De veiligheidskundige als Safety-coach

De veiligheidskundige als Safety-coach Professioneel handelen van de veiligheidskundige gezien vanuit coachend perspectief

“There is no such thing as organization change, they don’t change, people change” (Toby Elwin)

Drs Peter C.M. Henneveld De Bewustzijnsfabriek Organisatie advies Training Coaching www.debewustzijnsfabriek.nl

De auteur Peter Henneveld heeft 14 jaar gewerkt als veiligheidskundige (HVK). Gewerkt bij de gemeente Rotterdam, Philips bedrijven en diverse Arbodiensten. Als adviseur heeft hij veiligheidsprojecten uitgevoerd bij, onder andere, Van Leer, Rotterdamsche Droogdokmaatschappij en Raillion. Hij heeft van 1998-2003 leidinggeven aan diverse adviesteams. Sinds 2000 afgestudeerd als bedrijfskundige (Erasmus Universiteit). Hij houdt zich vanaf 2004 bezig met het begeleiden van organisatie- verandering en professionele ontwikkeling van teams. Hij begeleidt hierbij managers, medewerkers en stafadviseurs. In 2004 heeft hij De Bewustzijnsfabriek opgericht, buro voor organisatie advies, training & coaching. Als docent- trainer is hij verbonden aan de Coachingsopleiding van ICM. Daarnaast geeft hij workshops, trainingen op het gebied van verbindend leiderschap, change management en veiligheidscultuur. Naast de gangbare coachtechnieken gebruikt hij in zijn werk ook Organisatie-opstellingen. Deze geven verdiepend inzicht in (onbewuste) gedrags-, cultuurpatronen, organisatiedynamieken en veiligheidsissues. Op dit moment wordt de filosofie van deze paper tot uitvoering gebracht in een fabriek in |België. Deze aanpak wordt heel goed ontvangen. Peter Henneveld woont in Capelle aan den IJssel, is getrouwd en heeft drie kinderen.

© Copyright: De Bewustzijnsfabriek 2013

De veiligheidskundige als Safety-Coach

2

Foto: Voorblad, fragment uit de film Dead Poets Society (1989)



3

Voorwoord Veranderen van veiligheidscultuur is nog nooit zo belangrijk geweest. Meer hiërarchie, regels, papier en managementsystemen blijkt onvoldoende om veiligheidsgedrag en- cultuur diepgaand te veranderen. Er is meer nodig. Structuur en regels als basis zijn natuurlijk belangrijk maar “meer van hetzelfde” werkt niet. Oplopende bureaucratie, verwarring, miscommunicatie, hoge onderhoudskosten van managementsystemen en bijhorende controles maken het steeds minder werkbaar. De kosten van controlesystemen in bedrijven in Nederland wordt geschat op 2 miljard op jaarbasis. Daarnaast zijn de volgende ontwikkelingen zichtbaar:  een afname van loyaliteit (binding) met eigen organisatie(generatie X,Y);  individualisatie;  veel leidinggevenden komen van “buiten” en hebben dikwijls weinig (vak)kennis en operationele kennis;  medewerkers moeten hierdoor veel meer zelf uitzoeken en keuzes maken op veiligheidsgebied;  daardoor ontstaat automatisch meer focus op de eigen verantwoordelijkheid in een werkomgeving die dagelijks verandert (wisselingen collega’s, contractors, culturen, taal);  de noodzaak om andere, nieuwe tools en benaderingen te ontwikkelen om effectievere interventies uit te voeren op gedrags- en bewustzijnsniveau (cultuur) is actueel. Deze paper is gemaakt op basis van mijn ervaringen in het werkveld als veiligheidskundige, veranderkundige en coach.

Mijn doel is om een bijdrage te leveren aan het vakgebied van veiligheidskundigen door vanuit een andere rol, positie effectiever te werken als veiligheidsadviseur in het belangrijke veld van veiligheid. Ik hoop van harte dat dit stuk een stimulans vormt voor de ontwikkeling van veiligheidsadviseurs die geïnteresseerd zijn in gedrags-, cultuurveranderingen en zich hierin verder willen bekwamen. Als u als lezer inspiratie opdoet die u kunt toepassen dan heeft dit stuk zijn doel bereikt. Ik merk in ieder geval dat in mijn eigen praktijk de rol van veiligheidscoach niet alleen effectiever en vooral plezieriger is dan de meer traditionele veiligheidskundige adviesrol. “Niemand wordt hier nog warm van het zoveelste beleidsplan, zielloze VCA-meting of van die nieuwe veiligheidsposters aan de muur. Het draait volgens mij om communicatie, commitment en bewustwording. Maar ja, hoe pak ik dat aan?” (Manager van een technisch bedrijf Rotterdam)



4

Stelling “Coachen is een professioneel kennisgebied dat essentieel is voor het veiligheidskundig werkveld. Een veiligheidskundige die deze basisvaardigheden kent -en toepast- is niet alleen effectiever maar heeft ook meer werkplezier. Coachen moet daarom een verplicht basisvak worden in iedere veiligheidskundige opleiding”

Vragen In deze paper probeer ik antwoord te geven op de volgende vragen:  waarom wordt coachen als professionele competentie nog onvoldoende gebruikt door veiligheidskundigen?  wat is coachen?  wat kan dit vakgebied bijdragen aan de professie van veiligheidskundigen?  wat is het profiel van de S(afety)-coach?  wat zijn valkuilen en barrières voor de S-coach?

