Fraude
MCA Tijdschrift voor Organisaties in Control
2006
De ratio van het frauderen Martijn Scharenborg*
Inleiding
•
Fraude heeft de eigenschap bijna altijd financieel gemotiveerd te zijn, waardoor de relevantie ervan voor de financieel directeur direct duidelijk is: fraude beïnvloedt de financiële prestaties van de organisatie en de financieel directeur is daar verantwoordelijk voor. Dit betekent niet dat de financieel directeur verantwoordelijk is voor het zich voordoen van fraude, maar wel voor het nemen van voldoende maatregelen ter voorkoming, ontdekking en bestrijding ervan. Hierbij dient te worden onderkend dat hoewel fraude financieel georiënteerd is, de maatregelen ertegen in andere beleidsterreinen kunnen worden ondernomen, zoals in het personeel- en organisatiebeleid en veiligheidsbeleid. Coördinator in dit geheel zal de financieel directeur zijn, gezien de financiële gevolgen van fraude. In dit artikel wordt ingegaan op de basisvereisten die aanwezig moeten zijn om fraude te plegen, zodat onderkend kan worden wat hiertegen ondernomen kan worden.
Waarom pleegt men fraude?
De voorwaarden die vervuld moeten worden voordat sprake is van fraude kunnen als volgt grafisch weergegeven worden:
In de literatuur wordt ervan uitgegaan dat aan drie voorwaarden moet zijn voldaan wil fraude kunnen plaatsvinden, zijnde het aanwezig zijn van gelegenheid, druk en rationalisatie: • Gelegenheid biedt de fraudeur de mogelijkheid om de fraude te plegen, of zoals het spreekwoord zegt “Gelegenheid maakt de dief.” Het hangt van de deskundigheid van de fraudeur af hoe van de gelegenheid gebruik gemaakt wordt. Zo zal de amateur, de gelegenheidsfraudeur, gebruikmaken van zwakten in het systeem die hij ontdekt heeft omdat hij bijvoorbeeld al jarenlang in de organisatie werkt. De professionele fraudeur weet hoe hij systemen moet manipuleren en creëert zijn eigen gelegenheid.
”
deur of mensen uit zijn omgeving (gokken, drugs, koopverslaving) of door financiële problemen uit andere bron (slechtlopend bedrijf, echtscheiding, bovenmatig uitgavenpatroon). Rationalisatie zorgt ervoor dat het geweten uitgeschakeld wordt. Mensen die niet frauderen maar daartoe wel druk voelen en gelegenheid hebben, worden tegengehouden door hun geweten. Zij weten dat het zich toe-eigenen van geld van een ander niet correct is. Deze barrière zorgt ervoor dat relatief weinig fraude wordt gepleegd, daar waar trouwe medewerkers de zwakten in de organisaties door en door kennen en ook financiële druk niet zelden aanwezig is. Deze groep kan overgaan tot frauderen als zij zich achtergesteld of benadeeld voelt. Dit kan gebeuren als medewerkers uit deze groep bijvoorbeeld gepasseerd worden voor promotie. Dit kan leiden tot wrokgevoelens en het rechtvaardigen van het plegen van fraude. Maar ook verkeerd voorbeeldgedrag van leidinggevenden kan hiertoe leiden. Als een directeur het niet zo nauw neemt met de declaratieregels, waarom zou een werknemer dat dan wel moeten?
druk
rationalisatie
gelegenheid
Gelegenheid maakt de dief •
”
Druk zorgt ervoor dat de noodzaak voor het plegen van fraude bij de fraudeur tot stand komt. In de praktijk wordt de factor druk ingevuld door financiële problemen, veroorzaakt door een verslaving van de frau-
De figuur symboliseert door middel van het zwarte vlak dat alleen gefraudeerd wordt als alledrie de voorwaarden vervuld zijn. Dat betekent niet dat alleen dan sprake is *
Mr. M.H.G. Scharenborg is werkzaam bij Marborg, een zelfstandig adviesbureau op het gebied van fraudebestrijding.
