1
De rol van knowlegde management in ERP-implementatie
Archana Manna 0442372 Bachelor Economie en bedrijfskunde Scriptiebegeleider: mw. E.A. Duyster-Went RA 2009-2010
2
1
Inleiding
1.1 Achtergrond
Enterprise Resource Planning (ERP) systemen zijn gericht op de integratie van bedrijfsfuncties uit de gehele onderneming binnen één enkel systeem. Deze systemen maken interne uitwisseling van gegevens en informatie mogelijk door het vergemakkelijken van de stroom van informatie door de bedrijfsprocessen heen (Soh, Kien en Tay-Yap, 2000). Gezien het hoge risico op mislukking bij ERP- implementatieprojecten (Summer, 2000), is er in de literatuur veel aandacht voor de kritische succesfactoren bij ERPimplementatie. Deze succesfactoren variëren van technische know-how en expertise tot benodigde mangement vaardigheden tijdens een implementatieproject. Optimale implementatie van ERP-systemen vereist aandacht voor zowel de technologie als de mensen (Malhorta, 2005). Ontwikkeling van de technologie van een ERP-systeem voor alle bedrijfsprocessen kan alleen leiden tot succesvolle resultaten als het gepaard gaat met de ontwikkeling van de capaciteiten van de mensen om de gevolgen van het nieuwe systeem op de bedrijfsprocessen te begrijpen (Worley, Chatha en Weston, 2005).
1.2 Onderzoeksonderwerp
Er moet worden opgemerkt dat voor de implementatie van de technologie die gericht is op verbetering van het delen en integreren van informatie, organisaties om te beginnen moeten beschikken over vaardigheden om effectief kennis te delen (Jones, 2005). ERPimplementatie is zo kennisintensief dat het lot van het project grotendeels ligt in handen van een team van deskundige werknemers uit de hele organisatie en het succes van het project zwaar leunt op het effectief managen van kennis binnen dit team tijdens de levensfase van het ERP-systeem (Robey, Ross, en Boudreau , 2002). Door het in kaart brengen van de bestaande organisatorische processen, het identificeren van de processen in het ERP-systeem en het definiëren van nieuwe bedrijfsprocessen die zowel in het nieuwe systemen als in de organisatie passen, wordt het systeem geconfigureerd zodat het past in de organisatorische context. De kennis over de huidige functies en processen moet worden verzameld en gecombineerd met de kennis over
3
het ERP-systeem. Het is dus belangrijk dat kennis wordt gedeeld tussen ERP-teamleden, tussen teamleden en andere organisatieleden en tussen teamleden en externe consultants. Het succesvol afronden van deze werkzaamheden hangt af van hoe goed ERP- kennis wordt gemanaged zodat toegang wordt verkregen tot de nodige kennis waar, wanneer en door wie dat nodig is. Deze scriptie focust zich dan ook op twee probleemgebieden met betrekking tot het managen van kennis in ERP-implementatieprojecten. Het eerste probleem is het managen van impliciete ERP-kennis. Het tweede probleem ligt bij het feit dat de kennis van de implementerende organisatie grotendeels is gebaseerd op de huidige bedrijfsprocessen.
1.3 Opzet van het onderzoek
De onderzoeksvraag van deze scriptie luidt: Wat voor rol heeft knowledge management in ERP-implementieprojecten? Het onderzoek bestaat uit een literatuurstudie over knowledge management in ERP- implementatieprojecten. De literatuur die bestudeerd zal worden is vakliteratuur voornamelijk uit wetenschappelijke tijdschriften. Eerst wordt het verband tussen knowledge management en ERP-projecten besproken. Daarna worden twee probleemgebieden bestudeerd met betrekking tot het managen van ERP- kennis. Er wordt gekeken naar de effecten en de gevolgen van het impliciet zijn van een grote hoeveelheid ERP-specifieke kennis. En er wordt besproken wat de gevolgen voor ERP-projecten zijn van het feit dat organisatorische kennis grotendeels is gebaseerd op de huidige bedrijfsprocessen.
Om de onderzoekvraag te beantwoorden zullen de volgende subvragen per hoofdstuk behandeld worden: Hoofdstuk 2: Wat houdt knowlegde management in? Hoofdstuk 3: Welk verband houdt knowledge management met ERP-projecten? Hoofdstuk 4: Wat zijn de effecten en gevolgen van impliciete kennis op ERPprojecten? Hoofdstuk 5: Wat zijn de gevolgen voor ERP-projecten van het feit dat organisatorische kennis grotendeels is gebaseerd op de huidige bedrijfsprocessen?
4
2 Wat houdt knowledge management in?
Gegevens zijn de ruwe feiten die worden verwerkt tot informatie. Gegevens die zijn geverifieerd door de waarnemingen van mensen, worden gezien als kennis. Vanuit theoretisch perspectief staat kennis bekend als impliciet of expliciet. Expliciete kennis is kennis die overdraagbaar is in formele en systematische zin. Impliciete kennis daarentegen is persoonlijk en context specifiek, waardoor het moeilijk is te formaliseren en te communiceren. Bij knowledge management gaat het om het identificeren, ontwikkelen, delen en beschikbaar stellen van zowel impliciete als expliciete kennis aanwezig in een organisatie.Wat organisaties in de praktijk daadwerkelijk managen onder de naam kennis, is een mix van kennis, informatie en gegevens; dus is het in de praktijk erg moeilijk om een onderscheid te maken tussen deze verschillende dimensies van kennis (Earl, 2001 en Grover en Davenport, 2001). De verschillende dimensies van kennis komen tot uiting in knowledge management initiatieven. Organisaties gericht op het niveau van gegevens en informatie, zijn meer geneigd te kiezen voor benaderingen waarbij data warehouses, statistische analyse en andere soortgelijke hulpmiddelen komen kijken; terwijl focus op het niveau van kennis doorgaans leidt tot initiatieven zoals communities of practice (Alavi en Leidner, 2001). Een community of practice is een groep mensen die een gemeenschappelijk belang deelt en door het uitwisselen van kennis, inzichten en ervaringen samen nieuwe dingen leert en nieuwe methoden ontwikkelt om met problemen en uitdagingen om te gaan. Het identificeren van wat voor een organisatie wordt bedoeld met kennis is een eerste stap in het managen van ERP-kennis in implementatieprojecten. Bij de volgende stap ligt echter de uitdaging, namelijk wat er gedaan kan worden ter verbetering van de creatie, opslag en verspreiding van kennis in organisaties. In het volgende hoofdstuk wordt besproken welk verband knowledge management houdt met ERP-projecten.