Deze paper is het vervolg op op mijn paper: “Wil je gelijk of geluk” uit 2010. In deze paper wordt aangetoond dat het huidige veiligheidsdenken toe is aan een revisie. Twee organisatieperspectieven het; structuur- en interactieperspectief worden uitgewerkt. Kernvragen: -hoe kan het veiligheidsniveau op orde worden gehouden in een veranderende, dynamische wereld die eist dat organisaties(mensen) steeds flexibeler worden? en -wat betekent het voor de toekomst als we vanuit het perspectief: gedrag, communicatie, persoonlijk leiderschap kijken naar het werkveld van veiligheidskundigen? Kunnen we tot nieuwe inzichten en werkwijzen komen? 1 Deze paper: “De veiligheidskundige als S-coach” werkt de concrete toepassing in rol van S-coach verder uit.

1

De papers zijn aan te vragen: [email protected]



5

Waarom wordt coachen als professionele competentie nog onvoldoende gebruikt door veiligheidskundigen? Het structuurparadigma Dominant in de zienswijze dat structuur en systemen menselijk kunt “sturen” [Henneveld010]. Hieruit volgt: “als iedereen zijn taken, bevoegdheden en verantwoording kent en correct uitvoert dan kunnen veiligheidsrisico’s, ongevallen en schade tot een minimum worden beperkt.” Dit heet het denken vanuit de machinemetafoor [Morgan086)]. Deze benadering is traditioneel gericht op beheersing van risico’s en gedrag op collectief niveau. Rationaliteit, hiërarchie, uniformiteit en (management)technieken staan voorop. Andere kenmerken zijn: managementsystemen zijn objectieve instrumenten voor sturing en controle

veiligheidsrisico’s zijn rationeel op te sporen en te elimineren

gedrag is te sturen door straf en beloning

adviezen en plannen zijn gericht op structureren en uniformiteit

verleden wordt vastgelegd door middel van audits en inspecties

het gaat om beheersing door regels en procedures

de organisatie wordt bekeken vanuit inhoudelijke kenmerken

de sociale context, interacties, (sub)culturen en emoties zijn ondergeschikt

variëteit en afwijkingen op normen moet zoveel mogelijk worden gereduceerd

Gereedschapskist Een veiligheidskundige hanteert een aantal instrumenten c.q. inventarisatiemethodieken; audits, checklisten, ongevallenonderzoek, (taak)risico-analyses, werkplekinspecties, advies-, beleids-, plannen, voorschriften, normen, managementsystemen enz. (zie bijlage 1, Beroepsprofiel). Doel is systematiseren en structureren van veiligheidszorg. Dit heeft zeker grote invloed op het gedrag en bewustwording van mensen gehad. Er is, vergeleken met 40 jaar geleden, enorm veel bereikt. De organisatorische en technische kant van veiligheid is redelijk tot goed op orde. De “winst`` is nu vooral te halen in de communicatie, motivatieve kant. Dit betekent naast de collectieve, functionele aanpak een meer op en vanuit het individu gerichte aanpak. Effectiviteit voorschriften Helaas verzanden voorschriften vaak tot routines en hebben na verloop van tijd geen waarde meer. Nog meer instructies, voorschriften, audits, handboeken ten spijt. Het wordt er allemaal niet overzichtelijker op en dus niet veiliger. Stafafdelingen worden groter en zijn bezig zaken tot in detail vast te leggen. De mensen die het moeten uitvoeren zien door de bomen het bos niet meer. Je ontslaat mensen van de mogelijkheid om zelf na te denken [Kuiken12]. Motivatie en bezieling van mensen verdwijnt omgekeerd evenredig met de toename van de bureaucratie en controledichtheid. Daar waar regels zijn is geen aandacht [Peters09]. Er is een grens aan wat je kunt organiseren vanuit “papier” en systemen en gedrag volgt maar ten dele structuur. “We werken strikt volgens de protocollen. Eerlijk gezegd weten mijn uitvoerders soms geen raad met alle voorschriften. Er valt soms gewoon niet mee te werken als we ons houden aan de regels. De veiligheidskundige zit maar te drammen dat we het niet goed doen. Als ik aan hem vraag hoe moet het dan!? Weet hij het ook niet, “ik geef alleen maar advies is zijn antwoord” Operationeel Manager, groot bouwproject “Medewerkers ontduiken de stortvloed aan regels, ze moeten wel. Anders kunnen ze niet werken ”[Kuiken12]



6

Veiligheidsperformance is slecht

LAAG

Near incidents worden niet of nauwelijks meer gemeld.

