De regionale uitvoeringsorganisatie Rijnstreek Werkt Businesscase voor de sociale werkvoorziening en werktoeleiding

De regionale uitvoeringsorganisatie Rijnstreek Werkt Businesscase voor de sociale werkvoorziening en werktoeleiding

Martin Heekelaar Daniël Huisman Floris Bannink 9 oktober 2012

De regionale uitvoeringsorganisatie Rijnstreek Werkt Businesscase voor de sociale werkvoorziening en werktoeleiding

Inhoud

Pagina

1. Inleiding 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6

Aanleiding Opdracht Actualiteit rond de Wet werken naar vermogen Gevolgen voor de businesscase Analysekader Aanpak

2. De re-integratiemix: welke instrumenten voor welke doelgroepen? 2.1 2.2 2.3 2.4

Inleiding Uitgangspunten en beleidskeuzes t.a.v. de uitvoering van de re-integratie Doelgroepen en instrumenten Participatiebudget

3. Taakverdeling Serviceplein-RUO 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5

Het Serviceplein Werkproces Uitkeringsproces Handhaving Werkgeversservicepunt

4. Herstructurering SWA 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5

Inleiding Achtergrond herstructurering Van binnen naar buiten Financiële consequenties ontmanteling interne werksoorten Mogelijkheden voor de toekomst

5. Juridische vormgeving

1 1 1 2 2 3 7

8 8 8 9 14

20 20 20 24 24 25

26 26 26 27 27 29

31

5.1 Inleiding 31 5.2 Analyse huidige situatie 31 5.3 Twee hoofdmodellen voor de vormgeving van de regionale uitvoeringsorganisatie 32

46077

5.4 5.5 5.6 5.7

Model 1: gemeenschappelijke regeling met openbaar lichaam Model 2: Gemeentelijke dienst Staatssteun Afweging

6. Consolidatie: contouren Rijnstreek Werkt 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7

Inleiding Ondanks controversieel verklaren Wwnv toch vorming van Rijnstreek Werkt Het perspectief voor Rijnstreek Werkt: van productie- naar netwerkorganisatie De re-integratiemix Verdeling taken Serviceplein – Rijnstreek Werkt Juridische structuur en governance Financiële consequenties Rijnstreek Werkt

7. Vervolgproces 7.1 7.2 7.3 7.4

Strategiefase: principebesluit Planfase: integraal ontwerp Rijnstreek Werkt, onomkeerbaar besluit Ontwerpfase: implementatieplan met uitgewerkte deelplannen Implementatiefase

33 38 43 44

48 48 48 50 53 55 57 57

59 59 60 61 61

Bijlage 1. Trajecten voor de doelgroep Bemiddelbaren

62

Bijlage 2. Beslisboom indeling in doelgroepen

63

Bijlage 3. Aannames uitgaven participatiebudget

65

Bijlage 4. Consequenties afstoten huisvesting en ombouwen werksoorten 73

46077

1. Inleiding

1.1 Aanleiding De Rijnstreekgemeenten hebben in 2011 aan de hand van verschillende onderzoeken1 en conferenties besloten een nieuwe uitvoeringsorganisatie te vormen om werken naar vermogen mogelijk te maken. De directe aanleiding was toen de aankomende Wet werken naar vermogen, die per 1 januari 2013 zou ingaan. In die uitvoeringsorganisatie zijn zowel beschermde werkplekken als re-integratietaken voor mensen in de bijstand verenigd. Het Sw-bedrijf SWA, de afdeling werk & bijstand van de gemeente Alphen en de unit werk & inkomen Rijnstreek leveren belangrijke bouwstenen aan voor die uitvoeringsorganisatie . De kennis en expertise, en het (werkgevers-)netwerk van SWA en de gemeenten worden zo maximaal benut. De mate waarin de “harde” infrastructuur van SWA ook onderdeel gaat uitmaken van die uitvoeringsorganisatie, is één van de vragen die in de businesscase moet worden uitgewerkt. In de tekst van dit rapport worden de termen regionale uitvoeringsorganisatie, afgekort RUO, en Rijnstreek Werkt door elkaar gebruikt. Voluit is de benaming Regionale Uitvoeringsorganisatie (RUO) Rijnstreek Werkt. 1.2 Opdracht Aan Berenschot is de opdracht verleend om een businesscase uit te werken voor het beleid en de uitvoering van de Wet werken naar vermogen. De insteek van de businesscase is vooral beleidsmatig: eerst moet duidelijk zijn wat de Rijnstreekgemeenten op het gebied van “werk” willen bereiken. Daaruit vloeien de taken van de uitvoeringsorganisatie voort. Aansluitend op deze businesscase kan dan in kaart worden gebracht hoe de nieuwe uitvoeringsorganisatie er precies uit moet komen te zien (“structure follows strategy”). De primaire vraag die in de businesscase beantwoord moet worden is welke beleidsmaatregelen de Rijnstreek-gemeenten gaan inzetten om te zorgen dat inwoners naar vermogen aan het werk kunnen.

1

Zie onder andere:

o

Uitkomsten SWOT-analyse KplusV, toekomstconferentie 10-10-2011;

o

Op weg naar de toekomst: scenario’s voor de Wwnv (KplusV, 10-10-2011);

o

Financiële analyse SWA, 06-07-2011;

o

Verslag bestuurlijke toekomstconferentie 31-10-2011;

o

Eindrapportage regionale raadswerkgroep re-integratie 30-11-2011

o

Brief aan de raad 17-01-2012 (kenmerk 2012/909) inzake nieuwe uitvoeringsorganisatie werken naar vermogen en toekomst SWA

40677

1

Tevens bevat de businesscase een overzicht van de beschikbare budgetten en de verwachte uitgaven. Ook wordt de herstructurering van de sociale werkvoorziening (Wsw) in de analyse betrokken. Die wordt in de Rijnstreek door SWA uitgevoerd. Voor de kosten en de baten van de businesscase, gaat het om de middelen waaruit de bijstandsuitkeringen worden betaald (BUIG-budget) en de middelen samenhangend met de re-integratiebudget (WWB-werkdeel van het Participatiebudget). Beide zijn doeluitkeringen die de gemeenten van het Rijk ontvangen. Daarnaast worden in deze businesscase de budgetten voor de Wsw meegenomen. Die vallen uiteen in de Rijksbijdrage en in de gemeentelijke bijdragen. De kosten die gemoeid zijn met de uitvoering van de bijstand door het ambtelijk apparaat van de gemeenten (kleine geldstroom) worden nu niet gedetailleerd in de analyse betrokken. Dat komt in een later stadium aan de orde. 1.3 Actualiteit rond de Wet werken naar vermogen De Wet werken naar vermogen is tijdens de voorbereiding van deze businesscase controversieel verklaard. De invoering van de wet is voorlopig van de baan. De maatregelen die het volgende kabinet neemt op het terrein van werk en inkomen, zullen afhankelijk zijn van de politieke samenstelling van het kabinet. Een belangrijke gedachte achter de wet is dat de verschillende regelingen (WWB, Wajong, Wsw) voor vergelijkbare groepen worden geïntegreerd in één regeling, die wordt uitgevoerd door de gemeenten. De nieuwe regeling is er, meer dan de huidige regelingen, op gericht om iedereen met arbeidsvermogen aan het werk te helpen. Voor deze ideeën in de wet, die in 2008 zijn geformuleerd door de commissie Fundamentele herbezinning Wsw (commissie De Vries), bestaat breed politiek draagvlak. Het waren vooral de met de wet samenhangende grote bezuinigingen op de Wsw, die tot opschorting van de behandeling leidden. Het controversieel verklaren van de Wwnv heeft een aantal belangrijke gevolgen gehad. De enorme bezuinigingen die op de Wsw waren voorzien vanaf 2013 zijn teruggedraaid. Onder de Wwnv zou de Wsw alleen nog beschikbaar zijn voor mensen met een Wsw-indicatie beschut. Dat zou e betekenen dat de Wsw op termijn slechts nog beschikbaar zou zijn voor circa 1/3 van het huidige aantal Wsw-ers. Die inkrimping van de Wsw is (voorlopig) van de baan. De middelen die de gemeenten in het vooruitzicht waren gesteld voor de herstructurering van de SW-bedrijven en waarvoor de Rijnstreek-gemeenten een aanvraag hadden ingediend, zijn ingetrokken. Verder verandert er ook niets aan de Wajong, waardoor de instroom in de Wajong niet verlegd wordt van het UWV (via de Wwnv) naar de gemeenten. De bezuinigingen die op het re-integratiebudget (WWB-werkdeel) zijn doorgevoerd, worden niet teruggedraaid en de re-integratiemiddelen en de Wsw-gelden zullen niet meer, zoals eerder was voorgenomen, worden samengevoegd in één ongedeeld re-integratiebudget. 1.4 Gevolgen voor de businesscase De Rijnstreekgemeenten hebben besloten om door te gaan met de voorbereidingen voor de businesscase. Daarvoor gelden verschillende overwegingen. Er is vanuit de Rijnstreekgemeenten brede steun voor het uitgangspunt dat iedereen naar vermogen werkt.

40677

2

Ook zijn de Rijnstreekgemeenten van mening dat er met één gemengde (Wsw en WWB) uitvoeringsorganisatie krachtig en efficiënt gewerkt kan worden aan de re-integratie van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Bovendien dwingt het kleinere Participatiebudget tot keuzes in de re-integratie en de verwachting is dat een nieuw kabinet de ontschotting ook zal toepassen in de zin zoals was voorzien in de Wwnv. 1.5 Analysekader We bespreken eerst het analysekader. Deze staat weergegeven in de nu volgende figuur. Met de stippellijn geven we aan wat het onderwerp is van de business case.

De businesscase richt zich op de uitwerking van de blokken 1 tot en met 5 van de bovenstaande figuur en de samenhang daartussen, inclusief de financiële consequenties hiervan vertaald in blok A en B. Wij zullen nu de blokken 1 t/m 5 nader toelichten; de nummering correspondeert hierbij met de nummering in de figuur.

40677

3

Toelichting: 1. Maken van keuzes voor de re-integratiemix Rijnstreek (hoofdstuk 2) De Rijnstreek-gemeenten hebben op dit moment in totaal 160.000 inwoners. In totaal zijn 1.230 gezinnen onder de 65 jaar afhankelijk van een bijstandsuitkering in het kader van de WWB. Tegelijkertijd zijn 582 personen werkzaam in de Wsw. Het beschikbare budget voor re-integratie zal de komende jaren veel beperkter zijn dan de afgelopen jaren het geval is geweest. Dat vraagt om een andere oriëntatie op re-integratie dan in het verleden, nog meer gericht op uitstroom uit de uitkering en minder op het volgen van trajecten. Daarnaast onderschrijven de colleges van de Rijnstreekgemeenten het uitgangspunt van de Wwnv dat iedereen met verdienvermogen geheel of gedeeltelijk aan het werk gaat. Gemeenten zullen daarom keuzes moeten maken welke doelgroepen zij met het beperktere budget (nog) willen bedienen. In dit blok wordt nagegaan wat de beleidsmatig relevante doelgroepen zijn, om hoeveel cliëntaantallen het – per doelgroep - in de komende jaren naar verwachting gaat, welke reintegratie-pakketten2 per doelgroep beschikbaar zijn, wat deze kosten en wat het ingeschatte rendement is (in termen van besparingen op het inkomensdeel). 2. Maken van keuzes voor de taakverdeling RUO/Serviceplein (hoofdstuk 3) De taken van Rijnstreek Werkt op het gebied van beschut werken en toeleiding naar werk, vloeien dus in eerste instantie voort uit de bovenstaande beleidsmatige en financiële keuzes. De vervolgvraag is wie deze taken gaat uitvoeren. De Rijnstreekgemeenten kiezen ervoor om, daar waar in het verleden re-integratiewerkzaamheden aan private bureaus werden uitbesteed, de taken op het gebied van re-integratie in beginsel in eigen beheer te gaan uitvoeren. Om te bepalen welke taken bij Rijnstreek Werkt komen te liggen, is relevant hoe de taakverdeling wordt tussen Rijnstreek Werkt enerzijds en de rest van de betrokken gemeentelijke organisatie anderzijds. Alphen aan den Rijn is bezig om een integraal dienstverleningsconcept voor het sociale domein te ontwikkelen in de vorm van het Serviceplein; ook de andere Rijnstreekgemeenten gaan hierbij aansluiten. De vraag hierbij is: welke taken worden door RUO en welke door het Serviceplein uitgevoerd? Hierbij zullen – op hoofdlijnen- voor de verschillende mogelijke taakverdelings-varianten de onderliggende klantprocessen (voor de verschillende doelgroepen) in kaart gebracht worden. Op het terrein van werk en inkomen betreft het proces betreft het geheel aan handelingen vanaf binnenkomst bij de poort tot en met uitstroom naar werk c.q. uit de uitkering, eventueel via ondersteuning door middel van de werkgeversdienstverlening. 3. Maken van keuzes voor verlaging kosten/herstructurering SWA (hoofdstuk 4) De Wsw is bedoeld voor mensen met een lichamelijke, verstandelijke of psychische beperking. Inwoners kunnen vrijwillig een Wsw-indicatie aanvragen bij het UWV.

2

Een re-integratiepakket bestaat uit een combinatie van re-integratie-instrumenten en trajecten die gericht zijn

op het realiseren van participatie of uitstroom naar werk.

40677

4

Gemeenten zijn verantwoordelijk voor het realiseren van Wsw-werkplekken in de sociale werkvoorziening. Het aantal plekken wordt jaarlijks door het Rijk voor elke gemeente vastgesteld. De gemeente ontvangt dan een door het Rijk vastgesteld bedrag per Wsw-plek. De Rijnstreekgemeenten laten de Wsw uitvoeren door het Sw-bedrijf SWA. De Wsw is een dure en financieel riskante regeling. De rijksvergoeding per (full-time) Wsw-er is in 2011 verlaagd van €27.000,- naar €25.750,- per jaar. Daar bovenop betalen de Rijnstreekgemeenten gemiddeld € 2.436 per Wsw’er per jaar (gemeentelijke bijdrage 2011). Opgeteld is het bedrag in de Rijnstreek dus ruim € 28.000 per Wsw’er per jaar. Hierin zijn de productieopbrengsten en (begeleidings)kosten van SWA al verrekend. Het zijn dus de netto-kosten. Ter vergelijking: een bijstandsgerechtigde kost de gemeente gemiddeld € 19.700,-per jaar (dat is € 14.500 voor de uitkering + € 3500 uitvoeringskosten + € 1700 re-integratiekosten). Het verschil in de kosten tussen een WWB-cliënt en een Wsw’er is grotendeels te verklaren door het feit dat een Wsw’er functie/CAO-loon verdient, dat gemiddeld (landelijk voor de sector) op ca. 120% van het wettelijk minimumloon ligt. Een bijstandsuitkering daarentegen ligt op ca. 70-100% van het wettelijk minimumloon (afhankelijk van de gezinssituatie). Vanaf 2013 zou de rijksvergoeding per Wsw’er in jaarlijkse stappen verder omlaag gaan tot €22.050,- en zou de instroom in de Wsw beperkt zijn tot de mensen met een Wsw-beschut indicatie. Die maatregelen vanaf 2013 zijn met het Lente-akkoord terug gedraaid. De lagere vergoeding vanaf 2011 geldt nog steeds. De gemiddelde hoogte van de salarissen in de Wsw zijn voor de Rijnstreekgemeenten niet beïnvloedbaar. Het financiële risico zit in het feit dat de financiering voor een belangrijk deel afhankelijk is van het geld dat met commerciële marktactiviteiten wordt verdiend. Daar komt bij dat in het verleden grote investeringen zijn gedaan (gebouw, machines), met vreemd vermogen, hetgeen de flexibiliteit van de kostenstructuur extra beperkt. Alle financiële tekorten in de Wsw komen wettelijk voor rekening van de gemeenten. Het beleid van de rijksoverheid blijft gericht op het van binnen naar buiten brengen van de Wsw-groep e e die daartoe in staat is. Het streven is dat 1/3 van de populatie werkt via begeleid werken, 1/3 via e een detachering en maximaal 1/3 in een Wsw-beschutte dienstbetrekking. Het gaat om een landelijke doelstelling. De hoogte van de rijksbijdrage is op die verdeling gebaseerd. Dat betekent in principe dat hoe meer mensen in een beschutte omgeving werken, hoe meer de rijksbijdrage tekort zal schieten. SWA is een SW-bedrijf met relatief veel interne productie, waardoor een groot deel van de Wsw-ers werkt op een beschutte werkplek. Kortom, het financieel risico en het grote aantal mensen dat in Rijnstreek afhankelijk is van een beschutte werkplek zijn een goede reden om de huidige structuur onder de loep te nemen en na te gaan welke maatregelen leiden tot een minder kwetsbare en meer flexibele structuur, die meer aansluiting heeft bij de reguliere arbeidsmarkt. e

e

e

Het is voorstelbaar dat de doelstelling 1/3 , 1/3 , 1/3 voor de ene regio gemakkelijker is om te realiseren dan voor de andere regio. Naarmate de arbeidsmogelijkheden van het Wsw-bestand groter zijn, kunnen meer mensen van binnen naar buiten. Naarmate de mogelijkheden minder zijn, zal een lager percentage naar buiten kunnen. Het aandeel van de Wsw-ers in de totale bevolking is mogelijk een indicatie van de mogelijkheden die mensen nog hebben op de arbeidsmarkt.

40677

5

Bij een hoge Wsw-dichtheid, zitten in de betreffende gemeente of regio gemiddeld veel mensen in de Wsw en zijn de mogelijkheden om via begeleid werken of via een detachering aan de slag te gaan wellicht groter dan bij een lage Wsw-dichtheid. Daarnaast blijft ten principale de vraag staan dat de Wsw een dure regeling blijft, waarbij de vraag gesteld kan worden of het wenselijk is dat er grote inkomensoverdrachten plaatsvinden naar specifiek deze groep, terwijl er voor de mensen in de WWB veel minder geld beschikbaar is. Er moet rekening mee gehouden worden dat een volgend kabinet vroeger of later wederom zal komen met maatregelen in de sfeer van de Wsw. Voor een werkgever maakt het in principe niet uit of iemand een Wsw- of WWB-achtergrond heeft. Het uitgangspunt is dat iemand naar vermogen kan gaan werken. Die gecombineerde aanpak maakt dat de uitvoering van de Wsw en re-integratie in onderlinge samenhang moeten worden bezien. Niet alleen in de manier waarop die wordt uitgevoerd, maar ook in financiële zin. Beide geldstromen (Wsw en re-integratie) lopen via de gemeentelijke begroting straks naar Rijnstreek Werkt. Hoe meer geld er naar de Wsw vloeit hoe minder er beschikbaar is voor re-integratie en andersom. De eventuele noodzaak om de uitvoering van de Wsw goedkoper te maken hangt dus sterk samen met de vraag hoe krap de Rijnstreekgemeenten de komende jaren in het Participatiebudget zitten. En die is weer gekoppeld aan de noodzaak om voldoende uitstroom uit de uitkering te realiseren, omdat de gemeenten anders in de knel komen met het uitkeringsbudget (BUIG). Dit maakt dat er een goede reden is om onderzoek te doen naar mogelijke en wenselijke herstructureringsmaatregelen in het Sw-bedrijf. 4. Maken van keuzes voor de governance en de juridische structuur (hoofdstuk 5) In dit blok wordt nagegaan welke mogelijkheden er bestaan voor de juridische structuur van de nieuwe RUO. De SWA is een gemeenschappelijke regeling met openbaar lichaam. De fusie van de ABR-gemeenten – waardoor de getalsmatige verhouding wijzigt - en de vorming van een nieuwe uitvoeringsorganisatie zijn mede aanleiding om de huidige juridische structuur tegen het licht te houden. Hierbij worden ook de ontwikkelingen betrokken rond het staatssteunrecht en aanbestedingsrecht. Er moet een juridisch bestendig verhaal voor de toekomst komen te liggen.In combinatie met de juridische structuur is de governance een belangrijk onderwerp. Vragen die relevant zijn: Wie moet er in control zijn ten aanzien van de prestaties en de budgetten? Wie is formeel de opdrachtgever? Wie gaat sturen op de managementinformatie? 5. Maken van keuzes scenario’s/varianten voor beleid t.a.v. re-integratie en participatie (hoofdstuk 6) In dit laatste blok worden de uitkomsten van de blokken 1 (herstructurering SWA), 2 (reintegratiemix Rijnstreek), 3 (taakverdeling RUO en Serviceplein) en 4 (juridische structuur en governance) bij elkaar gebracht. Daarin zijn de belangrijkste bouwstenen voor het beleid t.a.v. de Wsw, re-integratie en participatie verkend. Hierbij heeft elk blok een eigen kostenplaatje. In blok 5 brengen we de samenhang in zicht en combineren we deze bouwstenen tot een schets van de contouren van Rijnstreek Werkt. Daaraan gekoppeld komt een financiële paragraaf. Daaruit volgt een integraal kostenplaatje, inclusief het totaalplaatje voor de grote geldstroom.

40677

6

Het blok ‘Maken van keuzes organisatiestructuur RUO (organisatie en formatie)’ (blok 6 in de eerder gepresenteerde figuur) en het blok ‘berekening kosten ambtelijk apparaat’ (blok C) bespreken we hier verder niet. Deze onderdelen moeten in een vervolgfase (planfase) nader uitgewerkt worden. 1.6 Aanpak De gehanteerde aanpak van de businesscase ziet er als volgt uit. De benodigde informatie voor de blokken 1 tot en met 5 is door Berenschot, naast de eigen expert-rol, verzameld via het bijeenbrengen van inhoudsdeskundigen, zoals juristen, financieel deskundigen en deskundigen op het terrein van re-integratie, zoveel mogelijk uit de Rijnstreekgemeenten. De resultaten die dat opleverde is verwerkt in notities die vervolgens steeds ter toetsing zijn voorgelegd aan de ambtelijke regiegroep. Die bestaat uit de verantwoordelijk ambtelijke portefeuillehouders van de deelnemende gemeenten; SWA is als adviseur nauw betrokken. De vertegenwoordiger van de gemeente Nieuwkoop is voorzitter van de regiegroep. De werkgroep Bedrijfsvoering richtte zich specifiek op de (inschatting van de) mogelijkheden voor herstructurering van SWA, het achterhalen van de benodigde aantallen cliënten per doelgroep en de kostprijzen van de verschillende re-integratietrajecten. Voor de scenario’s/varianten voor beleid t.a.v. re-integratie en participatie (blok 5) zijn tevens de budgetten ingeschat van de ‘grote geldstroom’ (Participatiebudget plus BUIG-budget). De regiegroep heeft steeds de tussentijdse besluitvorming in de stuurgroep werk & inkomen, bestaande uit de wethouders werk & inkomen van de vijf gemeenten, voorbereid. Via de betrokken medewerkers is telkens de afstemming bewaakt met de (stuurgroep) sociale agenda ABR en (de stuurgroep) serviceplein en hebben tussentijdse presentaties plaatsgevonden aan zowel de gemeentelijke uitvoering (afdeling werk & bijstand Alphen aan den Rijn, unit werk & inkomen Rijnstreek) en de cliëntenraden. Het opstellen van de businesscase heeft, aansluitend op de voorbereiding van de aanvraag herstructureringsfaciliteit, plaatsgevonden van februari tot september 2012.

40677

7

2. De re-integratiemix: welke instrumenten voor welke doelgroepen?

2.1 Inleiding In dit hoofdstuk gaan we achtereenvolgens in op de volgende onderwerpen: ˜

uitgangspunten en beleidskeuzes t.a.v. re-integratie;

˜

de verschillende doelgroepen die we onderscheiden voor re-integratie en de trajecten en de instrumenten die Rijnstreek per doelgroep wil gaan inzetten;

˜

de financiële consequenties.

2.2 Uitgangspunten en beleidskeuzes t.a.v. de uitvoering van de re-integratie In een recente brief aan de Tweede Kamer (20 juli 2012) over de effectiviteit van het reintegratiebeleid en handhaving geeft het ministerie van SZW het volgende aan: Zeker in een tijd dat we meer moeten doen met minder financiële middelen, moeten we het maximale rendement halen uit het geld dat aan re-integratie wordt besteed. Hoewel een verbeterslag is gemaakt, zijn verdere verbeteringen nodig en mogelijk, zo blijkt onder andere uit onderzoek door de Inspectie SZW en Regioplan. Hiervoor dient de uitvoering aan diverse voorwaarden te voldoen en een aantal uitgangspunten in acht te nemen (zie de volgende tabel). Voorwaarden voor de uitvoering

Uitgangspunten voor effectief re-integratiebeleid

1) Zorg voor naleving van de arbeids- en reintegratieverplichtingen 2) Ken uw bestand en ken de vacatures 3) Re-integratie is selectief 4) Re-integratie is maatwerk 5) Zorg voor een goede diagnose van de cliënten 6) Integrale aanpak 7) Kies het juiste moment van inzet van reintegratie instrumenten 8) Werk gaat boven een uitkering 9) Flexibele arbeid is passende arbeid

1) Werkgeversbehoefte is uitgangspunt 2) Mensen zijn zelf verantwoordelijk voor het vinden van werk 3) Motivatie is een belangrijke succesfactor 4) Geen langdurige re-integratietrajecten 5) Beroepsgerichte scholing is effectief 6) Bbz is effectief 7) Gesubsidieerde banen zijn ineffectief als opstap naar regulier werk 8) Intensieve bemiddeling voor personen met een korte afstand tot de arbeidsmarkt 9) Investeer ook in de ‘voorkant’ van het reintegratieproces (preventie)

In lijn met deze uitgangspunten stellen de bestuurders van de Rijnstreek de volgende beleidskeuzes voor t.a.v. re-integratie: ˜

3

Er komt een sluitende aanpak voor alle WWB-cliënten3: iedereen heeft een kans om te werken naar vermogen. Rijnstreek is hierbij wel reëel over de (werk-) mogelijkheden c.q. kansen op de arbeidsmarkt.