5
3 Welk verband houdt knowledge management met ERP-projecten?
3.1 Kennis in ERP-projecten
Een ERP-systeem maakt het voor de leden van een organisatie mogelijk vanuit verschillende invalshoeken en over een breder geheel naar organisatorische informatie te kijken, door middel van gecentraliseerde databanken en geïntegreerde bedrijfsprocessen (Newell, Huang, en Galliers, 2003). Voor succesvolle implementatie van een ERP-systeem, moet kennis over diverse vakgebieden bijeen worden gebracht op de verschillende afdelingen. IT-deskundigen moeten meer weten over de bedrijfsprocessen en de bedrijfsprocessenexperts moeten hun kennis uitbreiden over de IT-systemen in hun organisatie. Zo wordt de kennis op de verschillende afdelingen vergroot. Op het individuele niveau moet kennis zich verbreden (Baskerville, Pawlowski en McLean, 2000). Tijdens de ERP-implementatie zal voor mederwerkers van de organisatie de focus veranderen van taakgericht naar procesgericht. De medewerkers moeten dan weten hoe hun oude taak verband houdt met de nieuwe processen en hoe deze processen bijdragen aan het bereiken van de doelstellingen van de organisatie. Een bredere kennis over de organisatie is vereist van de gebruikers van een ERP- systeem in vergelijking met de traditionele systemen. Werknemers moeten meer weten over de verschillende vakgebieden om het nieuwe systeem aan te passen aan de vereisten van de organsatie en het systeem te configureren om optimaal te opereren (Baskerville, Pawlowski en McLean, 2000). Het delen van kennis in ERP-projecten is belangrijk op verschillende niveaus. De volgende paragraaf bespreekt het delen van ERP-kennis tussen de verschillende partijen.
3.2 Het delen van kennis in ERP-projecten
Het ERP-team is het middelpunt van activiteiten in elk ERP-implementatieproject (Jones, Cline, en Ryan, 2006 en Robey, Ross en Boudreau, 2002). Dit team is verantwoordelijk voor de implementatie van het ERP-systeem in meerdere fasen. Als eerste moet het team de huidige bedrijfsprocessen (“ist” status) onderzoeken. Ten tweede moet het gat tussen de “ist” status en de “soll” status worden geïdentificeerd. Tenslotte moet het ERP-team de nieuwe bedrijfsprocessen implementeren en de gebruikers trainen om het nieuwe systeem te
6
gebruiken zonder vast te lopen of het systeem te crashen (Jones, Cline, en Ryan, 2006). De leden van het ERP- team komen uit verschillende afdelingen en dragen kennis die specifiek is voor hun afdeling. Als onderdeel van het in kaart brengen van de bedrijfsprocessen, moet deze kennis worden gedeeld met andere leden van het team. Daarom houdt een groot deel van knowledge management in elke implementatieproject zich bezig met het bevorderen van het delen van kennis tussen de leden van het ERP-team (Lee en Lee, 2000). Ook is het belangrijk de kennis na overdracht te behouden wanneer leden het ERP-team verlaten tijdens de verschillende fasen van het ERP-project. Dit omdat de nieuwe teamleden de achterstand in kennis niet kunnen inhalen als de ERP-kennis opgedaan door het voormalige lid niet wordt vastgelegd. In aanvulling op het delen van kennis binnen het team, heeft het ERP-team ook een groot aandeel in communicatie en interactie met de toekomstige gebruikers van het systeem en afdelingmanagers. Zo kan het ERP-team informatie verzamelen over de processen in de hele organisatie en bewust worden van de verwachtingen van de gebruikers over het nieuwe systeem en hen op de hoogte te houden van de voortgang van het project en de mogelijke veranderingen die optreden. Aangezien het delen van kennis op dit niveau direct wordt beïnvloed door de capaciteiten van de gebruikers in het omgaan met veranderingen in rollen, zou dit deel van ERP knowledge management moeten worden opgenomen in de change management strategie van de organisatie (Beer en Nohria, 2000). Een derde doelstelling is het delen van kennis tussen het ERP-team en het consultantsbureau ingehuurd om hun professionele kennis over het gekozen systeem over te brengen in de organisatie (Robey, Ross en Boudreau, 2002). Het is belangrijk dat de consultants intensief samenwerken met de ERP-teamleden, zodat het ERP-team juist kan leren wat moeilijker is te documenteren dan de instructies en handleidingen (Jones en Price, 2004). De kennis die teamleden willen verkrijgen van de consultant beperkt zich namelijk niet tot de handleidingen en de gedocumenteerde informatie over het pakket, maar bevat ook kennis over eerdere ervaringen, mogelijke valkuilen en verbanden tussen de software en de bedrijfsprocessen. Ook is een intensieve samenwerking belangrijk omdat normaal gesproken het consultantteam na verloop van tijd de onderneming verlaat en het aan het ERP-team is om de kennis vast te leggen die door de consultants in de organisatie is overgebracht (Newell, Tansley en Huang, 2001). Het vergemakkelijken van het delen van ERP-kennis vereist uitvoering van knowledge management initiatieven. Maar het tegelijkertijd implementeren van een ERP-systeem en knowledge management initiatieven kan voor problemen zorgen. De volgende paragraaf
7
bespreekt verschillende inzichten in de literatuur over de complementaire en tegenstrijdige effecten van knowledge management initiatieven tijdens ERP-implementatie.