Veiligheidsniveau, Angst voor kritiek (straf) blokkeert open communicatie over echte risico´s. mensen “trekken zich terug”.

Communicatieproblemen, kwaliteit taakuitvoering daalt, “eilanden van eigenbelang”

Door groeiende wantrouwen wordt essentiële informatie niet (meer) gedeeld, blokkades, conflicten ontstaan.

Wantrouwen, “zwarte pietenspel”

Complexiteit van aansturing en communicatie neemt toe.

Afstand neemt toe Eenzijdig hiërarchisch, functioneel sturen versterkt wantrouwen en schept afstand. Vraag om meer ‘structuur’, hiërarchie, systemen en voorschriften.

Signalering risico

RISICOSIGNALERING Fig.1 : Te grote toename van regelgestuurd werken vermindert vertrouwen, eigen verantwoordelijkheid waardoor veiligheidsperformance daalt.

Structuur(verticaal) versus relatiegerichte(horizontaal) perspectief Hieronder zijn de verschillen tussen organiseren vanuit structuur en mens-, relatiegericht werken weergegeven. Organiseren vanuit structuur kenmerk: beheersen, controle (Angelsaksische organisatiemodel)

Mens, relatiegericht kenmerk: beheren (Rijnlands organisatiemodel)

Controle is noodzakelijk.

Mensen zijn te vertrouwen tenzij het tegendeel is aangetoond

Mensen zijn niet te vertrouwen tenzij het tegendeel is aangetoond.

Kennis van risico's zit ‘ in’ mensen. Inzicht krijgen in processen, interactie en gedrag.

Kennis over risico’s is universeel. Communicatie is lineair, eenduidig. “Zo is het en niet anders..”

Adviseren, coachen is dynamisch, relationeel, afstemmen, betekenisgeven. Wat zie ik wat zie jij? Interactie en dialoog creëert een veiliger organisatie.

Hiërarchie, macht, controle, bijsturen, plannen, vaste structuren. Managen van betekenis gevend gedrag, activiteiten, condities, “Juist” gedrag voorschrijven, “fout” verbieden. Organisatiewerkelijkheid is meerduidig. Organisatiewerkelijkheid is eenduidig. Mensen moeten systemen volgen anders volgen er sancties en uitsluiting Management stuurt op output (hoe we er komen is ondergeschikt).


Gevoel, percepties em (on)bewust gedrag spelen worden benoemd. Informeel, communicatie, evaluatie. Management ondersteunt professionals.


7

De persoonlijkheidstypen van Jung[Hanaker01] De meeste veiligheidskundigen hebben een technische achtergrond en oriëntatie. Kijkend vanuit de persoonlijkheidstypen van Jung zijn er de denkers (rationeel, logica, causaliteiten). De zintuigelijke types (feitelijk, nu, praktisch en goed met cijfers). Bij beide types is met name de linker hersenhelft sterk ontwikkeld. Andere voorkeursstijlen zijn de intuïtieve- (uitdaging, betekenis, verbeeldingskracht, inspiratie) en gevoelstypen (persoonlijke waarden, persoon staat centraal). Waarom wordt coachen als professionele competentie nog onvoldoende gebruikt door veiligheidskundigen? Coachen wordt als competentie nog onvoldoende gebruikt want:  historie en paradigma van veiligheidszorg, primaire focus op systemen en regels;  positie en rol van de veiligheidskundigen is traditioneel ingevuld als kenniswerker, inhoudelijk specialist;  veiligheidskundigen zijn vaak primair bezig met het afdekken van juridische risico’s en het voldoen aan eisen van externe partijen;  veel veiligheidsadviseurs zijn technische georiënteerdheid door opleiding en ervaring;  er is veel onbekendheid bij effectieve toepassing van coachtechnieken:  het vak coachen ontbreekt in de huidige veiligheidskundige opleidingen;  het standaard adviseurstype- en stijl is het tegenovergestelde van de coachende stijl.



