INTERVIEW: CORPORATE UNIVERSITIES
Corporate Universities (3)
De SITA Academie De SITA Academie Sales is de Corporate Academy voor salesmedewerkers van SITA – specialist op het gebied van afvalmanagement. Net als de branche en het bedrijf is ook de Academie volop in ontwikkeling. Marieke Lengkeek
Het begrip Corporate University (CU) dook op in de jaren ‘60 van de vorige eeuw. Bekende voorbeelden van CU’s zijn de Hamburger Academy van McDonald’s en de Disney Academy. Deze academies werden
en vorm te veranderen “gebouw”. En in de toekomst mogelijk een verzameling gereedschappen en materialen waarmee een gebouw gebouwd kan worden.’
opgericht om de cultuur van de organisatie en de werkwijze over te dragen. ‘Met de opkomst van de kenniseconomie zijn CU’s een serieuze zaak geworden’, schreef Peter Schramade in het O&O themanummer over Corporate Universities in september 2000. Anno 2010-2011 maken we een rondje langs de velden. Hoe is het verdergegaan met de CU’s? Hoe hebben ze zich ontwikkeld? Zijn er meer of minder? En wat is het concept? Bieden ze werkelijk wat nieuws of is ‘corporate university’ of ‘academy’ slechts een chiquere naam voor een opleidingsafdeling? In deze serie over corporate universities laten we vertegenwoordigers van verschillende universities en academies aan het woord om bovenstaande vragen te beantwoorden.
SITA verstaat onder een Academie het opleidingsaanbod dat, vanuit de opleidingsafdeling, voor een bepaalde doelgroep wordt aangeboden. Binnen SITA is die doelgroep de salesmedewerker. De Academie, het vaste gebouw, bestond eerst uit één introductietraject voor nieuwe salesmedewerkers. Dit opleidingsaanbod is inmiddels, binnen het flexibele ‘gebouw’, aangevuld met een modulair aanbod en een roadshow voor nieuwe, maar ook zittende medewerkers.
Van kwalitatieve naar volwassen fase SITA is specialist op het gebied van duurzaam afvalmanagement. In Nederland is SITA verantwoordelijk voor de inzameling bij zo’n 650.000 huishoudens en ruim 80.000 bedrijven en organisaties. De SITA Academie bestaat sinds 2006 en heeft, tot nu toe, als doelgroep de medewerkers van de Nederlandse vestigingen. We spraken met Afra Schipper en Talia van Essen. Afra is Development Manager en sinds 2006 betrokken bij de SITA Academie Sales. Talia is Opleidingsadviseur en sinds 2008 verantwoordelijk voor de Academie.
De SITA Academie werkt met het model ‘positioneren en professionaliseren van leren’ (zie pag. 7 Samen Leren Groeien). Volgens dit model maakt de Academie een ontwikkeling door van de kwalitatieve fase naar de volwassen fase, dromend van de creërende fase. Binnen SITA wordt de link tussen leren en de organisatiestrategie steeds sterker, is het opleidingsaanbod steeds meer op (organisatie)behoefte gebaseerd in plaats van aanbodgericht, en is er steeds meer aandacht voor de unieke mens met zijn eigen talenten. Het gewenste resultaat blijft dat leren bijdraagt aan positieve(re) salesresultaten.
Kwalitatieve fase: het gebouw Een academie in ontwikkeling ‘De SITA Academie is geen statisch geheel’, zegt Afra Schipper. ‘Ik heb ervaren dat de invulling van de SITA Academie voortdurend verandert, met name door vragen vanuit de business. Aanvankelijk zag ik de Academie als een gebouw met vaste verdiepingen en kamers, nu zie ik het als een verplaatsbaar, opdeelbaar en een van omvang O&O / NR 1 2011
O&O_11_01.indd B5
In 2006 is de SITA Academie Sales (hierna de SAS genoemd) opgericht in opdracht van de directeur Sales & Operations. De opdracht luidde ‘Creëer een platform waarin we onze (nieuwe) medewerkers kennis en vaardigheden bijbrengen, met als doelstelling het vergroten van de salesperformance.’ Deze opdracht is vervolgens uitgevoerd door een stuurgroep, die gevormd is vanuit de 05 5
1/24/2011 6:27:11 PM
business, en de opleidingsadviseur. De stuurgroep had een adviserende en besluitvormende rol. Deze samenwerking bleek erg waardevol te zijn en heeft ervoor gezorgd dat het draagvlak binnen de salesorganisatie groot was. Een aantal aspecten was kenmerkend voor de Academie in 2006: een vaststaand aanbod, de focus op inhoudelijke kennis, de inzet van interne trainers, de betrokkenheid van de leidinggevende en de belangrijke rol van toetsing.