Lees bij WWB ook IOAW en IOAZ.

40677

8

˜

Het budget wordt kosteneffectief ingezet. Er vindt geen stapeling van trajecten meer plaats. (Intensieve) begeleiding door de uitvoeringsorganisatie richt zich vooral op cliënten die kansrijk c.q. bemiddelbaar zijn of kunnen worden op de arbeidsmarkt. Dit kan dus wijzigen op het moment dat de situatie op de arbeidsmarkt zich wijzigt.

˜

In jongeren < 27 jaar investeren we altijd t.a.v. re-integratie, ook in de jongeren die in eerste instantie niet kansrijk lijken.

˜

We werken vanuit de behoefte c.q. vraag van de werkgevers en niet de wensen van de bijstandsgerechtigde. De werkgever is voor de gemeente / Rijnstreek Werkt dus de partner.

˜

Wat betreft handhaving op re-integratie, sluiten we aan bij de nieuwe wetgeving: ‫־‬

Er zal minder instroom plaatsvinden door (1) een strenge poortwachtersfunctie en (2) invoeren van een wachttijd (4 weken) voor iedereen4, tenzij het de hoofdkostwinner betreft met een of meer minderjarige kinderen5.

‫־‬

De effectiviteit van handhaving verhogen we door (1) intensievere controles en (2) strengere sancties, met als doel: gedragsverandering en een uitstralingseffect.

Verder worden het sanctiebeleid en de verordeningen geharmoniseerd voor de regio. 2.3 Doelgroepen en instrumenten Alle klanten die zich na de (indien van toepassing) wachttijd van 4 weken melden bij het Serviceplein en een aanvraag indienen voor een uitkering WWB, gaan, parallel aan het proces van de integrale intake op het Serviceplein, naar Rijnstreek Werkt. In Rijnstreek Werkt krijgen deze klanten een werkervaringsplek (intern) van maximaal 2 maanden (of zoveel korter als mogelijk). Zodra duidelijk is wat de mogelijkheden en belemmeringen zijn van de klant volgt een vervolgtraject. Dat kan per klant verschillen. De verschillen zijn het grootst tussen de verschillende doelgroepen van klanten. Deze doelgroepen zijn in kaart gebracht om inzicht te krijgen in de omvang en kosten van de verschillende soorten re-integratie instrumenten die Rijnstreek Werkt gaat inzetten voor het totale (te verwachten) klantenbestand. Het wordt in deze businesscase gebruikt om de taken en werkzaamheden van Rijnstreek Werkt te beschrijven en om kostenberekeningen te doen. Het is geen kader dat Rijnstreek Werkt in de uitvoering op individueel klantniveau zal toepassen om klanten in hokjes in te delen. De doelgroepen die we in de WWB en Wsw gaan onderscheiden staan weergegeven in de nu volgende figuur.

4

5

Wettelijk zijn we verplicht de 4-weken zoektijd alleen bij jongeren te hanteren. In het beleidsplan Werk zullen hier nog enkele uitzonderingen aan toegevoegd worden, zoals ex-gedetineerden, waarbij we

willen voorkomen dat deze in hun oude gedrag vervallen omdat ze op het Serviceplein worden weggestuurd.

40677

9

Twee belangrijke tweedelingen tussen de doelgroepen zijn: ˜

Tussen potentieel voor betaalde arbeid en geen of weinig potentieel voor betaalde arbeid (activeringsklant);

˜

bij de klanten met potentieel voor betaalde arbeid tussen bemiddelbaar en minder bemiddelbaar.

De vraag of iemand potentieel voor betaalde arbeid heeft wordt bepaald door: 1. de vraag of iemand regelmatig kan werken/activiteiten kan verrichten; 2. de inschatting of de klant binnen maximaal twee jaar te plaatsen is bij een reguliere werkgever, door te investeren in re-integratie-instrumenten.

40677

10

De bemiddelbaarheid c.q. kansrijkheid van een klant wordt bepaald door het beantwoorden van de volgende vragen: 1. Een analyse van de regionale arbeidsmarkt (werkgeversdienstverlening): waar zijn de banen? 2. Is er een match voor de betreffende klant te verwachten binnen twee jaar? We lichten de drie doelgroepen Bemiddelbaar, Minder bemiddelbaar en Activeringsklanten als volgt nader toe: ˜

Bemiddelbaren (binnen de groep klanten met potentieel voor betaalde arbeid). Dit is de groep cliënten met een vrij kleine tot gemiddelde afstand tot de arbeidsmarkt waarvan naar verwachting met enige ondersteuning een match op de arbeidsmarkt mogelijk is. In nauwe samenwerking met werkgevers worden gerichte instrumenten ingezet om deze cliënten uit te laten stromen uit de uitkering. De vraag van de arbeidsmarkt is leidend. Niet de wensen van de cliënt maar de mogelijkheden om te werken staan centraal, ook als het tijdelijk, seizoens- of parttime werk is. Hoe een re-integratietraject er precies uit ziet, is gedeeltelijk maatwerk. Klanten met een hoge loonwaarde en weinig tot geen belemmeringen (in de figuur de groep 80-100% loonwaarde) krijgen weinig ondersteuning. Zij moeten zelf veel doen en hierop wordt gehandhaafd en indien nodig gecoached. Klanten met meer belemmeringen en daardoor een lagere loonwaarde krijgen meer ondersteuning en leren veel vaardigheden op een werkervaringsplek (zo mogelijk bij een reguliere werkgever). Klanten met een incidenteel lagere loonwaarde (20-80%) krijgen instrumenten aangeboden om hun loonwaarde te verhogen (taaltraining, vakopleiding). Voor klanten met een structureel lagere loonwaarde (20-80%), door bijvoorbeeld een handicap, wordt onderhandeld met werkgevers om hen aan te nemen. Het ontzorgen van werkgevers is hierbij de sleutel. Voor alle matchbare klanten wordt (indien nodig) jobhunting en bemiddeling ingezet en jobcoaching en nazorg. De inzet op deze doelgroep duurt maximaal twee jaar (of zoveel korter als mogelijk); hierbij is het traject voor de groep met een loonwaarde van 80-100% korter, met gebruik van minder instrumenten, dan voor de groep met een loonwaarde van 20-80%. In bijlage 1 gaan we meer in detail in op de aangeboden trajecten voor de doelgroep Bemiddelbaren.

˜

Minder bemiddelbaren (binnen de groep klanten met potentieel voor betaalde arbeid). Deze doelgroep heeft grotendeels dezelfde kenmerken als de doelgroep bemiddelbaren. Alleen is de verwachting dat er binnen twee jaar geen match te maken is op de arbeidsmarkt voor deze groep. De omstandigheden op de arbeidsmarkt kunnen wisselen. Dat betekent dat afhankelijk hiervan, deze groep klanten goed in beeld moet blijven.

40677

11

Gezien het te verwachten rendement (uitstroom) dat te halen is met deze doelgroep, krijgt deze doelgroep geen re-integratietraject aangeboden zoals de bemiddelbaren dat krijgen. Ze krijgen wel de mogelijkheid om gebruik te maken van collectieve faciliteiten die Rijnstreek Werkt aanbiedt. Te denken valt aan een multifunctionele ontmoetingsruimte, waar sollicitatietrainingen worden gegeven en waar zelf en in groepsverband (netwerken) gezocht kan worden naar vacatures op het internet. Daarnaast kunnen deze klanten de computers in de ontmoetingsruimte gebruiken om hiermee beter om te leren gaan via e-learningmodules. Deze klanten behouden dus de arbeidsplicht en worden verplicht om gebruik te maken van de collectieve faciliteiten. Deze klanten hebben namelijk wel potentieel voor betaalde arbeid. Ook niet-uitkeringsgerechtigden (Nuggers) kunnen – vrijwillig - van deze faciliteiten gebruikmaken. Wanneer dit binnen een periode van 6 tot 12 maanden niet tot werk leidt, volgt een nieuwe diagnose. Het kan zijn dat klanten alsnog bemiddelbaar zijn geworden door hun inzet in de afgelopen maanden, door een wijziging in de arbeidsmarkt of doordat vanuit de integrale aanpak op het Serviceplein een aantal andere belemmeringen zijn verdwenen of kleiner zijn geworden. Mocht dit echter niet zo zijn dan is de inschatting dat de klant niet binnen twee jaar naar de arbeidsmarkt is toe te leiden en dan wordt de klant een ‘activeringsklant’. Van deze klanten verwachten we niet meer dat ze elke week bij Rijnstreek Werkt komen om te solliciteren. Wel verwachten we van deze klanten dat ze mee doen in de samenleving en waar mogelijk iets terugdoen voor hun uitkering. Aangezien deze cliënten op zich wel in staat zijn om te werken, zijn dat maatschappelijk nuttige activiteiten die over het algemeen als “vrijwilligerswerk” worden gekwalificeerd. Hiervoor zoeken de Rijnstreek gemeenten de verbinding met de Wmoorganisaties. Goede toeleiding en begeleiding, maar ook handhaving zijn daarbij belangrijk. De ervaringen die al opgedaan zijn met sociale activering, hebben geleerd dat mensen hierdoor uit een isolement komen en meer bij de maatschappij betrokken zijn. De activiteiten voor deze klanten vallen echter niet onder re-integratie want ze leiden niet direct tot werk. De gemeenten laten voor deze klanten het doel van uitstroom naar regulier, betaald werk dus (tijdelijk) los. Wel zal de gemeente altijd de vinger aan de pols houden om te kijken of een klant na verloop van tijd toch kansrijk genoeg is geworden om uit te kunnen stromen naar betaald werk. Een specifieke subdoelgroep van de doelgroep klanten met arbeidspotentieel voor betaalde arbeid zijn de Wsw’ers met een indicatie van het UWV (beschut werken). Deze hebben een lagere loonwaarde (minder dan 20%) en kunnen alleen beschut werken. De AWBZ arbeidsmatige dagbesteding kan mogelijk op termijn gecombineerd worden met de doelgroep beschut werken; dat is echter geen onderdeel van deze business case. In Holland Rijnland verband loopt op dit gebied een pilot. Beleidsmatig gezien was het logischer geweest om geen specifieke subdoelgroep te onderscheiden. Het ligt meer voor de hand om alle klanten met een structureel lagere loonwaarde dan 80% een vergelijkbaar (werk-)arrangement aan te bieden, afhankelijk van de loonwaarde. Doordat de Wsw blijft bestaan en de indicatiestelling daarvoor buiten de invloedssfeer van de gemeente ligt, is het echter wel noodzakelijk deze apart als doelgroep te benoemen.

40677

12

˜

Activeringsklanten: (groep klanten met weinig tot geen potentieel voor betaalde arbeid) Tot slot is er een groep klanten die een zeer lange afstand tot de arbeidsmarkt heeft: werk is niet haalbaar. Deze klanten hebben een lage loonwaarde en kunnen niet regelmatig werken. Ze komen niet in aanmerking voor de Wsw. In beschikbare uren is er vaak ook een grote beperking. De oorzaak hiervoor komt meestal voort uit multiproblematiek en/of psycho-sociale problematiek. Deze doelgroep krijgt geen re-integratietraject aangeboden, maar wordt ondersteund/gefaciliteerd vanuit de Wmo. Op dit moment is de Wmo “infrastructuur” nog niet volledig geschikt c.q. ingericht voor het opvangen van deze doelgroep; dit wordt meegenomen in het Beleidsplan Wmo van de fusiegemeenten. Daarbij wordt tevens de afstemming gezocht met Kaag & Braassem en Nieuwkoop, met het oog op de harmonisatie van beleid en uitvoering. De mogelijkheden die voor de activeringsklanten worden gecreëerd, worden zo integraal afgewogen vanuit het perspectief van de Wmo. Daarbij past op dit moment de aantekening dat dit ook een budgettaire afweging zal zijn. Uit deze businesscase is gebleken dat het Werkdeel van het Participatiebudget vrijwel volledig nodig zal zijn om de werktoeleiding door Rijnstreek Werkt te financieren. Er blijft structureel – zoals het er nu naar uitziet – geen financiële ruimte in het Participatiebudget over om voor alle activeringsklanten activiteiten te financieren. Voor deze doelgroep ligt vrijwilligerswerk minder voor de hand dan voor de doelgroep met potentieel voor betaalde arbeid (minder bemiddelbaren, zie boven). Sociale activering in de zin van deelnemen aan welzijnsactiviteiten zal vaker passend zijn. Binnen deze doelgroep zijn zorgmijders en zorgafnemers te onderscheiden: ‫־‬

Zorgmijders zijn klanten die ondersteuning of zorg nodig hebben, maar dat niet erkennen of accepteren. Deze klanten zullen via het Serviceplein een integraal plan aangeboden krijgen, waardoor zij zorgafnemer worden in plaats van zorgmijders.

‫־‬

Het grootste deel van de doelgroep zal bestaan uit zorgafnemers. Zij maken gebruik van ondersteuning. Deze ‘zorg’ kan zowel de behandeling van een specialist zijn, als de begeleiding bij een schuldhulpverleningstraject, afhankelijk van de situatie van de klant.

Er blijft een duidelijke verbinding tussen Werk & Inkomen en Wmo. Die ligt dan niet zozeer in de “werk” sfeer, maar op het vlak van inkomen. De (bijstands-) uitkering zal als spreekwoordelijke “stok achter de deur” gebruikt worden om deze klanten een duwtje in de rug te geven om aan welzijnsactiviteiten deel te nemen. Dit geldt vooral voor klanten die ondersteuning of zorg nodig hebben, maar dat niet erkennen of accepteren (zogenaamde “zorgmijders”). Ook vanuit het oogpunt van preventie van hogere zorgkosten is het belangrijk om maatschappelijk actief te blijven of worden. Benadrukt moet worden dat het daadwerkelijk opleggen van financiële sancties (korting op de uitkering) lang niet altijd het gewenste effect zal hebben. Maar deze mogelijkheid kan in gesprekken met de klant wel worden meegenomen. Voor deze doelgroep zal regelmatig getoetst worden of de klant alsnog naar de uitvoeringsorganisatie kan; in de tussentijd blijft de klant “in beeld” bij het Serviceplein vanwege onder andere de uitkering.

40677

13

In bijlage 2 is een beslisboom voor de indeling in de verschillende doelgroepen opgenomen. Zoals eerder gesteld, is dit niet bedoeld als instrument om in de uitvoering per individuele klant toe te passen. De beslisboom is opgesteld als middel om het onderscheid tussen de beleidsmatig te onderscheiden doelgroepen te verhelderen. Tot slot is van belang dat de keuze of iemand als “activeringsklant” wordt aangemerkt, niet in eerste instantie op het Serviceplein wordt beoordeeld. De Rijnstreek gemeenten willen namelijk niet op voorhand oordelen of iemand niet in staat is (regelmatig) te werken. Vaak blijkt dit pas in de praktijk, en kunnen voor belemmeringen (bijvoorbeeld taal en kinderopvang) oplossingen worden gezocht, in eerste instantie door de klant zelf. Daarom is het uitgangspunt dat iedereen die een (bijstands-)uitkering aanvraagt, naar de tijdelijke werkervaringsplaats toe gaat. Daar wordt bekeken wat een klant wél kan. Het onderscheid tussen wel of geen potentieel voor betaalde arbeid is alleen goed vast te stellen in een werkomgeving. Gelijktijdig wordt vanuit het Serviceplein aan het wegwerken van belemmeringen gewerkt. Pas als op de werkervaringsplaats vast is komen te staan dat een klant geen potentieel voor betaalde arbeid heeft, komt toeleiding naar vrijwilligerswerk, respectievelijk deelname aan welzijnsactiviteiten in beeld. Zittend bestand langdurig werklozen Een apart vraagstuk is hoe omgegaan wordt met het zittend bestand van (langdurig) werklozen. De vraag is of en zo ja op welke wijze de klanten uit het zittend bestand (eenmalig) de kans krijgen om het traject te doorlopen voor nieuwe instroom, i.e. een werkervaringsplaats om te zien wat de arbeidsmarktmogelijkheden van betrokkenen nog zijn. Een aandachtspunt is dat dat voor sommige mensen die al lang in de uitkering zitten, onnodig belastend kan zijn. Daarom willen de Rijnstreekgemeenten maatwerk toepassen, en alleen die klanten selecteren uit het zittend bestand, voor wie het zinvol kan worden geacht om op de werkervaringsplaats een nadere diagnose te krijgen. Deze selectie zal plaatsvinden door de klantmanagers van de gemeente c.q. Rijnstreek Werkt. 2.4 Participatiebudget Het voorgaande leidt tot de volgende vraag: ‘Komen we structureel uit met het Participatiebudget, als we de hiervoor beschreven werkwijze gaan hanteren?’ Het antwoord op deze vraag is positief. Hieronder wordt toegelicht hoe deze conclusie tot stand is gekomen. Om deze vraag te beantwoorden zijn diepgaande berekeningen uitgevoerd met als uitgangspunt het jaar 2014. Het jaar 2013 is vanwege de overgangssituatie geen goed startpunt, en voor de jaren na 2014 zijn er teveel onzekerheden over de hoogte van het Participatiebudget van het Rijk. 2014 is dus het meest geschikte jaar om als uitgangspunt voor de berekeningen c.q. voor het beantwoorden van bovenstaande vraag te nemen; desalniettemin zijn alle berekeningen met onzekerheden en dus aannames omgeven. Op basis van de huidige ervaringen in klantaantallen en kosten zijn inschattingen gemaakt en aannames geformuleerd om een financieel plaatje uit te tekenen voor de toekomst van Rijnstreek Werkt.

40677

14

Klanten zijn hierbij voor de berekeningen in de verschillende doelgroepen ingedeeld. We vragen de lezer rekening ermee te houden dat het straks niet de bedoeling is om de klanten strak in een bepaalde doelgroep, met specifieke instrumenten te plaatsen. Een strakke indeling is nu alleen noodzakelijk voor de berekeningen, en straks om prestatieafspraken met Rijnstreek Werkt vast te leggen. In de uitvoeringsorganisatie beoordelen we voor elke klant apart welke instrumenten op welke manier ingezet gaan worden. De klantmanager handelt dan vanuit de visie van de nieuwe werkwijze, en levert maatwerk per klant. De uitkomst van de berekeningen is dat de geschetste nieuwe re-integratiewerkwijze naar verwachting kan worden betaald uit het participatiebudget van het Rijk. Dit is de uitkomst op hoofdlijnen en bepalend voor de businesscase als geheel. Dit laat onverlet dat er nog een aantal keuzes moet worden gemaakt. Dan gaat het onder meer om de keuze hoe flexibel de RUO wil zijn (meer vaste formatie en zelf doen tegenover meer uitbesteden/inhuren) en of vaste ambtelijke formatie bij Rijnstreek Werkt door de algemene middelen gedekt gaat worden of door het participatiebudget. Die keuzes bepalen de precieze financiële uitkomst. In deze paragraaf staan de hoofdlijnen van de berekening, de belangrijkste aannames en de beslispunten die hieruit voortvloeien. Een toelichting op detailniveau staat in bijlage 3. Onderbouwing De in de voorgaande paragraaf genoemde inzet van instrumenten kunnen, ondanks de bezuiniging op het participatiebudget, gerealiseerd worden, door/ vanwege: ˜

efficiënter werken binnen de uitvoeringsorganisatie, na de samenvoeging van SWA en de reintegratie activiteiten van de sociale diensten;

˜

een besparing op de out-of-pocket kosten door minder uit te besteden c.q. meer zelf te doen;

˜

het feit dat de uitvoeringsorganisatie geen commerciële tarieven (meer) hoeft te hanteren voor haar re-integratieactiviteiten voor de sociale diensten.

Daarbij is van belang op te merken dat, ten opzichte van de huidige situatie, de volgende activiteiten additioneel worden uitgevoerd: ˜

het bieden van een werkervaringsplek van maximaal twee maanden aan iedereen die een uitkering aanvraagt, om de eerste diagnose te kunnen stellen en vanuit handhavingsoogpunt;

˜

het bieden van nazorg (aan de werknemer en werkgever) van minimaal 6 maanden na afronding van een traject;

˜

een geïntegreerde werkgeversbenadering gericht op de vraag van de werkgever;

˜

collectieve faciliteiten voor de doelgroepen “Minder bemiddelbaar” en Nuggers.

Het hiervoor genoemde kan gerealiseerd worden onder de volgende randvoorwaarden: ˜

Re-integratiewerkzaamheden worden zoveel als mogelijk met eigen personeel uitgevoerd. Er zal daarbij gewerkt worden met een flexibele schil (inkoop/ uitbesteding bij ZZP’ers of externe organisaties), bijvoorbeeld voor trainingen.

40677

15

˜

De processen worden efficiënt ingericht, met korte doorlooptijden en een digitaal klantdossier. Bij efficiënt ingerichte processen gaat het bijvoorbeeld om de samenwerking Rijnstreek WerktServiceplein en de door Rijnstreek Werkt te leveren managementinformatie.

˜

Er wordt meer uitgegaan van een groepsgewijze benadering in plaats van -in de huidige situatie- een individuele aanpak.

˜

Rijnstreek Werkt heeft het beschikkingsmandaat voor handhaving op werk zodat lik-op-stuk beleid kan worden toegepast (handhaving op inkomen (fraudepreventie) vindt overigens plaats op het Serviceplein).

˜

Voor het werkgeversservicepunt wordt op dit moment geen (dedicated) formatie ingezet; dit team zal –bij Rijnstreek Werkt- gevuld worden met formatie vanuit de sociale dienst en SWA.

˜

Naarmate er meer (substantiële) wijzigingen optreden in de instroom van cliënten, de economische omstandigheden en de ontwikkelingen in “Den Haag” zal de benodigde formatie navenant wijzigen.

˜

Incidenteel is extra formatie en (uitbestedings)budget benodigd voor: ‫־‬

Activiteiten gericht op het huidig bestand langdurig werklozen.

‫־‬

De opstart van Rijnstreek Werkt.

‫־‬

Doorlopende contracten vanuit 2012.

Deze kosten kunnen worden gedekt uit de incidentele meevaller van de terugontvangsten WI en BTW-compensatie die Alphen heeft (onder voorwaarde dat dit geld ook binnenkomt). Cijfermatige toelichting We lichten de conclusie dat de te maken kosten op het gebied van re-integratie gedekt kunnen worden uit het participatiebudget in bijlage 3 uitgebreid toe. Startpunt is onze analyse met een inschatting van de aantallen klanten per doelgroep en per in te zetten instrument. Aantallen klanten per doelgroep en instrument De nu volgende figuur laat zien hoeveel instroom verwacht wordt op basis van ervaringscijfers van de Rijnstreek gemeenten.

40677

16

Van de instroom verwachten we dat ongeveer 40% in de doelgroep 80% - 100% thuishoort, 40% in de doelgroep 20% - 80% en 20% in de doelgroep activering. Een belangrijke aanname die we vervolgens voor de berekeningen hebben toegepast, is dat we inschatten dat 50% van de doelgroep 20% - 80%, door investering in die doelgroep, goed bemiddelbaar is op de arbeidsmarkt. Ook voor een aantal specifieke uitgaven zoals taaltraining en vaktechnische trainingen zijn inschattingen gemaakt van het aantal klanten dat hier gebruik van gaat maken. Deze staan ook in bijlage 3. Uitgaven participatiebudget Gebaseerd op de aantallen in de voorgaande tabel gaan we nu inschatten wat de uitgaven zijn die ten laste komen van het participatiebudget. We knippen deze analyse op in twee onderdelen: ˜

Een aantal vaste kosten dat naar verwachting altijd gemaakt gaat worden.

˜

Uitgaven die afhankelijk zijn of Rijnstreek Werkt bepaalde instrumenten zelf gaat inzetten of hiervoor gebruik maakt van een flexibele schil, namelijk ZZP’ers of externe organisaties. Drie scenario’s zijn hiervoor uitgewerkt (zie verderop).