8

Wat is coachen? 'Bij coachen staan de mogelijkheden nu en de toekomst centraal, niet de fouten uit het verleden' en 'Een coach is dus gericht op mogelijkheden, het vrijmaken van iemands potentiele kwaliteiten zodat hij zo goed mogelijk presteert. Het is geen onderwijzen, maar het leren bevorderen' [J.Whitmore04]. Coachen is een ander leren te groeien' Je bent als coach niet zozeer gericht op de inhoud maar op de wijze waarop de gecoachte zijn vraagstuk in stand houdt of gecreëerd heeft[Tros04]. Je verkent als coach op rationeel(argumenten), emotioneel (voelen), spiritueel niveau (waarden, motivatie) en onbewust niveau (beelden, symbolen) wat er speelt. Hoewel er coaches zijn in alle soorten en maten gaan ze allen uit van grondbeginselen. Deze basisveronderstellingen bepalen hoe effectief je bent als coach. Een coach:  ondersteunt de gecoachte bij het zoeken naar antwoorden (leren leren);  werkt naar vooraf geformuleerde doelstellingen;  werkt met gedachten, overtuigingen, waarden, motivatie en ervaringen van de gecoachte;  ondersteunt het opbouwen van bewustzijn en verantwoordelijkheidsbesef;  helpt inzicht te krijgen in patronen, dynamiek en relaties;  werkt vanuit de relatie met de gecoachte die gebaseerd is op waarheid en openheid. Een coach doet precies hetzelfde wat een atletiekcoach of een muziekleraar doet, alleen op persoonlijk niveau. Hij daagt je uit en neemt de tijd om uit te vinden wat het voor jou betekent om te winnen. Hij helpt doelen te stellen en verleend ondersteuning om deze te bereiken.

Wat is coachen niet? Werkinstructies: “ik ga jou het vak leren” Een dreigende adviseur: “als je dit niet doet dan krijg je problemen' Een trainer als coach: “ik zal je communicatievaardigheden leren” Een inspirerende goeroe: ”als je erin gelooft, dan kun je het Tsjakka!” Een mentor als coach: “de senior vertelt de junior” Een counselor: ” vertel je problemen maar aan mij” Een (psycho)therapeut: “vertel me je problemen en ik zal je genezen”



9

Professionele kaders als coach Iedere coach behoort een professionele houding en werkwijze te hebben die overeenkomt met professionele waarden. Deze zijn: verantwoordelijkheid, professionaliteit, integriteit en respect (NOBCO-richtlijnen). De belangrijkste competenties zijn:  relaties kunnen opbouwen; integer en open zijn;  luistervaardig zijn op verschillende niveaus;  kennis hebben van principes persoonlijke ontwikkeling;  eigen intuïtie (tacit knowledge) kunnen gebruiken;  coachen zonder te oordelen;  in het hier-en-nu communiceren en interveniëren;  aandacht en kunnen aansluiten op de ander en zijn verhaal;  ondersteunende feedback kunnen geven;  zelfinzicht hebben en ontwikkelen.

Coachgebieden en aanverwante beroepsgroepen Coachen kan gebruikt worden bij:

Motivatieproblemen

Assertiever worden

Persoonlijke-, professionele ontwikkeling

Beter Communiceren

Ontwikkelen persoonlijke kracht

Meer balans in leven en werk

Zingevingsvragen

Loopbaan keuzes

Emotionele onbalans Competentie ontwikkeling Bij teveel werkdruk en stress

Samenwerkingsproblemen Teamontwikkeling

Aanverwante beroepsgroepen

Consultancy

Adviseren

Intervisie Coachen

Therapie

Counselling


Supervisie


10

Fasen coachsprek en de technieken[Crasborn010] Een coachgesprek bestaat uit: Contactfase

“Antenne”, sfeer inschatten, beeld krijgen gesprekspartner.

Analysefase

Vragen stellen, luisteren, wat speelt er? Wat is de vraag, behoefte?

Contractfase

Overeenstemming vraag, behoefte, doel, condities / randvoorwaarden vaststellen.

Oriëntatie

Geschikte aanpak zoeken.

Uitwerken

Plannen, toepassen, evt. rapportage opstellen..

Afsluiten

Afronding en evaluatie.

Hieronder staan enkele technieken en stromingen die binnen het vakgebied van coachen gangbaar zijn: rationele emotieve training (RET), werken met waarden, polariteiten, provocatief coachen, transactionele analyse(TA), voice dialoque, metaposities, pro-active coaching, visualisaties, coachen in het hier-en-nu, kernkwaliteiten, procesmatig coachen systemisch coachen, sjamanistisch coachen, NLP-coaching, leiderschapscoaching, socratisch coachen, werken met archetypen, tarotkaarten, levenslijn enz. Voor de Safety-Coach zijn de RET, het werken met waarden, provocatief coachen, leiderschap coaching, systemisch coachen (organisatie opstellingen), teamcoaching en TA interessante en effectieve technieken.

In de veiligheidscommissie waren drie mensen continu in gesprek. Er werd slecht geluisterd, niet doorgevraagd, vitaliteit was ver te zoeken. Deelnemers zaten ingegraven in hun eigen gelijk. Enkele waren bovendien zichtbaar geïrriteerd. Toen ik naast mijn inhoudelijke advies hun een reflectie teruggaf van wat ik zag schrokken ze. Binnen enkele weken functioneerde de commissie weer krachtiger en effectiever. (Eigen ervaring auteur)



11

Wat kan dit vakgebied bijdragen aan de professie van veiligheidskundigen? 

