De PMO is de BELANGRIJKSTE factor voor de toekomst van uw organisatie!

De PMO is de BELANGRIJKSTE factor voor de toekomst van uw organisatie! Maart 2015

Dre Versteeg Principal Consultant

Introductie Dré Versteeg – Principal Consultant Novius

2

2

Presentatie Maart. 2015

Wat gaan we nu met elkaar doen… 1. We gaan het hebben over het PMO dat nu onze de toekomst creëert 2. We hebben het over Waarnemen, Betekenisgeven en Acteren 3. We gaan inzoomen op: o o o o

Het beschouwingsgebied van de PMO (Scope) Wat moet een PMO allemaal in huis hebben (Functionaliteiten en Rollen) Bruikbare methodieken die wij minstens in huis moeten hebben en mee moeten kunnen spelen. (Kennis en Skills) Waar positioneer je de PMO’s (Organisatie)

4. Tussendoor jullie ongezouten meningen, vragen en stevige discussies

3

3

Presentatie Maart. 2015 Dré Versteeg

De noodzaak voor het beheersen van complexe veranderingen groeit Toename snelheid & mogelijkheden technologie Toename nieuwe & ‘vreemde’ concurrenten

Toename druk van Maatschappelijk Belang, Duurzaamheid

Toename belang van Security & Privacy

Globalisering Internationale Markten

Toename Wet- & Regelgeving

Snel veranderende (Inter)nationale verhoudingen

Toename integratie van disciplines ICT/IV - Omni Channel Ketensturing, Big Data, CRM, etc. Bestuurders Aansprakelijkheid

Toename controles door Toezichthouders

Inzicht in toekomstige Waarde & Robuustheid van investeringen

Toename druk van Aandeelhouders & Analisten 4

4

Presentatie Maart. Presentatie Maart. 20152015 Dré Versteeg

De noodzaak voor het beheersen van complexe veranderingen groeit

Hoe manage je deze complexiteit?...

…en welke rol(len) speelt de PMO daarin? 5

5

Presentatie Maart. Presentatie Maart. 20152015 Dré versteeg

Het PMO ondersteunt het management… …bij het realiseren van de veranderdoelstellingen… Onzekerheidsreductie

Betekenisgeving

Beheers matig

In houdelijk

Verander kundig

Kwaliteit

…en daarbij gebruiken we drie veranderaspecten 6

6


Een PMO moet maar 3 dingen goed kunnen…

1. Waarnemen uit de context halen, isoleren

2.

3.

Betekenis geven

Acteren

in context plaatsen, interpreteren

interveniëren, besluiten, realiseren

Niet zo lastig toch? 7

7


Het belang van goed Waarnemen

1. Wij bekijken de wereld allemaal door ons eigen venster (denkramen) 2. We kijken allemaal vanuit onze eigen positie en met een ander belang 3.

Wat wij waarnemen geven we een bepaalde betekenis o Goed of fout o Belangrijk of niet belangrijk o Urgent of niet urgent o Leuk of niet leuk o Etc.

4. Zien we wel genoeg om goed te begrijpen wat iets werkelijk betekent? (voor jezelf of voor anderen) 5. Doen we wel de goede dingen op basis van wat we zien en denken te begrijpen? 8

8


Waarnemen 1 is al best moeilijk… http://www.michaelbach.de/ot/sze_silhouette/index.html

https://www.youtube.com/watch?v=v3iPrBrGSJM&sr c_vid=voAntzB7EwE&feature=iv&annotation_id=ann otation_262395 9

9


SCOPE van de PMO


Strategie

1. SCOPE PMO en “De Veranderstraat”

Bedrijfs- en Informatie planning

Verander Portfolio Management

Programma/ Project Management

Projecten

11

11


2. SCOPE PMO – Run & Change the Business

Strategie

Doelstelling 1

Run the Business

Doelstelling 2 Doelstelling 3 Change the Business Doelstelling 4

Realisatie

Planning

MTP Cyclus Q3

Q4

Q1

Q2

Q3

Q4

Q5

12

12


3. Scope PMO - Lijn en Change Naast resultaten halen… Ook verbinden, betekenis geven en in balans houden van change activiteiten in Run én Change 1. Strategisch kader en strategische planning 2. Veranderstrategie

