De ondernemingsraad: een stap in de goede richting?

De ondernemingsraad: een stap in de goede richting? Een onderzoek naar de loopbaan van OR-leden

FNV Bondgenoten: Ellen van der Cruijsen Jan Warning

0

December 2004

1

Inhoudsopgave

3

0.

Samenvatting

5

1.

Achtergrond en opzet onderzoek 1.1 Beeld van de stand van de medezeggenschap 1.2 Vacatures en kwaliteit van de medezeggenschap 1.3 Animo voor de medezeggenschap en loopbaan van OR-leden 1.4 Doel en methoden van onderzoek 1.4.1 Onderzoeksopzet

7 8 9 10 12

2.

3.

4.

Resultaten onderzoek 2.1 Inleiding 2.2 Motieven voor het OR-lidmaatschap 2.3 Drempels OR-lidmaatschap 2.4 Knelpunten 2.5 Afspraken met directie en leidinggevende 2.6 Kennis en vaardigheden 2.7 Perspectieven 2.7.1 Houding directie en leidinggevende 2.8 Spanningsveld OR-lidmaatschap en loopbaan 2.8.1 Praktijkuitwerkingen: effectieven bescherming? 2.9 Afspraken rechtspositie 2.10 Voordeel in carrière 2.11 Loopbaanbeleid Conclusies en aanbevelingen 3.1 Conclusies en aanbevelingen 3.1.1 Benadeling 3.1.2 Loopbaanbeleid Bijlage Bijlage Bijlage Bijlage Bijlage

1: 2: 3: 4: 5:

14 15 16 18 20 22 26 27 28 29 31 32 35

38 40 47

Geraadpleegde literatuur Achtergrondkenmerken ondernemingsraden 51 Vragenlijst enquête Overzicht geïnterviewde personen art. 21 WOR / art. 7:670 lid 4 BW / art. 7:670a BW

2

50 54 67 68

3

Samenvatting “Medezeggenschap werkt!” Een kreet die geregeld te lezen is op wervingsposters voor OR-verkiezingen. Om ervoor te zorgen dat de medezeggenschap werkt, moet er aan de medezeggenschap gewerkt worden. Een goed functionerende ondernemingsraad is van belang voor het goede functioneren van de onderneming als geheel. Het is echter een illusie om te zeggen dat de ondernemingsraad in Nederland goed functioneert. Veel ondernemingsraden kampen met vacatures en weinig animo. De hoeveelheid werk neemt steeds meer toe. Tijdsdruk is dan ook een knelpunt die bijna alle OR-leden kennen. Mede hierdoor valt het OR-werk moeilijk te combineren met de reguliere werkzaamheden. Op een van de twee wordt vaak ingeleverd. Een belangrijke voorwaarde voor het goed functioneren van een ondernemingsraad, is dan ook dat er oplossingen geboden worden voor de problemen die de combinatie OR-werk en reguliere werkzaamheden met zich meebrengen. Het is een breed gedragen gedachte dat het lidmaatschap van de ondernemingsraad in beginsel een belangrijke bijdrage levert aan de persoonlijke ontwikkeling van werknemers en een meerwaarde kan vormen in de loopbaan van werknemers. Tijdens het OR-lidmaatschap doet de werknemer uitgebreide kennis, vaardigheden en ervaringen op die men zonder de ondernemingsraad niet zo gauw zou hebben verkregen. Deze verworvenheden kunnen worden ingezet ten behoeve van de onderneming om zo voor het bedrijf een meerwaarde te vormen. Het valt te verwachten dat deze verworvenheden eveneens gebruikt kunnen worden ten behoeve van het individu. Deze zouden kunnen aangewend om te kunnen groeien in de huidige functie. Deze verrijking levert zo een positieve bijdrage, hetgeen de perspectieven van de werknemer zowel binnen als buiten het bedrijf dusdanig zullen verbeteren. Uit dit onderzoek is gebleken dat de praktijk wat anders uitpakt. Minder dan de helft van de ondervraagden geeft aan dat ze door de tijdens het OR-lidmaatschap opgedane verworvenheden zijn gegroeid in de huidige functie en eenderde (33%) geeft aan dat ze deze verworvenheden hebben kunnen gebruiken voor het verkrijgen van een nieuwe functie. Bijna tweederde van de respondenten geeft aan dat het OR-werk geen verbetering van de perspectieven binnen en buiten de onderneming teweeg heeft gebracht. Nog opmerkelijker is het feit dat meer dan driekwart van de ondervraagden zegt dat de opgedane kennis en vaardigheden niet bevorderlijk zijn geweest voor de loopbaan. (41%)

4

Er bestaat kennelijk een zeker spanningsveld tussen het OR-lidmaatschap en de loopbaan van de individuele werknemer. Tijdsdruk, vervanging op de werkplek, vrijstelling zijn slechts enkele knelpunten voor het OR-lid in het combineren van de reguliere werkzaamheden met het OR-werk. Maar er zijn tal van andere factoren die hier eveneens invloed op hebben. De houding van de directie en de leidinggevende ten opzichte van de medezeggenschap heeft een zekere uitwerking op de rechtspositie van de werknemer ten aanzien van het inkomen, promotie en overplaatsing. En uiteindelijk vindt dit zijn weerslag in de loopbaan van het OR-lid. Met aanbevelingen voor beleid zal de focus op de loopbaan van het OR-lid gelegd worden, zodat de in de ondernemingsraad opgedane verworvenheden niet onbenut blijven. Dit zal een positieve uitwerking hebben op het animo voor de ondernemingsraad en uiteindelijk de kwaliteit van de medezeggenschap verbeteren.

5

1.

Achtergrond en opzet onderzoek

1.1

Beeld van de stand van de medezeggenschap

In de huidige literatuur lijkt men de laatste jaren voor wat betreft de stand van de medezeggenschap terug te komen van het beeld dat wordt geschetst in ‘De volwassen OR’ (Van het Kaar en Looise 1999) . De auteurs beschrijven een versterkte positie van de ondernemingsraad en verbeterde verhoudingen met de ondernemer. Uit ‘De volwassen OR’ blijkt o.a. dat de ondernemingsraad eerder in het besluitvormingsproces betrokken wordt en er verbeterde besluitvorming plaatsvindt. Bovendien passen ondernemingsraden hun bevoegdheden beter toe en oefenen zo meer invloed uit. Ondanks het feit dat de ondernemingsraad hier en daar nog trekjes vertoont van een lastige puber, concluderen de auteurs dat de ondernemingsraad volwassen is geworden. FNV Bondgenoten organiseert in december 2002 een congres onder de titel ‘Crises in de medezeggenschap?’. Gaat het wel zo goed met ondernemingsraden? Ondernemingsraden hebben het de laatste jaren steeds drukker gekregen. Zij worden overstelpt met onderwerpen, het bordje van de ondernemingsraad loopt over. In veel wetgeving is een taak voor de ondernemingsraad weggelegd, in cao’s worden er (decentrale) afspraken gemaakt en het arbeidsvoorwaardenoverleg met de ondernemer neemt een toevlucht. Daartegenover staat dat menig ondernemingsraad met vacatures kampt en problemen heeft met het vinden van geschikte kandidaten. Het toch wel optimistische beeld dat geschetst wordt in ‘De volwassen OR’ (Van het Kaar en Looise 1999), wordt de laatste jaren zeker wat genuanceerd. Ondernemingsraden worden nog regelmatig gepasseerd door hun bestuurder (Van der Aalst, Van der Veen en Van Ewijk 2004) en benutten lang niet alle bevoegdheden die de Wet op de Ondernemingsraden hun biedt. Tijdgebrek is een van de redenen hiervan. (Dikker 2002) publiceert in het Het tijdschrift OndernemingsRaad januari/februarinummer de uitkomsten van een eind 2001 gehouden enquête. Hieruit blijkt dat de ondernemingsraad nog lang niet volwassen is. “Integendeel, hij wordt nauwelijks serieus genomen door de bestuurder. (…) Het lukt de OR niet het puberale stadium te ontstijgen.” Het onderzoek bevestigt het beeld dat reeds enige tijd bestond: de ondernemingsraad is niet krachtig genoeg in de relatie met de bestuurder. Bovendien kampen de ondernemingsraden met te weinig tijd om hun taken naar behoren te kunnen uitoefenen. Zij hebben vacatures en problemen in het vinden van geschikte kandidaten,