We merken op dat over de uitgaven die we nu presenteren in het vervolg van dit traject nog nadere bestuurlijke besluitvorming zal moeten plaatsvinden. Om een voorbeeld te geven: gaat Rijnstreek Werkt werken met premiebeleid, om klanten premies te geven als ze een baan aannemen? De Rijnstreek gemeenten gaan daar op dit moment verschillend mee om. Dit beleid zal in de komende periode geharmoniseerd moeten worden. Die besluitvorming maakt deel uit van het op te stellen beleidsplan Werk. De analyse die nu volgt heeft als primaire doel het beantwoorden van de vraag: Zijn de inkomsten en uitgaven van het participatiebudget met elkaar in evenwicht, na doorvoering van de nieuwe wijze van werken in 2014 die we eerder in dit hoofdstuk hebben gepresenteerd? We beginnen deze analyse met het overzicht van “vaste” kosten. De vaste kosten begroten we voor 2014 en verder op een jaarlijkse post van € 1,8 miljoen. Deze post bestaat uit diverse onderdelen, waaronder premiebeleid, verloning Wsw-geïndiceerden, verschillende soorten trainingen, medische keuringen, de werkervaringsplekken en maatwerktrajecten. Een volledig overzicht, met daarbij de uitgangspunten voor de berekening toegelicht per onderdeel, staat in bijlage 3. Belangrijke aanname is dat in de kosten van de werkervaringsplekken ook de kosten van de huidige re-integratieconsulenten van SWA en de werkmeesters zijn doorberekend. Een alternatief is om ervoor te kiezen deze kosten van vast personeel uit het personeelsbudget van de gemeente te dekken, indien deze functies in de ambtelijke formatie worden opgenomen. Hier komen we later in deze paragraaf nog op terug. Het tweede onderdeel van de kosten hangt af van de vraag in welke mate bepaalde werkzaamheden zelf (met ambtelijke formatie bij Rijnstreek Werkt) worden uitgevoerd, of door derden. Daarin zijn drie scenario’s doorgerekend:

40677

17

1. Bij scenario 1 voert Rijnstreek Werkt de training sollicitatievaardigheden en werknemersvaardigheden zelf uit; dit geldt ook voor een nadere diagnose bij een klein deel van de doelgroep 20% - 80%. Kosten voor het participatiebudget van dit scenario worden ingeschat op € 30.800. 2. Bij scenario 2 maakt Rijnstreek Werkt gebruik van een flexibele schil van ZZP’ers voor het uitvoeren van trainingen werknemersvaardigheden en solliciteren. De diagnose voor een klein deel van de doelgroep voert de uitvoeringsorganisatie zelf uit. Kosten ten laste van het participatiebudget van dit scenario zijn € 97.400. 3. Bij het derde scenario besteedt Rijnstreek Werkt het geven van trainingen werknemersvaardigheden en solliciteren uit aan een externe organisatie. Verder wordt binnen dit scenario de diagnose van de gehele netto instroom (385 klanten) door een externe organisatie uitgevoerd. Kosten voor het participatiebudget van dit scenario zijn € 324.885. Participatiebudget: inkomsten versus uitgaven We laten tot slot van deze analyse in de nu volgende tabel de confrontatie zien tussen de hiervoor gepresenteerde uitgaven en de ingeschatte hoogte van het participatiebudget (€ 2,1 mln.). 1. Rijnstreek Werkt met eigen formatie € 1.819.500

2. Rijnstreek Werkt met ZZP’ers

3. Rijnstreek Werkt met ext. organisaties

€ 1.819.500

€ 1.819.500

€ 30.800

€ 97.400

€ 324.885

€ 185.030

€ 191.690

€ 214.439

Totaal uitgaven participatie budget

€ 1.850.300

€ 1.916.900

€ 2.144.385

Inschatting hoogte participatiebudget

€ 2.100.000

€ 2.100.000

€ 2.100.000

€ 249.700

€ 183.100

-€ 44.385

Vaste kosten/ gealloceerd budget Drie scenario’s met kosten (overige) instrumenten Onvoorzien (10%)

Saldo Toelichting: ˜

We rekenen met een post onvoorzien van 10%, gezien de onzekerheden rondom uitgaven en inkomsten.

˜

Wat betreft de hoogte van het participatiebudget geldt dat het op dit moment lastig is om in te schatten hoe dit zich de komende jaren gaat ontwikkelen. Dit is mede afhankelijk van de plannen van een nieuw kabinet. Op dit moment is de inschatting dat het participatiebudget uitkomt op € 2,1 mln.

De tabel laat zien dat naar verwachting de uitgaven bekostigd kunnen worden uit het participatiebudget. Anders gezegd is de verwachting dat er geen tekort op het participatiebudget zal optreden, bij uitvoering van de hiervoor besproken re-integratiemix (en onder de voorwaarden die aan het begin van deze paragraaf zijn gepresenteerd).

40677

18

Bij de keuze tussen zelf doen of uitbesteden gaat het uiteindelijk om de gewenste flexibiliteit. Bij meer uitbesteden is er meer financiële flexibiliteit. Dit kan belangrijk zijn, omdat bij de huidige berekeningen meerdere aannames zijn gedaan en het onzeker is hoe de economie zich komende jaren verder gaat ontwikkelen. Aan deze flexibiliteit hangt echter op de korte termijn een prijskaartje. Zelf doen betekent meer vaste formatie, dus een hogere kostenpost vanuit de algemene middelen (het personeelsbudget van de gemeente). Hieraan gerelateerd volgt een andere keuze die (ook) op een later moment gemaakt moet worden: Dekken we de kosten van de (huidige) SWA formatie voor re-integratie uit het participatiebudget of uit de algemene dienst? Momenteel beschikt SWA over 3 fte consulenten die zich met re-integratie bezig houden. Daarnaast zijn er werkmeesters die zich (deels) met re-integratie bezig houden; dit zal worden uitgebreid doordat Rijnstreek Werkt (meer) werkervaringsplaatsen gaat aanbieden. Momenteel wordt deze formatie gefinancierd uit het participatiebudget, door de contracten die zijn afgesloten tussen de SWA en gemeenten. De vraag is hoe deze formatie wordt gefinancierd als Rijnstreek Werkt is opgericht. Er zijn twee mogelijkheden: ˜

Deze formatie financieren uit het participatiebudget.

˜

Deze formatie financieren uit de algemene dienst.

Het voordeel van het dekken van de kosten van de formatie re-integratieconsulenten en werkmeesters uit de algemene dienst is dat er, gezien de onzekerheden rondom de ontwikkeling van het participatiebudget, niet het risico bestaat dat er voor de personele lasten van deze (vaste) formatie in de toekomst ineens geen dekking meer is. Bovendien ontstaat niet de situatie dat dezelfde functionarissen uit twee verschillende “potjes” worden gefinancierd. Tot slot zal de verantwoording richting de accountant eenvoudiger zijn; er hoeft immers niet aangetoond te worden dat deze formatie zich alleen met re-integratie heeft bezig gehouden (de voorwaarde om formatie te kunnen financieren uit het participatiebudget). Nadeel van dit alternatief is wel dat er vanuit de gemeenten een extra bedrag uit de algemene dienst gereserveerd zal moeten worden voor het bekostigen van deze formatie. Wanneer (een deel van) de kosten uit de algemene middelen gedekt worden, geeft dit wel meer ruimte in het participatiebudget. Bovenstaande voor- en nadelen moeten tegen elkaar worden afgewogen. Deze afweging maakt deel uit van de planfase, die na deze businesscase aanvangt. In termen van het analysekader (paragraaf 1.5) heeft deze uitwerking betrekking op blok 6 (maken van keuzes over de organisatie en formatie van Rijnstreek Werkt) en blok C (berekening kosten ambtelijk apparaat / kleine geldstroom).

40677

19

3. Taakverdeling Serviceplein-RUO

3.1 Het Serviceplein De gemeente Alphen aan den Rijn is bezig met het opzetten van een Serviceplein. De samenwerkende gemeenten zijn aangesloten en participeren in de invulling van het Serviceplein. Op het Serviceplein (gevestigd in het stadhuis van Alphen aan den Rijn) wordt alle dienstverlening rond werk, inkomen, welzijn, scholing en zorglaagdrempelig en integraal op één herkenbare locatie aangeboden. Van de aanvraag van een uitkering of collectieve ziektekostenverzekering tot bijvoorbeeld meer complexe hulpverlening bij schuldenproblematiek. De samenwerkende Rijnstreekgemeenten zijn aangesloten op het Serviceplein. Op het terrein van werk & inkomen geldt voor alle vijf de Rijnstreekgemeenten dezelfde werkwijze. Daarom wordt harmonisatie in beleid en uitvoering op dat terrein nagestreefd. Voor de activeringscliënten (Wmo) zijn verschillen mogelijk tussen de ABR-gemeente enerzijds en Nieuwkoop en Kaag & Braassem anderzijds. Het serviceplein biedt de mogelijkheid het dienstverleningsaanbod te verbinden en uit te breiden met diensten van sociaal-maatschappelijke en commerciële partners zoals Participe, uitzendbureaus, de vrijwilligersbank,GGZ-informatiepunt, leveranciers van hulpmiddelen en van hulp bij het huishouden en natuurlijk Rijnstreek Werkt. Het serviceplein biedt feitelijk een ‘One stop shopping point’ waar bezoekers dagelijks terecht kunnen en adequaat geholpen worden. Hierna wordt de aansluiting tussen het Serviceplein en Rijnstreek Werkt uitgewerkt. Eerst gaan we in op het volledige werkproces, vanaf het moment dat de klant zich meldt voor de aanvraag van een uitkering tot aan het moment dat iemand vanuit de uitkering volledig zelfstandig, duurzaam en regulier aan het werk is. Daarna kijken we naar het uitkeringsproces, de handhaving en het werkgeversservicepunt. 3.2 Werkproces Elke (nieuwe) cliënt die een WWB-uitkering aanvraagt meldt zich op het Serviceplein. Het Serviceplein streeft naar goede dienstverlening. Dat betekent dat iedereen die zich op het Servicplein meldt, kan rekenen op een respectvolle benadering. Dat betekent niet dat er sprake is van ‘klant is koning’. Dat kan ook niet, want naast het recht op een uitkering, gelden ook plichten. Om burgers effectief van dienst te kunnen zijn, kunnen zij zich voor enkelvoudige vragen eerst bij de snelservice melden. Als het gaat om de aanvraag van een uitkering, is meestal sprake van een complexere vraag. Net als bij andere meervoudige vragen volgt er dan een integrale intake. De integrale intake is breed (vijf levensdomeinen) en is vooral gericht op de probleemanalyse. De uitkomsten van die probleemanalyse worden op het Serviceplein vastgelegd in een plan van aanpak voor elke cliënt. Mensen worden, zeker ook op het gebied van werk en inkomen, gewezen op hun eigen verantwoordelijkheid. Voordat de uitkeringsaanvraag in behandeling wordt genomen, zal eerst een wachttijd van vier weken gaan gelden (dat is nu al het geval voor jongeren). In deze vier weken wordt van de klant verwacht dat hij op eigen kracht al het mogelijke doet om regulier aan het werk te komen. Vormen van ondersteuning, zoals schuldhulpverlening, verslavingszorg en dergelijke, kunnen direct worden ingezet.

40677

20

Het Serviceplein controleert of in deze periode actief gezocht wordt naar werk. Alleen kostwinners met inwonende kinderen in acute financiële nood komen in aanmerking voor een snellere aanvraagprocedure. Mogelijk dat daar nog andere uitzonderingen aan worden toegevoegd; te denken valt bijvoorbeeld aan ex-gedetineerden. Vertrekpunt is dat mensen tijdens de zoekperiode van vier weken zelf aan de slag gaan om werk te vinden. Ze kunnen wel gebruik maken van een beperkt aantal voorzieningen van Rijnstreek Werkt, zoals computers om te zoeken naar vacatures. Daarna is het de taak om vanuit het Serviceplein regie te houden op de dienstverlening. De Serviceplein-aanpak moet voorkomen dat cliënten op meerdere plekken hetzelfde verhaal moeten vertellen, en dat oplossingen of producten strijdig zijn aan elkaar. Als er een uitkering wordt toegekend vindt op het Serviceplein een eerste indicatie plaats van de afstand tot de arbeidsmarkt. Nadat de aanvraag van de uitkering in behandeling is genomen, meldt de cliënt zich direct bij Rijnstreek Werkt om aan de slag te gaan op een werkervaringsplaats. Dit geldt in principe voor alle (nieuwe) cliënten, tenzij op voorhand evident vaststaat dat een cliënt niet in staat is om enkele uren in de week regelmatig te werken. Belemmeringen die oplosbaar zijn, bijvoorbeeld in de sfeer van kinderopvang, taalbarrièrres, reisafstand en dergelijke zijn op zichzelf onvoldoende reden om niet aan de slag te gaan. Uitgangspunt is dat een cliënt meteen start met werken naar vermogen; het opdoen of vasthouden van werkritme kan immers ook een positieve invloed hebben op andere levensomstandigheden. Bovendien wordt vanuit het Serviceplein gelijktijdig – of soms al eerder – gestart met de noodzakelijke dienstverlening op andere levensterreinen dan werk (en inkomen). We wachten dus niet met werk totdat eventuele andere problemen zijn opgelost. Er zijn ook cliënten die zich op het Serviceplein melden voor bijvoorbeeld een WWB-uitkering, en van wie op grond van lichamelijke, verstandelijke of psychische beperkingen mag worden verwacht dat zij in aanmerking kunnen komen voor de Wsw. Die indicatie kan een cliënt – vrijwillig – bij het UWV aanvragen. Rijnstreek Werkt kan met de bestaande expertise (als uitvoerder van de Wsw) redelijk vlot beoordelen, of het zinvol is een cliënt te adviseren om een Wsw-indicatie aan te vragen. De werkzaamheden op de tijdelijke werkervaringsplaats kunnen zo worden ingericht, dat het ook voor cliënten met een potentiële Wsw-indicatie mogelijk is die te verrichten. Daarom maken we voor WWB-cliënten die een structureel lage loonwaarde lijken te hebben, geen uitzondering als het gaat om aanmelding bij Rijnstreek Werkt. Indien de cliënt vervolgens besluit inderdaad een Wswindicatie aan te vragen, gaat de gebruikelijke procedure in werking voor plaatsing in de Wsw. Als de cliënt besluit dat niet te doen, dan zal de gemeente die cliënt behandelen als alle andere WWBcliënten en afhankelijk van zijn loonwaarde en kansrijkheid al dan niet een re-integratietraject aanbieden. Handhaving op de arbeids- en re-integratieplicht blijft dan bestaan. Door in principe alle WWB-cliënten aan te melden bij de tijdelijke werkervaringsplaats (van ca. 2 maanden) kan dit instrument ten volle als “werkdiagnose” door Rijnstreek Werkt worden benut. Daarmee komt “werk” boven “inkomen” voor elke cliënt van meet af aan voorop te staan en krijgt elke cliënt een kans om aan het werk te gaan. Ook kan zo beter maatwerk worden geleverd: in een feitelijke werksituatie kan een betere inschatting worden gemaakt van de werkcapaciteiten dan alleen in een gesprek tussen klantmanager en cliënt.

40677

21

Door deze aanpak wordt daarom voorkomen dat cliënten te snel – en eventueel ten onrechte – naar sociale activering worden verwezen. Bij Rijnstreek Werkt vindt de nadere werk-diagnose plaats. De klantmanagers en de werkmeesters zijn gericht op het re-integreren van de WWB-klanten. Zij hebben evenals degene die de uitkering toetst en verstrekt en de integrale intaker, toegang tot het klantdossier (met verschillende autorisaties). Dit is ook van groot belang vanuit het oogpunt van handhaving (zie onder 4.4). Een deel van de huidige medewerkers van de afdeling Werk en Bijstand zal als klantmanager overgaan naar Rijnstreek Werkt. De cliënten die worden terugverwezen naar het Serviceplein zijn op dat moment geen cliënt meer van Rijnstreek Werkt, maar wel van het Serviceplein. Belangrijk is, dat de uitvoeringsorganisatie nauwe banden onderhoudt met de organisaties die in opdracht van het Serviceplein met (WWB-)cliënten aan de slag zijn op het gebied van vrijwilligerswerk en deelname aan welzijnsactiviteiten. Hoewel voor die cliënten de doelstelling (betaald) werk is losgelaten, is het voor sommige cliënten denkbaar dat de welzijnsactiviteiten op termijn toch de opstap blijken te zijn naar betaald werk. Voorkomen moet worden dat cliënten lang vrijwilligerswerk of sociale activering doen, terwijl zij toe zijn aan een volgende stap.

40677

22

40677

23

3.3 Uitkeringsproces Het uitkeringsproces (aanvraag, beheer, beëindiging en terugvordering en verhaal) wordt organisatorisch ondergebracht bij het Serviceplein en niet bij Rijnstreek Werkt. Een belangrijke overweging daarbij is dat niet alle mensen met een bijstandsuitkering re-integratieklant zijn bij Rijnstreek Werkt. Dit geldt vooral voor de activeringscliënten. De vergoeding van de salarissen van mensen op een Wsw-dienstbetrekking vindt – vergelijkbaar met de huidige organisatie bij SWA – wel plaats vanaf Rijnstreek Werkt. Het is niet uit te sluiten dat de integratie van het uitkeringsproces en de salarisadministratie voor de Wsw-ers leidt tot doelmatigheidswinst. Op termijn kan dat worden overwogen. In dit stadium adviseren wij om het veranderproces daar niet mee te belasten en ervoor te kiezen om de focus te leggen op de integratie en afstemming van de primaire processen van het Serviceplein en Rijnstreek Werkt. De medewerkers van het uitkeringsproces kunnen persoonlijk contact hebben met de WWB-klant over de uitkering. Het gaat dan om vragen van klanten over de uitkering, het doorgeven van mutaties en handhaving en controle. 3.4 Handhaving Handhaving is het proces dat is gericht op het voorkomen, opsporen en sanctioneren van misbruik en oneigenlijk gebruik van de uitkering. Daarom is handhaving een onderdeel van alle functies op het Serviceplein en bij Rijnstreek Werkt. Er zijn ook specifieke medewerkers handhaving. Deze worden in Alphen aan den Rijn fraudepreventen genoemd. Zij richten zich naast opsporing en onderzoek op het stimuleren van de fraudealertheid bij de reguliere medewerkers van Rijnstreek Werkt en het Serviceplein. Dit gaat dan om fraude met de uitkering. Omdat er nu voor wordt gekozen het uitkeringsproces niet bij de uitvoeringsorganisatie onder te brengen, ligt het voor de hand dat de fraudepreventen organisatorisch onder het Serviceplein te laten vallen. Hun fysieke werkplek zal in de praktijk wisselen tussen het Serviceplein en Rijnstreek Werkt. Handhaving heeft een belangrijke functie aan de voorkant van het proces om te voorkomen dat mensen die onterecht een beroep doen, een uitkering toegekend krijgen. Dit past ook in de gedachte van de eigen verantwoordelijkheid van de inwoners. Handhaving is tevens gericht op het terugdringen en voorkomen van fraude bij het zittend bestand en het bevorderen van het naleven van de arbeidsverplichtingen door de klant. Bij het opleggen van sancties vindt “lik op stuk beleid” plaats. De sancties zijn gericht op gedragsverandering en zijn hoog genoeg, zodat klanten dit echt voelen. De uitvoering gaat niet over veel schijven. Daarom is het essentieel dat bij het niet nakomen van de afspraken bij Rijnstreek Werkt, de klantmanager van Rijnstreek Werkt op grond van de arbeids/re-integratieplicht een maatregel toepast, en hoor en wederhoor uitvoert. In dit proces kan er ook een rol zijn voor de regiehouder van die cliënt op het Serviceplein (bij meervoudige dienstverlening en niet alleen werk). Die moet in de gaten houden of er geen strijdigheid is met afspraken op andere terreinen dan werk en inkomen (denk bijvoorbeeld aan schuldhulpverlening). Het mag echter niet zo zijn dat hierdoor de snelheid en dus effectiviteit van de handhaving onder druk komt te staan. Voor de uitvoering van de sanctie (evt. korting op de uitkering) moet er een directe verbinding zijn tussen Rijnstreek Werkt en het uitkeringsproces.

40677

24

3.5 Werkgeversservicepunt Bij Rijnstreek Werkt gaat het vooral om begeleiding richting werk. Als het gaat om de organisatorische inrichting binnen Rijnstreek Werkt moet onderscheid gemaakt worden tussen het werk als klantmanager en het werkgeverservicepunt. Bij het organiseren van leerwerkplekken en het plaatsen van cliënten op een werkplek zijn goede contacten en afspraken met werkgevers cruciaal. De vraag of een cliënt bemiddelbaar is, is een directe afgeleide van de behoeften van werkgevers. Ook hebben werkgevers in een conform verwachting steeds krappere arbeidsmarkt, belang bij een goede relatie met de uitvoeringsorganisaties voor werk en inkomen. Nu zijn er al veel contacten met werkgevers vanuit Werk en Bijstand en vanuit de SWA. Maar de samenwerking met de werkgevers vindt nog niet op systematische en georganiseerde wijze plaats. De verwachting is dat bij een intensievere en geprofessionaliseerde aanpak meer mensen regulier aan het werk kunnen worden geholpen. Volgens de SUWI-wetgeving zijn gemeenten en het UWV verplicht om op het regionale niveau van de werkpleinen – voor Rijnstreek gaat het om de regio Holland Rijnland – een integrale werkgeversdienstverlening te organiseren. In Holland Rijnland is een werkgroep werkgeversdienstverlening actief om dit tot stand te brengen. Aangehaakt op de regionale werkgeversdienstverlening, willen de samenwerkende Rijnstreek-gemeenten ook een goed georganiseerd lokaal werkgeversservicepunt neerzetten. Er komt een sub-regionaal werkgeversservicepunt in het verlengde van de werktoeleiding. De behoeften van de werkgevers worden hierbij het vertrekpunt. Organisatorisch wordt het werkgeversservicepunt ondergebracht bij Rijnstreek Werkt. Dat neemt niet weg dat het werkgeversservicepunt fysiek ook op het Serviceplein aanwezig kan zijn Het is verder van belang dat bij het opzetten van het Werkgeversservicepunt aansluiting gezocht wordt met de afdeling Economische Zaken van de gemeenten, die ook contacten hebben met werkgevers. Op deze manier wordt ervoor gezorgd dat werkgevers zo integraal mogelijk als partner van de gemeente worden benaderd. Voor een succesvolle werkgeversbenadering, zijn medewerkers nodig met specifieke competenties. Daar moet aandacht voor zijn bij de personele invulling van het werkgeversservicepunt. Het verdient aanbeveling om het werkgeversservicepunt op een zo kort mogelijke termijn op te zetten. Hoe langer hier een vacuüm blijft bestaan, hoe moeilijker het zal worden om de samenwerking met werkgevers goed vorm te geven.

40677

25

4. Herstructurering SWA

4.1 Inleiding In dit hoofdstuk gaan we in op de mogelijkheden voor herstructurering van de sociale werkvoorziening, in de zin van het Sw-bedrijf SWA, in aanloop naar de Rijnstreek Werkt. Bepalend voor de wijze van herstructurering is de visie op de toekomst van Rijnstreek Werkt als organisatie. In het hoofdstuk Consolidatie zullen we daar nader op ingaan. 4.2 Achtergrond herstructurering Het herstructureringsvraagstuk kwam oorspronkelijk voort uit de aankomende Wet werken naar vermogen (Wwnv). De daarin opgenomen verdere kortingen op de rijksbijdrage Wsw én de inkrimping van het aantal Wsw’ers tot uiteindelijk ca. een derde van het huidige aantal (over enkele decennia), noopten tot een vergaande herstructurering van het Sw-bedrijf SWA. Het Rijk had voor de daarmee samenhangende frictiekosten een financiële bijdrage in de vorm van een herstructureringsfaciliteit in het vooruitzicht gesteld. De gemeenten zouden verplicht een kwart van het bedrag co-financieren. De Rijnstreekgemeenten hebben de aanvraag voor de herstructureringsfaciliteit voor 1 mei 2012 ingediend. Met het intrekken van de Wwnv was echter ook de herstructureringsfaciliteit van de baan. De begroting van SWA is nu – onzekerheden over de plannen van een nieuw kabinet daargelaten – vanaf 2013 meerjarig sluitend. Dit is inclusief de jaarlijkse gemeentelijke bijdrage. De vraag was vervolgens met welk doel en op welke manier het onderdeel herstructurering deel zou blijven uitmaken van de businesscase. Belangrijke overweging daarbij is geweest de samenhang tussen de Wsw en de re-integratie van WWB’ers. Beleidsmatig en in de uitvoering worden beide immers nu in één uitvoeringsorganisatie gecombineerd. Dit betekent een gezamenlijke aanpak, vanuit de – ontschotte – gedachte van de Rijnstreekgemeenten dat het voor een werkgever niet uitmaakt onder welke regeling iemand valt: het gaat erom dat iemand naar vermogen kan werken. In plaats van te kijken naar de belemmeringen, willen de Rijnstreekgemeenten kijken naar wat iemand wél kan. Dat vergt een herstructurering van het Sw-bedrijf SWA zoals het nu bestaat. Daarnaast is er ook samenhang tussen Wsw en re-integratie in financiële zin: beide geldstromen (grotendeels afkomstig van het Rijk: de rijksbijdrage Wsw en het Werk-deel van het Participatiebudget) vloeien straks vanuit de gemeente naar één uitvoeringsorganisatie. De vraag is welk deel straks nodig is om de Wsw in de zin van beschutte werkplekken te bekostigen, en welk deel aan re-integratie richting de arbeidsmarkt kan worden besteed. De rijksbudgetten worden dan vooralsnog niet formeel ontschot, maar de Rijnstreekgemeenten willen die ontschotting al wel zoveel mogelijk toepassen. Een herstructurering als onderdeel van deze businesscase richt zich daarom in enge zin op de vraag of en zo ja hoe de Rijnstreekgemeenten de Wsw goedkoper kunnen uitvoeren, met als startpunt de huidige bedrijfsstructuur van het Sw-bedrijf SWA.

