De werking van de (permanente) tewerkstellingscellen voor het licht gehouden

De werking van de (permanente) tewerkstellingscellen voor het licht gehouden

Peter De Cuyper Ludo Struyven

Onderzoek in opdracht van Vlaams Ministerie van Werk en Sociale Economie in het kader van het VIONA-onderzoeksprogramma

www.hiva.be

CIP Koninklijke Bibliotheek Albert I De Cuyper, Peter De werking van de (permanente) tewerkstellingscellen voor het licht gehouden / Peter De Cuyper & Ludo Struyven. - Leuven: Katholieke Universiteit Leuven. Hoger instituut voor de arbeid, 2009, 84 p. ISBN 978-90-8836-020-6. D/2009/4718/21.

Copyright (2009)

Hoger instituut voor de arbeid (K.U.Leuven) Parkstraat 47 - bus 5300, B-3000 Leuven [email protected] http://www.hiva.be

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotocopie, microfilm of op welke andere wijze ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. No part of this book may be reproduced in any form, by mimeograph, film or any other means, without permission in writing from the publisher.

iii

INHOUD

Hoofdstuk 1 / Inleiding

1

Hoofdstuk 2 / Analytisch kader en onderzoeksopzet

3

1. Analytisch kader

3

2. Onderzoeksopzet en methoden

5

Hoofdstuk 3 / Tewerkstellingscellen: what’s in a name?

7

1. Tewerkstellingscellen bij herstructureringen 1.1 Tewerkstellingscellen zonder wettelijk kader 1.2 Tewerkstellingscellen in het kader van KB2004 1.3 Tewerkstellingscellen in het kader van KB2006

7 10 11 12

2. Tewerkstellingscellen bij faillissementen 2.1 Flow 2.2 Stuurgroepen Herplaatsingsfonds

14 14 15

Hoofdstuk 4 / Bedrijfscases

17

1. Inleiding

17

2. Suikerraffinaderij Tienen 2.1 Context herstructurering 2.2 Flow herstructurering 2.3 Begeleiding, opvolging en resultaten 2.4 Opvolging door de stuurgroep 2.5 Knelpunten en leereffecten

18 18 18 22 24 25

3. Brouwerij Liefmans 3.1 Context faillissement

25 26

iv

Inhoud

3.2 3.3 3.4 3.5

Flow van het dossier Opvolging door de stuurgroep Bereik, inhoud begeleiding en resultaten Knelpunten en leereffecten

26 29 30 32

4. Permanente cel Kortrijk: Interdying 4.1 Context faillissement en flow 4.2 Bereik, inhoud begeleiding en resultaten 4.3 Opvolging door de stuurgroep 4.4 Knelpunten en leereffecten

32 33 34 35 36

5. Permanente cel Kempen: BTS VOF 5.1 Context faillissement en flow 5.2 Bereik, inhoud begeleiding en resultaten 5.3 Opvolging door de stuurgroep 5.4 Knelpunten en leereffecten

36 36 39 41 42

6. Drukkerij Splichal 6.1 Context herstructurering 6.2 Flow herstructurering 6.3 Begeleiding, opvolging en resultaten 6.4 Opvolging door de stuurgroep 6.5 Knelpunten en leereffecten

43 43 44 46 47 47

7. Permanente cel Limburg: Duwo 7.1 Context faillissement en flow 7.2 Bereik, inhoud begeleiding en resultaten 7.3 Opvolging door de stuurgroep 7.4 Knelpunten en leereffecten

48 48 50 52 53

8. Caseverslag X 8.1 Context herstructurering 8.2 Flow herstructurering 8.3 Begeleiding, opvolging en resultaten 8.4 Samenstelling en opvolging door de stuurgroep 8.5 Knelpunten en leereffecten case

54 54 54 58 60 62

Hoofdstuk 5 / Conclusies en aanbevelingen

63

1. Situering en onderzoeksopzet

63

2. Onderzoeksbevindingen 2.1 Flow van het beleid 2.2 Functioneren van de stuurgroepen 2.3 Aanbod tewerkstellingscellen

64 64 67 70

Inhoud

v

3. Aanbevelingen 71 3.1 Stuurgroepen Herplaatsingsfonds: nood aan formalisering, transparantie en duidelijke bevoegdheden 72 3.2 Verhogen bereik bij HF-dossiers 73 3.3 Een centraal aanspreekpunt herstructureringen 73 3.4 Tewerkstellingscellen: nuttig voor vervroegd bruggepensioneerden? 74 3.5 Grotere keuzevrijheid voor ontslagen werknemers? 75 Bibliografie

77

1

HOOFDSTUK 1 INLEIDING

Herstructureringen en bijhorende collectieve ontslagen tonen zich een wezenlijk onderdeel van de hedendaagse economische realiteit. Dit manifesteert zich de laatste maanden zeer sterk: het aantal werknemers getroffen door een collectief ontslag is sterk aan het oplopen met een voorlopig ‘hoogtepunt’ in januari 2009, ook het aantal faillissementen piekte begin 2009. Tot voor kort bleef de aanpak bij herstructureringen meestal beperkt tot het vermijden van ‘naakte ontslagen’. Bij faillissementen waren sowieso geen activerende maatregelen voorzien. Om dit laatste te remediëren werd op Vlaams niveau in 2001 het Herplaatsingsfonds opgericht dat outplacementbegeleiding bij gefailleerde bedrijven financiert. Op federaal niveau kwam een eerste aanzet tot activering er naar aanleiding van de werkgelegenheidsconferentie in 2003. Er werden financiële impulsen in het leven geroepen om werkgevers te stimuleren meer te investeren in herplaatsing bij herstructurering. Met het Generatiepact (2005) werd op federaal niveau een bijkomende stap gezet in het activerend herstructureren. Het Generatiepact stelt dat een onderneming die wil herstructureren met toepassing van verlaagde brugpensioenleeftijd moet onderhandelen over een herstructureringsplan. Dit plan moet begeleidende maatregelen bevatten die gericht zijn op het herplaatsen van de betrokken werknemers. Pas als de regionale minister van Werk het herstructureringsplan goedkeurt, kan de onderneming een erkenning krijgen als onderneming in herstructurering. Noodzakelijk voor het verkrijgen van een erkenning is het oprichten van een tewerkstellingscel (TWC) voor de ontslagen werknemers. Via het Vlaamse meerbanenplan in 2006 werd het federale beleid verder aangevuld, organisatorisch vormgegeven en werden eigen accenten gelegd. In dit opzicht kunnen we spreken van een Vlaams herstructureringsbeleid. De centrale doelstelling van het Vlaamse beleid is dat herstructureringen geen aanleiding meer mogen zijn tot langdurige werkloosheid of definitieve uitstoot uit de arbeidsmarkt. Ze moeten daarentegen leiden tot een vlotte opstap naar ander werk.

2

Hoofdstuk 1

Daartoe werden volgende maatregelen voorzien: – de oprichting door de Vlaamse Dienst voor Arbeidsbemiddeling en Beroepsopleiding (VDAB) van vijftien permanente tewerkstellingscellen, verspreid over heel Vlaanderen waar ondernemingen die geen eigen tewerkstellingscel oprichten, terechtkunnen voor de begeleiding van getroffen werknemers; – een versterking van de Sociale interventiedienst door inzet van extra personeel om ondernemingen en werknemers te informeren en op te vangen bij een herstructurering; – een versterking van het Herplaatsingsfonds door ook outplacement te financieren bij kleinere faillissementen; – de regionale minister van Werk moet het activerend karakter van het sociaal plan beoordelen, hiertoe werd een toetsingskader met indicatieve beoordelingscriteria uitgewerkt. De centrale instrumenten en de spil in zowel het Federale als Vlaamse model zijn de tewerkstellingscellen. Dit zijn samenwerkingsverbanden waarbij de verschillende betrokken partijen hun krachten bundelen om de doelstelling van wedertewerkstelling te bereiken. In Vlaanderen is de VDAB-interventiedienst regisseur van de (permanente) tewerkstellingscellen. Over de werking van deze cellen in de praktijk, de flow en de visie van de verschillende participanten is weinig tot geen informatie beschikbaar. In dit exploratief onderzoek zullen we via een aantal cases illustreren hoe de routing van het herstructuringsbeleid loopt, op welke wijze de tewerkstellingscellen functioneren en welke eventuele knelpunten daarbij worden ervaren. Dit rapport bevat de neerslag van het onderzoek en is ingedeeld in vier hoofdstukken. Een tweede hoofdstuk bevat het analytisch kader, onderzoeksopzet en een overzicht van de cases. In een derde hoofdstuk gaan we kort in op het wettelijk kader met betrekking tot de tewerkstellingscellen. Een vierde hoofdstuk bevat de kern van het rapport: aan de hand van zeven cases wordt het herstructureringsbeleid ‘in werking’ beschreven. Tot slot geven we in een laatste samenvattend hoofdstuk een overzicht van de bevindingen en formuleren we enkele aanbevelingen.

3

HOOFDSTUK 2 ANALYTISCH KADER EN ONDERZOEKSOPZET

In dit hoofdstuk gaan we dieper in op het analysekader, het onderzoeksopzet en de gehanteerde onderzoeksmethoden.

1. Analytisch kader Centraal in dit onderzoek staat de vraag naar de wijze waarop het herstructureringsbeleid via de tewerkstellingscellen in de praktijk wordt vormgegeven. Deze centrale vraag hebben we geconcretiseerd in volgende deelvragen: 1. Hoe verloopt de flow van intentieverklaring collectief ontslag tot en met het oprichten van een tewerkstellingscel. Welke impact heeft het wettelijk kader, welke rol spelen de sociale interventieadviseurs (SIA’s) en wat zijn eventuele knelpunten? 2. Hoe verloopt de flow van faillissement tot het oprichten van een tewerkstellingscel? 3. Welk aanbod krijgen de ontslagen werknemers? Hoe verloopt het proces van toeleiding, opvolging en afsluiten vanuit het microniveau? 4. Hoe ziet de morfologie van de (stuurgroep) tewerkstellingscellen er in de praktijk uit: wie participeert, met welke frequentie, ...? 5. Hoe functioneert de (stuurgroep) tewerkstellingscel? Welke taken worden opgenomen, welke bevoegdheden heeft men en wat is de (gepercipieerde) meerwaarde? 6. Welke belemmerende of faciliterende factoren kunnen op basis van voorgaande geïdentificeerd worden en op welke wijze kunnen deze worden geremedieerd? Centraal in dit onderzoek staat dus de wijze waarop de tewerkstellingscellen het herstructureringsbeleid in de praktijk vormgeven. Bij deze vormgeving kunnen we analytisch drie niveaus onderscheiden: het beleidsniveau (macroniveau), het niveau van sturing en organisatie (mesoniveau) en het niveau van de eigenlijke uitvoering (microniveau). De focus in dit onderzoek ligt op het meso- en microniveau.

4

Tabel 2.1

Hoofdstuk 2

Analytisch kader, onderzoeksmethode en topics

Beleidsniveau

Organisatie en sturing Structuur Procesmanagement

Uitvoeringsniveau

Wat?

Onderzoeksmethode

- Wet- en regelgevend kader: KB2004, KB2006, KB2007, decreet HF, interne richtlijnen - Regionale en federale toetsing

- Desk research

- Samenstelling cellen en morfologie - Taken: aanbesteding, controle en opvolging, …

- Desk research - Face-to-face en telefonische interviews

- Informatie verstrekken aan werknemers - Informatie verstrekken aan werkgevers - Toeleiding, inschrijven van werknemers - Outplacementbegeleiding - Afsluiten en overdracht dossier naar VDAB

- Desk research - Face-to-face en telefonische interviews

Het macro- of beleidsniveau vormt het kader waarbinnen de organisatie en uitvoering plaatsvinden. Hiermee doelen we niet enkel op wetten en decreten maar ook richtlijnen vanuit centrale beleidsniveaus. Een voorbeeld hiervan is het huishoudelijk reglement voor de permanente stuurgroepen Herplaatsingsfonds (HF). Deze regelgeving werd deels in kaart gebracht in het VIONA-onderzoek ‘De markt van outplacement’ (De Cuyper et al., 2008). In hoofdstuk 3 zullen we deze regelgeving verder uitwerken en specifiek toespitsen op de tewerkstellingscellen. De regelgeving wordt vertaald naar het meso- en microniveau. Het mesoniveau betreft de organisatorische inbedding van de uitvoeringsactiviteiten. Concreet gaat het om regionaal ingebedde tewerkstellingscellen en VDAB-interventiediensten. Deze zorgen voor de opvolging van de begeleiding, de toewijzing van een outplacementkantoor, ... De organisatie en sturing op dit niveau maakt de eigenlijke uitvoering mogelijk. Het microniveau heeft dan betrekking op de uitvoering van het beleid in interactie met de doelgroep van het beleid. Concreet gaat het dan om de toeleiding, de inschrijving in de cel, ... In het onderzoek beschrijven we op welke wijze het beleid wordt vertaald naar het meso- en microniveau. Daarnaast gaan we na in welke mate het beleidskader

Analytisch kader en onderzoeksopzet

5

al dan niet faciliterend of belemmerend werkt bij de uitvoering van het herstructureringsbeleid.

2. Onderzoeksopzet en methoden De opzet van het onderzoek bestaat er dus in om de tewerkstellingscel ‘in werking’ te bestuderen. Daarbij trachten we een zo breed mogelijk beeld van mogelijke uitvoeringsmodaliteiten (en knelpunten) te schetsen. De meest aangewezen methode hiervoor is het bestuderen van een aantal concrete bedrijfscases. De bedrijfsdossiers laten toe een realiteitsgetrouw beeld van de werking van de cel te schetsen. Daarnaast kan via de cases ook de bredere praktijk en dynamiek van de tewerkstellingscellen worden geanalyseerd. Dit wordt ook wel de ‘critical incidents technique’ genoemd (Poole, 2000, p. 104). De bedrijfdossiers hebben we dus niet enkel gebruikt als cases an sich, maar ook als aanknopingspunt om de bredere werking van het herstructureringsbeleid te bestuderen. In de interviews met de verschillende respondenten werd dan ook niet enkel gevraagd naar de specifieke case, maar eveneens naar de mate waarin bepaalde praktijken en knelpunten zich voordeden in andere (niet bestudeerde) cases. Een voorbeeld kan dit verduidelijken: bij het ter sprake komen van belemmeringen voor de uitstroom van bruggepensioneerden, vroegen we of deze belemmeringen zich ook in andere dan de bestudeerde cases voordeden en welke eventueel bijkomende belemmeringen men in andere cases ervaarde. In dit opzicht werd representativiteit nagestreefd naar de variatie waarin bepaalde uitvoeringsmodaliteiten/knelpunten voorkomen, maar niet ten aanzien van de relatieve frequenties waarmee de verschijnselen voorkomen (klassieke notie van representativiteit). Anders gesteld streefden we een representatief beeld na van het voorkomen van bepaalde knelpunten zonder daarom een uitspraak te willen doen over hoe vaak deze knelpunten voorkwamen. Omwille van het exploratieve karakter van het onderzoek was het opzet om zo disparaat mogelijke cases te selecteren. De caseselectie an sich was geen sinecure. Omdat het aantal dossiers erg groot is, werd aan de betrokken actoren (VDAB, outplacementkantoren, vakbonden, …) gevraagd om enkele suggesties te doen. Daarbij mocht het zowel gaan om ‘goede voorbeelden’ als om voorbeelden waar knelpunten aan het licht kwamen. Dit sluit aan bij de doelstelling van het onderzoek om zoveel mogelijk factoren te identificeren die werking en resultaten van de tewerkstellingscellen faciliteren/bemoeilijken. Daarnaast werd ook via persberichten, studiedagen en secundaire bronnen op zoek gegaan naar mogelijke cases. Op basis hiervan maakten we een selectie. Omdat de aandacht vaak eenzijdig uitgaat naar ad-hoc cellen opgericht voor grote dossiers (VW, GM, …) werd vooraf geopteerd om in dit onderzoek te focussen op kleinere dossiers en zeker ook de werking van de permanente cellen in rekening te brengen.

6

Hoofdstuk 2

Daarnaast hielden we rekening met volgende criteria om een maximale spreiding te bekomen: – falingen - dossiers herstructurering; – geen/wel erkenning KB2006; – geen/wel erkenning KB2004; – permanente cel - ad-hoc cel. Uiteindelijk werden zeven cases geselecteerd. Tabel 2.2

Geselecteerde cases

Bedrijf

Tiense Suiker X Splichal Liefmans BTS. Duwo Interdying

Herstructurering/ faling

Ad-hoc/ permanente TWC

Erkenning?

N ontslagen

N in TWC

Herstructurering Herstructurering Herstructurering Faling Faling Faling Faling

Ad-hoc Ad-hoc Permanent Ad-hoc Permanent Permanent Permanent

KB2004 – KB2006 KB2004 – KB2006 KB2004 N.v.t. N.v.t. N.v.t. N.v.t.

37 147 19 82 5 12 8

20 57 19 27 2 5 2

Uit tabel 2.2 blijkt dat er een goede spreiding werd bereik tussen herstructurerings- en falingdossiers: we hebben minimum telkens één type dossier naar type tewerkstellingscel. Daarnaast hebben we zowel dossiers geselecteerd met een erkenning KB2004 als een erkenning KB2006. Bij het bestuderen van de cases zelf hanteerden we een mixed-method approach. De combinatie van twee of meer benaderingen levert immers de meest waardevolle informatie op. De verschillende benaderingen voor informatieverzameling die we gebruikten waren: face-to-face interviews, telefonische interviews en documentanalyse. Concreet werd voor elke case de SIA verantwoordelijk voor het dossier bevraagd en werden de sociale plannen en opvolgingsverslagen opgevraagd. Afhankelijk van het concrete dossier bevroegen we daarnaast de werkgever, outplacementkantoor en vakbonden. In totaal ging het om een 25-tal interviews.

7

HOOFDSTUK 3 TEWERKSTELLINGSCELLEN: WHAT’S IN A NAME?

In Vlaanderen gaat bij een herstructurering of faillissement prioritair de aandacht naar de hertewerkstelling van de getroffen werknemers. Met een snelle opvang van de ontslagen werknemers beoogt men een soepele overgang naar werk. De tewerkstellingscel wordt hierbij als het centrale instrument naar voren geschoven. Dit is een samenwerkingsverband waarbij de verschillende betrokken partijen krachten bundelen om ontslagen werknemers terug aan het werk te krijgen. Het minimale aanbod van dergelijke tewerkstellingscel bestaat uit een inschrijving bij VDAB en outplacementbegeleiding. Een paritair samengestelde stuurgroep volgt de activiteiten van de tewerkstellingscel op.1 In wat volgt, wordt dieper ingegaan op de verschillende types tewerkstellingscellen en de flow die tot de oprichting van een cel leidt. In de bespreking maken we een onderscheid tussen herstructureringen en faillissementen.2

1. Tewerkstellingscellen bij herstructureringen Bij collectief ontslag in het kader van herstructureringen gelden in principe geen specifiek activerende verplichtingen voor de werkgever.3 Er is de verplichting om een outplacementaanbod te doen conform CAO 82bis aan alle 45+’ers, maar die verplichting is er ook bij individueel ontslag. Daarnaast is er een informatieplicht: de regionale VDAB-directeur dient op de hoogte te worden gebracht van het collectieve ontslag (Blanpain, 2007).4 De kennisgeving is het startsein voor de VDAB-interventiedienst om een dossier te starten. De SIA doet in dit kader een aanbod aan de werkgever en de 1 2 3 4

De begrippen ‘tewerkstellingscel’ en ‘stuurgroep tewerkstellingscel’ worden vaak door elkaar gebruikt, waarbij de ‘tewerkstellingscel’ vaak wordt verengd tot de stuurgroep. Voor de bespreking baseer ik me voornamelijk op de in het kader van het meerbanenplan ontwikkelde ‘draaiboek herstructureringen’ dat de relevante regelgeving bundelt. Het federaal relanceplan van de minister van Werk zou de oprichting van een tewerkstellingscel verplichten bij elk collectief ontslag. KB van 24 mei 1976, artikel 7. Op 13 februari 1998 kwam de wet Renault tot stand. Via deze wet werden sancties ingevoerd voor de werkgever die tot collectief ontslag overgaat en zich niet houdt aan de informatie- en raadplegingsprocedures zoals onder meer omschreven in het KB van 24 mei 1976 (Craeninckx, 2008).

8

Hoofdstuk 3

betrokken vakbonden om informatie te verstrekken. Dit kan mondeling of via mail. Deze informatie betreft de van toepassing zijnde regelgeving, voordelen en verplichtingen bij de aanvraag van erkenningen in het kader van KB2004 en KB2006, de outplacementverplichting voor 45+’ers, de rol die VDAB kan spelen, ... Het is de bedoeling dat deze info verstrekt wordt vóór het sociaal overleg plaatsvindt. De Sociale interventiedienst van VDAB kan in dit kader dus een belangrijke rol spelen om de sociale partners te overtuigen van de bestaande impulsen gebruik te maken. De werkgever is echter niet verplicht om op dit informatieaanbod in te gaan. De SIA onderneemt tijdens het sociaal overleg geen acties. Tijdens het sociaal overleg kan door de sociale partners het volgende worden beslist: – geen oprichting van een tewerkstellingscel. In dit geval is er dus een collectief ontslag zonder tewerkstellingscel. Er dient natuurlijk wel outplacement worden aangeboden. De werknemers kunnen daarnaast ook terecht bij de SIA’s voor info met betrekking tot de dienstverlening van VDAB. Deze info kan collectief of individueel worden gegeven; – de oprichting van een tewerkstellingscel zonder dat een erkenning in het kader van een KB wordt aangevraagd. Dit wordt een tewerkstellingscel zonder wettelijk kader genoemd; – een erkenning aan te vragen in het kader van KB2004.5 In dit geval is men verplicht een tewerkstellingscel op te richten beantwoordend aan de bepalingen in KB2004; – een erkenning aan te vragen in het kader van KB2006. In dit geval is men verplicht een tewerkstellingscel op te richten beantwoordend aan de bepalingen in KB2006. Deze erkenning geeft automatisch ook recht op een erkenning KB2004. In totaal kunnen dus drie ‘types’ tewerkstellingscellen worden onderscheiden. Binnen die types heeft de werkgever de mogelijkheid zich aan te sluiten bij een permanente cel of een bedrijfseigen cel op te richten. Eens beslist wordt om een tewerkstellingscel op te richten, komt de SIA terug op de voorgrond: de SIA stelt een stuurgroep samen en laat een samenwerkingsovereenkomst ondertekenen waarin de afspraken met betrekking tot de begeleiding van de TWC schriftelijk wordt vastgelegd. Daarnaast speelt de SIA een belangrijke rol naar de ontslagen werknemers zelf. Voor de ontslagen werknemers ziet de flow er als volgt uit (zie figuur 3.1): – de betrokken werknemers worden uitgenodigd voor een infosessie waar de werking van de tewerkstellingscel wordt toegelicht. Diegenen die dit wensen, worden ingeschreven in de cel; – VDAB nodigt de werknemers uit voor een eerste individueel gesprek om het werkzoekendendossier te actualiseren; 5

KB van 16 juli 2004 tot bevordering van de tewerkstelling van werknemers in het kader van herstructureringen (BS, 6 augustus 2004).

Tewerkstellingscellen: what’s in a name

–

–

9

na de inschrijving in de TWC komt de ontslagen werknemer voor begeleiding terecht bij een outplacementbureau. De voortgang van de begeleiding wordt opgevolgd door de stuurgroep; indien de ontslagen werknemer na de outplacementbegeleiding geen werk heeft, vindt een overdracht plaats naar VDAB. De SIA nodigt de ontslagen werknemer uit voor een tweede individueel gesprek waarin wordt nagegaan of de ontslagen werknemer nood heeft aan een vervolgtraject. Om de overdracht vlot te laten verlopen, dient het outplacementkantoor een eindverslag op te maken met de acties die in de begeleiding werden ondernomen. Dit eindverslag moet ook een inschaling van competenties bevatten in functie van de vooropgestelde jobdoelwitten.