6

hetgeen zijn weerslag weer heeft op de kwaliteit en de aantrekkelijkheid van de medezeggenschap. Uit de resultaten van eerdergenoemde enquête (Dikker 2002) komen de vaak gehoorde knelpunten van de ondernemingsraad weer naar boven: te weinig tijd voor de OR. Het OR-werk valt moeilijk te combineren met de reguliere werkzaamheden. Opvallend is dat 70% van de OR-leden vinden dat de faciliteiten voor de ondernemingsraad niet goed zijn geregeld. Van deze groep OR-leden vindt 42% ‘loopbaanontwikkeling’ een punt dat verbetering behoeft. Dit onderwerp scoort het hoogst na ‘meer tijd voor OR-werk’ en ‘honderd procent vervanging’ (beide 67%). Over het onderwerp loopbaanontwikkeling meldt het tijdschrift: ‘Kennelijk hebben veel OR-leden het gevoel dat het medezeggenschapswerk hun carrière eerder belemmert dan ten goede komt. Ook dat is natuurlijk niet motiverend om in de OR zitting te nemen.’ Overigens wordt later door Van het Kaar (2002) het probleem loopbaanontwikkeling gerelativeerd door te verwijzen naar het onderzoek van Bruin en Huijgen (2000). Hieruit blijkt namelijk dat van de ondervraagde OR-leden 71% van mening is dat het OR-werk de carrière niet remt, 20% vindt dat dit ‘enigszins’ het geval is en 9% merkt ‘duidelijk’ een remming in de eigen carrière.

1.2

Vacatures en kwaliteit van de medezeggenschap

Algemeen wordt de hoeveelheid vacatures in ondernemingsraad en het geringe animo om kandidaat te staan voor de ondernemingsraad gezien als een gevaar voor de kwaliteit van de medezeggenschap. Het is niet altijd eenvoudig om voldoende ORkandidaten te vinden. Laat staan dat men kan selecteren op kwaliteit. Iets minder dan tweederde van de ondernemingsraden heeft in min of meerdere mate moeite met het vinden van kandidaten zo blijkt uit ‘De volwassen OR’ (Van het Kaar en Looise 1999). Het gevolg kan zijn dat er vacatures ontstaan in de ondernemingsraad. In 1998 heeft ongeveer eenderde van de ondernemingsraden één of meerdere vacatures (Van het Kaar en Looise 1999). Een algeheel gebrek aan belangstelling onder de achterban is de belangrijkste reden daarvoor (Van Ewijk en Engelen 2002). Samen met het tijdsgebrek onder kandidaten concluderen de auteurs dat dat de redenen zijn dat meer dan de helft van de ondernemingsraden (58%) problemen hebben met het vinden van kandidaten voor de vacatures in de ondernemingsraad. In veel bedrijven wordt gespeurd naar talent om zitting te nemen in de ondernemingsraad. Men is naarstig op zoek naar (nieuwe) manieren om werknemers te enthousiasmeren voor de medezeggenschap. De zittende OR-leden gaan actief op zoek naar kandidaten onder de collega’s. Maar ook de vakbond beweegt zich om leden te gaan motiveren zich in te zetten voor de medezeggenschap. In steeds meer bedrijven wordt actief naar kandidaten voor de ondernemingsraad gezocht, zodat het onbevredigend gevoel van ‘te weinig’ of ‘net genoeg kandidaten als zetels’ achterwege

7

kan blijven. Van Lammeren (2002) spreekt zelfs van een afgang als OR-zetels leeg blijven. Vacatures en een gering animo om kandidaat te staan leiden tot een minder goede selectie van OR-kandidaten. Het gevolg kan zijn dat de ondernemingsraad niet representatief is samengesteld of niet over gewenste kwaliteiten beschikt wat betreft vaardigheden, deskundigheid of vertrouwen. De vraag is of problemen met vacatures ook iets zeggen over de aantrekkelijkheid van het OR-werk. Volgens Moossdorff (2004) vervullen de OR-verkiezingen een cruciale rol bij het verkrijgen van een ondernemingsraad die deskundig en representatief is. Voor de toekomst van de medezeggenschap is het van belang dat er meer kandidaten komen en dat er daadwerkelijk wat te kiezen valt. 1.3

Animo voor de medezeggenschap en loopbaan van OR-leden

Uit eerder onderzoek (Van het Kaar, Knegt en Van Velzen 1998) is gebleken blijkt dat er een zeker spanningsveld bestaat voor de werknemer die deelneemt in de ondernemingsraad. Deze spanningen kunnen voortvloeien uit tegengestelde posities en belangen en kunnen “repercussies hebben voor de ontplooiings- en carrièremogelijkheden van betrokkene”. Het is juist dit vooruitzicht dat afbreuk zou kunnen doen aan de bereidheid in de medezeggenschap te participeren. “Aan werknemers die (bereid zijn om te) participeren in een OR zullen dus bepaalde garanties met betrekking tot hun rechtspositie moeten worden geboden.” Het geringe animo voor ondernemingsraden heeft meer oorzaken dan alleen een mogelijk gebrekkig loopbaanperspectief. Andere belangrijke aspecten voor (aankomende) OR-leden zijn de hoeveelheid (extra) tijd die gepaard gaat met het ORwerk en de mogelijkheden tot vervanging op de eigen werkplek in combinatie met de toegenomen werkdruk. Maar naast de tijdsdruk spelen ook persoonlijke ontwikkeling en de uitstraling die de bestaande ondernemingsraad heeft een belangrijke rol bij de keuze of werknemers zich kandidaat stellen. Moossdorff (2004) concludeert dat de “omstandigheden niet meewerken, de potentiële kandidaten niet deugen en de aanpak van de OR en de vakbond niet voldoet”. Omstandigheden als flexibilisering die ervoor zorgen dat er minder betrokkenheid is bij het bedrijf. Maatschappelijke ontwikkelingen zoals individualisering dragen ertoe bij dat OR-werk niet meer interessant is. Jongeren en hoger opgeleiden hebben relatief weinig belangstelling voor de medezeggenschap. Het zoeken naar (voldoende) geschikte kandidaten is een lastige klus! Bij Heineken werd actief geworven naar nieuwe OR-leden. De (toenmalige) OR-voorzitter zegt hierover: ‘Jonge mensen willen best opkomen voor de belangen van anderen (...) maar ze willen het gevoel hebben dat ze er zelf ook wat mee opschieten, qua persoonlijke ontwikkeling’ (Van Lammeren 2002). Bovendien is de OR-voorzitter van Heineken van mening dat het goed zou zijn als de directie openlijk uitdraagt dat er waardering bestaat voor mensen die zich in de medezeggenschap bezig houden en de directie de positieve aspecten op de loopbaan benadrukt. Van Lammeren stelt zelfs dat

8

er veel bedrijven zijn waar het aantal kandidaten voor de ondernemingsraad is gestegen als gevolg van het feit dat de management de medezeggenschap openlijk heeft gepropagandeerd. Bij Unilever worden medezeggenschapsactiviteiten meegenomen in persoonlijke ontwikkelingsplannen. Op die manier wordt de individuele werknemer de mogelijkheid geboden zich in en dankzij de ondernemingsraad persoonlijk te ontwikkelen.

De centrale ondernemingsraad (COR) van de Sociale Verzekeringsbank organiseerde begin 2002 een medezeggenschapsdag waarbij het loopbaanbeleid voor OR-leden een belangrijk thema was. Na het OR-lidmaatschap wordt er nauwelijks rekening gehouden met de verworvenheden opgedaan tijdens de ondernemingsraad, aldus een COR-lid van de Sociale Verzekeringsbank. Er zou een loopbaanbeleid moeten komen voor mensen die uit de OR (moeten) gaan. Een dergelijk loopbaanbeleid zou een oplossing kunnen zijn voor het geringe animo om zich voor de ondernemingsraad kandidaat te stellen. De centrale ondernemingsraad (COR) van de Sociale Verzekeringsbank wil de discussie op scherp zetten door te stellen dat een loopbaanbeleid kan bijdragen aan een betere ‘instroom’ van OR-leden uit bredere lagen van het personeel. Bovendien leidt het tot betere ‘doorstroming’ van OR-leden naar posities in de organisatie waar meer verantwoordelijkheden worden gevraagd (Mulder 2002). De reacties uit de zaal op deze stelling zijn duidelijk: een apart loopbaanbeleid voor OR-leden is niet nodig. Het huidige algemene loopbaanbeleid dient zo ingericht te worden dat deze ruimte biedt voor zittende en vertrekkende OR-leden. Overigens mag een loopbaanbeleid niet ertoe leiden dat OR-leden op hun functioneren in de ondernemingsraad worden beoordeeld en hierop worden afgerekend, zo werd op deze themadag gezegd. “Bovendien mag het loopbaanbeleid geen lokkertje worden voor een OR-lidmaatschap. Het OR-lidmaatschap moet voortkomen uit andere (dan carrière-) overwegingen” aldus een COR-lid van de Sociale Verzekeringsbank.