40677

26

De toevoeging “in enge zin” betekent dat de analyse zich specifiek richt op de uitvoering van de Wsw, dus de kosten die samenhangen met de mensen die met een Wsw-indicatie aan het werk zijn. Het gaat dan zowel om de huidige mensen die bij SWA op een Wsw-plek werken (zittend bestand) als mensen die elk jaar op een Wsw-plek nieuw instromen. De herstructurering in brede zin gaat over de vraag hoe de Rijnstreekgemeenten de gecombineerde (Wsw/re-integratie) uitvoeringsorganisatie gaan neerzetten. Die vraag is afhankelijk van de visie op werktoeleiding voor de inwoners die de Rijnstreekgemeenten hebben (zie hoofdstuk 2). 4.3 Van binnen naar buiten Wat zou herstructurering van de Wsw/SWA in enge zin inhouden? Het aantal Wsw-plekken staat (minimaal) vast omdat die jaarlijks door het Rijk in een taakstelling wordt bepaald. Ook grote kostenposten zoals de salarissen zijn niet beïnvloedbaar. Hetzelfde geldt voor de omvang van de rijksbijdrage. De vraag is dus waar in de kosten en opbrengsten wel op kan worden gestuurd, zodanig dat het totale financiële resultaat verbetert. Het antwoord ligt in de mate waarin de Wsw’ers binnen of buiten de muren van het bedrijf werkzaam zijn. De sectoren buiten de muren hebben over het algemeen lagere kosten dan sectoren binnen de muren. Dat komt doordat productie binnen (hogere) kosten met zich meebrengt in de sfeer van huisvesting, grondstoffen en kapitaalgoederen. De productiesectoren binnen zijn bij SWA verpakking, assemblage, metaal, motoren en logistiek. De eerste twee zijn activiteiten die traditioneel voornamelijk worden ingezet voor Wsw’ers die echt beschut moeten werken. De productiesectoren buiten het gebouw zijn enerzijds de groenvoorziening, schoonmaak en catering. Dit zijn de sectoren waar Wsw’ers “op locatie” werken. Het betekent dat de SWA de opdrachtnemer voor de werkzaamheden is. Anderzijds werken er Wsw’ers gedetacheerd, zowel individueel als op groepsbasis bij reguliere werkgevers. Een heel klein deel van de Wsw’ers is in dienst bij reguliere werkgevers via begeleid werken. Een verschuiving van “binnen naar buiten” roept dus de vraag op in hoeverre de productiesectoren “binnen” zouden kunnen worden ontmanteld om te worden vervangen door werkzaamheden “buiten” (op locatie of detacheringen). Het gaat dan specifiek om de productiesectoren metaal, logistiek en motoren. Die vraag is in het kader van deze businesscase onderzocht. Het antwoord daarop is dat ontmanteling nu niet aan de orde is. De sectoren verpakking en assemblage worden buiten beschouwing gelaten, aangezien die nodig zijn om voldoende beschutte werkplekken te kunnen blijven aanbieden. 4.4 Financiële consequenties ontmanteling interne werksoorten In de businesscase is onderzocht wat er komt kijken bij een eventuele ontmanteling van die drie productiesectoren en wat de randvoorwaarden zijn. De berekeningen laten zien dat hiermee grote incidentele kosten gepaard gaan, in de orde van grootte van € 15 - € 20 miljoen. Grotendeels komen die voort uit het verlies op de boekwaarde van het pand, als een deel daarvan wordt verkocht of verhuurd, zelfs in het gunstige geval dat daar gegadigden voor te vinden zijn.

40677

27

Dit verdient zich financieel gezien op de lange termijn niet terug: bij hantering van de in de bijlage 4 vermelde uitgangspunten, levert dit een verslechtering op van het (structurele) exploitatieresultaat van ca. € 145.000. Pas als vrijwel alle Wsw’ers die nu in deze sectoren werken (164 SE), in een werksoort buiten het gebouw zouden gaan werken, is het structurele jaarlijkse exploitatieresultaat op de lange termijn een klein beetje positiever. De belangrijkste aanname in deze berekening is dat slechts een derde van het zittend bestand Wsw’ers in deze productiesectoren bij SWA, in staat is om buiten de muren van het gebouw te werken. Tweederde van de Wsw’ers die nu in de metaal, motoren en logistiek werken, zou dan verplaatst moeten worden naar de productiesectoren verpakking en assemblage. Aangezien de toegevoegde waarde van die productiesectoren veel lager is, verslechtert per saldo het exploitatieresultaat. Andere aannames leiden tot andere resultaten. We moeten er rekening mee houden dat in de Rijnstreek – ten opzichte van de landelijke cijfers - slechts een klein deel werkzaam is in Wsw-verband. We kunnen daardoor niet uitsluiten dat de belemmeringen om in een meer reguliere arbeidsomgeving aan de slag te komen (meer plaatsing naar buiten) bij SWA gemiddeld groter zijn dan in andere Nederlandse gemeenten. Dat zou kunnen betekenen dat de landelijke doelstelling om maximaal 1/3e beschut, maximaal 1/3e via detachering en minimaal 1/3e door middel van begeleid werken aan de slag te krijgen, lastiger haalbaar is dan in andere gemeenten. De mate waarin de Wsw-ers in de Rijnstreek-gemeenten nu en in de toekomst nog regulier aan de slag kunnen, al dan niet onder begeleiding of via een detacheringsconstructie, kan alleen objectief worden vastgesteld door middel van een onafhankelijk uitgevoerde bestandsanalyse. De kosten voor een bestandsanalyse kunnen hoog oplopen. Daarom wordt door de regio niet gekozen voor een externe analyse. In plaats daarvan zal aan de ambtelijk vertegenwoordiger van Rijnstreek Werkt de opdracht worden meegegeven om verder uit te werken hoe en in welk tempo deze groep Wsw’ers naar buiten kan worden gebracht. Op basis daarvan kunnen dan concrete targets worden vastgelegd in het transitieproces naar de oprichting van Rijnstreek Werkt en daarna. Tot slot resteert ook nog de vraag of de absorptiecapaciteit van de arbeidsmarkt in de Rijnstreek toereikend is om meer werk buiten de muren van het gebouw te creëren voor de doelgroep Wsw. Deze vraag kan niet op voorhand worden beantwoord; veel zal afhangen van de inzet van gemeente en uitvoeringsorganisatie (o.a. het werkgeversservicepunt), het gebruik van instrumenten als social return en de bereidheid van werkgevers. Concluderend is een ontmanteling van de productiesectoren metaal, motoren en logistiek om reden van herstructurering op dit moment geen verstandige keuze. De incidentele kosten zijn te hoog in vergelijking tot het zeer magere en onzekere structurele exploitatieresultaat. Marktontwikkelingen daargelaten, verdient het aanbeveling de huidige bedrijfsstructuur met de bestaande productiesectoren van SWA – voorlopig – in stand te laten en in elk geval in te zetten voor het zittend bestand en de nieuwe instroom van Wsw’ers. Ook voor de tijdelijke werkervaringsplaatsen en de leerwerkplekken in het kader van re-integratie kan daarvan gebruik worden gemaakt. Vanuit uit het oogpunt van kostenreductie en maximalisatie van de kans op uitstroom naar werk – moet het streven wel worden om nog meer Wsw’ers en WWB’ers bij reguliere werkgevers te plaatsen, dan wel op locatie buiten te laten werken.

40677

28

4.5 Mogelijkheden voor de toekomst Uit de analyse is gebleken dat herstructurering in enge zin geen vergaande veranderingen in de bedrijfsstructuur van SWA vergt. Het in stand houden van de huidige productiefaciliteiten van SWA betekent echter niet, dat niet gezocht kan worden naar kostenbesparingen in de uitvoering van de Wsw. Zolang de uitvoeringsorganisatie een ordergestuurd bedrijf blijft, wordt het de uitdaging om toch zoveel mogelijk een omslag te maken naar bestaande en ook nieuwe werksoorten buiten de muren van het gebouw. Dit is niet alleen wenselijk vanuit financieel oogpunt, maar ook maatschappelijk gezien verdient het aanbeveling om Wsw’ers zoveel mogelijk in de samenleving te laten participeren in plaats van ze in een besloten omgeving te laten werken. Met het instandhouden van de huidige productiefaciliteiten kan een prikkel blijven bestaan om uit bedrijfsoverwegingen meer mensen in de interne productiesectoren te plaatsen dan wenselijk is. Immers, om klanten te behouden moet de productie kwalitatief en kwantitatief op peil blijven. Cruciaal wordt daarom de mate waarin Rijnstreek Werkt erin slaagt om samen met werkgevers nieuwe (leer-)werkplekken te realiseren met het oog op uitbreiding van detacheringen. Om dit te laten slagen moet goed gekeken worden naar de (toekomstige) behoeften van werkgevers. Een belangrijke groeisector voor de Rijnstreek, die geschikt is voor doelgroep, is in elk geval de zorgsector. Ook uitbreiding van werkzaamheden in het kader van de werken op locatie (groenvoorziening, schoonmaak en catering) is van belang. De Rijnstreekgemeenten zelf spelen hierin ook een belangrijke rol, als het gaat om hun voorbeeldfunctie als werkgever en de inzet van social return on investment (SROI) bij aanbestedingen. Deze uitdaging heeft zowel op de Wsw als op re-integratie betrekking. Het verdient aanbeveling om hierover concrete en kwantitatieve doelstellingen vast te leggen tussen de Rijnstreekgemeenten en Rijnstreek Werkt (“targets”), waarover deze laatste periodiek in de managementinformatie rapporteert. Het werkgeversservicepunt zal een belangrijke rol spelen in de onderbouwing van deze doelstellingen, omdat van daaruit inzicht wordt verkregen in de behoeften (en dus mogelijkheden) op de arbeidsmarkt. Daarnaast verdient het aanbeveling om op termijn het financiële (commerciële) risico voor de gemeente te beperken en tegelijkertijd een sterkere verbinding te maken met reguliere werkgevers. Er zijn hierin allerlei vormen mogelijk.

40677

29

De centrale vraag hierbij is of de gemeenten zelf productie in eigen beheer willen houden (met als gevolg minder flexibiliteit en mogelijk hogere kosten, maar ook meer zekerheid voor de doelgroep) of dat een verschuiving naar private ondernemingen de voorkeur verdient (meer flexibiliteit, minder financieel risico maar ook minder zekerheid om voldoende werkplekken voor de doelgroep te hebben). Deze vraag kan niet in de businesscase worden beantwoord. In elk geval horen hier afspraken bij over behoud van werkplekken voor (een deel van) het zittend bestand en eventuele nieuwe instroom van Wsw’ers (en evt. WWB’ers). Tot slot kan in het kader van de herstructurering in enge zin nog worden verkend, hoe de huisvestingslasten voor Rijnstreek Werkt kunnen worden verlicht. De opties om los van een ontmanteling iets aan de hoge huisvestingslasten te doen, zijn beperkt. Het is vooral de sector logistiek die veel vierkante meters verbruikt (magazijn), maar die sector is ondersteunend aan de (grootste interne productielijn) metaal en ook aan verpakking/assemblage de twee “beschutte” sectoren, die sowieso moeten blijven bestaan. Dit betekent dat er zonder ontmanteling weinig vierkante meters overblijven voor verkoop/verhuur aan derden. Verlichting van de huisvestingslasten voor Rijnstreek Werkt kan dan alleen nog worden gezocht in een verschuiving naar de gemeentelijke begroting en het verder benutten van het gebouw voor andere doeleinden, zoals: ˜

verhuren aan Alphense ondernemingen, zoals Dirk v/d Broek, Hoogvliet en Zeeman;

˜

inzetten voor facilitaire dienstverlening van/ aan de Rijnstreek gemeenten;

˜

arbeidsmatige dagbesteding in het kader van de AWBZ;

˜

of een combinatie van bovenstaande opties.

Verder kan overwogen worden om de verantwoordelijkheid voor het (financiële) beheer van het SWA pand en de BNG lening over te dragen aan de gemeente Alphen (ABR) In deze situatie wordt Rijnstreek Werkt huurder van het pand; het zoeken van nieuwe toepassingen voor vrijvallende vierkantemeters wordt dan breder bekeken in het kader van het hele gemeentelijke vastgoedbeleid. In een volgende fase kan hierover nadere besluitvorming plaatsvinden. Dit thema zal ook moeten worden betrokken bij het onderdeel waarin de overgang naar de gemeentelijke dienst verder wordt uitgewerkt.

40677

30

5. Juridische vormgeving

5.1 Inleiding In dit hoofdstuk gaan we in op de juridische vormgeving van de uitvoeringsorganisatie Rijnstreek Werkt Rijnstreek. In paragraaf 2 geven we een analyse van de huidige situatie en gaan we in op de aandachtspunten die vervolgens een rol spelen in de vormgeving van de uitvoeringsorganisatie. In paragraaf 3 presenteren we de twee hoofdmodellen. In paragraaf 4 werken we het model van de gemeenschappelijke regeling met openbaar lichaam uit en in paragraaf 5 het model van de gemeentelijke dienst. In beide modellen gaan we in op de kenmerken van de beide modellen, bijvoorbeeld ten aanzien van de aansturing (governance), de aanbestedingsrechtelijke kant en de transitie. In paragraaf 6 tenslotte, geven we een afweging van de verschillende voor- en nadelen van de verschillende varianten. 5.2 Analyse huidige situatie In het licht van de veranderingen in het domein van sociale zaken is een van de vragen hoe de (juridische) vormgeving van de uitvoeringsorganisatie Rijnstreek Werkt eruit kan zien. Bij de vormgeving houden we rekening met de volgende factoren: ˜

De onzekerheid rond een komende Wet werken naar vermogen. Aangezien het juridische proces nog niet afgerond zal zijn op het moment dat het nieuwe regeerakkoord beschikbaar komt, kunnen eventuele gevolgen daarvan nog tijdig worden meegenomen;

˜

Onevenwichtigheid in de grootte van de gemeenten die deelnemen aan de GR (deze wordt nog verder vergroot bij de fusie van de ABR-gemeenten);

˜

Het door de gemeente Alphen aan den Rijn ervaren gebrek aan doorzettingsmacht om het financieel risico te beheersen, terwijl deze gemeente het leeuwendeel van het financieel risico draagt. Dit is aan de orde wanneer de SWA een exploitatieverlies draait dat niet meer door de reserve kan worden gedekt en de gemeenten meer moeten betalen;

˜

De wens van de gemeenten om in de nieuwe uitvoeringsorganisatie (een zekere mate van) zeggenschap te behouden, over de mogelijkheden voor participatie/ re-integratie voor de inwoners van de eigen gemeente;

˜

De huidige ervaring van de gemeenteraden dat er te weinig zicht en invloed is op de uitvoering van de Wsw en re-integratie en de uitgesproken wens om een andere vorm dan een gemeenschappelijke regeling te hanteren;

˜

De situatie waarbij de eigenaars- en opdrachtgeversrollen (de gemeenten zijn zowel opdrachtgever als eigenaar van de uitvoeringsorganisatie) teveel door elkaar lopen en er geen zuivere scheiding in rollen is. De eigenaarsrol komt tot uitdrukking in het (algemeen) bestuur van de GR SWA, het opdrachtgeverschap in de werkafspraken tussen gemeente en GR SWA;

40677

31

˜

De door de ambtelijke opdrachtgevers als lastig ervaren sturing op de prestaties van SWA met name in het kader van re-integratie, bijvoorbeeld als het gaat om de realisatie van de doelstellingen ten aanzien van uitstroom uit de uitkering;

˜

De keuze van de Rijnstreek-gemeenten om de re-integratieactiviteiten niet aan de markt over te laten maar in eigen beheer uit te voeren.

˜

Op basis van deze analyse is er bij de vormgeving van de uitvoeringsorganisatie een aantal aandachtspunten benoemd waarbij rekening gehouden moet worden bij de keuze voor een model. Aangezien deze punten elkaar soms uitsluiten is het steeds de vraag waaraan de meeste waarde wordt gehecht.

˜

Er is sprake van gezamenlijk eigenaarschap, maar één partij (Alphen aan den Rijn, nu ca. driekwart van de klanten en bij vorming van de ABR-gemeente ca.81,5%) is veruit het grootst.

˜

De individuele gemeenten hebben wel hindermacht maar geen doorzettingsmacht; de gemeenten hebben elkaar nodig, ook de grootste gemeente kan formeel niets alleen beslissen, terwijl daar wel het grootste financieel risico ligt.

˜

Nabijheid van de uitvoeringsorganisatie bij Alphen aan den Rijn is gewenst zodat er directer kan worden gestuurd. Tegelijkertijd is ook ondernemerschap (zowel eigen ondernemerschap als een positie in het relatienetwerk van werkgevers) noodzakelijk om nieuwe opdrachtgevers te verwerven.

˜

De wens van de raad om meer invloed te hebben en de bestuurlijke behoefte om meer te sturen.

5.3 Twee hoofdmodellen voor de vormgeving van de regionale uitvoeringsorganisatie Er zijn verschillende manieren om een regionaal samenwerkingsverband vorm te geven6. Hierbij kan een keuze worden gemaakt voor publiekrechtelijke en privaatrechtelijke rechtsvormen. Vanwege de wens van de gemeenteraden om directer te kunnen sturen, ligt de privaatrechtelijke rechtsvorm (bijvoorbeeld een BV of NV) niet voor de hand. Ons inziens blijven er dan twee (publiekrechtelijke) hoofdmodellen over. Het eerste model betreft een gemeenschappelijke regeling met openbaar lichaam (op basis van de Wet gemeenschappelijke regelingen). Het tweede model gaat uit van een gemeentelijke dienst bij een van de gemeenten (Alphen aan den Rijn/ ABRgemeente ligt hierbij het meest voor de hand) die ook de uitvoering van de andere gemeenten doet. In geval van een keuze voor het model van een gemeentelijke dienst zullen de afspraken met de andere gemeenten nog vormgegeven moeten worden (we gaan daar hierna nog verder op in).

6

Zie bijvoorbeeld: Handreiking Modellen voor samenwerking en besturing van de sociale werkvoorziening

(VNG 2012).

40677

32

5.4 Model 1: gemeenschappelijke regeling met openbaar lichaam 5.4.1 Kenmerken van een gemeenschappelijke regeling met openbaar lichaam In geval van uitvoering door een gemeenschappelijke regeling met openbaar lichaam (GR OL) gelden de volgende kenmerken: ˜

Een GR OL heeft een eigen rechtspersoon en kan dus zelfstandig deelnemen aan het rechtsverkeer.

˜

Het bestuur bestaat altijd uit een algemeen bestuur (AB), dagelijks bestuur (DB) en een voorzitter.

˜

Bij een GR OL zijn zowel delegatie als mandaat mogelijk bij overdracht van bevoegdheden / opdracht: ‫־‬

Mandaat betekent dat de mandaatgever (bijv. het college of de raad de zeggenschap behoudt, maar de uitvoering van een taak overdraagt aan een ander (zoals een gemeenschappelijke regeling);

‫־‬

Delegatie betekent dat het bestuursorgaan (college of raad) de zeggenschap over een bepaalde taak overdraagt aan een ander.

˜

Afhankelijk van overgedragen / opgedragen taken en of bevoegdheden hebben raadsleden en/ of portefeuillehouders zitting in het bestuur, waarbij het hierbij in de rede ligt om er een collegeregeling van te maken, aangezien de wens is om de positie van de raden te versterken en daarmee de verordenende bevoegdheid bij de raden te laten. Met andere woorden: de bevoegdheden van de raad worden niet overgedragen, zoals dat in de huidige situatie met SWA wel het geval is.

˜

Binnen de uitvoeringsorganisatie is personeel in dienst met verschillende rechtspositionele regelingen:

˜

‫־‬

Het SW-personeel valt onder de CAO Wsw.

‫־‬

Het ondersteunend personeel is ambtenaar en valt onder de CAR.

‫־‬

Medewerkers met een privaatrechtelijke arbeidsovereenkomst.

De financiële bijdrage van de gemeenten aan de GR OL loopt via een gezamenlijk overeen gekomen kostenverdeelsleutel.

5.4.2 Vormgeving van een GR OL De gemeenschappelijke regeling met openbaar lichaam, gaat uit van een eigen rechtspersoon met bijbehorende eigen bevoegdheden, bijvoorbeeld om rechtshandelingen te verrichten en personeel in dienst te nemen. De gemeenschappelijke regeling met openbaar lichaam kent drie organen, een algemeen én een dagelijks bestuur en een voorzitter. Het algemeen bestuur bestaat uit de wethouders van de deelnemende gemeenten, uit hun midden wordt het dagelijks bestuur en de voorzitter gekozen. Dit model heeft dezelfde juridische structuur als SWA op dit moment.

40677

33

Deze structuur kan worden gebruikt als basis voor de nieuwe uitvoeringsorganisatie, maar dan moeten er wel aanpassingen worden gedaan m.b.t. de precieze inrichting de gemeenschappelijke regeling zodat deze inrichting ook past bij de rol, taken en verantwoordelijkheden die passen bij de voorgestelde uitvoeringsorganisatie. Het gaat daarbij in elk geval om de volgende onderdelen: ˜

De verordende bevoegdheden moeten komen te liggen bij de individuele raden. Nu zijn de verordende bevoegdheden op het gebied van de Wsw overgedragen aan SWA. In de nieuwe situatie past een collegeregeling (een gemeenschappelijke regeling waarin uitsluitend collegebevoegdheden zijn overgedragen) met uitsluitend collegeleden in het bestuur. De huidige tekst van de gemeenschappelijke regeling moet hierop worden aangepast;

˜

Het onderscheid tussen opdrachtgever en eigenaar moet worden versterkt, onder meer door de rollen scherper te definiëren. In de praktijk kan dit door de eigenaarsrol (in het bestuur van de gemeenschappelijke regeling) te beleggen bij een andere portefeuillehouder (bijv. Financiën) dan de opdrachtgeversrol door de gemeente, deze ligt bij de portefeuillehouder Werk en Inkomen. Waarbij eventuele verschillen van inzicht in het college van Burgemeester en wethouders op tafel komen;

˜

De zeggenschapsverdeling moet mogelijk worden aangepast aan de nieuwe verhoudingen (als gevolg van de vorming van de ABR-gemeente), het gaat daarbij bijvoorbeeld om de stemverdeling in het bestuur en de kostenverdeelsleutel.

De uitvoeringsorganisatie als GR OL kan als volgt worden vormgegeven:

40677

34

In een samenwerking in een GR OL onderscheiden wij verschillende actoren: kadersteller, de eigenaar, de opdrachtgever en de opdrachtnemer. In onze visie moeten de rollen van opdrachtgever en eigenaar goed worden onderscheiden. Formeel is er eenheid van bestuur, maar in praktijk is wel onderscheid mogelijk waardoor discussie binnen het college plaatsvindt: het opdrachtgeverschap ligt bijvoorbeeld bij de portefeuillehouder Werk en Inkomen (beleid gemeente) en het eigenaarschap ligt bij bijvoorbeeld de portefeuillehouder Financiën / Bedrijven (bedrijfsvoering uitvoeringsorganisatie). Bij het vormgeven van het opdrachtgeverschap wordt een dienstverleningsovereenkomst gesloten over de te leveren prestaties/ KPI’s tussen de directeur uitvoeringsorganisatie en individuele opdrachtgevers (gemeenten), waarbij jaarlijkse en tussentijdse evaluaties van de realisatie van de geleverde prestaties kunnen plaatsvinden. 5.4.3 Governance Hieronder gaan we in op de wijze waarop de governance kan worden vormgegeven wanneer de uitvoeringsorganisatie door middel van een gemeenschappelijke regeling met openbaar lichaam wordt vormgegeven.

40677

35

Besturing Op strategisch niveau gaat het hierbij om de wijze waarop het bestuur richting geeft aan het realiseren van vastgestelde beleidsdoelstellingen. De portefeuillehouders werk & inkomen zijn de opdrachtgevers voor de uitvoeringsorganisatie en sturen d.m.v. een beleidsplan. De afspraken verlopen via een contract tussen opdrachtgever (de directeur van de uitvoeringsorganisatie) en de individuele gemeenten als opdrachtnemer. Beheersing Hierbij gaat het om een stelsel van maatregelen en procedures zodat de bestuurders de zekerheid krijgen dat de vastgestelde beleidsdoelstellingen worden gerealiseerd. De GR OL is verantwoordelijk voor het opleveren van voortgangsrapportages, zowel op klantniveau (ten behoeve van het serviceplein) als op macroniveau (ten behoeve van de beleidsafdelingen). Toezicht Hierbij gaat het om het kunnen vaststellen dat de afgesproken beleidsdoelstellingen worden gerealiseerd. Het algemeen bestuur van de GR OL houdt toezicht op de uitvoering op basis van het jaarverslag en periodieke rapportages. De gemeenteraden van de deelnemende gemeenten houden vervolgens toezicht op het algemeen bestuur van de GR OL, de gemeenteraden keuren de begroting en jaarrekening goed en kunnen het door hen aangewezen bestuurslid in het algemeen bestuur ter verantwoording roepen. Verantwoording Hierbij gaat het om de verantwoording over de uitkomsten van de uitvoering van het beleid, maar ook verantwoording over het sturen, beheersen en toezicht (de bedrijfsvoeringsaspecten). De GR OL legt verantwoording af (bijv. via jaarrekening, jaarverslag) aan de gemeenteraden van de deelnemers. In model 2 wordt de uitvoeringsorganisatie een gemeentelijke dienst van de gemeente Alphen aan den Rijn (of de nieuwe ABR-gemeente) waarbij de twee andere gemeenten aanhaken. Voor dat aanhaken kan gekozen worden voor samenwerking via een centrumconstructie of een dienstverleningsovereenkomst (DVO). 5.4.4 Aanbestedingsplicht Bij het kiezen van een rechtsvorm moet ook rekening worden gehouden met het aanbestedingsrecht. Het is van belang dat de GR OL werkzaamheden kan uitvoeren voor de deelnemers (gemeenten) zonder dat dit Europees hoeft te worden aanbesteed. Inbesteden / in-houseopdrachten vallen buiten het bereik van het aanbestedingsrecht. Het gaat dan bijvoorbeeld om opdrachten van een gemeentelijke beleidsafdeling aan de eigen gemeentelijke reproafdeling. Bij het verlenen van een opdracht aan de GR OL is er echter geen sprake van inbesteden.