O p r ich te n stu u r g r o e p o f a a n slu ite n b ij p e r m a n e n te stu u r g r o e p

in fo se ssie

In sch r ijvin g TWC

Geen in sch r ijvin g

In d ivid u e e l g e sp r e k S IA

O p vo lg in g b e g e le id in g O u tp la ce m e n t b e g e le id in g

Geen w erk

w erk

O ve r d r a ch t T w e e d e g e sp r e k S IA

V e r vo lg tr a je ct b ij VDAB

Figuur 3.1

Geen ve r vo lg tr a je ct

Flow na oprichting TWC voor ontslagen werknemers

A fslu ite n stu u r g r o e p

10

Hoofdstuk 3

Deze flow is voor de ontslagen werknemers vrijwel identiek naargelang het type cel. De samenstelling, bevoegdheid en gevolgen van inschrijving voor de ontslagen werknemers kunnen echter in belangrijke mate verschillen naargelang het type cel. Dit bespreken we in wat volgt. 1.1 Tewerkstellingscellen zonder wettelijk kader Indien de werkgever een tewerkstellingscel zonder wettelijk kader opricht, zijn er geen vereisten waaraan de tewerkstellingscel en de stuurgroep moeten voldoen. Het draaiboek herstructureringen stelt hierover (Vlaamse Overheid, Departement Werk en Sociale Economie, 2007): ‘de wettelijke regelingen kunnen dienen als inspiratiebron maar het is aan de werkgever om aan de tewerkstellingscel vorm te geven desgevallend in samenwerking met de vakorganisaties en de VDAB’. De werkgever kan een keuze maken om een bedrijfseigen cel op te richten of zich aan te sluiten bij een permanente cel in de regio: – indien de werkgever opteert voor een bedrijfseigen cel is er niets geformaliseerd rond de samenstelling van de cel, de frequentie van samenkomst, rapportageformat, opvolging, … De werkgever kan hier naar eigen goeddunken over beslissen; – indien de werkgever aansluit bij een bestaande permanente cel, geldt het huishoudelijk reglement voor de stuurgroep permanente tewerkstellingscellen. Dit huishoudelijk reglement bepaalt de samenstelling van de cel en de frequentie van vergaderen. De permanente cel kent volgende vaste leden: – VDAB; – een paritaire vertegenwoordiging van de werknemers en werkgeversorganisaties die in de Sociaal-Economische Raad van Vlaanderen (SERV) zijn vertegenwoordigd, aangesteld door de Sociaal-Economische Raad van de Regio (SERR); – afgevaardigde van het sectorfonds voor zover er één is in de sector. De vaste leden binnen de permanente cel kunnen desgewenst worden aangevuld of vervangen door de werkgever in herstructurering en de afgevaardigden van de werknemersorganisaties in de syndicale afvaardiging. Het huishoudelijk reglement bepaalt daarnaast dat om geldig te kunnen vergaderen er naast de voorzitter minstens één lid van de representatieve werkgeversorganisatie én één lid van de representatieve werknemersorganisatie aanwezig moet zijn. Naar frequentie bepaalt het huishoudelijk reglement dat er moet worden vergaderd bij de opstart, minimum driemaandelijks voor de opvolging van lopende dossiers en bij het afsluiten van een dossier. Indien een werkgever zich aansluit bij een permanente cel wordt een addendum gemaakt waarin specifieke afspraken naar vertegenwoordiging, opvolging, … kunnen worden opgenomen. In principe kan dus worden afgeweken van dit huishoudelijk reglement.

Tewerkstellingscellen: what’s in a name

11

Of de werkgever nu opteert voor een permanente of ad-hoc cel, de bevoegdheid van deze cellen is vrij beperkt: het outplacement en de activerende maatregelen zijn immers al afgesproken tijdens het sociaal overleg. Deze stuurgroepen volgen dus enkel het verloop en de resultaten van de begeleiding op. Naar aanbod zal in dit type tewerkstellingscel minimum een CAO 82bis voor 45+’ers worden geboden. Dit wordt echter ook aangeboden bij individueel ontslag. Het verschil naar aanbod in vergelijking met individueel ontslag ligt ten eerste in het feit dat de werknemer door de SIA wordt geholpen met zijn inschrijving bij VDAB en een eindgesprek krijgt met de SIA indien hij/zij geen werk vindt. Daarnaast volgt een stuurgroep de outplacementbegeleiding op. 1.2 Tewerkstellingscellen in het kader van KB2004 Bij collectief ontslag kunnen de sociale partners beslissen om een erkenning in het kader van KB2004 aan te vragen.6 Het kan gaan om een minimale of maximale erkenning. Indien een bedrijf aanspraak wil maken op een minimale erkenning als onderneming in herstructurering dient een tewerkstellingscel worden opgericht waarbij alle 45+’ers het recht op outplacement wordt aangeboden. Een minimale erkenning is enkel voordelig voor de getroffen werknemers (verminderingskaart). Indien de werkgever aan alle werknemers outplacementbegeleiding aanbiedt, krijgt hij een maximale erkenning. Dit is in zijn voordeel omdat het een (gedeeltelijke) terugbetaling van de outplacementkosten inhoudt (zie tabel 3.1). Zowel bij een minimale als bij een maximale erkenning dient een tewerkstellingscel worden opgericht. Dit is dus niet langer een vrije keuze van de werkgever. De werkgever heeft de keuze om te opteren voor een ad-hoc of permanente cel. Indien hij aansluit bij een permanente cel gelden de bepalingen van het huishoudelijk reglement zoals beschreven onder paragraaf 2.1. In geval van de oprichting van een bedrijfseigen cel gelden sinds 2007 de bepalingen van KB2006. Deze bespreken we in volgend punt. Voor de werknemers is het al dan niet inschrijven in de tewerkstellingscel meer dan een formaliteit. Naast het outplacement en het VDAB-aanbod, krijgt men bij inschrijving in de cel recht op een verminderingskaart herstructureringen. Let wel, het inschrijven in de tewerkstellingscel is niet verplicht, ook niet voor 45+’ers. Deze laatste groep dient wél outplacementbegeleiding te volgen.

6

KB van 16 juli 2004 tot bevordering van de tewerkstelling van werknemers in het kader van herstructureringen (BS, 6 augustus 2004).

12

Hoofdstuk 3

Tabel 3.1

Minimale en maximale erkenning

Voorwaarden

Voordelen werknemer

Minimale erkenning

Maximale erkenning

- Een tewerkstellingscel oprichten of aansluiten bij een bestaande permanente tewerkstellingscel - Aan alle 45+’ers het recht aanbieden om in te schrijven in die cel + outplacement - Aan de voorwaarden minimale erkenning wordt automatisch voldaan indien aanvraag vervroegd brugpensioen

Idem

Verminderingskaart herstructureringen voor 45+’ers2

Verminderingskaart voor alle werknemers

Voordelen ontslaggevende werkgever Voordelen nieuwe werkgever 1 2

Aan alle werknemers recht aanbieden + outplacement

Terugbetaling outplacementkosten1 Tijdelijke vermindering van werkgeversbijdragen SZ (via verminderingskaart)

Tijdelijke vermindering van werkgeversbijdragen SZ (via verminderingskaart)

Enkel voor de werknemers die minstens 120 dagen tewerkgesteld zijn en een verminderingskaart hebben. Deze verminderingskaart is zowel voordelig voor de ontslagen werknemer die een vermindering van de persoonlijke socialezekerheidsbijdragen geniet, als voor de werkgever die de ontslagen werknemer aanwerft, deze krijgt een lastenverlaging (De Cuyper et al., 2008).

1.3 Tewerkstellingscellen in het kader van KB2006 Tot slot kan een bedrijf overgaan tot een collectief ontslag waarbij een aanvraag wordt gedaan tot het verlagen van de brugpensioenleeftijd. Dit vereist een erkenning in het kader van KB2006. Als naar tewerkstellingscellen wordt gerefereerd, is dit vaak naar deze dossiers. Het gaat hierbij vaak om grote dossiers die heel wat (media)aandacht krijgen (GM, VW, …). Bij de tewerkstellingscellen zonder wettelijk kader en de cellen KB2004 is het regelgevend kader met betrekking tot het sociaal overleg beperkt. Dit is niet het geval bij een aanvraag tot verlaging van de brugpensioenleeftijd (KB2006). Er moet immers niet enkel een CAO worden goedgekeurd, maar de sociale partners dienen ook een herstructureringsplan op te stellen dat voor advies moet worden voorgelegd aan de regionale minister van Werk (Blanpain, 2007). De regionale minister beoordeelt het plan op zijn activerend karakter, ook wel ‘regionale toetsing’ genoemd.7 Pas nadat de maatregelen zijn goedgekeurd door de regionale 7

Het activerend herstructureringsbeleid krijgt hierdoor dus een sterke regionale invulling. De mogelijkheid bestaat dat een landelijk opererend bedrijf een andere invulling van het begeleidingsplan kan hebben naargelang de regio.

Tewerkstellingscellen: what’s in a name

13

minister, beslist de federale minister van Werk over het statuut van ‘onderneming in herstructurering of in moeilijkheden’. Voordat men kan overgaan tot een verlaging van de brugpensioenleeftijd moet dus eerst een begeleidingsplan worden goedgekeurd. Belangrijk is dat in het begeleidingplan het pakket activerende maatregelen een belangrijke plaats moet innemen. In tegenstelling tot KB2004 gaat het niet enkel om curatieve maatregelen als outplacement en het oprichten van een tewerkstellingscel maar ook om maatregelen die het ontslag kunnen voorkomen zoals interne herplaatsing, arbeidsduurvermindering, … In de cases zullen we nagaan wat de impact van dit wettelijk kader is op de inhoud van de sociale plannen. De belangrijkste curatieve maatregel in het sociaal plan is het oprichten van een tewerkstellingscel. Ook hier kan de werkgever opteren voor een bedrijfseigen tewerkstellingscel of zich aansluiten bij een permanente cel. Het KB beschrijft de taak en samenstelling van de cel: ‘de tewerkstellingscel heeft als taak te waken over de concrete uitvoering van de begeleidingsmaatregelen afgesproken in het kader van de herstructureringen en opgenomen in het herstructureringsplan. Daarnaast moet de cel ook instaan voor de inschrijvingen en betaalt het de inschakelingsvergoeding’ (KB2006, art. 6). De stuurgroep moet minstens zijn samengesteld uit: – de werkgever in herstructurering; – één van de representatieve vakbondsorganisaties; – het sectoraal opleidingsfonds; – VDAB (KB2006, art. 5). In 2007 werd KB2004 afgestemd op KB2006. De bepalingen in KB2006 naar samenstelling gelden nu ook voor tewerkstellingscellen in het kader van KB2004.8 Opvallend hierbij is dat KB2004 oorspronkelijk vermeldde dat het outplacementkantoor deel uitmaakt van de stuurgroep, sinds de aanpassing is dit niet langer het geval. De belangrijkste verschillen tussen een erkenning KB2004 en KB2006 zitten in de flow en de impact voor de werknemers. Voor de inschrijving is een specifieke flow uitgetekend, waarbij de ontslagen werknemer met een aangetekende brief wordt uitgenodigd voor een persoonlijk gesprek bij de werkgever. De werkgever licht daarbij de werking van de tewerkstellingscel toe. De werknemer beslist binnen de zeven dagen of hij/zij al dan niet inschrijft in de tewerkstellingscel en moet een verklaring ondertekenen dat hij/zijn in de TWC stapt. De inschrijving zelf gebeurt de dag na de datum waarop de arbeidsovereenkomst wordt verbroken en moet minstens zes maanden standhouden.

8

KB van 28 maart 2007 tot wijziging van het KB van 16 juli 2004 tot bevordering van de tewerkstelling van werknemers ontslagen in het kader van herstructureringen (BS, 6 april 2007).

14

Hoofdstuk 3

Het al dan niet inschrijven in de tewerkstellingscel heeft een belangrijke impact voor de werknemers: – een inschrijving betekent dat de ontslagen werknemer zijn contract met de werkgever verbreekt. Normaliter geldt bij ontslag een opzegperiode. De werknemer heeft in deze periode nog een contractuele relatie met de werkgever. In dit opzicht wijzigt de inschrijving in de cel de reguliere ontslagprocedure;9 – een werknemer vanaf 45 jaar die op vrijwillige basis in een TWC stapt, krijgt een inschakelingsvergoeding gedurende zes maanden. Deze vergoeding is gelijk aan zijn vroeger inkomen. Voor bedienden wordt deze vergoeding betaald door de werkgever. Dit wordt verrekend op de opzegvergoeding, het saldo wordt na zes maanden uitbetaald. Voor arbeiders wordt een deel van de inschakelingsvergoeding betaald door de Rijksdienst voor Arbeidsvoorziening (RVA) wanneer de opzegvergoeding minder dan zes maanden bedraagt. Vooral voor arbeiders is deze regeling voordelig omdat hun opzegvergoeding vaak maar een tweetal maanden bedraagt; – ontslagen werknemers die in aanmerking willen komen voor vervroegd brugpensioen krijgen dit sociaal statuut maar als ze kunnen bewijzen eerst zes maanden te zijn ingeschreven in de tewerkstellingscel.

2. Tewerkstellingscellen bij faillissementen10 Een specifieke Vlaamse regeling is uitgewerkt voor gefailleerde ondernemingen. Sinds 2001 financiert het Herplaatsingsfonds de outplacementbegeleiding van ontslagen werknemers bij gefailleerde bedrijven. In 2003 werd het toepassingsgebied uitgebreid tot bedrijven met een gerechtelijk akkoord of in moeilijkheden die zelf niet (meer) over de nodige financiële middelen beschikken.11 Initieel richtte het Herplaatsingsfonds zich hoofdzakelijk op grote bedrijven, via het meerbanenplan (2006) werd geopteerd om zich ook toe te spitsen op de kleinere faillissementen. 2.1 Flow Dossiers in het kader van het Herplaatsingsfonds hebben een specifieke flow. Bij een faillissement is er immers geen werkgever meer die als aanspreekpunt kan dienen. Bij elk faillissement wordt door de Rechtbank van Koophandel wel een curator aangesteld. De curator kan een aanvraag tot terugbetaling van de outplacementkosten indienen bij het Herplaatsingsfonds. Omdat dit zelden spontaan gebeurt, werkt het Herplaatsingsfonds ‘sensibiliserend’ door de curatoren bij 9

Bij ontslag in het kader van KB2004, verandert er niks aan de ontslagprocedure. KB2004 moet gezien worden als een bijkomende erkenning die de werkgever geniet. 10 Het gaat hier zowel om faillissementen, gerechtelijk akkoord of vereffeningen waarbij een tegemoetkoming van het Herplaatsingsfonds wordt aangevraagd. 11 Decreet van 14 maart 2003.

Tewerkstellingscellen: what’s in a name

15

faillissementen vanaf vijf ontslagen een half ingevuld aanvraagformulier te sturen.12 De curator dient dit enkel verder aan te vullen en terug te sturen. Ook de SIA wordt op de hoogte gebracht van het faillissement. Indien de curator vergeet het dossier in te dienen, kan de SIA hem/haar daar op attent maken. De vakbonden kunnen de curator verplichten een aanvraag in te dienen. De Vlaamse minister voor werk keurt vervolgens het ingediende dossier al dan niet goed. Eens het dossier goedgekeurd, speelt de SIA een centrale coördinerende rol. Na de goedkeuring richt de SIA voor dossiers met meer dan vijftig ontslagen werknemers een ad-hoc cel op, kleinere dossiers worden behandeld in een permanente cel. In tegenstelling tot bij herstructureringen is er geen sociaal overleg en wordt dus ook geen outplacementkantoor aangeduid en/of een aanbod genegotieerd vóór het ontslag. Deze taak werd initieel aan de curator toevertrouwd. Omdat dit soms tot lange doorlooptijden leidde, werd sinds 2006 beslist een beurtrol in te voeren per SERR-regio. Concreet duidt de VDAB-interventieadviseur na goedkeuring van het dossier een outplacementkantoor aan op de beurtrol. Het begeleidingsaanbod ligt vast wat betreft prijs en doorlooptijd. De prijs bedraagt 2 211 euro voor elke effectief begeleide ontslagen werknemer en 55 euro per gecontacteerde werknemer. De begeleiding dient twee jaar te duren. De precieze inhoud van de begeleiding kan verschillen naargelang het kantoor dat op dat moment op de beurtrol staat. De flow tussen herstructureringen en faillissementen verschilt dus wezenlijk vanuit het perspectief van de organisatie van het aanbod. Vanuit het perspectief van de werkzoekende blijft deze echter gelijk aan de flow die is uitgetekend bij herstructureringen (zie figuur 4.1). Ontslagen werknemers zijn niet verplicht om zich in te schrijven in de tewerkstellingscel, 45+’ers zijn wel verplicht om outplacementbegeleiding te volgen. De inschrijving in de tewerkstellingscel staat gelijk aan inschrijven in outplacement, optioneel kan ook een opleidingsaanbod worden voorzien. 2.2 Stuurgroepen Herplaatsingsfonds De morfologie en werking van de permanente stuurgroep Herplaatsingsfonds wordt beschreven in een huishoudelijk reglement.13 Een (ad-hoc) cel dient te bestaan uit: – de curator die ook voorzitter is; – vertegenwoordigers van de representatieve werknemersorganisaties aangeduid door de SERR; – een vertegenwoordiger van het HF; – een vertegenwoordiger van de SERR; 12 Het Herplaatsingsfonds wordt door Graydon, een bedrijf in handelsinformatie, op de hoogte gebracht van elk faillissement met meer dan vijf ontslagen werknemers. 13 Er bestaat dus met andere woorden een huishoudelijk reglement voor de permanente stuurgroepen herstructurering en één voor de permanente stuurgroepen Herplaatsingsfonds. De SERV (2006) drong in dit kader aan op een harmonisering.

16

– –

Hoofdstuk 3

de SIA; een vertegenwoordiger van het betrokken sectoraal opleidingsfonds.

De samenstelling van een permanente cel is hetzelfde uitgezonderd dat de SIA voorzitter is en de curator desgewenst deel uitmaakt van de stuurgroep. Daarnaast stelt het huishoudelijk reglement dat er minimum driemaandelijks moet worden samengekomen voor de opvolging van lopende dossiers, halverwege de begeleiding voor de goedkeuring van het verslag en bij het afsluiten van de werkzaamheden voor de goedkeuring van het eindverslag. Om geldig te kunnen vergaderen dient er naast de voorzitter minstens één lid van de representatieve werkgevers en één lid van de werknemersorganisaties aanwezig te zijn. Dit geldig kunnen vergaderen is van niet onaanzienlijk belang omdat de stuurgroepen vrij uitgebreide bevoegdheden hebben: – de stuurgroepen staan in voor de aanbesteding en beslissen welke outplacementkantoren op de beurtrol komen of gegund worden in het kader van een bedrijfseigen tewerkstellingscel;14 – de stuurgroepen keuren de rapportages goed. Voor het Herplaatsingsfonds worden drie rapportages verwacht. Een opstart-, een tussentijds en een eindrapport. Op basis van deze rapporten betaalt het HF respectievelijk schijven van 55%, 30% en 15%. Het Herplaatsingsfonds gaat pas over tot betaling nadat de stuurgroep de rapportages heeft goedgekeurd; – de stuurgroep keurt opleidingsaanvragen (en de bijhorende extra financiering) goed; – de stuurgroep volgt het verloop en de resultaten op van de begeleidingsopdrachten die in het kader van het Herplaatsingsfonds worden uitgevoerd. De stuurgroepen Herplaatsingfonds hebben dus een veel bredere bevoegdheid dan de stuurgroepen in het kader van herstructureringen. De bevoegdheid van deze stuurgroepen beperkt zich immers tot het opvolgen van resultaten en eventueel het goedkeuren van opleidingsaanvragen. In de cases zullen we nagaan in welke mate dit ook in de praktijk het geval is en welke consequenties dit heeft voor het functioneren van de stuurgroep.

14 De stuurgroep duidt geen outplacementkantoren aan binnen sectoren waarbinnen een CAO werd afgesloten waardoor één of meerdere outplacementbureaus voor langere periode werden aangeduid om de outplacementbegeleiding in de betrokken sector uit te voeren. Hier gelden twee voorwaarden: de duurtijd van de overeenkomst mag niet langer zijn dan twee jaar en het outplacementkantoor werd aangeduid na een procedure waarbij er verscheidene aanbieders werden geraadpleegd.

17

HOOFDSTUK 4 BEDRIJFSCASES

1. Inleiding In dit hoofdstuk worden de bestudeerde cases – bedrijfsdossiers beschreven. Naast een korte fiche die de belangrijkste kenmerken van de case weergeeft, bevat elke casebeschrijving volgende elementen: – context; – flow; – bereik, begeleiding en resultaten; – opvolging door stuurgroep; – knelpunten en leereffecten. Hoewel de bouwstenen van elke case dezelfde zijn, worden er andere accenten gelegd naargelang het om een ad-hoc of een permanente cel gaat. De bedrijfsdossiers behandeld in de permanente cellen worden vooral gebruikt als aanknopingspunt om de bredere werking van de permanente cel in een regio te bestuderen. Dit is mogelijk omdat de permanente cellen min of meer via een vast stramien werken ongeacht het dossier. De ad-hoc cellen vormen daarentegen telkens een unieke constellatie. In dit opzicht zal er dan ook meer aandacht uitgaan naar de specificiteit van het dossier. Omdat het onderzoek een exploratief karakter heeft, hebben we daarnaast geopteerd om per case accenten te leggen. Zo ligt de focus in de case Tiense Suiker op de flow en inschrijving in de tewerkstellingscel en minder op de inhoud van de begeleiding, in de case BTS VOF gaan we dan juist weer dieper in op de inhoud van de begeleiding, in de case X komt de problematiek van de bruggepensioneerden ruim aan bod, … We hebben voor deze optie gekozen omdat het nuttiger leek dieper in te gaan op bepaalde deelaspecten om zo knelpunten en leereffecten te identificeren dan te opteren voor een oppervlakkige beschrijving van alle topics.

18

Hoofdstuk 4

2. Suikerraffinaderij Tienen Aantal aangekondigde ontslagen Aantal effectief ontslagen werknemers Aantal werknemers ingeschreven in TWC Aantal effectief gestart met outplacement Doorlooptijd ontslag – start outplacement Outplacementkantoor Profiel ontslagen werknemers Type TWC Looptijd TWC Type collectief ontslag KB2004 KB2006

48 37 24 20 8 weken Lee Hecht Harrison (LHH) Bedienden, kader- en directieleden Ad-hoc 1 jaar Herstructurering met verderzetting activiteiten en aanvraag vervroegd brugpensioen Ja Ja, vervroegd brugpensioen op 55

2.1 Context herstructurering Een dwingend Europees programma dat sinds 2005 de afbouw van de suikernijverheid stipuleert, zorgde ervoor dat de Tiense Suikerraffinaderij twee van haar vier fabrieken moest sluiten. Dit had gevolgen voor de tewerkstelling in de administratieve hoofdzetel, waar 37 van de 250 jobs sneuvelden. Alle ontslagen werknemers waren 55+’ers. Naar functie betrof het bedienden, kader- en (enkele) directieleden. 2.2 Flow herstructurering In figuur 4.1 hebben we de verschillende stappen met betrekking tot het collectief ontslag samengebracht. 2.2.1 Intentieverklaring en inhoud sociaal plan Op 11 februari 2008 werd de intentie tot collectief ontslag op de ondernemingsraad kenbaar gemaakt. De informatie en consultatie periode werd na drie vergaderingen afgesloten. Eind februari werd het sociaal plan afgesloten. Tussen intentieverklaring en afsluiten sociaal plan zit dus minder dan een maand. Volgens de personeelsdirecteur heeft dit te maken met de goede relatie tussen vakbonden en werkgevers in het bedrijf en het feit dat er geen naakte ontslagen vielen. De rol van de VDAB-interventiedienst was in deze fase eerder beperkt. Net voor het afsluiten van het sociaal plan heeft een SIA op de ondernemingsraad informatie verstrekt over KB2004 en KB2006. Het bedrijf was echter al voldoende op de hoogte, het kreeg onder meer ondersteuning van een gespecialiseerd advocatenkantoor die de herstructurering begeleidde.