1.4

Doel en methoden van onderzoek

Het voorstel tot dit onderzoek werd ontwikkeld vanuit de veronderstelling dat een goed loopbaanbeleid voor OR-leden een impuls kan betekenen voor de kwaliteit van de medezeggenschap in Nederland. Verondersteld wordt dat medezeggenschap gebaat is bij veel animo om kandidaat te staan voor de ondernemingsraad met een goede selectie van kandidaten enerzijds en een relatief voortdurende vernieuwing van OR-leden anderzijds.

9

Een vrij gestage stroom van nieuwe en wisselende OR-leden zorgt ervoor dat de medezeggenschap ‘levend’ blijft. OR-leden houden door een relatief korte zittingsduur goed contact met de werkvloer en de achterban. Uiteraard betekent dit niet dat ORleden nog maar één of twee zittingperiodes in de ondernemingsraad mogen zitten, want het is ook van belang dat langdurige ervaring kan worden opgebouwd en overgedragen. In elk geval moet voorkomen worden dat er een situatie ontstaat dat OR-leden blijven zitten in de ondernemingsraad. Omdat ze vervreemd zijn van het oude werk en er zich verder niets anders aandient of omdat het oude werk minder interessant is geworden. Wanneer de situatie van ‘verkalkte’ medezeggenschap zich wel voordoet, kan dit zijn weerslag hebben op het toekomstbeeld van potentiële kandidaten. Dit toekomstbeeld kan een reden vormen om zich maar niet kandidaat te stellen voor de ondernemingsraad.

Het voorstel tot dit onderzoek werd eveneens ontwikkeld vanuit de gedachte dat in beginsel het lidmaatschap van de ondernemingsraad een meerwaarde kan hebben in de loopbaan van werknemers. Op dit moment is één van de redenen van OR-leden om zich kandidaat te stellen dat men kennis en ervaringen opdoet die men anders gemist zou hebben. Het lidmaatschap van de ondernemingsraad levert een belangrijke bijdrage aan de persoonlijke ontwikkeling van personen. Dit aspect bepaalt voor een deel de aantrekkelijkheid van het OR-werk. De bijdrage aan de persoonlijke ontwikkeling moet dan ook zeker niet ondergeschikt worden gemaakt aan een meer mogelijk materialistische of door carrièremotieven ingegeven drang om ‘hogerop te komen’ in het bedrijf, die vorm gegeven wordt in een loopbaanbeleid voor OR-leden. Het primaire doel van het OR-werk hoeft niet te zijn dat men er als OR-lid zelf beter van wordt. Omgekeerd hoeft het OR-werk ook niet minder aantrekkelijk afgeschilderd te worden dan nodig is. Het gaat er dus om een loopbaanbeleid te ontwikkelen in aanvulling op de bestaande motieven (persoonlijke ontwikkeling en belangen behartigen in het bedrijf) om lid te worden van de ondernemingsraad. In een loopbaanbeleid voor ondernemingsraden krijgen kennis- en vaardigheidsaspecten van het OR-werk een rol in de verdere loopbaan van de OR-leden.

De vraagstelling van dit onderzoek luidt: Op welke wijze kan een loopbaanbeleid voor de ondernemingsraad in bedrijven en instellingen vorm worden gegeven, opdat OR-leden tijdens en na afloop van de zittingsperiode naar een nieuwe functie of in de bestaande functie kunnen doorgroeien? In feite beslaat het onderzoek meerdere deelvragen:

10

¾

¾ ¾ ¾

1.5

In welke mate ervaren OR-leden knelpunten in het OR-werk bij de ontwikkeling van de eigen loopbaan? Is er een relatie tussen ervaren knelpunten en de functie van het OR-lid in het bedrijf? Welke aspecten van het OR-werk kunnen een positieve bijdrage leveren aan de ontwikkeling van de verdere loopbaan van OR-leden? Welke ervaringen zijn er bekend met loopbaanbeleid voor ondernemingsraden? Op welke wijze kunnen vakbonden een bijdrage leveren aan het loopbaanbeleid van ondernemingsraden, bijvoorbeeld door middel van cao-afspraken, bedrijfsregelingen of voorlichting naar ondernemingsraden?

Onderzoeksopzet

In het onderzoek is er gebruik gemaakt van meerdere onderzoeksmethoden:

Enquête: Onder een steekproef van 1500 OR-leden van FNV Bondgenoten (werkzaam in de sectoren metaal, industrie, agrarisch, vervoer, handel en diensten) is een schriftelijke enquête verspreid. De enquête behandelt bovenstaande problematiek. De enquête is bedoeld om een volledig beeld te krijgen van het gehele traject van het ORlidmaatschap1 en de mate waarin de OR-leden drempels, knelpunten en belemmeringen ervaren in het bijzonder met betrekking tot de loopbaan. De vragenlijst is als bijlage aan dit onderzoek toegevoegd.

Expertinterviews: Het is van belang om de mening van deskundigen te weten om de bijdrage van het ORwerk aan de kwalificatie van werknemers naar waarde te schatten. Er is met vijf experts een interview worden afgenomen. Getracht is hier een verdeling in te vinden in benaderingen en standpunten ten aanzien van de medezeggenschap in het algemeen en loopbaanbeleid in het bijzonder. Er is gesproken met zowel een OR-lid waar loopbaanbeleid een OR-agendapunt is en een OR-lid waar dit niet het geval is.

1

De “OR-levensloop”: de eerste stap in de OR, vervolgens de stappen tijdens het OR-lidmaatschap en tot slot de stappen uit en na afloop

van het OR-lidmaatschap.

11

Bovendien is er een vakbondsbestuurder tevens oud-OR-lid geïnterviewd, evenals een OR-trainer en een (wetenschappelijk) onderzoeker.

Pilot-bedrijven. De intentie was om lopende het onderzoek een tiental beperkte pilot-studies uit te voeren op ondernemingsniveau. Hierbij zou onderscheid worden gemaakt in twee verschillende pilot-studies: ¾

¾

Bedrijven waar een regeling op het gebied van loopbaan en medezeggenschap bestaat. Deze regeling zou in samenspraak met (voormalige) OR-leden en management worden geëvalueerd. Bedrijven waar geen regeling op het gebied van loopbaan en medezeggenschap bestaat, maar waar dat wenselijk is. Gekeken zou worden naar mogelijkheden om met behulp van de vakbond een regeling tot stand te brengen.

Gedurende het onderzoek zijn er diverse pogingen ondernomen om ondernemingsraden te bewegen mee te werken aan de pilot-studies van dit onderzoek. Allereerst is er een uitvraag gedaan onder vakbondsbestuurders van FNV Bondgenoten om melding te maken van bedrijven waarvan zij wisten dat er een regeling bestond op het gebied van loopbaan en medezeggenschap of bedrijven waar dit wenselijk was. Uit deze (en een herhaalde 2e ) navraag kwamen nagenoeg geen (geschikte) kandidaten. De kleine groep overgebleven bedrijven die wellicht interessant zouden zijn voor het onderzoek, gaven na bezoek of schriftelijk contact aan geen medewerking te willen verlenen (bijv. Sociale Verzekeringsbank/ Heineken). Vervolgens zijn er een 30-tal ondernemingsraden benaderd die in de enquête hebben aangegeven dat er binnen hun bedrijf een loopbaanbeleid bestaat waarin tevens aandacht is geschonken aan de medezeggenschap. Ondanks een rappel, kwam hier maar 1 reactie op (Compaq). Er werd aangegeven dat er - ondanks het feit dat het een interessant onderwerp betrof - op dat moment geen mogelijkheid bestond om medewerking te verlenen.

