De relatie tussen arbeidsmotivatie en Het Nieuwe Werken; Wordt het not just for the money gevoel belangrijker?

De relatie tussen arbeidsmotivatie en Het Nieuwe Werken; Wordt het not just for the money gevoel belangrijker?

Ellis Eelzak 5934788 Afstudeerseminar Organisationele Communicatie Martijn Vlug- Mahabali 21/12/2012

1

Inhoudsopgave 1. Inleiding ................................................................................................................................. 3 1.2 Overzicht van de studie .................................................................................................... 5 2. Theoretisch Kader .................................................................................................................. 6 2.1 Arbeidsmotivatie .............................................................................................................. 6 2.1.1 Intrinsieke- en extrinsieke motivatie .......................................................................... 7 2.2.2 Job Characteristics Theory ......................................................................................... 8 2.2.3 Zelfdeterminatietheorie .............................................................................................. 8 2.2 Het Nieuwe Werken ......................................................................................................... 9 4.

Resultaten .......................................................................................................................... 12 4.1 De invloed van Het Nieuwe Werken op intrinsieke arbeidsmotivatie. .......................... 12 4.2 De invloed van intrinsieke arbeidsmotivatie op Het Nieuwe Werken. .......................... 16

5. Conclusie .............................................................................................................................. 19 6. Discussie en implicaties ....................................................................................................... 22 7. Literatuurlijst ........................................................................................................................ 23

2

1. Inleiding “De grootste verdienste van het management in de 20e eeuw is de vijftigvoudige verbetering van de productiviteit van de fabriekswerker. De grootste uitdaging van het management voor de 21ste eeuw is om de productiviteit van de kenniswerker op een vergelijkbare wijze te verbeteren” (Drucker, 2000, p.1). De 21ste laat een belangrijke ontwikkeling zien op het gebied van arbeid en organisatie, namelijk Het Nieuwe Werken (Baarne, Houtkamp & Knotter, 2010). Het Nieuwe Werken wordt door Beauregard (2011) omschreven als: “Realigning 20th Century Jobs for a 21st Century Workforce” (p.2). Beauregard (2011) constateert dat er een kloof bestaat tussen de kenniswerker uit de 21ste eeuw en de huidige inrichting van werk. Het Nieuwe Werken is een manier om aan de behoeften van de kenniswerker te voldoen en tegelijkertijd te blijven streven naar maximale productiviteitsverbetering. Het Nieuwe Werken wordt ook wel omschreven als ‘flexibel werken’. De flexibele manier van werken biedt werknemers de mogelijkheid om onafhankelijk van plaats en tijd te werken. Uit onderzoek blijkt dat in 2012 de helft van de werknemers in Nederland zelf bepaalt waar en wanneer hun werk wordt uitgevoerd (Over Het Nieuwe Werken, 2012). Volgens een voorspelling van Deloitte uit 2010 zullen de meeste Nederlandse organisaties Het Nieuwe Werken in 2016 hebben ingevoerd. De traditionele kantoortijden en werkplekken maken plaats voor inspirerende ruimtes waar leidinggevenden en medewerkers werken op tijden die ze grotendeels zelf invullen (Baarne et al. 2010). Het nieuwe werken is een visie om het werk effectiever, efficiënter, maar ook plezieriger te maken voor zowel de organisatie als de medewerker (Bijl, 2009). Voor de medewerkers van een organisatie zal Het Nieuwe Werken een aantrekkelijke ontwikkeling betekenen, volgens Almer en Kaplan (2002) vinden werknemers Het Nieuwe Werken namelijk interessanter dan de traditionele manier van werken. Gajendran en Harrison (2007) concluderen dat een groot aantal organisaties de nieuwe manier van werken toepassen om zo inspirerende functies te creëren voor werknemers. Inspirerende en uitdagende functies zijn belangrijk omdat dit werknemers enthousiast en gemotiveerd houdt (Ten Brummelhuis, Bakker, Hetland & Keulemans,2012). Het Nieuwe Werken zou langs deze lijn mogelijkheden kunnen bieden voor een optimale arbeidsmotivatie van werknemers. Frederick Herzberg is het 3

eens met het idee dat het Nieuwe Werken op deze manier zou kunnen leiden tot een optimale intrinsieke arbeidsmotivatie van werknemers. Om Herzberg te citeren: “Forget praise. Forget punishment. Forget cash. You need to make their jobs more interesting.” (2003, p87.).

Intrinsiek gemotiveerde werknemers zijn belangrijk voor organisaties omdat intrinsieke arbeidsmotivatie leidt tot positieve organisatie uitkomsten (Ryan & Deci, 2000a). Op deze manier zou intrinsieke arbeidsmotivatie een mediërende factor kunnen zijn tussen Het Nieuwe Werken en verbeterde organisatie uitkomsten. Er is veel wetenschappelijke onderzoek verricht naar de relatie tussen Het Nieuwe Werken en verbetering van organisatie uitkomsten (Menezes & Kelliher, 2011). Veel studies hebben een connectie gevonden tussen Het Nieuwe Werken en betere organisatie uitkomsten. Echter zijn er ook studies die geen associatie hebben gevonden tussen beiden variabelen. Een verklaring zou kunnen zijn dat veel studies de aangrenzende factoren, die mogelijk mediërend of modererend kunnen zijn, niet hebben meegenomen in het onderzoek. Beauregard en Henry (2009) zien ook dat er meer onderzoek moet worden gedaan naar factoren die een mediërende of modererende rol kunnen spelen in de relatie tussen Het Nieuwe Werken en verbeterde organisatie uitkomsten. Omreden uit onderzoek is gebleken dat steeds meer organisaties de flexibiliteit van Het Nieuwe Werken aanbieden aan hun werknemers (Hooker, Neathey, Casebourne & Munro, 2007; Nadeem & Metcalf, 2007) is het van belang meer onderzoek te doen naar deze manier van werken en organisatie uitkomsten. Gezien een hoge intrinsieke arbeidsmotivatie leidt tot betere prestaties van werknemers (Hackman & Oldham, 1976) zou dit een mediërende of modererende factor kunnen zijn.

Het is aannemelijk dat de ontwikkeling van Het Nieuwe Werken belang heeft bij intrinsiek gemotiveerde werknemers. Daarnaast zouden de mogelijkheden van Het Nieuwe Werken van invloed kunnen zijn op de arbeidsmotivatie van werknemers. Echter is deze expliciete koppeling tussen de twee onderzoeksvelden nooit eerder onderzocht in de wetenschappelijke literatuur. Deze studie tracht te onderzoeken of er een relatie bestaat tussen Het Nieuwe Werken en arbeidsmotivatie. De vraagstelling die centraal zal staan in de studie luidt dan ook:

Wat is de relatie tussen Het Nieuwe Werken en arbeidsmotivatie?

4

1.2 Overzicht van de studie Deze literatuurstudie zal een overzicht geven van de fundamentele theorieën die ten grondslag liggen aan de onderzoeksvraag. Vervolgens zal in de methode de inclusiecriteria voor de gebruikte literatuur behandeld worden. In de resultaten zullen de bevindingen die relevant zijn voor de onderzoeksvraag worden beschreven. In de conclusie zal een specifiek antwoord op de onderzoeksvraag worden gegeven. De studie zal worden afgesloten met eventuele praktische- en onderzoek implicaties.