21
MCA
4
Fraude
van frauderisico. Zodra twee van de drie voorwaarden vervuld zijn, wordt het risico op fraude navenant groter en zal de potentiële fraudeur gaan zoeken naar een wijze om de derde te vervullen. De potentiële fraudeur die druk voelt en voor zichzelf de te plegen fraude al heeft gerechtvaardigd, zal actief op zoek gaan naar een gelegenheid om te kunnen frauderen. Als de gelegenheid zich voordoet en er is druk, dan zal de rationalisatie (rechtvaardiging) de laatste drempel zijn. Alleen als rationalisatie en gelegenheid al aanwezig zijn, dan hoeft alleen de druk nog te ontstaan. Dat kan betekenen dat de potentiële fraudeur tientallen jaren geen druk voelt en dus niet fraudeert, maar door onverwachte tegenslagen (ziekte, problemen met het huis, e.d.) de druk wel ervaart en verandert van potentiële fraudeur in werkelijke fraudeur. Het is niet voor niets dat in geval van fraude collega’s vaak geschokt zijn omdat de betreffende medewerker al jaren zijn werk zo goed deed. In dat geval waren toen nog niet alledrie de voorwaarden vervuld.
Beleid ten aanzien van fraude Om beleid tegen fraudeurs te ontwikkelen moet rekening gehouden worden met het verschil tussen de professionele fraudeur en de amateur. De amateur is meestal een werknemer in de organisatie die een gelegenheid tot frauderen ziet en daarvan gebruikmaakt zodra de voorwaarden druk en rationalisatie zijn vervuld. De professional heeft deze voorwaarden al vervuld en gaat actief op zoek naar een gelegenheid. In deze laatste categorie valt ook de bedrijfsspion. Deze treedt in dienst bij de organisatie om er te kunnen frauderen. Dit maakt laaggeschoolde functies met onbeperkte toegang tot kamers en ruimten in de organisatie ook zo aantrekkelijk (zoals schoonmaker of beveiliger), niet in de laatste plaats omdat het verkrijgen van dit soort functies relatief eenvoudig is.
”
De bedrijfsspion treedt in dienst bij de organisatie om er te kunnen frauderen
”
Fraude kan voorkomen, dan wel beperkt worden door maatregelen te treffen die zich richten op de voorwaarden die fraude mogelijk maken. Het geheel aan maatregelen kan aangeduid worden als ‘integriteitbeleid’, maar de uitvoering ervan vindt plaats op beleidsterreinen als personeel en organisatie en financiën. Hier volgt een korte voorzet van te nemen maatregelen:
22
• Gelegenheid Het voorkomen van gelegenheid is de belangrijkste vorm van fraudepreventie, omdat het zowel op de amateur als de professional is gericht. De maatregelen zijn hier het meest concreet en zichtbaar en raken alle beleidsterreinen. Gedacht kan worden aan: • beveiliging computernetwerk (passwords, encryptie, firewall, virusscanners); • beveiliging gebouwen en goederen (toegangscontrole, goed hang- en sluitwerk, camera’s, kluizen); • functiescheiding om tegengestelde belangen bij functionarissen te creëren; • functieroulatie om belangenverstrengeling te voorkomen; • tegengaan solistische (en dus ongecontroleerde) functie-uitoefening door medewerkers; • screening personeel; • functiebeschrijving personeel ten behoeve van normenkader en vastlegging bevoegdheden; • verantwoording van gewerkte uren; • ‘vierogentoezicht’ bij risicovolle handelingen (zoals bij tellen van geld); • inventarisatie van kwetsbare functies zodat maatwerkmaatregelen getroffen kunnen worden; • aanbestedingsbeleid en offerteprocedures voor grote opdrachten; • kas- en voorraadprotocol zodat taken en bevoegdheden afgebakend zijn; • declaratieprotocol zodat duidelijk is wat en hoe gedeclareerd moet worden; • lijncontrole AO/IC-procedures om het bestaan vast te stellen. Het invoeren van de maatregelen betekent niet dat fraude niet meer kan voorkomen: de amateur kent de organisatie door en door en kan door de jarenlange