KATHOLIEKE UNIVERSITEIT LEUVEN
De werking van de (permanente) tewerkstellingscellen voor het licht gehouden Synthese
Peter De Cuyper
Ludo Struyven
Een onderzoek in opdracht van de Vlaamse minister van Werk, in het kader van het VIONA-onderzoeksprogramma
www.hiva.be
iii
INHOUD
1. Situering onderzoek
1
2. Onderzoeksbevindingen 2.1 Flow van het beleid 2.2 Functioneren van de stuurgroepen tewerkstellingscel 2.3 Aanbod tewerkstellingscellen
2 2 5 8
3. Aanbevelingen 3.1 Stuurgroepen Herplaatsingsfonds: nood aan formalisering, transparantie en duidelijke bevoegdheden 3.2 Verhogen bereik bij Herplaatsingsfonds dossiers 3.3 Een centraal aanspreekpunt herstructureringen 3.4 Tewerkstellingscellen: nuttig voor vervroegd bruggepensioneerden? 3.5 Grotere keuzevrijheid voor ontslagen werknemers?
9 10 11 11 12 13
4. Bibliografie
14
1
Deze synthese is gebaseerd op het onderzoeksrapport ‘De werking van de (permanente) tewerkstellingscellen voor het licht gehouden’. De synthese bevat een korte situering van het onderzoek (1), een uitgebreide samenvatting (2) én een overzicht van de voornaamste knelpunten die uit het onderzoek naar voor kwamen (3). Aan de knelpunten zijn enkele aanbevelingen gekoppeld, gericht op zowel de bevoegde overheid als uitvoeringsorganisaties.
1. Situering onderzoek In Vlaanderen gaat bij een herstructurering of faillissement prioritair de aandacht naar de hertewerkstelling van de getroffen werknemers. Met een snelle opvang van de ontslagen werknemers beoogt men een soepele overgang naar werk. De tewerkstellingscel wordt hierbij als het centraal instrument naar voor geschoven. Dit is een samenwerkingsverband waarbij de werkgever, VDAB interventiedienst, de sociale partners, het outplacementkantoor en het betrokken sectorfonds hun krachten bundelen om de wedertewerkstelling van ontslagen werknemers te realiseren. Dit onder regie van de VDAB interventiedienst. Het minimale aanbod van dergelijke tewerkstellingscel bestaat uit een inschrijving bij VDAB en outplacementbegeleiding. Een paritair samengestelde stuurgroep volgt de activiteiten van de tewerkstellingscel op. Gezien de huidige economische crisis neemt het belang van de tewerkstellingscellen sterk toe. Over de werking van deze cellen in de praktijk en de flow die tot de oprichting ervan leidt, is echter weinig informatie beschikbaar. In dit exploratief onderzoek zijn we via een aantal cases nagegaan hoe dergelijke tewerkstellingscel precies functioneert. Volgende vragen stonden daarbij centraal: 1. Hoe verloopt de flow van intentieverklaring collectief ontslag tot oprichten van een tewerkstellingscel. Welke impact heeft het wettelijk kader en welke rol spelen de Sociaal Interventie adviseurs (verder SIA’s)? 2. Hoe verloopt de flow van faillissement tot het oprichten van een tewerkstellingscel? 3. Welk aanbod krijgen de ontslagen werknemers? Hoe verloopt het proces van toeleiding, opvolging en afsluiten? 4. Hoe ziet de morfologie van de stuurgroep tewerkstellingscellen er in de praktijk uit? 5. Hoe functioneert de stuurgroep tewerkstellingscel? Welke taken worden opgenomen, wat is de (gepercipieerde) meerwaarde? 6. Welke knelpunten kunnen op basis van voorgaande worden geïdentificeerd worden en op welke wijze kunnen deze worden geremedieerd? Het opzet van het onderzoek bestond er dus in om de tewerkstellingscel ‘in werking’ te bestuderen. Daartoe bestudeerden we 7 bedrijfscases. Deze bedrijfscases
2
Synthese
lieten toe een realiteitsgetrouw beeld van de werking van de cel te schetsen. Daarnaast kon via de cases ook de bredere praktijk en dynamiek van de tewerkstellingscellen worden geanalyseerd. De bedrijfscases hebben we dus niet enkel gebruikt als cases an sich, maar ook als aanknopingspunt om de bredere werking van het herstructureringsbeleid te bestuderen. Bij de caseselectie streefden we dan ook een maximale spreiding na. Dit sluit aan bij het opzet om een zo breed mogelijk overzicht van uitvoeringsmodaliteiten en knelpunten te schetsen. In dit opzicht streefden we een representatief beeld na van het voorkomen van bepaalde uitvoeringspraktijken en knelpunten zonder daarom een uitspraak te willen doen over de frequentie waarmee bepaalde praktijken en knelpunten voorkomen. Bij het bestuderen van de cases hanteerden we een mixed-method approach: face to face interviews, telefonische interviews en documentanalyse waren de gehanteerde methoden. Bij het verzamelen van informatie bouwden we verder op de studie ‘van werk naar werk, de markt van outplacement’, waarin al enkele aspecten m.b.t. het functioneren van de tewerkstellingscellen, de inhoud van het outplacement en de werking van het Herplaatsingsfonds aan bod kwamen (De Cuyper, Peeters et al., 2008)