Run

Change Scope PMO

Meerjarig Veranderplan Projecten en Programma’s

RESULTAAT OPNEMEN IN LIJN

RESOURCES

NIEUWE PROJECTEN

Operationele Plannen Lijn Activitei ten

Dagelijks werk

AGILE

13

13


4. Scope PMO – Verbinden en in balans houden van de HELE veranderportefeuille PM

VPM

Strategie en B&IP

Integraal Veranderportfolio management

Definiëren Portfolio

Project- en Prorgamma Management

Realiseren Portfolio Senior Senior management Management commitment Commitment

Definiëren portfolio

Consistente Energieke Organisatie verander cultuur Strategie

Realiseren portfolio

Programma’s projecten

Baten Consistente Consistente management Begrijpen Organisatie (organisatie) Financieel Beheer governance Governance Categoriseren management organisatie Risico management Prioriteren Organisatie energie Stakeholder Resource management Balanceren management Plannen Governance

Energieke Portfolio office Verander cultuur

Bron: MoP van OGC

Consistente

Portfolio (organisatie) strategie Office

14


Agile

MSP/Prince2

PMBOK

Functionaliteiten en Skills van de PMO


1. PMO - Functionaliteiten en Skills

PMO Lijn Management

Portfolio Management

Project- en Programma Management

Change Consultantcy

Resource Management

Communicatie

Planning

Functioneel Beheer PM Tooling

PM Kennis Management

PM Risk Management

PMO Secretariaat

PM Quality Assurance

Financial Controle Change

Vendor mgt & Procurement

Business Proces en Informatie Management Requirement Management

Process Change Design Authority

IV/Enterprise Change Architect

16

16


De PMO en Verschillende Standaard Verander Methodieken


1. PMO – en SAFe

SAFe – Scaled Agile Framework • • • • • • • • •

Vanuit Devops naar project en portfolio Management ontwikkeld Veel energie en samenwerking in MDT’s Aandacht voor story telling en betekenisgeving Werken vanuit Architectuur Flexibiliteit

Control en kwaliteit van deliverables lastig Zoeken hoe de multidisciplinaire teams nu moeten worden ingericht Implementatie vereist flinke cultuur en organisatiewijzigingen Afhankelijkheden managen over kolommen heen lastig

18

18


2. PMO en OPM3

OPM3 – Organizational Project Management Maturity Model • • • •

• • • •

Vanuit PMI ontwikkeld, Sluit aan op PMBoK Vanuit Project en Programma management naar Portfolio Management en Strategy Alignment ontwikkeld. Stapsgewijze PM Professionaliseringsmethodiek, Niet voorschrijvend hoe, maar ondersteund zelfonderzoek naar verbeteringensmogelijkheden aan de hand van best practices. In Europa minder gangbare standaard Complex voor kleine projecten Per type organisatie zijn er aanpassingen in de werkwijze nodig/mogelijk. Uniformiteit in werkwijze handhaven is lastig

19

19


3. PMO en CMMi

CMMi - Capability Maturity Model Integration • • • • • • • •

Integreert verschillende functies en processen Geeft duidelijke standaarden voor kwaliteit en maturity levels Zeer uitgebreid en compleet uitgewerkte methodiek. Incl. opleidingen assessments en certificeringen Internationaal; veelgebruikte standaard

Sterk ICT/IV gedreven Acceptatiegraad bij business is doorgaans laag Erg complex voor kleine projecten Implementatie duurt minimaal 2 jaar

20

20


4. PMO en Lean Six Sigma

Lean 6 Sigma• • • • •

•

• • •

Zeer uitgebreid en compleet uitgewerkte methodiek. Incl. opleidingen en certificeringen Internationaal; veelgebruikte standaard Kwaliteit gecombineerd met efficiency Klanttevredenheid als key driver Stapsgewijze verbeterprojecten worden uitgevoerd door multidisciplinaire teams, waardoor afdeling overschrijdend samenwerken wordt gestimuleerd. Sterk proces gedreven, legt zich vooral toe op reduceren van de variatie in productie- en bedrijfsprocessen Wordt wel eens als doel op zich gesteld terwijl het een middel is om het doel te bereiken Acceptatiegraad bij business is vaak matig Implementatie duurt minimaal 1 jaar 21

21


5. PMO en Bedrijfs & Informatie Planning

22

22


PMO en Bedrijfs- & Informatieplanning: wat heb je daaraan? B&IP helpt… …om overzicht & samenhang te creëren (Beheersmatig)

…als scharnier tussen Business & ICT (Inhoudelijk)

…als scharnier tussen strategie & uitvoering (Inhoudelijk) …bij een beheersbare & planmatige realisatie (Beheersmatig) …om te communiceren & bij het creëren van draagvlak (Veranderkundig) 23