40677

36

In de jurisprudentie van het Hof van Justitie van de Europese Unie is een modaliteit op deze inbestedingsconstructie ontwikkeld, het zogenoemde “quasi-inbesteden”. 7 Een gemeente kan zonder te moeten aanbesteden opdrachten verlenen aan een andere rechtspersoon (in casu aan de GR OL), mits voldaan wordt aan bepaalde criteria, de zogenoemde Teckal-criteria. Eén van die criteria is dat de GR OL het merendeel van zijn werkzaamheden uitvoert ten behoeve van de overheidsinstantie of het collectief van overheidsinstanties die dit lichaam controleert/controleren (het “merendeel-criterium”). Uit jurisprudentie valt (voorzichtig) af te leiden dat activiteiten voor derden van ongeveer 10% zijn toegestaan. Dit heeft als gevolg dat op het moment dat de GR OL ook werkzaamheden voor derden (die geen deelnemer zijn van de GR OL) uitvoert die meer bedragen dan 10%, de vrijstelling van het aanbesteden kan komen te vervallen. Opgemerkt moet worden dat de jurisprudentie op dit gebied nog niet volledig is uitgekristalliseerd en het aan de rechter is om een beslissing te nemen ten aanzien van het merendeel-criterium. SWA voert op dit moment niet het merendeel (lees: meer dan 90%) van haar werkzaamheden uit ten behoeve van de deelnemende gemeenten. Dit probleem is al eerder gesignaleerd. Door de gemeente Alphen aan den Rijn is een voorkeur uitgesproken om deze risico’s te beperken en in 2011 is hierover advies gevraagd aan CMS Derks Star Busmann (CMS). In het advies van CMS worden oplossingen aangedragen om de aanbestedingsrechtelijke risico’s te beperken (bijv. aparte BV oprichten m.b.t. re-integratie & Wsw-deel dat voor derden wordt uitgevoerd) en ook relevante punten benoemd m.b.t. knelpunten op het gebied van staatssteun. Hierna is door SWA nog een nader advies gevraagd bij TeekensKarstens advocaten. Uit dit advies komt o.a. naar voren dat het merendeel-criterium - in het kader van quasi-inbesteding - op grond van jurisprudentie ruimer uitgelegd kan worden en dat het goed verdedigbaar is dat hierdoor het percentage van werkzaamheden ten behoeve van de deelnemende gemeenten hoger uitkomt. Ten aanzien van het aanbestedingsrechtelijke risico met betrekking tot het merendeel-criterium zal een politiek-bestuurlijke keuze moeten worden gemaakt. 5.4.5 Transitieproces Het transitieproces als voor de nieuwe uitvoeringsorganisatie wordt gekozen voor een GR OL, is relatief eenvoudig, immers er is nu al een gemeenschappelijke regeling met openbaar lichaam (SWA) die voor dit doel gebruikt kan worden. Dit betekent dat de regeling moet worden aangepast op de nieuwe eisen die aan de samenwerking gesteld worden. Zo zullen er enkele aanpassingen gedaan moeten worden in de tekst van de regeling om ervoor te zorgen dat de uitgangspunten die hierboven zijn opgenomen (bijv. over scheiding tussen de verschillende rollen) beter tot uitdrukking komen. Daarnaast zal de regeling moeten worden aangepast aan het feit dat het een collegeregeling wordt en er geen raadsbevoegdheden worden overgedragen.

7

Zie bijvoorbeeld HvJ EG 18 november 1999, zaak C-107/98 (Teckal), HvJ EG 13 oktober 2005, zaak C-458/03 , NJ

2006/226 (Parking Brixen), HvJ EG 11 mei 2006, zaak C-340/04, NJ 2007/255 (AGESP), en HvJ EG 19 april 2007, zaak C295/05, NJ 2007, 417 (Asemfo t. Tragsa).

40677

37

5.5 Model 2: Gemeentelijke dienst 5.5.1 Kenmerken van een gemeentelijke dienst In geval van uitvoering als dienst van de gemeente ABR gelden de volgende kenmerken: ˜

Bij de constructie dat een gemeentelijke dienst van een van de deelnemers de werkzaamheden uitvoert, wordt geen nieuw openbaar lichaam of eigen rechtspersoon ingesteld;

˜

De aansturing vindt plaats in de ambtelijke lijn van de uitvoerende gemeente, onder leiding van de algemeen directeur van de gemeente;

˜

Andere gemeenten (Nieuwkoop en Kaag & Braassem) hebben een bilaterale overeenkomst met de uitvoerende gemeente over de uitvoering;

˜

De uitvoering van de WWB/ Wsw voor de andere gemeenten is alleen mogelijk in mandaat, dit betekent dat de uiteindelijke beslissing (ook over individuele klanten) altijd blijft bij de colleges van de gemeenten die de diensten afnemen;

˜

Binnen de uitvoeringsorganisatie is personeel betrokken met verschillende rechtspositionele regelingen:

˜

‫־‬

Het SW-personeel valt onder de CAO Wsw. Dit personeel komt in dienst van de uitvoerende gemeente of komt in dienst bij de afzonderlijke gemeenten en wordt van daar gedetacheerd naar de uitvoerende gemeente.

‫־‬

Het ondersteunend personeel is ambtenaar en valt onder de CAR. Dit personeel komt in dienst van de uitvoerende gemeente of komt in dienst bij de afzonderlijke gemeenten en wordt van daar gedetacheerd naar de uitvoerende gemeente.

‫־‬

De medewerkers met een privaatrechtelijke arbeidsovereenkomst. Stafmedewerkers met een privaatrechtelijke arbeidsovereenkomst zullen moeten worden omgezet naar een contract op basis van het ambtenarenrecht;

De financiële risico’s liggen primair bij uitvoerende gemeente, maar worden afgedekt in de overeenkomst met andere deelnemers. Het gaat daarbij bijvoorbeeld om de kosten die gemaakt worden in het kader van de uitvoering (bijv. huisvesting, begeleiding), waarbij de uitvoerende gemeente primair verantwoordelijk is mochten de andere gemeenten de uitvoering bijvoorbeeld terughalen naar de eigen gemeente. In dat geval is het van belang dat al aan de voorkant is afgesproken wie welke kosten draagt.

5.5.2 Uitwerking model van de “gemeentelijke dienst” Het model van de “gemeentelijke dienst” kan als volgt worden vormgegeven:

40677

38

De eigenaarsrol wordt vervuld door de gemeente Alphen aan den Rijn (of de nieuwe ABRgemeente). De gemeenteraden van de deelnemende gemeenten zijn kaderstellend en hebben de verordenende bevoegdheid; deze kaders vormen de basis voor de uitvoering door de uitvoerende gemeente. De opdrachtgever voor de uitvoering zijn de colleges van de deelnemende gemeenten. De opdrachtnemer is de manager van de Uitvoeringsorganisatie. Het opdrachtgeverschap vindt plaats door een dienstverleningsovereenkomst over de te leveren prestaties/ KPI’s tussen de gemeente Alphen aan den Rijn en de andere gemeenten (individueel). Jaarlijks en tussentijds kunnen evaluaties van de realisatie van de geleverde prestatie plaatsvinden. 5.5.3 Governance Governance wordt vaak omschreven als het waarborgen van de onderlinge samenhang van de wijze van sturen, beheersen en toezicht houden van een organisatie, gericht op een efficiënte en effectieve realisatie van doelstellingen, alsmede het daarover op een open wijze communiceren en verantwoording afleggen ten behoeve van belanghebbenden. Hieronder gaan we in op de verschillende onderdelen wanneer de uitvoeringsorganisatie door middel van een gemeentelijke dienst wordt vormgegeven.

40677

39

Besturing Op strategisch niveau gaat het hierbij om de wijze waarop het bestuur richting geeft aan het realiseren van vastgestelde beleidsdoelstellingen. De portefeuillehouders werk & inkomen zijn de opdrachtgevers voor de uitvoeringsorganisatie (de afdeling) en sturen d.m.v. een beleidsplan Werk en Inkomen. De afspraken verlopen via een contract tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Beheersing Hierbij gaat het om een stelsel van maatregelen en procedures zodat de bestuurders de zekerheid krijgen dat de vastgestelde beleidsdoelstellingen worden gerealiseerd. De opdrachtnemer is verantwoordelijk voor het opleveren van voortgangsrapportages (zoals kwartaalrapportages), zowel op klantniveau (ten behoeve van het serviceplein) als op macroniveau (ten behoeve van de beleidsafdelingen). Toezicht Hierbij gaat het om het kunnen vaststellen dat de afgesproken beleidsdoelstellingen worden gerealiseerd. De gemeenteraad van ABR houdt toezicht op de uitvoering en de realisatie van de beleidsdoelen. De colleges van de deelnemende gemeenten maken met de ABR gemeenten eveneens afspraken over de beleidsdoelstellingen en houden hierop toezicht. De uitvoeringsorganisatie maakt ten behoeve van dit toezicht een jaarverslag waarin de realisatie van de beleidsdoelstellingen wordt weergegeven. Verantwoording Hierbij gaat het om de verantwoording over de uitkomsten van de uitvoering van het beleid, maar ook verantwoording over het sturen, beheersen en toezicht. De gemeentelijke dienst legt verantwoording af (bijv. via jaarrekening en jaarverslag van de afdeling) aan de gemeenteraad van ABR. Daarnaast wordt door de ABR-gemeente verantwoording afgelegd over de uitvoering aan de deelnemende gemeenten. Het gaat hier om de geleverde prestaties, maar ook om de bedrijfsvoeringsaspecten (welke kosten en opbrengsten zijn met de uitvoering gemoeid en passen deze binnen de gemaakte afspraken tussen ABR en de andere gemeenten). 5.5.4 Aanbestedingsplicht Het vraagstuk rond aanbesteden speelt ook in dit model, maar kent een ander toetsingskader aangezien hier geen eigen rechtspersoon is opgericht en er ook geen sprake kan zijn van inbesteden/in-houseopdrachten als het gaat om de andere gemeenten dan de uitvoerende gemeente. Het leveren van diensten tussen gemeenten is niet zonder meer aanbestedingsvrij. Om die reden is het van belang om na te gaan met welke constructie de samenwerking zonder aanbestedingsrisico’s kan functioneren. Bij de constructie van een gemeentelijke dienst zijn er twee varianten, allereerst via het privaatrecht (op basis van een dienstverleningsovereenkomst) en ten tweede via het publiekrecht (op basis van de wet gemeenschappelijke regelingen). In het geval een privaatrechtelijke dienstverleningsovereenkomst (DVO) wordt gesloten tussen ABR en de andere gemeenten is deze waarschijnlijk wel aanbestedingsplichtig.

40677

40

Er is volgens het aanbestedingsrecht sprake van een overeenkomst onder bezwarende titel nu de dienstverlenende of opdrachtnemende partij ABR diensten verricht tegen betaling door de opdrachtgevende partijen. Er is geen sprake van een publiekrechtelijke taakopdracht, nu er niet eenzijdig taken of bevoegdheden worden op- of overgedragen, zoals dit bij een gemeenschappelijke regeling, die een publiekrechtelijke grondslag heeft, wel kan. Indien de samenwerking wordt vormgegeven op basis van art. 8, derde lid, van de Wgr8 (de zogenaamde centrumconstructie waarbij de ene gemeente diensten levert aan een of meerdere andere gemeenten) vallen de te leveren diensten in beginsel niet onder de aanbestedingsplicht nu het om een publiekrechtelijke taakopdracht gaat. Dit geldt zowel voor de deelnemende gemeenten als de gemeente ABR als uitvoerende gemeente. Materieel is er tussen beide varianten geen verschil, maar door een keuze te maken om aanbestedingsvrij te kunnen opereren, zowel voor uitvoering van Wsw als re-integratie, ligt de DVOconstructie minder voor de hand en is het verstandiger om te kiezen voor de centrumconstructie. Dit sluit ook aan bij het voorstel tot wijziging van de Wet gemeenschappelijke regeling dat nu door het Ministerie BZK is ontwikkeld, waarin de voorkeur om publiekrechtelijk te regelen wat publiekrechtelijk kan verder wordt versterkt. 5.5.5 Transitieproces Bij het vormgeven van een eigen gemeentelijke dienst die de taak voor de beide andere gemeenten uitvoert, moet de GR SWA worden geliquideerd. Dit betekent dat onder andere de volgende zaken geregeld moeten worden (op basis van het bestaande juridisch kader in de Wgr): ˜

8

Opheffing en ontbinding GR SWA en financiële afspraken maken over vereffening tussen de deelnemende gemeenten: ‫־‬

Lopende en toekomstige rechten, aansprakelijkheden en verplichtingen met derden (bijv. leaseovereenkomsten, huurovereenkomsten of eigendom van gebouwen, licenties van ICTsystemen, overeenkomsten m.b.t. onderhoud, nutsbedrijven, verzekeringen, subsidies, garanties, kredieten etc.);

‫־‬

Overzetten van de commerciële in- en verkoopcontracten;

‫־‬

Aanpassen van de KvK inschrijving;

‫־‬

Het vereffenen van het opgebouwde eigen vermogen of schulden en reserves (bijv. uitkeren aan de deelnemers conform verdeelsleutel of staffel die is afgesproken of naar rato aantal inwoners van deelnemende gemeenten);

‫־‬

Frictiekosten m.b.t. het personeel (sociaal plan).

In geval van het instellen van een gemeenschappelijke regeling op basis van art. 8, derde lid, van de Wgr

wordt geen openbaar lichaam ingesteld, ook kent deze variant geen zelfstandig bestuur.

40677

41

˜

ABR moet de eigen tak van dienst efficiënt en effectief inrichten en aansluiten op de bestaande gemeentelijke organisatie. Hierbij is mogelijk complicerend dat de ABR gemeente in een fusieproces zit dat een eigen tijdpad kent (met een organisatieplan, een functieboek etc.) waarbij geen rekening is gehouden met een dergelijke grote gemeentelijke dienst;

˜

Sluitende afspraken maken met de andere gemeenten.

Voor de liquidatie van de SWA zal een liquidatieplan moeten worden opgesteld. Afhankelijk van de opstelling van de deelnemers is dit eenvoudiger of ingewikkelder. Onze ervaring is dat wanneer deelnemers een gedeeld belang hebben (en dat is hier het geval, immers de deelnemers willen gezamenlijk over naar een nieuwe constructie), het eenvoudiger is om tot oplossingen te komen. Bovendien zullen over dit traject afspraken met de OR SWA en de vakbonden gemaakt moeten worden om de overgang van het personeel in goede banen te leiden. Ten behoeve hiervan zal een sociaal plan moeten worden opgesteld, waarover met de vakbonden onderhandeld moet worden. De ervaring leert dat dit soort onderhandelingen lang (langer dan een half jaar) kunnen duren, waardoor het implementatieproces kan worden vertraagd. Ook hiervoor geldt dat de fusie tot de ABR-gemeente hier mogelijk complicerend werkt, des te meer omdat er ook huidig gemeentelijk personeel (van de afdeling werk en bijstand) onderdeel wordt van de nieuwe uitvoeringsorganisatie. De invlechting van dit proces op de het fusieproces zal zorgvuldig moeten worden vormgegeven. Complexiteit overgang GR met openbaar lichaam naar centrumgemeente constructie De complexiteit van de transitie hangt af van een groot aantal factoren. Een belangrijke factor is of de betrokken partijen er gezamenlijk uit willen komen en tot pragmatische, gezamenlijke oplossingen willen komen. Een andere belangrijke factor is de vraag in hoeverre andere belanghebbenden, zoals de betrokken medewerkers en accountant(s), meewerken aan de overgang; hierop is moeilijker te sturen. Dit zal in de volgende fase nader moeten worden uitgewerkt. In dit stadium wordt nog geen definitief, maar een principebesluit genomen over de juridische vormgeving. Deze besluitvorming betreft de richting van het samenwerkingsverband en de stappen die in de volgende (plan)fase worden gezet. In de planfase, zal in meer detail uitgezocht gaan worden wat de consequenties zijn van deze keuze. Hieronder gaan we in op enkele voorbeelden waar mogelijk problemen kunnen ontstaan: ˜

Het vraagstuk rond de gebouwen en gronden. Deze staan op dit moment voor een totaalbedrag van € 21 mln. op de balans. Voor de financiering heeft de BNG verschillende leningen afgesloten met SWA voor een waarde van € 20 mln. (leningen Nieuwbouw). De huidige waarde van het pand wordt geschat tussen de € 8 en € 12 mln., wat leidt tot een boekwaardeverlies van (eveneens) € 8 en € 12 mln. In het vervolgproces moet worden uitgewerkt hoe de gemeenten hiermee om willen gaan en wat de mogelijkheden zijn. Hierbij moeten de volgende vragen beantwoord worden: ‫־‬

40677

Hoe willen de deelnemers omgaan met het boekwaardeverlies? Is het acceptabel om dat verlies nu te activeren en het verlies over de deelnemers bijvoorbeeld te verdelen op basis van de huidige kostenverdeelsleutel?

42

‫־‬

Zo nee, welke mogelijkheden zijn er voor de ABR-gemeente om de activa en passiva één op één over te nemen? Hierbij is het van belang welke mogelijkheden de huidige leningen met de BNG bieden om deze over te nemen?

‫־‬

Zo ja, moet een eventueel boekwaardeverlies nu verrekend worden met de andere twee gemeenten of kan dat wachten tot een van de gemeenten de samenwerkingsrelatie in een verdere toekomst beëindigd?

˜

Ook voor de overige activa (ca. € 2.2 mln.) op de SWA balans (zie de eerste tabel in bijlage 4 voor details), zoals machines, moet worden bepaald tegen welke waarde deze kan worden overgedragen aan de ABR-gemeente. Indien hier een verschil zit tussen de boekwaarde en deze waarde, zal hiervoor eveneens een oplossing gevonden moeten worden. Naar verwachting is het risico hierop aanmerkelijk kleiner dan bij het pand.

˜

Daarnaast moeten er afspraken gemaakt worden over het personeel. Op dit moment zijn er drie typen personeelsleden werkzaam bij SWA. ‫־‬

SW-medewerkers die vallen onder de cao Wsw. De vraag is waar zij formeel in dienst worden genomen: bij de gemeente waar zij woonachtig zijn of bij de ABR-gemeente?

‫־‬

Het ambtelijk personeel dat valt onder de CAR UWO. Zij zullen hun werkzaamheden voortzetten binnen de ABR-gemeente; het ligt daarmee voor de hand dat zij daar in dienst komen.

‫־‬

Personeel met een privaatrechtelijke arbeidsovereenkomst dat is gedetacheerd bij een andere werkgever. Zoals al eerder aangegeven zal nader moeten worden uitgewerkt hoe hun aanstelling het beste geregeld kan worden.

5.6 Staatssteun Bij het kiezen van een juridische structuur moet ook gelet worden op staatssteunaspecten. Als economische activiteiten met publiek geld worden gefinancierd kan namelijk sprake zijn van een verboden staatssteunmaatregel. Indien bijvoorbeeld een gemeente aan een SW-bedrijf een opdracht geeft en hiervoor meer betaalt dan de marktconforme prijs, kan er sprake zijn van overtreding van het verbod op staatssteun. Uit de jurisprudentie van het Europees Hof van Justitie blijkt namelijk dat een vergoeding voor een gegeven opdracht marktconform moet zijn. Dit is ook in art. 5 van de Wsw vastgelegd. Vanuit staatssteunperspectief is elke eenheid die een economische activiteit (aanbieden van goederen of diensten op de markt) uitoefent een onderneming, ongeacht haar rechtsvorm en de wijze waarop zij wordt gefinancierd. Staatssteunregels zijn derhalve ook van toepassing op openbare ondernemingen en op in overheidsorganen geïntegreerde lichamen die geen eigen rechtspersoonlijkheid hebben, maar wel economische activiteiten van industriële of commerciële aard verrichten. Een winstoogmerk is daarbij niet vereist. Het bestaan van concurrentie op de markt m.b.t. (een deel) van de activiteit volstaat. Slechts organisaties die uitsluitend typische overheidstaken zonder economisch karakter verrichten, zijn geen ondernemingen.

40677

43

Het begrip 'typische overheidstaken' is overigens niet statisch; zodra de markt de taak 'aan kan' wordt deze niet meer als overheidstaak beschouwd. Re-integratiediensten worden bijvoorbeeld ook door de markt aangeboden en hier kan dus sprake zijn van verboden staatssteun als het (gesteunde) reïntegratiebedrijf concurreert met andere integratiebedrijven. Ten aanzien van het staatssteunverbod bestaan uitzonderingen waarvan gemeenten gebruik kunnen maken. Die uitzonderingen zijn uitgewerkt in vrijstellingsverordeningen, kaderregelingen, richtsnoeren en mededelingen. Van belang voor decentrale overheden zijn de bepalingen m.b.t. het aanwijzen van Diensten van Algemeen en Economisch Belang (DAEB). Gemeenten hebben ruime beleidsvrijheid bij het invullen van DAEB, maar deze vrijheid is niet onbegrensd. Een gemeente mag een (overheids)onderneming belasten met het uitvoeren van een DAEB, maar de verhoudingen op de interne markt mogen hierdoor niet onevenredig verstoord worden. Concreet betekent dit dat de deelnemende gemeenten de uitvoeringsorganisatie – ook als het een gemeentelijke dienst is - moeten aanwijzen als DAEB voor de re-integratieactiviteiten. Op basis van bijvoorbeeld de benchmark gegevens kan de marktconformiteit worden vastgesteld. Voor de werkzaamheden in het kader van de Wsw kan gebruik gemaakt worden van de groepsvrijstelling. 5.7 Afweging Beide modellen zijn een reële mogelijkheid voor de juridische vormgeving van Rijnstreek Werkt en beide komen in de praktijk voor. De vraag welk model het beste past bij de Rijnstreek gemeenten is afhankelijk van de weging van de verschillende argumenten. Gemeenschappelijke regeling met openbaar lichaam Een keuze voor dit model ligt voor de hand als de samenwerkende partners zich gezamenlijk verantwoordelijk en eigenaar voelen van de uitvoeringsorganisatie en hierop ook gezamenlijk willen sturen. De financiële en commerciële risico’s zijn nadrukkelijk gedeelde risico’s die worden verdeeld op basis van de overeen gekomen kostenverdeelsleutel. In dit model kunnen de bevoegdheden van de colleges worden gedelegeerd, waardoor de uitvoering voor de deelnemende gemeenten vergelijkbaar is. De verordenende bevoegdheden blijven wel de verantwoordelijkheid van de afzonderlijke raden, aangezien het hier een collegeregeling betreft. Bij een keuze voor dit model kan de huidige GR SWA worden gebruikt als vehikel, waarbij deze op onderdelen wel zal moeten worden aangepast (zie hierboven). Dit is een aanzienlijk eenvoudiger proces dan het liquideren van de gemeenschappelijke regeling. Gemeentelijke dienst Een keuze voor een gemeentelijke dienst ligt voor de hand als veel waarde wordt gehecht aan het feit dat de gemeente Alphen aan den Rijn (en straks de nieuwe ABR-gemeente) een belang heeft van meer dan 75% in de nieuwe organisatie. En dat dit bovendien vraagt om een meer directe aansturing door de portefeuillehouder en de ambtelijke organisatie van deze gemeente, zodat de financiële risico’s beter kunnen worden beheerst.

40677

44

Bovendien past dit model in een situatie waarbij de beide andere gemeenten een opdrachtgever – opdrachtnemer relatie willen hebben met de uitvoeringsorganisatie en zich niet als eigenaar van de uitvoeringsorganisatie willen opstellen. Zij komen dus op grotere afstand te staan. Wanneer de deelnemers de grotere afstand ook willen gebruiken om meer flexibiliteit te creëren in de afname van plaatsen, zullen goede afspraken gemaakt moeten worden tussen de uitvoerende gemeente en de overige deelnemers over de hoeveelheid te realiseren plekken en de bijbehorende prijsstelling. Bovendien neemt in dit model de bestuurlijke drukte af, in plaats van zowel een algemeen als een dagelijks bestuur die bij een GR OL verplicht zijn, volstaan bilaterale afspraken tussen de gemeente die de uitvoering verzorgt en de gemeente die de diensten afneemt. Wanneer gekozen wordt voor dit model moet worden bedacht dat het transitieproces (opheffing van de gemeenschappelijke regeling) mogelijk een ingewikkeld traject is, omdat alle activa en passiva van de SWA geliquideerd moeten worden (denk bijvoorbeeld aan het pand, de arbeidscontracten en de productielijnen) dat overigens kan meevallen wanneer alle betrokken partijen bereid zijn om tot oplossing te komen. Consequentie van dit model is dat de financiële en commerciële risico’s in beginsel bij de ABRgemeenten liggen. Overigens kunnen deze worden afgedekt via de overeenkomst met de deelnemende gemeenten. Bovendien is ondernemerschap binnen de ambtelijke organisatie niet vanzelfsprekend en moet dus blijvend georganiseerd worden. De gemeenten Nieuwkoop en Kaag en Braassem blijven zeggenschap behouden over de uitvoering, aangezien er sprake is van mandaat en niet van delegatie. De gemeenten behouden dus de mogelijkheid om andere keuzes te maken. Dit heeft mogelijk wel financiële consequenties, immers wanneer als gevolg van gemeentelijke keuzes de uitvoering voor de deelnemende gemeenten uit elkaar gaat lopen, zullen meerdere uitvoeringsprocessen gevoerd moeten worden (afhankelijk van de woonplaats van de cliënt gelden andere uitvoeringsregels). Hieronder hebben we in een tabel de belangrijkste verschillen tussen beide modellen opgenomen: Aspect

Gemeenschappelijke regeling met

Gemeentelijke dienst

openbaar lichaam Eigen

Ja

Nee

Ja

Nee

Overdragen van

Keuze in mandaat of delegatie. Voorstel

Alleen mandaat mogelijk. Voorstel

bevoegdheden

geen raadsbevoegdheden,

alleen collegebevoegdheden.

rechtspersoonlijkheid Alle gemeenten zijn eigenaar

collegebevoegdheden via delegatie Financiële risico’s

Primair bij deelnemers van GR OL,

Primair bij ABR

verdeling cf. kostenverdeelsleutel

40677

45

Aspect

Gemeenschappelijke regeling met

Gemeentelijke dienst

openbaar lichaam Personeel Bestuur

Ambtelijke aansturing

Aanbestedingsplicht

In dienst van de GR OL

In dienst van de gemeenten

GR OL heeft een eigen bestuur,

Geen eigen bestuur, college en raad

bestaande uit AB en DB.