Discussiebijeenkomst: Begin 2005 zal er een discussiebijeenkomst plaatsvinden. Onderdeel van het onderzoek is een toetsing of de aanbevelingen in het onderzoeksverslag hout snijden bij de doelgroep. Van belang is dat OR-leden zelf kunnen aangeven of aanbevelingen al dan niet praktisch toepasbaar zijn.

12

2.

Resultaten onderzoek

2.1

Inleiding

In dit hoofdstuk worden de uitkomsten van de enquête op één rij gezet. Waar nodig zal er naar relevante literatuur worden verwezen. De opbouw van dit hoofdstuk loopt parallel aan de stappen die een OR-lid neemt2. De “voorzichtige” eerste stap voordat men in de ondernemingsraad gaat (Waarom doe ik dit? Heb ik twijfels?). De “volwassen” stappen gedurende het OR-lidmaatschap (Ervaar ik knelpunten? Hoe worden die opgelost?) en tot slot de laatste stap uit de ondernemingsraad (Welke bagage heb ik bij me? Zijn mijn perspectieven verbeterd?). De schriftelijk enquête is uitgezet onder 1500 leden van FNV Bondgenoten die tevens geregistreerd zijn als OR-lid. Van de 1500 verzonden enquêtes zijn er 495 enquêtes retour gekomen. Een respons van 33%. Ondanks het feit dat er alleen OR-leden zijn aangeschreven, geeft bijna een kwart van de respondenten aan geen OR-lid meer te zijn. Het grootste gedeelte (78%) van deze “oudgedienden” is nog maar korter dan 2 jaar OR-lid af. Deze personen hebben toch een enquête ontvangen, omdat zij de gewijzigde situatie niet aan de bond hebben doorgegeven. Het grootste gedeelte van deze personen die de vragenlijst hebben geretourneerd, hebben de vragenlijst ook volledig ingevuld. Gezien het feit dat dit een groep betreft die reeds de medezeggenschap heeft

2

De zgn. OR-levensloop.

13

verlaten en zo een visie kan geven over het gehele traject van de medezeggenschap, is ook deze groep respondenten verwerkt in dit onderzoek. Hun verkregen inzichten ten aanzien van het OR-lidmaatschap in het algemeen en de loopbaan in het bijzonder zijn interessant.

2.2

Motieven voor OR-lidmaatschap

Mensen kunnen allerlei argumenten noemen waarom zij wel in de ondernemingsraad willen gaan zitten. Op de vraag wat de motieven waren om in de ondernemingsraad te gaan, konden dan ook meerdere antwoorden ingevuld worden. Onderstaand tabel geeft een beeld van de redenen om lid te worden van een ondernemingsraad.

14

Tabel 1: Motieven voor OR-lidmaatschap (meerdere antwoorden mogelijk)

%

anders

afwisseling

pers. ontwikkeling

carriere

invloed uitoefenen

100 80 60 40 20 0

Een grote groep (67%) geeft dezelfde reden: men wil invloed uit kunnen oefenen binnen het bedrijf. Voor veel werknemers is dit een belangrijke reden geweest om zich voor de ondernemingsraad verkiesbaar te stellen. Echte uitschieter is toch wel het kunnen behartigen van de belangen van collega’s. Maar liefst 9 op de 10 ondervraagden (91%) geeft aan dat dit een reden is geweest om in de ondernemingsraad te gaan. Beide argumenten vallen onder de noemer van ideële of onbaatzuchtige motieven. Men doet het in principe niet voor zichzelf, maar voor een ander: “iets voor het bedrijf en de collega’s willen doen”. Bijna de helft van de respondenten (49%) geeft aan dat de persoonlijke ontwikkeling een motief is geweest voor deelname in de medezeggenschap. In de ondernemingsraad verwerf je bepaalde vaardigheden en doe je bepaalde kennis op die persoonlijk nuttig kunnen zijn. Het is dan ook niet verwonderlijk dat het opdoen van kennis en ervaring zelfs voor meer dan de helft (55%) een reden is geweest om in de ondernemingsraad te stappen. (Daarover later meer). Vraagt geen enkele aspirant OR-lid zich bij de eventuele kandidaatstelling af “What’s in it for me?” Zijn er dan geen puur zelfzuchtige motieven? Slechts een enkeling (2.5%) geeft aan in de medezeggenschap deel te nemen om een groei in de carrière te bewerkstelligen of omdat het OR-werk statusverhogend zou werken (2%). Een inmiddels alweer wat ouder - maar niet minder achterhaald - onderzoek (Goodijk 1993) geeft een mooi beeld van de verschillende percepties van werknemers om wel of niet in de ondernemingsraad te stappen. De factoren die de interesse voor de

15

ondernemingsraad positief en negatief beïnvloeden worden naast elkaar gezet. In het rijtje van reden om wél OR-lid te worden, komen idealisme en gedrevenheid naar voren: de wens om de belangen van de eigen achterban te behartigen. Veelal staan de kandidaten positief ten opzichte van de medezeggenschap en worden ze gedreven door een bepaald idealisme. Opvallend is dat het veelal vakbondsleden zijn die zich uit ideologische overwegingen verkiesbaar stellen voor de ondernemingsraad. Nieuwsgierigheid, persoonlijke ontwikkeling of alternatief voor de loopbaan zijn voor sommigen ook een motief om lid te worden van de ondernemingsraad. Tegenover de motieven staan de belemmeringen. Ook hier kunnen mensen allerlei argumenten noemen om niet in de ondernemingsraad te gaan zitten. Hoge werkdruk is hier één van. Het reguliere werk dat blijft liggen of op de schouders van collega’s terechtkomt is volgens Goodijk reden genoeg om zich niet kandidaat te stellen. Maar ook de rechtspositie van OR-leden is een reden dat werknemers niet willen toetreden tot de ondernemingsraad: OR-leden verkeren in een kwetsbare positie en bovendien kan de loopbaan negatief beïnvloedt worden.

2.3

Drempels OR-lidmaatschap

Sommige werknemers worden door de zittende OR-leden of hun vakbond gevraagd zich voor de ondernemingsraad kandidaat te stellen. Anderen weer omdat collega’s van mening zijn dat die persoon geschikt is voor het OR-werk. Ook uit eigen beweging stellen mensen zich kandidaat. In een enkel geval is het de directeur of eigen leidinggevende die alleen een zetje in de goede richting geeft. Maar hoe men ook aan die voordeur van de ondernemingsraad terechtkomt: twijfels, vragen en onzekerheden blijven er genoeg. Is het OR-werk wel wat voor mij? Kan ik dat wel? Heb ik daar tijd voor? Wat vindt mijn baas ervan? De voordeur van de ondernemingsraad kent voor velen dus zeker wel een drempel. Voor bijna de helft van de ondervraagden (46%) leidt de eventuele kandidaatstelling tot twijfels. Van twijfels die te maken hebben met de negatieve invloed op de loopbaan tot twijfels in verband met het combineren van het OR-werk met de dagelijkse werkzaamheden en zelfs de combinatie met de privésituatie.

Hoe kunnen de twijfels die een aankomend OR-lid heeft weggenomen worden? Een eenduidige aanpak is er niet. Niet alleen van de OR-kandidaat zelf, maar ook van de directie en de leidinggevende mag e.e.a. verwacht worden. Een positieve houding ten opzichte van de medezeggenschap en een beleid dat hierop gericht is, zou een deel van de twijfels weg kunnen nemen.

16

Hoe staat de leiding van het bedrijf eigenlijk tegenover de medezeggenschap? Volgens de perceptie van OR-leden heeft de directie in de helft (49%) van de bedrijven een positieve houding ten opzichte van de medezeggenschap. In eenderde (34%) van de gevallen vindt de directie het prima, zolang het maar goed gaat. Slechts in een enkel geval (7%) heeft de directie een negatieve houding. De visie van de leidinggevende wijkt – volgens de respondenten – niet veel af van die van de directie (45% resp. 39% resp. 9%). In bedrijven waar de directie een negatieve houding heeft ten opzichte van de medezeggenschap, wordt er 10% meer getwijfeld over het OR-lidmaatschap dan gemiddeld. En waar gemiddeld bijna 1 op de 5 OR-leden twijfelt over de negatieve gevolgen op de loopbaan, is dat in bedrijven waar de leidinggevende positief staat 1 op de 8 en bedrijven waar de leidinggevende negatief staat 1 op de 3 die twijfelt aan de negatieve invloed op de loopbaan. We mogen dus concluderen dat er in bedrijven met een positieve instelling van de leiding van het bedrijf er minder getwijfeld wordt om in de ondernemingsraad zitting te nemen. Niet alleen van de directie en de leidinggevende mag een inspanning worden verwacht. Ook de zittende ondernemingsraad dient zich in te spannen zodat twijfels bij (potentiële) OR-kandidaten weggenomen worden. De wetenschap dat men gaande het ORlidmaatschap voldoende begeleiding en coaching van de andere OR-leden ontvangt te samen met het volgen van cursussen en scholing, zal al een groot deel van de twijfels kunnen wegnemen. Door gesprekken te voeren met oude en huidige OR-leden kan informatie ingewonnen worden, hetgeen verhelderend kan werken in de te maken keuzes. Maar ook een gesprek met de collega’s op de werkvloer kan positief uitpakken, want het is juist hun steun die heel wat oneffenheden kan wegnemen.