23


Positionering PMO


PMO positionering in een complexe (matrix) organisatie CEO

HR

Marketing Commerce

CFO

CCO

CIO

COO

CRO

Board of Directors

ICT

25

ICT PMO

Procurement

Operational Risk

Legal & Compliance

Human Resources

Enterprise Archtitecture

Business PMO Unit A

Central Corporate PMO

Business Change PMO

Finance

Business PMO Unit B

Business PMO Unit C

Business PMO Unit D

Decentrale BU PMO’s

Business PMO Unit E

Region 1

PMO

Region 2

PMO

Region 3

PMO

Region 4

PMO


Decentrale Regionale PMO’s

PMO – Inhoudelijke en Kwaliteit Aspecten

Samenwerking

Internal Audit

Compliance

Security Human Resources

Strategie

Marketing & Sales

Bedrijfs- en Informatie planning

Ops. Risk

Quality Assurance

Verander Portfolio Management

Procurment & Vendor Management

Programma/ Project Management Legal

External Regulators

IV/ICT Risk Projecten

Enterprise Architecture

26

26


Finance

PMO Propositie Integrale veranderstraat scope van de PMO  Van Ikke, ikke en deelbelangen naar… Wij en gezamenlijke, duurzame centrale belangen…

Rol PMO  Van operationeel uitvoerend óók naar Centre of Expertise, adviserend en gewaardeerd partner op alle niveaus in de organisatie.  Geen administratieve moloch en politieagent

PMO Mandaat  Ondersteunend en professioneel partnership  Kwaliteit borgend en betekenis gevend.

Cultuur en gedrag  Professionalisme en verantwoordelijkheid nemen  Business partner, ondersteunen en constructief confronteren  Flexibiliteit bieden door heldere structuren en richtlijnen aan te aangeven 27

27


Wil je meer weten over het ontwikkelen, professionaliseren van PMO’s in jouw organisatie?

Bel of mail dan even met Dré Versteeg

[email protected] 06 - 2707 1197 Je kunt ook een kijkje nemen op de volgende link: http://www.novius.nl/

4. Afsluiting en Discussie

BIJLAGEN

Rolling planning

2. IVM - Portfolio categories & drill down structure STRATEGIE

Portfolio categories & drill down structure Portfolio per Category

Portfolio per Program

1.Mandatory

A. Functional

Project 1

2. Business Continuity

B. Business Unit

Total Portfolio

Project in Phases

Work packages

Phase 1 Phase 2

Project 2

Phase 3

Project 3

Project 4

C. Geographic Milestones

3. Strategic Goals

Deliverables

4. Enhancements

Resources Drill Down to Work Packages & Resources

Insights through Clear & Structured Reports Project interdependencies and critical path

Roadmap & Risk

31


2. IVM – Stage Gating, beheersing van strategische baten en centrale middelen

Project Charters

Project Brief

PID

Evaluated BC

End Of Project

Exceptions & Changes

Verander vermogen kaders

Stage gates: Go/No go op status deliverables (Earned Value & Business Mijlpalen)

Fase overgang

75% baten/Cost Contingency

50-40% Baten/Cost Contingency


Onzekerheidsreductie 32



2. Raamwerk voor Bedrijfs- & Informatieplanning

33

Workshop Nov. 2014

PMO – Governance en VPM Rollen Corporate Project Portfolio Board

EVPM

Reviewing functions

CEO (Vz)

HR

Marketing Commerce

Finance

COO

CCO

ORM/IRM

CIO

ICT MT

Advice

ICT Change Organisation

Corporate Programs & Project Boards Program Program Program

Project Project Project

Advice

Above thresholds

VPM Reviewing functions Advice VPM

Reviewing functions

BU A Portfolio Board

AdviceVPM

BU B Portfolio Board

Reviewing functions

Region 1 Portfolio Board

ICT Business Projects IT IT Project IT Bus Project Project

ICT Line Organisation ICT “own’ lifecycle Projects IT IT Project IT Project Project

Region 2 Portfolio Board

ICT Release Management proces BU Program & Project Boards

Country Country Country Country Country Country BU Projects Country Country Country Country Country Country Country Projects

34

BU Program & Project Boards

Program Program Program Program

Project Project Project



Country Country Country Country Country Country Country

Country Country Country Country Country Country Country

Projects

Projects

Country Program

Country Program

Business Empowerment Framework

Film

Boek

http://vimeo.com/36964532

http://www.novius.nl/aanpak/het-business-empowerment-framework/

38

35

De PMO is de BELANGRIJKSTE factor voor de toekomst van uw organisatie!

Recommend Documents