2. Onderzoeksbevindingen In wat volgt vatten we de belangrijkste bevindingen samen m.b.t. de flow van het beleid, het functioneren van de stuurgroepen en het aanbod van de tewerkstellingscel. Uit een bespreking van de wetgeving werd duidelijk dat ‘de’ tewerkstellingscel niet bestaat net zoals ‘de’ flow niet bestaat. Het belangrijkste onderscheid in dit kader is dit tussen faillissementen en herstructureringen. We zullen de onderzoeksbevindingen dan ook volgens deze tweedeling bespreken. 2.1 Flow van het beleid 2.1.1 Flow bij faillissementen Een belangrijk knelpunt vóór de invoering van de permanente tewerkstellingscellen was de lange doorlooptijd tussen de indiening van het dossier door de curator en de uiteindelijke opstart van de begeleiding. Uit de bestudeerde cases bleek dat de doorlooptijd tussen aanvraag curator en de eigenlijke opstart door het outplacementkantoor over het algemeen kort tot zeer kort is. Dit is onder meer te wijten aan de goede coördinatie van de SIA’s en de invoering van de beurtrol. In de meeste regio’s geldt de beurtrol voor alle dossiers ongeacht de grootte. Een uit-
Tewerkstellingscellen
3
zondering is West-Vlaanderen waar voor dossiers met meer dan 50 ontslagen werknemers telkens een aparte aanbesteding wordt gedaan. De beurtrol geldt niet voor faillissementen binnen sectoren die een CAO hebben afgesloten die één of meerdere outplacementbureaus voor langere periode aanduidt om de outplacementbegeleiding in de betrokken sector uit te voeren. De betrokken actoren in de stuurgroepen Herplaatsingsfonds staan erg kritisch tegenover deze sectorale interferentie. Deze regeling zorgt immers niet enkel voor een complexer accountmanagement, het zorgt er ook voor dat kantoren die niet gegund zijn of zelfs afgewezen door de stuurgroep Herplaatsingsfonds via een achterpoortje toch op de beurtrol kunnen terechtkomen. Een knelpunt in het verleden was eveneens dat curatoren niet of té laat een dossier indienden bij het Herplaatsingsfonds. De procedure waarbij het Herplaatsingsfonds een gedeeltelijk ingevulde mail stuurt naar de curator heeft dit ten dele geremedieerd. Omdat de curator, buiten het verzenden van de aanvraagmail, geen enkele bijdrage hoeft te leveren bij dossiers met minder dan 50 werknemers, bestaat de perceptie bij bepaalde curatoren dat alles door de permanente cel wordt geregeld. Dit zorgt nog steeds voor niet of te laat ingediende dossiers. In dit kader blijft er dus een belangrijke rol weggelegd voor de SIA’s, vakbonden binnen de stuurgroep, maar ook de rechtbanken van koophandel om de curatoren te blijven sensibiliseren. Vanuit het perspectief van de organisatie van het aanbod verloopt de flow vrij vlot. Dit is minder het geval vanuit het perspectief van de ontslagen werknemer. Het bereik van de ontslagen werknemers wordt door de respondenten als een belangrijk knelpunt naar voor geschoven. Volgende oorzaken worden hiervoor aangehaald: – het outplacementkantoor dient de ontslagen werknemers te contacteren om in de outplacementbegeleiding te stappen. Dit gebeurt op basis van de personeelslijsten. Deze personeelslijsten blijken echter vaak onvolledig te zijn; – het overtuigen van ontslagen werknemers om naar een infovergadering over ‘outplacement’ te komen is niet evident. Men dient immers werknemers die vaak al enige tijd thuiszitten via een brief of telefonisch te overtuigen om te participeren aan een abstract concept als ‘outplacement’; – een bijkomend knelpunt is dat telefoonnummers vaak niet beschikbaar zijn op de personeelslijsten en VDAB deze om privacy redenen niet mag geven. Bepaalde telefoonnummers kunnen wel opgezocht worden, maar dat is zeker niet altijd het geval. Deze personen dienen dan overtuigd te worden met een brief. Opvallend zijn hier de verschillende praktijken tussen de regio’s: in bepaalde regio’s worden de telefoonnummers informeel te beschikking gesteld aan de outplacementkantoren, in andere is dit niet het geval;
4
Synthese
Ook de uitvoeringspraktijken tussen de outplacementkantoren verschillen wat de contactname betreft. Sommigen sturen enkel brieven als ze niet over de telefoonnummers beschikken, anderen contacteren schriftelijk én telefonisch, nog anderen doen een huisbezoek bij de niet bereikten… Vooral voor zwakkere groepen werknemers kan dit een belangrijk verschil maken tussen bereik en niet-bereik. 