3.3 Knowledge management en ERP-systemen: Complementair of tegengesteld?
De implementatie van zowel een ERP-systeem als knowledge management initiatieven impliceert van nature een soort van tegenstrijdigheid. ERP-systemen zijn bedoeld om de efficiëntie van de organisatie te verhogen door de informatieverwerkingscapaciteit van de organisatie te vergroten (Newell, Huang en Galliers, 2003). Knowledge management initiatieven daarentegen zijn gericht op het mobiliseren van kennis. Hierbij ligt de totale focus vaak op het verbeteren van innovatieve capaciteiten door het verhogen van de flexibiliteit (Schultze en Leidner, 2002). ERP-systemen zouden ook innovatief moeten zijn maar uit vele onderzoeken is gebleken dat dit vaak niet het geval is. Trott en Hoecht (2004) hebben onderzoek gedaan naar de invloed van ERP-systemen op het innoverend vermogen van organisaties. Ze concluderen dat de implemenatie van een ERP-systeem leidt tot een afweging tussen de efficiëntie en het innoverend vermogen van de organisatie. Trott en Hoecht (2004) komen tot de conclusie dat een ERP-implementatie schadelijk kan zijn voor het innovatief vermogen van de organisatie. Newell, Huang en Galliers (2003) daarentegen tonen aan ERP-systemen samen met knowlegde management initiatieven complementair kunnen zijn. Hierbij wordt ervan uitgegaan dat een ERP- systeem functioneert als geïntegreerde databases van organisatorische informatie en expliciete kennis, in tegenstelling tot knowledge management initiatieven die vooral methoden zijn van het managen van impliciete kennis. De bevindingen van Newell, Huang en Galliers (2003) suggereren dat een evenwichtig perspectief over ERP-systemen en knowledge management systemen kan helpen bij zowel het exploiteren van expliciete kennis als bij het verkennen en delen van impliciete kennis. Knowledge management systemen kunnen dus worden gebruikt om het delen van kennis te vergemakkelijken tijdens verschillende fasen in het ERP- implementatieproject. Hoe de kennis van ERP-projectleden transformeert tijdens de verschillende implementatiefasen wordt besproken in de volgende paragraaf.
8
3.4 Knowledge management in de ERP-levenscyclus
Knowledge management kan implementerende organisaties helpen tijdens verschillende fasen van de ERP-levenscyclus. Over het algemeen omvat de ERP- levenscyclus drie fasen: selectie, implementatie en het gebruik van het ERP-systeem (O’Larry, 2002). Bij de selectie fase, kunnen knowledge management systemen worden ontworpen voor het organiseren van informatie over de verschillende soorten ERP-pakketten, zodat bedrijven kunnen vergelijken en kiezen welk pakket het beste past bij de organisatie en voldoet aan de vereisten. De implementatie fase van de ERP- levenscyclus wordt gekenmerkt door het optreden van verschillende problemen in het ontwerp en de toepassing van het nieuwe systeem (Soh, Kien en Tay-Yap, 2000). Het houden van een georganiseerd overzicht over deze problemen is dan ook een waardevolle bron voor elke ERP -implementatie. In de gebruiksfase variëren de problemen van de flexibiliteit van de gegevens in het systeem gezet door de standaardinstellingen, tot het configureren van het systeem voor het genereren van de gewenste output rapporten (Scott, 2005). De beschikbaarheid van knowledge management systemen die voorzien in accurate en tijdige informatie lijkt belangrijk te zijn voor elke implementerende organisatie. Het deel van kennis dat moeilijk is vast te leggen en te documenteren (impliciete kennis) kan niet worden georganiseerd met behulp van formele kennis databases (Stenmark, 2000). De knowledge management systemen voor het managen van impliciete kennis verschillen dan ook in aard van de systemen voor het managen van expliciete kennis (O’Larry, 2002). Uitdagingen bij het managen van impliciete kennis zijn onder andere: het expliciet tot uiting te brengen van de afzonderlijke stappen die in processen worden doorlopen, het overbrengen van ervaringen van en naar de ERP-teamleden, de overdracht van de expertise van externe consultants naar de ERP- teamleden en het overbrengen van kennis over het systeem welke de gebruikers kan helpen de onderliggende aannames van het ERPsysteem beter te begrijpen (Jones, 2005 en Stenmark, 2000). Vanwege de grote nadruk in de literatuur op het probleem van het managen van impliciete kennis in ERP-projecten, wordt in het volgende hoofdstuk dieper ingegaan op dit onderwerp en wordt gekeken naar de verschillende methodes die organisaties hanteren om met de problemen om te gaan.
9
3.5 Samenvatting
In dit hoofdstuk is behandeld welk verband knowledge management houdt met ERP-projecten Er is besproken dat knowledge management systemen om de toegang te krijgen tot impliciete kennis verschillen in aard van knowledge management systemen voor het managen van expliciete kennis. Ook is duidelijk geworden dat het uitvoeren van knowledge mangement initiatieven tijdens ERP-implementatie het innoverend vermogen van de organisatie kan aantasten. Maar ERP-systemen en knowledge management initiatieven kunnen ook complementair zijn. Een evenwichtig perspectief over ERP-systemen en knowledge management zou implementerende ondernemingen kunnen helpen tijdens de verschillende fasen van de ERP-levenscyclus. Een groot deel van knowledge management houdt zich bezig met het bevorderen van het delen van kennis tussen de leden van het ERP-team, omdat het ERP-team in elk implementatieproject het middelpunt van activiteiten is. Een tweede belangrijke doelstelling is de intensieve samenwerkeing van ERP-teamleden met de consultants, zodat de teamleden kunnen leren wat moeilijker is te documenteren dan de instructies en handleidingen. Een derde doelstelling is het delen van kennis tussen leden van het ERP-team en de gebruikers van het systeem. Dit valt meer onder change management dan onder knowledge management omdat het hierbij vooral gaat om de capaciteiten van de gebruikers in het aanpassen aan veranderingen in rollen.