Vaststaand aanbod
Afra Schipper Afra is na haar studie Personeelwetenschappen gestart als opleidingsfunctionaris in de papierindustrie en heeft daar een traject ontwikkeld voor laaggeletterde productiemedewerkers. Door de overstap te maken naar een opleidingskundig bureau heeft ze het opleidingsvak in de praktijk geleerd. Vanwege haar voorliefde om lange termijn verbeteringen te realiseren en deze te ervaren, is ze bij SITA gaan werken. Afra is gefocust op kwaliteiten van mensen en duurzame leerstructuren.
Het opleidingsaanbod van de SAS bestond uit een achtdaags introductietraject. De trainingen werden gegeven in twee blokken van vier dagen. In deze dagen werden de medewerkers getraind door interne trainers, voornamelijk op inhoudelijke kennis over het bedrijf, de manier van werken en de markt. Ter afsluiting van de trainingen werden de salesvaardigheden getraind door een externe trainingspartij. Het traject was dus een combinatie van interne en externe inspanningen, met de nadruk op interne inspanningen. SITA heeft gekozen voor interne trainers, omdat de focus lag op het overdragen van inhoudelijke kennis. Talia vertelt: ‘Deze trainers brachten hun enthousiasme en expertise over aan de deelnemers en droegen daarmee bij aan het draagvlak voor de SAS binnen de business.’
Toetsing en rol leidinggevende
Talia van Essen Talia heeft na haar Lerarenopleiding Spaans (aan de Hogeschool Utrecht) een jaar in het onderwijs gewerkt. Vervolgens heeft ze bewust gekozen om het bedrijfsleven in te stappen en is ze gestart met het plannen van opleidingen. Na een jaar kreeg ze de kans om Opleidingsadviseur te worden en heeft ze de opleiding Opleidingskunde bij ISBW afgerond. Inmiddels werkt ze met veel plezier 2,5 jaar als Opleidingsadviseur bij SITA. Talia is onder andere verantwoordelijk voor de Academie binnen SITA. Talia is gefocust op het plezier in leren. Plezier bij het leren veroorzaakt meer en nieuwe verbindingen in je hersenen en is daardoor duurzamer.
06
O&O_11_01.indd B6
Onderdeel van de introductietraining was een nulmeting vooraf en toetsing achteraf. De eindtoetsing werd deels door de leidinggevende afgenomen, waardoor er betrokkenheid van de leidinggevende was. Dit bleek een succesfactor. De leidinggevende voelde zich medeverantwoordelijk voor het leerresultaat van de medewerker en kreeg daarnaast meer inzicht in het proces. De toetsing was een succes, maar ook een veelbesproken onderwerp. De zorgen lagen op het vlak van de kwaliteit van toetsing, de effecten van toetsing (wat als iemand niet slaagt?) en de spanning die het teweeg zou brengen. Afra: ‘We hebben bewust de keuze voor formele toetsing gemaakt. Dit gaf het traject gewicht en zorgde voor een officiële en feestelijke afsluiting. De medewerkers die slaagden waren enorm trots op hun certificaat!’ De SAS kreeg gaandeweg meer en meer bekendheid. De Academie bood kwaliteit aan de organisatie, het management, de directie en medewerkers. De Academie bundelde en borgde de (basis)kennis. Daarnaast heeft de Academie een positieve bijdrage geleverd aan de salesresultaten. De nieuwe medewerker bleek vakbekwamer, eerder inzetbaar en genereerde daardoor eerder omzet. O&O / NR 1 2011
1/24/2011 6:27:11 PM
O&O / NR 1 2011
O&O_11_01.indd B7
7
1(
1(
Volwassen
5
Leren is een individueel
( # Leren wordt gezien als ;
Leren is een individueel
( # ( # strategie. Leren wordt gezien als ;
Leren is een individueel
doelen en strategie van de Inzet van leren is maatwerk.