2.1.2 Flow bij herstructureringen De flow bij herstructureringen verschilt in belangrijke mate van deze bij faillissementen zowel naar de organisatie van het aanbod (mesoniveau) als vanuit het perspectief van de ontslagen werknemer (microniveau). Bij faillissementen vanaf vijf ontslagen werknemers wordt standaard een tewerkstellingscel opgericht. Bij herstructureringen hangt dit af van de uitkomst van het sociaal overleg. De werkgever is enkel verplicht outplacement aan te bieden voor 45+’ers, maar die verplichting is er ook bij individueel ontslag. Een tewerkstellingscel is dus niet verplicht bij collectief ontslag.1 De sociaal interventie adviseur heeft in dit kader een belangrijke rol. Hij informeert de sociale partners over het VDAB aanbod en de bestaande impulsen (KB2004) die de oprichting van een tewerkstellingscel aantrekkelijk maken. Belangrijk is dan wel dat deze infoverstrekking vóór het sociaal overleg plaatsvindt zodat dit eventueel zijn neerslag kan vinden in het sociaal plan. Dit is in de door ons bestudeerde cases zeker niet altijd het geval. Een oorzaak is het feit dat het sociaal overleg in heel wat bedrijven vóór de kennisgeving plaatsvindt. Daarnaast zijn zeker grote bedrijven vaak al op de hoogte van de vigerende regelgeving en huren ze niet zelden gespecialiseerde advocatenkantoren in om de herstructurering te begeleiden. De impact van de SIA is zeker in deze bedrijven eerder beperkt. Waar de rol van de SIA vóór het ontslag vrij beperkt is, spelen ze wel een belangrijke rol net voor en na het ontslag. De SIA organiseert de infovergaderingen, zorgt voor de oprichting van de tewerkstellingscel en schrijft de ontslagen werknemers in. In de bestudeerde cases verliep dit telkens vlot en tot tevredenheid van de sociale partners. De instapratio in de tewerkstellingscellen lag in de bestudeerde cases telkens hoog. De reden hiervoor ligt onder meer in het feit dat de infovergaderingen vaak in het bedrijf plaatsvonden vóór het ontslag en gepaard gaan met een inschrijving in de tewerkstellingscel. Daarnaast zijn ook de verminderingskaarten herstructureringen een belangrijke incentive voor de werknemers om in te stappen. Dit zorgt er voor dat ook werkenden zich inschrijven in de tewerkstellingscel (maar niet in het outplacement). De oprichting van een tewerkstellingscel is wél verplicht wanneer het collectief ontslag gepaard gaat met de verlaging van de brugpensioenleeftijd (KB2006). In 1
Het federaal relanceplan van de Minister van werk zou de oprichting van een tewerkstellingscel verplichten bij elk collectief ontslag.
Tewerkstellingscellen
5
dit kader is een specifieke flow ontwikkeld waarin het sociaal plan aan de ‘regionale toetsing’ wordt onderworpen. In dit kader toetst de regionale minister van Werk onder meer of het plan voldoende activerende maatregelen bevat. Pas dan krijgt het bedrijf een erkenning als bedrijf in herstructurering. Volgens onze respondenten verloopt deze toetsing sinds enige tijd vlot: bedrijven en outplacementkantoren weten waaraan ze zich inhoudelijk moeten houden. Enkele respondenten stellen wel dat de doorlooptijd tussen de aanvraag erkenning en goedkeuring korter kan. De procedure wordt daarnaast als zwaar administratief belastend ervaren. Dat was de reden voor één bestudeerd bedrijf om geen erkenning in het kader van KB2006 aan te vragen. Op het niveau van de ontslagen werknemer impliceert de aanvraag van een KB2006 een specifieke inschrijvingsprocedure in de tewerkstellingscel. Uit de cases blijkt dat deze procedure vlot verloopt. Er bleken echter wel nog heel wat administratieve knelpunten te zijn eens de werknemer is ingeschreven in de tewerkstellingscel. In dit kader werd gewezen op het feit dat de wetgeving zeer complex is en verspreid over verschillende bevoegdheidsniveaus en organisaties die elkaar soms tegenspreken. De oprichting van een tewerkstellingscel is ook verplicht als de sociale partners een erkenning aanvragen in het kader van KB2004. In dat geval krijgen de ontslagen werknemers een verminderingskaart herstructureringen en kunnen de outplacementkosten (gedeeltelijk) worden terugbetaald. De terugbetaling van outplacementkosten heeft volgens onze respondenten weinig wervende kracht bij bedrijven. Dit is onder meer te wijten aan het feit dat de terugbetaling lang op zich laat wachten. Dossiers met een erkenning KB2006 krijgen automatisch ook een erkenning KB2004. De terugbetaling van de kosten is hier vaak beperkt. Ten eerste is er immers de groep bruggepensioneerden waarvan de uitstroom naar werk gering is. Ten tweede zorgt de inschakelingsvergoeding er voor dat ontslagen werknemers (zeker arbeiders) vaak zes maanden in begeleiding blijven. Daarna is het moeilijk om nog 120 dagen te presteren en zo in aanmerking te komen voor een terugbetaling. 2.2 Functioneren van de stuurgroepen tewerkstellingscel 2.2.1 Stuurgroepen Herplaatsingsfonds Na de goedkeuring van een dossier Herplaatsingsfonds geldt de regel dat de SIA voor dossiers met meer dan 50 ontslagen werknemers een ad hoc cel opgericht, kleine dossiers worden behandeld in een permanente cel. Hierop wordt in de praktijk soms van afgeweken: als in dossiers met meer dan 50 ontslagen werknemers er maar een beperkt aantal in outplacement stappen, wordt soms geopteerd dit dossier te laten opvolgen door de permanente stuurgroep Herplaatsingsfonds.