ervaring gaten in de procedures ontdekken. De professional kent de organisatie weliswaar niet goed, maar weet hoe maatregelen omzeild kunnen worden middels het toepassen van geavanceerde (fraude)technieken. Bovenstaande maatregelen zijn vooral gericht op fraudeurs die van binnenuit de organisatie werken. Er zijn natuurlijk ook fraudeurs die grovere methoden hanteren en buiten de organisatie opereren, zoals criminelen met plof-bv’s die goederen bestellen zonder deze te betalen, of advertentiefraude plegen. Een effectieve manier om deze vormen van fraude te voorkomen is het screenen van afnemers/leveranciers (know your customer: hoe lang bestaat het bedrijf, betalen ze op tijd, leveren ze goede kwaliteit?). • Druk Druk is de factor die het moeilijkst te bestrijden is, omdat deze veelal in het beslotene, in de privésfeer plaatsvindt. Het ervaren van druk om te frauderen kan zijn ingegeven door geldproblemen veroorzaakt door een verslaving, een echtscheiding, of bijvoorbeeld een te hoog uitgavenpatroon. Deze factor kan door goed personeelsbeleid onderkend en zo mogelijk ondervangen worden. Zo kan een collega die verslaafd is, opgevangen worden en via de bedrijfsarts in een opvangtraject geplaatst worden, voor-
Fraude
dat de verslaving uit de hand loopt en de gevolgen op de werkvloer merkbaar worden. Dit laatste betreft niet alleen het risico op fraude, maar ook op een slechte werksfeer op en het onderpresteren van de afdeling. Een dergelijke aanpak betekent wel dat de onderneming zich actief gaat bemoeien met het persoonlijke leven van een werknemer. Dit wordt dan gedaan omdat het direct gevolgen heeft voor het werkbare leven van de werknemer en dus voor de onderneming. Een positief neveneffect van een dergelijke sociale benadering is dat de andere werknemers merken dat de onderneming een sociaal gezicht heeft, waardoor de binding van de werknemer met de onderneming versterkt wordt. Dit zorgt niet alleen voor een betere werksfeer, maar ook dat de factor rationalisatie bij andere potentiële fraudeurs minder snel ingevuld zal worden. De onderneming zou de factor druk ook kunnen weghalen door een substantiële loonsverhoging te verstrekken aan degene die geldelijke problemen heeft. Dit levert echter allerlei nieuwe problemen op. Zo is het juist niet duidelijk welke werknemer dermate lijdt onder financiële druk, dat deze fraude overweegt. Het is geen optie iedereen met geldproblemen salarisverhoging te geven. Zelfs al zou de mogelijke fraudeur onderkend kunnen worden en zou de loonsverhoging economisch bezien goedkoper zijn dan de schade van de fraude (en het ontslagtraject), dan nog is loonsverhoging voor iemand die niet (goed) functioneert niet te rechtvaardigen. In de praktijk worden dergelijke medewerkers (of lastige medewerkers) wel weggepromoveerd naar een functie waar ze geen kwaad kunnen doen, maar wel meer verdienen zodat ze niet meer klagen. Dergelijke acties hebben bij de overige medewerkers vaak tot gevolg dat de loyaliteit afneemt, zodat het gevaar bestaat dat de factor rationalisatie sneller vervuld zal worden. De medewerkers die vervolgens ook nog geldproblemen hebben, zullen dan gaan zoeken naar gelegenheid om te frauderen. • Rationalisatie De organisatie kan de rechtvaardiging voor het plegen van fraude wegnemen of verkleinen door de binding met de onderneming te vergroten, zodat werknemers minder geneigd zijn de onderneming schade toe te brengen. Ook kan de onderneming aandacht besteden aan het begrip integriteit, zodat werknemers weten welk gedrag binnen de onderneming wel en niet acceptabel is. Een effectieve wijze om de rationalisatie te beïnvloeden is door bestaande werknemers dilemmatrainingen te latend doen waarin casussen worden voorgelegd met integriteitsproblemen. Voor nieuwe werknemer geldt dat het aannamebeleid gericht kan worden op het aspect integriteit. Door middel van het controleren van de cv’s en nabellen van de referenten kan vastgesteld worden of de sollicitant eerlijk is geweest in de presentatie van zichzelf. Via assessments met de sollicitant kunnen dilemma’s voorgelegd worden om vast te stellen hoe hij met integriteitskwesties omgaat. Het sluitstuk van het beleid is het beschrijven van wenselijk gedrag van de werknemers in de organisatie in ‘gedrags-