5

2. Theoretisch Kader In de literatuur is tot op heden nog geen expliciete koppeling gemaakt tussen arbeidsmotivatie en Het Nieuwe Werken, echter is het wel aannemelijk dat er een verband bestaat tussen de twee fenomenen. Deze studie zal pogen een bijdrage te leveren aan de kennis over de relatie tussen arbeidsmotivatie en Het Nieuwe Werken. Om antwoord te kunnen geven op de hoofdvraag van dit onderzoek zal worden gekeken naar de richting en het verloop van de relatie. De onderzoeksvraag bestaat dan ook uit twee delen. Er wordt zowel gekeken naar de invloed van Het Nieuwe Werken op de intrinsieke arbeidsmotivatie van werknemers , als naar de invloed van intrinsieke arbeidsmotivatie op de ontwikkeling van Het Nieuwe Werken. Om dit onderzoek uit te voeren worden deelvragen opgesteld aan de hand van gangbare theorieën en ideeën betreft de onderzoeksvelden van arbeidsmotivatie en Het Nieuwe Werken.

2.1 Arbeidsmotivatie Wat ons als mens motiveert is een eeuwenoude puzzel (Eling-Lee, Groysberg & Nohrin, 2008). Invloedrijke denkers uit de geschiedenis, als Aristotales en Sigmund Freud, hielden zich al bezig met menselijke motivatie. Menselijke motivatie is een belangrijk onderwerp voor de wetenschap omdat het aan de basis staat van biologische, cognitieve en sociale regulatie, maar ook omdat het van belang is voor de ‘echte wereld’ aangezien motivatie zorgt voor productiviteit; motivatie doet bewegen (Hardre,2003). De beweegredenen om actie te ondernemen kunnen echter heel verschillend van aard zijn. Men kan gemotiveerd raken door interne waarde of door externe factoren. Het idee dat er een differentie bestaat tussen de effecten en oorzaken van intrinsieke motivatie en extrinsieke motivatie is volgens Hardre (2003) een van de belangrijkste bevindingen van het onderzoek naar motivatie. Intrinsieke motivatie en extrinsieke motivatie zouden afkomstig zijn van twee verschillende bronnen. Extrinsieke motivatie ontstaat door een externe bron, waar intrinsieke motivatie uit de persoon zelf wordt geput. Reeve en Deci (1996) stellen dat er gesproken kan worden over een motivatie van lage kwaliteit wanneer het om extrinsieke motivatie gaat en over hoge kwaliteit wanneer het om intrinsieke motivatie gaat. Dit idee wordt ondersteund door andere wetenschappers die stellen dat intrinsieke motivatie effectiever en stabieler is dan extrinsieke motivatie (Brophy, 1998; Brougher 1997; Ryan & Deci 2000). Ryan en Deci concluderen (2000) dat intrinsiek gemotiveerde mensen meer doorzettingsvermogen hebben, een hogere concentratie hebben en meer inspanning zullen leveren tijdens het uitvoeren van een taak. Langs deze lijn ontstaat het idee dat, 6

specifiek, intrinsieke motivatie zal leiden tot betere organisatie uitkomsten (ten Brummelhuis, Ter Hoeven, Bakker & Peper, 2011; Hardre, 2003). Het is voor onderzoek naar motivatie belangrijk om te definiëren wat onder intrinsieke motivatie wordt verstaan en wat onder extrinsieke motivatie. Dit onderzoek richt zich op intrinsieke motivatie, omdat de intrinsieke motivatie op lange termijn meer invloed heeft op medewerkers (Ryan & Deci, 2000). Er zal vanaf nu gesproken worden over intrinsieke arbeidsmotivatie. Ook Kuvaas (2006) stelt dat intrinsieke arbeidsmotivatie meer invloed heeft op de arbeidsprestaties van medewerkers dan extrinsieke arbeidsmotivatie. Uit het onderzoek van Kuvaas (2006) blijkt dat een stimulans in de vorm van salaris, bijvoorbeeld een bonus, weinig invloed heeft op de prestaties van professionals. Wanneer de relatie tussen intrinsieke arbeidsmotivatie en prestatie wordt onderzocht, blijkt dat de intrinsieke arbeidsmotivatie de arbeidsprestaties wel kan stimuleren (Kuvaas, 2006). Op basis van de literatuurstudie van Reijniers (2007) is gekozen voor de volgende definitie van intrinsieke arbeidsmotivatie: intrinsieke motivatie omvat de wil om iets te doen of te leren omdat men dat persoonlijk bevredigend vindt.(p. 22)”. Deze definitie wordt door verschillende onderzoekers ondersteund (Gagne & Deci, 2005; Amabile, 1997; Broedling, 1977).

2.1.1 Intrinsieke- en extrinsieke motivatie

In 1968 bestond het idee dat intrinsieke- en extrinsieke motivatie elkaar zouden versterken, de twee type motivatie zouden samen zorgen voor het hoogste niveau van motivatie (Lawler & Porter, 1968). Uit verder onderzoek bleek deze theorie niet te kloppen (Vallerand, 2007). Deci (1971) concludeerde dat wanneer men een beloning ontvangt voor een interessante activiteit zal de beloning achteraf als minder interessant worden geëvalueerd. Op deze manier zorgt extrinsieke motivatie voor een ondermijning van intrinsieke motivatie (Deci, 1975). Er is veel onderzoek gedaan naar deze bevinding en in de wetenschap is het effect van externe factoren een veel besproken onderwerp. Een meta-analyse uit 1999 concludeert dat de theorie van Deci (1975) juist is, externe factoren die afhankelijk zijn van prestatie zullen zorgen voor een ondermijning van de intrinsieke motivatie (Deci, Koestner & Ryan, 1999). Volgens deze gedachte zouden externe factoren, als straf en beloning van prestatie, niet ingezet moeten worden om functies interessanter te maken (Gardner, Dyne & Pierce, 2004). Om de intrinsieke arbeidsmotivatie van werknemers in tact te houden is het beter om de functie uitdagender te maken en werknemers meer verantwoordelijkheid te geven om het werkproces 7

te bepalen. Functieverrijking wordt ook wel omschreven als motiveren door middel van het verrijken van een functie. Herzberg (2003) is het hiermee eens, hij stelt dat organisaties zich moeten richten op het interessant maken van functies in plaats van lof, controle en beloningen. Dit idee wordt door Hackman en Oldham in 1976 verwerkt in de Job Charasteristics Theory.

2.2.2 Job Characteristics Theory

De Job Charasteristics Theory (Hackman & Oldham, 1976) stelt dat de eigenschappen van een functie kunnen leiden tot een hoge intrinsieke arbeidsmotivatie, een hoge arbeidstevredenheid en een hoge ‘groeisatisfactie’. De werknemer zal een kwalitatief hoogwaardige arbeidsprestatie neerzetten indien er drie zogenaamde critical psychological states aanwezig zijn: de werknemer ervaart de arbeid als betekenisvol; wanneer een taak afwisselend, volledig en belangrijk is, zal de werknemer zijn werk als betekenisvol ervaren. De werknemer voelt zich persoonlijk verantwoordelijk voor de resultaten van de arbeid; vrijheid in de taakuitvoering leidt tot een gevoel van verantwoordelijkheid voor het eindresultaat. De werknemer kent de resultaten van zijn werkzaamheden. Tenslotte leidt feedback tot kennis van de resultaten. De drie critical psychological states kunnen gezien worden als drie bronnen voor intrinsieke arbeidsmotivatie van werknemers.