Het is een waardevolle en noodzakelijke aanvulling binnen de functie van veiligheidskundige.



Het persoonlijke, interactieve en culturele perspectief komt op deze wijze nadrukkelijker in beeld.



Centraal bij S-coaching staan de behoeftes, belangen, intrinsieke motivatie en competenties van de gecoachte in zijn rol-, taakuitoefening als manager en/of medewerker.



De S-coach weet de relatie te leggen tussen (persoonlijk) gedrag, communicatie van managers en medewerkers en de veiligheidsresultaten die men wenst te zien.



Hij beseft dat de persoonlijke perceptie, aannames en overtuigingen cruciaal zijn voor veranderingen op het niveau van veiligheidscultuur en -bewustzijn. Hij kijkt dus niet alleen vanuit veiligheidskundig maar ook vanuit het persoonlijke perspectief van de gecoachte.



Daarnaast zoekt hij samen met de gecoachte naar mogelijkheden om goede en juiste concrete maatregelen te nemen op organisatorisch-, technisch- en gedragsniveau.



12

Profiel van de S-coach S-coaching is een ontwikkelstap voor veiligheidskundigen. Ontwikkelstap

Focus op

Rol

stap 1

Vergaren van kennis (wetgeving, normen, techniek) staat centraal.

Inhoud en organisatie

Expert

stap 2

Naast inhoud komen de, nog niet ontwikkelde, vaardigheden en advieskwaliteiten aan bod.

Inhoud, organisatie en adviesvaardigheden

Expert, adviseur

Stap 3

Door ervaring gaan andere meer communicatieve en interpersoonlijke factoren een rol spelen.

Inhoud, organisatie, adviesvaardigheden en coachen op relaties, interactie en cultuur

Expert, adviseur en S-coach

Iedere professional doorloopt de volgende groeifasen:  onbewust-onbekwaam;  bewust-onbekwaam;  bewust-bekwaam;  onbewust- bekwaam.

Kenmerkend voor de ziens-, denk en werkwijzen van de S-coach zijn;  een organisatie is dynamisch op verschillende niveaus (bewust en onbewust);  organisaties veranderen als mensen veranderen;  krachtenvelden, ego’s en (onbewuste) patronen sturen gedrag en perceptie van mensen;  percepties zijn feitelijk maar vaak slechts aannames;  dwang en belonen werkt alleen op korte termijn en vereist een steeds gecompliceerder controle apparaat;  gedrag is blijvend te beïnvloeden door te kijken naar persoonlijke overtuigingen, waarden;  adviezen en plannen geven noodzakelijke content en structuur. Gedrag en cultuur zijn andere 'lagen' in de organisatie:  coachen gaat over NU en de toekomst;  problemen, conflicten en fixaties worden communicatief met elkaar opgelost.



13

De S-coach is actief gericht op: Ontwikkelen van medewerkers bij het verhogen van hun veiligheidscompetenties

Verhogen van veiligheidsmotivatie

Wegnemen van belemmerende factoren bij veiligheidscommunicatie, aansturen van veilig gedrag

Bevorderen van veiligheidsprestaties van medewerkers en leidinggevenden

Stimuleren van veiligheidsverantwoordelijkheid

Ondersteunen bij professionele en persoonlijke ontwikkeling van medewerkers en leidinggevenden

De veiligheidskundige die inhoudelijk adviseert en S-coach is heeft als professional een waardevolle toegevoegde waarde. Hij kijkt niet alleen inhoudelijk maar ook procesmatig. Met procesmatig wordt bedoeld hoe veilgheidscultuur ontstaat en in stand wordt gehouden. Hij heeft dus zicht op (onderliggende) interacties, communicatie, persoonlijke motivaties, waarden en percepties die de basis vormen van de veiligheidscultuur. De S-coach zoekt dus naar patronen in communicatie en gedrag die disfunctioneel zijn bij leiding geven aan veiligheid en veiligheidsgedrag van uitvoerenden. Hij heeft hierdoor meer zicht in de diepere context waarin het thema veiligheid zich bevindt (organisatorisch, persoonlijk). Het profiel van de S-coach is weergegeven in bijlage 2.