MCA Tijdschrift voor Organisaties in Control
2006
codes’. Dit kan een algemene code zijn, maar ook een specifieke code zoals een code tegen seksuele intimidatie, een code voor gewenst internetgedrag en/of een klokkenluidersregeling. Daarnaast kan de organisatie gebruikmaken van vertrouwenspersonen en/of meldlijnen, om zodoende de medewerkers alle mogelijkheden te geven om integriteitsproblemen bekend te maken. Het opstellen van een code aan de hand van een modelregeling is niet voldoende. Elke regeling behoort maatwerk te zijn. Als de medewerker zijn organisatie niet in de regeling herkent, dan zal hij de regels niet accepteren. De code moet dan ook aansluiten bij de kwetsbaarheden binnen de organisatie. Hiertoe dient eerst een risicoanalyse van kwetsbare processen en functies opgemaakt te worden. De analyse dient als basis voor het bepalen van de maatregelen die het meest effectief zijn en komt tot uiting in een code. Overigens moet het schenden van de code wel leiden tot sancties, zonder aanziens des persoons. Als normen geschonden worden en het gevolg blijft uit, zeker bij leidinggevenden, dan zal de lager geplaatste medewerker hierin de rationalisatie vinden om het zelf ook niet al te nauw met de regels te nemen.
”
Elke regeling behoort maatwerk te zijn
”
Verantwoordelijkheid financieel directeur De directe verantwoordelijkheid voor het plegen van de fraude ligt bij de fraudeur, maar die zal zich niet aangesproken voelen. De verantwoordelijkheid voor het ontdekken en bestrijden van fraude ligt bij de organisatie en niet wat sommigen denken, bij de externe accountant. Als de accountant fraude ontdekt, dan kan hij hierop actie ondernemen, maar de onderneming mag er niet op vertrouwen dat alle fraude door de accountant ontdekt wordt. De jaarrekeningcontrole is hierop niet ingericht. Dit betekent dat de organisatie zelf voldoende maatregelen moet nemen om fraude te voorkomen. De eindverantwoordelijkheid hiervan ligt bij het bestuur en dan met name de financieel directeur. Fraude heeft, al dan niet direct, financiële gevolgen voor de organisatie. Zo zal aantasting van het imago van het bedrijf door fraude het gevolg kunnen hebben dat leningen moeilijker verkregen kunnen worden en bij een beursnotering de aandelenkoers kan dalen. Een goed fraudebeleid, of beter gezegd een goed integriteitsbeleid, vereist de inzet van alle bestuurders op alle beleidsterreinen, maar de motor erachter is de financieel directeur. Hij is degene die de rekening intern gepresenteerd krijgt.
23
MCA
4
Fraude
Conclusie Fraude wordt veroorzaakt door het samenvallen van drie voorwaarden. Omdat bij veel personen een of twee voorwaarden al aanwezig zijn, maakt dit het ontdekken en bestrijden van fraude zo moeilijk. Wie weet wanneer en waarom de derde voorwaarde bij de medewerker vervuld is? De potentiële fraudeur kan dan ook een nieuwe medewerker betreffen, maar kan net zo goed een medewerker zijn die reeds dertig jaar voor de organisatie heeft gewerkt. Daarom is het gezegde “vertrouwen is goed, maar controle is beter” van toepassing. Er zijn te veel variabelen waar de organisatie geen grip op heeft, die een betrouwbare medewerker kunnen verleiden om te gaan frauderen.