2.2.3 Zelfdeterminatietheorie

Naast de Job Charasteristics Theory van Hackman en Oldham (1976) bestaat er nog een belangrijke theorie op het gebied van intrinsieke- en extrinsieke motivatie, de zelfdeterminantietheorie van Ryan en Deci (1985). Deze theorie gaat in op de verschillende bronnen van beiden soorten motivatie. Volgens de theorie gaat het gevoel van vrijheid en autonomie gepaard met intrinsieke motivatie en het gevoel van controle en dwang met extrinsieke motivatie (Ten Brummelhuis et al., 2011). Volgens de kern van de theorie zijn er drie natuurlijke basisbehoeften - competentie, verbondenheid en autonomie- wanneer drie deze basisbehoeften bevredigd worden zal een optimale functionering van een persoon volgen. De bevrediging van de basisbehoeften zal daarnaast ook leiden tot een hoge intrinsieke motivatie. De intrinsieke motivatie zal daar en tegen afnemen wanneer er sprake is van een hoge mate van controle en dwang –extrinsieke motivatie- dit staat namelijk de bevrediging van de basisbehoefte in de weg. Een persoon die extern gemotiveerd wordt, zal

8

zich namelijk niet autonoom voelen en daarom minder intrinsiek gemotiveerd raken (Ryan & Deci, 2000).

Uit bovenstaande theorieën en ideeën wordt duidelijk dat er onderscheid wordt gemaakt tussen twee soorten motivatie, namelijk extrinsieke motivatie en intrinsieke motivatie. Ook wordt voorgesteld dat er distinctie bestaat tussen de bronnen van extrinsieke- en intrinsieke motivatie van werknemers. Bovenstaande theorie vertelt dat het voor organisatie uitkomsten belangrijk is dat de bronnen voor intrinsieke motivatie van werknemers aanwezig zijn in een organisatie. De volgende deelvragen dienen inzicht te geven in het tweede deel van de centrale vraag, de invloed van Het Nieuwe Werken op de verschillende bronnen van arbeidsmotivatie:

DV 1. Op welke wijze zou de ontwikkeling van Het Nieuwe Werken tot een hogere intrinsieke arbeidsmotivatie kunnen leiden?

DV 2. In hoeverre zorgt het nieuwe werken voor een verschuiving van een focus op extrinsieke arbeidsmotivatie naar intrinsieke arbeidsmotivatie?

2.2 Het Nieuwe Werken De banenmarkt ondergaat grote veranderingen onder andere door globalisering, toenemende onzekerheid en technologische ontwikkeling (Abele & Wiese, 2008). Deze veranderingen leiden tot nieuwe ideeën over de invulling van werk. Zo ontstaat het idee van loopbaanflexibiliteit (Rousseau, 1996), maar ook de flexibiliteit van Het Nieuwe Werken is een product van deze ontwikkeling. Er bestaan veel termen voor de flexibele manier van werken binnen organisaties. In deze studie zal consistent worden gesproken over Het Nieuwe Werken. Volgens Ten Brummelhuis et al. (2012) heeft Het Nieuwe Werken drie sleutel kenmerken, namelijk tijd, plaats en communicatiemiddelen. De tijd waarop het werk gedaan wordt is flexibel in te delen, dit biedt werknemers de autonomie om te bepalen wanneer en hoelang zij werken. Daarnaast worden gevarieerde mogelijkheden geboden voor de plaats waar het werk wordt uitgevoerd, werknemers krijgen zo de vrijheid te werken waar het uitkomt. De derde eigenschap draait om communicatie. Nieuwe communicatie technologieën liggen aan de oorsprong van Het Nieuwe Werken omdat zij Het Nieuwe Werken mogelijk maken (Fonner & Roloff, 2012). Daarnaast zijn werknemers grotendeels vrij om te kiezen 9

tussen vele manieren van communiceren. Baarne et al. (2010) voegen hier nog een kenmerk aan toe, volgens de onderzoekers is het sturen op resultaat, in plaats van proces, een belangrijk kenmerk. Het werken gaat niet meer over aanwezig zijn op kantoor, maar het leveren van resultaat. Uit verschillende onderzoeken blijkt dat Het Nieuwe Werken direct of indirect bijdraagt aan betere organisatie uitkomsten (Menezes & Kelliher, 2011). In de literatuur over de uitkomsten van Het Nieuwe Werken worden drie type organisatie uitkomsten herkend, namelijk productiviteitsuitkomsten, individuele uitkomsten en attitude uitkomsten. Er is draagvlak voor het idee dat Het Nieuwe Werken een positieve invloed heeft op productiviteit, betrokkenheid, werktevredenheid en welzijn van werknemers (Ten Brummelhuis et al., 2012; Menezes & Kelliher 2011; Roloff & Fonner, 2012). Echter bestaat er nog geen eenduidig antwoord op de vraag op welke manier Het Nieuwe Werken tot verbetering van deze uitkomsten leidt. Beauregard en Henry (2009) zien de oplossing in het onderzoeken van aangrenzende factoren die mogelijk mediërend of modererend kunnen zijn. De twee onderzoekers suggereren dat er nieuwe routes moeten worden onderzocht om zo te kunnen concluderen hoe Het Nieuwe Werken organisationele uitkomsten beïnvloedt. Het idee dat arbeidsmotivatie een moderator zou kunnen zijn voor betere organisatie uitkomsten en Het Nieuwe Werken is nooit eerder onderzocht in de wetenschappelijke literatuur.

Om antwoord te geven op het eerste deel van de centrale vraag, namelijk op welke manier arbeidsmotivatie zou kunnen beïnvloeden wordt de volgende deelvraag opgesteld:

DV 1: In hoeverre wordt de relatie tussen verbeterde organisatie uitkomsten en Het Nieuwe Werken gemedieerd door intrinsieke arbeidsmotivatie? Notitie: organisatie uitkomsten worden gedefinieerd als productiviteit, betrokkenheid, werktevredenheid en welzijn.

10

3. Methode Om de relatie tussen Het Nieuwe Werken en arbeidsmotivatie nader te onderzoeken zal een literatuurstudie worden uitgevoerd. Deze methode houdt dat er gebruik zal worden gemaakt van bestaande wetenschappelijke literatuur om een antwoord te geven op de hoofdvraag en de bijbehorende deelvragen. De wetenschappelijke literatuur die gebruikt zal worden voor het onderzoek is afkomstig uit ‘ISI web of knowledge’. De periode waarin er naar literatuur zal worden gezocht loopt van september tot december 2012. Om relevante literatuur te vinden

Fundament van de hoofdvraag

‘ new ways of working’, ‘flexible working’, ‘work-life balance’, ‘teleworking’, ‘remote working’,’motivation’, ‘intrinsic motivation’, ‘extrinsic motivation’, telecommuting’

Deel twee van de hoofdvraag: De invloed van Het Nieuwe Werken op arbeidsmotivatie.

‘autonomy’, ‘competence’, ‘relatedness’. ‘job enrichement’

Deel twee van de hoofdvraag: De invloed van arbeidsmotivatie op Het Nieuwe Werken.

‘well-being’, ‘work engagement’, ‘job satisfaction’, ‘productivity’, ‘mediators’. ‘outcomes’

wordt gebruik gemaakt van de volgende Engelstalige zoektermen: ‘ISI web of knowledge’ biedt de mogelijkheid de zoekopdracht verder toe te spitsen. Zo kan er onder andere worden gezocht naar de meest geciteerde of meest recente artikelen binnen een zoekresultaat. Daarnaast is er de functie om te zoeken op onderzoeksgebied, wat handig kan zijn bij het vinden van relevante literatuur. De mogelijkheid om te zoeken op een specifiek journal zorgt ook voor relevante literatuur. Tot slot is er gebruik gemaakt van de literatuurlijsten van belangrijke artikelen. Wanneer er in een relevant artikelen verwezen wordt naar een ander artikel kan dit bruikbaar zijn voor het zoeken naar relevante literatuur.

De laatste fase voor het selecteren van de onderzoekseenheden (lees wetenschappelijke artikelen) is het doorlezen van de abstracts. Op deze manier kan komt een overzicht tot stand van relevante theorieën, conclusies en onduidelijkheden om zo de vraagstelling te kunnen beantwoorden. 11

4.