2.4

Knelpunten

In de enquête is gevraagd naar de knelpunten van OR-leden in het combineren van de het OR-werk en de reguliere werkzaamheden. Dat OR-leden knelpunten ervaren is al meerdere malen onderzocht. Het is niet de bedoeling een nieuw knelpuntenonderzoek te

17

verrichten. Maar dit onderwerp geheel onbesproken laten kan niet: het kan zijn dat knelpunten in het combineren van beide werkzaamheden uiteindelijk een directe of indirecte invloed hebben op de loopbaan. Uit menig onderzoek - en zo ook dit onderzoek - blijkt dat er veel twijfel bestaat over de combinatie tussen het werk van de ondernemingsraad en de reguliere werkzaamheden. Kennelijk bestaat er de indruk dat de ondernemingsraad nogal wat werk met zich meebrengt en een groot beslag legt op je tijd. Een onderzoek gehouden onder de Nederlandse gemeenten bevestigd dit beeld (Hanssen, Winder en Klandermans 2002). Werkdruk blijkt daar de meest genoemde reden voor werknemers te zijn om zich niet kandidaat te stellen voor de ondernemingsraad. 87% denkt dat het OR-werk teveel tijd zal kosten en 78% denkt dat het OR-werk niet te combineren valt met het reguliere werk. Ook gemeenteambtenaren hebben het idee dat het OR-werk zoveel tijd kost dat het niet te combineren valt binnen de reguliere functie. Tot slot is er nog een vrij grote restcategorie die zich - juist voor dit onderzoek interessante aspect - niet kandidaat heeft gesteld om angst voor carrièreschade (26%). Kennelijk bestaat er onder de gemeenteambtenaren de indruk dat het OR-lidmaatschap je carrière eerder belemmert dan goed doet. De toegenomen werkdruk in de reguliere werkzaamheden te samen met een overvolle OR-agenda zorgen voor een zeker spanningsveld tussen de reguliere werkzaamheden en het OR-werk. Dit beeld wordt in dit onderzoek verder bevestigd: bijna tweederde (62%) van de ondervraagden geeft aan knelpunten te hebben ervaren in het combineren van de reguliere werkzaamheden met het OR-werk. Het overgrote deel (83%) van deze groep die knelpunten ervaart, geeft aan dat tijdsdruk het grootste knelpunt is. Het OR-werk is moeilijk te combineren met de reguliere werkzaamheden. Uit eerder onderzoek blijkt dat tijdgebrek deels de oorzaak is dat ondernemingsraden niet (voldoende) toekomen aan het uitoefenen van hun bevoegdheden en een eveneens een reden is dat potentieel kandidaten geen zitting in de ondernemingsraad wensen te nemen (Van Ewijk en Engelen 2002).

Tabel 2: overzicht knelpunten in combineren OR-werk met regulier werk (meerdere antwoorden mogelijk)

18

an de rs

pr om ot ie

ra ke n

en

ac ht er op

in ko m

fu n

tij ds dr ct uk ie be oo rd el in g

% 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

Dient men de oorzaak van dit knelpunt te zoeken in de hoeveelheid OR-werk? En kan de reguliere functie, die weinig ruimte laat voor overige werkzaamheden, wellicht een oorzaak zijn? In meer dan de helft van de gevallen (58%) hebben de knelpunten inderdaad een relatie met de aard van de functie. In 4 van de 10 (41%) gevallen valt de reguliere functie niet goed te combineren met het OR-werk. En in bijna 3 van de 10 gevallen (28%) zijn de werkzaamheden in de reguliere functie zo specifiek, dat deze niet (makkelijk) binnen het bedrijf door een ander kunnen worden overgenomen. Naast tijdsdruk ervaren OR-leden nog een aantal andere knelpunten. Van de respondenten geeft 1 op de 4 (28%) aan dat ze in hun reguliere functiebeoordeling worden afgerekend op hun OR-werk. Hoewel een OR-lid op geen enkele wijze nadeel mag ondervinden als gevolg van de verrichtingen in de ondernemingsraad (daarover later uitgebreider), lijkt het hier dat de functiebeoordeling negatief wordt beïnvloed als gevolg van de werkzaamheden voor de ondernemingsraad. De beoordeling wordt vaak door de leidinggevende gedaan die ook de knelpunten ervaart doordat het OR-lid niet meer volledig de overeengekomen arbeidsduur werkzaam is in de reguliere functie. Dit geeft onherroepelijk wrijving. OR-leden blijven qua inkomen achter op directe collega’s (19%) of lopen een promotie of overplaatsing mis (21%). We mogen concluderen dat het OR-werk slecht te combineren is het de reguliere werkzaamheden en er een zeker spanningsveld bestaat met de loopbaan; in ieder geval voor wat betreft de inkomensontwikkeling, de functiebeoordeling en promotiemogelijkheden.

19

2.5

Afspraken met directie en leidinggevende

In bijna eenderde van de bedrijven (30%) worden er onderling afspraken tussen de directie en de directe leidinggevende gemaakt. Deze afspraken hebben vaak een algemeen karakter en kunnen gaan over hoe er met de medezeggenschap wordt omgegaan en welke uitwerking dat heeft op de werkvloer. Afspraken tussen de directie en de leidinggevende dragen echter niet bij aan het verminderen van de knelpunten bij het combineren van het reguliere werk en het OR-werk. Dit is ook niet verrassend: voor verlichting van de knelpunten zal er in ieder geval rechtsreeks met de ondernemingsraad of het betreffend OR-lid afspraken gemaakt moeten worden. Bij de helft van de bedrijven (49%) maakt de ondernemingsraad(sleden) afspraken over het OR-lidmaatschap met de directie. Deze afspraken worden dan voornamelijk aan het begin van het OR-lidmaatschap gemaakt (58%). De meeste afspraken gaan over de beschikbare tijd voor het OR-werk (91%), de omvang van de vrijstelling (40%) en de vervanging op de werkplek (24%). Maar ook afspraken over om- of bijscholing (28%) worden veelvuldig met de directie gemaakt. In bijna tweederde van de gevallen (62%) dragen deze afspraken bij in de oplossing van bepaalde problemen. We mogen dus concluderen dat het maken van afspraken een positieve werking heeft op de problemen die OR-leden op hun pad tegenkomen.

Tabel 3: overzicht afspraken met de directie (meerdere antwoorden mogelijk)

%

w er be k h e sc r v hi a t kb t i n a g ve re t rv ijd a be l o ngin pe op g rk ba in a g n du fu sc ur nc h tie vr oli b e i j s ng oo tell rd i n g el in g an de rs

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

20

In lang niet alle bedrijven worden er afspraken gemaakt tussen het OR-lid en de directie. Een belangrijke reden om dit niet te doen is omdat alles al goed loopt (42%) of omdat de directie hieraan geen behoefte heeft (36%). Het maken van afspraken gebeurt vaker dan gemiddeld in de wat grotere bedrijven (300+ werknemers) en in bedrijven met wat grotere ondernemingsraden (15+ OR-zetels). In de sector diensten worden meer dan gemiddeld afspraken met de directie gemaakt en in de agrarische sector beduidend minder dan gemiddeld. Het valt te verwachten dat er binnen bedrijven waar gezonde arbeidsverhoudingen bestaan en de directie en leidinggevende positief ten op zichte van de medezeggenschap staan, er vaker afspraken worden gemaakt over het ORlidmaatschap. In dezelfde lijn valt te verwachten dat een ondernemingsraad die al langer bestaat, gezien bijvoorbeeld de bestaande verhoudingen eerder tot afspraken op dit terrein zal komen. Uit dit onderzoek blijkt echter dat er geen verband bestaat tussen hoelang er een ondernemingsraad binnen het bedrijf bestaat en het maken van afspraken met de directie over het OR-lidmaatschap. Een “groene” ondernemingsraad maakt net zo vaak afspraken net de directie als een ondernemingsraad met jarenlange ervaring.