”
Vertrouwen is goed, maar controle is beter
”
Deze constatering heeft tot gevolg dat het bestuur fraude als fenomeen moet accepteren en doordrongen moet zijn dat het vergroten van het integriteitsbesef bij de eigen medewerkers de beste vorm van fraudebestrijding is. Dit besef dient op elk beleidsterrein verankerd te zijn. Hoewel de kans op fraude mogelijk klein is, is de schade niet zel-
den onevenredig groot. Denk maar aan Enron, Ahold en Barings. Of maatregelen om fraude te voorkomen ingevoerd moeten worden, hangt af van de volgende afweging: kans x schade > kosten maatregelen. Dit kan betekenen dat sommige maatregelen te kostbaar zijn om door te voeren. Een risicoanalyse leidt in ieder geval tot een bewuste afweging en dus erkenning van het risico. Overigens betekent de risicoanalyse niet dat er geen andere maatregelen getroffen kunnen worden. Zo dient elke organisatie naast een rampenplan voor fysieke schade (brand, bommelding) ook een rampenplan voor elektronische schade (virus, spam) en een rampenplan voor fraude (diefstal, corruptie) te hebben. Een rampenplan stelt een organisatie bij een onverwacht voorval in staat om over voorbereide paden te lopen. Zo kan via een rampenplan voor fraude een onverwacht bezoek van een opsporingsdienst in goede banen geleid worden. Ook is het mogelijk bij het op heterdaad betrappen van een fraudeur onmiddellijk diens bevoegdheden in te trekken, sloten te vervangen, juridisch advies in te winnen omtrent de arbeidsrechtelijke positie, en dergelijke. Voor een uitgebreider overzicht van maatregelen verwijs ik naar mijn boek Fraude en integriteitsbeleid.
Literatuur •
M.H.G. Scharenborg AA, Fraude en integriteitsbeleid, ISBN 90-809754-1-9, te bestellen via
[email protected].
De gedragscode Middels de gedragscode geeft de organisatie aan wat van de medewerkers verwacht wordt. Indien onduidelijk is wat wel en niet mag, dient de medewerker met zijn leidinggevende te overleggen. Indien de medewerker de bepalingen van de gedragscode schendt, kunnen maatregelen tegen hem getroffen worden, startende met een waarschuwing tot in het uiterste geval ontslag op staande voet (al dan niet met het verhalen van de ontstane schade). 1
2 2.1
2.2
2.3
24
Werkingsfeer De gedragscode is van toepassing op alle medewerkers van de organisatie. Algemene uitgangspunten De medewerkers behoren wettelijke voorschriften en algemeen aanvaarde gedragsregels, zoals deze gedragscode, na te leven. De gedragscode dient de belangrijkste aspecten van het integriteitsbeleid van de organisatie te bevatten. Periodiek moet getoetst worden of de gedragscode overeenstemt met de praktijk. In die gevallen dat een gedragscode niet duidelijk is, of dat een medewerker wenst af te wijken van de gedragscode, moet deze contact opnemen met zijn leidinggevende. De leidinggevende moet bepalen of de afwijking gerechtvaardigd is.