Resultaten

In dit hoofdstuk zullen de resultaten aan bod komen. De hoofdvraag bestaat uit twee delen namelijk de invloed van arbeidsmotivatie op Het Nieuwe Werken en de invloed van Het Nieuwe Werken op arbeidsmotivatie. Deze twee delen worden ondersteund door deelvragen. De deelvragen zullen in dit hoofdstuk een voor een worden behandeld.

4.1 De invloed van Het Nieuwe Werken op intrinsieke arbeidsmotivatie. In deze paragraaf zullen deelvraag een en twee worden behandeld.

DV 1. Op welke wijze zou de ontwikkeling van Het Nieuwe Werken tot een hogere intrinsieke arbeidsmotivatie kunnen leiden?

Naar het idee van de zelfdeterminatie theorie van Ryan en Deci (1985) zijn er drie basisbehoeften die ten grondslag liggen aan intrinsieke arbeidsmotivatie. Wanneer een organisatie verwantschap, autonomie en competentie van werknemers verhoogt zal dit resulteren in een hogere intrinsieke arbeidsmotivatie van deze werknemers (Ryan & Deci, 1985). Daarnaast benadrukken de onderzoekers dat vormen van externe arbeidsmotivatie- als controle en dwang- vermeden moeten worden om zo tot een hoge intrinsieke arbeidsmotivatie te komen. Volgens de Job Characteristics Theory van Hackman en Oldham (1976) zijn de inrichting van het werk en de eigenschappen van de functie minstens zo belangrijk bij het bewerkstelligen van een hoge intrinsieke arbeidsmotivatie van werknemers. Een uitdagende en verantwoordelijke functie leidt namelijk tot intrinsieke arbeidsmotivatie. De bronnen van intrinsieke arbeidsmotivatie die worden herkend in de Job Characteristics Theory zijn betekenisvolle functies als gevolg van functieverrijking, een gevoel van verantwoordelijkheid als gevolg van autonomie en kennis van de resultaten als gevolg van feedback. (Hackman & Oldham (1976).

Ten eerste is Het Nieuwe Werken plaats- en tijd onafhankelijk, dit houdt in dat werknemers mogen werken waar ze willen en wanneer zij willen (Ten Brummelhuis et al., 2012). Het plaats onafhankelijk werken verhoogt het gevoel van vrijheid doordat werknemers zowel ruimtelijk als psychologisch verwijderd zullen zijn van controle en dwang (Gajendran & Harrison, 2007). Daarnaast biedt de combinatie van plaats- en tijd onafhankelijk werken de werknemers- tot een bepaalde hoogte- de leiding over het eigen werkproces waardoor een 12

verhoogd gevoel van autonomie ontstaat (Hardre, 2003). Autonomie wordt door Hardre (2003) omschreven als het verlangen om een eigen keuze te hebben, in plaats van keuzes opgelegd te krijgen door anderen. Daarnaast is het voor het gevoel van autonomie belangrijk dat de werknemer zelf het initiatief neemt (Ryan, Deci, Gagne, Leone, Usonov & Kornazheva (2001). Plaats- en tijdonafhankelijk werken zal de autonomie van werknemers vergroten omdat het de werknemer keuzes biedt en omdat het initiatief bij de werknemers zelf ligt (ten Brummelhuis, Bakker, Hetland & Keulemans, 2012). Volgens Gajendran en Harrison (2007) draagt het plaats- en tijdonafhankelijk werken bij aan een gevoel van zelfstandigheid omdat het werk door de werknemer zelf gestructureerd dient te worden. Hardre (2003) spreekt liever over zelfdeterminatie omdat dit specifieker is dan zelfstandigheid. Veel meer dan voorheen, zal het plaats- en tijdonafhankelijk werken aanspraak maken op de zelfdeterminatie van werknemers. Deze zelfdeterminatie zal leiden tot een gevoel van competentie (Hardre, 2003). Volgens het literatuuronderzoek naar intrinsieke en extrinsieke arbeidsmotivatie van Wiersma (1992) is competentie de essentie van intrinsieke arbeidsmotivatie. Voor het functioneren van een werknemer geldt dat niet alleen de vaardigheden aanwezig moeten zijn, maar ook het geloof in deze vaardigheden moet bestaan (Wiersma, 1992). Plaats- en tijd onafhankelijk werk creëert mogelijkheden voor de mate van competentie omdat het een gevoel van vertrouwen, vrijheid en ruimte met zich meebrengt (Gajendran & Harrison, 2007). Bovendien zal deze manier van werken mogelijkheid bieden tot groei van werknemers, wat een belangrijk onderdeel is van competentie. Een van de belangrijkste gevolgen van het kenmerk plaats- en tijdonafhankelijk werken is de perceptie van controle, aangezien flexibiliteit gelijk staat aan controle (Raghuram, Garud, Wiesenfield & Gupta, 2001). De perceptie van controle bewerkstelligt het idee dat de werknemer invloed heeft op de uitkomsten van het werk. Dit is belangrijk voor de mate van intrinsieke arbeidsmotivatie. Organisaties die de controle percepties van werknemers weten te vergroten zullen sterk groeien (Kouzes & Posner, 2002). Bovendien zullen controle percepties van werknemers een hoge mate van verwantschap zich mee brengen stellen Kouzes en Posner (2002). Controle perceptie gaat namelijk gepaard met het gevoel gerespecteerd te worden en hierdoor zullen mensen eerder open staan voor relaties met zowel de organisatiedoelen als collega’s en leidinggevende. Het tweede kenmerk van Het Nieuwe Werken, veranderende communicatiemiddelen, is ook van belang voor de mate van verwantschap van werknemers binnen een organisatie. Moderne communicatietechnologieën maken Het Nieuwe Werken mogelijk. Werknemers kunnen nu namelijk op elke plaats en op elke gewenste tijd communiceren met collega’s en leidinggevende (Roloff & Fonner, 2012). Wanneer de vaste werkplaats van werknemers 13

wordt verplaatst naar een alternatieve werkplaats, zullen werknemers zelf hun communicatiegedrag bepalen. Hierdoor zal frequenter gecommuniceerd worden en de communicatie zal van hogere kwaliteit zijn (Gajendran & Harrison, 2007). Golden (2006) trekt een andere conclusie betreft de nieuwe manier van communiceren en verwantschap op basis van de Mediarijkheidstheorie (Daft & Lengel, 1986). Het Nieuwe Werken zou de interpersoonlijke band met collega’s en leidinggevende verzwakken omdat er weinig face-toface communicatie plaatsvindt (Golden, 2006). Face to face communicatie is volgens de Mediarijksheidstheorie (Daft & Lengel, 1986) de rijkste en belangrijkste vorm van communicatie. Eerder onderzoek naar face to face communicatie en elektronische vormen van communicatie wijst uit dat elektronische communicatie effectiever is dan face to face communicatie (Hurme, 2005). Bovendien neemt face to face communicatie meer tijd in beslag dan elektronische communicatie, daarom stellen Peters en van der Lippe (2007) dat elektroniche communicatie effectiever is. Communicatie via e-mail draagt daarnaast ook bij aan de kwaliteit van communiceren omdat ontvangen berichten beter verwerkt worden en het geeft werknemers tijd om overwogen te reageren (Warkentin, Sayeed & Hightower, 1997). Op deze manier zal de veranderende manier van communiceren als gevolg van Het Nieuwe Werken tot meer verwantschap met collega’s leiden door frequentere communicatie en tot meer verwantschap met de organisatie en de organisatiedoelen door een hogere kwaliteit van communiceren (Gajendran & Harrison, 2007). Tot slot richt Het Nieuwe Werken zich op de sturing van resultaten (Baarne et al. 2010). Het werkproces wordt door de werknemers zelf gestructureerd, maar de resultaten zullen meer dan voorheen worden gestuurd. Voor leidinggevenden betekent dit een nieuwe manier van leidinggeven, waarbij het draait om vertrouwen en sturen op output. De rol verandert van een sturende, naar een coachende rol. Gajendran en Harrison (2007) benadrukken het belang van de coachende rol van leidinggevenden, dit zal namelijk tot nuttige feedback leiden en daarnaast zal het de competentie van werknemers vergroten.