Leerstrategie is integraal onderdeel van de
A en ontwikkelen belast. #(
" < Verantwoordelijkheden MT en medewerkers zijn niet benoemd.
7 stroomlijnt leren, biedt en bewaakt de kwaliteit. 7 #
*+/ met een aanbod van 0 1 #*+/
Leren is aanwezig in alle
" D4
ontwikkeling gaan samen.
:
Strategie
Waarde & Ontwikkeling
9 !
:
+ ( :
8 9 :
Veranderen, verbeteren, 2 /
denken in mogelijkheden, Leider is voorbeeld,
% ( D
Cultuur
" "
Samen Leren Groeien
Medewerker is middel en inwisselbaar. 4(
# leidinggevende.
3( en onder invloed van = > (
3
(
3( Talentontwikkeling.
Medewerker ontwikkelt ! ! " #
Mensbeeld
Mensen
4
" gen bewaakt het budget met regels. % 56? .
7 beheert budget. 3 56
4 # 56
$% & voor de inzet van middelen.
Budget & ICT
Middelen
4
medewerker.
Vergroten individuele 4 @
Borging van huidige
#
Verbetering van huidige
kennisdeling met anderen.
Vernieuwing en ontwikkeling ' () .
"D@
Resultaten
INTERVIEW: CORPORATE UNIVERSITIES
07
1/24/2011 6:27:13 PM
Voor de medewerkers betekende de SAS een warm welkom. Zij leerden collega’s kennen van andere vestigingen en kregen een hechte band. Daarnaast verwierven zij, in korte tijd, de benodigde basiskennis en –vaardigheden. Na het volgen van de trainingen wisten zij vaak meer over
Na het volgen van de trainingen wisten zij vaak meer over SITA, de markt en haar klanten dan hun ervaren collega’s SITA, de markt en haar klanten dan hun ervaren collega’s. Dit leidde overigens tot aanmeldingen van zittende medewerkers voor het introductietraject. De directie en het management kregen meer inzicht in hun medewerkers en de kwaliteit van deze medewerkers. Dit heeft ervoor gezorgd dat, bijvoorbeeld, het wervings- en selectiebeleid is aangescherpt: er wordt consequent gebruikgemaakt van selectie-instrumenten.
Uitdagingen ‘We zijn tijdens dit proces ook een aantal uitdagingen tegengekomen. De keuze voor interne trainers was een bewuste keuze, die echter niet alleen voordelen had. Eén van de uitdagingen was de afhankelijkheid van deze interne trainers. Bij ziekte of drukke agenda’s was het soms moeilijk om de planning rond te krijgen’, aldus Talia. Een andere uitdaging was de verantwoordelijkheid van de opleidingsadviseur. De keuze voor interne trainers resulteerde in een omvangrijk pakket aan plannings- en organisatiewerkzaamheden. ‘Net als bij de trainers, maakte dit de Academie kwetsbaar’, vertelt Afra. Een derde uitdaging was de toetsing. SITA heeft hard moeten werken aan het ontwikkelen van goed geformuleerde vragen, de juiste vragen die
Externe trainingspartij Saskia Helfensteijn: ‘Het mooie van de SAS nieuwe stijl is dat de snel veranderende markt waarin de medewerkers opereren direct wordt doorvertaald naar leeractiviteiten in de Academie. Vanuit het principe “vandaag geleerd, direct toepasbaar”, stimuleren teams elkaar tijdens het leren in de praktijk en daar reageren ze enthousiast op. Actuele salescampagnes worden in de roadshow gekoppeld aan leren, waardoor we samen met leidinggevenden een krachtige leeromgeving weten te realiseren vanuit breinprincipes met een duurzaam resultaat. In de SAS worden expertise van eigen mensen, kennis van dienstverlening, en ontwikkeling van professionele vaardigheden aan elkaar verbonden. Trainer en deelnemer werken hierin samen om een op de persoon toegespitst plan te maken voor leren op de werkplek. Professionalisering binnen de SAS wordt daardoor persoonlijk, actueel, duurzaam en dynamisch en dat is wat SITA nastreeft!’