2.4
2.5
3 3.1 3.2
3.3
3.4
3.5
De gedragscode wordt aan elke medewerker bij indiensttreding uitgereikt en is voor elke medewerker te downloaden via het bedrijfsnetwerk. De gedragscode bevat richtlijnen en geboden hoe door een medewerker gehandeld moet worden. Voor kennisneming van de administratieve procedures wordt verwezen naar het bedrijfsnetwerk. Administratieve organisatie/interne controle (AO/IC) De medewerker vervult geen andere functies dan hem zijn opgedragen in de functiebeschrijving. De medewerker spant niet samen met andere functionarissen om zodoende de AO/IC-procedures te omzeilen (samenspanning). De medewerker stelt zich op de hoogte van de bestaande AO/IC-procedures en de wijzigingen daarin. De organisatie verplicht zich tot het regelmatig bijwerken van de AO/IC-procedures en wijzigingen bekend te maken. De medewerker en de organisatie verplichten zich om de functies om de paar jaar te laten rouleren, om zodoende integriteitsrisico’s te voorkomen (functieroulatie). Medewerkers moeten op de hoogte zijn van procedures die specifiek voor hun functie gelden. Zo moet de kassier het kasprotocol kennen; de magazijnmeester het inventarisatieprotocol; de inkoper het offerteprotocol.
Fraude
4 4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
5 5.1
5.2
6 6.1
6.2
6.3
6.4 6.5 6.6
6.7 6.8
Nevenwerkzaamheden Indien een medewerker nevenwerkzaamheden wil gaan uitvoeren die het belang van de organisatie kunnen raken, moet hij een aanvraagformulier invullen en inleveren bij zijn leidinggevende. De aanvraag wordt beoordeeld aan de hand van vaste criteria, die via het bedrijfsnetwerk voor een ieder toegankelijk zijn. Voor het melden van nevenfuncties gaat het om het raken van het belang van de organisatie. Niet van belang is of een vergoeding voor de nevenwerkzaamheden wordt ontvangen. De organisatie verleent de medewerker toestemming voor de nevenfunctie, als het belang van de organisatie niet geraakt wordt. Als het belang van de organisatie wel geraakt wordt, wordt onderzocht op welke wijze aan de bezwaren van de organisatie tegemoet gekomen kan worden en de medewerker toch de nevenfunctie kan vervullen. Is dit niet mogelijk, dan krijgt de medewerker geen toestemming voor het vervullen van de nevenfunctie. De medewerker die toestemming heeft gekregen voor het vervullen van een nevenfunctie meldt iedere wijziging van omstandigheden die van invloed kan zijn op de verleende toestemming aan zijn leidinggevende. De medewerker moet zijn leidinggevende op de hoogte stellen als hij werkend voor de organisatie geconfronteerd wordt met partijen die hij vanuit zijn nevenfunctie kent (belangenverstrengeling). Financieel belang De medewerker meldt financiële belangen in ondernemingen waarmee de organisatie zaken doet, aan zijn leidinggevende. De medewerker die familie- of vriendschapsbetrekkingen of andere persoonlijke betrekkingen heeft met een aanbieder van diensten aan de organisatie, onthoudt zich van deelname aan de besluitvorming over de betreffende opdracht. Relatiegeschenken Geschenken en giften die een medewerker uit hoofde van zijn functie ontvangt, worden gemeld en geregistreerd en zijn eigendom van de organisatie. In afwijking van het vorige lid hoeven geschenken of giften die minder dan € 50 waard zijn, niet gemeld te worden en mag de ontvanger deze houden. Hierbij geldt dat per onderneming maximaal eenmaal per jaar een geschenk mag verstrekken aan een medewerker. De organisatie stelt via de leidinggevenden en via intranet formulieren aan de medewerkers ter beschikking waarop melding kan worden gedaan van de ontvangen geschenken. Eenmaal per jaar maakt de afdeling Personeelszaken een overzicht op van schenkingen. Schenkingen boven de € 50 mogen alleen met toestemming van de leidinggevende worden geaccepteerd. Indien een schenking niet wordt geaccepteerd wijst de medewerker de schenker op de gedragscode van de organisatie, waarin is opgenomen waarom de schenking niet mag worden geaccepteerd. Geschenken en giften mogen niet op het huisadres worden ontvangen. De medewerker neemt van een aanbieder van diensten of goederen geen faciliteiten of diensten aan die zijn onafhankelijke positie ten opzichte van de aanbieder kan beïnvloeden (omkoping).