Herzberg (2003) stelt dat er een verschil bestaat tussen de factoren die een werknemer ontevreden maken en tevreden maken. Volgens Herzberg (2003) zijn interessante functies het meest belangrijk voor een hoge intrinsieke arbeidsmotivatie. Vrijheid en verantwoordelijk binnen een functie zijn belangrijk voor de intrinsieke arbeidsmotivatie van werknemers. Het idee dat functieverrijking bijdraagt aan intrinsieke arbeidsmotivatie van werknemers wordt ondersteunt door het onderzoek van May, Gilson en Harter (2004). Functieverrijking draagt namelijk bij aan de betekenis die werknemers verlenen aan hun werk (May, Gilson & Harter, 14

2004). Csikszentmihalyi en Abuhamdeh (2012) stellen dat ‘maximaal uitdagende’ functies zullen leiden tot een optimale intrinsieke arbeidsmotivatie. Het Nieuwe Werken zal leiden tot een vernieuwde inrichting van werk (Baarne et al. 2010). Volgens Almer en Kaplan (2002) zal Het Nieuwe Werken voor interessante en uitdagende functies zorgen.

DV 2. In hoeverre zorgt het nieuwe werken voor een verschuiving van een focus op extrinsieke arbeidsmotivatie naar intrinsieke arbeidsmotivatie?

Voor een groot aantal mensen is werk complexer, interessanter en zelfstandiger geworden sinds de invoering van Het Nieuwe Werken (Almer & Kaplan, 2002). Volgens het artikel van Csikszentmihalyi (1986) komt dit door een ontwikkeling van algoritmisch werk naar heuristisch werk. Een algoritmische taak is een taak is een taak waarbij in een vaste volgorde een reeks vaste instructies wordt opgevolgd, dit zal leiden tot voorspelbare resultaten. Een heuristische taak is het tegenovergestelde. Omdat er geen algoritme is, moet er worden geëxperimenteerd met de mogelijkheden om zo het werk uit te voeren. Mede omdat een heuristische manier van werken creatiever is en minder routineus dan algoritmisch werk, is het leuker geworden (Csikszentmihalyi, 1989). Het oude besturingssysteem van controle, straf en beloning is gebaseerd op het idee dat werk niet inherent leuk is. Csikszentmihalyi (1986) is tot de conclusie gekomen dat werknemers de heurtische manier van werken wel als leuk ervaren. Deze ontwikkeling van werk zorgt zo voor een andere werkbeleving, waardoor externe stimulansen die de oorzaak zijn van extrinsieke arbeidsmotivatie minder noodzakelijk zijn. De beleving van heuristisch werk zorgt voor een hoge intrinsieke arbeidsmotivatie (Amabile, 1997). De flexibiliteit van Het Nieuwe Werken verhoogt het gevoel van vrijheid doordat werknemers zowel ruimtelijk als psychologisch verwijderd zijn van controle en dwang (Gajendran & Harrison, 2007). Het plaats- en tijd onafhankelijk werken biedt werknemers controle over het werkproces waardoor een verhoogd gevoel van autonomie ontstaat. Langs deze lijn kan worden gesteld dat Het Nieuwe Werken zorgt voor een verschuiving van een gevoel van controle dwang naar een gevoel van autonomie en vrijheid. Volgens Ryan & Deci (2000) zou dit gelijk staan aan een verschuiving van extrinsieke arbeidsmotivatie naar intrinsieke arbeidsmotivatie. Ryan en Deci (2000) stellen namelijk dat extrinsieke arbeidsmotivatie gepaard gaat met controle en dwang terwijl intrinsieke arbeidsmotivatie refereert naar een gevoel van vrijheid en autonomie. Dit idee wordt ondersteund door de

15

Zelfdeterminatietheorie van Ryan en Deci uit 1985 en de Job Characteristics Theory van Hackman en Oldham uit 1976. Graves, Ruderman, Ohlott en Weber (2012) zeggen het volgende over de wisselwerking tussen extrinsieke en intrinsieke arbeidsmotivatie. Wanneer er sprake is van een hoge intrinsieke arbeidsmotivatie van werknemers zullen externe arbeidsmotivaties niets bijdrage aan de prestatie en de productiviteit van werknemers. Echter wanneer de intrinsieke arbeidsmotivatie van werknemers laag is zullen externe arbeidsmotivaties wel effect hebben op de productie en prestaties van werknemers (Graves, Ruderman, Ohlott & Weber, 2012). Hetzelfde idee komt naar voren in een onderzoek van Cunningham, Frauman, Ivy, Li-Ping Tang en Perry (2012), wanneer iemand een werknemer een hoge intrinsieke arbeidsmotivatie ervaart zal de hoogte van de extrinsieke moitvatie er niet toe doen. Als de intrinsieke arbeidsmotivatie hoog is zal men denken een actie te ondernemen om interne redenen en niet onder externe dwang of ‘uit liefde voor het geld’.

4.2 De invloed van intrinsieke arbeidsmotivatie op Het Nieuwe Werken. In deze paragraaf zal deelvraag drie worden voorzien van resultaten:

DV 3: In hoeverre wordt de relatie tussen verbeterde organisatie uitkomsten en Het Nieuwe Werken gemedieerd door intrinsieke arbeidsmotivatie?

In de wetenschap bestaat een groot draagvlak voor het idee dat Het Nieuwe Werken organisatie uitkomsten zal verbeteren (Blok, Groenesteijn, Schelvis & Vink, 2012). Zo zal Het Nieuwe Werken leiden tot een verbetering van de productiviteit (Gajendran & Harrison, 2009). Daarnaast faciliteert Het Nieuwe Werken een effectieve en efficiënte manier van communiceren, ook zal de communicatie ook toenemen als gevolg van Het Nieuwe Werken, dit zou volgens Ten Brummelhuis et al. (2012) leiden tot een hoge mate van betrokkenheid. Almer en Kaplan (2002) komen tot de conclusie dat de inrichting van Het Nieuwe Werken zorgt voor een hogere werktevredenheid onder werknemers dan de traditionele inrichting van werk. Wanneer Het Nieuwe Werken op de juiste wijze wordt geïmplementeerd zal het bovendien tot welzijn van werknemers leiden (Sparks, Faragher & Cooper, 2001). Echter, uit het literatuur onderzoek van Menezes en Kelliher (2011) blijkt dat er onduidelijkheid bestaat over de relatie tussen Het Nieuwe Werken en verbeterde organisatie uitkomsten. Er zijn studies die een positieve relatie ondersteunen, echter zijn er ook studies 16

die geen associatie zien tussen de twee. Menezes en Kelliher (2011) concluderen dat deze wisselende onderzoeksresultaten kunnen worden verklaard door mediërende factoren. Ganjendran en Harrison (2007) zijn het eens met dit idee. Volgens de meta-analyse van Gajendran en Harrison (2007) bestaat er een positieve relatie tussen Het Nieuwe Werken en positieve organisatie uitkomsten, echter is nog niet duidelijk hoe deze relatie tot stand komt. Beauregard en Henry (2009) suggereren dat Het Nieuwe Werken inderdaad een positieve invloed heeft op organisatie uitkomsten, maar de mechanismen die aan de basis staan van deze invloed blijven onduidelijk en worden te weinig onderzocht door de wetenschap. Volgens Beauregard en Henry (2009) moet er meer onderzocht worden verricht naar aangrenzende factoren om zo vast te kunnen stellen op welke wijze Het Nieuwe Werken organisatie uitkomsten als beïnvloedt.