Bedrijfscases

M e s o n ive a u O r g a n is a tie e n o p v o lg in g

19

M ic r o n iv e a u A c tie s n a a r o n ts la g e n w n ’e r s

1 1 .0 2 .0 8 In te n tie v e r kla r in g c o lle ctie f o n ts la g

1 8 .0 2 .0 8 K e n n is g e v in g c o lle c tie f o n ts la g

V e r g a d e r in g e n: in fo r m a tie e n co n su lta tie

2 5 .0 2 .0 8 In fo S IA o p O R

O n d e r h a n d e lin g e n s o c ia a l p la n

2 9 .0 2 .0 8 A fs lu ite n s o c ia a l p la n

0 1 .0 4 .0 8- 3 0 .0 6 .0 8 M o g e lijk h e id to t in p la c e m e n t 2 8 .0 4 .0 8 G o e d k e u r in g K B 2 0 0 4 & K B 2 0 0 6

0 5 .0 6 .0 8 O p r ic h tin g a d h o c c e l

0 6 .0 8 U itn o d ig in g (te o n ts la g e n ) w n ’e r s

0 1 .0 7 .0 8 O n ts la g + s ta r t a c tiv ite ite n c e l

0 1 .0 9 .0 8 E ig e n lijk e s ta r t o u tp la c e m e n t

0 1 .0 7 .0 9 E in d e T W C /b e g e le id in g

Figuur 4.1

Flow Tiense Suiker

20

Hoofdstuk 4

Het uitgangspunt van de werkgever bij het onderhandelen van het sociaal plan was dat niemand het bedrijf verlaat zonder nieuw perspectief. Daarbij lag de focus op hertewerkstelling. Volgende krachtlijnen kenmerken het sociaal plan: – er werd zwaar ingezet op inplacement: ontslagen werknemers hadden de mogelijkheid te solliciteren voor een vacature in één van de bedrijven van de Sudzucker groep in België. In dit kader werden aanmoedigings-, inkomensgarantie-, verplaatsings- en verhuispremies voorzien. Daarnaast werd een intern opleidingsaanbod uitgewerkt voor werknemers die muteren. Deze inplacementperiode liep tot 30 juni 2008. In totaal hebben een tiental personen gebruik gemaakt van deze optie; – in het sociaal plan werd ook ingezet op arbeidsherverdeling: in de CAO zijn enkele regelingen uitgewerkt die tijdskrediet en loopbaanvermindering aanmoedigen; – de vertrekpremies hield men zeer laag: dit kadert binnen de focus op hertewerkstelling; – outplacement via CAO 82bis: het ging om een aanbod van zestig uur gedurende een jaar dat collectieve workshops met individuele coaching afwisselt. Het budget lag vrij hoog. De vakbondsecretarissen hadden inspraak in de keuze van het outplacementkantoor; – brugpensioen op 55: vooral de vakbonden drongen aan op brugpensioen voor 55+’ers. Vooral de voordelen die het ‘sociaal statuut’ van bruggepensioneerde biedt, gaf de doorslag in dit pleidooi. Het bedrijf diende een dossier in voor KB2004 en KB2006. Om de toetsing vlot te laten verlopen, is het bedrijf het sociaal plan persoonlijk gaan indienen. Op het plan kwamen noch op het Vlaamse, noch op het federale niveau fundamentele opmerkingen. De werkgever stelt wel dat deze procedure zwaar administratief belastend is. De doorlooptijd bedroeg twee maanden. Volgens de personeelsdirecteur heeft de regionale toetsing geen impact gehad op de inhoud van het sociaal plan. Ook met mogelijke terugbetalingen in het kader van KB2004 werd geen rekening gehouden in de onderhandelingen. Het outplacementkantoor stelt in dit verband dat de terugbetalingen in het kader van KB2004 vaak niet echt in overweging worden genomen bij het al dan niet aanbieden van outplacement. Werkgevers willen immers vaak onmiddellijk ‘boter bij de vis’ en zijn minder geïnteresseerd in betalingen die binnen x aantal tijd misschien uitbetaald kunnen worden, … 2.2.2 Procedure TWC en inschrijving TWC Vóór het eigenlijke ontslag plaatsvond, was een periode voorzien voor interne herplaatsing. Die periode liep van 1 april 2008 tot en met 30 juni 2008. Gedurende deze periode kon men solliciteren voor een vacature binnen de bedrijvengroep. Ook bedienden die het bedrijf wensten te verlaten, konden zich melden. Van de

Bedrijfscases

21

mogelijkheid tot interne herplaatsing werd door elf werknemers gebruik gemaakt. Dit bracht het aantal ontslagen terug van 48 tot 37. In deze periode werden door de werkgever ook diverse infosessies georganiseerd voor het personeel. De erkenning KB2006 impliceert een specifieke ontslagprocedure. De betrokken werknemers dienen immers met een aangetekend schrijven uitgenodigd te worden voor een onderhoud waarbij inlichtingen worden verschaft over de TWC. In Tienen heeft men één dag vóór het ontslag alle werknemers uitgenodigd voor een infosessie. In de voormiddag verstrekten VDAB en Lee Hecht Harrison (LHH) informatie over de tewerkstellingscel, in de namiddag kwam Fortis uitleg geven over de groepsverzekering. Deze infodag ging gepaard met de inschrijving in de tewerkstellingscel. De ontslagen werknemers kregen op voorhand de benodigde documenten die ze de dag zelf aan VDAB konden overhandigen. VDAB zorgde op zijn beurt voor de ‘inschrijvingsbewijzen TWC’. Op zich verliep de inschrijving zeer vlot, al vraagt de personeelsdirecteur zich wel af waarom in de wetgeving sprake is van een individueel gesprek waarbij inlichtingen worden verschaft over de inschrijving TWC terwijl het een collectief ontslag is, … Hoewel de inschrijving zelf vlot verliep, bleven er heel wat vragen en knelpunten met betrekking tot het statuut van de ontslagen werknemers: – wat met personen die deeltijds werken met tijdskrediet: krijgen deze personen nog een uitkering als ze toetreden tot de TWC? Hier kon RVA geen uitsluitsel over geven; – ook over personen die zijn vrijgesteld maar toch outplacement willen volgen, bestond onduidelijkheid. Zijn er voor deze groep consequenties als ze afhaken uit de begeleiding?; – daarnaast was er heel wat discussie rond de maxi-vrijstellingen voor personen van 58 met 38 dienstjaren. Volgens VDAB diende deze groep eerst zes maanden outplacement te volgen, daarna kunnen ze hun maxi-vrijstelling aanvragen. Volgens RVA was een inschrijving in een TWC niet nodig. VDAB wachtte in dit geval op de uitvoeringsbesluiten die pas eind 2008 met grote waarschijnlijkheid gingen goedgekeurd worden, RVA paste deze al met terugwerkende kracht toe. Uiteindelijk heeft men voor de zekerheid iedereen ingeschreven;15 – daarnaast was ook het statuut van een ingeschrevene binnen de TWC niet duidelijk. Door de inschrijving in een TWC gaat men uit dienst, maar is men nog niet op brugpensioen. Dit ‘grijze’ statuut zorgt er onder meer voor dat men geen beroep kan doen op de groepsverzekering bij overlijden; – aansluitend bij dat ‘grijze statuut’ werd ook de vraag gesteld naar de arbeidsongevallenverzekering. Wat als men op weg naar het outplacement een ongeval krijgt? Bij een normale opzeg valt dit onder de arbeidsongevallenverzekering, door welke verzekering wordt dit nu gedekt?; 15 In juli 2008 werden de bewuste uitvoeringsbesluiten gepubliceerd. Op dit moment bestaat er dus niet langer onduidelijkheid en is een inschrijving in een TWC voor deze groep niet langer nodig.

22

–

–

Hoofdstuk 4

normaliter kunnen vervroegd bruggepensioneerden al na zes maanden uitstappen om hun statuut te verkrijgen. Dit was ook het opzet bij Tiense Suiker. Omdat Tiense Suiker een aanbod deed van één jaar en niet van (twee maal) zes maanden bleek dit echter niet mogelijk. De ontslagen werknemers waren dan ook verplicht een jaar outplacement te volgen; tot slot wordt ook gesteld dat de TWC administratief zeer complex is en allerminst als een voorbeeld van ‘administratieve vereenvoudiging’ kan worden beschouwd. Een goed voorbeeld in dit kader is het berekenen van het inkomen van iemand die interimarbeid doet terwijl hij nog ingeschreven is in de TWC.

Meer algemeen wordt door de werkgever als belangrijkste knelpunt naar voren geschoven dat er een zeer complexe wetgeving is ontstaan rond herstructureringen zonder dat er een centraal aanspreekpunt is. Er waren zowel contacten met RVA, VDAB, Vlaams kabinet en Federaal kabinet waarvan de verstrekte informatie niet altijd eenduidig was. De flow in verband met de verminderingskaarten herstructureringen in het kader van KB2004 vormde geen probleem op één werknemer uit Wallonië na. Omdat het dossier nog niet is afgesloten, is er nog geen zicht op de wijze waarop de terugbetaling van de outplacementkost verliep. 2.3 Begeleiding, opvolging en resultaten 2.3.1 Bereik en inschrijving TWC In de intentieverklaring werd het ontslag aangekondigd van 48 werknemers. Een tiental werknemers maakte gebruik van de ruime inplacementmogelijkheden die in het sociaal plan werden voorzien zodat het aantal effectieve ontslagen tot 37 werd teruggebracht. 24 werknemers schreven zich in in de tewerkstellingscel, de overige dertien kwamen in aanmerking voor een maxi-vrijstelling of pensioen. Vier van de ingeschreven werknemers zijn onmiddellijk terug aan de slag gegaan via een interimcontract, twintig anderen zijn effectief in de begeleiding gestapt. 2.3.2 Inhoud begeleiding De groep te begeleiden werknemers telde enkel personen die in aanmerking kwamen voor vervroegd brugpensioen. Er werden twee groepen van een tiental werknemers gevormd, twee Franstaligen werden individueel begeleid. De begeleiding vond plaats op locaties van het bedrijvencentrum in Tienen. Voor hun verplaatsing naar het bedrijf krijgen de ontslagen werknemers een vergoeding van de werkgever. Het programma zelf kan met twee sessies van drie tot vier uur per week als vrij intensief worden beschouwd. Na elke sessie is er mogelijkheid tot individuele coaching. Concreet betekent dit dat er vier dagen per week een consultant van

Bedrijfscases

23

LHH in het bedrijf aanwezig is. Inhoudelijk lijkt het programma sterk arbeidsmarktgericht met eerst een deel zelforiëntatie/bepalen jobdoelwit en vervolgens sessies die zich richten op sollicitatievaardigheden. Naast deze sessies worden ook seminars gehouden met enkele topics die specifiek voor bruggepensioneerden zijn bedoeld: vrijwilligerswerk, financieel advies, … Er wordt benadrukt dat deze seminars niet binnen de zestig uren in het kader van CAO 82bis worden gerekend. Voor nieuwe dossiers KB2006 moeten 120 begeleidingsuren worden voorzien, dit is niet evident en vraagt volgens het outplacementkantoor een creatieve invulling. Via het sectorfonds ‘opleidingscentrum van en voor de voedingsindustrie (IPV)’ was een opleidingsbudget van 2 500 euro per persoon voorzien. Daarvan maakte niemand gebruik. Volgens het outplacementkantoor heeft dit onder meer te maken met het feit dat de cultuur van levenslang leren minder is doorgedrongen bij oudere werknemers. Naar afwezigheden werden geen problemen gemeld in dit dossier. De werkwijze bij afwezigheid is dat het outplacementkantoor eerst zelf het initiatief neemt om mensen te bellen, aan te schrijven, te mailen, … Als ze na verloop van tijd niet komen opdagen, wordt dit aangekaart in de TWC. In KB2006 dossiers worden in het algemeen weinig problemen gemeld met absenteïsme. 2.3.3 Rol SIA tijdens begeleiding De SIA staat in voor de inschrijving van de ontslagen werknemers bij VDAB (≠ inschrijving in TWC) en het eindgesprek na de begeleiding. De inschrijving bij VDAB houdt in dat het basisdossier in orde wordt gemaakt. Dit gebeurt via een individuele intake bij de SIA. In het dossier Tiense Suiker vonden deze inschrijvingen plaats vanaf 1 juli en werden ze eind september afgerond. De SIA voert ook het afsluitend gesprek met de ontslagen werknemers die niet zijn uitgestroomd. In dit dossier hebben deze gesprekken nog niet plaatsgevonden. Algemeen stelt de SIA wel dat de competentierapporten weinig toegevoegde waarde bieden bij vervroegd bruggepensioneerden omdat ze geen jobdoelwit meer hebben. Daarnaast wordt opgemerkt dat er voor 50+’ers eigenlijk geen vervolgaanbod is voorzien bij VDAB. De 50+-club heeft weinig nut omdat de inhoud grotendeels aan bod kwam tijdens de outplacementbegeleiding. 2.3.4 Resultaten In totaal zijn er zeven personen uitgestroomd naar werk. Het betreft voornamelijk interimarbeid (vijf personen). Het outplacementkantoor geeft in dit kader aan dat de huidige generatie oudere werknemers vaak heel hun leven in hetzelfde bedrijf hebben gewerkt. Voor dergelijke doelpubliek is het zeer moeilijk om de mentale switch te maken om nog voor 2-3 jaar in een ander bedrijf te gaan werken.

24

Hoofdstuk 4

2.4 Opvolging door de stuurgroep In de regio Vlaams-Brabant wordt de keuze gemaakt om herstructureringsdossiers en zeker KB2006 zoveel mogelijk in een ad-hoc cel te behandelen. Dit was ook het geval bij Tiense Suiker. De tewerkstellingscel is als volgt samengesteld: – SIA; – werkgever; – Centrum voor Loopbaanontwikkeling (LBC)-secretaris en afgevaardigde, Liberale vakbond (ACLVB)-secretaris en afgevaardigde; – sectorfonds IPV. Opvallend is dat de SIA normaliter enkel de vakbondssecretarissen uitnodigt en niet de afgevaardigden. De redenering is dat de afgevaardigden werknemers zijn van het bedrijf die in principe niks te maken hebben met zaken buiten het bedrijf. De afgevaardigden komen bijgevolg enkel in de cel op uitnodiging van de werkgever, wat in Tienen het geval was. In dit dossier participeerde het sectorfonds aan de tewerkstellingscel. IPV gaf een toelichting over de werking van het IPV en de opleidingen die ze aanbieden. Personen met een realistisch jobdoelwit kunnen een opleiding volgen op kosten van IPV. Deze opleidingen dienen niet toe te leiden naar de voedingssector. IPV stelde een maximumbedrag van 2 500 euro voorop. Niemand maakte gebruik van dit aanbod. De opdracht van de stuurgroep werd in de oprichtingsakte van de tewerkstellingscel als volgt omschreven: – rapportering en controle in verband met de werkzaamheden van de cel; – advies met betrekking tot opleidingen, subsidiëring en bijkomende activiteiten; – advies inzake situaties die de nodige managementaandacht vereisen. De tewerkstellingscel is van juli 2008 tot januari 2009 drie keer samengekomen, wat een tweemaandelijkse frequentie betekent. Deze frequentie wordt door de betrokken actoren als voldoende omschreven. In dit dossier werd geen rapportageformat afgesproken met het outplacementkantoor. De rapportage was eerder beperkt: een lijst met namen en data waarop de workshops plaatsvinden. Volgens VDAB is dit onvoldoende voor een goede opvolging. Concreet kwam het er dan ook meestal op neer dat VDAB de cijfers en stand van zaken over de tewerkstellingssituatie van de individuele personen aanleverde. Naast de individuele dossiers, werd ook het opleidingsaanbod van IPV besproken en kwamen onder meer enkele van de gerapporteerde knelpunten onder paragraaf 2.2 aan bod. De tewerkstellingscel wordt zowel door de personeelsdirecteur als het outplacementkantoor als nuttig ervaren. De personeelsdirecteur vindt het een goede manier om op de hoogte te blijven en mogelijke knelpunten op te lossen. Het out-

Bedrijfscases

25

placementkantoor vindt dit opzet dan weer nuttig omdat er heel wat advies kan gegeven worden over specifieke (individuele) situaties en benadrukt de goede samenwerking met de SIA. 2.5 Knelpunten en leereffecten – –

–

–

– – –

Uit deze case blijkt duidelijk het belang van inplacement. Met inplacement werden goede resultaten geboekt. In dit dossier komt de moeilijkheid naar voren om vervroegd bruggepensioneerden terug aan het werk te krijgen. Het outplacementkantoor stelt in dit verband dat het bijzonder moeilijk is om personen die hun hele leven hebben gewerkt in eenzelfde bedrijf te motiveren om nog voor 2-3 jaar in een ander bedrijf te werken. Competentierapporten voor vervroegd bruggepensioneerden die niet de intentie hebben nog aan de slag te gaan, bieden volgens onze respondenten weinig toegevoegde waarde. In de regelgeving met betrekking tot de tewerkstellingscellen KB2006 blijken nog heel wat lacunes te zitten met betrekking tot het statuut van de werknemers die zich in deze cel inschrijven. Hierbij aansluitend is een belangrijk knelpunt de afwezigheid van één centraal aanspreekpunt herstructureringen die eenduidige informatie verstrekt. De procedure KB2006 wordt als zwaar administratief belastend beschouwd, de stuurgroep TWC wordt wel als een meerwaarde omschreven. Om tot een goede opvolging te komen in de stuurgroepen TWC lijkt het belangrijk dat de werkgever met het outplacementkantoor vooraf een rapportageformat afspreekt.

3. Brouwerij Liefmans Aantal ontslagen werknemers Aantal effectief gestart met outplacement Doorlooptijd ontslag – start outplacement Outplacementkantoor Profiel ontslagen werknemers Type TWC Looptijd TWC Type ontslag KB2004 KB2006

82 27 9 weken SBS Ouder, kortgeschoold Ad-hoc 2 jaar Faillissement Neen Neen

26

Hoofdstuk 4

3.1 Context faillissement Liefmans was een brouwerij van fruitbieren met vestigingen in Dentergem en Oudenaarde. Het bedrijf stelde voornamelijk laaggeschoolde arbeiders te werk met vaak een hoge anciënniteit binnen het bedrijf. De Kortrijkse Rechtbank van Koophandel verklaarde op 21 december 2007 de brouwerij Liefmans failliet. De oorzaak van het faillissement lag in aanslepende liquiditeitsproblemen. De vestiging in Oudenaarde werd overgenomen door Duvel Moortgat, de vestiging in Dentergem sloot zijn deuren. Dit leidde tot het ontslag van 72 werknemers. 3.2 Flow van het dossier In figuur 4.2 hebben we de verschillende stappen samengebracht met betrekking tot het faillissement. De Rechtbank van Koophandel verklaarde Liefmans failliet op 21 december 2007. De curator diende onmiddellijk een aanvraag in tot het terugbetalen van de outplacementkosten. De beslissing tot goedkeuring van het dossier viel op 21 januari 2008. Door de respondenten wordt gesteld dat de doorlooptijd normaliter korter is. De langere doorlooptijd in dit dossier was te wijten aan de kerstvakantie en het feit dat de werkgever het dossier bemoeilijkte (cf. infra). 3.2.1 Beurtrol en doorlooptijd In West-Vlaanderen wordt geopteerd om dossiers met meer dan vijftig ontslagen werknemers op te volgen via een bedrijfseigen tewerkstellingscel. De beurtrol geldt niet voor deze dossiers. In de meeste SERR-regio’s is dit wél het geval. In West-Vlaanderen wordt voor grote dossiers dus telkens een aparte aanbesteding gedaan. Voor deze werkwijze worden volgende argumenten aangereikt: – er is een grotere betrokkenheid bij het dossier zowel van werkgeverszijde, als vanuit vakbondszijde; – het is mogelijk een offerte op maat van de doelgroep te laten maken; – er kan rekening worden gehouden met de knowhow en ervaring die outplacementkantoren hebben in het begeleiden van werknemers uit bepaalde sectoren. Door een ad-hoc cel op te richten wordt vermeden dat bijvoorbeeld een dossier uit de textielsector wordt toegekend aan een kantoor dat sterk staat in de metaalsector.

Bedrijfscases

27

M e s o n iv e a u O r g a n is a t ie e n o p v o lg in g

M ic r o n iv e a u A c t ie s n a a r o n t s la g e n W N ’e r s

2 1 .1 2 .0 7 I n d ie n e n d o s s ie r H F

2 1 .1 2 .0 7 O n t s la g w e r k n e m e r s

2 3 .1 2 .0 7 I n f o r m a t ie s e s s ie A C V v o e d in g

0 5 .0 1 .0 8 G o e d k e u r in g d o s s ie r d o o r H F

1 8 .0 1 .0 1 O p s t e lle n s c h u ld v o r d e r in g

1 9 .0 2 .0 8 S a m e n k o m s t s tu u r g r o e p A a n s te llin g o u t p la c e m e n t k a n t o o r 2 7 .0 2 .0 8 I n f o v e r g a d e r in g o u t p la c e m e n t k a n t o o r / V D A B

0 3 .0 8 - 0 4 .0 8 In ta k e s S B S

1 7 .0 3 .0 8 K e n n is m a k in g S B S

0 7 .0 4 .0 8 S t a r t o u t p la c e m e n t S B S

1 6 .0 4 .0 8 S t u u r g r o e p: b e s p r e k in g o p sta r tr a p p o r t

1 9 .0 9 .0 8 S t u u r g r o e p: b e s p r e k in g o p v o lg in g

2 7 .0 2 .1 0 E in d e o u t p la c e m e n t

Figuur 4.2

Flow Liefmans

28

Hoofdstuk 4

In hoofdstuk 3 werd gesteld dat het invoeren van de beurtrol tot opzet had de doorlooptijd tussen de goedkeuring van het dossier en het aanstellen van een outplacementkantoor (door de curator) te beperken. De werkwijze in Kortrijk doet daar volgens de betrokken actoren geen afbreuk aan: de doorlooptijd inclusief aanbesteding neemt normaliter maar een tweetal weken in beslag. Dit hangt samen met het feit dat de betrokken actoren op elkaar zijn ingespeeld. Dit is een gevolg van het beleid van de Rechtbank van Koophandel in Kortrijk. In Kortrijk wordt in tegenstelling tot andere regio’s geen beurtrol gehanteerd bij het toewijzen van faillissementsdossiers aan de curatoren. De voorzitter wijst dossiers toe aan curatoren die hij geschikt vindt voor dat dossier. Dit impliceert dat vaak dezelfde personen de dossiers behandelen en er een goed samenspel/routine is ontstaan tussen de verschillende spelers in de regio. Desondanks bedroeg de doorlooptijd in de Liefmans-case negen weken. De oorzaak hiervan ligt bij de werkgever die alle rechtsmiddelen heeft aangewend om de afhandeling van het faillissement te vertragen. De werkgever tekende onder meer hoger beroep aan. Daardoor moest men wachten tot de beroepstermijn was verstreken voor men een outplacementkantoor kon aanstellen. 3.2.2 Aanbesteding Voor de aanbesteding zelf werd gevraagd aan de vakbonden om outplacementkantoren te suggereren. Daarnaast dienden outplacementkantoren ook spontaan offertes in bij de curator (de aanvragen en goedkeuringen van de dossiers staan immers op de website van het Herplaatsingsfonds). In totaal dienden vier kantoren een offerte in. In de eerste stuurgroepvergadering werd beslist over de aanstelling van het outplacementkantoor. Naast de criteria van het Herplaatsingsfonds speelden volgende overwegingen mee bij het beoordelen van de offertes: – ervaringsgegevens of de tevredenheid van de leden in de stuurgroep over het outplacementkantoor in andere dossiers; – capaciteit van het bureau: heeft het bureau voldoende capaciteit om de begeleiding op te nemen?; – offerte op maat van de te begeleiden doelgroep; – voor de vakbonden was een belangrijk criterium de locatie van begeleiding. Omdat enkele personen zich niet konden verplaatsen, diende de begeleiding op verschillende locaties plaats te vinden; – het outplacementkantoor moet bereid zijn om frequenter te rapporteren dan het Herplaatsingsfonds oplegt. Op basis van deze criteria werd SBS gegund. Dit kantoor organiseerde één week na de aanstelling een infovergadering voor de ontslagen werknemers.

Bedrijfscases

29

3.3 Opvolging door de stuurgroep De stuurgroep Herplaatsingsfonds werd door de curator samengesteld. In de stuurgroep zetelden: secretaris LBC, secretaris ACV voeding en diensten, secretaris ABVV voeding, IPV, de SIA en een vertegenwoordiger van het HF. De curator is de voorzitter van de tewerkstellingscel. De vergaderingen gaan door in het kantoor van de curator, die ook het secretariaat waarneemt. Tot op heden is de tewerkstellingscel tweemaal samen geweest. Eén keer om het (verplichte) opstartrapport voor het Herplaatsingsfonds te bespreken en goed te keuren en één keer facultatief om de stand van zaken in het dossier te bespreken. Voor deze facultatieve vergaderingen werd afgesproken dat een Excel-tabel met de status van elke begeleide persoon voldoende is als rapportering. Naast de aanbesteding nam de tewerkstellingscel volgende taken op: – controle en opvolging. Concreet toetst de SIA een Excel-lijst met informatie over de begeleide personen uit de VDAB-databank (opleiding, tewerkstelling) af met de verstrekte gegevens van het outplacementkantoor; – goedkeuring van de opstart-, tussentijdse en eindrapporten in functie van de financiering; – voorstellen van het opleidingsaanbod (door IPV) en bespreken opleidingsvragen; – ingrijpen bij mogelijke knelpunten. Opvallend is de actieve rol van de leden van de stuurgroep bij het oplossen van knelpunten. Zo bleek onder meer dat er bij de ontslagen werknemers weinig interesse was voor outplacement omdat men dacht dat de werkgever opnieuw zou opstarten. De curator, vakbonden en outplacementkantoor zijn gaan uitleggen dat dit op niks berustte. Het outplacementkantoor meldde daarnaast dat enkele ontslagen werknemers niet altijd kwamen opdagen/niet gemotiveerd waren. De vakbondsafgevaardigde heeft deze personen opgebeld om het belang van outplacement te benadrukken en te wijzen op de mogelijke consequenties als ze niet meewerkten. Het feit dat via vakbonden of de SIA personen kunnen gecontacteerd worden die niet altijd komen opdagen, wordt als een belangrijk voordeel gezien door het outplacementkantoor. Alle betrokken actoren vinden de ad-hoc cel een meerwaarde. Het outplacementkantoor omdat men feedback krijgt van personen die rechtstreeks betrokken zijn bij het dossiers en men een beroep kan doen op de verschillende actoren bij knelpunten. Voor de vakbonden is dit nuttig omdat het mogelijk is om specifiek vanuit het werknemersperspectief het dossier op te volgen.