08
O&O_11_01.indd B8
een goede afspiegeling zijn van de totale inhoud, de scoring, weging en het maken van een toetsbank. Afra: ‘We hebben voortdurend, in (een kritische) dialoog met de trainers, stuurgroep en het management inzicht gegeven in dit verbeterproces, waardoor het vertrouwen ging groeien.’
Volwassen fase: SAS nieuwe stijl Jaarlijks vond een evaluatie van de Academie plaats bij deelnemers en leidinggevenden. De resultaten werden besproken binnen sales en op directieniveau en met de actiepunten ging de Academie aan de slag. Talia: ‘De afgelopen tijd zijn we bezig geweest met de planvorming voor de SITA Academie Sales, nieuwe stijl.’ De reden voor deze ontwikkeling ligt op een aantal vlakken: Ten eerste de vraag en behoefte vanuit de organisatie. Aanvankelijk was de vraag vooral gericht op het aanleren van kennis en salesvaardigheden. Nu breidt deze vraag zich uit naar algemene competenties. Belangrijk bij alle componenten is dat de organisatiestrategie de inhoud voedt. Ten tweede de veranderende markt. De markt is een ander type verkoper gaan vragen, namelijk iemand die verkoopt vanuit toegevoegde waarde: meedenkend, toevoegend en creatief. ‘Dat betekent dat wij onze medewerkers op een andere manier zullen moeten trainen en onze organisatie anders moeten inrichten’, zegt Talia. Als laatste duurzaamheid. SITA staat voor ‘duurzaam & betrouwbaar afvalmanagement’. Duurzaamheid en continuïteit zijn ook voor de SAS van groot belang. Het inzetten van trajecten was voorheen afhankelijk van de instroom. Afra: ‘Zodra we voldoende deelnemers hadden, startten we de trainingen. We hebben nu het standpunt ingenomen dat elke medewerker binnen een bepaalde tijd de benodigde opleiding en training krijgt. Dat betekent dat we elk kwartaal, onafhankelijk van aantallen deelnemers een traject starten. Als betrouwbare opleidingspartner willen we deze frequentie kunnen aanbieden.’ De SITA Academie Sales nieuwe stijl staat in grote lijnen op papier. De plannen zijn gemaakt en besproken op diverse niveaus. Momenteel wordt gewerkt aan het ontwerp en de inhoud. Na drie jaar zijn de leden van de stuurgroep gewisseld. Zij bestaat nog steeds uit een groep vertegenwoordigers vanuit de business en de opleidingsadviseur. Hun rol is echter veranderd. De leden hebben naast hun besluitvormende rol een ambassadeursrol gekregen. Ze zijn verantwoordelijk voor het informeren van hun salescollega’s én voor het creëren van draagvlak binnen de salesorganisatie. Daarnaast maken ze samen met de opleidingsadviseur keuzes over aanpak en inhoud. Het leren is daarmee meer een gedeelde verantwoordelijkheid tussen sales en HRD geworden. O&O / NR 1 2011
1/24/2011 6:27:13 PM
INTERVIEW: CORPORATE UNIVERSITIES
Kenmerkend voor de SAS nieuwe stijl is het meer flexibele aanbod, de focus op vaardigheden en competenties, de inzet van een externe
Leren is meer een gedeelde verantwoordelijkheid tussen sales en HRD geworden hoofdtrainer, een stevige visie op leren als fundament, de toepassing van breinleren, de sterke(re) link tussen leren en werken via het persoonlijk ontwikkelingsplan, en het aanbieden van e-learning.