De positie van de S-coach De S-coach heeft anders dan de 'gewone' coach duidelijk belangen bij veiligheid. Hij is immers aangesteld als adviseur of als SHEQ-manager. Hij wordt geacht inhoudelijke kennis te hebben van het specifiek werkterrein. De S-coach geeft alleen een advies als daarom wordt gevraagd. Ongevraagde adviezen komen niet voor (tenzij hij vraagt of dat goed is). Voorwaarden om als S-coach te kunnen functioneren is dat zijn positie, rol wordt erkent en dat er speelruimte (commitment) is om te coachen. Als veiligheidskundige kun je deze “ruimte” altijd opzoeken. Hiermee wordt bedoeld dat in ieder gesprek waarin een behoefte aan een advies is “de klant” je kunt coachen. Omdat je als S-coach altijd werkt vanuit de relatiekant zou de eerste vraag kunnen zijn: ”mag ik je een advies geven?” een logische vraag. “Kees, ik ben net in de werkplaats geweest, vind je het goed dat ik je iets vertel over wat ik denk dat gewoon anders qua veiligheid bij die etiketteermachines?” ”Tuurlijk, ga je gang” “Mooi! maar ik ga je ook iets zeggen over je eigen blinde vlekken als leidinggevende, ok?” “Euh, nou vooruit” (Eigen ervaring auteur)



14

Valkuilen en barrières voor de S-coach Net als bij adviseren zijn er obstakels die effectieve S-coaching kunnen blokkeren[Starr08], Een goede locatie is van belang. Er is niks mis met een kantoortuin maar niet voor een goed een op een gesprek.

De veiligheidskundige kan zelf S-coaching "in de weg zitten" door: Taal, ’k heb er gewoon niks mee..” De meeste veiligheidskundigen hebben een technische achtergrond (sterk ontwikkelde linker hersenhelft). Het jargon wat wordt gebruikt in 'coachland' kan als zeer vaag, 'soft' worden ervaren. Het is immers niet objectief meet- en zichtbaar. Niet iedereen zal zich daarom willen c.q. kunnen ontwikkelen tot S-coach. Hoeveelheid werk “de ploeteraar ” De hoeveelheid uitvoerend werk is groot. Audits, RIE's, ongevallenonderzoek enz. vragen veel tijd. Een goede analyse van eigen taken kan inzicht geven in de mogelijkheden om de functie anders in te vullen. Daarnaast is het stellen van prioriteiten en een planning essentieel. Belerend, “ouderlijk”, dwangmatig of “de drammer” Dit zijn de doodzondes als veiligheidskundige en geven aan dat je nog emotioneel en communicatief “huiswerk” te doen hebt. Te grote betrokkenheid, de “redder” Te grote (emotionele) betrokkenheid bij veiligheid zorgt voor disbalans. Je voelt je verantwoordelijk voor het totale pakket en gaat daarmee op de 'plaats' zitten van leidinggevenden. Je ervaart dat je verantwoordelijk bent voor veiligheid (zo zien de meeste mensen je ook). Begrenzing en meer afstand nemen is dan cruciaal. Angst en onzekerheden “de wegloper” Je angst om datgene uit te spreken wat je ziet, ervaart en wenst is wellicht de grootste barrière. Een effectieve S-coach gaat aan de slag met zijn eigen onzekerheden. Deze opsporen, doorzien en reageren vanuit persoonlijke kracht en authenticiteit geeft gesprekken veranderkracht. Je bent hierbij niet bezig “de ander” te veranderen maar je zegt gewoon wat je ziet en ervaart. Vanuit dit vertrouwen en een volwassen communicatiepositie is je effectiviteit groter. Teveel praten “de druktemaker” Teveel praten is een valkuil. Als adviseur wil je graag laten zien dat je deskundig bent. Deze behoefte aan erkenning en waardering is menselijk maar blokkeert altijd een echt gesprek. Minder is beter dan meer. Als coach luister je en neem je waar. Willen beheersen van het gesprek, ik heb toch gelijk! “de dominee” Het gesprek willen beheersen brengt je direct in de valkuil van 'grip' willen hebben en overtuigen. De kans is groot dat je geen enkele ruimte aan de ander geeft en alleen maar bezig bent je eigen verhaal te 'verkopen". Dat je zelf de oorzaak bent van grote weerstanden zie je niet. Belemmerende overtuigingen “het slachtoffer of klager” Je eigen belemmerende, irrationele overtuigingen en aannames over het management bijvoorbeeld: 'ze hebben hier totaal geen oog voor veiligheid' stuurt direct je eigen gedrag. Deze negatieve ego-projectie moet je doorzien en “ontmantelen”. Hoewel de perceptie waar kan zijn blokkeert de negatieve emotie je effectiviteit.



15

Als je vanuit een oordeel gaat adviseren en coachen dan creeer je weerstand bij de ander. Die weerstand zit in jezelf en niet bij de ander. Hij is het misschien niet eens te zijn met je aanbevelingen maar dat hoeft geen weerstand op te leveren. Overdracht en tegenoverdracht “de grenzeloze” Overdracht is het projecteren van eigen gevoelens, wensen op de ander. Bij overdracht gaat het om een poging iets te herstellen wat eerder in eigen ervaringen (oude onverwerkte emoties) gevoelig ligt.. Tegenoverdracht is de overdracht van de coach, adviseur op de ander. De ander en zijn verhaal kunnen onbedoelde associaties bij elkaar oproepen van waaruit je samen gaat denken en praten.