Meer dan eenderde van de OR-leden (37%) maakt (ook) afspraken over het ORlidmaatschap met de direct leidinggevende. Bij de helft van de ondervraagden gebeurt dit aan het begin van het OR-lidmaatschap (52%). Bij minder dan eenderde (30%) worden er ad hoc afspraken gemaakt, bijvoorbeeld wanneer er zich problemen voordoen. De meeste afspraken gaan over de beschikbare tijd voor OR-werk (86%). Gevolgd door de vervanging op de werkplek (43%) en de omvang van de vrijstelling (32%). Tweederde (66%) van hen vindt dat deze afspraken bijdragen aan de oplossing van bepaalde problemen. Met de leidinggevende worden er vaker (dan met de directie) afspraken over de vervanging op de werkplek worden gemaakt. Met de directie worden er meer (dan met de leidinggevende) afspraken gemaakt over om- of bijscholing. In bedrijven waar er afspraken worden gemaakt tussen de leidinggevende en het OR-lid over het ORlidmaatschap, vinden meer respondenten dan gemiddeld dat hun perspectieven binnen de organisatie is verbeterd. Bovendien heeft het maken van afspraken met de leidinggevende een positief effect op de perspectieven van het OR-lid binnen de organisatie. Dit effect zwakt erg af ten aanzien van de verbeterde perspectieven buiten de organisatie. We kunnen dus concluderen dat het maken van afspraken met de leidinggevende een probleemoplossend effect heeft voor menig OR-lid en bovendien een positieve invloed heeft op in ieder geval de perspectieven van het OR-lid binnen de organisatie.

21

Tabel 4: overzicht afspraken met de leidinggevende (meerdere antwoorden mogelijk)

%

w e be rkh sc erv hi a t kb tin ve are g rv tij a d be lo ngi pe op ng rk ba in a g n du s fu nc v cho ur tie rij lin be ste g oo llin rd g el an ing de rs

90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

Een veel gehoorde reden om geen afspraken met de leidinggevende te maken, is omdat dit niet nodig is omdat alles al goed verloopt (50%) of omdat de leidinggevende hieraan geen behoefte heeft (26%). Ook hier komen afspraken met de leidinggevende vaker voor in de wat grotere bedrijven (300+ werknemers) en met grotere ondernemingsraden (15+ OR-zetels), dan in de kleinere bedrijven (300-) en kleinere ondernemingsraden (35 OR-zetels). In bedrijven waar nog niet zo lang een OR bestaat (0-10 jaar) worden minder dan gemiddeld afspraken met de leidinggevende gemaakt over het ORlidmaatschap.

22

2.6

Kennis en vaardigheden

Voor meer dan de helft van de OR-leden (55%) is het opdoen van kennis en ervaring een belangrijke reden om lid te worden van de ondernemingsraad, zo lazen we reeds. Kennelijk bestaat er de indruk dat men gedurende het OR-lidmaatschap verrijkt wordt door kennis en vaardigheden. Men krijgt ook wat men verwacht: bijna iedereen geeft aan dat ze tijdens het OR-lidmaatschap kennis (97%) en vaardigheden (93%) hebben opgedaan. Aan die verwachting heeft de ondernemingsraad dan in ieder geval al voldaan. Het OR-lidmaatschap draagt volgens de OR-leden bij aan de kennisverrijking van werknemers. Op de vraag op welk gebied de OR-leden kennis hebben opgedaan, springt arbeidsomstandigheden/VGWM er het meest uit (78%). Gevolgd door een redelijk gelijke verdeling over de onderwerpen sociaal- /personeelsbeleid (69%), communicatie (66%), bedrijfsorganisatorische kennis (65%) en arbeidsvoorwaarden/werktijden (62%). Alleen de onderwerpen arbeidsrecht (48%) en financieel/bedrijfseconomische kennis (44%) scoren beduidend minder dan de overige thema’s. Tabel 5: overzicht verkregen kennis (meerdere antwoorden mogelijk) % 90 80 70 60 50 40 30 20 10

23

rs an de

id sr ec so ht ci aa be lb dr el ijf ei sd or ga ni sa co tie m ar m un be ic id at sie vo or w aa rd en

ar be

fin a

nc ie el VG W M

0

Op de vraag op welk gebied er vaardigheden zijn opgedaan, geeft driekwart van de ORleden aan dat deze zijn opgedaan op het gebied van onderhandelings-, communicatie- en gespreksvaardigheden (74% resp. 75% resp. 75%). De helft (53%) van de respondenten geeft aan sociale vaardigheden te hebben opgedaan. En kwart (28%) stelt ook coördinatievaardigheden te hebben verworven. Tabel 6: overzicht verkregen vaardigheden (meerdere antwoorden mogelijk)

on de

rh a

24

rs an de

nd el in gs -v aa rd ge ig sp he re de ks n -v co aa m rd m un ig eh ic at de ie n -v aa rd ig so he ci de al e n va ar di ge hd en

% 80 70 60 50 40 30 20 10 0

Bijna alle OR-leden (95%) geven aan dat zij naast de verworven kennis en vaardigheden tevens andere positieve aspecten hebben ervaren tijdens het OR-lidmaatschap. Bijna allemaal hebben ze een verbeterd inzicht in het bedrijf gekregen (89%). Meer dan de helft (52%) stelt zelfverzekerder geworden te zijn of meer mensenkennis (55%) te hebben verworven. Men heeft geleerd resultaat gericht te werken (34%) of heeft inzicht in maatschappelijke ontwikkelingen verkregen (34%). Ruim eenderde (39%) van de ondervraagden geeft aan door de verrichtingen in de ondernemingsraad snel informatie te kunnen vergaren en te kunnen netwerken binnen en buiten de onderneming (37%). Tabel 7: overzicht overige verworven aspecten (meerdere antwoorden mogelijk)

%

vergaren

informatie

werken

reslutaatgericht

maatschappelijk

inzicht

geworden

zelfverzekerder

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

We kunnen niet anders concluderen dan dat gedurende het OR-lidmaatschap men veel kennis, vaardigheden en overige inzichten op doet. Op de vraag of men deze verworvenheden ook zou hebben opgedaan binnen de reguliere werkzaamheden geven 7 van de 10 (70%) respondenten een ontkennend antwoord. Voor wat betreft deze

25

verworvenheden is de ondernemingsraad dus een verrijking, die de werknemer zonder het OR-lidmaatschap waarschijnlijk niet zou hebben doorgemaakt. Het OR-lidmaatschap draagt bij aan de kennis- en vaardighedenontwikkeling van de zegt dat de in de individuele werknemer. 9 van de 10 (88%) respondenten ondernemingsraad opgedane verworvenheden ook gebruikt kunnen worden in de reguliere werkzaamheden. Zo kunnen ze een extra impuls betekenen voor de individuele werknemer in diens functie. Ook vindt bijna iedereen (84%) dat de verworvenheden binnen de onderneming (buiten de reguliere functie) gebruikt kunnen worden. De opgedane kennis en vaardigheden vormen een toegevoegde waarde voor de onderneming. We kunnen dus concluderen dat – vanuit de perceptie van de werknemer - de verworvenheden voortvloeiend uit het OR-lidmaatschap voor zowel de individuele werknemer als ook voor het bedrijf een positieve meerwaarde zouden kunnen hebben.