6
Synthese
Let wel de aanduiding van de outplacementkantoren vindt zowel voor dossiers opgevolgd in de ad hoc als de permanente cel plaats via de beurtrol (uitgezonderd in West-Vlaanderen). De permanente stuurgroep was in de bestudeerde cases samengesteld uit de werkgeversorganisaties VOKA, UNIZO en in sommige gevallen de Boerenbond, het Herplaatsingsfonds, de SIA, een vertegenwoordiger van de SERR, eventueel het betrokken sectorfonds en de vakbondsvertegenwoordigers. Langs vakbondszijde verschilde de samenstelling naargelang de regio: in de ene regio gaat het voornamelijk om bijblijfconsulenten, in andere regio’s gaat het om secretarissen uit diverse sectoren… De stuurgroepen komen naargelang de regio en het aantal dossiers maandelijks tot driemaandelijks samen. De opkomst is niet altijd even hoog, waardoor het soms niet mogelijk is om geldige beslissingen te kunnen nemen. Volgens enkele respondenten is de betrokkenheid bij de ad hoc cellen groter omdat niet enkel de curator maar ook de vakbondssecretarissen uit de betreffende sectoren participeren. De stuurgroepen Herplaatsingsfonds hebben in tegenstelling tot de stuurgroepen herstructureringen vrij uitgebreide bevoegdheden. Een eerste belangrijke bevoegdheid is de aanbesteding en gunning van de outplacementkantoren op de beurtrol. Eind 2008 werd in de bestudeerde regio’s de aanbesteding voor de jaren 2009-2010 afgerond. Algemeen wordt daarbij opgemerkt dat de gunningscriteria die door het Herplaatsingsfonds worden vooropgesteld onvoldoende basis bieden om een onderscheid te kunnen maken tussen de verschillende outplacementkantoren. Hierdoor hebben zich verschillende uitvoeringspraktijken ontwikkeld: in de ene regio gunt men alle kantoren die formeel aan de criteria voldoen, in een andere regio schuift men bepaalde prioritaire criteria naar voor, in nog een andere regio gunt men op ervaringsgegevens (impliciet). In dit kader werd ook opgemerkt dat een klachtenprocedure voor niet gegunde kantoren ontbreekt, zodat elk kantoor die een klacht indient toch gegund kan worden. Een tweede taak van de stuurgroep is het opvolgen van de begeleiding. De rapportageformat is deze van het Herplaatsingsfonds. In enkele stuurgroepen wordt bij de rapportage vooral belang gehecht aan casebeschrijvingen, in andere staan dan weer cijfers en resultaten centraal. Opvallend is wel dat bij de opvolging niet wordt gerefereerd naar de ingediende offertes. In het kader van de opvolging wordt ook opgemerkt dat er geen procedures zijn voor slecht presterende outplacementkantoren. Dit kan leiden tot de weinig wenselijke situatie waarbij ontslagen werknemers worden toegewezen aan een outplacementkantoor waarvan men weet dat het ondermaats presteert. De stuurgroep keurt tot slot ook de eindrapporten goed en de daarbijhorende premies voor het outplacementkantoor. Dit gebeurt op basis van het advies van de inspectie financiën. In de praktijk krijgen de leden van de stuurgroep dit advies
Tewerkstellingscellen
7
niet te zien. De stuurgroep dient dus een beslissing te nemen op basis van een document dat ze niet ter beschikking hebben. 2.2.2 Stuurgroepen herstructureringen Ook bij herstructureringen bestaat de mogelijkheid een ad hoc cel op te richten of zich aan te sluiten bij de permanente stuurgroep in de regio. De permanente stuurgroep heeft dezelfde samenstelling als de permanente stuurgroep Herplaatsingsfonds, maar dan zonder een vertegenwoordiger van het Herplaatsingsfonds. In de praktijk wordt de permanente cel in geen enkele regio gepromoot door de SIA. In enkele regio’s wordt de mogelijkheid aan te sluiten bij de permanente cel zelfs niet voorgesteld. Het aansluiten bij een permanente cel is voor de werkgever vaak een middel om niet langer bij het dossier betrokken te zijn. De werkgever zetelt bijgevolg zelden in de permanente cel. In dergelijke permanente cel volgt men dan afspraken op tussen de werkgever en het outplacementkantoor zonder dat de werkgever erbij is betrokken. Dit wordt weinig zinvol geacht. In de ad hoc cellen zetelen, naast de SIA en het outplacementkantoor ook de werkgever, de vakbonden en het sectorfonds. Het gaat dus telkens om actoren die (on)rechtstreeks bij het bedrijf betrokken zijn. Langs vakbondszijde ging het in de bestudeerde cases telkens om een secretaris bijgestaan door een bedrijfsafgevaardigde. Volgens onze respondenten is dit een goede combinatie: de secretaris kent de materie technisch goed, de afgevaardigde kent de personeelsleden goed. Een mogelijk nadeel is dat bij sociale conflicten de stuurgroep kan gebruikt worden als forum om deze conflicten uit te vechten. De bevoegdheden van de stuurgroepen herstructurering beperken zich tot het opvolgen van de begeleiding en het goedkeuren van eventuele opleidingsvragen. Ondanks de eerder beperkte bevoegdheden werden de ad hoc cellen en de rol van de SIA’s hierin sterk gewaardeerd door werkgevers, vakbonden en outplacementkantoren. Een eerste reden ligt in het feit dat de stuurgroepen zeer nuttig zijn om afspraken te maken rond administratief – technische topics. De waardering hiervoor hangt samen met het feit dat het telkens om cases ging met een erkenning KB2006, die een sterke administratieve afstemming vereisen. Daarnaast worden de stuurgroepen ook gewaardeerd omdat het door de bijdrage van de verschillende partijen mogelijk is knelpunten in individuele dossiers op te lossen (bv. personen die niet bereikt kunnen worden). Opvallend is ook de actieve rol die de SIA’s in de stuurgroepen spelen. Ze staan niet enkel in voor de administratieve afstemming, maar geven ook inhoud aan de opvolgings- en controlerol: de SIA’s gaan in de VDAB databanken na wat de status is van de personen in begeleiding en toetsen dit af met de gegevens verstrekt door het outplacementkantoor. Tot slot is het opvallend dat de rapportageformats van de outplacementkantoren in belangrijke