ABR

Door algemeen directeur gemeente /

Door algemeen directeur gemeente /

directeur GR

directeur ABR

Vrijstelling voor de deelnemende

M.b.v. centrumconstructie:

gemeenten via quasi-inbesteding

aanbestedingsvrij M.b.v. DVO: aanbestedingsrechtelijk risico

Verantwoording

Aandacht voor concrete invulling van het

‘Merendeel-criterium’ levert weinig

“merendeel-criterium” door de GR

risico’s

Via jaarverslag/ jaarrekening aan

Via jaarverslag/ jaarrekening aan

Algemeen bestuur GR en vervolgens aan

gemeenteraad ABR en colleges

de gemeenteraden

deelnemende gemeenten

Rechtsopvolger SWA

Ja

Nee

Transitieproces

Relatief eenvoudig

Complex

Keuze Voor welk model gekozen wordt hangt dus af van de waardering van de verschillende argumenten. Dit is een politiek-bestuurlijke afweging. De portefeuillehouders hebben voorlopig een voorkeur uitgesproken voor een gemeentelijke dienst. Belangrijkste argumentatie was dat er een directere sturing plaatsvindt op de uitvoeringsorganisatie zowel bestuurlijk als ambtelijk. Bovendien neemt de bestuurlijke drukte af, in plaats van zowel een algemeen als een dagelijks bestuur die bij een GR OL verplicht zijn, volstaan bilaterale afspraken tussen de gemeente die de uitvoering verzorgt en de gemeente die de diensten afneemt. Ten aanzien van deze voorlopige voorkeur wordt opgemerkt dat daarnaast nog een keuze moet worden gemaakt met betrekking tot de juridische vormgeving van de gemeentelijke dienst; met behulp van een centrumconstructie of via een dienstverleningsovereenkomst. Bij deze afweging zullen de aanbestedingsrechtelijke aspecten ook aan de orde moeten komen. Volgens ons ligt in geval van een keuze voor de gemeentelijke dienst een centrumconstructie, zoals hiervoor betoogd, het meest voor de hand om aanbestedingsrechtelijke risico’s te voorkomen.

40677

46

Ons advies is om nu een principekeuze te maken voor de rechtsvorm van de uitvoeringsorganisatie (een gemeenschappelijke regeling met openbaar lichaam of uitvoering door een gemeentelijke dienst van de ABR-gemeente) en deze keuze nader uit te werken, onder andere in relatie tot het nu lopende fusietraject en de uitwerking van de Wet werken naar vermogen.

40677

47

6. Consolidatie: contouren Rijnstreek Werkt

6.1 Inleiding In dit hoofdstuk combineren we een samenvatting van het voorgaande met een integrale visie op de contouren van Rijnstreek Werkt. We besteden achtereenvolgens aandacht aan: ˜

argumenten waarom, ondanks het controversieel verklaren van de Wet werken naar vermogen, het toch een goed idee is om door te gaan op het ingeslagen pad naar één uitvoeringsorganisatie voor Wsw en re-integratie (paragraaf 6.2);

˜

het perspectief voor Rijnstreek Werkt: van productieorganisatie steeds meer naar een netwerkorganisatie (paragraaf 6.3);

˜

de re-integratiemix van Rijnstreek Werkt (paragraaf 6.4);

˜

de verdeling van de taken Serviceplein – Rijnstreek Werkt (paragraaf 6.5);

˜

juridische structuur en governance(paragraaf 6.6);

˜

de financiële consequenties van Rijnstreek Werkt (paragraaf 6.7).

6.2 Ondanks controversieel verklaren Wwnv toch vorming van Rijnstreek Werkt De Rijnstreekgemeenten hebben besloten om te komen tot een nieuwe gezamenlijke uitvoeringsorganisatie die verantwoordelijk wordt voor werken naar vermogen. De directe aanleiding was de Wet werken naar vermogen (Wwnv), die per 1 januari 2013 zou ingaan. Ondertussen is de Wwnv controversieel verklaard. De colleges van de Rijnstreek-gemeenten hebben besloten om door te gaan met de oprichting van de nieuwe uitvoeringsorganisatie. In die uitvoeringsorganisatie zijn zowel beschermde werkplekken als re-integratietaken verenigd. Het Sw-bedrijf SWA en de afdeling Werk en Bijstand van de gemeenten leveren belangrijke bouwstenen voor de uitvoeringsorganisatie. Doel van de Wet werken naar vermogen was om verschillende regelingen die golden voor een tot op zekere hoogte vergelijkbare groep mensen samen te voegen in één nieuwe regeling (delen van de Wsw en de Wajong zouden worden samengevoegd met de WWB in de Wwnv). Daarnaast was het de bedoeling dat bij het aan het werk helpen van mensen, meer dan nu gekeken wordt naar wat mensen nog wel kunnen in plaats van wat ze niet meer kunnen. Verder wilde het kabinet via de Wwnv ingrijpende bezuinigingen realiseren. Het deel van de (drastische) bezuinigingen op de Wsw is teruggedraaid. De omvangrijke bezuinigingen op het re-integratiebudget zijn blijven staan. In 2010 was er voor de Rijnstreek nog € 3,9 mln. beschikbaar voor re-integratie. In 2012 is dat € 2,1 mln.

40677

48

De Rijnstreekgemeenten hebben besloten om de transformatie naar Rijnstreek Werkt, ondanks het controversieel verklaren van de Wwnv, toch voort te zetten. Daarvoor zijn verschillende redenen: ˜

De uitgangspunten van de Wwnv worden door de Rijnstreek-gemeenten onderschreven. Daarnaast is er nog steeds sprake van grote bezuinigingen op het re-integratiebudget, die kunnen worden opgevangen door de vorming van één efficiënte uitvoeringsorganisatie. Op die manier kan gebruik gemaakt worden van schaalvoordelen en worden de kennis en ervaring die vaak verspreid is over verschillende (interne en externe) organisaties, gebundeld en maximaal ingezet voor de uitvoering van de re-integratie.

˜

Eén regionale uitvoeringsorganisatie maakt de integrale dienstverlening richting burgers beter mogelijk. De re-integratie binnen de regio wordt in de toekomst op één herkenbare plek en integraal georganiseerd. Mensen in een vergelijkbare situatie krijgen vaker een vergelijkbaar aanbod. Deze stap ligt in het verlengde van de maatregelen op het Serviceplein, die gericht zijn op de integrale indicatiestelling en een meer gecoördineerd aanbod van dienstverlening.

˜

De regionale uitvoeringsorganisatie maakt een centrale en gecoördineerde werkgeversbenadering beter mogelijk. Voor de werkgevers in de regio ontstaat één herkenbaar aanspreekpunt. Dat betekent niet dat de bestaande initiatieven, bijvoorbeeld vanuit de individuele gemeenten, verdwijnen. Maar de werkgeversbenadering wordt wel beter gecoördineerd. Op het niveau van Holland Rijnland werkt de uitvoeringsorganisatie samen met het UWV en de andere gemeenten in de regio. Ook een oriëntatie richting de regio Gouda ligt voor de hand.

˜

De ontgroening en vergrijzing van de beroepsbevolking leidt tot een krapper wordende arbeidsmarkt. Daardoor zal alle talent op de arbeidsmarkt in de toekomst nodig zijn om aan de arbeidsvraag te voldoen. Dat maakt een verhoogde inzet noodzakelijk om iedereen die kan, naar vermogen regulier aan het werk te krijgen.

˜

De verwachting is dat de decentralisatie van taken in een volgend kabinet wordt hervat. De grootste partijen die nu onderhandelen over een regeerakkoord (PvdA en VVD) hebben beide de invoering van de Wwnv in hun verkiezingsprogramma staan. Het laat zich op dit moment niet inschatten welke maatregelen precies genomen gaan worden. Omdat het gaat om een dure regeling moet er echter rekening mee worden gehouden dat er wordt gesneden in de Wsw.

˜

Ook zijn verdere maatregelen in de WWB niet uitgesloten. De nadruk blijft liggen op een zo laag mogelijke bijstandsafhankelijkheid. Gemeenten blijven financieel verantwoordelijk voor het betalen van de bijstandsuitkeringen. De groep uitkeringsgerechtigden waarvoor de gemeente verantwoordelijk is, zal met de nieuwe Wwnv, groter worden. Of een nieuw kabinet verder bezuinigt op het re-integratiebudget, valt op dit moment niet te voorzien. Maar het is zeker niet uitgesloten.

˜

Onderdeel van de controversieel verklaarde Wwnv was dat gemeenten te maken zouden krijgen met een instroom vanuit de Wajong en de Wsw. Als de Wwnv (of een variant daarop) onder een nieuw kabinet toch doorgaat, wordt door de vorming van Rijnstreek Werkt voorgesorteerd op de mogelijke instroom vanuit andere regelingen.

40677

49

6.3 Het perspectief voor Rijnstreek Werkt: van productie- naar netwerkorganisatie Het beleid van de rijksoverheid is om zoveel mogelijk mensen vanuit de beschutte SW-omgeving steeds meer buiten de muren van het SW-bedrijf aan de slag te krijgen. Een groot deel van het vermogen van SWA is belegd in de fysieke infrastructuur (m.n. het gebouw en de machines). Dat maakt het op bedrijfseconomische gronden lastig om mensen van binnen naar buiten te plaatsen. Immers, als mensen buiten de muren van de SWA aan de slag gaan, kan dat betekenen dat de beschikbare infrastructuur niet volledig bezet wordt en dat betekent verlies aan rendement. In de praktijk zal er telkens spanning bestaan in de afweging of mensen in de beschikbare productieomgeving aan de slag gaan – wat bedrijfseconomisch belangrijk kan zijn - of dat er gezocht wordt naar een meer reguliere werkplek buiten de muren van het SW-bedrijf. Deze spanning zal zich in de toekomst ook voordoen als de regionale uitvoeringsorganisatie verantwoordelijk wordt voor de re-integratie van een grotere groep bijstandsgerechtigden. Kortom, het bezit en de beschikbaarheid van een royale fysieke productie-infrastructuur kan in potentie belemmerend werken om mensen via de kortste weg in een zo regulier mogelijke arbeidsomgeving aan het werk te helpen. Het is voor de Rijnstreekgemeenten van essentieel belang dat er waarborgen worden ingebouwd die er in alle gevallen toe leiden dat er voor werkzoekenden de meest optimale keuzes worden gemaakt. De Rijnstreekgemeenten moeten zich daarom afvragen of het huidige model wenselijk is voor de langere termijn. Veel gemeenten hebben inmiddels het besluit genomen om de fysieke infrastructuur van het SW-bedrijf af te bouwen. Het risico dat niet alle werkzoekenden in alle gevallen het meest optimale aanbod krijgen is daarvan één van de redenen. Maar ook het bedrijfseconomische risico dat samenhangt met het bezit van een onderneming wordt door veel gemeenten als ongewenst beschouwd. Om de gedachten te bepalen in deze discussie zijn er ons inziens twee uiteenlopende visies voor Rijnstreek Werkt mogelijk, namelijk als productiebedrijf of als netwerkorganisatie. In de volgende tabel vergelijken wij (de visie op) Rijnstreek Werkt als productiebedrijf met Rijnstreek Werkt als netwerkorganisatie. Kenmerk

Productiebedrijf

Netwerkorganisatie

Achterliggende visie

Gemeente moet zelf een leer- en werkbedrijf hebben om mensen die (nog) geen werk kunnen vinden scholing en praktijkervaring te bieden

Gemeente is geen ondernemer, maar organiseert en faciliteert flexibele leer- en werkplekken extern, aansluitend bij de arbeidsmarktbehoefte

Wie is werkgever?

Rijnstreek Werkt

Werkgevers of Rijnstreek Werkt (via detacheringsconstructie)

Eigenaar productiefaciliteit

Rijnstreek Werkt

Rijnstreek Werkt (voor beschut werken, evt. diagnose re-integratie), werkgevers, ROC’s, andere SW bedrijven,

Huisvesting

Huidige huisvesting handhaven

Beperken huisvesting (alleen voor beschut werken en diagnose re-integratie), via (gedeeltelijke) verhuur, verkoop en/ of afkoop leningen

Onderscheid SW en WWB

Geen onderscheid tussen SW en WWB; de beweging van binnen naar buiten geldt voor beide doelgroepen; voor netwerkorganisatie geldt dat in meerdere mate

40677

50

Kenmerk

Productiebedrijf

Netwerkorganisatie

Contacten met werkgevers

In beide scenario’s belangrijk (social return is in een netwerkorganisatie cruciaal)

Voorbeelden

Tomin (Hilversum/ Almere) IBN (Uden)

Atlant Groep (Helmond)

Een belangrijk verschil tussen een productiebedrijf en een netwerkorganisatie is de wijze waarop wordt omgegaan met de interne werksoorten en de bijbehorende huisvesting. Bij een productiebedrijf blijven de huidige interne werksoorten (inclusief huisvesting) gehandhaafd, terwijl bij de netwerkorganisatie interne werksoorten en huisvesting zoveel als mogelijk worden afgebouwd. De nu volgende figuur laat een andere manier zien om beide scenario’s met elkaar te vergelijken, namelijk via de verschillende vormen om werk aan te bieden aan Wsw’ers/ WWB’ers.

SWA is momenteel een (hybride) organisatie met zowel elementen van het productiebedrijf als het netwerkbedrijf; alle vier de vormen in de bovenstaande figuur komen voor.9 De nu volgende tabel toont per categorie de aantallen en de procentuele verdeling in 2011 voor de SW populatie van SWA. De procentuele verdeling van SWA per categorie vergelijken we met de procentuele verdeling van alle SW bedrijven in Nederland.

9

We merken hierbij op dat een cruciaal verschil tussen SWA en Rijnstreek Werkt is dat Rijnstreek Werkt zich,

naast de WSW, ook zal richten op re-integratie, terwijl bij SWA de focus momenteel op uitvoering van de WSW ligt.

40677

51

Beschut werken (incl. test en training en intern gedetacheerd)

Werken op locatie/ externe werksoorten

Detachering

Begeleid werken

Totaal

Aantal

328

119

79

2

528

Procentueel

62,1%

22,5%

15,0%

0,4%

100%

6%

100%

>33,3%

100%

Procentueel Nederland

69%

25%

Landelijke doelstelling

< 33,3%

33,3%

De tabel laat zien dat de SWA - t.o.v. het Nederlands gemiddelde- relatief weinig Wsw’ers heeft in de werksoorten detachering en begeleid werken. De vraag is of het ook voor de langere termijn wenselijk is om vast te houden aan deze (hybride) combinatie van een productiebedrijf en een netwerkbedrijf. Is het niet meer gewenst om op termijn toe te groeien naar meer een netwerkorganisatie, met een steeds grotere focus op detachering en begeleid werken? Een consequentie van het kiezen voor de netwerkorganisatie is dat de huidige interne werksoorten (inclusief de bijbehorende huisvesting) van SWA op termijn zoveel als mogelijk worden afgebouwd. Bijlage 4 laat zien dat afbouwen van de belangrijkste interne werksoorten en het afstoten van de huisvesting incidenteel ca. € 20 mln. kost, terwijl dit, bij hantering van de in de bijlage 4 vermelde uitgangspunten, een verslechtering oplevert van het (structurele) exploitatieresultaat van ca. € 145.000.10 Conclusie is daarom dat het op dit moment te duur is om (interne) productiesectoren te gaan ontmantelen. De Rijnstreekgemeenten kiezen er daarom voor voorlopig de productiefaciliteiten te behouden. Het streven van de Rijnstreek is dat SWA/Rijnstreek Werkt zo snel als mogelijk toegroeit naar een organisatie waarin de nadruk minder ligt op productie, en meer op netwerkactiviteiten richting werkgevers en onderwijsinstellingen. De vorm waarin dat moet gebeuren, moet nader worden onderzocht. Daarin moet ook worden meegenomen de mate waarin het bedrijfsvoeringsrisico voor de gemeente kan worden beperkt.. Degene die verantwoordelijk wordt voor de transitie naar Rijnstreek Werkt, zal ook de opdracht meekrijgen om deze omslag naar meer een netwerkorganisatie in gang te zetten.

10

Dit exploitatieverlies is gebaseerd op een inschatting van de SWA directie over de kwaliteiten van het zittend

bestand. Andere aannames leiden tot andere resultaten.

40677

52

Deze omslag zal (meerjarig) planmatig worden aangepakt, met een duidelijk tijdpad en bijbehorende mijlpalen, dat onderdeel uitmaakt van het managementcontract tussen de directeur van de uitvoeringsorganisatie en de gemeentelijke organisatie. In de aanloop naar de nieuwe uitvoeringsorganisatie wordt hiermee al gestart. Bij deze omslag kan geprofiteerd worden van het feit dat in Nederland inmiddels op verschillende plekken ervaring is en wordt opgedaan met nieuwe, creatieve constructies voor het vormgeven van de sociale werkvoorziening. Het veld is nog erg in beweging. In de vervolgfase zal daarom onderzocht moeten blijven worden wat Rijnstreek Werkt kan leren van de “best” en “worst” practices van andere SW bedrijven bij onder andere het realiseren van minder eigen productie en meer slimme allianties met werkgevers, onderwijsinstellingen. Daarnaast kan verkend worden, hoe de huisvestingslasten voor Rijnstreek Werkt kunnen worden verlicht. Verlichting van de huisvestingslasten voor Rijnstreek Werkt kan op dit moment alleen zinvol worden gezocht in een verschuiving van de gemeentelijke begroting en het verder benutten van het gebouw voor andere doeleinden. Verder kan overwogen worden om de verantwoordelijkheid voor het (financiële) beheer van het SWA pand en de BNG lening over te dragen aan de gemeente Alphen (ABR), waardoor het zoeken van nieuwe toepassingen voor vrijvallende vierkante meters breder wordt bekeken in het kader van het hele gemeentelijke vastgoedbeleid. Op die manier kan stapsgewijs worden toegewerkt naar een situatie waarin Rijnstreek Werkt fungeert als netwerkorganisatie, niet meer gebonden is aan allerlei bedrijfseconomische risico’s en over voldoende vrijheidsgraden beschikt om mensen telkens te laten werken in een omgeving die het beste bij hun past c.q. via de kortste weg naar regulier werk uit te laten stromen uit de uitkering. 6.4 De re-integratiemix Rijnstreek Werkt wordt verantwoordelijk voor de uitvoering van de re-integratie van zowel de doelgroep Wsw als de doelgroep WWB. Doel is om de verschillende regelingen in de praktijk zo min mogelijk leidend te laten zijn bij de dienstverlening aan de verschillende groepen en het aanbod zoveel mogelijk af te stemmen op de wensen en mogelijkheden van de werkgevers en de betrokkenen zelf. Uitgangspunt is steeds dat mensen zelf verantwoordelijk zijn om in hun eigen levensonderhoud te voorzien door middel van werk. De Rijnstreek-gemeenten werken aan een zo laag mogelijke bijstandsgerechtigdheid. Als dat (nog) niet mogelijk is, ondersteunt de gemeente, door samen met de betrokkene op zoek te gaan naar de kortste weg naar zelfredzaamheid door middel van regulier werk. Soms is dat te hoog gegrepen. In die gevallen zoeken we naar een baan die past bij het vermogen van de betrokkene in een zo regulier mogelijke arbeidsomgeving. Tijdelijk kan een uitkering worden verstrekt op grond van de WWB. Mensen die in het kader van de Wsw aan het werk zijn, ontvangen daarvoor salaris. Dat laat onverlet dat zolang er nog een aparte Wsw bestaat, we daarmee rekening moeten houden. Hieronder gaan we in op de wijze waarop de reintegratie in de toekomst wordt vormgegeven voor de doelgroep WWB.

40677

53

Verder zijn in de Rijnstreek de volgende beleidskeuzes gemaakt t.a.v. re-integratie: ˜

Er komt een sluitende aanpak voor alle WWB-cliënten: iedereen heeft een kans om te werken naar vermogen. Rijnstreek zal hierbij wel reëel zijn over de (werk-) mogelijkheden c.q. kansen op de arbeidsmarkt.

˜

Het budget wordt kosteneffectief ingezet. Er vindt geen stapeling van trajecten meer plaats. (Intensieve) begeleiding door Rijnstreek Werkt richt zich vooral op cliënten die kansrijk c.q. bemiddelbaar zijn of kunnen worden op de arbeidsmarkt.

˜

Jongeren < 27 jaar worden altijd gezien als kansrijk en komen dus niet in de (in het vervolg nader te bespreken) doelgroep Activering terecht.

˜

De inspanningen richten zich op waar de werkgevers behoefte aan hebben, vanuit het principe: de werkgever is de belangrijkste partner.

˜

Wat betreft handhaving wordt aangesloten bij de nieuwe wetgeving: ‫־‬

Er zal minder instroom plaatsvinden door (1) een strenge poortwachtersfunctie en (2) invoeren van een wachttijd (4 weken), tenzij het de hoofdkostwinner betreft met een of meer minderjarige kinderen; in het laatste geval is er geen wachttijd;

‫־‬

De effectiviteit van handhaving zal verhoogd worden door (1) intensievere controles en (2) strengere sancties, met als doel: gedragsverandering en een uitstralingseffect.

Verder wordt het sanctiebeleid en de verordeningen geharmoniseerd voor de regio Rijnstreek. Doelgroepen en instrumenten/ trajecten Twee belangrijke tweedelingen tussen de doelgroepen zijn: ˜

tussen potentieel voor betaalde arbeiden geen of weinig potentieel voor betaalde arbeid (activeringsklant);

˜

bij de klanten met potentieel voor betaalde arbeid tussen bemiddelbaar en minder bemiddelbaar.

De vraag of iemand potentieel voor betaalde arbeid heeft wordt bepaald door: ˜

de vraag of iemand regelmatig kan werken/activiteiten kan verrichten;

˜

de inschatting of de klant binnen maximaal twee jaar te plaatsen is bij een reguliere werkgever, door te investeren in re-integratie-instrumenten.

De bemiddelbaarheid c.q. kans rijkheid van een klant wordt bepaald door het beantwoorden van de volgende vragen: ˜

Een analyse van de regionale arbeidsmarkt (werkgeversdienstverlening): waar zijn de banen?

˜

Is er een match voor de betreffende klant te verwachten binnen 2 jaar?

40677

54

Re-integratie en werktoeleiding worden alleen ingezet voor klanten met potentieel voor betaalde arbeid die bemiddelbaar zijn. De minder bemiddelbare klanten met potentieel voor betaalde arbeid maken gedurende een periode van 6-12 maanden verplicht gebruik van collectieve faciliteiten. Daarna kan opnieuw een diagnose plaatsvinden. Mocht die nog steeds geen uitzicht bieden op werktoeleiding, dan gaan zij terug naar het Serviceplein als activeringsklant. Ook de klanten die geen potentieel voor betaalde arbeid hebben, zijn activeringsklant. Voor die klanten streven de Rijnstreekgemeenten deelname aan vrijwilligerswerk en welzijnsactiviteiten na. Deze indeling is vooral beleidsmatig van belang: om berekeningen van de kosten te maken en om prestatieafspraken met Rijnstreek Werk te kunnen vastleggen. De indeling is niet bedoeld om individuele klanten in deze categorieën in te delen. Wat aan een individuele klant wordt aangeboden is afhankelijk van de inschatting van (de klantmanager bij) Rijnstreek Werkt, en is dus gedeeltelijk maatwerk. Een specifieke subdoelgroep van de doelgroep klanten met potentieel voor betaalde arbeid zijn de Wsw’ers met een indicatie van het UWV (beschut werken). Deze hebben een lagere loonwaarde en kunnen alleen beschut werken. De AWBZ arbeidsmatige dagbesteding kan mogelijk op termijn gecombineerd worden met de doelgroep beschut werken; dat is echter geen onderdeel van deze business case. De Rijnstreek gemeenten willen niet op voorhand oordelen of iemand niet in staat is (regelmatig) te werken. Daarom is het uitgangspunt dat iedereen die een (bijstands-)uitkering aanvraagt, naar de tijdelijke werkervaringsplaats toe gaat. Daar wordt dan bekeken wat een klant wél kan. Gelijktijdig wordt aan het wegwerken van belemmeringen gewerkt. Pas als op de werkervaringsplaats vast is komen te staan dat een klant geen potentieel voor betaalde arbeid heeft, komt toeleiding naar vrijwilligerswerk, respectievelijk sociale activering in beeld. Dat wordt in het beleidsplan Wmo nader uitgewerkt. Zittend bestand langdurig werklozen Een apart vraagstuk is nog hoe omgegaan wordt met het zittend bestand van (langdurig) werklozen. De Rijnstreekgemeenten kiezen ervoor om maatwerk toe te pasen, en alleen die klanten te selecteren uit het zittend bestand, voor wie het zinvol kan worden geacht om op de werkervaringsplaats een nadere diagnose te krijgen. 6.5 Verdeling taken Serviceplein – Rijnstreek Werkt De gemeente Alphen aan den Rijn is bezig met het opzetten van een Serviceplein. De samenwerkende Rijnstreek gemeenten zijn aangesloten en participeren in de invulling van het Serviceplein. Op het Serviceplein (gevestigd in het stadhuis van Alphen aan den Rijn) wordt alle dienstverlening rond werk, inkomen, welzijn, scholing en zorg laagdrempelig en integraal op één herkenbare locatie aangeboden. Mensen die een bijstandsuitkering aanvragen krijgen een integrale intake. Voordat de uitkeringsaanvraag in behandeling wordt genomen, zal eerst een wachttijd van vier weken gaan gelden (dat is nu al het geval voor jongeren). In deze vier weken wordt van de klant verwacht dat hij op eigen kracht al het mogelijke doet om regulier aan het werk te komen.