2.7

Perspectieven

Komt deze positieve meerwaarde voortvloeiend uit de OR-lidmaatschap nog ergens in tot uiting? Krijgt men meer salaris? Komt men eerder in aanmerking voor promotie? Met andere woorden: verbeteren de perspectieven? Minder dan de helft van de respondenten (41%) geeft aan dat ze door de opgedane verworvenheden geroeid zijn in hun huidige functie. Meer dan driekwart van de ondervraagden (77%) geeft aan dat de in de ondernemingsraad opgedane verworvenheden niet bevorderlijk zijn geweest voor hun loopbaan. Een niet al te rooskleurig beeld. Het valt te verwachten dat - gezien de in de ondernemingsraad opgedane verworvenheden en het feit dat velen zeggen dat deze ook in de reguliere functie gebruikt kunnen worden - men zou groeien in de functie, hetgeen kan leiden tot een positieve beïnvloeding van de loopbaan van het OR-lid. Dit is echter niet automatisch het geval: een meerderheid ( 59%) stelt door deze verworvenheden niet te zijn gegroeid in hun huidige functie. Nog meer (77%) OR-leden zeggen dat de verworvenheden niet bevorderlijk zijn geweest voor de loopbaan. Biedt het OR-lidmaatschap dan wellicht andere, nieuwe perspectieven binnen de onderneming? Tweederde (66%) van de ondervraagden geeft aan dat de perspectieven binnen de onderneming niet zijn verbeterd, noch kunnen ze worden gebruikt voor het verkrijgen van een nieuwe functie (67%). Biedt het OR-werk dan wellicht nieuwe perspectieven buiten de onderneming? Nog geen 4 van de 10 respondenten (38%) geeft aan dat het OR-werk de perspectieven buiten de onderneming heeft verbeterd. De grote meerderheid (62%) ziet geen verbeterde perspectieven buiten de organisatie. We mogen concluderen dat de in de ondernemingsraad opgedane kennis en vaardigheden niet positief bijdragen aan de groei binnen de reguliere functie noch aan

26

een groei in de loopbaan van OR-leden. Over het algemeen draagt het OR-lidmaatschap niet substantieel bij aan de verbetering van de perspectieven van het OR-lid binnen noch buiten de onderneming. In bedrijven waar afspraken met de leidinggevenden zijn gemaakt over het OR-lidmaatschap, zien we enigszins verbeterde perspectieven binnen de onderneming namelijk ruim 10% meer dan gemiddeld ( 34%).

2.7.1

Houding directie en leidinggevende

Welke factoren zijn debet aan het feit dat er weinig tot geen verbetering in de positie binnen of buiten de onderneming zijn? Zou de houding van de directie of de leidinggevende nog van enig invloed kunnen zijn op bovenstaande constatering? Er is zeker een verband waar te nemen tussen de visie die de directie heeft ten aanzien van de medezeggenschap en een eventuele verbetering van de perspectieven binnen de organisatie. Daar waar de directie positief staat ten opzichte van de medezeggenschap geven meer dan gemiddeld respondenten aan dat hun perspectieven binnen de organisatie verbeterd zijn. En beduidend minder dan gemiddeld wanneer de directie negatief tegenover de medezeggenschap staat en voornamelijk bezwaren heeft.

Tabel 8 : houding directie en verbeterde perspectieven Positief

Neutraal

Negatief

Perspectief verbeterd binnen bedrijf niet verbeterd

46.5%

23.2%

9.7%

53.5%

76.8%

90.3%

Perspectief buiten bedrijf

verbeterd

43.9%

31.4%

40%

niet verbeterd

56.1%

68.6%

60%

Hetzelfde geldt voor de houding van de directe leidinggevende ten aanzien van de medezeggenschap en eventuele verbeterde perspectieven binnen de organisatie. Daar waar de leidinggevende positief ten opzichte van de medezeggenschap staat, geven

27

meer respondenten dan gemiddeld aan dat hun perspectieven binnen de organisatie zijn verbeterd. En beduidend minder dan gemiddeld wanneer de leidinggevende negatief tegenover de medezeggenschap staat en voornamelijk bezwaren heeft. Voor een groei in de functie en de loopbaan is de individuele werknemer (naast factoren waar hij wel invloed op kan uitoefenen zoals bijvoorbeeld kennisniveau en werkervaring) mede afhankelijk van een factor waar hij weinig tot geen invloed op heeft: de leidinggevende. Als deze niet dezelfde weg voor ogen heeft als de werknemer, kan hij voor de werknemer een lastig obstakel zijn op diens carrièrepad.

Tabel 9 : houding leidinggevende en verbeterde perspectieven Positief

Neutraal

Negatief

Perspectief verbeterd binnen bedrijf niet verbeterd

47.6%

25.1%

17.1%

52.4%

74.9%

82.9%

Perspectief buiten bedrijf

verbeterd

38.1%

36.9%

48.8%

niet verbeterd

61.9%

63.1%

51.2%

We mogen concluderen dat over het algemeen het OR-lidmaatschap niet substantieel bijdraagt in de verbetering van de perspectieven van de werknemer, binnen noch buiten de onderneming. In bedrijven waar de directie positief ten opzichte van de medezeggenschap staat, verbeteren de perspectieven binnen de organisatie. Dit geldt eveneens voor bedrijven waar de leidinggevende positief ten op zichte van de medezeggenschap staat. Een positieve houding van de directie en de leidinggevende een positieve invloed op de rechtspositie, de perspectieven en de loopbaan van ORleden.

2.8

Spanningsveld OR-lidmaatschap en loopbaan

28

Vanouds vraagt de rechtspositie van ondernemingsraadsleden om aandacht. Dat is logisch want OR-leden kunnen vanuit hun wettelijke taak in conflict komen met de werkgever. Zij begeven zich in een kwetsbare positie, welke een uitgebreidere bescherming vraagt dan de reguliere bescherming die de wet de zwakkere positie van de individuele werknemers reeds biedt. Uitgangspunt dien te zijn, dat OR-leden op geen enkele wijze nadeel mogen ondervinden als gevolg van hun OR-lidmaatschap. Deze bescherming tegen benadeling wordt geregeld in artikel 21 Wet op de Ondernemingsraden3. De werkgever heeft de zorgplicht dat OR-leden geen enkel nadeel ondervinden als gevolg van hun werk in de ondernemingsraad. Zij moeten niet te hoeven vrezen voor vergeldingsmaatregelen van de directie of leidinggevende als gevolg van hun optreden in de ondernemingsraad. De algemene norm is dat niemand uit hoofde van hun OR-lidmaatschap worden benadeeld in hun positie in de onderneming. Een vrij algemeen geformuleerd en brede bescherming, die als minimum norm gezien moet worden. Hij geldt voor iedereen die op welke wijze dan ook bij de ondernemingsraad is betrokken (van initiatiefnemers en kandidaten tot ambtelijk secretaris) en geldt gedurende de gehele tijd dat deze persoon binnen de onderneming werkzaam blijft. De term “benadeling” dient ruim geïnterpreteerd te worden. Hieronder kan men bijvoorbeeld verstaan het missen van een promotie, een gedwongen overplaatsing, het niet verlengen van een contract voor bepaalde tijd, het achterblijven van inkomen ten opzichte van vergelijkbare collega’s, het beperken van de faciliteiten van de ondernemingsraad of minder scholingsmogelijkheden. De voorbeelden zijn legio. Onlangs is het wetsvoorstel Wet Medezeggenschap Werknemers (WMW) bekend geworden. Deze wet zal te zijner tijd de Wet op de Ondernemingsraden gaan vervangen. Het wetsvoorstel brengt nogal wat verandering met zich mee. Op het gebied van bescherming tegen benadeling zijn er in het wetsvoorstel geen wijzigingen aangebracht. Uit de Memorie van Toelichting (MvT) blijkt nog eens de noodzaak tot het nemen van deze protectiemaatregelen. “Deze bescherming tegen benadeling is noodzakelijk opdat leden van de ondernemingsraad en andere personen die betrokken zijn bij het functioneren van de ondernemingsraad in volle onafhankelijkheid van de ondernemingsleiding kunnen functioneren. Met deze bescherming wordt ook de compensatie geboden voor de kwetsbaarheid die het verrichten van taken in verband met OR-werk met zich mee kan brengen”. Uit de MvT blijkt nog eens dat een goede bescherming een positieve effect kan hebben op het animo om deel te nemen in de ondernemingsraad. Meer deelname en minder vacatures in de ondernemingsraad te samen met een versterkte rechtspositie zal vervolgens bevorderend kunnen werken voor de kwaliteit van de medezeggenschap.