8
Synthese
mate verschillen: gaande van één A4’tje met de geplande workshops tot de format van het Herplaatsingsfonds. 2.3 Aanbod tewerkstellingscellen De tewerkstellingscellen hebben als voornaamste finaliteit een activerend aanbod formuleren zodat een soepele van werk naar werk overgang mogelijk wordt. Het aanbod van de tewerkstellingscel voor de ontslagen werknemers bevat minimum outplacementbegeleiding, een eerste gesprek met de SIA en een eindgesprek met de SIA als de ontslagen werknemer na de begeleiding geen werk heeft. Het eerste gesprek met de SIA bestaat uit een inschrijving bij VDAB. Het gaat om het in orde maken van het werkzoekendendossier en is voornamelijk een administratieve aangelegenheid. Indien de ontslagen werknemer na de outplacementbegeleiding niet is hertewerkgesteld, volgt een eindgesprek met de SIA. Als input voor het eindgesprek wordt het eindverslag van het outplacementkantoor gebruikt. Dit eindverslag bevat onder meer de verschillende stappen in de begeleiding, een jobdoelwit en het daaraan gekoppelde competentierapport. In enkele regio’s wordt dit gebruikt om het werkzoekendendossier verder aan te vullen, in andere regio’s wordt dit weinig nuttig geacht. Algemeen wordt door de respondenten opgemerkt dat dergelijk eindverslag weinig nut heeft voor vervroegd bruggepensioneerden die niet langer de intentie hebben om aan de slag te gaan. Deze groep heeft immers geen jobdoelwit. Na het eindgesprek merken we verschillende uitvoeringspraktijken naargelang de regio. In bepaalde regio’s worden de werkzoekenden verder met rust gelaten in de veronderstelling dat ze na verloop van tijd in de trajectwerking zullen terechtkomen, in andere regio’s wordt dan weer onmiddellijk een nieuwe trajectlijn aangemaakt en verwijst men door naar de werkwinkel. 50+’ers worden in het algemeen met rust gelaten, tenzij ze expliciet aangeven te willen werken. Er wordt in dit kader ook gesteld dat VDAB geen aanbod heeft voor deze doelgroep, op het aanbod in de 50+ club is men immers in de outplacementbegeleiding al ingegaan. Een tweede bouwsteen van het aanbod is de outplacementbegeleiding. Het concrete aanbod hangt af van het sociaal overleg of in het geval van het Herplaatsingsfonds van het bedrijf dat op dat moment op de beurtrol staat. Drie punten vielen doorheen de cases op m.b.t. de outplacementbegeleiding: – voor begeleidingen in het kader van het Herplaatsingsfonds moet minimum 120 uur in twee jaar worden voorzien, voor KB2006 is dit 120 uur in één jaar. De meningen over het nut van die 120 uur zijn verdeeld. De meeste kantoren zijn het er over eens dat het outplacementprogramma an sich in ongeveer 60 uur kan gegeven worden. Enkele kantoren vinden de overige uren nuttig omdat men de ontslagen werknemers op die manier kan blijven motiveren, anderen stellen dan weer dat de rest van de begeleiding bredere invulling is die eigenlijk niet tot de kern van outplacement hoort;
Tewerkstellingscellen
–
–
9
bij faillissementsdossiers stroomt zeker niet altijd de groep met het sterkste profiel in. Uit de interviews blijkt dat dit de nodige inhoudelijke flexibiliteit vereist van de outplacementkantoren. Sommige kantoren bleken deze in het verleden niet altijd aan de dag te leggen. In de praktijk blijkt in de begeleiding van de moeilijkste groepen opleiding en plaatsing een belangrijke rol in te nemen; uit de cases blijkt dat de uitstroom van bruggepensioneerden naar een andere werkgever zeer beperkt is. Dit is een bevestiging van onze indicaties in de studie naar de outplacementmarkt (De Cuyper, Peeters et al., 2008). Uit de cases blijkt dat er heel wat belemmerende factoren zijn die de herintrede van deze doelgroep bemoeilijken.
Ook opleidingen kunnen deel uitmaken van het aanbod van de tewerkstellingscel. Het Herplaatsingsfonds voorziet hier een budget voor. Bij herstructureringen maakt het al dan niet voorzien van een opleidingsbudget deel uit van het sociaal overleg. Uit de cases bleek dat de participatie van sectorfondsen aan de tewerkstellingscellen voor een verbreding van de opleidingsmogelijkheden kunnen zorgen. Het aanbod blijkt immers sterk afhankelijk van sector tot sector: één sector voorziet een budget tot 2 500 euro voor om het even welke arbeidsmarktgerichte opleiding, nog een andere sector financiert enkel opleidingen die naar de eigen sector toeleiden en nog andere sectoren vragen een vergoeding voor de opleidingen. Opvallend in de bestudeerde cases is dat er amper van het opleidingsaanbod werd gebruik gemaakt. Het activerende gedeelte van het aanbod kan tot slot ook bestaan uit een verminderingskaart herstructureringen. Over de effectiviteit hiervan kunnen we geen uitspraken doen. Het blijkt wel een belangrijke incentive te zijn om in te stappen in de tewerkstellingscel. Via het Herplaatsingsfonds lijkt een doelpubliek met een zwakker profiel in te stromen dan bij herstructureringen. Het is dan ook contradictorisch dat juist deze groep niet van deze verminderingskaarten herstructurering kan genieten.