MCA Tijdschrift voor Organisaties in Control
2006
6.9
De medewerker verstrekt geen geschenken of giften om zijn eigen positie of die van de organisatie (onrechtmatig) te bevoordelen (steekpenningen). 6.10 Geschenken worden niet aangenomen in ruil voor een tegenprestatie. 6.11 Aanbiedingen voor privé-diensten of kortingen op privégoederen worden niet geaccepteerd. 7 7.1
7.2 7.3 7.4
8 8.1 8.2
8.3
9 9.1
9.2 9.3
9.4 9.5
Excursies, werkbezoeken, studiereizen, congressen, lunches, diners, recepties Excursies, werkbezoeken, studiereizen, congressen, lunches, diners, recepties moeten functioneel zijn en in belang van de organisatie. Elke aanbieding moet gemeld worden aan de leidinggevende, ook al wordt deze niet geaccepteerd. Voor het accepteren van een uitnodiging moet toestemming van een leidinggevende gevraagd worden. De uitnodiging moet binnen de grenzen van de redelijkheid liggen. Persoonlijk gebruik De medewerker mag geen kantoorartikelen meenemen voor eigen gebruik. Het gebruik van e-mail, internet, telefoon, kopieerapparaat e.d. voor privé moet beperkt blijven en mag het dagelijks functioneren van de medewerker niet belemmeren. Wat onder beperkt gebruik moet worden verstaan moet de medewerker afstemmen met zijn leidinggevende. Het eigen gebruik van dienstauto’s is in beginsel niet toegestaan. Voor degene die beschikbaar moeten zijn (oproepdiensten) mogen dienstauto’s gebruiken conform de dienstautoregeling van de organisatie. (Vertrouwelijke) informatie De medewerker ruimt aan het einde van de dag zijn bureau op (clean desk) en bewaart gevoelige documenten achter slot en grendel. De medewerker verstrekt geen vertrouwelijke informatie aan onbevoegde personen. De medewerker mag informatie die hij vanuit zijn taakuitoefening heeft verkregen, niet ten eigen bate aanwenden. De medewerker zorgt voor transparante vastlegging van zijn handelingen en neemt de dossierverordening in acht. Er mag niet zonder toestemming van een leidinggevende over vertrouwelijke zaken met de media worden gesproken.
10 Declaraties 10.1 Uitgaven worden uitsluitend vergoed als de hoogte en de functionaliteit ervan kunnen worden aangetoond door de medewerker en de uitgave niet ondoelmatig is. 10.2 Een uitgave is functioneel als de uitgave is gedaan in het belang van de organisatie en de uitgave voorvloeit uit de functie. 10.3 Een uitgave is doelmatig als deze in overeenstemming is met functie van de medewerker en het doel dat met de uitgave moet worden bereikt. 10.4 De medewerker mag geen onkosten declareren die reeds vergoed zijn. 10.5 De medewerker moet de declaratie indienen middels een declaratieformulier, waarachter de betalingsbewijzen zijn gevoegd. De declaratie moet uiterlijk één maand na de uitgave zijn ingediend.