30

Hoofdstuk 4

3.4 Bereik, inhoud begeleiding en resultaten 3.4.1 Bereik Bij de aanvraag tot tegemoetkoming van het Herplaatsingfonds moet een personeelslijst worden toegevoegd. Op basis van deze lijst nodigt het outplacementkantoor de ontslagen werknemers uit voor een infovergadering over outplacement. In het dossier Liefmans telde de lijst van het Herplaatsingsfonds tien namen minder dan de lijst van de curator. Het bekomen van een adequate personeelslijst is volgens de respondenten vaker een knelpunt in faillissementsdossiers. De curator komt immers in een ‘leeg’ bedrijf en moet op de goodwill rekenen van ontslagen personeelsleden om adressen en dergelijke te krijgen. Een bijkomend knelpunt is dat een bedrijf geen personeelsregister meer moet bijhouden sinds de invoering van Dimona (déclaration immédiate/onmiddellijke aangifte). Daarnaast is de bereidwilligheid van het sociaal secretariaat om mee te werken meestal laag omdat ze vaak al een tijdje niet meer zijn betaald. SBS baseerde zich op de lijst van de curator voor de contactname. De contactname is niet evident. Het outplacementkantoor dient immers schriftelijk of telefonisch ontslagen werknemers die al enige tijd thuiszitten te overtuigen om deel te nemen aan outplacement. In dit dossier werden de ontslagen werknemers direct na hun ontslag al op de hoogte gesteld door de vakbond van het feit dat ze een outplacementaanbod zullen krijgen. Dit vergemakkelijkte de contactname voor het outplacementkantoor. De vakbonden stellen in dit verband, dat rond het concept outplacement heel wat vragen bleken te bestaan: wat is het juist, is dat verplicht, betekent dat terug op de ‘schoolbanken’ zitten, … Het concept bleek dus allerminst bekend te zijn. In dit opzicht lijkt telefonische contactname noodzakelijk om ontslagen werknemers te kunnen overtuigen. Vaak beschikt het outplacementkantoor echter enkel over naam en adres. Het outplacementkantoor stelt dat het vinden van telefoonnummers niet evident is. Vaak tracht men via bereikte personen, telefoonnummers van andere personen te bekomen. Concreet contacteerde SBS in het Liefmans-dossier in de mate van het mogelijke de ontslagen werknemers telefonisch en stuurde daaropvolgend een uitnodigingsbrief. Als er na deze stappen geen contact was, werd een aangetekende brief gestuurd. Meer algemeen merken de SIA en de curator op dat er heel wat verschil zit in de wijze waarop de outplacementkantoren de ontslagen werknemers contacteren. Bepaalde kantoren sturen enkel een brief, anderen bellen enkel als ze een telefoonnummer hebben, nog anderen gaan actief op zoek naar telefoonnummers en enkele outplacementkantoren gaan zelfs op huisbezoek. Van de 82 ontslagen werknemers werden er 78 bereikt door SBS. 34 personen waren terug aan het werk, vijf personen hadden geen interesse in outplacement, negen personen dienden niet meer beschikbaar te zijn voor de arbeidsmarkt. Dit maakte dat in totaal 27 ontslagen werknemers in outplacement stapten. Achttien

Bedrijfscases

31

personen schreven zich in als reserve. Op de infovergadering zelf waren 28 personen aanwezig. De non-take-up is dus voornamelijk aan tewerkstelling te wijten. Dit is volgens de betrokkenen niet verwonderlijk: de doorlooptijd van twee maanden, gecombineerd met een zeer lage werkloosheid in de regio, zorgt voor een snelle uitstroom. Daarnaast wordt gesteld dat men in faillissementsdossiers het ontslag vaak al ‘voelt’ aankomen, zodat men vaak alternatieven achter de hand heeft. 3.4.2 Inhoud De inhoud van het aanbod in de TWC bevatte de outplacementbegeleiding, mogelijke financiering voor opleiding van het HF en opleidingen gefinancierd door IPV. IPV stelde in het kader van de tewerkstellingscel een opleidingsbudget ter beschikking van 2 500 euro voor de ontslagen werknemers. De opleiding hoeft niet toe te leiden tot de sector, de enige voorwaarde is dat de opleiding arbeidsmarktgericht is. Van dit aanbod werd geen gebruik gemaakt. Bij de outplacementbegeleiding werd een onderscheid gemaakt tussen de Vlaamse werknemers, Franse grensarbeiders en Waalse werknemers. Voor de Vlaamse werknemers werden twee groepen gevormd. Eén in Dentergem en één in Oudenaarde. Dit zijn de twee bedrijfslocaties. SBS opteerde voor een wekelijkse begeleiding van maart 2008 tot en met december 2008.16 Begin januari 2009 telde de groep in Oudenaarde nog twee personen. Voor deze groep wordt overgeschakeld op individuele begeleiding. In Dentergem krijgt men een nieuw programma. Omdat de Waalse werknemers om persoonlijke redenen weigerden met elkaar een groep te vormen, vindt deze begeleiding individueel plaats bij de ontslagen werknemers thuis. De Franse grensarbeiders worden eveneens individueel begeleid. Dit werd vooraf afgesproken met de stuurgroep. Volgens SBS verloopt de begeleiding vlot, door de ontslagen werknemers wordt wel geklaagd dat er geen verplaatsingsvergoeding is voorzien. Inhoudelijk stelt SBS telkens een programma samen op maat van de doelgroep. Dit verschilt dus voor elk dossier. De finaliteit van het programma is wel altijd arbeidsmarktgericht. De 120 uren die het Herplaatsingsfonds vooropstelt worden door SBS als nuttig beschouwd. De kennisoverdracht is na zestig uur misschien wel grotendeels afgerond, het is en blijft echter belangrijk om de ontslagen werknemers te blijven motiveren. 3.4.3 Resultaat Bij het afronden van deze case (januari 2009), was de outplacementbegeleiding nog niet afgelopen. We hebben dan ook geen zicht op de uitstroom van de bege16 Het Herplaatsingsfonds stelt de eerste zes maanden van de begeleiding een wekelijkse intensiteit voorop, de volgende maanden tweewekelijks en het laatste jaar maandelijks. SBS overtreft deze intensiteit dus.

32

Hoofdstuk 4

leide werknemers na outplacement. Begin januari 2009 zijn er van de 82 ontslagen werknemers 55 aan het werk, negen personen dienden niet meer beschikbaar te zijn voor de arbeidsmarkt en van zes personen zijn geen gegevens beschikbaar (Fransen of Walen). Dit betekent dus dat er maximaal twaalf personen overblijven die niet terug aan de slag zijn. 3.5 Knelpunten en leereffecten Een knelpunt in deze case was de grote doorlooptijd tussen ontslag en aanbod outplacement, dit was te wijten aan de werkgever die beroep aantekende tegen het faillissement. – West-Vlaanderen is de enige regio in Vlaanderen die aparte aanbestedingen doet bij faillissementsdossiers met meer dan vijftig ontslagen werknemers. Dit leidt volgens de betrokken actoren tot een aanbod dat meer op maat is. Dit gaat volgens hen niet gepaard met langere doorlooptijden omdat er een vlotte samenwerking bestaat tussen de verschillende actoren betrokken bij faillissementsdossiers. Een belangrijke facilitator in dit kader is het beleid van de Rechtbank van Koophandel die steeds dezelfde curatoren aanstelt. – Het bereik en de contactname van de ontslagen werknemers door het outplacementkantoor blijkt niet evident. Positief in dit kader is de rol van de vakbonden, die na het ontslag en bij het in orde brengen van de schuldvordering het outplacementaanbod situeerden. – De deelname van het sectorfonds IPV betekent een belangrijke meerwaarde voor het aanbod van de tewerkstellingscel: de ontslagen werknemers kregen immers een opleidingsbudget van 2 500 euro. Opvallend is wel dat niemand gebruik maakte van dit aanbod. –

4. Permanente cel Kortrijk: Interdying Aantal ontslagen werknemers Aantal werknemers ingeschreven in TWC Aantal effectief gestart met outplacement Doorlooptijd ontslag – start outplacement Outplacementkantoor Profiel ontslagen werknemers Type TWC Looptijd TWC Type ontslag KB2004 KB2006

8 2 0 3 weken SBS Laaggeschoold Permanente cel 2 jaar Faillissement Neen Neen

Bedrijfscases

33

4.1 Context faillissement en flow Interdying is een textielbedrijf uit Waregem dat in februari 2007 failliet ging. In totaal werden acht personen ontslagen. Dit dossier werd gekozen omdat het als typerend wordt gezien voor kleine faillissementsdossiers in de regio Kortrijk. We zullen deze case vooral aangrijpen om de werking van de permanente cel Kortrijk te beschrijven. 4.1.1 Flow Om in aanmerking te komen voor een tegemoetkoming van het HF dient de curator een aanvraag in te dienen bij het HF. Dit verliep vlot in dit dossier. In de regio Kortrijk, blijkt dit algemeen vrij vlot te verlopen. Dit heeft te maken met het beleid van de handelsrechtbank. De voorzitter stelt immers enkel personen aan als curator die in het verleden bewezen hun taak naar behoren in te vullen. Dit neemt niet weg dat voor heel wat curatoren de nieuwe regeling met betrekking tot HF verwarrend werkt. De perceptie leeft dat er enkel stappen moeten worden gezet in dossiers met meer dan vijftig ontslagen werknemers en dat bij kleinere ontslagen de permanente cel alles op zich neemt. Een volgende stap in de flow is de toekenning van het dossier aan een outplacementkantoor. In West-Vlaanderen bestaat de werkwijze dat er enkel faillissementen (groter dan vijf ontslagen) in de permanente cel worden behandeld. Voor herstructureringen wordt altijd een ad-hoc cel opgericht. Op deze wijze streeft men een grotere betrokkenheid na van vakbonden en werkgevers. Voor faillissementen met meer dan vijftig ontslagen wordt de beurtrol niet gerespecteerd maar wordt een aparte aanbesteding gedaan. De beurtrol geldt ook niet wanneer het dossiers uit de sectoren Bouw of Hout betreft. Dan krijgen de outplacementkantoren gegund in de betreffende sectoren voorrang. In dit dossier betrof het een faillissement van acht personen in de textielsector zodat via de beurtrol werd gewerkt. SBS werd aangeduid als outplacementkantoor. Dit kantoor organiseerde binnen de tien dagen een opstartvergadering. De totale doorlooptijd tussen ontslag werknemer en start outplacement bedroeg dus een drietal weken. Tabel 4.1

Chronologie Interdying

21/02/2007 06/03/2007 15/03/2007 20/03/2007 & 26/03/2007 29/05/2007 19/04/2008 15/03/2009

Faillissement Aanduiding outplacementkantoor Opstartvergadering outplacement Intake-gesprekken Opstartrapport stuurgroep Tussentijds rapport stuurgroep Einddatum begeleiding

34

Hoofdstuk 4

4.1.2 Aanbesteding Voor dit dossier werd geen specifieke aanbesteding gedaan. De beurtrol impliceert immers dat er tweejaarlijks een aanbesteding moet plaatsvinden. In Kortrijk werd deze aanbesteding eind 2008 afgerond voor de periode 2009-2010. Omdat de volumes in West-Vlaanderen zeer beperkt zijn, werd besloten de SERR-regio’s Brugge-Oostende en Kortrijk-Roeselare samen te voegen. De offertes werden beoordeeld op basis van de criteria van de gedragscode HF. Meer concreet gaat het dan om het aantal uren, de duurtijd van de begeleiding, bereikbaarheid en de intensiteit van begeleiding. Een belangrijk criterium dat eveneens naar voren werd geschoven door de stuurgroep is de plaats van begeleiding. In de regio Brugge-Oostende stelt men maximaal vijftien kilometer van de werkplaats voorop, in Kortrijk-Roeselare is dat ‘zo dicht mogelijk’. De SIA schaalt de offertes in op bovenstaande criteria en legt deze voor aan de leden. Volgens de SIA is een knelpunt dat de meeste outplacementkantoren weten waarop wordt gequoteerd zodat er op basis van de Herplaatsingsfondscriteria niet genoeg kan worden gedifferentieerd. Dit zorgt ervoor dat impliciet ook ervaringsgegevens in rekening worden gebracht. In Kortrijk-Roeselare werden De Rouck, SBS en Randstad gegund. 4.2 Bereik, inhoud begeleiding en resultaten Alle acht ontslagen personeelsleden werden schriftelijk uitgenodigd voor een infovergadering, met zes ervan had SBS ook telefonisch contact. Op de infovergadering waren vier personen aanwezig, twee ervan schreven zich in voor outplacement. De redenen voor niet-deelname zijn: – drie personen waren terug aan het werk en schreven zich in als reserve; – één persoon was langdurig ziek; – één persoon was met brugpensioen. Bij de twee deelnemers werd na intake duidelijk dat hun profielen sterk verschilden en individuele begeleiding noodzakelijk was. Eén persoon was drie maanden verwijderd van haar maxi-vrijstelling, die ze ook heeft opgenomen. Eén persoon vond direct na de intake werk en startte bijgevolg niet met de begeleiding. Telefonisch is deze persoon nog informatie verstrekt over zijn nieuwe statuut (ging van arbeider naar bediende). Die persoon volgt men telefonisch nog op. Geen enkele persoon stapte dus de facto in de outplacementbegeleiding. In dit dossier was de rol van de SIA beperkt. Meer algemeen doet de SIA een eerste gesprek en schrijft daarbij de ontslagen werknemers in bij VDAB. Tijdens de outplacementbegeleiding zelf is er geen contact met de ontslagen werknemer, tenzij er door het outplacementkantoor wordt op aangedrongen. Dit kan bijvoorbeeld wanneer iemand herhaaldelijk niet komt opdagen. Na de begeleiding voert de SIA een eindgesprek met de personen die nog niet aan het werk zijn. Voor deze groep

Bedrijfscases

35

wordt een trajectlijn aangemaakt in de werkwinkel. De 50+’ers worden door de SIA ingeschreven in de 50+-club. 4.3 Opvolging door de stuurgroep Dit dossier werd opgevolgd door de permanente cel Kortrijk. De permanente cel is als volgt samengesteld: – SIA; – SERR; – vakbondszijde: – secretaris ACV Textura (vervanger=ACV metaal); – politiek syndicaal diensthoofd ABVV (vervanger=ABVV metaal); – bestendigd secretaris ACLVB. – werkgeverszijde: – provinciaal verantwoordelijke Boerenbond; – directeur belangenbehartiging Vlaams Netwerk van Ondernemingen (VOKA); – directeur van de Unie van Zelfstandige Ondernemers (Unizo), (vervanger=regiodirecteur). Omwille van het kleine aantal dossiers komt de cel maar om de drie maanden samen. De betrokkenheid bij deze vergaderingen is hoog in Kortrijk, in andere regio’s in West-Vlaanderen is deze dan weer minder hoog. Voor dossiers Herplaatsingsfonds wordt een opstart-, tussentijds en eindrapport verwacht. Het opstartrapport bevat gegevens over hoeveel mensen zijn bereikt, hoeveel er op de info kwamen en hoeveel er instapten in de begeleiding. De SIA toetst daarbij telkens af of de gegevens in het rapport overeenstemmen met VDAB/Dimona-gegevens. Voor Interdying werd dit rapport goedgekeurd zonder reacties van de stuurgroepleden. Ook op het tussentijds rapport kwamen geen reacties. Dit is niet onlogisch, geen enkele ontslagen werknemer stapte immers in de outplacementbegeleiding. In Kortrijk werd in dit kader afgesproken dat voor dergelijke kleine dossiers de outplacementkantoren niet fysiek aanwezig dienen te zijn op de stuurgroep. Deze dossiers kunnen via mail worden goedgekeurd. Algemeen wordt opgemerkt dat het Herplaatsingsfonds voor dergelijke kleine dossiers een zware administratieve structuur oplegt. Begin maart 2009 zal het dossier aflopen en dient het eindrapport worden ingediend. Dan wordt ook beslist over de toekenning van de premies. De werkwijze is daarbij dat de inspectie financiën advies geeft over de betaling. De leden van de cel beslissen dan om dit advies al dan niet te volgen. In de praktijk krijgen de leden van de stuurgroep dit verslag van de inspectie financiën niet toegestuurd. Vaak moet men zeer sterk aandringen om een klein stukje van het verslag te bekomen. De stuurgroepleden hebben dus vaak geen documenten om hun beslissing op te baseren.

36

Hoofdstuk 4

Meer algemeen wordt opgemerkt dat de inspectie financiën minder strikt is geworden. Vroeger zou men voor het dossier Interdying geen enkele premie toekennen, terwijl men toch alle werknemers heeft gecontacteerd, een infovergadering heeft georganiseerd, een aantal intakes en opvolging. Nu wordt één premie verwacht. 4.4 Knelpunten en leereffecten Het consequente beleid van de Rechtbank van Koophandel om enkel curatoren aan te stellen die in het verleden hun waarde bewezen, draagt bij tot een vlotte flow in het kader van aanvragen tegemoetkoming Herplaatsingsfonds. – De ‘nieuwe’ regeling met de permanente cellen werkt desalniettemin verwarrend voor curatoren. De perceptie leeft dat voor dossiers met minder dan vijftig ontslagen geen actie moet worden ondernomen. – De impact van de stuurgroep bij de dossiers is eerder beperkt. Het inbreken van de sectorale regelingen op de beurtrol (en dus de uitholling van de bevoegdheid van de stuurgroep) en het feit dat de leden van de stuurgroep het verslag van de inspectie financiën niet te zien krijgen om hun beslissing bij de goedkeuring van het rapport op te baseren, draagt hier alleszins niet toe bij. – De administratieve structuur van het Herplaatsingsfonds voor kleine dossiers wordt als zwaar ervaren.

–

5. Permanente cel Kempen: BTS VOF Aantal ontslagen werknemers Aantal werknemers ingeschreven in TWC Aantal effectief gestart met outplacement Doorlooptijd ontslag – start outplacement Outplacementkantoor Profiel ontslagen werknemers Type TWC Looptijd TWC Type ontslag KB2004 KB2006

5 2 2 20 weken HURA M Laaggeschoold Permanente cel 2 jaar Faillissement Neen Neen

5.1 Context faillissement en flow BTS VOF was een renovatiebedrijf uit Geel dat eind april 2007 failliet ging. Vijf werknemers werden ontslagen, waarvan er twee in outplacementbegeleiding stapten. Naar grootte wordt dit dossier typerend gezien voor faillissementsdossiers in de permanente cel Kempen.

Bedrijfscases

37

5.1.1 Flow In figuur 4.3 hebben we de flow van het dossier in kaart gebracht. Uit de flow kan een doorlooptijd van vijf maanden tussen het faillissement en het goedkeuren van het dossier worden afgeleid. De oorzaak lag bij het te laat indienen van het dossier door de curator. Volgens de SIA was het niet of te laat indienen van dossiers door curatoren in het verleden vaker een knelpunt. De bevraagde SIA merkt in 2008 een duidelijke verbetering. De dossiers worden nu vaak al binnen de week ingediend. Het feit dat de vakbonden in de stuurgroep de faillissementsdossiers in de regio zeer strikt opvolgen en de curatoren ook aanspreken indien ze niet snel indienen, draagt bij tot korte doorlooptijden. Na de goedkeuring van het dossier is een volgende stap in de flow de toekenning van het dossier aan een outplacementkantoor. Dit gebeurt via de beurtrol. In de Kempen geldt de beurtrol voor alle faillissementsdossiers ongeacht het aantal ontslagen werknemers. In het dossier BTS VOF verliep dit zeer vlot. De goedkeuring van het Herplaatsingsfonds werd zelfs niet afgewacht om een outplacementkantoor aan te duiden. De doorlooptijd tussen indienen dossier en opstart begeleiding is met een tiental dagen dan ook kort te noemen. De SIA merkt op dat de gemiddelde doorlooptijd tussen indienen dossier en opstart outplacement normaliter een kleine maand bedraagt. Hoewel de beurtrol dus duidelijk bijdraagt tot het snel toewijzen van dossiers worden er ook enkele bedenkingen bij geplaatst. De beurtrol geldt niet voor dossiers in sectoren die een sectorale regeling rond outplacement hebben uitgewerkt. In dit geval krijgen de outplacementkantoren die door de sector zijn gegund voorrang. In de Kempen zijn dit de sectoren bouw en metaal. Concreet wordt bij dergelijk dossier contact opgenomen met de plaatselijke verantwoordelijke van de sector die dan een kantoor aanwijst. De actoren binnen de permanente cel staan kritisch tegenover deze regeling om volgende redenen: – de VDAB-interventiedienst en bij uitbreiding de permanente cel probeert een goede samenwerking uit te bouwen met de gegunde outplacementkantoren. Dit doet men onder meer door overlegmomenten in te lassen waarbij outplacementkantoren knelpunten kunnen aankaarten, oplossingen worden gezocht, ... Er wordt met andere woorden geïnvesteerd in een goed partnership tussen beide partijen. Het feit dat er zich ineens nieuwe kantoren aanmelden, maakt het account management complex en bevordert de goede werking niet;

38

Hoofdstuk 4

2 4 .0 4 .0 7 F a illis s e m e n t b e d r ijf

2 4 .0 4 .0 7 O n t s la g w e r k n e m e r s

1 3 .0 9 .0 7 I n d ie n e n d o s s ie r H F

1 8 .0 9 .0 7 A a n d u id e n o u t p la c e m e n t k a n t o o r

2 4 .0 9 .0 7 G o e d k e u r in g d o s s ie r H F

2 4 .0 9 . 0 7 & 0 9 . 1 0 . 0 7 I n f o e n in t a k e

1 3 .1 1 .0 7 G o e d k e u r in g o p s t a r t r a p p o r t

O u t p la c e m e n t b e g e le id in g

1 4 .1 0 .0 8 T u s s e n t ijd s r a p p o r t g o e d g e ke u rd

2 3 .0 9 .0 9 E in d e o u t p la c e m e n t

Figuur 4.3

Flow BTS VOF

5.1.2 Aanbesteding Voor het dossier BTS VOF werd geen specifieke aanbesteding gedaan. De beurtrol impliceert immers een tweejaarlijkse aanbesteding. In de Kempen werd deze eind 2008 afgerond voor de periode 2009-2010. De offerteaanvraag werd verstuurd naar Federgon, daarnaast werden vijf kantoren aangeschreven door de cel zelf. Omdat de faillissementsdossiers in de regio zeer klein zijn, vreesde men voor een beperkt aantal offertes. Uiteindelijk bleken toch acht kantoren in te dienen. Voor de beoordeling van de offertes deed men ten dele beroep op de gedragscode van het HF. Daarnaast (en mede op basis daarvan) werden een aantal prioriteiten naar voren geschoven om de offertes te beoordelen. Meer bepaald waren dit: – mobiliteit of de mate waarin de begeleiding dicht bij de woonplaats van de ontslagen werknemer plaatsvindt;

Bedrijfscases

– – – –

39

methodiek; aanpak ouderen; weging individuele – groepssessies; rapportering.

Enkele kantoren werden afgewezen op basis van formele criteria, anderen werden onmiddellijk gegund, nog anderen werden uitgenodigd om hun offerte toe te komen lichten. De vragen voor deze kantoren werden vooraf door de stuurgroep voorbereid. Initieel was het de doelstelling maar drie kantoren te gunnen. Door de verslechterende economische situatie vreesde men dat dit niet voldoende zou zijn. Daarom heeft men uiteindelijk vijf kantoren gegund. Dit had als bijhorend voordeel dat men strenger kon optreden als een kantoor niet goed functioneert: er wordt immers een clausule opgelegd dat wanneer een outplacementkantoor twee waarschuwingen krijgt wegens het niet naleven van de deontologische code de verwijdering van de beurtrol volgt. 5.2 Bereik, inhoud begeleiding en resultaten 5.2.1 Bereik Op basis van de personeelslijst werd getracht alle ontslagen werknemers (5) telefonisch te contacteren: – drie personen werkten, waarvan één persoon in begeleiding wenste te komen omdat hij met tijdelijke contracten werkte, één persoon schreef zich als reserve in; – één persoon was werkzoekend en accepteerde het outplacementaanbod; – één persoon werd telefonisch niet bereikt en reageerde ook niet op de uitnodiging. In totaal werden dus twee outplacementbegeleidingen opgestart. De moeilijke bereikbaarheid van ontslagen werknemers in dossiers Herplaatsingsfonds worden door verschillende respondenten als een belangrijk knelpunt geduid. De werknemers zitten na hun ontslag immers al enige tijd thuis wanneer het outplacementkantoor hen moet warm maken om outplacement te volgen. Dit is niet evident via geschreven communicatie. Daarom is het belangrijk dat het outplacementkantoor over telefoonnummers beschikt. Via het Herplaatsingsfonds krijgt men echter enkel de naam en adres van de betrokken personen, omwille van privacy redenen mag VDAB dan weer geen telefoonnummers overhandigen. De outplacementkantoren moeten de nummers dus zelf opzoeken. Knelpunt is dat heel wat personen geen vast nummer meer hebben. De interventiedienst wijst er dan weer op dat niet alle kantoren even veel moeite doen om de nummers op te zoeken.