3. Aanbevelingen Op basis van de bevindingen bundelen we in deze laatste paragraaf de voornaamste knelpunten en formuleren we enkele aanbevelingen. Bepaalde aanbevelingen zijn gericht aan de bevoegde overheid, anderen aan de uitvoeringsinstanties. Bij de aanbevelingen moet de kanttekening worden geplaatst dat recent enkele belangrijke beleidswijzigingen plaatsvonden. Sinds 1 maart 2009 werd het Herplaatsingsfonds overgeheveld naar de Vlaamse Dienst Arbeidsbemiddeling. Daarnaast werd in het kader van het Federaal relanceplan (april 2009) ook beslist dat alle bedrijven die een collectief ontslag aankondigen een tewerkstellingscel moeten oprichten. Op de concrete uitwerking van deze beleidsbeslissingen en dus de mate
10
Synthese
waarin ze tegemoetkomen aan geformuleerde knelpunten hebben we vooralsnog geen zicht. 3.1 Stuurgroepen Herplaatsingsfonds: nood aan formalisering, transparantie en duidelijke bevoegdheden De betrokkenheid bij de permanente stuurgroepen is niet altijd even groot is. Dit is niet onlogisch, de leden zijn immers meestal niet rechtstreeks betrokken bij de geagendeerde dossiers. De beperkte betrokkenheid wordt echter ook in de hand gewerkt doordat de bevoegdheid van de permanente stuurgroepen deels wordt ondermijnd: er is de sectorale interferentie, daarnaast lijkt het er op dat het goedkeuren van eindrapporten eerder een ‘pro forma’ aangelegenheid is. In dit kader pleiten we dan ook voor: – het beperken van de sectorale interferentie door die enkel te laten spelen als het om bedrijven gaat die ook op de beurtrol van de permanente stuurgroep Herplaatsingsfonds staan; – beslissingsrecht voor de leden van de stuurgroep. Dit impliceert dat ze inzage krijgen in de verslagen van de inspectie financiën. Daarnaast lijkt het ook logisch dat de SIA mee kan beslissen over het toekennen van de premies. Zij zijn immers vaak het best op de hoogte van het dossier. De werking van de permanente stuurgroepen is daarnaast op bepaalde vlakken weinig geformaliseerd. Denken we daarbij aan de al dan niet gewenste fysieke aanwezigheid van de outplacementkantoren, de rapportages, het goedkeuren van opleidingen… Op zich is een zekere autonomie voor de permanente cel niet slecht om in te kunnen spelen op lokale noden, het uittekenen van een eigen beleid kan bovendien de betrokkenheid van de partners verhogen. Een probleem wordt het wel als het gebrek aan procedures en formalisering een gevaar betekent voor de kwaliteit van de begeleiding en dus onrechtstreeks negatieve gevolgen kan hebben voor de ontslagen werknemers. In dit opzicht lijkt het noodzakelijk dat er onder meer een procedure wordt uitgewerkt voor slecht presterende kantoren. Dit impliceert dat formeel wordt vastgelegd wat ‘slecht presteren’ betekent en welke sancties daarmee gepaard gaan. Daarnaast zijn ook duidelijke afspraken en controle m.b.t. de contactname van ontslagen werknemers noodzakelijk. Hierbij aansluitend blijkt er nood te zijn aan duidelijke en transparante gunningscriteria. Dit is niet evident, de prijs is immers vast zodat op minder harde criteria moet worden gegund. Toch zijn er heel wat mogelijkheden denken we bijvoorbeeld aan het operationaliseren van ‘nabijheid van begeleiding’, het aantal uren, maar ook de methodiek van contactname… In dit kader bevelen we aan om op centraal niveau en in overleg met de verschillende stuurgroepen een aantal duidelijk omschreven gunningscriteria op te stellen en hieraan een weging toe te kennen. Deze criteria dienen ook duidelijk gecommuniceerd te worden naar de out-
Tewerkstellingscellen
11
placementkantoren. Op basis van deze criteria kan dan gegund worden door de regionale stuurgroepen. Het lijkt logisch dat deze criteria ook getoetst worden in de audit door de inspectie financiën. Op deze wijze hebben de leden van de stuurgroep feedback over de mate waarin het outplacementkantoor de bepalingen in de offerte waarmaakt. Op termijn kan in dit kader gedacht worden aan het inbrengen van ervaringsgegevens, zonder daarom nieuwe spelers van deelname uit te sluiten. Tot slot lijkt het ook belangrijk een formele klachtenprocedure te voorzien bij niet-gunning. 