40677

55

Alleen kostwinners met één of meer inwonende minderjarige kinderen komen in aanmerking voor een snellere aanvraagprocedure, en eventuele andere specifieke uitzonderingen zoals exgedetineerden. Daarna is het de taak om vanuit het Serviceplein regie te houden op de dienstverlening. Uitgangspunt is dat een cliënt via Rijnstreek Werkt meteen start met naar vermogen te werken. Door in principe alle WWB-cliënten aan te melden bij de tijdelijke werkervaringsplaats (van maximaal 2 maanden) kan dit instrument ten volle als “werkdiagnose” door de uitvoeringsorganisatie worden benut. Bij Rijnstreek Werkt vindt, na de intake op het serviceplein, de nadere werk-diagnose plaats. Voor de cliënten die worden terugverwezen naar het Serviceplein omdat ze geen of beperkt potentieel voor betaalde arbeid hebben, wordt participatie in brede zin nagestreefd. Deze zogenaamde activeringscliënten worden zo veel mogelijk richting vrijwilligerswerk of sociale activering worden toegeleid. Die cliënt is dan op dat moment geen cliënt meer van Rijnstreek Werkt, maar wel van het Serviceplein. Het uitkeringsproces (aanvraag, beheer, beëindiging en terugvordering en verhaal) wordt organisatorisch ondergebracht bij het Serviceplein en niet bij Rijnstreek Werkt. De vergoeding van de salarissen van Wsw’ers vindt – vergelijkbaar met de huidige organisatie bij SWA –plaats vanaf Rijnstreek Werkt. De medewerkers van het uitkeringsproces kunnen persoonlijk contact hebben met de WWB-klant over de uitkering. Het gaat dan om vragen van klanten over de uitkering, het doorgeven van mutaties en handhaving en controle. Handhaving is het proces dat is gericht op het voorkomen, opsporen en sanctioneren van misbruik en oneigenlijk gebruik van de uitkering. Daarom is handhaving een onderdeel van alle functies op het Serviceplein en bij Rijnstreek Werkt. Er zijn ook specifieke medewerkers handhaving. Het ligt voor de hand dat de fraudepreventen organisatorisch onder het Serviceplein worden gepositioneerd. Binnen Rijnstreek Werkt moet onderscheid gemaakt worden tussen het werk als klantmanager en het werkgeverservicepunt. Bij het organiseren van leerwerkplekken en het plaatsen van cliënten op een werkplek zijn goede contacten en afspraken met werkgevers cruciaal. De vraag of een cliënt kansrijk c.q. bemiddelbaar is, is een directe afgeleide van de behoeften van werkgevers. Volgens de SUWI-wetgeving zijn gemeenten en het UWV verplicht om op het regionale niveau van de werkpleinen – voor Rijnstreek gaat het om de regio Holland Rijnland – een integrale werkgeversdienstverlening te organiseren. In Holland Rijnland is een werkgroep werkgeversdienstverlening actief om dit tot stand te brengen. Aangehaakt op de regionale werkgeversdienstverlening, willen de samenwerkende Rijnstreek-gemeenten ook een goed georganiseerd lokaal werkgeversservicepunt neerzetten. Er komt een sub-regionaal werkgeversservicepunt in het verlengde van de werktoeleiding. De behoeften van de werkgevers worden het vertrekpunt. Organisatorisch wordt het werkgeversservicepunt ondergebracht bij Rijnstreek Werkt. Dat neemt niet weg dat fysieke aanwezigheid ook op het Serviceplein mogelijk is.

40677

56

Het is verder van belang dat aansluiting gezocht wordt met de afdeling Economische Zaken, die ook contacten heeft met werkgevers. Op deze manier wordt geborgd dat werkgever integraal als partner van de gemeente worden benaderd. Daarnaast zal ook de afdeling Inkoop betrokken worden bij het werkgeversservicepunt, met het oog op SROI. 6.6 Juridische structuur en governance Bij het opzetten van een nieuwe uitvoeringsorganisatie moet de vraag worden gesteld wat de juridische vormgeving moet zijn. SWA is op dit moment vormgegeven als Gemeenschappelijke Regeling met Openbaar Lichaam. De vraag is of dat ook het model moet zijn voor de nieuwe uitvoeringsorganisatie Rijnstreek Werkt. De Rijnstreekgemeenten hebben de voorkeur uitgesproken voor een gemeentelijke dienst. Belangrijkste argumentatie is dat er een directere sturing plaatsvindt op Rijnstreek Werkt, zowel bestuurlijk als ambtelijk. Bovendien neemt de bestuurlijke drukte af. In plaats van zowel een algemeen als een dagelijks bestuur die bij een GR OL verplicht zijn, volstaan bilaterale afspraken tussen de gemeente die de uitvoering verzorgt en de gemeente die de diensten afneemt. Vanwege aanbestedingsrechtelijke aspecten geven de Rijnstreekgemeenten er de voorkeur aan de gemeentelijke dienst vorm te geven door middel van een centrumconstructie. In dit stadium nemen de gemeenten een principebesluit. Definitieve besluitvorming vindt verderop plaats in het traject. In de volgende fase van het verandertraject, moet de juridische vormgeving nader worden uitgewerkt. 6.7 Financiële consequenties Rijnstreek Werkt Op het terrein van de financiën zijn vooral de re-integratiekosten en budgetten van belang. We laten in de nu volgende tabel de confrontatie zien tussen de uitgaven en de ingeschatte hoogte van het participatiebudget (aandeel SZW; ook wel werkdeel genoemd) (€ 2,1 mln. 11). 1. Rijnstreek Werkt met eigen formatie € 1.819.500

2. Rijnstreek Werkt met ZZP’ers

3. Rijnstreek Werkt met ext. organisaties

€ 1.819.500

€ 1.819.500

€ 30.800

€ 97.400

€ 324.885

€ 185.030

€ 191.690

€ 214.439

Totaal uitgaven participatie budget

€ 1.850.300

€ 1.916.900

€ 2.144.385

Inschatting hoogte participatiebudget Saldo

€ 2.100.000 € 249.700

€ 2.100.000 € 183.100

€ 2.100.000 -€ 44.385

Vaste kosten/ gealloceerd budget Drie scenario’s met kosten (overige) instrumenten Onvoorzien (10%)

11

Ontvangen werkdeel in 2012 per gemeente: Alphen aan den Rijn: € 1.484.689; Boskoop: €189.283; Kaag en Braassem: € 155.955; Nieuwkoop: € 168.127; Rijnwoude: € 114.683.

40677

57

De tabel laat zien dat naar verwachting de uitgaven bekostigd kunnen worden uit het participatiebudget. Anders gezegd is de verwachting dat er geen tekort op het participatiebudget zal optreden, bij uitvoering van de in hoofdstuk 2 besproken re-integratiemix. Bij de keuze tussen zelf doen of uitbesteden gaat het uiteindelijk om de gewenste flexibiliteit. Bij meer uitbesteden is er meer financiële flexibiliteit. Dit kan belangrijk zijn, omdat bij de huidige berekeningen meerdere aannames zijn gedaan en het onzeker is hoe de economie zich komende jaren verder gaat ontwikkelen. Vanuit het participatiebudget gezien, hangt er aan deze flexibiliteit echter een prijskaartje. Aan de andere kant betekent minder flexibiliteit en dus lagere lasten voor het participatiebudget, dat er relatief meer vaste formatie nodig is, dus een hogere kostenpost vanuit de algemene middelen. Bovenstaande voor- en nadelen moeten tegen elkaar worden afgewogen. Deze afweging maakt deel uit van de planfase, die na deze businesscase aanvangt. In termen van het analysekader (paragraaf 1.5) heeft deze uitwerking betrekking op blok 6 (maken van keuzes over de organisatie en formatie van Rijnstreek Werkt) en blok C (berekening kosten ambtelijk apparaat / kleine geldstroom).

40677

58

7. Vervolgproces

7.1 Strategiefase: principebesluit De businesscase is onderdeel van de strategiefase. In de strategiefase wordt de verkenning uitgevoerd. Op basis van de resultaten van dit strategisch onderzoek wordt aan de besturen en raden van de gemeenten gevraagd om zich via een principebesluit uit te spreken over de intentie om deze strategie te realiseren. Dit besluit is geen onomkeerbaar besluit. Dat is pas is aan het eind van de planfase aan de orde (zie onder planfase): het resultaat van die fase dient als basis voor een definitief besluit van de gemeenten. Deze businesscase bevat zowel beleidsmatige elementen als organisatorische elementen op het vlak van de uitvoering. De businesscase levert daarmee enerzijds belangrijke input voor het beleidskader Werk van de Rijnstreekgemeenten. De besluitvorming daarover vindt plaats op het niveau van de vijf gemeenteraden. De businesscase wordt daarom als bijlage toegevoegd aan het beleidskader. Anderzijds liggen de elementen die betrekking hebben op de uitvoering meer op het niveau van besluitvorming door de vijf colleges. Delen van de businesscase zullen daarnaast dienen als input voor het meerjarenbeleidsplan Werk (dat volgt na het beleidskader). Als het gaat om de businesscase als bijlage bij het beleidskader Werk, is het van belang om de betrokken cliëntenraden (WWB, Wsw) en adviesraden (Wmo) van de vijf gemeenten om advies te vragen over de beleidsmatige elementen. De colleges zullen dit advies meenemen bij het aanbieden van de businesscase (als bijlage bij) het beleidskader Werk aan de gemeenteraden. Voor wat betreft de organisatorische elementen is het van belang om de betrokken ondernemingsraden tijdig te informeren. Het gevraagde besluit is een principebeslissing en dus een bestuurlijke kwestie waarover de medezeggenschap moet worden geïnformeerd. Omdat er nog geen sprake is van onomkeerbare personele gevolgen (dat is pas aan het slot van de planfase aan de orde) is zo’n besluit formeel niet adviesplichtig (op basis van de WOR). Niettemin is het van belang voor het vervolgproces de OR’en van alle deelnemers volledig te informeren en goed met hen te overleggen. Gelet op het fusieproces van de ABR-gemeenten ligt het voor de hand om de BOR hierin te betrekken. Die taak ligt in eerste instantie bij de gemeente Alphen aan den Rijn, in samenspraak met Boskoop en Rijnwoude (met het oog op de fusie). De medewerkers van Nieuwkoop en Kaag & Braassem zijn in de unit werk & inkomen Rijnstreek organisatorisch onderdeel van de gemeente Alphen aan den Rijn. Voor wat betreft SWA gaat het om de OR van SWA. Het bestuur van SWA draagt daarvoor de verantwoordelijkheid. Ook moet het voornemen correctheidshalve worden gemeld aan het GO van de deelnemers. Het verdient aanbeveling dit proces van informeren te doen voorafgaand aan besluitvorming in de colleges. De strategiefase wordt afgesloten met een principebesluit door de vijf gemeenteraden over het beleidskader Werk.

40677

59

Na deze strategiefase volgen de planfase, de ontwerpfase en de implementatiefase. De eerste drie fasen worden steeds afgerond met een document waarmee de besturen moeten instemmen alvorens de volgende fase aanvangt. In schema:

Hieronder lopen we de volgende afzonderlijke fasen langs. 7.2 Planfase: integraal ontwerp Rijnstreek Werkt, onomkeerbaar besluit In de planfase worden de hoofdlijnen van de samenwerking verder uitgewerkt in een integraal ontwerp van de nieuwe organisatie. De volgende aspecten komen dan in ieder geval aan de orde: missie en visie, de juridische vormgeving van de samenwerking, organisatie(hoofd)structuur, sturingsrelaties tussen de deelnemers en samenwerkingsverband, dienstverleningsconcept, transitiekosten, financieringsarrangement, personele invulling, sociaal plan, eventueel nieuwe huisvesting en samenwerking met externe partijen. Daarnaast moet in deze periode aandacht besteed worden aan de ICT. Het verdient aanbeveling voor dit onderdeel een apart plan van aanpak op te stellen. Het resultaat van deze fase is een beslisdocument in de vorm van een bedrijfsplan. Dit plan vormt de basis voor een definitieve c.q. onomkeerbare beslissing over de samenwerking. Over dit plan wordt advies gevraagd aan de respectievelijke OR’en. In deze fase ontstaat voor de betrokken medewerkers ook meer duidelijkheid over wat Rijnstreek Werkt voor hun werk gaat betekenen (dan in de strategie fase het geval is). Nadat een onomkeerbaar besluit is genomen, verdient het aanbeveling te komen tot een Bijzondere Ondernemingsraad (BOR) en een Bijzonder Georganiseerd Overleg (BGO) die zich uitsluitend met de nieuwe organisatie bezighouden. Er moet een verbinding worden gelegd met de BOR in het kader van de fusie van de ABRgemeenten. De planfase kan beginnen op het moment dat de businesscase op bestuurlijk niveau door de portefeuillehouders van de vijf gemeenten is vastgesteld, dus direct na besluitvorming door de stuurgroep werk & inkomen en het SWA-bestuur in oktober 2012. De planfase loopt daarmee deels

40677

60

parallel aan de afronding van de strategiefase, die na besluitvorming op bestuurlijk niveau nog enkele maanden in beslag zal nemen. De afronding van de planfase kan pas plaatsvinden nadat de strategiefase volledig is afgerond, dus na maart 2013. 7.3 Ontwerpfase: implementatieplan met uitgewerkte deelplannen In de ontwerpfase wordt het bedrijfsplan verder uitgewerkt tot op het detailniveau dat nodig is om te kunnen implementeren. Belangrijke aspecten daarbij zijn: de concrete inrichting van de organisatie (organisatie- en formatierapport, werkprocessen en functieboek), concrete invulling en inrichting van de ondersteunende functies, de inrichting van huisvesting (indien aan de orde) het formuleren van prestatie-indicatoren, een ontwerpbegroting en openingsbalans, etc. In deze fase worden de bestuurlijke gremia van de organisatie bemenst en geïnstalleerd. Omdat het definitieve besluit is gevallen kan ook de werving/ benoeming van de nieuwe directeur plaatsvinden. Het resultaat van de ontwerpfase is een implementatieplan met uitgewerkte deelplannen. Wij onderscheiden deze fase van de planfase vooral om er voor te zorgen dat de juiste dingen in de juiste volgorde gebeuren en bestuurlijk kunnen worden ‘afgetikt’. Dit voorkomt dat steeds opnieuw dezelfde discussies worden gevoerd en er ‘loops’ in het proces ontstaan. Gelet op de benodigde tijd voor afronding van de planfase, zal de ontwerpfase naar verwachting in de tweede helft van 2013 kunnen worden afgesloten. 7.4 Implementatiefase In de implementatiefase staat op de eerste plaats de plaatsingsprocedure centraal. Verder zal veel aandacht nodig zijn voor het inregelen van de IT-infrastructuur, het converteren van de bestanden en de interfaces met de moederorganisatie(s) en het Serviceplein. De huisvestingsoplossing (indien van toepassing) wordt definitief gemaakt en over de ondersteunende functies worden afspraken gemaakt. Er wordt een opzet gemaakt voor het traject, waarlangs de werkwijze en cultuur in overeenstemming wordt gebracht met de geformuleerde missie en visie en er wordt gestart met het ontwerpen van de huisstijl voor Rijnstreek Werkt. Verder moet worden gedacht aan het opstellen/aanpassen van de formele regelgeving die nodig is om als nieuwe juridische entiteit te kunnen werken, van de rechtspositionele uitvoeringsregels (en het overleggen daarover met het BGO), de werkprocessen, de AO en de P&C-cyclus van het samenwerkingsverband. De eventuele verhuizing moet worden voorbereid en uitgevoerd. Ten slotte worden de werkprocessen ingeregeld. De implementatiefase kan formeel pas beginnen na besluitvorming over de ontwerpfase (eind 2013). De Rijnstreekgemeenten hebben echter de intentie om zo snel als mogelijk met de implementatie op onderdelen te beginnen. Onderdelen van de nieuwe werkwijze, met name op het gebied van re-integratie, zullen al starten begin 2013 (na besluitvorming door de gemeenteraden over het beleidskader). Dit loopt dan vooruit op het formele besluitvormingstraject op het gebied van de juridische structuur en organisatieveranderingen. Met de nieuwe werkwijze starten betekent dat ook al op uitvoeringsniveau steeds nauwere samenwerkingsconstructies tussen de gemeente (afdeling werk & bijstand, unit werk & inkomen Rijnstreek) en SWA zullen worden opgezet. Randvoorwaarde is hierbij wel dat de verordeningen tijdig worden aangepast.

40677

61

Bijlage 1. Trajecten voor de doelgroep Bemiddelbaren

In deze bijlage gaan we in meer detail in op de trajecten die aangeboden zullen worden aan de doelgroep Bemiddelbaren. In de eerste plaats laten we zien hoe een traject eruit ziet voor de bemiddelbaren met een loonwaarde van 80% tot 100%. Onderdelen/ processtappen/ activiteiten Werkervaringsplek intern (t.b.v. eerste diagnose)

Scenario: Inzetten op Bemiddelbaren Max. 2 maanden

Handhaving Eerste diagnose Coaching/ bemiddeling

Bemiddelbaren

Overigen

Training sollicitatievaardigheden

Idem

Idem

Jobhunting/ werkgeversdienstverl.

Idem

Idem

De nu volgende tabel geeft inzicht in de opbouw van een traject voor de doelgroep met een incidenteel lagere loonwaarde van 20% tot 80%. Onderdelen/ processtappen/ activiteiten

Scenario: Inzetten op Bemiddelbaren

Werkervaringsplek intern (t.b.v. eerste diagnose) Handhaving Eerste diagnose Werkervaringsplek intern (t.b.v. praktijkervaring); max. 6 mnd.

Bemiddelbaren

Overigen

Taalscholing Training werknemers- en sollicitatievaardigheden

Idem

Idem

Korte beroepsgerichte opleiding

Idem

Idem

Coaching & bemiddeling Jobhunting& matching

Idem

Idem

Wegnemen belemmeringen (op andere levensterreinen dan werk

Idem

Idem

Proefplaatsing bij werkgever

Idem

Idem

Nazorg

Idem

Idem

De tabellen laten zien dat de hele instroom (die niet ingedeeld is in de doelgroep activeringsklant) het begin van het traject doorloopt. In de eerste diagnose wordt bij de beide trajecten een onderscheid gemaakt tussen bemiddelbaren en minder bemiddelbaren.

40677

62

Bijlage 2. Beslisboom indeling in doelgroepen

De nu volgende figuur laat de beslisboom voor de indeling in doelgroepen zien.

40677

63

We lichten de criteria in de figuur als volgt nader toe: ˜

Een cliënt valt in de doelgroep 20% - 80% als deze binnen 2 jaar naar regulier werk toegeleid kan worden; zo niet, dan valt deze in de doelgroep activeringsklanten. ‫־‬

˜

Uitzondering is de (sub)doelgroep jeugd/ jongeren (jonger dan 27 jaar).

Het verschil tussen incidenteel en structureel lagere loonwaarde is: ‫־‬

Incidenteel lagere loonwaarde betreft tijdelijke belemmeringen (binnen 2 jaar oplosbaar).

‫־‬

Structureel lagere loonwaarde is veelal medisch van aard (vooral psychisch/ verstandelijk, in mindere mate lichamelijk).

N.B. Er zijn cliënten met structurele beperkingen en een loonwaarde > 80%; bijvoorbeeld hoger opgeleiden in een rolstoel.

40677

64

Bijlage 3. Aannames uitgaven participatiebudget

In hoofdstuk 2 hebben we aangegeven wat de ingeschatte uitgaven zijn die ten laste komen van het participatiebudget. In deze bijlage gaan we in op de aannames die ten grondslag liggen aan deze cijfers. Algemene aannames en aannames over klantaantallen: ˜

Alle ingeschatte kosten zijn gebaseerd op recente ervaringen en huidige marktprijzen. Gezien de dynamische ontwikkelingen in de re-integratiemarkt, kan dit er in 2014 anders uit zien. Dit is echter op dit moment niet in te schatten.

˜

In de berekening is alleen met de kosten van nieuwe instroom gerekend. Het is niet in te schatten hoeveel klanten tijdens een traject veranderen van doelgroep en daardoor dus meer kosten voor de gemeenten.

˜

Er zijn 800 aanmeldingen c.q. aanvragen voor een uitkering op het Serviceplein. Door de toets op een aantal rechtmatigheidscriteria, zoals eigen vermogen en de 4-weken wachttijd, worden 550 aanvragen uiteindelijk toegekend.

˜

550 klanten krijgen de aanvraag voor een uitkering toegekend; dit noemen we de bruto instroom. De bruto instroom van 550 per jaar is gebaseerd op de instroom van 325 van Alphen (op basis van cijfers dit jaar); dit getal is geëxtrapoleerd voor de Rijnstreek. Door de nieuwe werkwijze, waarbij klanten een werkervaringsplaats van maximaal 2 maanden t.b.v. diagnose krijgen aangeboden, vallen opnieuw 165 klanten af (30%). Dit percentage is mede gebaseerd op Alphense cijfers van Workfast (intensieve bemiddeling aan de poort) en het mogelijke afschrikeffect van een werkervaringsplaats voor een aantal klanten.

De nu volgende tabel laat zien hoe de instroom verdeeld is over de in hoofdstuk 2 besproken doelgroepen. Tevens geeft het inzicht in de (verwachte) aantallen klanten per instrument.

40677

65

Aantal Jaarlijkse bruto instroom

550

Uitval na 1e diagnose

165

Netto instroom

385

Percentage

Van…

30%

550

Verdeling netto instroom naar doelgroepen: Doelgroep 80% - 100%

154

40%

385

Doelgroep 20% - 80%

154

40%

385

Doelgroep Activering

77

20%

385

Totaal netto instroom

385

Werkervaringsplek t.b.v. eerste diagnose

550

100%

550

Diagnose-instrument voor 20% - 80% doelgroep (aanvullend op werkervaringsplek) Training werknemersvaardigheden/ solliciteren (doelgroep 20% - 100%) Taaltraining (doelgroep 20% - 80%)

31

20%

154

250

81%

308

77

50%

154

77

50%

154

Werkervaringsplek bij Rijnstreek Werkt (voor bemiddelbaren in doelgroep 20% - 80%) Beroepsgerichte training (inschatting is: tussen de 50 en 80)

70

Bij de eerste diagnose doen we een aanname naar doelgroep verdeling. Dit is een “calculatedguess”, omdat we bij Rijnstreek Werkt op een andere manier gaan werken dan in de huidige situatie, waardoor er geen ervaringscijfers zijn. Van de netto instroom van 385 klanten verwachten wij dat: ˜

40% in de doelgroep 80% tot 100% valt; dit betreft 154 klanten;

˜

40% in de doelgroep 20% tot 80%; dit betreft (eveneens) 154 klanten;

˜

20% in de doelgroep Activering; dit betreft 77 klanten.

De Wsw-doelgroep laten we in deze analyse buiten beschouwing. Op vrijwillige basis kan een klant een Wsw indicatie aanvragen. Doen klanten dit niet, dan vallen ze in één van deze drie doelgroepen. Aannames m.b.t de specifieke kostensoorten Ten aanzien van de kostensoorten maken we een onderscheid tussen: ˜

“Vaste” kosten. De vaste kosten begroten we voor 2014 en verder op een jaarlijkse post van €1,8 miljoen. Deze post bestaat uit diverse onderdelen, waaronder premiebeleid, verloning Wsw-geindiceerden, verschillende soorten trainingen, medische keuringen, de werkervaringsplekken en maatwerktrajecten.

40677

66

˜

scenario’s: ‫־‬

Bij scenario 1 voert Rijnstreek Werkt de training sollicitatievaardigheden en werknemersvaardigheden zelf uit en voert zelf een diepere diagnose uit bij een klein deel van de doelgroep 20% - 80%. Kosten voor het participatiebudget van dit scenario worden ingeschat op € 30.800.

‫־‬

Bij scenario 2 maakt Rijnstreek Werkt gebruik van een flexibele schil van ZZP’ers voor het uitvoeren van trainingen werknemersvaardigheden en solliciteren. De diagnose voor een klein deel van de doelgroep voert de uitvoeringsorganisatie zelf uit. Kosten voor het participatiebudget van dit scenario zijn € 97.400.

‫־‬

Bij het derde scenario besteedt Rijnstreek Werkt het geven van trainingen werknemersvaardigheden en solliciteren uit aan een externe organisatie. Verder wordt bij dit scenario aan de gehele netto instroom (385 klanten) een diagnose bij een externe organisatie aangeboden. Kosten voor het participatiebudget van dit scenario zijn € 324.885.