10
4 Impliciete ERP-kennis
4.1 Managen van impliciete kennis
In de literatuur zijn er twee verschillende categorieën bedrijfsprocessen geïdentificeerd: canonical en non-canonical (Baskerville en Pawlowski, 2000 en Malhorta, 2005). Canonical processen zijn de abstracte voorstellingen van de organisatie en brengen complexe taken in kaart als een reeks van eenvoudige stappen. Non-canonical processen verwijzen naar wat er werkelijk gebeurt tijdens het werk en vertegenwoordigen informele processen beheerst door communicatie en persoonlijke relaties (Baskerville, Pawlowski en McLean, 2000). Door het identificeren van deze twee soorten bedrijfsprocessen moet ERP-kennis ook worden beschouwd vanuit een tweedimensionaal perspectief. De referentiemodellen van de best practices in ERP-pakketten zijn processen die expliciet zijn gecodeerd en vertegenwoordigen het expliciete deel van de kennisoverdracht in ERP- projecten. De overdracht van kennis is echter niet beperkt tot deze expliciete dimensie want ERP-systemen zijn niet alleen softwarepakketten die moeten worden aangepast aan de organisatie. In aanvulling op de zuiver gecodificeerde procedures, leidt ERP-implementatie ook tot processen die effect hebben op de manier waarop werk wordt verricht en de strategie en cultuur van het bedrijf beïnvloeden. Daarom omvat ERP-implementatie de overdracht van zowel expliciete als impliciete kennis over bedrijfsprocessen (Jones, 2005). De overdracht van de gecodificeerde bedrijfsprocessen en het expliciete deel van kennis naar de organisatie is een onderdeel van de standaardprocedure bij ERP-implementatie en leidt over het algemeen niet tot veel complicaties (Robey, Ross en Boudreau, 2002). De overdracht van het impliciete deel van kennis echter roept de noodzaak voor persoonlijke communicatie en informele relaties tussen de bron en de ontvanger van kennis (Stenmark, 2000). Het vermogen van de organisatie tot het aanpassen van de bestaande organisatorische cultuur aan de impliciete grondslagen van de nieuwe bedrijfsprocessen, speelt hierbij een belangrijke rol. Met andere woorden, de invoering van de nieuwe gecodificeerde bedrijfsprocessen verandert de manier waarop het werk voor een lange tijd werd verricht. Door onderscheid te maken tussen de overdracht van zowel expliciete als impliciete kennis kan ERP-implementatie worden opgesplitst in twee afzonderlijke fasen: de implementatiefase en de integratiefase (Baskerville, Pawlowski en McLean, 2000). De implementatiefase verwijst naar de implementatie van de processen die relatief eenvoudig zijn
11
over te brengen in de organisatie. De volgende stap is het samenvoegen van de processen met de bestaande cultuur in de organisatie om het proces van kennisoverdracht te volbrengen. Deze integratiefase is één van de moeilijkste fases in elk ERP-implementatieproject aangezien de nieuwe waarden kunnen in conflict komen met de oude waarden (Lee en Lee, 2000). Deze conflicten reflecteren onder andere de weerstand bij werknemers tegen verandering waardoor het implementatieproces kan afwijken van haar geplande en gewenste resultaten (Soh, Kien en Tay-Yap, 2000). Internalisering van de processen verhoogt de waardering voor de nieuwe waarden en vermindert de negatieve effecten van de weerstand in de organisatie (Beer en Nohria, 2000). Door de harmonisatie van de ERP-technologie met de organisatiecultuur, kan een bedrijf het meeste halen uit de implementatie. De kennisoverdracht moet worden vehoogd en het gat tussen de kennis van de medewerkers en de organisatiebrede kennisvereisten van het systeem moet worden opgevuld (Lee en Lee, 2000). De implementatie van nieuwe processen is het gemeenschappelijke deel welke bijna dezelfde gevolgen heeft voor verschillende organisaties. Het voordeel komt voort uit de capaciteiten van de organisatie in het internaliseren en integreren van de nieuwe processen met de bestaande bedrijfswaarden. Door de harmonisatie van de ERP-technologie met de organisatiecultuur, kan een bedrijf het meeste halen uit de implementatie (Baskerville, Pawlowski en McLean, 2000). Een deel van deze capaciteiten zou kunnen liggen bij de herstructurering van de organisatorische rollen om zo de kennisoverdracht te verhogen en het gat te vullen tussen de kennis van de medewerkers en de organisatiebrede kennisvereisten van het systeem (Lee en Lee, 2000). De volgende paragraaf geeft een overzicht van de verschillende gebieden waar het delen van impliciete kennis in een ERP-project belangrijk is.