25
MCA
4
Fraude
10.6 De medewerker die onkosten wil declareren moet het declaratieprotocol in acht nemen. 11 Facturen 11.1 De medewerker moet vooraf toestemming vragen aan de budgethouder of hij kosten mag laten factureren aan de organisatie. 11.2 De uitgave moet functioneel en doelmatig zijn (zie 10.1, 10.2 en 10.3). Privékosten moeten worden terugbetaald. 12 Creditcards 12.1 Als een medewerker een creditcard wil gebruiken, dan moet hij hiervoor een aanvraag indienen bij zijn leidinggevende, waarin de noodzaak wordt toegelicht. 12.2 De creditcard wordt voor binnenlands gebruik zo veel mogelijk beperkt. 12.3 Uitgaven met de creditcard moeten schriftelijk worden verantwoord, onderbouwd met betalingsbewijzen. 12.4 De uitgave moet functioneel en doelmatig zijn (zie 10.1, 10.2 en 10.3). Privékosten moeten worden terugbetaald. 13 Reizen 13.1 De medewerker die een buitenlandse reis wil ondernemen, moet dit van te voren aanvragen bij zijn leidinggevende. Hierbij moeten de onkosten, het doel van de reis, de afstand, het vervoersmiddel, de omvang van het gezelschap en de duur van de reis uitgewerkt worden. 13.2 Uitnodigingen voor reizen, werkbezoeken en dergelijke, op kosten van derden worden altijd voorgelegd aan de leidinggevende van de uitgenodigde medewerker. 13.3 Voor het meereizen van de partner, kinderen of andere mensen die niet werken voor de organisatie, al dan niet
op kosten van de organisatie, moet de medewerker toestemming vragen aan zijn leidinggevende. 13.4 De medewerker mag een reis verlengen, zij het dat de aanvullende kosten en tijdsverlof voor zijn rekening komen. 13.5 De medewerker mag de gemaakte onkosten conform het declaratiebeleid declareren. 14 Veiligheidsbeleid 14.1 De medewerker moet zich vergewissen van het veiligheidsbeleid van de organisatie. 14.2 Sleutels en wachtwoorden zijn persoonlijk aan de medewerker overhandigd en toegekend en mogen niet uitgeleend worden. 14.3 Verlies van sleutels moet direct aan de leidinggevende gemeld worden. 14.4 De medewerker is verantwoordelijk voor de aan hem verstrekte apparatuur en dient als een goed huisvader op deze zaken te passen. 15 Toepasselijkheid andere gedragscodes 15.1 Ter zake van het gebruik van het internet en e-mail geldt de gedragscode internet. 15.2 Ter zake van vermoedens van niet integer gedrag geldt de gedragscode integriteit (klokkenluidersregeling). 15.3 Ter zake van vermoedens van ongewenst gedrag geldt de gedragscode ongewenst gedrag (seksuele intimidatie). 16 Slotbepaling 16.1 Deze regeling is tot stand gekomen in overleg met en met instemming van de ondernemingsraad. De regeling treedt in werking op ... (dag, maand en jaar). MCA
Tekst & Toelichting Structuurregeling, 2004 Structuurregeling & Corporate Governance
Tekst & Toelichting Structuurregeling heeft tot doel om aan allen die met de structuurregeling te maken hebben (ondernemingsrecht- en medezeggenschapsjuristen, ondernemingsraden), meer inzicht te verschaffen in de overwegingen die aan de wijziging van de structuurregeling ten grondslag liggen. De auteurs van het boek hebben zich gericht op een veelheid aan bronnen, waaronder de Kamerstukken en de code van de commissie Corporate Governance onder leiding van Morris Tabaksblat. Deze uitgave geeft een zo volledig mogelijk overzicht van de parlementaire discussies over de wijziging van de structuurregeling. Om het inzicht in de totstandkomingsgeschiedenis te vergroten zijn ook de voorgestelde amendementen, de reacties daarop en de uitkomst van de stemming daarover opgenomen.
005-3-1/2
Het boek heeft een artikelsgewijze opzet. Na weergave van de tekst van het nieuwe en het oude wetsartikel (voor zover aanwezig) volgt een chronologisch overzicht van de uitleg die daaraan is gegeven tijdens de parlementaire behandeling. Deze uitleg wordt letterlijk aangehaald.
26
Redactie: mr. E.M. Soerjatin, mr. B.M.A. van Hussen, mr. G.A.D. Dirks Omvang: 402 pagina’s Prijs: € 46,50 Code: T&TSTRUCT ISBN: 90 5409 397 8
Onze uitgaven zijn ook verkrijgbaar via de boekhandel
Bestel via www.sdu.nl of bel (070) 378 98 80