Volgens onderzoekers Ryan & Deci (2000) reflecteert intrinsieke communicatie het positieve potentieel van de gehele mensheid. Intrinsieke arbeidsmotivatie is volgens hen dan ook de sleutel tot productiviteit. Het intrinsieke verlangen om uitgedaagd te worden en te leren staat namelijk aan de basis van productiviteit. (Ryan & Deci, 2000). Hoe hoger de intrinsieke arbeidsmotivatie van werknemers hoe hoger de kwaliteit van de productie is. Intrinsieke arbeidsmotivatie zorgt namelijk voor een hogere concentratie en meer doorzettingsvermogen bij het uitvoeren van een taak. Een intrinsiek gemotiveerde werknemers zorgt voor een hoge productiviteit (Nohria, Groysberg & Lee, 2008). Ohly en Fritz (2010) deden onderzoek naar proactief gedrag van werknemers. De conclusie van het onderzoek is dat intrinsiek gemotiveerde werknemers eerder proactief zullen zijn omdat zij moeilijke taken niet uit de weg zullen gaan. Daarnaast komt de intrinsieke arbeidsmotivatie vanuit de werknemers zelf, waardoor de werknemer eerder proactief en zo productief zal zijn (Ohly & Fritz, 2010). Daarnaast is betrokkenheid een belangrijke uitkomst van intrinsieke arbeidsmotivatie, zo stellen Walker, Greene en Mansell (2006). Intrinsiek gemotiveerde werknemers werken omdat zij het werk inherent aan leuk beleven. Wanneer er wordt gesproken over organisationele betrokkenheid gaat het om betrokkenheid met de organisatie en betrokkenheid met het werk zelf. Wanneer de intrinsieke arbeidsmotivatie hoog is zal de werknemers zich inspannen om de organisatiedoelen na te streven en het werk zo goed mogelijk uit te voeren, hetgeen organisationele betrokkenheid betekent (Rich, Lepine & Crawford, 2010). De conclusie van Hardre (2003) is dat intrinsiek gemotiveerde werknemers interesse hebben in het succes van de organisatie en zich ook zullen inzetten voor het succes van de organisatie.

17

Intrinsieke arbeidsmotivatie gaat ook gepaard met de perceptie van betekenisvol werk, langs deze lijn beargumenteren Eby, Freeman, Rush & Lance (1999) dat intrinsieke arbeidsmotivatie tot werktevredenheid kan leiden. Betekenisvol en uitdagend werk zal werknemers intrinsiek motiveren en deze intrinsieke arbeidsmotivatie zal vervolgens in werktevredenheid resulteren (Hackman & Oldham, 1976). Tot slot is intrinsieke arbeidsmotivatie van invloed op het welzijn van werknemers, omdat intrinsieke arbeidsmotivatie invloed heeft op de mentale gezondheid van werknemers (Vallerand, 2007). De studie van Vallerand (2007) stelt dat intrinsieke arbeidsmotivatie zorgt voor innerlijke voldoening en zal op deze manier minder stres leveren. Bovendien biedt intrinsieke arbeidsmotivatie innerlijke kracht om met gevoelens van stress om te gaan. Ten Brummelhuis et al. (2011) trekken dezelfde conclusie. Zij concluderen vervolgens dat intrinsieke arbeidsmotivatie om deze redenen heel belangrijk is bij het overwinnen van een burn-out. Graves, Ruderman, Ohlott en Weber (2012) beredeneren de invloed van arbeidsmotivatie op organisationele uitkomsten als volgt. De onderzoekers stellen dat er sprake kan zijn van twee soorten arbeidsmotivatie. Gedreven tot werk staat gelijk aan extrinsieke arbeidsmotivatie en plezier van werk staat gelijk aan intrinsieke arbeidsmotivatie. De conclusie van het onderzoek is dat plezier van werk- intrinsieke arbeidsmotivatie- de belangrijkste determinant is voor werktevredenheid, productiviteit en welzijn (Graves, Ruderman, Ohlott & Weber, 2012).

18

5. Conclusie In dit hoofdstuk zullen conclusies worden getrokken uit eerder gepresenteerde resultaten. Uiteindelijk zal een model worden aangedragen op basis van de getrokken conclusies om zo antwoord te geven op de onderzoeksvraag; Wat is de relatie tussen Het Nieuwe Werken en intrinsieke arbeidsmotivatie. Allereerst zal er een conclusie worden getrokken met betrekking tot het eerste deel van de centrale vraag, namelijk de invloed van Het Nieuwe Werken op de mate van arbeidsmotivatie, op basis van de eerste twee deelvragen uit het onderzoek. Deelvraag drie biedt inzicht in de invloed van intrinsieke arbeidsmotivatie op de uitkomsten van Het Nieuwe Werken. Op deze manier wordt het tweede deel van de hoofdvraag beantwoord.

Dit literatuuronderzoek laat zien dat er een aantal belangrijke bronnen voor intrinsieke arbeidsmotivatie bestaan. De zelfdeterminatietheorie van Ryan en Deci (1985) constateren dat de mate van autonomie, competentie en verwantschap belangrijk is voor de intrinsieke arbeidsmotivatie van werknemers. Hackman en Oldham (1976) voegen hier aan toe dat functieverrijking en feedback ook belangrijke bronnen zijn voor intrinsieke arbeidsmotivatie. Functieverrijking en feedback zorgen namelijk voor betekenisverlening, verantwoordelijkheid en kennis van resultaten. Op basis van dit onderzoek kan worden geconstateerd dat de ontwikkeling van Het Nieuwe Werken deze behoeften allemaal vervult. De kenmerken van Het Nieuwe Werken die worden herkend in dit onderzoek zijn plaats- en tijdonafhankelijk werken, communicatie technologieën en sturing van resultaten, dit is op basis van de definities van Ten Brummelhuis et al. (2012) en Baarne et al. (2010). Plaats- en tijdonafhankelijk werken blijkt de ervaren autonomie van werknemers te vergroten, ook biedt dit mogelijkheden voor het ontwikkelen van de competenties van werknemers. De perceptie van controle zal ook groter worden als resultaat van het plaats- en tijdonafhankelijk werken. De controle percepties van werknemers hebben vervolgens invloed op de mate van verwantschap. De groeiende communicatiemogelijkheden als gevolg van nieuwe technologieën leiden zowel tot een hoger verwantschap onder collega’s als een hoger verwantschap met de organisatie en de organisatiedoelen. De nadruk op sturing van resultaten zal leiden tot meer feedback waardoor meer kennis van de resultaten zal worden genomen. Bovendien leidt dit kenmerk van Het Nieuwe Werken tot coaching in plaats van sturing door leidinggevende, dit zal de competenties van werknemers doen groeien.

19

Het Nieuwe Werken zal bijdragen aan het creëren van rijke, uitdagende en verantwoordelijke functies, zo blijkt uit de resultaten. Deze functies zijn het gevolg van de ervaren vrijheid en autonomie, de groeiende competenties, de hoge mate van controle en zelfsturing en het gevoel een belangrijke bijdrage te leveren aan de resultaten.