We werken het bovenstaande uit in een aantal tabellen. Daaronder volgt een postgewijze toelichting. We beginnen met het overzicht van de “vaste” kosten. Post

Bedrag

Werkervaringsplek t.b.v. diagnose (gemiddeld 1 maand per klant) Werkervaringsplek t.b.v. doelgroep 20% - 80% (gemiddeld 5 maanden per klant) Taaltraining

€ 275.000

Beroepsgerichte training

€ 105.000

Verloning Wsw-geindiceerden

€ 230.000

Premiebeleid

€ 250.000

€ 192.500 € 75.000

Matchingsoftware

€ 77.000

E-learningmodules

€ 15.000

Medische keuringen Werkgeversservicepunt Diverse kosten Doorlopende kosten lopende trajecten

€ 75.000 € 200.000 € 80.000 € 100.000

Maatwerktrajecten

€ 50.000

WIW loonkosten

€ 95.000

Vaste kosten/ gealloceerd budget

40677

€ 1.819.500

67

De drie scenario’s zien er als volgt uit. Scenario 1: Rijnstreek Werkt met eigen formatie Instrument

Aantal klanten

Uitvoerder

Kosten per klant

Totaal kosten

Diagnose-instrument

31

Rijnstreek Werkt

€ 1.000

€ 30.800

Training werknemersvaardigheden/ solliciteren (doelgroep 20% tot 100%) Totaal

250

Rijnstreek Werkt/ Eigen formatie

€0

€0

€ 30.800

Scenario 2: Rijnstreek Werkt met ZZP’ers Instrument

Aantal klanten

Uitvoerder

Totaal kosten

Rijnstreek Werkt

Kosten per klant € 1.000

Diagnose-instrument

31

Training werknemersvaardigheden/ solliciteren (doelgroep 20% tot 100%) Totaal

250

ZZP'ers

€ 266

€ 66.600

€ 30.800

€ 97.400

Scenario 3: Rijnstreek Werkt met externe organisaties Instrument

Aantal klanten

Uitvoerder

Totaal kosten

Ext. organisaties

Kosten per klant € 726

Diagnosestelling

385

Training werknemersvaardigheden/ solliciteren (doelgroep 20% tot 100%) Totaal

250

Ext. organisaties

€ 182

€ 45.375

€ 279.510

€ 324.885

Toelichting per post Werkervaringsplek De werkervaringsplek t.b.v. de eerste diagnose wordt aangeboden aan de 550 klanten van de bruto instroom. De werkervaringsplek in de eerste twee maanden duurt maximaal 2 maanden. Zodra voor de betreffende klant eerder duidelijk is welke ondersteuning hij nodig heeft, stopt de eerste werkervaringsplek en start de inzet van de gekozen ondersteuning. Daarom is in de berekening een gemiddelde van 1 maand gebruikt

40677

68

De kosten per klant per maand bedragen € 500. Deze € 500 euro bestaat uit de exploitatiekosten van de werkplek en de loonkosten van de re-integratieconsulenten en werkmeesters van de SWA. Een werkervaringsplek na de eerste diagnose, voor de bemiddelbaren bij Rijnstreek Werkt, wordt aangeboden aan 77 klanten, d.w.z. 50% van de doelgroep 20% tot 80%. Een traject duurt maximaal 6 maanden; we gaan er van uit dat gemiddeld een traject 5 maanden duurt. Bij € 500 per maand komen de kosten van een werkervaringsplek dan uit op € 2.500. Werkervaringsplekken t.b.v. diagnose in de eerste twee maanden zijn intern bij Rijnstreek Werkt. De werkervaringsplekken voor de “bemiddelbaren” zijn het liefst extern (bij werkgevers), maar de inschatting is dat dit voor maximaal 1/3 lukt (in de toekomst mogelijk meer). De andere 2/3 gaan intern, of via Rijnstreek Werkt naar schoonmaak/groen/catering. Vooralsnog reserveren wij voor de hele groep van bemiddelbaren een bedrag van € 500 per maand voor elke werkervaringsplek. Een externe werkervaringsplek brengt echter naar verwachting geen exploitatiekosten met zich mee en zal uiteindelijk minder kosten dan deze € 500. Diagnose De inschatting is dat de eerste werkervaringsplek ten behoeve van de diagnose voldoende is, om een inschatting te kunnen maken voor het vervolgtraject voor: ˜

alle klanten in de doelgroep 80% - 100% en

˜

80% van de klanten in de doelgroep 20% -80%

Dat betekent dat 20% van de klanten in de doelgroep 20% tot 80% een aanvullende diagnose krijgen aangeboden, om een beter inzicht te krijgen in de loonwaarde van de betreffende klant. Hiervoor wordt gebruik gemaakt van een (aanvullend) diagnose instrument. Er zijn in de markt een aantal partijen die een dergelijk instrument (“tool”) aanbieden; vooralsnog zijn deze vrij kostbaar. Voor deze berekening gaan we uit van € 1.000 per klant (dit zijn kosten in scenario 1 en 2 m.b.t. de te maken keuzes tussen zelf doen of uitbesteden). In scenario 3 wordt een externe organisatie ingehuurd om bij alle 385 klanten een diagnose te doen. Ingeschatte kosten hiervan zijn € 726 per klant. De keuzes voor dit instrument gelden waarschijnlijk ook voorde loonwaardebepaling als we dit in de diagnose willen doen (of als het instrument loondispensatie alsnog breed wordt ingevoerd). Training werknemersvaardigheden en solliciteren Een training werknemersvaardigheden en solliciteren wordt aangeboden aan 250 klanten uit de doelgroep 20% tot 80% én 80% tot 100%. Voor de 1e diagnose vindt geen training plaats. Van de 308 klanten die in de doelgroepen 20% - 100% passen, heeft naar verwachting minimaal 250 een training nodig in solliciteren en werknemersvaardigheden. Dit is een aanname op basis van huidige ervaringen met ons klantenbestand.

40677

69

In scenario 2 gaan we er van uit dat de Rijnstreek Werkt met ZZP’ers als flexibele schil voor het geven van de trainingen werknemers- en sollicitatievaardigheden. In totaal gaat het om 1 fte voor € 66.600. In scenario 3 wordt een externe organisatie hiervoor ingehuurd. Hierbij gaan we uit van € 182 aan kosten per klant. Taaltraining Een taaltraining wordt alleen aangeboden aan de doelgroep 20% tot 80%, zowel de bemiddelbaren als de minder-bemiddelbaren. Voor de 80% - 100% doelgroep is dit niet nodig (anders hadden ze niet in deze doelgroep gezeten). Daarnaast is taaltraining op de werkvloer mogelijk, maar dit calculeren we in bij de kosten van het werkgeversservicepunt. Van de 154 klanten heeft maximaal 50% enige vorm van taaltraining nodig; dus ook klanten die alleen de collectieve faciliteiten krijgen. We gaan hierbij er vanuit dat de helft van het bestand van allochtone afkomst is. Deze hebben niet allemaal taaltraining nodig, maar er zijn ook veel laaggeletterden onder deze doelgroep; vandaar de inschatting dat ongeveer 50% een taaltraining nodig heeft. Beroepsgerichte training: De inschatting is tot slot dat tussen de 50 en 80 klanten in de doelgroep 20% tot 80% een beroepsgerichte training krijgen aangeboden; het gaat dan bijvoorbeeld om een opleiding tot vorkheftruckchauffeur, VCA of een rijbewijs. Verloning WSWgeïndiceerden: € 250.000 Over de verloning van Wsw-geïndiceerden vragen we het bestuur om via het meerjarenbeleidsplan Rijnstreek Werkt een beslissing te nemen. Gaan we door met verloning van Wsw-geïndiceerden of laten we deze mensen tegen bijstandsniveau, op vrijwilligheidsbasis werken bij de uitvoeringsorganisatie? Dit hangt mede af van de ruimte in het participatiebudget. Bij voortzetting van het huidige beleid moet er € 250.000 begroot worden. Premiebeleid: € 250.000 Voor premiebeleid nemen we een post van € 250.000 op. Dit beleid is nu nog wisselend per gemeente en gaat via het meerjarenbeleidsplan geharmoniseerd worden. De voormalige ISDRgemeenten geven geen premies, Boskoop heeft wel premiebeleid en Alphen aan den Rijn heeft een premie die zelden gebruikt wordt. Afhankelijk van de te maken keuze hierin, kan dit een post van rond de € 250.000 worden, maar ook van € 0. Matchingsoftware: € 77.000 Voor het matchen van klanten aan vacatures is een systeem nodig waarin informatie staat over klanten, waar ze zelf wellicht ook informatie als cv’s en brieven etc. in kunnen plaatsen en waar de werkgever in kan kijken; eventueel kan dit systeem gekoppeld worden aan het uitkeringenadministratiesysteem, GWS. Onlangs heeft een bedrijf met een dergelijk product een prijsopgave gedaan. Op basis hiervan is het bedrag van € 77.000 (385 klanten * € 200) berekend.

40677

70

E-learningmodules: € 15.000 De keuze voor welke modules ingekocht gaan worden moet nog gemaakt worden. De bijbehorende kosten zijn hierdoor lastig in te schatten. Vooralsnog gaan we uit van een bedrag van € 15.000. We gaan er van uit dat alleen licenties gekocht gaan worden voor de computers in de ontmoetingsruimte (circa 15) voor ongeveer 5 verschillende modules. De insteek is namelijk dat klanten niet thuis hier aan werken, maar uit hun huis komen, naar Rijnstreek Werkt, waar ze meteen in contact komen met andere klanten en er gelegenheid ontstaat om ervaringen uit te wisselen en van elkaar te leren. Medische keuringen: € 75.000 Medische keuringen zijn altijd nodig; dit kan door de intensieve aanpak zelfs meer worden. Alphen geeft ongeveer € 35.000 per jaar uit aan medische keuringen; Boskoop geeft hier een zelfde bedrag aan uit. Kortom, op dit terrein zal nog een geharmoniseerde aanpak ontwikkeld moeten worden. Voor het moment schatten we een kostenpost van € 75.000 per jaar in. Budget werkgeversservicepunt (WSP): €200.000 Onder voorbehoud van het plan van de huidige kwartiermaker, zijn er ons inziens de volgende kostenposten: ˜

Ondernemersklankbord => € 20.000.

˜

BBZ => € 10.000.

˜

Bijdrage in trainingen taal op de werkvloer of vakgerichte training (indien klanten een baan krijgen aangeboden vanuit de uitkering) => € 60.000.

˜

Vorm van loonkostensubsidie => bijdrage aan werkgever voor het aannemen van lastiger bemiddelbaar personeel (vorm van compensatie voor extra begeleiding in het begin) => € 100.000.

˜

Budget voor medewerkers WSP om deel te nemen aan conferenties, netwerkborrels enzovoort en deelname aan werkgeversverenigingen en eventueel promotiemateriaal => € 10.000.

Diverse kosten: € 80.000 Alphen geeft ongeveer € 55.000 per jaar uit aan diverse kosten, zoals kinderopvang, kleding voor klanten indien nodig, een fiets, overblijfkosten kinderen, etc.; dus alles wat klanten helpt om de stap naar werk te zetten. Het beleid zal ook dit punt geïnventariseerd en geharmoniseerd moeten worden met de andere gemeenten. Voor het moment is onze inschatting dat we hiervoor ruimte in het budget willen houden, omdat we via maatwerk en een intensieve aanpak willen zorgen dat onze klanten aan het werk komen. Extrapolerend komen we dan uit op een totaalbedrag van € 80.000.

40677

71

Doorlopende contracten: € 100.000 Het totaalbedrag aan doorlopende contracten van 2012 naar 2013/ 2014 is € 380.000. Dit is op basis van de contracten die nu lopen, waaronder inburgering (€ 100.000). We zijn voor het moment er van uitgegaan dat hiervan € 100.000 een structureel c.q. structureler karakter heeft. Tegenover deze incidentele kosten van € 380.000 staan ook een aantal incidentele ontvangsten binnen Gemeente Alphen aan den Rijn vanuit het BTW-compensatiefonds en vanuit de WI. Maatwerk: € 50.000 Het gaat hierbij om maatwerktrajecten voor bijvoorbeeld ex-gedetineerden. Daarnaast is voorstelbaar dat we vaker maatwerktrajecten nodig hebben voor jongeren. Dit zou uitzondering moeten zijn en daarom is dit bedrag een maximaal ingeschat bedrag. WIW loonkosten: € 95.000 De inschatting voor het bedrag voor loonkosten WIW’ers is gebaseerd op de situatie Alphen aan den Rijn. Door natuurlijk verloop zal dit bedrag naar verwachting niet overschreden worden, eerder minder.

40677

72

Bijlage 4. Consequenties afstoten huisvesting en ombouwen werksoorten

In hoofdstuk 4 en 6 werd aangestipt dat het ombouwen naar een 100% netwerkorganisatie tot gevolg heeft dat: ˜

De interne werksoorten Logistiek, Metaal en Motoren zoveel als mogelijk worden afgebouwd.

˜

De huisvesting wordt afgestoten.

In deze bijlage gaan we in meer detail in op de consequenties van het afstoten van de huidige huisvesting van SWA en het afstoten van de interne werksoorten Logistiek, Metaal en Motoren (hierna: L/M/M). We besteden achtereenvolgens aandacht aan de incidentele en de structurele financiële consequenties en de consequenties voor de benodigde vierkante meters. Incidentele financiële consequenties Bij het bepalen van de incidentele financiële consequenties is het noodzakelijk inzicht te hebben in de boekwaarde van de investeringen van SWA. De nu volgende tabel geeft dit inzicht. Boekwaarde investeringen per 1-1-2012 Gronden

€ 2.925.000

Gebouwen

€ 17.758.000

Totaal gebouwen en gronden

€ 20.683.000

Installaties Machines

€ 184.000 € 1.232.000

Inventarissen

€ 325.000

Vervoermiddelen

€ 454.000

Totaal overig Totaal boekwaarde investeringen

€ 2.195.000 € 22.878.000

De tabel laat zien dat de boekwaarde van de gebouwen en grond op 1 januari 2012 in totaal € 20,6 mln. is. Deze activa zijn gefinancierd met een lening bij de BNG. Mede gebaseerd op bovenstaande boekwaarde van de activa van SWA komen wij tot de volgende inschatting van de benodigde incidentele kosten voor het ombouwen van interne werksoorten (L/M/M) naar externe werksoorten (Groen en Schoonmaak, zie verder), de verkoop van het pand en het afkopen van de lening bij BNG.

40677

73

Kostencomponent Afboekwaardeverschilpand

Afboekrestwaarde machines / inventaris

Ingeschattekosten (€ mln.) € 8 - € 12

Toelichting Boekwaarde ca. € 20 mln.Inschatting verkoopprijs€ 8 a € 12 mln.(inschatting van twee verschillende makelaars); dit resulteert in afboeken waardeverschil pand van € 8 tot € 12 mln.

€ 0,5

Restwaarde machines

Frictieomzet / toegevoegdewaarde

€ 3,0

Inschatting reactie klanten sluiting / frictie overloop contracten, “leegloop” van Wsw’ers en ambtelijke medewerkers tijdens transitie van werksoorten L/M/M naar andere werksoorten (zie verder)

Afkoopcontracten

€ 0,2

Afkooplanglopendeafspraken

Afwaarderingvoorraden

€ 0,5

Geen going concern, dus gaan klanten afspraken negeren

Juridische/ bedrijfskundige/ vastgoedadviezen

€ 0,5

Ontmantelingskostengebouw/mach/inventaris

€ 0,3

Inrichtingskosten evt. nieuw/ ander pand of panden

PM

Omscholings- en frictiekosten

PM

TOTAAL HUISVESTING/ OMBOUWEN WERKSOORTEN Afkoopleningen BNG

TOTAAL INCL. AFKOOP LENINGEN

€ 13 - € 17 € 4,5

Kostenopgave BNG aan SWA op 18 april 2012 voor afkoop leningen pand (€ 20,6 mln.)

€ 17,5 - € 21,5

In totaal komt de ingeschatte benodigde (incidentele) investering uit op € 17,5 tot € 21,5 mln., dit is met name afhankelijk van de gerealiseerde verkoopprijs van het pand. Structurele financiële consequenties We gaan nu in op de structurele financiële consequenties van de ombouw van de (interne) werksoorten Logistiek, Metaal en Motoren naar de (externe) werksoorten Groen en Schoonmaak. 12

12

(Gedeeltelijke) ombouw van L/M/M naar andere werksoorten zou ook mogelijk zijn, zoals Catering of

eventuele nieuwe werksoorten. Om de rekenexercitie c.q. gedachtenexercitie in deze bijlage eenvoudig te houden, zonder nadere onderzoeken te hoeven uit voeren, hebben we dit niet meegenomen. In essentie blijft namelijk het beeld wat in deze bijlage wordt geschetst hetzelfde.

40677

74

Hierbij is het belangrijk om te weten wat de huidige exploitatieresultaten zijn van de verschillende werksoorten van SWA. De nu volgende tabel geeft dit inzicht. We lichten de verschillende kolommen in de tabel onderaan de tabel nader toe.

Resultaat per SE excl.

Subsidieresultaat

Gemeentelijkebijdrage

Resultaat per SE incl. subsidie res. + gem. bijdrage

Aantal SE

Verpakkingen

-€ 8.217

-€ 630

€ 2.546

-€ 6.301

34,58

Assemblage (o.a. electro)

-€ 5.094

€ 1.282

€ 2.546

-€ 1.266

82,39

Logistiek

-€ 3.990

-€ 1.295

€ 2.546

-€ 2.740

40,03

Motoren

-€ 12.873

-€ 259

€ 2.546

-€ 10.587

20,94

-€ 1.996

-€ 2.819

€ 2.546

-€ 2.270

103,44

€ 3.959

-€ 98

€ 2.546

€ 6.406

56,62

€ 466

€ 273

€ 2.546

€ 3.284

38,23

-€ 3.662

€ 3.759

€ 2.546

€ 2.643

45,09

€ 3.652

-€ 3.221

€ 2.546

€ 2.977

74,30

Metaal Groenvoorziening Schoonmaak Catering Detachering Totaal (excl. overhead SE)

495,63

We lichten de tabel als volgt toe: ˜

De werksoorten voor beschut werken zijn Verpakkingen en Assemblage. Deze blijven bij een ombouw naar een 100% netwerkorganisatie gehandhaafd.

˜

De kolom “Resultaat per SE excl.” geeft inzicht in het exploitatieresultaat van de verschillende werksoorten, exclusief de salarissen van de SE’ers en de rijkssubsidie (het saldo noemen we het subsidieresultaat) en de gemeentelijke bijdrage. Dit exploitatieresultaat is het saldo van de opbrengsten en kosten van elke werksoort; in de kostencomponent zijn de huisvestingskosten meegenomen. De tabel laat zien dat er qua exploitatieresultaat grote onderlinge verschillen zijn tussen de werksoorten; dit heeft te maken met het feit dat de opbrengsten en kosten van de werksoorten ook grote onderlinge verschillen kennen.

˜

De kolom “Subsidie resultaat” geeft inzicht in het saldo van het salaris van de SE’ers en de rijkssubsidie en geeft daarmee inzicht in de vraag of de rijkssubsidie voldoende is voor het dekken van de salariskosten. Als het bedrag positief is betekent dat dat de rijkssubsidie per SE’er hoger is dan het salaris; voor een negatief bedrag geldt het omgekeerde. Om een voorbeeld te geven: voor de werksoort Metaal geldt dat het salaris van de SE’ers in deze werksoort gemiddeld € 2.819 hoger is dan de Rijksubsidie.

40677

75

De aanname van de directie van SWA is dat bij het afbouwen van L/M/M twee derde van de populatie naar de beschutte werksoort Verpakkingen zal gaan en één derde gelijkelijk verdeeld zal worden over de (externe) werksoorten Groenvoorziening en Schoonmaak. De nu volgende tabel laat zien dat dit een overheveling betreft van 164,42 SE van L/M/M naar Verpakkingen (109,61 SE), Groen (27,4 SE) en Schoonmaak (27,4 SE). Deze verdeling is zoals gezegd een inschatting van de directie over de kwaliteiten van het zittend bestand van L/M/M. Andere aannames leiden tot andere resultaten. Aantal SE (voorontmanteli Procentueelnaaranderewerksoort ng) en Verpakkingen

34,58

Assemblage (o.a. electro)

82,39

Logistiek

40,03

Motoren

20,94

Metaal

67%

Aantal over te dragen SE's 109,61

Aantal SE (naontmantelin g) 144,19 82,39

-100%

0,00 0,00

103,44

0,00

Groenvoorzienin g

56,62

17%

27,40

Schoonmaak

38,23

17%

27,40

Catering

45,09

45,09

Detachering

74,30

74,30

Totaal (excl. overhead SE)

495,63

0%

164,42

84,02 65,64

495,63

De nu volgende tabel laat, bij toepassing van deze veronderstellingen, zien dat de ontmanteling van L/M/M per saldo leidt tot een verslechtering van het exploitatieresultaat van SWA (excl. subsidieresultaat en gemeentelijke bijdrage) van ca. € 145.000. Expl. resultaat (voor subs. res. en gem. bijdrage) Expl. Resultaat voor ontmanteling Expl. Resultaat na ontmanteling Verschil

40677

-€ 991.464 -€ 1.135.041 -€ 143.577

76

Conclusie incidentele en structurele financiële consequenties Voorgaande analyse heeft laten zien dat afbouwen van de huisvesting incidenteel ca. € 20 mln. kost, terwijl dit –bij toepassing van eerder genoemde veronderstellingen/ aannames- een verslechtering oplevert van het exploitatieresultaat van ca. € 145.000. De conclusie is dat onder deze condities het niet lonend is om (1) de huisvesting af te stoten en (2) de werksoorten L/M/M af te bouwen. Opbouw huisvestingskosten Om het beeld rondom de huisvesting(skosten) compleet te maken geven we nu eerst inzicht in de opbouw van de huisvestingskosten. De tabel laat zien dat de jaarlijkse rente op de BNG lening (€0,99 mln.) ongeveer de helft van de totale huisvestingskosten vertegenwoordigt. Kostenpost

Kosten

Ambt. salarissen

€ 66.000

Flex salarissen

€ 2.000

Afschrijvingen

€ 290.000

Rente investeringen

€ 994.112

Onderhoudskosten

€ 137.000

Voorziening onderhoud

€ 80.000

Energie

€ 238.000

Algemene/overig kosten

€ 214.000

Huuropbrengsten/diverse opbrengsten

-€ 213.000

Totaalkosten

€ 1.808.112

In totaal bedragen de jaarlijkse huisvestingskosten ca. € 1,8 mln. De nu volgende tabel geeft per werksoort inzicht in het totaal aan vierkante meters, de doorbelaste huisvestingskosten, de prijs per vierkante meter waarmee is gerekend, het aantal SE per werksoort, de benodigde vierkante meters per SE en de (op basis van de voorgaande kengetallen berekende) huisvestingskosten per SE’er. Werksoort Verpakking (V) Assemblage (A) Motoren (M)

Vierkante meters

(Doorbelaste) huisvestingskosten

Prijs per m2

Aantal SE

m2 per SE

Huisv.kn. per SE

490

€ 39.000

€ 80

34

15

€ 1.157

1.194

€ 95.063

€ 80

81

15

€ 1.177

766

€ 60.938

€ 80

22

35

€ 2.795

Metaal (M)

4.625

€ 368.063

€ 80

106

44

€ 3.489

Groenvoorziening

2.500

€ 39.000

€ 16

55

45

€ 704

100

€ 12.950

€ 130

40

3

€ 325

Schoonmaak Catering

0

€ 97.500

€ 98

46

0

Detachering

50

€ 6.475

€ 130

76

1

€ 85

Logistiek (L)

3.500

€ 468.000

€ 134

40

88

€ 11.818

Staf + GC

6.246

€ 562.685

€ 90

40677

77

Werksoort Totaal SW

Vierkante meters

(Doorbelaste) huisvestingskosten

19.471

€ 1.749.673

Re-integratie

2.100

€ 58.500

Totaal SWA

21.571

€ 1.808.173

Totaal werksoorten beschut werken: V+A

1.685

€ 134.063

Totaal L+M+M

8.890

€ 897.000

Prijs per m2

Aantal SE

m2 per SE

Huisv.kn. per SE

€ 98

Benodigde vierkante meters huisvesting na ontmanteling L/M/M Gebaseerd op de cijfers in de voorgaande tabel geven we nu via de volgende tabel inzicht in de benodigde vierkante meters huisvesting: ˜

na ontmanteling van L/M/M en overheveling van twee derde van de ca. 165 SE’ers naar de werksoort Verpakkingen;

˜

bij het beperken van de re-integratie tot de diagnose en het opdoen van werkervaring (maximaal 2 maanden); het leren van een vak c.q. werkervaringsplaatsen worden bij externe partijen zoals ROC’s ondergebracht. Voor ontman- Na ontmanteling L/M/M teling L/M/M Procentueel

Totaal SW

19.471

13.479

69%

Totaal SW excl. groen

16.971

9.687

57%

2.100

1.100

52%

19.071

10.787

57%

Re-integratie Totaal SW + Re-integratie - Groen

De tabel laat zien dat er na de ontmanteling van L/M/M nog een behoefte aan vierkante meters van 57% resteert. Bij het afstoten van het huidige pand van SWA zou dus een nieuw pand ingericht moeten worden dat een oppervlakte heeft van 57% van het huidige pand.

40677

78