan het volgende regeerakkoord.


73

7 Referenties Andrews, R., Boyne, G. A., Meier, K. J., Laurence, J., O’Toole, Jr. & Walker, R. M. (2005), Representative Bureaucracy, Organizational Strategy, and Public Service Performance: An Empirical Analysis of English Local Government. In Journal for Public Administration Research and Theory, 15 (4), 489-504. APAC (2008). Partial retirement. APAC guidance notes. http://www.civilservice.gov.uk Becker, H. (1992). Generaties en hun kansen. Amsterdam: Meulenhof. Bontekoning, A. (2007). Generaties in organisaties. Een onderzoek naar generatieverschillen en de effecten daarvan op de ontwikkeling van organisaties (proefschrift). Amsterdam. Bontekoning, A. (2008). Generatiegolven als vernieuwingsimpulsen. Over de verborgen kracht van generaties. M&O, 1, januari/februari. Bontekoning, A. (2010). Het generatieraadsel. Ontdek de kracht van generaties. Amsterdam: Mediawerf. Bontekoning, A. (2012). Generaties! Werk in uitvoering: hoe alle generaties onze cultuur veranderen. Amsterdam: Mediawerf Booghmans, M., Herremans, W., Delmotte, J. en Sels, L. (2008). Het meten van mobiliteit op de arbeidsmarkt. Leuven: Steunpunt WSE. Boston Consulting Group & European Association for People Management (2011). Creating people advantage. Time to act: HR certainties in uncertain times. http://www.eapm.org/publications/2012 Costanza, D.P., Badger, J.M., Fraser, R.L., Severt, J.B., Gade, P.A. (2012). Generational differences in workrelated attitudes: a meta-analysis. In: Journal of Business and Psychology, 27, 375-394. Crumpacker, M. & Crumpacker, J.M. (2007). Succession Planning and Generational Stereotypes. Should HR Consider Age-Based Values and Attitudes a Relevant Factor or a Passing Fad? In Public Personnel Management, 36 (4), 349-369. Deal, J. (2007). Retiring the generation gap: how employees young and old can find common ground. San Francisco: Jossey-Bass and CCL. De Bruyckere, P. & Smits, B. (2011). De Jeugd is tegenwoordig. Leuven: LannooCampus – Culemborg: Van Duuren. De Coen, A., Forrier, A., Lamberts, M. & Sels, L. (2007). Leeftijd en werk. Over inzet en inzetbaarheid van ouderen op de arbeidsmarkt. Leuven: HIVA. De Korte, A.W. & Bolweg, J.F. (1994). De nieuwe werknemer?! Een verkenning naar veranderingen in werknemerswensen en de managementconsequenties daarvan. Assen: Van Gorcum. De Vos, A., De Schamphelaere, V. & Van Bruystegem, K. (2011), Generaties en teamsamenwerking in de federale overheid. Een onderzoek naar intergenerationele samenwerking binnen de federale overheid. http://www.fedweb.belgium.be/nl/binaries/2011-03-29_Intergen_Samenvatting_def_%28N%29_tcm120126676.pdf De Waal, A. & Jansen, P. (2011). The bonus as hygiene factor: the role of reward systems in the high performance organization. Paper presented during the 3rd European Reward Management Conference 2011, 1-2 December (2011). Emancipatiezaken (2013). Diversiteitsplan 2013 voor de Vlaamse overheid. Europees Sociaal Fonds (2012). In 2030 liever flexibel werken dan thuiswerken. Europese Commissie (2008), Nieuwe vaardigheden voor nieuwe banen. Anticipatie op en onderlinge afstemming van de arbeidsmarkt- en vaardigheidsbehoeften. COM(2008) 868 definitief. Feldheim, M. (1999). Downsizing. Paper presented at the Southeastern Conference of Public Administration, St. Petersburg, FL, October 6–9 (1999). Fobé, E. & Brans, M. (2012), Toekomstverkenningen in een beleidscontext. Theoretische beschouwingen over een geïnformeerde beleidspraktijk en de rol van beleidsgerichte toekomstverkenningen. Leuven: SBOV. Fugate, M., Kinicki, A.J. & Ashforth, B.E. (2004). Employability: A psycho-social construct, its dimensions, and applications. Journal of Vocational Behavior, 65, 14-38. Gonzalez Garibay, M. & Struyven, L. (2012a). Het wegnemen van belemmeringen voor arbeidsmobiliteit met het oog op kwalitatieve transities in de latere loopbaan. Vergelijkende studie en succesvoorwaarden van beleidsmodellen en goede praktijken. Leuven: HIVA. Gonzalez Garibay, M. & Struyven, L. (2012b). Late-career mobility in the Netherlands: the impact of institutions and policies. Leuven: HIVA. Gonzalez Garibay, M. & Struyven, L. (2012c). Late-career mobility in Finland: the impact of institutions and policies. Leuven: HIVA.