3.2 Verhogen bereik bij Herplaatsingsfonds dossiers Het bereik van ontslagen werknemers bij faillissementsdossiers wordt als een knelpunt geduid. Outplacementkantoren hebben in dit kader verschillende uitvoeringspraktijken. Dit houdt niet enkel het gevaar in van ongewenste selectiviteit waarbij de zwakste groepen niet worden bereikt (bv. analfabeten, allochtonen…) maar kan ook leiden tot gewenste selectiviteit waarbij voor de moeilijkste doelgroepen weinig inspanningen worden gedaan. In dit kader formuleren we volgende aanbevelingen Aanbevelingen – Het lijkt opportuun om de methodiek van contactname een belangrijk gunningscriterium te maken bij de aanbesteding. – De mogelijkheid moet onderzocht worden om het outplacementkantoor standaard de telefoonnummers van de ontslagen werknemers ter beschikking te stellen. – Een belangrijke incentive om in de tewerkstellingscel te stappen bij herstructureringen is de verminderingskaart herstructureringen. Ook de doelgroep van het Herplaatsingsfonds zou van deze mogelijkheid moeten kunnen genieten. – Tot slot is een goede samenwerking tussen de verschillende actoren binnen de stuurgroep noodzakelijk. Zo kunnen vakbonden in het kader van de schuldvorderingen al de nodige informatie geven over het outplacementaanbod. Om die samenwerking te bevorderen kan een uitwisseling van goede praktijken worden gestimuleerd. 3.3 Een centraal aanspreekpunt herstructureringen Hoewel de betrokken actoren bij herstructureringen de tewerkstellingscellen als een meerwaarde beschouwen, gaat dit gepaard met heel wat knelpunten van administratief technische aard. In dit kader blijkt er nood te bestaan aan één centraal aanspreekpunt herstructureringen die eenduidige informatie kan verstrekken. Omdat aspecten m.b.t. het herstructureringbeleid verdeeld zijn over twee bevoegdheidsniveau en de uitvoering in handen is van twee uitvoeringsorganisa-
12
Synthese
ties lijkt de implementatie hiervan allerminst evident. Een betere afstemming op zowel beleidsniveau als op het niveau van de uitvoeringsorganisaties lijkt hiervoor een noodzakelijke voorwaarde. Het toekennen van alle bevoegdheden en instrumenten aan één beleidsniveau en één uitvoeringsorganisatie zou in dit kader ook een oplossing kunnen zijn. 3.4 Tewerkstellingscellen: nuttig voor vervroegd bruggepensioneerden? Met het Generatiepact van 2005 tracht ons land de trend van vervroegde uittrede op de arbeidsmarkt om te buigen tot meer arbeidsparticipatie van oudere werknemers. Eén maatregel in dit kader was vervroegde uittrede ontmoedigen door vervroegd bruggepensioneerden te activeren voor wedertewerkstelling via verplichte deelname aan een tewerkstellingscel (=KB2006). In de praktijk lijkt dit beleid weinig effectief te zijn.2 Uit de cases kwam ten eerste naar voor dat heel wat oudere werknemers niet aan de tewerkstellingscellen participeren. Ze zijn ouder dan 58 en/of hebben meer dan 38 dienstjaren zodat ze een maxi vrijstelling kunnen aanvragen en dus niet meer beschikbaar moeten zijn voor de arbeidsmarkt. Uit de interviews bleek dat de werknemers die van deze mogelijkheid kunnen gebruik maken, dit veelal ook doen. Ten tweede blijkt de uitstroom naar werk bij de ontslagen werknemers die wél participeren aan de tewerkstellingscel zeer laag.3 Uit de cases kwamen enkele belemmeringen naar voor die de uitstroom bemoeilijkten. In dit kader kunnen volgende aanbevelingen worden geformuleerd: – nogal wat oudere werknemers opteren om deeltijds te gaan werken via tijdskrediet. Dit recht moet na ontslag opnieuw worden opgebouwd via voltijds werk. Oudere werknemers zijn hier vaak niet meer toe bereid. Voor oudere werknemers zou in dit kader een uitzondering kunnen worden voorzien; – de werkhervattingstoeslag is een premie die 50 plussers van RVA kunnen krijgen als ze het werk hervatten. Deze premie geldt echter niet voor bruggepensioneerden. Het toekennen van deze premie aan bruggepensioneerden zou vooral de weerstand tegen deeltijds werk kleiner kunnen maken. Het opnemen van een gewone deeltijdse job is immers vaak geen optie omdat het verschil met de werkloosheidsuitkering vaak te klein is of negatief uitvalt (werkloosheidsval). 2 3
Een mogelijk effect van het generatiepact kan wel zijn dat bedrijven worden afgeschrikt om brugpensioen aan te vragen. Dit was het geval in één besproken case. Op basis van deze studie is het echter onmogelijk om hierover veralgemeenbare uitspraken te doen; Dit blijkt zowel uit het onderzoek ‘Van werk naar werk, de markt van outplacement’ (De Cuyper, Peeters, et al., 2008), als uit de cases. Opvallend in dit kader is dat in de VDAB registratie geen aanduiding is voorzien van wie in aanmerking komt voor brugpensioen. Recent wordt wel geregistreerd wie het brugpensioen is toegekend door RVA. Op die manier heeft men echter nog steeds geen zicht op de uitstroom van personen die een aanvraag voor het brugpensioen hebben lopen en participeren aan de tewerkstellingscel.