4.2 Het delen van impliciete kennis in ERP-projecten
Een ERP-systeem als technologie is ontworpen voor strakke integratie van processen en betere beheersing van informatie en gegevens. Door effectieve uitwisseling van informatie en gegevens kunnen bedrijven ook hun expliciete kennis beter managen (Jones, 2005). Opgemerkt moet worden dat voor de implementatie van de technologie die is gericht op verbetering van de uitwisseling van informatie en gegevens, organisaties om te beginnen moeten beschikken over de capaciteiten voor effectieve uitwisseling van kennis. Het kan op het eerste gezicht lijken dat de kennis die nodig is voor ERP-implementatie eenvoudig kan
12
worden vastgelegd en verspreid, aangezien een ERP-systeem is opgebouwd uit standaard softwaremodules. Maar het delen van kennis tijdens de ERP-implementatie omvat meer dan alleen communiceren hoe de verschillende procedures en modules van het ERP-systeem opereren. Het vereist van de organisatieleden een duidelijk inzicht in de onderliggende aannames van het systeem (Lee en Lee, 2000 en Stenmark, 2000). De uitdaging van het delen van impliciete ERP-kennis is deels te wijten aan het feit dat processen grotendeels routinematig zijn waardoor werknemers onbewust kunnen zijn van de afzonderlijke stappen die worden doorlopen in de processen en moeite hebben deze expliciet tot uiting te brengen. De kennis die medewerkers nodig hebben voor ERPimplementatie is meer divers dan de kennis die nodig was voor hun oude taak en is vooral in de vorm van know-how en ervaringen. Daarom is het vergemakkelijken van het delen van impliciete kennis een belangrijk onderdeel bij elke ERP-implementatie (Jones, 2005). Er zijn twee punten waar aandacht aan besteed moet worden bij het delen van impliciete kennis: factoren die van invloed zijn op de team interacties en de sfeer binnen het team (Stenmark, 2000). Een factor die de interacties tussen teamleden bepaalt en structureert is bijvoorbeeld de toegewezen fysieke ruimte waarin het team werkt. Ook de hiërarchie in het team is een structurele factor die van invloed kan zijn op het delen van impliciete kennis. De sfeer binnen het team bevat factoren die minder tastbaar zijn en de gedragsnormen binnen het team vormen. De sfeer kan teamleden remmen in het delen van hun mening, of omgekeerd juist stimuleren tot openheid en communicatie van de ideeën. Afhankelijk van de organisatiestrategieën kunnen bedrijven ervoor kiezen, één van de twee aandachtspunten voor het delen van impliciete kennis te benadrukken. Bijvoorbeeld in de case studie van Jones (2005) organiseerde één van de projectmanagers het team op basis van processen in plaats van functies. Hierbij werd niet gekeken naar hiërarchie en werkervaring. Ook maakten ze het delen van kennis onderdeel van het contract met de externe consultant. Zo een structuur dat de team interacties regelt, kan het delen van impliciete kennis tijdens het ERP-project vergemakkelijken. Een ander bedrijf in dezelfde studie richtte zich meer op het creëren van een sfeer waarin teamleden zich vrij voelen om ideeën kenbaar te maken en anderen bereid waren hiernaar te luisteren. Er werden off-site bijeenkomsten voor teamleden georganiseerd voor het creëren van een persoonlijke sfeer die zou kunnen helpen kennis te behouden, ook wanneer leden het team verlaten. Hoewel het delen van impliciete kennis tijdens ERP-projecten het belangrijkste probleem bij ERP-implementatie is dat in de literatuur wordt besproken, wordt het feit dat kennis grotendeels is gebaseerd op de huidige processen ook in veel onderzoeken naar voren
13
gebracht (Malhorta, 2005 en Stijin en Wensley, 2001). In het volgende hoofdstuk wordt dit behandeld.
4.3 Samenvatting
In dit hoofdstuk is besproken wat de effecten en gevolgen zijn van impliciete kennis op ERPprojecten. De overdracht van het expliciete gedeelte en de gecodificeerde bedrijfsprocessen is onderdeel van de standaardprocedure bij de implementatie en leidt over het algemeen niet tot veel complicaties. Maar bij de overdracht van impliciete kennis, speelt het vermogen van de organisatie tot het aanpassen van de bestaande cultuur aan de impliciete grondslagen van de nieuwe bedrijfsprocessen, een belangrijke rol. Er zijn twee aandachtspunten voor het vergemakkelijken van het delen van impliciete kennis besproken: factoren die van invloed zijn op de team interacties en de sfeer binnen het team. Afhankelijk van de organisatiestrategieën kunnen bedrijven ervoor kiezen één van de twee aandachtspunten te benadrukken. Omdat er twee soorten bedrijfsprocessen zijn, de canonical en de non-canonical, moet de overdracht van de ERP-kennis ook worden beschouwd vanuit een tweedimensionaal perspectief. Door onderscheid te maken tussen de overdracht van zowel expliciete als impliciete kennis kan ERP-implementatie worden opgesplitst in twee afzonderlijke fasen: de implementatiefase en de integratiefase. De implementatie van processen is het gemeenschappelijke deel welke bijna dezelfde gevolgen heeft voor verschillende organisaties. In de integratiefase worden de processen samengevoegd met de bestaande cultuur van de organisatie. Dit is echter niet zo eenvoudig aangezien de nieuwe waarden in conflict kunnen komen met de oude waarden. De integratiefase is dan ook één van de moeilijkste fasen in elk ERP-implementatieproject
14
5 Wat zijn de gevolgen voor ERP-projecten van het feit dat organizational knowlegde grotendeels is gebaseerd op de huidige bedrijfsprocessen?