74

Haché, V. (2012). Summer Academy on Age Diversity – 10 key learnings. Presentatie op de studiedag ‘De demografische challenges en HR management in de publieke sector’, georganiseerd door HR Public. Leuven, 9 oktober 2012. Herremans, W., Braes, S., Neefs, B., Theunissen, G., Sels, L. & Boey, R. (2011). Trendrapport Vlaamse arbeidsmarkt 2011. Leuven: Steunpunt Werk en Sociale Economie. Hiltrop, J.M. (1995). The changing psychological contract: the human resource challenge of the 1990’s. European Management Journal, 13, 286-294. Hoge Raad voor de Werkgelegenheid (2012). Verslag 2012. Howe, N. & Strauss, W. (2007). The next 20 years: how customer and workforce attitudes will evolve. In Harvard Business Review, July-August, 41-52. Jobat (2011). Toekomstvisies op de arbeidsmarkt. http://www.jobat.be/nl/artikels/4-toekomstvisies-op-onzearbeidsmarkt-in-2011-en-daarna/ Karasek, R. A. (1979). Job demands, job decision latitude, and mental strain: Implications for job redesign. Administrative Science Quarterly, 24, 285-311. Lawrence, B.S. (2004). How old you are may depend on where you work. In: Chowdhury, S. (Ed.), Next Generation Business Handbook. Hoboken, NY: John Wiley and Sons, 986-1006. Leroy, F. (2011), ‘Competentiegericht matchen’, OVER.WERK, 1, 83-86. Mannheim, K. ([1928] 1952). The Problem of Generations. In Karl Mannheim (Ed.), Essays on the Sociology of Knowledge, pp. 276−322. London: Routledge. Marchetti, E. (2012). Les defis démographiques et la GRH dans le secteur public. Presentatie op de studiedag ‘De demografische challenges en HR management in de publieke sector’, georganiseerd door HR Public. Leuven, 9 oktober 2012. Ng, T.W.H. & Feldman, D.C. (2008). The relationship of age to ten dimensions of job performance. Journal of Applied Psychology, 93, 392-423. Ng, T.W.H. & Feldman, D.C. (2010). The relationship of age with job attitudes: a meta-analysis. Personnel Psychology, 63, 677-718. Ng, T.W.H. & Feldman, D.C. (2012). Evaluating six common stereotypes about older workers with meta-analytical data. Personnel Psychology, 65, 821-858. Parry, E. & Urwin, P. (2011). Generational differences in work values: a review of theory and evidence. International Journal of Management Review, 13, 79-96. Pfeffer, J. (1985) Organizational demography: implications for management. In California Management Review, 28 (1), 67-81. Platteau, E., Molenveld, A., Demuzere, S. & Hondeghem, A. (2011). The clash of generations? Divergent and convergent views on the ideal organizational culture between younger and older employees in two municipalities. Paper presented at the 33th Annual Conference of the European Group for Public Administration, Bucharest, Romania, September 7-11, 2011. Quinn, R.E. (1988). Beyond Rational Management. San Fransisco: Jossey-Bass. Rousseau, D.M. (1990) New hire perceptions of their own and their employer’s obligations: A study of psychological contracts. Journal of Organizational Behavior, 11, 389–400. Rousseau, D.M. (1995) Psychological contracts in organizations. Understanding written and unwritten agreements. Thousand Oaks, CA: Sage. SD Worx Research & Development (2013). De troeven van de publieke sector. www.sdworx.com Sels, L. (2008). Arbeidsmobiliteit, vaart de arbeidsmarkt er wel bij? Over.Werk, Tijdschrift van het Steunpunt Werk en Sociale Economie, 18 (2). Sels, L. (2012). Een arbeidsmarkt onder demografische druk. Presentatie op de studiedag ‘De demografische challenges en HR management in de publieke sector’, georganiseerd door HR Public. Leuven, 9 oktober 2012. Shim, D-S. (2001). Recent Human Resources Developments in OECD Member Countries. In Public Personnel Management, 30 (3), 323-347. Shore, L.M., Chung-Herrera, B.G., Dean, M.A., Holcombe Ehrhart, K., Jung, D.I., Randel, A.E., Singh, G. (2009). Diversity in organizations: Where are we now and where are we going? In Human Resource Management Review, 19, 117-133. Smits, B. & De Bruyckere, P. (2010). Generaties op de werkvloer, ‘the same old song’ of a ‘brand new tune’. P&O Praktijkblad, 9, oktober 2010, 8-12. Steunpunt WSE (2012). De weg der geleidelijkheid? Evoluties in de uittredeleeftijd en verwachte loopbaanduur voor 50-plussers. Arbeidsmarktflits 109, 13 september 2012. Teeuwisse, E. & Tjepkema, S. (2011). Talent voor vernieuwing. Opleiding en Ontwikkeling, 2, 34-38. Theunissen, G & Herremans, W. (2011). De genderkloof: vrouwen maken er werk van. Arbeidsmarktflits 108, 23 december 2011.