40

Hoofdstuk 4

5.2.2 Inhoud begeleiding Omwille van de specifieke situaties (werkend – niet-werkend) werd geopteerd om de deelnemers individueel te begeleiden. Eén persoon had de Iranese nationaliteit, verbleef sinds vier jaar in België, had weinig professionele ervaring en sprak niet erg vlot Nederlands. Naast een zwak professioneel profiel had deze persoon ook problemen op andere levensdomeinen: huisvesting, financiën, gezondheid, … Deze persoon werd de eerste zes maanden ongeveer wekelijks begeleid. De begeleiding vond plaats binnen de kantoren van VDAB Antwerpen. Dit maakte een vlotte informatie uitwisseling over het dossier mogelijk met de SIA. Na een weinig succesvolle sollicitatieperiode werd de persoon gestimuleerd om een opleiding te volgen. In overleg met de deelnemer werd gekozen voor een opleiding industrieel schilder. Hij maakte deze opleiding af en kon starten in het bedrijf waar hij zijn stage had gedaan. Hij ontwikkelde echter een allergie voor specifieke producten. Ondertussen heeft hij werk gevonden in de horeca. Hij wil deze job blijven uitoefenen. Het outplacementkantoor stelt dat dergelijke intensieve begeleidingen verlieslatend zijn. Een tweede persoon was aan het werk met een contract van bepaalde duur maar werd toch in de begeleiding opgenomen omdat hij een zelfstandige activiteit wenste te ontwikkelen als klinker-/kasseilegger. Hij volgde daartoe een opleiding bij Syntra. Het outplacementkantoor begeleidde dit traject tot zelfstandige via een aantal gesprekken. Uiteindelijk bleek dat het zelfstandigenstatuut te veel risico inhield en deze persoon werknemer wenste te blijven. Hij werkt nu nog steeds met tijdelijke contracten van zes maanden. Na afloop van elk tijdelijk contract volgt het outplacementkantoor deze persoon op. Het outplacementkantoor merkt op dat via het Herplaatsingsfonds een opvallend moeilijk doelpubliek instroomt: analfabeten, heel laaggeschoold, schulden, multiproblematiek, … Het verliezen van werk zet bij deze doelgroep vaak een cascade van problemen in werking. Dit vraagt een sterke inhoudelijke flexibiliteit van het kantoor en een intensieve begeleiding. Ons viel in de begeleiding de sterke focus op plaatsing (zelf naar werkgevers bellen, ...) en opleiding op. Volgens het outplacementkantoor is dit ook noodzakelijk voor dergelijke profielen. Opvallend in dit dossier is ook de belangrijke rol van opleiding. Dit is niet toevallig, het begeleidende outplacementkantoor hecht hier zeer veel belang aan, zeker voor laaggeschoolden. De SIA stelt in dit verband dat er een zeer duidelijk verschil is tussen outplacementkantoren: sommigen rapporteren zeer veel opleidingen, anderen bijna niks. Bij enkele respondenten in de Kempen leefde de perceptie dat nogal wat kantoren te weinig of geen zicht hebben op het opleidingsaanbod en –landschap in Vlaanderen. Dit zou het eerder beperkt aantal opleidingen kunnen verklaren. Tot slot werden door het outplacementkantoor geen problemen gemeld naar absenteïsme of een gebrek aan medewerking. Ook in andere dossiers is dat vaak geen probleem volgens het kantoor. Indien er toch een probleem zou zijn, wordt

Bedrijfscases

41

dit beschouwd als de verantwoordelijkheid van het outplacementkantoor om dit op te lossen en wordt dit dus niet gemeld aan de stuurgroep. 5.2.3 Resultaten Eén persoon was reeds aan het werk op het moment van de begeleiding, de andere vond halftijds werk. In dit kader wordt opgemerkt dat vrij contradictorisch is dat de groep met het minst gunstige profiel geen beroep kan doen op de verminderingskaart herstructureringen. 5.3 Opvolging door de stuurgroep In de permanente cel Kempen opteert men om faillissementsdossiers met meer dan vijftig werknemers in een ad-hoc cel onder te brengen en met minder dan vijftig werknemers in de permanente cel. Het dossier BTS VOF werd bijgevolg in de permanente cel Herplaatsingsfonds behandeld. De stuurgroep van de permanente cel is als volgt samengesteld: – VDAB: directeur en SIA; – vakbondszijde: bijblijfconsulenten (ACV en ABVV) en een bestendigde secretaris (ACLVB); – werkgeverszijde: regionaal directeur Unizo, adviseur VOKA en de Human Resource (HR) directeur van Proost (voor VOKA). De opkomst in de permanente cel is soms laag. Dit vormt in de praktijk een probleem bij de goedkeuring van rapporten. Om geldig te kunnen stemmen moet er immers van elk van de partijen minstens één persoon aanwezig zijn. Recent werd beslist dat werkgevers- en werknemersorganisaties hun agenda’s op elkaar gaan afstemmen zodat er telkens één vertegenwoordiger van beide partijen aanwezig is. In principe zijn ook de sectorfondsen uitgenodigd bij dossiers waar ze het outplacementkantoor hebben aangeduid. In dit verband stelt een lid van de stuurgroep dat sectorfondsen eigenlijk niet thuishoren in een permanente cel, hun doelstelling is immers om personen binnen de sector te houden, dat staat haaks op de brede oriëntatie die outplacement beoogt. De permanente cel komt maandelijks samen. Het outplacementkantoor dient de verslagen op voorhand per mail naar de leden van de cel te versturen. Bij kleine dossiers geldt de regel dat wanneer de rapportage duidelijk is, het kantoor het rapport niet moet komen toelichten. Op deze manier ‘beloont’ men kantoren die zorgvuldig rapporteren. Voor grotere dossiers wordt de fysieke aanwezigheid wel verwacht. In dit kader betreurt de stuurgroep dat vaak de accountmanagers de dossiers komen toelichten en niet de consultants zelf. In het BTS VOF-dossier werd het opstart- en tussentijds rapport zonder opmerkingen goedgekeurd in de stuurgroep. Het outplacementkantoor stelt dat de rapportages voor het HF administratief belastend zijn, maar anderzijds vindt men het

42

Hoofdstuk 4

ook wel normaal dat men zich moet verantwoorden. In de rapportage zelf vallen de uitgebreide casebeschrijvingen op. Dit wordt sterk gewaardeerd door de leden van de stuurgroep. De stuurgroep keurt ook de eindrapporten goed. Dit gebeurt op basis van het advies dat de inspectie financiën formuleert. Bij het outplacementkantoor bestond onzekerheid over wat de inspectie nu precies als begeleiding definieert. In dit dossier zou de minder intensieve begeleiding van de werkende persoon de andere begeleiding moeten compenseren. Indien de inspectie financiën zou beslissen dat de tweede begeleiding niet volwaardig is en dus niet kan gefactureerd worden, zou dit betekenen dat intensieve begeleidingen in de toekomst niet langer mogelijk zijn. Na het inspectiebezoek (januari 2009) bleek dat voor beide dossiers een volledige premie werd geadviseerd. Naast het goedkeuren van rapporten Herplaatsingsfonds, keurt de permanente cel ook opleidingsvragen goed. In het BTS VOF-dossier werden de opleiding kasseilegger bij Syntra (300 euro) en industrieel schilder (gratis) goedgekeurd. Vaak wacht men de samenkomst van de cel niet af, maar doet men dit via een e-mailprocedure. Er bestaat niet altijd duidelijkheid rond welke opleidingsvragen nu al dan niet worden goedgekeurd: rijbewijzen B worden systematisch afgekeurd, rijbewijzen C worden soms goedgekeurd, soms weer niet. De permanente stuurgroep in de Kempen doet meer dan enkel opvolgen. Per jaar wordt een evaluatievergadering georganiseerd waarbij duidelijk wordt gemaakt wat de verwachtingen van de cel zijn, maar waar ook de kantoren knelpunten in de werking kunnen signaleren. Dit draagt volgens de betrokken actoren sterk bij tot een constructieve samenwerking tussen de verschillende partners. Ook bij de start van de nieuwe beurtrol heeft dergelijke vergadering plaatsgevonden. Tot slot: de betrokken actoren vinden de stuurgroep een nuttig instrument in het opvolgen van dossiers. De rol van de interventiedienst als coördinator en facilitator wordt daarbij sterk gewaardeerd. 5.4 Knelpunten en leereffecten De actieve rol van vakbondsafgevaardigden in het opvolgen van faillissementsdossiers (en het aanspreken van curatoren) draagt bij tot korte doorlooptijden tussen faillissement en indienen dossier bij het HF. – Eens een dossier is ingediend bij het Herplaatsingsfonds verloopt de flow snel en vlot. De beurtrol draagt daar in belangrijke mate toe bij. – De moeilijke bereikbaarheid van ontslagen werknemers in dossiers Herplaatsingsfonds worden door verschillende respondenten als een belangrijk knelpunt geduid. – De tewerkstellingscel heeft een duidelijke regeling uitgewerkt met betrekking tot kantoren die de gedragscode niet respecteren. Het lijkt logisch dat hierover ook op centraal niveau duidelijke afspraken worden gemaakt. –

Bedrijfscases

43

De stuurgroep zet zwaar in op het uitbouwen van een goed partnership met de outplacementkantoren, dit leidt volgens de betrokken actoren tot een goede en constructieve samenwerking. Deze inspanning wordt echter deels teniet gedaan door de sectorale interferentie. De sectorale regelingen die ‘inbreken’ op de beurtrol zorgen er daarnaast voor dat kantoren die werden afgewezen door de stuurgroep toch op de beurtrol terecht kunnen komen. – Voor het outplacementkantoor was het niet duidelijk welke criteria de inspectie financiën precies hanteert bij het goedkeuren en toekennen van premies. – Via het Herplaatsingsfonds lijkt een doelpubliek met een zwakker profiel in te stromen dan bij herstructureringen. Het is dan ook contradictorisch dat juist deze groep niet van de verminderingskaart herstructureringen kan genieten. –

6. Drukkerij Splichal Aantal aangekondigde ontslagen Aantal effectief ontslagen werknemers Aantal werknemers ingeschreven in TWC Aantal effectief gestart met outplacement Doorlooptijd ontslag – start outplacement Outplacementkantoor Profiel ontslagen werknemers Type TWC Looptijd TWC Type ontslag KB2004 KB2006

19 19 19 11 +/- 8 weken Ascento Laag & middengeschoold Permanent 1 jaar Collectief ontslag n.a.v. sluiting Ja Neen

6.1 Context herstructurering Splichal is een bedrijf uit de grafische sector dat voor kort 140 werknemers tewerkstelde. Het is een dochter van drukkerij Proost en behoort tot het Franse Qualibris, een groep van zes (grafische) bedrijven in Frankrijk en België met een duizendtal werknemers. Het bedrijf verwerkte luxueuze uitgaven van voornamelijk religieuze boeken. 80% van de productie was bestemd voor de USA. Door de sterke verzwakking van de dollar ten aanzien van de euro sinds 2005 werkte het bedrijf met steeds meer verlies. Drie herstructureringen volgden elkaar op, tot in 2007 werd besloten om tot de sluiting van het bedrijf over te gaan. Een deel van de productie werd overgedragen naar het moederbedrijf Proost. De laatste herstructureringsronde, waarop we in deze case ingaan, betrof 39 werknemers. In totaal raakten negentien werknemers hun baan kwijt, twintig mochten de overstap maken naar het moederbedrijf Proost.

44

Hoofdstuk 4

De ontslagen werknemers waren laag- en middengeschoold met een hoge ancienniteit en vaak zeer specifieke competenties. 6.2 Flow herstructurering 6.2.1 Intentieverklaring en inhoud sociaal plan Uit figuur 4.4 kan worden afgeleid dat op 9 juli 2007 de intentie tot collectief ontslag werd kenbaar gemaakt. De kennisgeving collectief ontslag en het afsluiten van het sociaal plan vond pas vijf maanden later plaats. Oorzaak was het sociaal overleg dat zeer moeizaam verliep. Midden november werd veertien dagen gestaakt. Eind november 2008 bereikten de sociale partners uiteindelijk een akkoord over het sociaal plan.17 De SIA heeft een aanbod gedaan aan de werkgever om info te komen geven over de KB’s en de rol die een SIA kan spelen. Het bedrijf is op dit aanbod ingegaan. Het sociaal plan bevatte volgende krachtlijnen: – vrij hoge vertrekpremies op basis van gepresteerde jaren; – een extra premie die jaarlijks wordt uitbetaald op basis van anciënniteit; – alle werknemers kregen outplacement conform CAO 82bis aangeboden. In dit kader werd een erkenning KB2004 aangevraagd. Over de inhoud van het outplacement en de keuze van het kantoor bestond geen discussie tussen werkgever en vakbonden. Over Ascento was men bij vorige herstructureringen tevreden dus dat bleek een evidentie. Het budget voor outplacement kan als gemiddeld worden beschouwd; – voor bedienden werd een opleidingsbudget voorzien van 1 200 euro. Dit kon aangesproken worden wanneer men een bepaalde periode werkloos bleef; – twintig werknemers werden herplaatst in het moederbedrijf Proost. Het management van Splichal bepaalde samen met de verantwoordelijken bij Proost nv wie in aanmerking kwam en wie niet. Volgens de werkgever heeft het beleidskader een duidelijke impact gehad op het sociaal overleg. Omwille van de zware procedure KB2006 en de onduidelijkheid die bestond rond deze materie werd besloten om geen verlaging van de brugpensioenleeftijd aan te vragen. Dit was wel nog het geval bij een herstructurering in het bedrijf die vóór het Generatiepact plaatsvond. De SIA heeft daarnaast mee het pad geëffend voor een aanvraag in het kader van KB2004. Het feit dat een deel van

17 Ook in deze case is het opvallend dat de onderhandelingen over het sociaal plan voornamelijk tijdens de informatie- en consultatiefase plaatsvonden. Dit wordt door sommige juristen afgeraden (zie Blanpain, 2007) omdat onderhandelen tijdens de informatie en consultatiefase impliceert dat er verder wordt gegaan dan een loutere intentie tot herstructurering.

Bedrijfscases

45

de investering kon gerecupereerd worden en de werkgever kon aansluiten bij de permanente cel hebben de doorslag kunnen geven voor de aanvraag.

0 9 .0 7 .0 7 I n t e n t ie v e r k la r in g c o lle c t ie f o n t s la g

I n f o r m a t ie e n c o n s u lt a t ie

2 0 .1 1 .0 7 K e n n is g e v in g c o lle c t ie f o n t s la g

2 8 .1 1 .0 7 A f s lu it e n s o c ia a l p la n

1 5 .0 1 .0 8 O n t s la g

1 9 .0 2 .0 8 In fo d o o r V D A B /A s c e n to /A C V

0 1 .0 4 .0 8 S lu it in g S p lic h a l

0 3 .0 8 & 0 4.0 8 E ig e n lijk e s t a r t o u t p la c e m e n t

0 1 .0 7 .0 9 E in d e T W C /b e g e le id in g

Figuur 4.4

Flow herstructurering Splichal

Meer algemeen merkt de werkgever, die meerdere herstructureringen begeleidde, een duidelijke accentverschuiving bij het onderhandelen van sociale plannen. De vakbonden vinden niet langer enkel het distributieve belangrijk maar ook kwalitatief hoogstaande hertewerkstellingsmaatregelen.

46

Hoofdstuk 4

6.2.2 Procedure TWC en inschrijving in TWC Het merendeel van de werknemers werd midden januari ontslagen. De ontslagen werknemers dienden een deel van hun opzegtermijn te presteren (en kregen daarvoor een bijkomende vergoeding). De infosessie van VDAB werd samen georganiseerd met het outplacementkantoor en het ACV. Deze info alsook de inschrijvingen in de cel vond binnen de werkuren plaats. De inschrijvingen verliepen probleemloos en ook de verminderingskaarten werden vlot geleverd. 6.3 Begeleiding, opvolging en resultaten 6.3.1 Bereik en inschrijving TWC Alle negentien ontslagen werknemers zijn in de tewerkstellingscel gestapt, ook diegenen die al werk hadden. Een belangrijke motivator in dit kader was het verkrijgen van de verminderingskaart herstructurering. Er zijn elf personen gestart met de outplacementbegeleiding. Een groep van vier startte in maart, een groep van zeven in april. VDAB maakte het basisdossier van deze personen aan. Een knelpunt is hier dat men een jobdoelwit moet invullen, terwijl het eigenlijk de doelstelling is om met het outplacement dit jobdoelwit te achterhalen. 6.3.2 Inhoud begeleiding Inhoudelijk werd geopteerd voor een groepsbegeleiding afgewisseld met individuele momenten. Zes personen volgden tijdens de begeleiding een opleiding ‘aangename kennismaking met de PC’ bij VDAB. Opvallend was dat twee personen een herscholing wilden volgen voor kinderverzorgster maar niet in aanmerking kwamen omdat ze nog geen jaar uitkeringsgerechtigd waren. Dit leidde tot zware ontgoocheling bij de betrokken werknemers. De werknemers werd de mogelijkheid geboden om tijdens hun (te presteren) opzegperiode outplacement te volgen. De rest van de begeleiding vond plaats bij t-interim in Turnhout. 6.3.3 Resultaten Van de eerste groep met vier personen was iedereen in oktober 2008 terug aan de slag, waarvan drie personen met een vast contract. Van de tweede groep die in april gestart zijn, waren twee van de zeven personen terug aan de slag, waarvan één met een vast contract.

Bedrijfscases

47

6.4 Opvolging door de stuurgroep De interventiedienst Kempen stimuleert zoveel mogelijk de oprichting van een bedrijfseigen cel bij herstructureringen. De werkgever betaalt immers het outplacement en is het eerste aanspreekpunt voor opleidingsvragen. Als de werkgever niet deelneemt, heeft de permanente cel dus weinig beslissingsbevoegdheid. Ondanks de inspanningen van de SIA’s gebeurt het wel vaker dat dossiers in de permanente cel terechtkomen zonder dat de werkgever participeert. Bepaalde werkgevers zien de permanente cel immers als een gemakkelijksoplossing om niet langer betrokken te moeten zijn bij het dossier. Bij Splichal werd op aanvraag van de werkgever geopteerd om dit dossier toe te voegen aan de permanente cel om twee redenen: – het betrof een sluiting en in dat geval heeft een ad-hoc cel weinig zin; – de HR-verantwoordelijke zetelde voor VOKA in de permanente cel zodat de werkgever toch vertegenwoordigd was. De begeleiding werd opgevolgd door de ‘stuurgroep permanente tewerkstellingscellen’. Deze is (juridisch) niet gelijk aan de permanente stuurgroep Herplaatsingsfonds (zie vorige case). In de praktijk hebben beide stuurgroepen dezelfde samenstelling, het verschil ligt in het feit dat het Herplaatsingsfonds niet stemgerechtigd is. Voor een overzicht van de samenstelling van de cel verwijzen we naar de case BTS VOF. Een eerste rapport werd in oktober 2008 besproken op de permanente tewerkstellingscel. Voor de rapportage werd de format van het Herplaatsingsfonds gebruikt. Er waren geen fundamentele opmerkingen op dit rapport. Opvallend is dat de rapportages gedetailleerde casebeschrijvingen bevatten. Dit wordt gewaardeerd door de stuurgroepleden. Op die manier kunnen ze beter opvolgen dan wanneer enkel taartdiagrammen, ... worden gehanteerd. Opvallend is wel dat de leden van de stuurgroep noch over een sociaal plan beschikken noch over de offerte van het outplacementkantoor, wat onzes inziens toch noodzakelijk is om de gemaakte afspraken te kunnen opvolgen. Hoewel er weinig opmerkingen waren op de rapportage van het outplacementkantoor vond de werkgever de opvolging via de TWC nuttig. Op die manier kan hij zijn betrokkenheid bij het dossier aantonen en nagaan of de gedane beloftes naar de werknemers ook worden nageleefd. 6.5 Knelpunten en leereffecten –

Uit deze case blijkt dat niet enkel werkzoekenden, maar ook werkenden zich inschrijven in de TWC. De reden hiervoor is dat ze een herstructureringskaart krijgen en/of kunnen terugvallen op outplacement indien ze geen werk meer hebben. Hoewel deze personen zich inschrijven in de TWC, starten ze dus niet met outplacement.

48

– –

–

Hoofdstuk 4

Door de complexe administratieve procedures werkte KB2006 ontradend in deze case. Outplacement tracht werknemers te oriënteren naar een mogelijke nieuwe richting in hun loopbaan. Een knelpunt in dit kader is dat werkzoekenden soms langer dan één jaar uitkeringsgerechtigd volledig werkloos (UVW) moeten zijn om in aanmerking te kunnen komen voor bepaalde opleidingen. Een permanente stuurgroep bij herstructureringen heeft zeer weinig beslissingsbevoegdheid wanneer de werkgever niet betrokken is. Daarom stimuleert men in de Kempen zoveel mogelijk de oprichting van een ad-hoc cel bij herstructureringen.

7. Permanente cel Limburg: Duwo Aantal effectief ontslagen werknemers Aantal werknemers ingeschreven in TWC Aantal effectief gestart met outplacement Doorlooptijd ontslag – start outplacement Outplacementkantoor Profiel ontslagen werknemers Type TWC Looptijd TWC Type ontslag KB2004 KB2006

12 5 5 4 weken Randstad Arbeiders en bedienden Permanent 2 jaar Faillissement N.v.t. N.v.t.

7.1 Context faillissement en flow Duwo was een bedrijf in de meubelsector. Het voerde halfafgewerkte eetkamer-, zitkamer- en slaapkamermeubels in die het vervolgens verder afwerkte. Het bedrijf ging begin 2007 failliet. Dit leidde tot het ontslag van zes arbeiders en zes bedienden. Deze case grijpen we aan om de werking van de permanente cel Limburg te bespreken. 7.1.1 Flow Uit de figuur kan afgeleid worden dat het dossier vrijwel onmiddellijk na het faillissement door de curator bij het HF werd ingediend. In dit kader stelt de SIA dat de snelheid waarmee wordt ingediend sterk afhankelijk is van curator tot curator. Het feit dat vakbonden de curator kunnen aanmanen bij het indienen van een dossier, wordt in dit opzicht als positief beschouwd. Het wordt in Limburg ook effectief ingezet als instrument om de curator aan te manen. De periode tussen indienen van het dossier en de goedkeuring door het HF duurde één maand. Eens het dossier goedgekeurd, werd het vrijwel onmiddellijk

Bedrijfscases

49

toegewezen aan het outplacementkantoor. Het kantoor organiseerde onmiddellijk een infovergadering en intakes. De flow tussen goedkeuring en opstart begeleiding verliep dus vlot.