5.1 ERP-kennis en het geheugen van de organisatie
De bedrijfsprocessen van een organisatie bevatten veel kennis over de geschiedenis van de organisatie, wat van invloed kan zijn op beslissingen in ERP- projecten (Stijin en Wensley, 2001). In feite kan deze kennis worden beschouwd als het geheugen van de organisatie omdat deze kennis niet is beperkt tot het denkvermogen van bepaalde organisatieleden en is opgeslagen in de vorm van processen (Malhorta, 2005). Procesmodellering wordt gebruikt voor het vertalen van proceskennis naar modellen, die gebruikt kunnen worden voor configuratie van het ERP-systeem en aanpassing van de organisatorische processen. Een belangrijk probleem hierbij is het bepalen in welke mate de organisatorische processen moeten worden veranderd om in het ERP-kader te passen, en de mate waarin het ERPsysteem moet worden aangepast voor aansluiting bij de bestaande processen in de organisatie. De kennis van de organisatieleden over de huidige processen zal over het algemeen niet dezelfde zijn als de kennis nodig voor implementatie van de nieuwe processen van het ERPsysteem. Als dit verschil niet wordt verenigend, is te verwachten dat de ERP-implementatie niet optimaal zal zijn. Een manier om dit probleem op te lossen is een duidelijk inzicht verkrijgen in de onderliggende structuur en organisatiecultuur achter de bestaande processen en deze in verband te brengen met de kennis vereisten van het ERP-systeem (Robey, Ross en Boudreau, 2002). Er zijn verschillende methoden voor het omgaan met de verschillen tussen de huidige organisatorische bedrijfsprocessen en de bedrijfprocessen in het ERP-kader (Stijin en Wensley, 2001). Het ene uiterste is het aannemen van de gehele processen van het nieuwe systeem en de bestaande processen van de organisatie te veranderen. Het andere uiterste resulteert in uitgebreide aanpassingen van het ERP-systeem om de processen van de organisatie op te nemen in het systeem. Stijin en Wensley (2001) brengen naar voren dat de nieuwe processen geïntroduceerd door het ERP-systeem wel enige, maar zeker niet alle processen aanwezig in de organisatie kunnen ondersteunen. Er moeten beslissingen worden gemaakt over welke soort processen in het nieuwe systeem kunnen worden geïntegreerd en welke soorten in andere geheugenmedia blijven (Worley, Chatha en Weston, 2005). Huang, Newell, en Pan (2001) beschrijven de dynamica van processen waarbij de kennis van een organisatie wordt veranderd als gevolg van de ERP-implementatie. Ze betogen
15
dat organisatorische processen voortdurend opnieuw worden gevormd door de verschillende initiatieven toegepast in de organisatie. Het herontwerpen van de bedrijfsprocessen is van invloed op het “geheugen” van de organisatie. De aanname van een ERP-systeem geeft dus aanleiding tot het hervormen van het organisatorische geheugen. Huang, Newell, en Pan (2001) stellen dat hoewel een ERP-systeem het delen van informatie vergemakkelijkt, de uitdaging van het integreren van kennis kan blijven bestaan. Ondanks de ‘succesvolle’ implementatie van een ERP-systeem, kan het organisatorisch geheugen afwijken van de ideale integratie-eisen voor ERP-kennis, waardoor de implementatie op de lange termijn fout kan lopen.
5.2 Het geheugen van de organisatie, obstakel of aanvulling?
Robey, Ross en Boudreau (2002) ontdekten dat het merendeel van de managers uit hun studie, een probleem hadden de bestaande kennis te combineren met het leren van nieuwe dingen. De managers waren van mening dat de kennis over de bestaande systemen en bedrijfsprocessen, de grootste belemmering was voor een succesvolle implementatie van de bedrijfsprocessen van het ERP-systeem. Met andere woorden, ze zagen het tot dan toe gevormde geheugen als een belemmering voor het overnemen van de kennis uit het nieuwe systeem. Managers die de nieuwe bedrijfsprocessen probeerden te begrijpen, moesten de vereisten aan nieuwe kennis verenigen met hun kennis over de oude systemen en procedures. De vraagstukken behandeld in deze case studie doet de vraag rijzen of het geheugen van de organisatie een barrière vormt voor ERP-implementatie. ERP-implementatie strijdt op twee manieren met de gevestigde kennis over de organisatie. Ten eerste, het pakketformaat van een ERP-systeem maakt weinig plaats voor de persoonlijke kenmerken van de organisaties. Ten tweede, wanneer het ERP-systeem de bestaande systemen vervangt, worden ook de processen uit de oude systemen vervangen. Dit vereist van de organisatie de nieuwe processen aan te nemen en de gevolgen hiervan te managen. Maar oude processen zijn diep verankerd in de organisatie waadoor er weerstand ontstaat tegen de aanname van de niet nieuwe systeem. Door ERP-implementatie worden de huidige processen aangepast. De meeste bedrijven hadden voorafgaand aan de ERPimplementatie, informatiesystemen die ontworpen waren ter ondersteuning van de bestaande processen. Bij ERP-implementatie echter worden de bedrijfsprocessen veranderd (Malhorta, 2005). De implementatie van een ERP-systeem betekent dat organisaties moeten leren om te
16
functioneren op radicaal verschillende wijzen dan ze tijdens eerdere ervaringen hebben geleerd. Het negeren van deze essentiële karakteristieken van ERP-implementatie kan het succes van het hele project ernstig verhinderen (Malhorta, 2005). Het arrangeren van krachtige ERP-teams en het effectief gebruik maken van externe consultants worden gezien als effectieve methoden voor het omgaan met kennisbelemmeringen bij de aanname van nieuwe processen (Huang, Newell, en Pan, 2001 Robey, Ross en Boudreau, 2002 en Stijin en Wensley, 2001). ERP-teams zijn gemotiveerd het project te volbrengen en hebben veel invloed op het overwinnen van kennisbarrières. De teams vormen een soort centrale opslagplaats voor nieuwe kennis, waardoor de overgang van de oude naar de nieuwe kennisvereisten worden vergemakkelijkt. Als organisaties erin slagen een goed ERP-team te behouden, zal de essentiële kennisintegratie kunnen plaatsvinden (Stijin en Wensley, 2001). Maar het behouden van een effectief team is echter niet gemakkelijk aangezien de leden van ERP-teams, als centrale opslagplaats van praktische kennis, waardevol zijn voor andere organisaties. Met name consultantbedrijven doen regelmatig lucratieve aanbiedingen aan “ERP-behendige” medewerkers (Stijin en Wensley, 2001). Ook externe consultants kunnen helpen bij de aanname van nieuwe processen, door externe kennis naar het bedrijf over te dragen (Robey, Ross en Boudreau, 2002). ERPtechnologie is voor veel bedrijven een complexe aangelegenheid en het is moeilijk voor een bedrijf om een dergelijke technologie te implementeren zonder externe kennis. Met hun expertise over het configureren van de organisatorische processen en deze processen aan te passen aan het nieuwe systeem, fungeren consultanten als versnellers van het organisatorisch leren. Echter, de meeste succesvolle bedrijven beperken hun afhankelijkheid van consultants. Doeltreffend gebruik van consultants vraagt van de onderneming in controle te blijven over de consultant-klant relatie en ervoor te zorgen dat de vereiste kennis wordt overgedragen naar de organisatie (Holland en Light, 2001).