Iemand wil niet gecoacht worden Het komt zeer zelden dat iemand niet wil luisteren. Als er sprake is van grote weerstand dan is toon, houding, timing mogelijk verkeerd en moet je het anders aanpakken. Coaching is altijd vrijwillig en vraagt een commitment (contract) van beiden. Mocht iemand echt niet gecoacht worden dan is dat zo en geldt: loslaten! Wees altijd helder en eerlijk in je intenties.

De jonge en nieuwe veiligheidskundige zat niet lekker in het gesprek. De manager tegenover hem had net zijn aanbevelingen bekritiseert. Hij voelde zich als een kleine jongen. 'Nou, ik heb hier hard aan gewerkt en mijn aanbevelingen kloppen!' Het haalde niets uit... Teruglopend naar zijn kamer dacht hij 'wat is dit toch een lastig vak pfff, verdorie! Niemand zit hier te wachten op mijn advies' (Eigen ervaring auteur)



16

Referenties [Crasborn010] Crasborn, J, e.a., HOE boek voor de coach (2010), Thema uitgeverij, Zaltbommel. [Morgan086)] Images of Organisations, London, Sage Publications, (1986). [Hanaker01] Hanaker, M, (2001), Jungs psychologische typen in de praktijk, Symbolon, Amstelveen. [Hen010] Henneveld, P.C.M., (2011), paper Wil je gelijk of geluk?, De Bewustzijnsfabriek, Capelle aan den IJssel. [Kuiken12] Kuiken, B. (2012), Fuck de regels, Haystack, Zaltbommel. [Peters09] Peter, J. (2009), Bij welke reorganisatie werk jij?, Van Duuren, Culemborg. [Tros04] Tros, A, (2004), Dynamisch coachen, Symbolon. Amstelveen. [Starr08] Staar, J. (2008), Praktijkgids voor coaches, Sdu, Den Haag. [Whitmore04] Whitmore, J., (2006), Succesvol coachen, Nelissen, Soest.



17

Bijlage 1 BEROEPSPROFIEL HVK'ER (bron: PHOV) Competenties van de HVK’er A. De vakinhoudelijke expertise: hierbij gaat het zowel om inhoudelijke kennis als om kennis van modellen en systemen, op een hoger abstractieniveau. B. De vaardighedenkant: op basis van eigen competenties en kennis van organisatiestructuren en -culturen organisaties in positieve zin op veiligheidskundig gebied beïnvloeden. A. Vakinhoudelijke expertise

Wet- en regelgeving  Kent de verschillen tussen de rechtsgebieden strafrecht, privaat- en bestuursrecht.  Is op de hoogte van de verschillende soorten regelgeving en kent de belangrijkste wetgeving.  Kan de Arbowet zodanig doorgronden, dat hij/zij deze kennis logisch en integraal kan hanteren advisering.  Kan aansprakelijkheid in straf- en civielrechtelijke zin m.b.t. arbeidsomstandigheden onderscheiden.  Kent hoofdlijnen van de Wet milieubeheer en de consequenties van die wet.  Heeft kennis van de wetgeving rond de risico's van zware ongevallen met gevaarlijke stoffen (majeure risico’s), en op hoofdlijnen kan adviseren.  Heeft zicht op productveiligheid, projectmanagement en aanpalende veiligheidsthema’s. Herkennen en beheersen van risico’s  Beschikt over kennis van veiligheidszaken op het gebied van gevaarlijke stoffen, elektriciteit, machines, brand, bouwveiligheid, arbeidshygiënische onderwerpen als binnenklimaat, fysieke belasting en ergonomie, geluid en trillingen, gevaarlijke stoffen en biologische agentia.  Kent de wettelijke verplichtingen die worden gesteld aan een risico-inventarisatie en -evaluatie (RI&E).  Is op de hoogte van de plaats van de RI&E in risicomanagement.  Kent instrumenten die kunnen worden gebruikt bij het uitvoeren van een RI&E.  Is in staat om een RI&E uit te voeren of te coördineren.  Is in staat om te beoordelen wanneer op deelaspecten van een RI&E een diepgaande analyse noodzakelijk is.  Is in staat om te adviseren over de manier waarop de resultaten van een RI&E kunnen worden vertaald naar implementeerbare maatregelen in prioriteit.  Kan RI&E’s beoordelen en toetsen.  Kan op basis van de aangetroffen risico’s een advies over de bedrijfshulpverleningsorganisatie opstellen en een bedrijfsnoodplan opstellen.  Kan zelfstandig een oriënterend onderzoek naar beroepsgebonden gezondheidsrisico’s uitvoeren.