0 5 .0 2 .0 7 F a illisse m e n t b e d r ijf

0 5 .0 2 .0 7 O n tsla g w e r kn e m e r s

0 9 .0 2 .0 7 In d ie n e n d o ssie r H F

0 2 .0 3 .0 7 g o e d ke u r in g d o ssie r H F

0 3 .0 3 .0 7 In fo ve r g a d e r in g

0 7 .0 3 .0 7 -2 1 .0 3 .0 7 In ta ke s

2 6 .0 3 .0 7 G o e d ke u r in g o p sta r tr a p p o r t

O u tp la ce m e n t b e g e le id in g 2 5 .0 2 .0 8 T u sse n tijd s r a p p o r t g o e d g e ke u r d

3 0 .0 3 .0 9 E in d r a p p o r te r in g

Figuur 4.5

Flow Duwo

0 3 .0 3 .0 9 E in d e o u tp la ce m e n t

50

Hoofdstuk 4

De aanduiding van het bedrijf gebeurt normaliter via de beurtrol. De beurtrol geldt in Limburg voor alle faillissementsdossiers ongeacht de grootte. Sectorale afspraken met de sectoren hout, metaal, bouw en grind overrulen de beurtrol. Omdat Duwo tot de houtsector behoort, vond de aanduiding van het outplacementkantoor plaats via de houtsector. Ook hier worden enkele knelpunten naar voren geschoven met betrekking tot de sectorale interferentie: – het accountmanagement wordt moeilijker (zie case BTS VOF); – daarnaast zorgt de sectorale interferentie voor een grotere opvolgingscomplexiteit. In een bouwbedrijf dienen de arbeiders bijvoorbeeld via de sectorale beurtrol te gaan en worden de bedienden via de gewone beurtrol aan een bedrijf toegewezen (omdat er met CEVORA geen afspraken zijn). Dit zorgt ervoor dat één dossier opgesplitst wordt in twee dossiers. Ontslagen werknemers vinden het daarnaast vaak onaangenaam om uit elkaar te worden gehaald, in bepaalde bedrijven verschillen de taken van bedienden en arbeiders immers niet. 7.1.2 Aanbesteding Voor dit dossier diende geen specifieke aanbesteding te gebeuren. De beurtrol impliceert wel een tweejaarlijkse aanbesteding. Deze was op het moment van het interview net afgerond in Limburg. In totaal dienden negen bedrijven een offerte in. Op basis van de toetsingscriteria HF werden drie bedrijven afgewezen omdat ze te weinig uren boden. De overige bedrijven werden uitgenodigd voor een verdere toelichting van hun offerte. Omdat ze allen aan de formele criteria voldeden, werden ze alle zes gegund. Er wordt in dit kader opgemerkt dat de toetsingscriteria HF te weinig houvast bieden om voldoende te differentiëren tussen de bedrijven. Eén bedrijf dat initieel niet werd gegund, heeft klacht ingediend en is uiteindelijk toch gegund. Ook hier boden de criteria HF te weinig eenduidigheid om dit bedrijf af te wijzen. Het toont duidelijk de nood aan meer transparantere en duidelijkere criteria voor de gunning. Opvallend was ook dat de offertes sterk verschilden naar aantal uren. Bepaalde kantoren boden tot 160 uur begeleiding in twee jaar. Hierbij wordt wel opgemerkt dat er op geen enkele wijze kan gecontroleerd worden of de bepalingen in die offerte worden nagekomen. 7.2 Bereik, inhoud begeleiding en resultaten 7.2.1 Bereik In totaal werden twaalf werknemers ontslagen, deze werden zowel telefonisch als schriftelijk gecontacteerd door het outplacementkantoor. In totaal schreven zich

Bedrijfscases

51

vijf werknemers in: drie bedienden en twee arbeiders. De reden voor nietdeelname waren: – twee personen werden niet bereikt door het kantoor; – twee personen waren opnieuw aan het werk, deze schreven zich in als reserve; – één persoon was op brugpensioen; – één persoon was ziek; – één persoon had geen interesse in outplacement. Ook hier wordt gesteld dat het bereiken van ontslagen werknemers bij faillissementsdossiers niet altijd evident is. In Limburg heeft men daarom recent beslist dat het outplacementkantoor een huisbezoek moet doen bij niet bereikte personen. Naar participatie wordt door de SIA gesteld dat 45-jarigen vaak moeilijk te motiveren zijn om in te stappen. Daarnaast hebben A2’ers meestal onmiddellijk een nieuwe job, hogergeschoolden geven dan weer aan zelf wel te weten hoe ze moeten solliciteren. Dit zorgt ervoor dat in HF-dossiers voornamelijk laaggeschoolde 45+’ers terechtkomen. Een knelpunt is het feit dat bij faillissementsdossiers ook personen van 58+ automatisch een outplacementaanbod krijgen. De curator/werkgever moet deze groep geen aanbod doen, maar dit gebeurt soms toch. Een outplacementaanbod mag als 45+’er niet worden geweigerd. Dit betekent dus dat deze personen outplacement moeten volgen terwijl ze niet meer beschikbaar moeten zijn voor de arbeidsmarkt. 7.2.2 Inhoud begeleiding Omwille van de uiteenlopende profielen werd beslist om elke persoon individueel te begeleiden: één persoon wou onmiddellijk aan de slag, een andere wist totaal niet wat hij wou, een andere wou starten als zelfstandig ondernemer, … Dit noopte het outplacementkantoor tot individuele begeleidingen. 7.2.3 Resultaten Vier van de vijf ontslagen werknemers waren na ongeveer een half jaar terug aan het werk waarvan twee met een vast contract en twee interims met optie vast. Op het moment van het interview (december 2008) was iedereen terug aan de slag. 7.2.4 Rol SIA De SIA voert een begin- en een eindgesprek met de ontslagen werknemer. Omdat de begeleiding bij faillissementsdossiers twee jaar duurt, impliceert dit dat de SIA de ontslagen werknemer pas na twee jaar terugziet. In Limburg tracht men daarom bij faillissementsdossiers de nog niet uigestroomde personen na één jaar ook al eens uit te nodigen om na te gaan hoe ver men zit in het begeleidingsproces.

52

Hoofdstuk 4

7.3 Opvolging door de stuurgroep In Limburg geldt de regel dat faillissementen met minder dan vijftig werknemers in de permanente cel terechtkomen, met meer dan vijftig werknemers in een adhoc cel. Opvallend is wel dat de permanente cel Limburg naar faillissementen een bredere werking heeft dan andere permanente cellen. Normaliter worden de SIA’s door het Herplaatsingsfonds enkel op de hoogte gebracht van dossiers met meer dan vijf ontslagen werknemers. In Limburg heeft de interventiedienst een specifieke afspraak met de handelsrechtbank waarbij ook dossiers met minder dan vijf ontslagen werknemers worden doorgegeven. Ook voor deze dossiers wordt dus een aanvraag bij het Herplaatsingsfonds ingediend. Voor herstructureringen wordt bijna altijd een ad-hoc cel opgericht ongeacht de grootte van het dossier. Bij kleinere dossiers kan na de eerste vergadering in de ad-hoc cel in onderling overleg worden beslist het dossier over te dragen naar de permanente cel. Op die eerste vergadering worden dan afspraken vastgelegd met de werkgever en de vakbonden. De werkgever wordt dan verder via mail op de hoogte gehouden. Deze werkwijze past men toe om de werkdruk te verlichten, maar ook om werkgevers over de streep te trekken om een tewerkstellingscel op te richten. In Limburg is geopteerd om één overkoepelende stuurgroep op te richten voor de regio Tongeren en Hasselt. Dit betekent een minder zware belasting voor werkgevers- en werknemersorganisaties. Ook in Limburg ligt de opkomst desondanks soms laag en stellen er zich problemen om geldig te kunnen stemmen. Beslissingen moeten dan goedgekeurd worden via mail. De permanente cel komt maandelijks samen. Naar opvolging van HF-dossiers zijn drie rapportages in principe voldoende: een opstartrapport, een tussentijdsen een eindrapport. De stuurgroep dient deze rapporten goed te keuren Voor kleine opstartrapporten dienen de outplacementkantoren niet fysiek aanwezig te zijn. Voor tussentijdse en eindrapporten wordt er wel gevraagd toelichting te komen geven. Men dringt er in dit kader op aan dat de consultants het dossier komen toelichten en niet de managers. Naar inhoud wenst men niet enkel cijfers of diagrammen maar ook casebeschrijvingen zodat gerichte vragen kunnen worden gesteld. Naast de bespreking van de rapporten zorgt de SIA voor een extra opvolging door om de twee/drie maanden op te zoeken wat de status is van de begeleide personen, dit wordt teruggekoppeld naar de stuurgroep en naar het outplacementkantoor. Er wordt wel opgemerkt dat men op de inhoud van de begeleiding eigenlijk geen zicht heeft en niet kan nagaan of de offerte wordt nageleefd. De stuurgroep heeft de belangrijke verantwoordelijkheid de eindrapporten goed te keuren en dus te beslissen over de betaling van de forfaits. Deze beslissing wordt gemaakt op basis van de aanbevelingen van de inspectie financiën. De inspectie financiën voert een controle uit bij het outplacementkantoor en brengt op basis daarvan een advies uit over het aantal te betalen premies. Pas als dat advies

Bedrijfscases

53

er is, mag het eindrapport geagendeerd worden. Het knelpunt is dat de stuurgroep dit advies niet ter inzage krijgt. Het HF leest dit voor op de vergadering. De stuurgroep moet dus een ‘gefundeerde’ beslissing nemen op basis van een document dat ze niet gezien hebben. In dit kader wordt ook opgemerkt dat doordat HF en VDAB twee verschillende organisaties zijn de inhoudelijke afstemming niet altijd perfect is, wat tot discussies in de stuurgroep kan leiden. Tot slot wordt opgemerkt dat de werking van de stuurgroepen nog te weinig is geformaliseerd. Wat doet men bijvoorbeeld met kantoren die niet goed functioneren. Als men niks doet, dan wijst men ontslagen werknemers toe aan bedrijven waarvan de begeleiding kwalitatief niet aan de vooropgestelde standaarden voldoet. Over de te volgen procedure bestaan in dit kader geen richtlijnen. Ook over de nabijheid van de begeleiding zijn bijvoorbeeld geen duidelijke richtlijnen ontwikkeld. 7.4 Knelpunten en leereffecten De flow uitgetekend in het kader van het Herplaatsingsfonds verloopt vlot in Limburg en zorgt, onder meer door de beurtrol, voor een snelle opstart van dossiers. – De sectorale interferentie in de beurtrol zorgt voor een complexere opvolging van de dossiers. – Limburg heeft een eigen invulling gegeven aan de flow bij HF-dossiers die wordt gekenmerkt door: – het feit dat ook faillissementen met minder dan vijf ontslagen werknemers worden opgenomen in de werking; – er een extra tussentijds gesprek is voorzien met de SIA in HF-dossiers. – De gedragscode van het HF is te weinig fijnmazig om een echte selectie van outplacementkantoren te maken in het kader van de beurtrol. – De opkomst op de permanente stuurgroep is soms laag, wat problemen oplevert om geldig te stemmen. – In de werking van de stuurgroep zelf zijn nog heel wat lacunes die dienen geformaliseerd of ingevuld te worden: – er is geen klachtenprocedure voorzien bij gunning; – er is geen procedure voorzien voor slecht presterende kantoren; – de nabijheid van begeleiding staat nergens gedefinieerd. – De permanente stuurgroep Herplaatsingsfonds is bevoegd om het eindrapport goed te keuren en dus te beslissen over de toe te kennen premies, maar kan daarvoor geen beroep doen op het verslag van de inspectie financiën. – Een knelpunt is het ‘automatisch aanbod’ van outplacement voor personen 58+ in faillissementsdossiers. Dit aanbod moet niet worden gedaan, dit is echter soms wel het geval. Omdat dit aanbod niet mag worden geweigerd, betekent dit dat deze personen outplacement moeten volgen terwijl ze niet meer beschikbaar moeten zijn voor de arbeidsmarkt. –

54

Hoofdstuk 4

8. Caseverslag X18 Aantal aangekondigde ontslagen Aantal effectief ontslagen werknemers Aantal werknemers ingeschreven in TWC Doorlooptijd ontslag – start outplacement Outplacementkantoor Profiel ontslagen werknemers Type TWC Looptijd TWC Type collectief ontslag KB2004 KB2006

147 147 57 2 maanden Galilei Randstad Voornamelijk laaggeschoold en ouder Ad-hoc 1 jaar Collectief ontslag met vervroegd brugpensioen Ja Ja, vervroegd BP op 50

8.1 Context herstructurering De firma X produceert Y. Een bedrijf nam X over en verhuisde in 2007 de volledige productieafdeling naar Groot-Brittannië. De distributie-, boekhouding- en salesafdeling werd behouden in Vlaanderen. Deze herstructurering betrof dus een sluiting van het grootste deel van het bedrijf. Dit impliceerde het ontslag van 127 van de 139 arbeiders, 20 van de 32 bedienden werden ontslagen. Volgens de personeelsdirecteur werkte 90% van de ontslagen arbeiders 25 jaar of langer in de fabriek, vaak van generatie op generatie. Door het profiel van deze groep kwam het ontslag zeer hard aan. De verbittering was groot. Het merendeel van de ontslagen arbeiders was laaggeschoold, vaak met X als enige werkervaring. Nogal wat arbeiders bleken daarnaast ook te kampen met medische/fysieke problemen. 8.2 Flow herstructurering In figuur 4.6 hebben we de verschillende stappen met betrekking tot het collectief ontslag samengebracht.

18 De bedrijfsleiding prefereerde een anonieme rapportage van de case.

Bedrijfscases

55

3 0 m a a rt 2 0 0 7 I n t e n t ie v e r k la r in g c o lle c t ie f o n t s la g

1 2 , 2 3 , 3 0 a p r il 2 0 0 7 I n f o r m a t ie / c o n s u lt a t ie

1 4 m e i 2 0 0 7 A f s lu it e n in f o r m a t ie & c o n s u lt a t ie

1 6 m e i 2 0 0 7 A f s lu it e n C A O K e n n is g e v in g c o lle c t ie f o n t s la g

1 6 m e i O p s ta r t T W C

2 9 m e i 2 0 0 7 V la a m s e g o e d k e u r in g K B 2 0 0 6

1 5 ju n i 2 0 0 7 F e d e r a le g o e d k e u r in g K B 2 0 0 6 2 5 ju n i 2 0 0 7 C o lle c t ie v e in f o V D A B - R a n d s ta d

0 3 s e p te m b e r 0 8 A f s lu it e n T W C

Figuur 4.6

Flow X

8.2.1 Intentieverklaring en inhoud sociaal plan Uit figuur 4.6 kan worden afgeleid dat op 30 maart 2007 de intentieverklaring tot collectief ontslag werd kenbaar gemaakt. Daarna volgde de informatie- en consultatiefase. Tijdens deze fase werd reeds onderhandeld: twee dagen na het afsluiten van de informatie- en consultatiefase werd het sociaal plan immers afgesloten. VDAB speelde in deze fase geen actief adviserende rol, VDAB kwam in beeld vanaf het oprichten van de TWC. De SIA bevestigt in dit kader dat de VDAB-interventiedienst bij ongeveer de helft van de collectieve ontslagen in de regio Antwerpen geen informatie verstrekt vóór het sociaal overleg plaatsvindt.

56

Hoofdstuk 4

Dit heeft onder meer te maken met het feit dat grotere bedrijven vaak een advocatenkantoor inschakelen om de herstructurering juridisch te begeleiden en dus geen hulp nodig hebben. Bovendien zijn bedrijven steeds beter op de hoogte van de verschillende bepalingen inzake herstructureringen. In dit dossier kunnen we dus stellen dat de SIA geen invloed uitoefende op de (activerende) bepalingen in het sociaal plan. Het sociaal plan bevatte volgende krachtlijnen: – verplicht brugpensioen op vijftig jaar; – sluitingspremies die werden berekend per gepresteerd jaar. Deze premies lagen relatief hoog; – mogelijkheid tot vrijwillig vertrek. De opzegvergoeding werd dan berekend via de formule Claeys; – daarnaast werd outplacement aan alle ontslagen werknemers aangeboden. Het ging om een aanbod van zes maanden, met een eventuele verlenging van zes maanden voor diegenen die dit wensten en nog niet aan de slag waren. Het budget was eerder aan de lage kant. De vakbonden hadden geen inspraak in de inhoud van de outplacement en/of keuze van het kantoor. Een opleidingsbudget werd niet voorzien; – het bedrijf engageerde er zich tot slot toe om competentierapporten op te stellen. Heel wat personeelsleden waren immers laaggeschoold maar hadden doorheen de jaren heel wat competenties verworven. Door het opmaken van competentierapporten kon dit gevaloriseerd worden. Omdat een verlaging van de brugpensioenleeftijd werd aangevraagd, diende de regionale minister van Werk zijn goedkeuring te verlenen (regionale toetsing). Omdat de persoon die dit dossier begeleidde niet langer werkzaam was in het bedrijf, hebben we geen zicht op eventuele opmerkingen op het sociaal plan. We vinden het alleszins opvallend dat het sociaal plan weinig activerende maatregelen bevat, zeker als we de vergelijking maken met de case Tiense Suikerraffinaderij. Door de SIA en het outplacementkantoor wordt gesteld dat anno 2009 de regionale toetsing vlot verloopt. De verwachtingen zijn volgens hen duidelijk voor outplacementkantoren en bedrijven zodat er nog maar zelden dossiers worden afgewezen. Enkel de doorlooptijden kunnen (soms) beter. De commissie brugpensioenen komt één maal per maand bijeen. Zeker met de huidige economische crisis zit de agenda overvol, zodat de doorlooptijd twee maanden kan bedragen. Een bedrijf kan na de afkoelingsperiode van dertig dagen echter al tot ontslag overgaan. Dit zorgt voor een langere periode van onzekerheid.

Bedrijfscases

57

8.2.2 Procedure en inschrijving TWC Bij de oprichting van de tewerkstellingscel was KB2006 van toepassing, wat een specifieke inschrijvingsprocedure inhoudt. Voor de inschrijving in een tewerkstellingscel KB2006 moet de werkgever de werknemer via een aangetekend schrijven uitnodigen voor een gesprek dat tot doel heeft de werknemer in te lichten over de diensten die een tewerkstellingscel biedt. De werknemer moet aansluitend hierop een document ondertekenen waar hij verklaart in te stappen in de cel. Als de werkgever vervolgens de werknemer ontslaat, wordt hij door VDAB dezelfde dag ingeschreven in de TWC. Vanaf dat moment heeft hij recht op een inschakelingsvergoeding. Volgens VDAB en het outplacementkantoor verliep deze procedure an sich vrij vlot. Dit neemt niet weg dat er enkele knelpunten waren eens de ontslagen werknemers waren ingeschreven in de tewerkstellingscel: – het sociaal secretariaat betaalde de opzegvergoeding/inschakelingsvergoeding in één keer uit in plaats van de betaling te spreiden over zes maanden. Dit leidde bijna tot een boycot van het outplacement; – voor arbeiders schiet de werkgever de inschakelingspremie voor. Deze premie wordt terugbetaald door RVA zolang de arbeider niet aan het werk is. Knelpunt is dat er voor de werkgever geen sluitend systeem bestaat waardoor hij weet of iemand al dan niet aan het werk is. Daardoor loopt de werkgever kans om de inschakelingspremie niet te kunnen recupereren. Dit knelpunt stelt zich volgens de respondenten in alle (grote) dossiers KB2006. Het terugbetalen van de inschakelingspremie an sich gebeurde wel vlot. Het bedrijf had daarnaast een extra erkenning KB2004. VDAB staat in dit kader in voor de afstemming met RVA met betrekking tot de herstructureringskaarten. Dit verliep vrij vlot. Een erkenning in het kader van KB2004 betekent ook dat de werkgever een deel van de outplacementkosten kan recupereren. Concreet kan een maximum van 1 800 euro worden teruggestort voor elke werknemer die binnen het jaar na zijn ontslag 120 werkdagen heeft gepresteerd. Volgens het outplacementkantoor is een factuur in dit kader niet voldoende maar vraagt RVA gedetailleerde bewijzen. Dit vraagt een uitgebreide administratie en registratie van het outplacementkantoor terwijl de voordelen voor de werkgever zijn. De werkgever had op zijn beurt dan weer de indruk dat RVA zelf niet goed wist welke formulieren nu precies noodzakelijk waren voor de terugbetaling en op welke wijze ze dienden opgeleverd te worden. Meer algemeen wordt opgemerkt dat in dossiers KB2006 het te recupereren bedrag eerder beperkt zal zijn. Ten eerste is de uitstroom bij de vervroegd bruggepensioneerden beperkt. Ten tweede zorgt de inschakelingsvergoeding er voor dat arbeiders vaak niet geneigd zijn om de eerste zes maanden na ontslag terug te gaan werken. Aan 120 effectief gewerkte dagen in de resterende zes maanden geraakt men meestal niet.

58

Hoofdstuk 4

8.3 Begeleiding, opvolging en resultaten 8.3.1 Bereik en inschrijving TWC De infosessies en inschrijving in de TWC vonden plaats tijdens de werkuren en dus vóór het ontslag plaatsvond. Op die manier werd iedereen bereikt. De samenwerking SIA – outplacementkantoor verliep vlot. In totaal werden 144 personen ontslagen, waarvan:19 – 105 personen zich inschreven bij VDAB als werkzoekende. 34 ervan waren 45 of jonger, 71 waren 45 of ouder. Het verschil tussen het aantal ontslagen werknemers en het aantal inschrijvingen bij VDAB is te verklaren door een vrij hoog aantal 58+’ers die een maxi-vrijstelling genoten; – in totaal schreven 58 personen zich in in de tewerkstellingscel: – 13 van de onder 45‘ers. Volgens Galilei waren de meeste ‘jongeren’ A2geschoolden die onmiddellijk na hun ontslag terug werk vonden; – 45 45+’ers. 8.3.2 Inhoud en afsluiten begeleiding De groep te begeleiden werknemers telde dus zowel vervroegd bruggepensioneerden als ‘gewone’ ontslagen. In totaal vormde Galilei een achttal groepen waarvan vijf groepen bruggepensioneerden, twee groepen ‘gewone’ ontslagen en één gemixte groep. Deze laatste groep werd in december ontslagen. Daarnaast werden een drietal personen individueel begeleid. De begeleiding zelf vond plaats in de buurt van het bedrijf. Een algemene klacht bij de deelnemers betrof het ontbreken van een reis- of parkeervergoeding. Volgens Galilei komt deze klacht in heel wat dossiers terug. Naargelang het profiel van de ontslagen werknemers had de outplacementbegeleiding een andere invulling. Voor de bruggepensioneerden lag de focus op ‘levensloopbaanbegeleiding’. Deze sessies bevatten dus meer dan enkel arbeidsmarktgerelateerde topics. Dit is volgens het outplacementkantoor noodzakelijk: als het programma enkel en alleen arbeidsmarktgerelateerde topics bevat, haken de bruggepensioneerden (mentaal) af. Voor de niet-bruggepensioneerden, ligt de focus meer op tewerkstelling. Tegen de begeleiding was heel wat weerstand bij de vervroegd bruggepensioneerden. Initieel bestond er bij de werknemers tevredenheid over het afgesloten sociaal plan tot doordrong dat men beschikbaar moest blijven voor de arbeidsmarkt. Dit leidde tot grote woede die in de hand werd gewerkt door de aanwezig19 Opvallend is de discrepantie tussen de VDAB-cijfers en de cijfers van Randstad. Dit heeft mogelijk te maken met het feit dat het ontslag in twee keren werd uitgevoerd: het grootste deel van de werknemers werd in juni 2007 ontslagen, een beperktere groep in december 2007. In het verslag gebruiken we de VDAB-cijfers.

Bedrijfscases

59

heid van een bedrijfsCAO die brugpensioen toeliet op 55. De begeleiding was dus niet altijd evident. Ondanks de weerstanden was het absenteïsme quasi nihil. Dit is volgens Galilei algemeen het geval in KB2006-dossiers. Opvallend in dit opzicht is de policy van Galilei om afwezigheden niet te melden in de tewerkstellingscel. Dit is een probleem dat ze zelf trachten op te lossen. Enkel flagrante afwezigheden worden gesignaleerd. Volgens Galilei volgden weinig werknemers een opleiding. VDAB spreekt in dit verband van 21 opleidingen voor de 105 ingeschrevenen, maar dit kunnen ook werknemersopleidingen zijn die ze ooit in het bedrijf gevolgd hebben.20 De oorzaak voor het eerder beperkt aantal opleidingen ligt volgens het outplacementkantoor bij het feit dat een groot deel van de bruggepensioneerden eigenlijk geen interesse meer had in een nieuwe job. De opleidingen die gevolgd werden, waren IT-opleidingen (initiatie computer), opleidingen die ook nuttig zijn in de privé sfeer. Eind september 2008 werd de begeleiding afgesloten. VDAB voerde in dit kader een eindgesprek met de werknemers die nog niet aan het werk waren. De leidraad bij dit gesprek was het competentierapport opgemaakt door het outplacementkantoor waarin onder meer het jobdoelwit moest worden gedefinieerd. Volgens de betrokken actoren heeft dit niet altijd zin bij bruggepensioneerden omdat deze vaak niet meer werkbereid zijn. Meestal worden voor deze groep ook niet veel verdere acties meer ondernomen. VDAB heeft ook geen specifiek aanbod voor deze groep. Doorverwijzen naar de 50+-club heeft weinig zin omdat die inhoud ook al in het outplacementprogramma aan bod kwam. Opvallend tot slot is dat VDAB geen beroep kon doen op de competentierapporten die werden beloofd door het bedrijf. Deze werden niet opgemaakt omdat de productiemanager die deze rapporten ging opstellen en valideren het bedrijf reeds in juli had verlaten. 8.3.3 Resultaten Van de 105 personen die zich inschreven bij VDAB zijn er 37 aan het werk, 21 personen hebben een maxi-vrijstelling, één is geschorst en 46 personen zijn ingeschreven als uitkeringsgerechtigde. Het meest markante resultaat is dat er van de 38 vervroegd bruggepensioneerden in outplacementbegeleiding geen enkele uitstroomde naar werk. Daarom zijn de leden in de stuurgroep nagegaan welke factoren de hertewerkstelling van bruggepensioneerden belemmert. Daarvoor werden onder meer de begeleide bruggepensioneerden geconsulteerd. Men kwam tot volgende belemmerende factoren: – in X opteerden nogal wat arbeiders van boven de 50 om deeltijds te gaan werken (vaak 4/5) via tijdskrediet. Die personen waren in het bedrijf hun werkzaamheden dus al wat aan het verminderen. Het knelpunt is dat dit recht na 20 VDAB heeft geen specifieke parameter voor het aantal opleidingen die tijdens de outplacementbegeleiding werden gevolgd.