17
5.3 Samenvatting
In dit hoofdstuk is behandeld wat de gevolgen voor ERP-projecten zijn van het feit dat organisatorische kennis grotendeels is gebaseerd op de huidige bedrijfsprocessen. Uit onderzoek in gebleken dat managers de kennis over de bestaande systemen en bedrijfsprocessen zagen als de grootste belemmering voor het overnemen van de kennis over bedrijfsprocessen van het nieuwe systeem. Organisatorische processen bevatten veel kennis over de geschiedenis van de organisatie wat van invloed kan zijn op het maken van beslissingen in ERP-projecten. ERP-implementatie strijdt op twee manieren met de gevestigde kennis over de organisatie. Ten eerste, het pakketformaat van een ERP-systeem maakt weinig plaats voor de persoonlijke kenmerken van de organisaties. Ten tweede, het ERP-systeem vervangt de processen die door de oude systemen worden ondersteund . Oude processen zijn diep verankerd in de organisatie waardoor er een weerstand onstaat tegen de aanname van het nieuwe ERP-systeem. Een belangrijk probleem bij de implementatie is het bepalen van de mate waarin de organisatorische processen moeten worden veranderd voor aansluiting bij het ERP-systeem, en de mate waarin het ERP-systeem moet worden aangepast om aan te sluiten bij de bestaande processen in de organisatie. Het ene uiterste is het aannemen van de gehele proceskennis van het nieuwe systeem en de huidige processen totaal veranderen. Het andere uiterste resulteert in uitgebreide aanpassingen van het ERP-systeem om de bestaande processen van de organisatie op te nemen in het systeem. Duidelijk is geworden dat de implementatie van een ERP-systeem betekent dat organisaties moeten leren om te functioneren op radicaal verschillende wijzen dan ze tijdens eerdere ervaringen hebben geleerd. Het arrangeren van een krachtige kern ERP-teams en het effectief gebruik van externe consultanten worden gezien als effectieve methoden in het omgaan met de kennisbelemmeringen die verband houden met de aanname van nieuwe processen.
18
6 Conclusie
In tegenstelling tot andere automatiseringsprojecten hebben ERP-systemen een enorm effect op de manier waarop mensen werken. Sterker nog, uit paragraaf 5.2 blijkt dat ERP-systemen dwingen tot verandering van de organisatiestructuur, de werkmethodes, de strategieen en de procedures van de implementerende organisatie. In deze pargraaf is naar voren gekomen dat de meeste bedrijven voorafgaand aan de ERP-implementatie, informatiesystemen hadden die ontworpen waren ter ondersteuning van de bestaande processen. Bij ERP-implementatie echter worden de bedrijfsprocessen veranderd en moeten organisaties leren om te functioneren op radicaal verschillende wijzen dan ze tijdens eerdere ervaringen hebben geleerd. De onderzoeksvraag van deze scriptie luidt: Wat voor rol heeft knowledge management in ERP-implementieprojecten? Er kan uit deze scriptie geconcludeerd worden dat knowlegde management essentieel is bij het implementeren van een ERP-systeem Uit paragraaf 3.3 blijk dat een evenwichtig perspectief over ERP-systemen en knowledge management systemen implementerede organisaties kan helpen bij zowel het exploiteren van expliciete kennis als bij het verkennen en delen van impliciete kennis. De erkenning van het impliciet of expliciet zijn van kennis, fungeert als basis voor het bepalen van de type knowledge management strategieën. In paragraaf 3.4 komt dan ook naar voren dat de knowledge management systemen voor het managen van impliciete kennis verschillen in aard van de systemen voor het managen van expliciete kennis. Het is belangrijk dat knowledge management bij implementatieprojecten vooral concentreert op het managen van impliciete kennis. Dit kan geconcludeerd worden uit paragraaf 4.1 waarin staat dat de overdracht van expliciete kennis onderdeel is van de standaardprocedure bij ERP-implementatie en over het algemeen niet tot veel complicaties leidt, maar voor de overdracht van impliciete kennis persoonlijke communicatie en informele relaties noodzakelijk zijn. Voor het delen van impliciete kennis tijdens ERP-implementatieprojecten brengt deze scriptie één belangrijke methode naar voren: communities of practice. Uit hoofdstuk 2 is gebleken dat organisaties gericht op het niveau van kennis meer geneigd zijn te kiezen voor initiatieven zoals communities of practice. Bovendien focussen communities of practice op de twee aandachtpunten voor het delen van impliciete kennis die in paragraaf 4.2 besproken zijn: factoren die van invloed zijn op de team interacties en de sfeer binnen het team. Deze methode waarbij beperkt de formele hiërarchische structuur en concentreert zich ook op het
19
creëren van een vrije en informele sfeer waar weknemers elkaar vragen kunnen stellen en samen tot een oplossing kunnen komen. Aangezien het tijdens implementatieprojecten vooral belangrijk is om impliciete kennis goed te managen zouden communities of practice een effectief onderdeel van knowledge management kunnen zijn bij ERP- implementatie.