Flexibel aanbod De SAS nieuwe stijl bestaat uit drie elementen: het inwerkprogramma, modulair aanbod en de roadshow. Daarmee is het gebouw flexibeler geworden: gericht op meerdere doelgroepen en open voor actuele organisatievraagstukken. Het eerste onderdeel is het vernieuwde inwerkprogramma voor nieuwe medewerkers. Het idee is hetzelfde, maar de inhoud verschilt van de vorige opzet. Eén van de verschillen is dat er voornamelijk wordt getraind op vaardigheden en competenties. De SAS biedt niet alleen het vaste opleidingsaanbod aan, maar creëert ook een modulair aanbod. Dit tweede onderdeel van de Academie biedt de medewerker de mogelijkheid zich op individueel niveau te ontwikkelen. Het laatste onderdeel is een landelijke roadshow. Talia: ‘Om actuele organisatievraagstukken meer een plek te geven binnen de SITA Academie is het element “roadshow” ontstaan. Minimaal eens per jaar vindt er in elke van onze regio’s een leertraject plaats. De inhoud van dit traject is afhankelijk van de vraag vanuit de business. Afgelopen jaar is de SITA Academie benaderd om een opleidingstraject te ontwikkelen voor de implementatie van een nieuwe duurzaamheidsdienst, de CO2 Scan. De SITA Academie en “de business” weten elkaar te vinden! In 2011 zal dit traject als roadshow door het land gaan. Een roadshow staat voor een vraagstuk dat ontstaat, een vorm krijgt, beantwoord wordt en verdwijnt. Kortom, het begint te lijken op een set gereedschappen en materialen waarmee we in gezamenlijkheid bouwen.’
Visie op leren De visie op leren én de visie op sales vormen samen de basis van de vernieuwde SAS. De afdeling Sales heeft een visie op sales ontwikkeld. Deze visie is het fundament waarop salesactiviteiten worden gebaseerd. De visie is vertaald in kennis-, vaardigheids- en houdingsaspecten die O&O / NR 1 2011
O&O_11_01.indd B9
precies aangeven wat er verwacht wordt van de medewerkers. Het afgelopen jaar is er door de afdeling Opleidingen een visie op leren geformuleerd. Een aantal kenmerken van deze visie zijn ‘duurzaam’, ‘dichtbij de praktijk’, ‘in lijn met de organisatiestrategie’ en ‘uniek’. Met uniek wordt bedoeld dat elke medewerker uniek is, zijn eigen kwaliteiten heeft en deze kwaliteiten aandacht verdienen en goed ingezet dienen te worden in de organisatie. De link met de organisatiestrategie wordt steeds sterker, mede doordat de directie ook deelneemt aan de stuurgroep. Het laatste aspect binnen de visie op leren is het onderwerp breinleren. Het afgelopen jaar heeft de afdeling steeds meer gedaan met het onderwerp breinleren, de trainingen die ontwikkeld zijn voldoen aan de breinprincipes. Te denken valt aan aandacht voor geestelijke en lichamelijke voeding: kortere leermomenten (3x2 dagen), constante verbindingen maken met de praktijk, 09
1/24/2011 6:27:13 PM
Inspiratie- en informatiebronnen Boeken: • Frank, L. (2010). De vijfde revolutie: omdat hersenwetenschap onze wereld gaat veranderen. Rotterdam: Maven Publishing. • Bolhuis, S.M. & P.R.J. Simons (1999). Leren en werken. Deventer: Kluwer. • Wierdsma, A.F.M. & J. Swieringa (2007, 2e druk). Lerend organiseren: Als meer van hetzelfde niet helpt. Groningen: Noordhoff. • Buckingham, M. (2008). Ga met je sterke punten aan de slag. In zes stappen naar het optimale gebruik van je talenten. Culemborg: Van Duuren Media. • Senge, P. (1992). De vijfde discipline. De kunst en praktijk van de lerende organisatie. Schiedam: Scriptum. Websites: www.brein@work www.sita.nl www.samenlerengroeien.nl www.corpu.com www.nscu.nl
momenten inbouwen voor rust, reflectie en ontspanning en plezier creëren. Naar verwachting zal dit leiden tot een hoger leerrendement.