60

Hoofdstuk 4

ontslag opnieuw moet worden opgebouwd via voltijds werk. Vervroegd bruggepensioneerden zijn echter vaak niet meer bereid om nog voltijds te gaan werken; – het opnemen van een gewone deeltijdse job is vaak geen optie omdat het verschil met de werkloosheidsuitkering vaak te klein is of negatief uitvalt (=werkloosheidsval); – de ‘werkhervattingstoeslag’ is een premie die 50+’ers van RVA kunnen krijgen als ze het werk hervatten. De werkhervattingstoeslag geldt echter niet voor bruggepensioneerden. De redenering is dat men al een toeslag krijgt. Deze premie zou nochtans de weerstand tegen hertewerkstelling bijvoorbeeld via deeltijds werk kleiner kunnen maken; – tot slot was een veelgehoorde vrees dat een contract onbepaalde duur niet zomaar kan verbroken worden. Als men maar tot zijn 60ste wil werken of de job valt niet mee bestaat de mogelijkheid dat men zelf zijn ontslag moet indienen (als de werkgever niet meewerkt). Dit zou dan een risico inhouden voor het verkrijgen van het brugpensioen. Dit is naast de werkloosheidsval één van de redenen waarom bruggepensioneerden vaak opteren om te werken via interim of tijdelijke contracten.21 Het kan ook verklaren waarom er relatief weinig beroep wordt gedaan op de Vlaamse tewerkstellingspremie voor 50+’ers. Hoewel het outplacement weinig resultaten met zich meebracht naar uitstroom, zag de werkgever wél een duidelijke meerwaarde naar ontslagverwerking: het ontslag viel heel zwaar voor heel wat werknemers, het outplacement was een goede manier om dat te verwerken. 8.4 Samenstelling en opvolging door de stuurgroep In de provincie Antwerpen opteert men om in de mate van het mogelijke voor elk herstructureringsdossier een ad-hoc cel op te richten omdat men de bijdrage van de werkgever zeer nuttig vindt. Voor een KB2006 wordt altijd geopteerd voor een ad-hoc cel, wat ook bij X het geval was. De tewerkstellingscel was samengesteld uit de SIA, secretaris LBC, bijblijfconsulent ACV en ACV-afgevaardigde, secretaris en afgevaardigde van ABVV metaal, de sectorfondsen VIBAM & FTMA en de werkgever. In de samenstelling van de stuurgroep, werden volgende knelpunten gesignaleerd: – de persoon die de herstructurering leidde, verliet het bedrijf eind juni, de algemeen directeur is in september weggegaan, dit betekende dat de personeels-

21 Eens men het statuut van bruggepensioneerde heeft, kan dit niet meer worden tenietgedaan. Bepaalde categorieën BP’ers kunnen wél een sanctie krijgen bij werkverlating, maar dit heeft geen impact op hun statuut als bruggepensioneerde. Indien men nog geen statuut BP heeft en men neemt ontslag dan heeft men inderdaad geen recht op BP.

Bedrijfscases

–

61

verantwoordelijke afspraken en beslissingen moest verdedigen die ze zelf niet had genomen; de vakbondsvertegenwoordiging telde zowel secretarissen als afgevaardigden. Dit kan een goede constructie zijn omdat de secretaris de materie technisch goed kent, de afgevaardigden kennen de ontslagen werknemers goed. In dit dossier waren de afgevaardigden zelf ontslagen, bovendien was de verbittering over het ontslag zeer groot. Dit leidde tot discussies en verwijten die volgens de betrokken SIA niet in dergelijke cel thuishoren. Meer algemeen blijkt het vaker voor te komen dat vakbondsafgevaardigden het forum dat een tewerkstellingscel biedt, aangrijpen om topics te bespreken die niet in een TWC thuishoren om de werkgever zo onder druk te zetten.22

De eigenlijke taken van de tewerkstellingscel werden beschreven in de afgesloten CAO: – het verlenen van logistieke steun aan de arbeiders om hen te helpen bij het vinden van ander werk; – het coördineren van tewerkstellingsbevorderende maatregelen; – het opvolgen van de aflevering van de competentiebrevetten. De SIA ziet zijn taak in de cel als coördinator (bv. aanvragen herstructureringskaart bij RVA, info’s ...) en bewaker. Een belangrijke coördinerende taak is de afstemming met RVA. RVA wenst in het kader van dossiers KB2006 een attest outplacement. Dit attest moet aantonen dat de ontslagen werknemers zijn ingeschreven in outplacement. Dit is een noodzakelijk document om een erkenning als bruggepensioneerde te krijgen na de tewerkstellingscel. Deze afstemming verliep in dit dossier zonder probleem. VDAB merkt wel op dat het een zware administratieve last betekent, omdat deze formulieren niet elektronisch kunnen worden doorgestuurd. Recent (2008) werd beslist dat ook een attest op het einde van de begeleiding aan RVA moet worden bezorgd. Dit om aan te tonen dat de begeleiding daadwerkelijk is gevolgd. Volgens VDAB heeft dit weinig zin: VDAB kan immers niet aantonen of een outplacementbegeleiding regelmatig is gevolgd. Er zijn bovendien ook geen wettelijke normen/definities voorzien voor ‘regelmatige deelname’. Dit document heeft dan ook weinig waarde. Het zorgt wel voor bijkomende administratieve belasting.23 Wat het opvolgen van het outplacement betreft, ging de SIA in de stuurgroepvergadering na in welke mate de informatie van het outplacementkantoor overeenkomt met de informatie uit de VDAB-databanken. In dit opzicht zijn de SIA en het outplacementkantoor ook het meest aan het woord tijdens dergelijke stuurgroep.

22 In bepaalde gevallen is dat niet onlogisch, bij sluitingen heeft men bijvoorbeeld geen ander kanaal dan de TWC om de afspraken in het sociaal plan op te volgen en te bespreken. 23 Wettelijk is men verplicht zes maanden ingeschreven te zijn in de TWC, maar niet om zes maanden deel te nemen. Het betreft hier dus een initiatief van een lokaal RVA-kantoor.

62

Hoofdstuk 4

De rol van de sectorfondsen VIBAM en FTMA was beperkt. Ze hebben hun opleidingsaanbod voorgesteld, maar wensten verder niet te participeren aan de cel. Opvallend is het feit dat VIBAM een vergoeding vroeg voor de eigen opleidingen omdat Galilei het outplacement verzorgde. Van dit aanbod is geen gebruik gemaakt. Bij de groep van 50+’ers leefden heel wat vragen rond de werkhervatting als bruggepensioneerde, deeltijds werken, seizoensarbeid, ... Door de ACV bijblijfconsulent werden hierrond twee infosessies georganiseerd bij het einde van de outplacementbegeleiding. Deze werden als zeer duidelijk en nuttig beschouwd. De stuurgroep kwam om de twee maanden samen. In totaal waren er zeven vergaderingen. Dit dossier wijkt in dit kader niet af van de algemene richtlijn die in Antwerpen wordt gehanteerd: opstartvergadering – een maand na ontslag – en dan om de 2-3 maanden. Voor grote dossiers zoals GM wordt een maandelijkse frequentie voorzien. Volgens de werkgever was de tewerkstellingscel nuttig. Het kan als een engagement beschouwd worden van de werkgever naar de ontslagen werknemers. Ze kent het personeel immers goed, zodat ze contact kon opnemen, administratief zaken in orde kon brengen, knelpunten kon oplossen, ... Ook het outplacementkantoor vond de tewerkstellingscel nuttig: knelpunten worden besproken, opleidingsvragen behandeld, ... 8.5 Knelpunten en leereffecten case –

–

– –

–

Een eerste leereffect uit deze case is om op voorhand met het sociaal secretariaat betalingsprocedures en afspraken door te spreken voor men tot het ontslag overgaat. Ook het opmaken van competentieprofielen gebeurt best vóór men tot collectief ontslag overgaat. Het is immers onmogelijk om goede competentieprofielen op te maken zonder validatie van ploegbazen/leidinggevenden. In het wettelijk kader zitten nog heel wat factoren die de hertewerkstelling van vervroegd bruggepensioneerden belemmeren. De aanwezigheid van ontslagen vakbondsafgevaardigden in de TWC is enerzijds positief omdat ze de (noden van de) ontslagen personeelsleden het best kennen, anderzijds kan dit bij moeilijke dossiers leiden tot discussies die niet in een stuurgroep thuishoren. Tot slot lijkt het belangrijk om tijdens het sociaal overleg niet enkel te onderhandelen over de outplacementbegeleiding an sich maar ook over een eventueel opleidingsbudget en reisvergoedingen.

63

HOOFDSTUK 5 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN

1. Situering en onderzoeksopzet In Vlaanderen gaat bij een herstructurering of faillissement prioritair de aandacht naar de hertewerkstelling van de getroffen werknemers. Met een snelle opvang van de ontslagen werknemers beoogt men een soepele overgang naar werk. De tewerkstellingscel wordt hierbij als het centraal instrument naar voren geschoven. Dit is een samenwerkingsverband waarbij de werkgever, VDAB-interventiedienst, de sociale partners, het outplacementkantoor en het betrokken sectorfonds hun krachten bundelen om de wedertewerkstelling van ontslagen werknemers te realiseren. Dit onder regie van de VDAB-interventiedienst. Het minimale aanbod van dergelijke tewerkstellingscel bestaat uit een inschrijving bij VDAB en outplacementbegeleiding. Een paritair samengestelde stuurgroep volgt de activiteiten van de tewerkstellingscel op. Gezien de huidige economische crisis neemt het belang van de tewerkstellingscellen sterk toe. Over de werking van deze cellen in de praktijk en de flow die tot de oprichting ervan leidt, is echter weinig informatie beschikbaar. In dit exploratief onderzoek zijn we via een aantal cases nagegaan hoe dergelijke tewerkstellingscel precies functioneert. Volgende vragen stonden daarbij centraal: 1. Hoe verloopt de flow van intentieverklaring collectief ontslag tot oprichten van een tewerkstellingscel? Welke impact heeft het wettelijk kader, welke rol spelen de SIA’s? 2. Hoe verloopt de flow van faillissement tot het oprichten van een tewerkstellingscel? 3. Welk aanbod krijgen de ontslagen werknemers? Hoe verloopt het proces van toeleiding, opvolging en afsluiten op het microniveau? 4. Hoe ziet de morfologie van de stuurgroep tewerkstellingscellen er in de praktijk uit? 5. Hoe functioneert de stuurgroep tewerkstellingscel? Welke taken worden opgenomen, wat is de (gepercipieerde) meerwaarde? 6. Welke knelpunten kunnen op basis van voorgaande geïdentificeerd worden en op welke wijze kunnen deze worden geremedieerd?

64

Hoofdstuk 5

Het opzet van het onderzoek bestond er dus in om de tewerkstellingscel ‘in werking’ te bestuderen. Daartoe bestudeerden we zeven bedrijfscases. Deze bedrijfscases lieten toe een realiteitsgetrouw beeld van de werking van de cel te schetsen. Daarnaast kon via de cases ook de bredere praktijk en dynamiek van de tewerkstellingscellen worden geanalyseerd. De bedrijfscases hebben we dus niet enkel gebruikt als cases an sich, maar ook als aanknopingspunt om de bredere werking van het herstructureringsbeleid te bestuderen. Bij de caseselectie streefden we dan ook een maximale spreiding na. Dit sluit aan bij het opzet om een zo breed mogelijk overzicht van uitvoeringsmodaliteiten en knelpunten te schetsen. In dit opzicht streefden we een representatief beeld na van het voorkomen van bepaalde uitvoeringspraktijken en knelpunten zonder daarom een uitspraak te willen doen over de frequentie waarmee bepaalde praktijken en knelpunten voorkomen. Bij het bestuderen van de cases hanteerden we een mixed-method approach: face-toface interviews, telefonische interviews en documentanalyse waren de gehanteerde methoden. Bij het verzamelen van informatie bouwden we verder op de studie ‘van werk naar werk, de markt van outplacement’, waarin al enkele aspecten met betrekking tot het functioneren van de tewerkstellingscellen, de inhoud van het outplacement en de werking van het Herplaatsingsfonds aan bod kwamen (De Cuyper et al., 2008). In wat volgt gaan synthetiseren we eerst de onderzoeksbevindingen, vervolgens formuleren we enkele aanbevelingen.

2. Onderzoeksbevindingen In wat volgt vatten we de belangrijkste bevindingen samen met betrekking tot de flow van het beleid, het functioneren van de stuurgroepen en het aanbod van de tewerkstellingscel. In de bespreking van de wetgeving werd duidelijk dat ‘de’ tewerkstellingscel niet bestaat net zoals ‘de’ flow niet bestaat. Het belangrijkste onderscheid in dit kader is dit tussen faillissementen en herstructureringen. We zullen de onderzoeksbevindingen dan ook volgens deze tweedeling bespreken. 2.1 Flow van het beleid 2.1.1 Flow bij faillissementen Een belangrijk knelpunt vóór de invoering van de permanente tewerkstellingscellen was de lange doorlooptijd tussen de indiening van het dossier door de curator en de uiteindelijke opstart van de begeleiding. Uit de bestudeerde cases bleek dat

Conclusies en aanbevelingen

65

de doorlooptijd tussen aanvraag curator en de eigenlijke opstart door het outplacementkantoor over het algemeen kort tot zeer kort is. Dit is onder meer te wijten aan de goede coördinatie van de SIA’s en de invoering van de beurtrol. In de meeste regio’s geldt de beurtrol voor alle dossiers ongeacht de grootte. Een uitzondering is West-Vlaanderen waar voor dossiers met meer dan vijftig ontslagen werknemers telkens een aparte aanbesteding wordt gedaan. De beurtrol geldt niet voor faillissementen binnen sectoren die een CAO hebben afgesloten die één of meerdere outplacementbureaus voor langere periode aanduidt om de outplacementbegeleiding in de betrokken sector uit te voeren. De betrokken actoren in de stuurgroepen Herplaatsingsfonds staan erg kritisch tegenover deze sectorale interferentie. Deze regeling zorgt immers niet enkel voor een complexer accountmanagement, het zorgt er ook voor dat kantoren die niet gegund zijn of zelfs afgewezen door de stuurgroep Herplaatsingsfonds via een achterpoortje toch op de beurtrol kunnen terechtkomen. Een knelpunt in het verleden was eveneens dat curatoren niet of té laat een dossier indienden bij het Herplaatsingsfonds. De procedure waarbij het Herplaatsingsfonds een gedeeltelijk ingevulde mail stuurt naar de curator heeft dit ten dele geremedieerd. Omdat de curator, buiten het verzenden van de aanvraagmail, geen enkele bijdrage hoeft te leveren bij dossiers met minder dan vijftig werknemers, bestaat de perceptie bij bepaalde curatoren dat alles door de permanente cel wordt geregeld. Dit zorgt nog steeds voor niet of te laat ingediende dossiers. In dit kader blijft er dus een belangrijke rol weggelegd voor de SIA’s, vakbonden binnen de stuurgroep, maar ook de rechtbanken van koophandel om de curatoren te blijven sensibiliseren. Vanuit het perspectief van de organisatie van het aanbod verloopt de flow vrij vlot. Dit is minder het geval vanuit het perspectief van de ontslagen werknemer. Het bereik van de ontslagen werknemers wordt door de respondenten als een belangrijk knelpunt naar voren geschoven. Volgende oorzaken worden hiervoor aangehaald: – het outplacementkantoor dient de ontslagen werknemers te contacteren om in de outplacementbegeleiding te stappen. Dit gebeurt op basis van de personeelslijsten. Deze personeelslijsten blijken echter vaak onvolledig te zijn; – het overtuigen van ontslagen werknemers om naar een infovergadering over ‘outplacement’ te komen is niet evident. Men dient immers werknemers die vaak al enige tijd thuiszitten via een brief of telefonisch te overtuigen om te participeren aan een abstract concept als ‘outplacement’; – een bijkomend knelpunt is dat telefoonnummers vaak niet beschikbaar zijn op de personeelslijsten en VDAB deze om privacy redenen niet mag geven. Bepaalde telefoonnummers kunnen wel opgezocht worden, maar dat is zeker niet altijd het geval. Deze personen dienen dan overtuigd te worden met een brief. Opvallend zijn hier de verschillende praktijken tussen de regio’s: in

66

Hoofdstuk 5

bepaalde regio’s worden de telefoonnummers informeel te beschikking gesteld aan de outplacementkantoren, in andere is dit niet het geval. Ook de uitvoeringspraktijken tussen de outplacementkantoren verschillen wat de contactname betreft. Sommigen sturen enkel brieven als ze niet over de telefoonnummers beschikken, anderen contacteren schriftelijk én telefonisch, nog anderen doen een huisbezoek bij de niet bereikten, … Vooral voor zwakkere groepen werknemers kan dit een belangrijk verschil maken tussen bereik en niet-bereik. 2.1.2 Flow bij herstructureringen De flow bij herstructureringen verschilt in belangrijke mate van deze bij faillissementen zowel naar de organisatie van het aanbod (mesoniveau) als vanuit het perspectief van de ontslagen werknemer (microniveau). Bij faillissementen vanaf vijf ontslagen werknemers wordt standaard een tewerkstellingscel opgericht. Bij herstructureringen hangt dit af van de uitkomst van het sociaal overleg. De werkgever is enkel verplicht outplacement aan te bieden voor 45+’ers, maar die verplichting is er ook bij individueel ontslag. Een tewerkstellingscel is dus niet verplicht bij collectief ontslag.24 De sociaal interventieadviseur heeft in dit kader een belangrijke rol. Hij informeert de sociale partners over het VDAB-aanbod en de bestaande impulsen (KB2004) die de oprichting van een tewerkstellingscel aantrekkelijk maken. Belangrijk is dan wel dat deze infoverstrekking vóór het sociaal overleg plaatsvindt zodat dit eventueel zijn neerslag kan vinden in het sociaal plan. Dit is in de door ons bestudeerde cases zeker niet altijd het geval. Een oorzaak is het feit dat het sociaal overleg in heel wat bedrijven vóór de kennisgeving plaatsvindt. Daarnaast zijn zeker grote bedrijven vaak al op de hoogte van de vigerende regelgeving en huren ze niet zelden gespecialiseerde advocatenkantoren in om de herstructurering te begeleiden. De impact van de SIA is zeker in deze bedrijven eerder beperkt. Waar de rol van de SIA vóór het ontslag vrij beperkt is, spelen ze wel een belangrijke rol net voor en na het ontslag. De SIA organiseert de infovergaderingen, zorgt voor de oprichting van de tewerkstellingscel en schrijft de ontslagen werknemers in. In de bestudeerde cases verliep dit telkens vlot en tot tevredenheid van de sociale partners. De instapratio in de tewerkstellingscellen lag in de bestudeerde cases telkens hoog. De reden hiervoor ligt onder meer in het feit dat de infovergaderingen vaak in het bedrijf plaatsvonden vóór het ontslag en gepaard gaan met een inschrijving in de tewerkstellingscel. Daarnaast zijn ook de verminderingskaarten herstructureringen een belangrijke incentive voor de werknemers

24 Het federaal relanceplan van de minister van Werk zou de oprichting van een tewerkstellingscel verplichten bij elk collectief ontslag.

Conclusies en aanbevelingen

67

om in te stappen. Dit zorgt er voor dat ook werkenden zich inschrijven in de tewerkstellingscel (maar niet in het outplacement). De oprichting van een tewerkstellingscel is wél verplicht wanneer het collectief ontslag gepaard gaat met de verlaging van de brugpensioenleeftijd (KB2006). In dit kader is een specifieke flow ontwikkeld waarin het sociaal plan aan de ‘regionale toetsing’ wordt onderworpen. In dit kader toetst de regionale minister van Werk onder meer of het plan voldoende activerende maatregelen bevat. Pas dan krijgt het bedrijf een erkenning als bedrijf in herstructurering. Volgens onze respondenten verloopt deze toetsing sinds enige tijd vlot: bedrijven en outplacementkantoren weten waaraan ze zich inhoudelijk moeten houden. Enkele respondenten stellen wel dat de doorlooptijd tussen de aanvraag erkenning en goedkeuring korter kan. De procedure wordt daarnaast als zwaar administratief belastend ervaren. Dat was de reden voor één bestudeerd bedrijf om geen erkenning in het kader van KB2006 aan te vragen. Op het niveau van de ontslagen werknemer impliceert de aanvraag van een KB2006 een specifieke inschrijvingsprocedure in de tewerkstellingscel. Uit de cases blijkt dat deze procedure vlot verloopt. Er bleken echter wel nog heel wat administratieve knelpunten te zijn eens de werknemer is ingeschreven in de tewerkstellingscel. In dit kader werd gewezen op het feit dat de wetgeving zeer complex is en verspreid over verschillende bevoegdheidsniveaus en organisaties die elkaar soms tegenspreken. De oprichting van een tewerkstellingscel is ook verplicht als de sociale partners een erkenning aanvragen in het kader van KB2004. In dat geval krijgen de ontslagen werknemers een verminderingskaart herstructureringen en kunnen de outplacementkosten (gedeeltelijk) worden terugbetaald. De terugbetaling van outplacementkosten heeft volgens onze respondenten weinig wervende kracht bij bedrijven. Dit is onder meer te wijten aan het feit dat de terugbetaling lang op zich laat wachten. Dossiers met een erkenning KB2006 krijgen automatisch ook een erkenning KB2004. De terugbetaling van de kosten is hier vaak beperkt. Ten eerste is er immers de groep bruggepensioneerden waarvan de uitstroom naar werk gering is. Ten tweede zorgt de inschakelingsvergoeding er voor dat ontslagen werknemers (zeker arbeiders) vaak zes maanden in begeleiding blijven. Daarna is het moeilijk om nog 120 dagen te presteren en zo in aanmerking te komen voor een terugbetaling. 2.2 Functioneren van de stuurgroepen 2.2.1 Stuurgroepen Herplaatsingsfonds Na de goedkeuring van een dossier Herplaatsingsfonds geldt de regel dat de SIA voor dossiers met meer dan vijftig ontslagen werknemers een ad-hoc cel opge-

68

Hoofdstuk 5

richt, kleine dossiers worden behandeld in een permanente cel. Hierop wordt in de praktijk soms van afgeweken: als in dossiers met meer dan vijftig ontslagen werknemers er maar een beperkt aantal in outplacement stappen, wordt soms geopteerd dit dossier te laten opvolgen door de permanente stuurgroep Herplaatsingsfonds. Let wel de aanduiding van de outplacementkantoren vindt zowel voor dossiers opgevolgd in de ad-hoc als de permanente cel plaats via de beurtrol (uitgezonderd in West-Vlaanderen). De permanente stuurgroep was in de bestudeerde cases samengesteld uit de werkgeversorganisaties VOKA, Unizo en in sommige gevallen de Boerenbond, het Herplaatsingsfonds, de SIA, een vertegenwoordiger van de SERR, eventueel het betrokken sectorfonds en de vakbondsvertegenwoordigers. Langs vakbondszijde verschilde de samenstelling naargelang de regio: in de ene regio gaat het voornamelijk om bijblijfconsulenten, in andere regio’s gaat het om secretarissen uit diverse sectoren ... De stuurgroepen komen naargelang de regio en het aantal dossiers maandelijks tot driemaandelijks samen. De opkomst is niet altijd even hoog, waardoor het soms niet mogelijk is om geldige beslissingen te kunnen nemen. Volgens enkele respondenten is de betrokkenheid bij de ad-hoc cellen groter omdat niet enkel de curator maar ook de vakbondssecretarissen uit de betreffende sectoren participeren. De stuurgroepen Herplaatsingsfonds hebben in tegenstelling tot de stuurgroepen herstructureringen vrij uitgebreide bevoegdheden. Een eerste belangrijke bevoegdheid is de aanbesteding en gunning van de outplacementkantoren op de beurtrol. Eind 2008 werd in de bestudeerde regio’s de aanbesteding voor de jaren 2009-2010 afgerond. Algemeen wordt daarbij opgemerkt dat de gunningscriteria die door het Herplaatsingsfonds worden vooropgesteld onvoldoende basis bieden om een onderscheid te kunnen maken tussen de verschillende outplacementkantoren. Hierdoor hebben zich verschillende uitvoeringspraktijken ontwikkeld: in de ene regio gunt men alle kantoren die formeel aan de criteria voldoen, in een andere regio schuift men bepaalde prioritaire criteria naar voren, in nog een andere regio gunt men op ervaringsgegevens (impliciet). In dit kader werd ook opgemerkt dat een klachtenprocedure voor niet gegunde kantoren ontbreekt, zodat elk kantoor die een klacht indient toch gegund kan worden. Een tweede taak van de stuurgroep is het opvolgen van de begeleiding. De rapportageformat is deze van het Herplaatsingsfonds. In enkele stuurgroepen wordt bij de rapportage vooral belang gehecht aan casebeschrijvingen, in andere staan dan weer cijfers en resultaten centraal. Opvallend is wel dat bij de opvolging niet wordt gerefereerd naar de ingediende offertes. In het kader van de opvolging wordt ook opgemerkt dat er geen procedures zijn voor slecht presterende outplacementkantoren. Dit kan leiden tot de weinig wenselijke situatie waarbij ontslagen werknemers worden toegewezen aan een outplacementkantoor waarvan men weet dat het ondermaats presteert.