Het Nieuwe Werken zal leiden tot een focus op intrinsieke arbeidsmotivatie waardoor het belang van externe arbeidsmotivaties af zal nemen. De verschuiving van intrinsieke arbeidsmotivatie naar extrinsieke arbeidsmotivatie als gevolg van Het Nieuwe Werken staat gelijk aan een verschuiving van dwang en controle naar autonomie en vrijheid. Daarnaast tonen de resultaten aan dat extrinsieke arbeidsmotivatie niets zal bijdragen wanneer werknemers intrinsiek gemotiveerd zijn. Intrinsiek gemotiveerd werknemers zullen werken om interne redenen en niet uit liefde voor het geld. Het Nieuwe Werken zal langs deze lijn het ‘not just for the money’ gevoel vergroten.

De wetenschapsliteratuur heeft uitgewezen dat er een relatie bestaat tussen Het Nieuwe Werken en verbeterde organisatie uitkomsten (Menezes & Kelliher, 2011). Echter is niet duidelijk hoe deze relatie verloopt (Gajendran & Harrison, 2007). Er wordt in de wetenschap dan ook voorgesteld onderzoek te doen naar mogelijke mediërende factoren (Beauregard & Henry, 2009). Uit de resultaten van deze studie blijkt dat intrinsieke arbeidsmotivatie een mediërende of modererende factor is tussen Het Nieuwe Werken en verbeterde organisatie uitkomsten. De literatuur toont namelijk aan dat intrinsieke gemotiveerde werknemers betrokken zijn bij zowel de organisatie als de organisatiedoelen. Daarnaast zorgt intrinsieke arbeidsmotivatie ook voor een hoge werktevredenheid, welzijn en productiviteit. Deze resultaten worden geïllustreerd door het model op de volgende pagina.

20

Uit deze literatuurstudie blijkt dat Het Nieuwe Werken zal leiden tot intrinsiek gemotiveerde werknemers omdat de kenmerken van Het Nieuwe werken zorgen voor de vervulling van interne behoeften van werknemers. Verder toont dit onderzoek aan dat een hoge intrinsieke arbeidsmotivatie als gevolg van Het Nieuwe Werken belangrijk zal zijn voor de organisatie uitkomsten van Het Nieuwe Werken. Intrinsieke arbeidsmotivatie leidt namelijk tot posisitieve organisatie uitkomsten. Op basis van deze studie kan daarom worden gesteld dat intrinsieke arbeidsmotivatie een mediërende of eventueel modererende variabele is tussen Het Nieuwe Werken en organisatie uitkomsten. Er bestaat een positieve wederzijdse relatie tussen intrinsieke arbeidsmotivatie en Het Nieuwe Werken. Hierdoor zal het belang van externe motivatoren afnemen. Het Nieuwe Werken zal resulteren in intrinsiek gemotiveerde werknemers die werken omdat dit hen interne voldoening geeft en niet uit liefde voor het geld

21

6. Discussie en implicaties Deze literatuurstudie heeft tot een aantal discussiepunten geleid. Ten eerste is gebleken dat er talloze definities bestaan voor intrinsieke- en extrinsieke motivatie. Uiteindelijk is voor een hele algemene scheidslijn gekozen wat de validiteit van het onderzoek kan beïnvloeden. Ook voor Het Nieuwe Werken geldt dat er veel verschillende definities bestaan, voor deze studie is ervoor gekozen om twee definities samen te voegen. Dit betekent echter wel dat de onderzoeksresultaten enkel gelden voor deze beschrijving van Het Nieuwe Werken. Een ander belangrijk discussiepunt is de mediërende of de modererende rol die intrinsieke arbeidsmotivatie speelt in dit onderzoek. Uit dit literatuuronderzoek is niet duidelijk geworden of intrinsieke arbeidsmotivatie een mediërende factor is of een modererende factor. Om dit te bepalen zal statistisch onderzoek moeten worden uitgevoerd naar deze variabelen met betrekking tot Het Nieuwe Werken en organisatie uitkomsten. Dit leidt tot het belangrijkste discussiepunt als gevolg van dit onderzoek, namelijk het gebrek aan empirisch onderzoek. Er bestaat in de wetenschap geen onderzoek waarin een expliciete koppeling wordt gemaakt tussen intrinsieke arbeidsmotivatie en Het Nieuwe Werken. Dat kan worden verklaard door het korte bestaan van de ontwikkeling van Het Nieuwe Werken.

Als onderzoek implicatie geldt dan ook dat er empirisch onderzoek moet worden gedaan naar de relatie tussen Het Nieuwe Werken en arbeidsmotivatie. Deze literatuurstudie biedt daarnaast ook praktische implicaties. Uit de management literatuur blijkt namelijk dat er een grote kloof bestaat tussen wat er in de wetenschap bekend is over arbeidsmotivatie en het beleid van organisaties. Er zijn veel managementboeken geschreven rond dit onderwerp zoals Drive van Daniel Pink en Why Work Sucks and How to Fix It geschreven door Calli Ressler en Jody Thompson. In deze boeken lijkt dezelfde conclusie te worden getrokken als in dit onderzoek. Het belang van intrinsieke arbeidsmotivatie en hoe Het Nieuwe Werken hierop inspeelt.

22

7. Literatuurlijst Abele, A. E., & Wiese, B. (2008). The nomological network of self-management strategies and career success. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 73, 490–497. DOI: 10.1348/096317907X256726

Abuhamdeh, S. & Csikszentmihalyi, M. (2012). The importance of challenge for the enjoyment of intrinsically motivated, goal-directed activities. Personality and Social Psychology Bulletin, 38(3), 317-330. DOI: 10.1177/0146167211427147

Almer, E., & Kaplan, S. (2002). The effects of flexible working arrangements on stressors, burnout and behavioural job outcomes in public accounting. Behavioral Research in Accounting, 14, 1-34.

Amabile, T. M. (1997). Entrepreneurial Creativity Through Motivation Synergy. Journal of Creative Behaviour, 31, 18-26.

Baarne, R., Houtkamp, P., & Knotter, M. (2010). Het nieuwe werken ontrafeld. Assen, Nederland: Koningklijke Van Gorcum/Stichting Management Studies.

Beauregard, T.A., & Henry, L.C. (2009). Making the link between work-life practices and organizational performance. Human Resource Management Review, 19, 9-22.

Broedling, L.A. (1977). The uses of the Intrinsic-Extrinsic distinction in explaining motivation and organisational behaviour. The Academy of Management Review, 2(2), 267276.

23

Bijl, D. (2009). Aan de slag met het nieuwe werken. Zeewolde: PAR CC.

Blok, M. M., Groenesteijn, L., Schelvis, R., & Vink, P. (2012). New Ways of Working: does flexibility in time and location of work change work behavior and affect business outcomes? Journal of Prevention Assessment and Rehabilitation, 41, 2605-2610. DOI: 10.3233/WOR2012-1028-2605

Cooper, C. L., Faragher, B., & Sparks, K. (2001). Well-being and occupational health in the 21st century workplace. Journal of Occupational and Organizational psychology, 74, 489509. DOI: 10.1348/096317901167497

Csikszentmihalyi, M. (1986). Does work make one ill- Does work make one happy- A current controversy. American Journal of Sociology, 91 (6), 1486-1490. DOI: 10.1086/228445

Crawford, E. R., Lepine, J. A., & Rich, B. L. (2010). Job engagement: Antecedents and effects on job performance. Academy of Management Journal, 53(3), 617-635.

Cunningham, P. H., Frauman, E., Ivy, M. I., Li-Ping Tan, T. (2012). Attitudes and occupational commitment among public personnel: differences between baby boomers and gen-Xers. Public Personnel Management, 41(2), 329-359.

Daft, R. L., & Lengel, R. H. (1986). Organizational information requirements, media richness and structural design. Management Science, 32, 554–571. DOI: 10.1287/mnsc.32.5.554

24

Deci, E.L. (1975). Intrinsic Motivation. New York: Plenum. Deci, E. L., Koestner, R., & Ryan, R. M. (1999). A meta-analytic review of experiments examining the effects of extrinsic rewards on intrinsic motivation. Psychological Bulletin, 125, 627-668.