Uit paragraaf 4.1 kan geconcludeerd worden dat het managen van impliciet kennis vooral belangrijk is tijdens de integratiefase. In deze paragraaf is besproken dat de integratiefase, het samenvoegen van de processen met de bestaande cultuur in de organisatie om het proces van kennisoverdracht te volbrengen, één van de moeilijkste fases in elk ERP-implementatieproject is. Uit paragraaf 5.2 blijkt op welke twee manieren ERP-implementatie strijdt met de gevestigde kennis over de organisatie. Ten eerste, maakt het pakketformaat van een ERPsysteem weinig plaats voor de persoonlijke kenmerken van de organisaties. Ten tweede, wanneer het ERP-systeem de bestaande systemen vervangt, worden ook de processen uit de oude systemen vervangen. Maar oude processen zijn diep verankerd in de organisatie waadoor de nieuwe waarden in conflict kunnen komen met de oude waarden en er weerstand ontstaat tegen de aanname van het nieuwe systeem. De weerstand tegen de aanname van het nieuwe systeem ontstaat omdat de organisatieleden niet voldoende kennis hebben over het nieuwe systeem en de gevolgen ervan. Uit paragraaf 5.1 blijkt dat de kennis van de organisatieleden over de huidige processen over het algemeen niet dezelfde zal zijn als de kennis nodig voor implementatie van de nieuwe processen van het ERP-systeem. Voor het omgaan met deze kennisbelemmeringen bij de aanname van nieuwe processen worden in paragraaf 5.2 twee effectieve methodes naar voren gehaald: het arrangeren van krachtige ERP-teams en het effectief gebruik maken van externe consultants. De ERP-teams vormen een soort centrale opslagplaats voor nieuwe kennis, waardoor de overgang van de oude naar de nieuwe kennisvereisten worden vergemakkelijkt. Het ERP-team vormt het middelpunt van activiteiten in elk implementatieproject en een groot deel van knowledge management houdt zich dan ook bezig met het bevorderen van het delen van kennis tussen de leden van het ERP-team blijkt uit paragraaf 3.2. Ook externe consultants kunnen helpen bij de aanname van nieuwe processen, door externe kennis naar het bedrijf over te dragen. Met hun expertise over het configureren van de organisatorische processen en aanpassingen aan het nieuwe systeem, fungeren consultanten als versnellers van het organisatorisch leren. In paragraaf 3.2 is naar voren gekomen dat de kennis die de ERP-teamleden willen verkrijgen van de consultant zich niet beperkt tot de
20
handleidingen en de gedocumenteerde informatie over het pakket, maar ook kennis bevat over eerdere ervaringen, mogelijke valkuilen en verbanden tussen de software en de bedrijfsprocessen. Mogelijkheden voor toekomstig onderzoek liggen in de beoordeling van de daadwerkelijke voordelen die bereikt kunnen worden door kennis management systemen te integreren in ERP-implementaties. ERP-implementatieprojecten waar kennis management systemen een expliciet onderdeel vormen in het implementatieproces kunnen worden bestudeerd. Het zou interessant kunnen zijn om te kijken naar de specifieke punten waar deze voordelen uit zouden blijken. Ook zou er in de toekomst onderzocht kunnen worden of implementerende organisaties die gebruik maken van communities of practice voor het managen van impliciete kennis meer voordeel uit het ERP-systeem halen dan organisaties die hier geen gebruik van maken.
21
Bibliografie
Alavi, M. en D.E. Leidner (2001). Knowledge management and knowledge management j systems: conceptual foundations and research issues. MIS Quarterly, 25, (1), 107–136. Baskerville, R., Pawlowski, S. en E. McLean (2000). Enterprise resource planning and organizational knowledge: patterns of convergence and divergence. Proceedings of the 21st ICIS conference. Beer, M. en N. Nohria (2000). Cracking the code of change. Harvard Business Review, 78, (3), 133–141. Earl, M. (2001). Knowledge management strategies: toward a taxonomy. Journal of Management Information Systems, 18, (1), 215–233. Holland, C. en B. Light (2001). A stage maturity model for enterprise resource planning systems use. The Data Base for Advances Information Systems, 32, (2). Huang, J., Newell, S. en S. Pan (2001). Knowledge integration processes within the context of enterprise resources planning (ERP) systems implementation. Proceedings of the 9th ECIS Conference. Jones, M. (2005). Tacit knowledge sharing during ERP implementation: a multi-site case study. Information Resource Management Journal, 18, (2), 1–23. Jones, M. en R. Price (2004). Organizational knowledge sharing in ERP implementation: lessons from industry. Journal of Organizational and End User Computing, 16, (1). Lee, Z. en J.Y. Lee (2000). An ERP implementation case study from a knowledge transfer perspective. Journal of Information Technology, 15, (4), 281–288. Malhorta,Y. (2005) Integrating knowledge management technologies in organizational business processes: getting real time enterprise to deliver real business performance. Journal of Knowledge Management, 9, (1) , 7–28. Newell, S., Huang, J. en R. Galliers (2003). Implementing enterprise resource planning and knowledge management systems in tandem: fostering efficiency and innovation complementarity. Information and Organization, 13. Newell, S., Tansley, C. en J. Huang (2001) Social capital and knowledge creation in an ERP project team. Proceedings of the 7th AMCIS. O’Larry, D. (2002). Knowledge management across the enterprise resource planning systems life cycle. International Journal of Accounting Information Systems, 3.
22
Robey, D., Ross, J.W. en M.C. Boudreau (2002). Learning to implement enterprise systems: an exploratory study of the dialectics of change. Journal of Management Information Systems, 19, (1), 17–46. Schultze, U. en D.E. Leidner. Studying knowledge management in information systems research: discourses and theoretical assumptions. Mis Quarterly, 26, (3), 213–242. Scott, J.E. (2005). Post implementation usability of ERP training manuals: the user’s perspective. Information Systems Management, 22, (2), 67–77. Soh, C., Kien,S.S. en J. Tay-Yap (2000). Cultural fits and misfits: is ERP a universal solution? Communications of the ACM, 43, (4), 47–51. Stenmark, D. (2000). Leveraging tacit organizational knowledge. Journal of Management Information Systems, 17, (3), 9–24. Stijin, E. en A. Wensley (2001) Organizational memory and completeness of process modeling in ERP systems. Business Process Management Journal, 7, (3). Sumner, M. (2000) Risk factors in enterprise-wide ERP projects. Journal of Information Technology, 15, (4), 317–327. Trott, P. en A. Hoecht (2004) Enterprise Resource Planning and the Price of Efficiency: The Trade Off Between Business Efficiency and the Innovative Capability of Firms. Technology Analysis & Strategic Management, 16, (3), 367–379. Worley, J., Chatha, K. en R. Weston (2005). Implementation and optimization of ERP systems: a better integration of processes, roles, knowledge and user competencies. Computers in Industry, 56.
23