75

Thomas, H. D. C., & Anderson, N. (1998). Changes in newcomers’ psychological contracts during organizational socialization : A study of British recruits entering the British Army. In Journal of Organizational Behavior, 19, 745767. Turnley, W. H., & Feldman, D. C. (2000). Re-examining the effects of psychological contract violations: unmet expectations and job dissatisfaction as mediators. Journal of Organizational Behavior, 21, 25-42. Twenge, J.M., Campbell, S.M., Hoffman, B.J. & Lance, C.E. (2010), Generational differences in work values: leisure and extrinsic values increasing, social and intrinsic values decreasing. In: Journal of Management, 36, 5, 1117-1142. Vanaerschot, L. (2011), ‘Competent: Ruggengraat voor een op competenties gebaseerd arbeidsmarkt en loopbaanbeleid’. OVER.WERK, 1, pp. 80-82. Van Asselt, M., Van’t Klooster, S., Van Notten, P. & Smits, L., (2010), Foresight in Action. Developing policyoriented scenarios. Oxford: Earth Scan. Vandenabeele, W. (2008). Government calling: Public Service Motivation as an element in selecting government as an employer of choice. In Public Administration, 86 (4), 1089-1105. Vandenbrande, T., Vandekerckhove, S., Vendramin, P., Valenduc, G., Huys, R., Van Hootegem, G., Hansez, I., Vanroelen, C., Puig-Barrachina, V., Bosmans K. & De Witte, H. (2012). Kwaliteit van werk en werkgelegenheid in België. Draft rapport. Leuven: HIVA. Van den Brande, I., Janssens, M. en Sels, L. (2002), Multiple types of psychological contracts. A six-cluster solution. Paper voor the Academy of Management Congress, Denver 2002. Van den Brande, I., Janssens, M., Sels, L. en Overlaet, B. (2002), Psychologische contracten in Vlaanderen. Over-Werk, 1, 2, 171-175. Van Laer, K., Hardonk, S., Jammaers, E., Lembrechts, L., Vermaut, H., & Vogt, C. (2013), Adviesnota: De huidige en toekomstige arbeidsmarkt in Vlaanderen vanuit het perspectief van diversiteit en de manieren waarop organisaties hiermee kunnen omgaan. Van Muijen, J.J., Koopman, P, De Witte, K., De Cock, G., Susanj, Z., Lemoine, C., Bourantas, D., Papalexandris, N., Branyicski, I., Spaltro, E., Jesuino, J., Gonzalves Das Neves, J., Pitariu, H., Konrad, E., Peirό, J., Gonz lesRom, V. & Turnipseed, D. (1999). Organizational Culture: The Focus Questionnaire. In European Journal of Work and Organizational Psychology, 8 (4), 551-568. VDAB Studiedienst (2011). Kansengroepen in Kaart. http://www.vdab.be/trends/kik/doc/KiK_jongeren_201104.pdf

Jongeren

VDAB Studiedienst (2012). Kansengroepen in Kaart. http://www.vdab.be/trends/kik/doc/KiK_allochtonen_2012.pdf

Allochtonen

op

op

de

Vlaamse

arbeidsmarkt.

de

Vlaamse

arbeidsmarkt.

Vlaamse Adviesraad voor Bestuurszaken (Vlabest) (2009). Memorandum 2009-2014. Brussel: Vlabest. Whitehead, M (2010) Disability and employment: Lessons from natural policy experiments European Journal of Public Health 20(4): 371-373.


76

De werknemer in de toekomst

Recommend Documents