Tewerkstellingscellen
13
Indien het beleid wenst dat oudere werknemers terug instromen naar werk zou het wegwerken van deze belemmerende factoren een stimulans kunnen zijn. De problematiek is echter breder. Als we rekening houden met het beleidskader (uitzicht op maxivrijstelling en een financiële vergoeding) kan de vraag worden gesteld in welke mate het realistisch is te veronderstellen dat 50+’ers op een aantal jaar van hun maxivrijstelling via outplacement een nieuwe job zullen zoeken? Anders gesteld: is het haalbaar en realistisch te denken dat personen met jarenlange anciënniteit in eenzelfde bedrijf die bovendien een financiële vergoeding boven hun werkloosheidsuitkering krijgen, nog voor een aantal jaar in een ander bedrijf gaan werken? In de praktijk blijkt dit alleszins niet het geval te zijn. Als het beleid wenst dat dit wel het geval is, dient gesleuteld te worden aan onder meer de financiële tegemoetkomingen die de-activerend werken, de maxivrijstellingen en de hierboven opgesomde belemmerende maatregelen. Daarnaast lijkt het ook aangewezen om via onderzoek zicht te krijgen op welke redenen nu precies aan de basis liggen waarom vervroegd bruggepensioneerden niet instromen naar werk en welke eventueel voorwaardenscheppende maatregelen bijkomend noodzakelijk zijn. Bij een onveranderd kader lijkt het raadzaam om onder meer bij de regionale toetsing naast de focus op outplacement minstens even veel aandacht te besteden aan inplacement en arbeidsherverdelende maatregelen. Op deze wijze kunnen de werknemers na een beperkt aantal jaren uitstromen naar conventioneel (brug)pensioen. 3.5 Grotere keuzevrijheid voor ontslagen werknemers? Uit de bestudeerde faillissementsdossiers bleek dat zeker niet altijd de groep met het sterkste profiel in de outplacementbegeleiding instroomt. Dit vereist de nodige inhoudelijke flexibiliteit van de outplacementkantoren. Doorheen de cases kwam de vraag naar voor in welke mate outplacement de meest geschikte begeleidingsvorm is voor kansengroepen. Uit de praktijk blijkt dat voor deze groep opleiding en het actief plaatsen belangrijk zijn. Actief plaatsen en competentieversterking zijn elementen die wel deel uitmaken van outplacement, maar geen kernactiviteit zijn (De Cuyper, Peeters et al., 2008).4 De meest overeenstemmende begeleidingsmethodiek voor deze groep lijkt eerder aan te sluiten bij het concept ‘trajectbegeleiding’, een methodiek voor de inschakeling van moeilijk plaatsbare werkzoekenden op de arbeidsmarkt (zie De Cuyper & Struyven, 2004; Van den Berg et al., 1996; Vanhoren, 1998). 4
Let wel ‘begeleiding naar werk’ neemt een belangrijke plaats in bij outplacement. Concreet doelen we met begeleiding naar werk op de ondersteuning die de ontslagen werknemer krijgt bij zijn zoektocht naar werk. Het initiatief wordt daarbij voornamelijk aan de ontslagen werknemer gelaten. Met plaatsing doelen we op de activiteit waarbij de consultant zelf een job gaat zoeken voor de ontslagen werknemer, contact opneemt met de werkgever, …
14
Synthese
Zowel outplacement als ‘trajectbegeleiding’ hebben als finaliteit de wedertewerkstelling van de (ontslagen) werknemer.5 De vraag is wel of outplacement de meest geschikte methodiek is voor alle ontslagen werknemers, met inbegrip van de laagstgeschoolden of breder kansengroepen? Dient het aanbod hier niet meer gedifferentieerd te zijn? In dit opzicht bepleiten we een verbreding van het aanbod. Concreet stellen we drie opties voor: – bij de gunning wordt bijzondere aandacht besteed aan de mate waarin het outplacementkantoor inhoudelijk flexibel is en dus ook een aanbod heeft dat aanleunt bij trajectbegeleiding; – de ontslagen werknemer kan kiezen tussen outplacement of een andere begeleidingsmethodiek; – VDAB voert de regie en wijst op basis van het eerste gesprek de ontslagen werknemer toe aan ofwel een outplacementkantoor of een kantoor dat trajectbegeleiding aanbiedt. Deze laatste twee opties zouden hoge instrumentele eisen vereisen van de regisseur. In eerste instantie kan daarom gedacht worden om bij de gunning aandacht te besteden aan de nodige inhoudelijke flexibiliteit.
4. Bibliografie De Cuyper P. & Struyven L. (2004), De trajectbegeleiding van werklozen in Vlaanderen: de kloof tussen beleid en uitvoering. Deel 1: casestudies, HIVA-K.U.Leuven, Leuven. De Cuyper P., Peeters A., Sanders D., Struyven L. & Lamberts M. (2008), Van werk naar werk: de markt van outplacement, HIVA-K.U.Leuven, Leuven. De Cuyper P. & Struyven L. (2009), De werking van de (permanente) tewerkstellingscellen voor het licht gehouden, HIVA-K.U.Leuven, Leuven. Vanhoren I. (1998), ‘De trajectbegeleider in theorie en praktijk in Vlaanderen’, ESF, Rol en takenprofiel van de trajectbegeleider, Vlaamse gemeenschap, Brussel.
5
Het Vlaamse decreet van 13 april 1999 beschouwt outplacement als een vorm van arbeidsbemiddeling, op federaal niveau is dit niet het geval. Uit het onderzoek naar de outplacementmarkt in Vlaanderen (2008) blijkt dat de sector in de praktijk een dubbele finaliteit ziet: én het weerbaarder en sterker maken van de werknemer én de toeleiding naar een duurzame job op maat.