Ongevallen  Is in staat feiten te verzamelen over ongevallen.  Kan interviewtechnieken toepassen.  Heeft kennis over het ontstaan van ongevallen.  Kent verschillende ongevallenanalysemethoden.  Kan m.b.v. ongevallenanalysemethoden zelfstandig ongevallenanalyses en ongevallenonderzoek uitvoeren en de oorzaken daarbij herleiden tot basisrisicofactoren.  Kan advies uitbrengen over het voorkomen van ongevallen.

Industriële risico’s  Is op de hoogte van de implicaties van externe veiligheid en kent de wettelijke basis.  Heeft begrip van identificatie en beheersing van risico's van installaties met gevaarlijke stoffen.  Kan verschillende soorten explosies herkennen. © Copyright: De Bewustzijnsfabriek 2013


18

     

Kan HAZOP, FMEA, DOW index, checklist en andere identificatietechnieken toepassen. Kan foutenboom- en gebeurtenissenboomanalyse en de bijbehorende kansberekeningsmethoden toepassen. Kan de noodzakelijke risico reductie inschatten via de SIL Classificatie. Kent de effecten schademodellen voor diverse schademechanismen. Kan het Plaatsgebonden Risico en Groepsrisico berekenen. Kent de normen voor opslag van gevaarlijke stoffen (PGS15) en kan de ARIE rekenmethodiek toepassen.

B. Competenties en organisatiedeskundigheid Managementsystemen en risicomanagement  Heeft kennis van arbomanagementsystemen.  Kan deze kennis, in combinatie met de verworven vaardigheden, inzetten bij het implementeren en onderhouden c.q. uitbouwen van dergelijke systemen.  Kent de factoren die invloed hebben op de continuïteit van een organisatie.  Is op de hoogte van de basisprincipes van risicomanagement.  Is op de hoogte van de risicobenadering in projecten en is in staat om de rol van de veiligheidskundige te definiëren met de daarbij horende resultaatgebieden.  Is op de hoogte van aansprakelijkheidsrisico’s en de passende verzekerings- en financieringsmethodieken.  Kan de verschillende ideeën van organisaties over zorgsystemen onderscheiden. Rapporteren en presenteren  Kan heldere/duidelijke/overzichtelijke schriftelijke rapportages vervaardigen.  Kan duidelijke presentaties geven. Competenties en organisatiedeskundigheid  Kan zich een beeld vormen van de veiligheidskundige op vaardigheidsniveau en dat vertalen naar specifieke competenties en een eigen competentieprofiel.  Heeft zicht op de eigen manier van leren en ontwikkelen.  Kan verschillende typen organisaties en organisatieculturen onderscheiden.  Heeft inzicht in de verschillen in effecten van adviezen op typen organisaties.  Heeft inzicht in het belang van beïnvloeden (adviesvaardigheid) als competentie binnen de professionele deskundigheid.  Kan de kwaliteit van organisaties analyseren op aspecten als strategie, structuur, cultuur en leiderschap.  Is in staat verbindingen te maken tussen de kwaliteit van de organisatie en de kwaliteit van de arbeid.  Is in staat het eigen handelen professioneel te verantwoorden aan klanten en vakgenoten in het kader van de beroepscode, kent de grenzen van eigen kennis en kunde.  Is in staat om goed samen te werken met andere disciplines (bedrijfsarts e.a.)



19

Bijlage 2 Aanvullend competentieprofiel veiligheidskundigen 

is niet met veiligheid bezig maar met risico’s;



herkent en intervenieert op belemmerende interactiepatronen en ziens-, denkwijzen die fixaties op veiligheidsgedrag veroorzaken;



ziet risico’s als een exponent van techniek, organiseren maar vooral van cultuur, gedrag en houding;



houdt rekening met de behoefte, belangen van de ‘ander’ centraal;



heeft basisinzicht in percepties, gedrag maar is ook in staat om veranderkundige interventies uit te voeren;



is naast inhoudsdeskundige meer procesadviseur en vooral coach;



adviseert alleen als er om gevraagd wordt;



bewaakt zorgvuldig de eigen professionele grenzen en gaat geen ‘kar’ trekken;



besteed 80% van de tijd aan communicatie (authentiek, integer, professioneel);



houdt de verantwoordelijkheid voor veiligheid expliciet waar hij hoort te liggen;



is meer waarde- dan regelgestuurd;



ziet weerstand als een essentieel onderdeel van communicatie & veranderen;



gebruikt hoofd, hart en intuïtie;



vat niets persoonlijk op;



staat open en zoekt nieuwe inzichten, is nieuwsgierig naar meningen, inbreng van anderen;



ziet in elke ervaring een mogelijkheid om te leren en persoonlijk te groeien;



zorgt voor eigen inspiratie- en energiebronnen;



regelt alleen die (verplichte) zaken die minimaal nodig zijn om geen problemen te krijgen met externe instanties.



20

De veiligheidskundige als Safety-coach

Recommend Documents