Persoonlijk ontwikkelingsplan De basis van ieder traject is het persoonlijk ontwikkelingsplan. Dit wordt vóór het traject opgesteld en gedurende het traject aangevuld door de trainer. Met dit plan wordt er aan de individuele leer- en ontwikkelbehoefte van de medewerker gewerkt. Het gevolg is een hechte samenwerking tussen leidinggevende en trainer met een hoger leerrendement. Dit plan blijft onderdeel van het werk van de medewerker, ook na het traject. Elk jaar wordt een check op de voortgang van het plan gedaan door onder andere de salesperformance van de medewerker te meten. Leren wordt daardoor als een continu proces gezien, als onderdeel van het werk.
Externe hoofdtrainer De inzet van interne trainers binnen het introductieprogramma wijzigt. Het introductieprogramma wordt geleid door een externe salestrainer. Deze trainer kan de inhoudelijke kennis direct koppelen aan de vaardigheden en gaat daarmee aan de slag. Het feit dat het traject door één hoofdtrainer wordt verzorgd, maakt dat er meer op persoonlijke behoeften getraind kan worden en de deelnemers goed begeleid kunnen worden. SITA zal wel gebruikmaken van interne trainers, maar zij zullen een meer faciliterende rol hebben. De SAS wordt minder afhankelijk van de beschikbaarheid van interne trainers.
De rol van kennis Naast de vorm verandert de gewenste diepgang en detaillering van het leren. Ook voor SITA geldt dat kennis steeds sneller veroudert en minder waarde heeft, ook bij de klant. Kennis krijgt daarom een andere plek in de Academie. De medewerkers verdiepen zich, ter voorbereiding op een 10
O&O_11_01.indd B10
leertraject, in de kennis. Doel is om halverwege 2011 een kennisportal gereed te hebben, waarbij salesmedewerkers deze kennis kunnen opdoen via e-learningmodules. SITA wil haar medewerkers leren leren. Het wordt steeds belangrijker om te kunnen reflecteren op het eigen functioneren, om informatie te analyseren, patronen te herkennen en te doorbreken. In gezamenlijkheid en alleen. Dit zit op het niveau van twee- en drieslagsleren. SITA doet daarmee niet alleen aan duurzaam afvalmanagement, maar ook aan duurzaam leren.
Veranderende leermomenten Als laatste veranderen de leermomenten. Afra vertelt: ‘In plaats van lange, georganiseerde leermomenten gaan we naar kortere, krachtigere, soms plaatsonafhankelijke leermomenten. De leermomenten hebben met elkaar gemeen dat ze goed inpasbaar zijn binnen en naast het werk, interactief en vooral inspirerend zijn. Dit zal vooral tot uitdrukking komen in het modulaire aanbod en de roadshows.’ De SITA Academie Sales is een begrip geworden binnen SITA. Zij is voor alle lagen van de organisatie van grote betekenis. De salesorganisatie is in diezelfde periode verder geprofessionaliseerd. Talia: ‘Met deze Academie nieuwe stijl slaan we een nieuwe weg in. Een weg waarin de kwaliteit voorop staat, een weg waarin het niet meer alleen gaat om wat je weet, maar om wie je bent en waar je voor staat.’
De creërende fase Afra droomt van een SITA Academie waarbij de business steeds meer leidend is, waarbij informeel leren gemeengoed is en sociale media een bijdrage leveren aan het leren binnen SITA. De inhoud én de vorm van het opleidingsaanbod wordt in samenspraak met de business bepaald. Een mooie ontwikkeling zou zijn als de business straks ook zelf de vormen weet in te zetten, denk bijvoorbeeld aan het uitwisselen van kennis en ervaring via sociale media. Hierbij is het van groot belang dat leren als onderdeel van het werken wordt gezien, bij leidinggevenden, maar ook bij de medewerker zelf. Leren is investeren. Met als gewenst resultaat verbeterde salesresultaten. Maar een minstens net zo belangrijk resultaat is dat de medewerkers het gevoel hebben dat zij in een professioneel bedrijf werken, waar je je eigen talenten in kunt zetten om een wezenlijke bijdrage te leveren aan de organisatie.
•
Drs. Marieke Lengkeek is consultant bij TriamFloat. E-mail: marieke.lengkeek@triamfloat.nl
O&O / NR 1 2011
1/24/2011 6:27:18 PM