Deci, E. L., Gagne, M., Korazheva, B. P., Leone, D. R., & Usunov, J. (2001). Need Satisfaction, Motivation, and Well-Being in the Work Organizations of a Former Eastern Bloc Country: A Cross-Cultural Study of Self-Determination. Personality and Social Psychology Bulletin 27(8), 930-942. DOI: 10.1177/0146167201278002

Deloitte (2010). Besparing vastgoedkosten grote drijfveer voor Het Nieuwe Werken. Geraadpleegd via http://www.deloitte.com/view/nl_NL/nl/0c17fc08f5f3c210VgnVCM2000001b56f00aRC RD.htm

Drucker, P.F. (2000). Knowledge-worker productivity: The biggest challenge. California Management Review, 41(2), 79-94. DOI:10.1109/EMR.2006.1679053

Eby, L. T., Freeman, D. M., Lance, C. E., & Rush, M. C. (1999). Motivational bases of affective organizational commitment: A partial test of an integrative theoretical model. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 72, 463-483. DOI: 10.1348/096317999166798

Eling-Lee, L., Groysberg, B., & Nohria, N. (2008). Employee motivation: A powerful new model. Harvard Business Review, 87 (10), 78-84.

25

Fonner, K. L., & Roloff, M. E. (2012). Testing the connectivity paradox: Linking teleworkers’ communication media use to social presence, stress from interruptions, and organizational identification. Communication Monographs, 79(2), 205 – 231.

Fritz, C., & Ohly, S. (2010). Work characteristics, challenge appraisal, creativity, and proactive behavior: A multi-level study. Journal of Organizational Behavior, 21 (4), 543-565. DOI: 10.1002/job.633

Gagne, M., & Deci, E .L. (2005). Self-determination theory and work motivation. Journal of Organizational Behaviour, 26, 331-362.

Gajendran, R. S., & Harrison, D. A. (2007). The good, the bad, and the nknown about telecommuting: A meta–analysis of psychological mediators and individuals consequences. Journal of Applied Psychology, 92(6), 1524–1541. DOI: 10.1037/0021-9010.92.6.1524

Gardner, D. G., Van Dyne, L,, & Pierce, Jon L. (2004). the effects of pay level on organization-based self-Esteem and performance: A field study. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 77, 307-322.

Golden, T. D. (2006). The role of relationships in understanding telecom telecommuter satisfaction. Journal of Organizational Behavior, 27, 319–340. DOI: 10.1002/job.369

26

Graves, L. M., Ohlott, P. J., Ruderman, M. N., & Weber, T. J. (2012). Driven to work and enjoyment of work. Journal of Management 38 (5), 1655-1680. DOI: 10.1177/0149206310363612

Greene, B. A., Mansell, R. A., & Walker, C. O. (2006). Identification with academics, intrinsic/extrinsic motivation, and self-efficacy as predictors of cognitive engagement. Learning and Individueal Differences. 16(1), 1-12. DOI: 10.1016/j.lindif.2005.06.004

Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1976). Motivation through the design of work: Test of a theory. Organizational Behavior and Human Performance, 16, 250–279.

Hardre, P.L. (2003). Beyond two decades of motivation: A review of the research and practice in instructional design and human performance technology. Human Resource Development Review, 2, 54-81.

Herzberg, F. (2003). One more time: how do you motivate employees. Harvard Business Review, 87 (10), 87-96.

Hooker, H. N. F., Casebourne, J., & Munro, M. (2007). The third work-life balance employee survey: Main Findings. Employment relations research series no. 58, DTI.

Hurme, P. (2005). Mobile communication and work practices in knowledge-based organizations. Interdisciplinary Journal on Humans in ICT Environments, 1(1), 101-108.

27

Kuvaas, B. (2006). Work performance, affective commitment, and work motivation: the roles of pay administration and pay level. Journal of Organizational Behavior, 27(3), 365-385.

Kouzes, J., & Posner, B. (2002). The leadership challenge (3rd ed.). San Francisco: JosseyBass.

Peters, P., & Lippe, T. van der (2007). The time-pressure reducing potential of telehomeworking: the Dutch case. Internal Journal of Human Resource Management, 18(3), 430-447. DOI: 10.1080/09585190601167730

Porter, L. W., & Lawler, E. E. 1968. Managerial Attitudes and Performance. Homewood, IL: Richard D. Irwin, Inc.

May, D.R., Gilson, R.L., & Harter, L.M. (2004). The psychological conditions of meaningfulness, safety and availability and the engagement of the human spirit at work. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 77, 11-37. DOI: 10.1348/096317904322915892

Menezes, L. M., & Kelliher, C. (2011). Flexible working and performance: A systematic review of the evidence for a business case. International Journal of Management Reviews, 13, 452 – 474.

Nadeem, S. and Metcalf, H. (2007). Work–Life Policies in Great Britain: What Works, Where and How? London: Department for Business, Enterprise and Regulatory Reform.

28

Ortega, J. (2009). Why do employers give discretion? Family versus performance concerns. Industrial Relations, 48, 1-24. Over Het Nieuwe Werken (2012). Het Nieuwe Werken krijgt voet aan de grond. Geraadpleegd via http://overhetnieuwewerken.nl/nieuws/het-nieuwe-werken-krijgt-voet-aande- grond.

Raghuram, S., Garud, R., Wiesenfeld, B., & Gupta, V. (2001). Factors contributing to virtual work adjustment. Journal of Management, 27, 383–405. DOI: 10.1016/S01492063(01)00097-6

Reeve, J. (1996). Motivating others. Needham Hights, MA: Allyn & Bacon.

Reeve, J.,&Deci, E. L. (1996). Elements of the competitive situation that affect intrinsic motivation. Personality and Social Psychology Bulletin, 11(1), 24-33.

Reijniers, S.D. (2007). Op welke wijze en met welk doel kan de intrinsieke motivatie van medewerkers veranderen tijdens een intern opleidingstraject binnen de arbeidsorganisatie? Een literatuuronderzoek ter ondersteuning van de Bachelor Afstudeeropdracht. Enschede: Universiteit

Fonner, K. L., & Roloff, M. E. (2012). Testing the connectivity paradox: Linking teleworkers‟ communication media use to social presence, stress from interruptions, and organizational identification. Communication Monographs, 79(2), 205 – 231.

Rousseau, D. M. (1996). Changing the deal while keeping the people. Academy of

29

Management Executive, 10, 50-61.

Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000a). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development and well-being. American Psychologist, 55, 68–78.

Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000b). Intrinsic and extrinsic motivations: Classic definitions and new directions. Contemporary Educational Psychology, 25, 54–67.

Ten Brummelhuis, L. L., Bakker, A. B., Hetland, J., & Keulemans, L. (2012). Do new ways of working foster work engagement? Psicothema, 24(1), 113 – 120.

Ten Brummelhuis, L.L., Hoeven, C.L., Bakker, A.B., & Peper, B. (2011). Breaking through the loss cycle of burnout: the role of motivation. Journal of occupational Psychology, 84, 268-287.

Vallerand, R.J. (2007). Toward a hierarchical model of intrinsic and extrinsic motivation. Advances in experimental social psychology, 29, 271-360.

Warkentin, M., L., Sayeed, M., & Hightower, R. (1997). Virtual teams versus faceto-face teams: An exploratory study of a web-based conference system. Decision Sciences 28(4), 97.

Wiersma, U. J. (1992). The effects of extrinsic rewards in intrinsic motivation- A Metaanalysis. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 65, 101-114.

30