Conclusies en aanbevelingen

69

De stuurgroep keurt tot slot ook de eindrapporten goed en de daarbijhorende premies voor het outplacementkantoor. Dit gebeurt op basis van het advies van de inspectie financiën. In de praktijk krijgen de leden van de stuurgroep dit advies niet te zien. De stuurgroep dient dus een beslissing te nemen op basis van een document dat ze niet ter beschikking hebben. 2.2.2 Stuurgroepen herstructureringen Ook bij herstructureringen bestaat de mogelijkheid een ad-hoc cel op te richten of zich aan te sluiten bij de permanente stuurgroep in de regio. De permanente stuurgroep heeft dezelfde samenstelling als de permanente stuurgroep Herplaatsingsfonds, maar dan zonder een vertegenwoordiger van het Herplaatsingsfonds. In de praktijk wordt de permanente cel in geen enkele regio gepromoot door de SIA. In enkele regio’s wordt de mogelijkheid aan te sluiten bij de permanente cel zelfs niet voorgesteld. Het aansluiten bij een permanente cel is voor de werkgever vaak een middel om niet langer bij het dossier betrokken te zijn. De werkgever zetelt bijgevolg zelden in de permanente cel. In dergelijke permanente cel volgt men dan afspraken op tussen de werkgever en het outplacementkantoor zonder dat de werkgever erbij is betrokken. Dit wordt weinig zinvol geacht. In de ad-hoc cellen zetelen, naast de SIA en het outplacementkantoor ook de werkgever, de vakbonden en het sectorfonds. Het gaat dus telkens om actoren die (on)rechtstreeks bij het bedrijf betrokken zijn. Langs vakbondszijde ging het in de bestudeerde cases telkens om een secretaris bijgestaan door een bedrijfsafgevaardigde. Volgens onze respondenten is dit een goede combinatie: de secretaris kent de materie technisch goed, de afgevaardigde kent de personeelsleden goed. Een mogelijk nadeel is dat bij sociale conflicten de stuurgroep kan gebruikt worden als forum om deze conflicten uit te vechten. De bevoegdheden van de stuurgroepen herstructurering beperken zich tot het opvolgen van de begeleiding en het goedkeuren van eventuele opleidingsvragen. Ondanks de eerder beperkte bevoegdheden werden de ad-hoc cellen en de rol van de SIA’s hierin sterk gewaardeerd door werkgevers, vakbonden en outplacementkantoren. Een eerste reden ligt in het feit dat de stuurgroepen zeer nuttig zijn om afspraken te maken rond administratief – technische topics. De waardering hiervoor hangt samen met het feit dat het telkens om cases ging met een erkenning KB2006, die een sterke administratieve afstemming vereisen. Daarnaast worden de stuurgroepen ook gewaardeerd omdat het door de bijdrage van de verschillende partijen mogelijk is knelpunten in individuele dossiers op te lossen (bv. personen die niet bereikt kunnen worden). Opvallend is ook de actieve rol die de SIA’s in de stuurgroepen spelen. Ze staan niet enkel in voor de administratieve afstemming, maar geven ook inhoud aan de opvolgings- en controlerol: de SIA’s

70

Hoofdstuk 5

gaan in de VDAB-databanken na wat de status is van de personen in begeleiding en toetsen dit af met de gegevens verstrekt door het outplacementkantoor. Tot slot is het opvallend dat de rapportageformats van de outplacementkantoren in belangrijke mate verschillen: gaande van één A4’tje met de geplande workshops tot de format van het Herplaatsingsfonds. 2.3 Aanbod tewerkstellingscellen De tewerkstellingscellen hebben als voornaamste finaliteit een activerend aanbod formuleren zodat een soepele van werk naar werk overgang mogelijk wordt. Het aanbod van de tewerkstellingscel voor de ontslagen werknemers bevat minimum outplacementbegeleiding, een eerste gesprek met de SIA en een eindgesprek met de SIA als de ontslagen werknemer na de begeleiding geen werk heeft. Het eerste gesprek met de SIA bestaat uit een inschrijving bij VDAB. Het gaat om het in orde maken van het werkzoekendendossier en is voornamelijk een administratieve aangelegenheid. Indien de ontslagen werknemer na de outplacementbegeleiding niet is hertewerkgesteld, volgt een eindgesprek met de SIA. Als input voor het eindgesprek wordt het eindverslag van het outplacementkantoor gebruikt. Dit eindverslag bevat onder meer de verschillende stappen in de begeleiding, een jobdoelwit en het daaraan gekoppelde competentierapport. In enkele regio’s wordt dit gebruikt om het werkzoekendendossier verder aan te vullen, in andere regio’s wordt dit weinig nuttig geacht. Algemeen wordt door de respondenten opgemerkt dat dergelijk eindverslag weinig nut heeft voor vervroegd bruggepensioneerden die niet langer de intentie hebben om aan de slag te gaan. Deze groep heeft immers geen jobdoelwit. Na het eindgesprek merken we verschillende uitvoeringspraktijken naargelang de regio. In bepaalde regio’s worden de werkzoekenden verder met rust gelaten in de veronderstelling dat ze na verloop van tijd in de trajectwerking zullen terechtkomen, in andere regio’s wordt dan weer onmiddellijk een nieuwe trajectlijn aangemaakt en verwijst men door naar de werkwinkel. 50+’ers worden in het algemeen met rust gelaten, tenzij ze expliciet aangeven te willen werken. Er wordt in dit kader ook gesteld dat VDAB geen aanbod heeft voor deze doelgroep, op het aanbod in de 50+-club is men immers in de outplacementbegeleiding al ingegaan. Een tweede bouwsteen van het aanbod is de outplacementbegeleiding. Het concrete aanbod hangt af van het sociaal overleg of in het geval van het Herplaatsingsfonds van het bedrijf dat op dat moment op de beurtrol staat. Drie punten vielen doorheen de cases op met betrekking tot de outplacementbegeleiding: – voor begeleidingen in het kader van het Herplaatsingsfonds moet minimum 120 uur in twee jaar worden voorzien, voor KB2006 is dit 120 uur in één jaar. De meningen over het nut van die 120 uur zijn verdeeld. De meeste kantoren zijn het er over eens dat het outplacementprogramma an sich in ongeveer

Conclusies en aanbevelingen

71

zestig uur kan gegeven worden. Enkele kantoren vinden de overige uren nuttig omdat men de ontslagen werknemers op die manier kan blijven motiveren, anderen stellen dan weer dat de rest van de begeleiding bredere invulling is die eigenlijk niet tot de kern van outplacement hoort; – bij faillissementsdossiers stroomt zeker niet altijd de groep met het sterkste profiel in. Uit de interviews blijkt dat dit de nodige inhoudelijke flexibiliteit vereist van de outplacementkantoren. Sommige kantoren bleken deze in het verleden niet altijd aan de dag te leggen. In de praktijk blijkt in de begeleiding van de moeilijkste groepen opleiding en plaatsing een belangrijke rol in te nemen; – uit de cases blijkt dat de uitstroom van bruggepensioneerden naar een andere werkgever zeer beperkt is. Dit is een bevestiging van onze indicaties in de studie naar de outplacementmarkt (De Cuyper et al., 2008). Uit de cases blijkt dat er heel wat belemmerende factoren zijn die de herintrede van deze doelgroep bemoeilijken. Ook opleidingen kunnen deel uitmaken van het aanbod van de tewerkstellingscel. Het Herplaatsingsfonds voorziet hier een budget voor. Bij herstructureringen maakt het al dan niet voorzien van een opleidingsbudget deel uit van het sociaal overleg. Uit de cases bleek dat de participatie van sectorfondsen aan de tewerkstellingscellen voor een verbreding van de opleidingsmogelijkheden kunnen zorgen. Het aanbod blijkt immers sterk afhankelijk van sector tot sector: één sector voorziet een budget tot 2 500 euro voor om het even welke arbeidsmarktgerichte opleiding, nog een andere sector financiert enkel opleidingen die naar de eigen sector toeleiden en nog andere sectoren vragen een vergoeding voor de opleidingen. Opvallend in de bestudeerde cases is dat er amper van het opleidingsaanbod werd gebruik gemaakt. Het activerende gedeelte van het aanbod kan tot slot ook bestaan uit een verminderingskaart herstructureringen. Over de effectiviteit hiervan kunnen we geen uitspraken doen. Het blijkt wel een belangrijke incentive te zijn om in te stappen in de tewerkstellingscel. Via het Herplaatsingsfonds lijkt een doelpubliek met een zwakker profiel in te stromen dan bij herstructureringen. Het is dan ook contradictorisch dat juist deze groep niet van deze verminderingskaarten herstructurering kan genieten.

3. Aanbevelingen Op basis van de bevindingen bundelen we in deze laatste paragraaf de voornaamste knelpunten en formuleren we enkele aanbevelingen. Bepaalde aanbevelingen zijn gericht aan de bevoegde overheid, anderen aan de uitvoeringsinstanties. Bij de aanbevelingen moet de kanttekening worden geplaatst dat recent enkele belangrijke beleidswijzigingen plaatsvonden. Sinds 1 maart 2009 werd het Her-

72

Hoofdstuk 5

plaatsingsfonds overgeheveld naar de Vlaamse Dienst Arbeidsbemiddeling. Daarnaast werd in het kader van het Federaal relanceplan (april 2009) ook beslist dat alle bedrijven die een collectief ontslag aankondigen een tewerkstellingscel moeten oprichten. Op de concrete uitwerking van deze beleidsbeslissingen en dus de mate waarin ze tegemoetkomen aan geformuleerde knelpunten hebben we vooralsnog geen zicht. 3.1 Stuurgroepen Herplaatsingsfonds: nood aan formalisering, transparantie en duidelijke bevoegdheden De betrokkenheid bij de permanente stuurgroepen is niet altijd even groot is. Dit is niet onlogisch, de leden zijn immers meestal niet rechtstreeks betrokken bij de geagendeerde dossiers. De beperkte betrokkenheid wordt echter ook in de hand gewerkt doordat de bevoegdheid van de permanente stuurgroepen deels wordt ondermijnd: er is de sectorale interferentie, daarnaast lijkt het er op dat het goedkeuren van eindrapporten eerder een ‘pro forma’ aangelegenheid is. In dit kader pleiten we dan ook voor: – het beperken van de sectorale interferentie door die enkel te laten spelen als het om bedrijven gaat die ook op de beurtrol van de permanente stuurgroep Herplaatsingsfonds staan; – beslissingsrecht voor de leden van de stuurgroep. Dit impliceert dat ze inzage krijgen in de verslagen van de inspectie financiën. Daarnaast lijkt het ook logisch dat de SIA mee kan beslissen over het toekennen van de premies. Zij zijn immers vaak het best op de hoogte van het dossier. De werking van de permanente stuurgroepen is daarnaast op bepaalde vlakken weinig geformaliseerd. Denken we daarbij aan de al dan niet gewenste fysieke aanwezigheid van de outplacementkantoren, de rapportages, het goedkeuren van opleidingen, ... Op zich is een zekere autonomie voor de permanente cel niet slecht om in te kunnen spelen op lokale noden, het uittekenen van een eigen beleid kan bovendien de betrokkenheid van de partners verhogen. Een probleem wordt het wel als het gebrek aan procedures en formalisering een gevaar betekent voor de kwaliteit van de begeleiding en dus onrechtstreeks negatieve gevolgen kan hebben voor de ontslagen werknemers. In dit opzicht lijkt het noodzakelijk dat er onder meer een procedure wordt uitgewerkt voor slecht presterende kantoren. Dit impliceert dat formeel wordt vastgelegd wat ‘slecht presteren’ betekent en welke sancties daarmee gepaard gaan. Daarnaast zijn ook duidelijke afspraken en controle met betrekking tot de contactname van ontslagen werknemers noodzakelijk. Hierbij aansluitend blijkt er nood te zijn aan duidelijke en transparante gunningscriteria. Dit is niet evident, de prijs is immers vast zodat op minder harde criteria moet worden gegund. Toch zijn er heel wat mogelijkheden denken we bijvoorbeeld aan het operationaliseren van ‘nabijheid van begeleiding’, het aantal uren,

Conclusies en aanbevelingen

73

maar ook de methodiek van contactname, ... In dit kader bevelen we aan om op centraal niveau en in overleg met de verschillende stuurgroepen een aantal duidelijk omschreven gunningscriteria op te stellen en hieraan een weging toe te kennen. Deze criteria dienen ook duidelijk gecommuniceerd te worden naar de outplacementkantoren. Op basis van deze criteria kan dan gegund worden door de regionale stuurgroepen. Het lijkt logisch dat deze criteria ook getoetst worden in de audit door de inspectie financiën. Op deze wijze hebben de leden van de stuurgroep feedback over de mate waarin het outplacementkantoor de bepalingen in de offerte waarmaakt. Op termijn kan in dit kader gedacht worden aan het inbrengen van ervaringsgegevens, zonder daarom nieuwe spelers van deelname uit te sluiten. Tot slot lijkt het ook belangrijk een formele klachtenprocedure te voorzien bij niet-gunning. 3.2 Verhogen bereik bij HF-dossiers Het bereik van ontslagen werknemers bij faillissementsdossiers wordt als een knelpunt geduid. Outplacementkantoren hebben in dit kader verschillende uitvoeringspraktijken. Dit houdt niet enkel het gevaar in van ongewenste selectiviteit waarbij de zwakste groepen niet worden bereikt (bv. analfabeten, allochtonen, …) maar kan ook leiden tot gewenste selectiviteit waarbij voor de moeilijkste doelgroepen weinig inspanningen worden gedaan. In dit kader formuleren we volgende aanbevelingen 3.2.1 Aanbevelingen het lijkt opportuun om de methodiek van contactname een belangrijk gunningscriterium te maken bij de aanbesteding; – de mogelijkheid moet onderzocht worden om het outplacementkantoor standaard de telefoonnummers van de ontslagen werknemers ter beschikking te stellen; – een belangrijke incentive om in de tewerkstellingscel te stappen bij herstructureringen is de verminderingskaart herstructureringen. Ook de doelgroep van het Herplaatsingsfonds zou van deze mogelijkheid moeten kunnen genieten; – tot slot is een goede samenwerking tussen de verschillende actoren binnen de stuurgroep noodzakelijk. Zo kunnen vakbonden in het kader van de schuldvorderingen al de nodige informatie geven over het outplacementaanbod. Om die samenwerking te bevorderen kan een uitwisseling van goede praktijken worden gestimuleerd. –

3.3 Een centraal aanspreekpunt herstructureringen Hoewel de betrokken actoren bij herstructureringen de tewerkstellingscellen als een meerwaarde beschouwen, gaat dit gepaard met heel wat knelpunten van administratief technische aard. In dit kader blijkt er nood te bestaan aan één cen-

74

Hoofdstuk 5

traal aanspreekpunt herstructureringen die eenduidige informatie kan verstrekken. Omdat aspecten met betrekking tot het herstructureringbeleid verdeeld zijn over twee bevoegdheidsniveau en de uitvoering in handen is van twee uitvoeringsorganisaties lijkt de implementatie hiervan allerminst evident. Een betere afstemming op zowel beleidsniveau als op het niveau van de uitvoeringsorganisaties lijkt hiervoor een noodzakelijke voorwaarde. Het toekennen van alle bevoegdheden en instrumenten aan één beleidsniveau en één uitvoeringsorganisatie zou in dit kader ook een oplossing kunnen zijn. 3.4 Tewerkstellingscellen: nuttig voor vervroegd bruggepensioneerden? Met het Generatiepact van 2005 tracht ons land de trend van vervroegde uittrede op de arbeidsmarkt om te buigen tot meer arbeidsparticipatie van oudere werknemers. Eén maatregel in dit kader was vervroegde uittrede ontmoedigen door vervroegd bruggepensioneerden te activeren voor wedertewerkstelling via verplichte deelname aan een tewerkstellingscel (KB2006). In de praktijk lijkt dit beleid weinig effectief te zijn.25 Uit de cases kwam ten eerste naar voren dat heel wat oudere werknemers niet aan de tewerkstellingscellen participeren. Ze zijn ouder dan 58 en/of hebben meer dan 38 dienstjaren zodat ze een maxi-vrijstelling kunnen aanvragen en dus niet meer beschikbaar moeten zijn voor de arbeidsmarkt. Uit de interviews bleek dat de werknemers die van deze mogelijkheid kunnen gebruik maken, dit veelal ook doen. Ten tweede blijkt de uitstroom naar werk bij de ontslagen werknemers die wél participeren aan de tewerkstellingscel zeer laag.26 Uit de cases kwamen enkele belemmeringen naar voren die de uitstroom bemoeilijkten. In dit kader kunnen volgende aanbevelingen worden geformuleerd: – nogal wat oudere werknemers opteren om deeltijds te gaan werken via tijdskrediet. Dit recht moet na ontslag opnieuw worden opgebouwd via voltijds werk. Oudere werknemers zijn hier vaak niet meer toe bereid. Voor oudere werknemers zou in dit kader een uitzondering kunnen worden voorzien; – de werkhervattingstoeslag is een premie die 50+’ers van de RVA kunnen krijgen als ze het werk hervatten. Deze premie geldt echter niet voor bruggepensioneerden. Het toekennen van deze premie aan bruggepensioneerden zou 25 Een mogelijk effect van het Generatiepact kan wel zijn dat bedrijven worden afgeschrikt om brugpensioen aan te vragen. Dit was het geval in één besproken case. Op basis van deze studie is het echter onmogelijk om hierover veralgemeenbare uitspraken te doen. 26 Dit blijkt zowel uit het onderzoek ‘Van werk naar werk, de markt van outplacement’ (De Cuyper et al., 2008), als uit de cases. Opvallend in dit kader is dat in de VDAB-registratie geen aanduiding is voorzien van wie in aanmerking komt voor brugpensioen. Recent wordt wel geregistreerd wie het brugpensioen is toegekend door RVA. Op die manier heeft men echter nog steeds geen zicht op de uitstroom van personen die een aanvraag voor het brugpensioen hebben lopen en participeren aan de tewerkstellingscel.

Conclusies en aanbevelingen

75

vooral de weerstand tegen deeltijds werk kleiner kunnen maken. Het opnemen van een gewone deeltijdse job is immers vaak geen optie omdat het verschil met de werkloosheidsuitkering vaak te klein is of negatief uitvalt (werkloosheidsval). Indien het beleid wenst dat oudere werknemers terug instromen naar werk zou het wegwerken van deze belemmerende factoren een stimulans kunnen zijn. De problematiek is echter breder. Als we rekening houden met het beleidskader (uitzicht op maxi-vrijstelling en een financiële vergoeding) kan de vraag worden gesteld in welke mate het realistisch is te veronderstellen dat 50+’ers op een aantal jaar van hun maxi-vrijstelling via outplacement een nieuwe job zullen zoeken? Anders gesteld: is het haalbaar en realistisch te denken dat personen met jarenlange anciënniteit in eenzelfde bedrijf die bovendien een financiële vergoeding boven hun werkloosheidsuitkering krijgen, nog voor een aantal jaar in een ander bedrijf gaan werken? In de praktijk blijkt dit alleszins niet het geval te zijn. Als het beleid wenst dat dit wel het geval is, dient gesleuteld te worden aan onder meer de financiële tegemoetkomingen die deactiverend werken, de maxi-vrijstellingen en de hierboven opgesomde belemmerende maatregelen. Daarnaast lijkt het ook aangewezen om via onderzoek zicht te krijgen op welke redenen nu precies aan de basis liggen waarom vervroegd bruggepensioneerden niet instromen naar werk en welke eventueel voorwaardenscheppende maatregelen bijkomend noodzakelijk zijn. Bij een onveranderd kader lijkt het raadzaam om onder meer bij de regionale toetsing naast de focus op outplacement minstens even veel aandacht te besteden aan inplacement en arbeidsherverdelende maatregelen. Op deze wijze kunnen de werknemers na een beperkt aantal jaren uitstromen naar conventioneel (brug)pensioen. 3.5 Grotere keuzevrijheid voor ontslagen werknemers? Uit de bestudeerde faillissementsdossiers bleek dat zeker niet altijd de groep met het sterkste profiel in de outplacementbegeleiding instroomt. Dit vereist de nodige inhoudelijke flexibiliteit van de outplacementkantoren. Doorheen de cases kwam de vraag naar voren in welke mate outplacement de meest geschikte begeleidingsvorm is voor kansengroepen. Uit de praktijk blijkt dat voor deze groep opleiding en het actief plaatsen belangrijk zijn. Actief plaatsen en competentieversterking zijn elementen die wel deel uitmaken van outplacement, maar geen kernactiviteit zijn (De Cuyper et al., 2008).27 De meest overeenstemmende begelei27 Let wel ‘begeleiding naar werk’ neemt een belangrijke plaats in bij outplacement. Concreet doelen we met begeleiding naar werk op de ondersteuning die de ontslagen werknemer krijgt bij zijn zoektocht naar werk. Het initiatief wordt daarbij voornamelijk aan de ontslagen werknemer gelaten. Met plaatsing doelen we op de activiteit waarbij de consultant zelf een job gaat zoeken voor de ontslagen werknemer, contact opneemt met de werkgever, …

76

Hoofdstuk 5

dingsmethodiek voor deze groep lijkt eerder aan te sluiten bij het concept ‘trajectbegeleiding’, een methodiek voor de inschakeling van moeilijk plaatsbare werkzoekenden op de arbeidsmarkt (De Cuyper & Struyven, 2004; Van den Berg et al., 1996; Vanhoren, 1998). Zowel outplacement als ‘trajectbegeleiding’ hebben als finaliteit de wedertewerkstelling van de (ontslagen) werknemer.28 De vraag is wel of outplacement de meest geschikte methodiek is voor alle ontslagen werknemers, met inbegrip van de laagstgeschoolden of breder kansengroepen? Dient het aanbod hier niet meer gedifferentieerd te zijn? In dit opzicht bepleiten we een verbreding van het aanbod. Concreet stellen we drie opties voor: – bij de gunning wordt bijzondere aandacht besteed aan de mate waarin het outplacementkantoor inhoudelijk flexibel is en dus ook een aanbod heeft dat aanleunt bij trajectbegeleiding; – de ontslagen werknemer kan kiezen tussen outplacement of een andere begeleidingsmethodiek; – VDAB voert de regie en wijst op basis van het eerste gesprek de ontslagen werknemer toe aan ofwel een outplacementkantoor of een kantoor dat trajectbegeleiding aanbiedt. Deze laatste twee opties zouden hoge instrumentele eisen vereisen van de regisseur. In eerste instantie kan daarom gedacht worden om bij de gunning aandacht te besteden aan de nodige inhoudelijke flexibiliteit.

28 Het Vlaamse decreet van 13 april 1999 beschouwt outplacement als een vorm van arbeidsbemiddeling, op federaal niveau is dit niet het geval. Uit het onderzoek naar de outplacementmarkt in Vlaanderen (2008) blijkt dat de sector in de praktijk een dubbele finaliteit ziet: én het weerbaarder en sterker maken van de werknemer én de toeleiding naar een duurzame job op maat.

77

BIBLIOGRAFIE

Blanpain B. (2007), ‘Arbeidsrecht. Herstructureren na het Generatiepact’, Recht in Beweging, VRG Alumni, Leuven. CAO 82 van 10/07/2002 betreffende het recht op outplacement voor werknemers van 45 jaar en ouder die worden ontslagen, gewijzigd door de CAO 82bis van 17/07/2007. CAO 51 van 10/02/1992 betreffende outplacement. Craeninckx H. (2008), ‘Tien jaar wet Renault (2)’, Hr Tribune, nr. 16. Decreet van 13/04/1999 met betrekking tot de private bemiddeling in het Vlaamse Gewest (BS, 03/04/2003). Decreet van 14/03/2003 tot wijziging van het decreet van 18/05/1999 houdende de oprichting van een Herplaatsingsfonds De Cuyper P. & Struyven L. (2004), De trajectbegeleiding van werklozen in Vlaanderen: de kloof tussen beleid en uitvoering. Deel 1: casestudies, HIVA-K.U.Leuven, Leuven. De Cuyper P., Peeters A., Sanders D., Struyven L. & Lamberts M. (2008), Van werk naar werk: de markt van outplacement, HIVA-K.U.Leuven, Leuven. KB van 24/05/1976, Koninklijk besluit betreffende het collectief ontslag. KB van 16/07/2004 tot bevordering van de tewerkstelling van werknemers ontslagen in het kader van herstructureringen (BS, 06/08/2004). KB van 09/03/2006 betreffende het activerend beleid bij herstructureringen (BS 31/03/2006). KB van 10/11/2006 tot wijziging van het KV van 09/03/2006 betreffend het activerend beleid bij herstructureringen, inzake de voorwaarden tot gelijkstelling van een tewerkstellingscel opgericht door een Gewest met een federale tewerkstellingscel (BS, 07/12/2006). KB van 15/12/2006 tot uitvoering van artikel 13, tweede lid van de wet van 5 december 2001 tot de verbetering van de werkgelegenheidsgraad van de werknemers (BS, 27/12/2006). KB van 28/03/2007 tot wijziging van het KB van 16 juli 2004 tot bevordering van de tewerkstelling van werknemers ontslagen in het kader van herstructureringen (BS, 06/04/2007)

78

Bibliografie

KB van 03/05/2007 tot regeling van het conventioneel brugpensioen in het kader van het Generatiepact (BS, 8.06.2007) Poole M. (2000), ‘Organizational Change and innovation processes: theory and methods for research, Oxford University Press, Oxford SERV (2006), Advies over het ontwerpbesluit van de Vlaamse regering tot uitvoering van het decreet van 18/05/1999 houdende oprichting van een Herplaatsingsfonds, SERV, Brussel. Van den Berg H., Denolf L., Van der Veer K. & Vanschoren J. (1996), Integrale trajectbemiddeling. Een methodiekbeschrijving, Amsterdam. Vanhoren I. (1998), ‘De trajectbegeleider in theorie en praktijk in Vlaanderen’, ESF, Rol en takenprofiel van de trajectbegeleider, Vlaamse gemeenschap, Brussel. VDAB (2008), Stappenplan: interventieadviseurs bij collectief ontslag, www.vdab.be. Vlaamse Overheid. Departement Werk en Sociale Economie (2007), Wegwijs herstructureringen, Departement WSE, Brussel. Wet van 23/12/2005 betreffende het Generatiepact (BS 30/12/2005).