3

Zie bijlage 4

29

Niet alleen de Wet op de Ondernemingsraden biedt het OR-lid zekere waarborgen. Het Nederlandse ontslagstelsel kent een beschermde bepaling voor tal van werknemers. Zo kan de zieke of zwangere werknemer niet zomaar ontslagen worden. Het Burgerlijk Wetboek (BW) biedt een bijzondere groep werknemers deze bescherming. Ook is voor het OR-lid is hierin een zekere ontslagbescherming ingebouwd. Een lid van de ondernemingsraad (en evenzo oud-OR-leden en zelfs zij die op de kandidatenlijst van de ondernemingsraad hebben gestaan) kan niet zo maar ontslagen worden. Het is echter een misvatting te denken dat een OR-lid echter nooit ontslagen kan worden; de ontslagbescherming is niet absoluut. De arbeidsovereenkomst van het OR-lid kan met toestemming van de rechter beëindigd worden. De werkgever zal hiertoe een verzoek moeten indienen bij de rechter, die zal toetsen of dit verzoek enig verband houdt met het OR-lidmaatschap.

2.8.1

Praktijkuitwerkingen: effectieve bescherming?

Maar werken deze beschermende bepalingen ook in de praktijk? De rechtspositie is iets waar de potentiële OR-leden al in een vroeg stadium mee te maken krijgen, want op de vraag of er ook twijfels waren om in de ondernemingsraad te gaan, antwoordde bijna de helft (46%) positief. Hiervan heeft 1 op de 5 (20%) twijfels over de negatieve invloed op diens loopbaan. 1 op de 5 ( 21%) OR-leden beantwoordt de vraag of men wel eens bevreesd is geweest voor diens positie in het bedrijf positief, zo lazen we reeds. Zij voelen zich belemmerd in hun functie (27%) of loopbaan (38%) of vrezen zelfs wel eens voor ontslag (34%). Uit eerder onderzoek (Van Ewijk en Engelen 2002) komt naar voren dat een ontslagdreiging slechts bij zeer weinig OR-leden speelt. Op de vraag of OR-leden het afgelopen jaar met een ontslagdreiging te maken hebben gehad welk verband houdt met de werkzaamheden van de ondernemingsraad, gaf het gros (98%) van de ondervraagden in eerdergenoemd onderzoek aan nog nooit hiermee te maken hebben gehad. Ondanks dit, vinden de ondernemingsraden die wel in serieus conflict met hun bestuurder zijn gekomen, dat het geboden vangnet te weinig bescherming biedt. Benadeling houdt niet alleen een ontslag(dreiging) in. Ook op andere wijze kan er benadeling plaatsvinden, zoals bijvoorbeeld ongewenste overplaatsing. Hiervoor schieten de bestaande beschermingsmaatregelen te kort. Van Ewijk en Engelen concluderen dat er een verband lijkt te bestaan tussen de relatie met de bestuurder en de wijze waarop de ondernemingsraden tegen de ontslagbescherming aankijken. Ondernemingsraden die nog nooit met een ontslagdreiging te maken hebben gehad, beoordelen de bestaande ontslagbescherming als voldoende. De resultaten uit onderhavig onderzoek schetsen echter een niet zo rooskleurig beeld: gemiddeld 1 op de 5 OR-leden ( 21%) is bevreesd (geweest) voor diens positie in het bedrijf. Bij bedrijven waar de directie negatief ten opzichte van de medezeggenschap

30

staat, is dit zelfs bijna 2 op de 5 (38%) OR-leden. In bedrijven waar de directie de medezeggenschap ziet als een positieve ontwikkeling, daalt dit aantal erg snel: nog maar 1 op de 9 OR-leden (12%) ervaart een vrees voor diens positie. Dit is eigenlijk ook geen verrassende uitkomst. Afhankelijk van hoe de leiding van het bedrijf zich op stelt tegenover de medezeggenschap in het algemeen, ervaren de ORleden meer medewerking of juist meer tegenwerking. Als de directie de OR niet erkent als een zelfstandig en onafhankelijk orgaan, is de kans groter dat de betrokken OR-leden meer tegenwind ervaren gedurende hun OR-lidmaatschap. Hetgeen in een aantal gevallen zelfs kan uitmonden tot (gerechtvaardigde) vrees voor hun positie in het bedrijf. De redenen lopen uiteen van het ervaren van een belemmering in de functie, in de loopbaan of tot het vrezen voor ontslag (27% resp. 38% resp. 34%). De Sociaal-Economische Raad (SER) heeft in 1998 heeft enkele overwegingen opgesteld die de rechtspositie van OR-leden verder uitwerken. Naast de ontslagbescherming, het tijdsbeslag van het OR-werk wordt aandacht besteed aan de loopbaan van OR-leden. De SER stelt dat het OR-lid normaal mee kan dingen naar promotie- of overplaatsingsmogelijkheden. Ook moet het OR-lid normaal deel kunnen nemen aan relevante scholingsactiviteiten. Voorkomen moet worden dat de beoordeling van het werk van OR-leden nadelig wordt beïnvloed door factoren die verband houden met het OR-lidmaatschap. Zo mag ook het inkomen niet nadelig beïnvloedt worden door het OR-lidmaatschap. Op de vraag welke knelpunten er ervaren worden, vult 18% van de ondervraagden in onderhavig onderzoek in dat ze qua inkomen achterblijven in vergelijking met directe collega’s. Waar dus gemiddeld bijna 1 op de 5 ( 18%) OR-leden aangeeft qua inkomen achter te blijven, is dat in bedrijven waar de directie negatief ten opzichte van de medezeggenschap staat beduidend hoger: meer dan twee keer zoveel OR-leden is van mening dat zij qua inkomen achterblijven op directe collega’s. Bedrijven waar de directie positief ten opzichte van de medezeggenschap staat geeft een positiever beeld: namelijk 1 op de 8 (13%) is van mening dat ze qua inkomen zijn achtergebleven op directe collega’s. De cijfers ten aanzien van de houding van de leidinggevende schetsen een enigszins positiever beeld. Bij bedrijven waar de leidinggevende positief ten opzichte van de medezeggenschap staat, ervaart slechts 1 op de 20 (5 %) OR-leden dat zij op inkomens achterblijven (vergelijk directie: 1 op de 8). In bedrijven waar de leidinggevende negatief ten opzichte van de medezeggenschap, vindt 2 op de 7 (29%) van de OR-leden dat zij qua inkomen achterblijven op collega’s (vergelijk directie: 3 op de 7). De houding van de directie of leidinggevende ten op zichte van de medezeggenschap beïnvloedt dus in grote mate de rechtspositie van het OR-lid ten aanzien van een (gevoel van) benadeling in inkomen. Wanneer zij een negatieve houding hebben, zal dit eerder zijn weerslag vinden in een benadeling in inkomen, dan wanneer zij positief ten opzichte van de medezeggenschap staan.

31

Hetzelfde beeld valt waar te nemen bij de benadeling in promotiekansen of overplaatsing. Waar gemiddeld 1 op de 5 (21%) OR-leden door het OR-werk een promotie of overplaatsing heeft misgelopen, is dat in bedrijven waar de directie een negatieve houding ten opzichte van de medezeggenschap heeft al gestegen naar 1 op de 3 (33%). Bij bedrijven waar de directie positief ten opzichte van de medezeggenschap staat is dit een stuk lager, namelijk 1 op de 8 (13%). Ook hier schetsen de cijfers ten aanzien van de houding van de leidinggevende een enigszins positiever beeld: waar gemiddeld bijna 1 op de 5 (20%) van de OR-leden aangeeft een promotie of overplaatsing mis te lopen, is dat bij bedrijven waar de leidinggevende positief ten opzichte van de medezeggenschap staat een stuk lager, namelijk bijna 1 op de 10 (10%) (vergelijk directie: 1 op de 8) en in bedrijven waar de leidinggevende negatief ten opzichte van de medezeggenschap staat, vindt 2 op de 7 (29%) OR-leden (vergelijk directie: 1 op de 3) dat zij een promotie hebben misgelopen. Ook hier kan dus geconcludeerd worden dat de mate van benadeling in promotiekansen dus sterk afhankelijk is van de houding die de directie (en in mindere mate de houding van de leidinggevende) heeft ten opzichte van de medezeggenschap. Te samen met voorgaande kunnen we concluderen dat de rechtspositie van een lid van de ondernemingsraad, in ieder geval voor wat betreft inkomen en promotiekansen, sterk afhankelijk is van de visie en houding van de directie en in mindere mate van de leidinggevende ten opzichte van de medezeggenschap.

2.9

Afspraken over rechtspositie

Gelet op bovenstaande conclusie verdient het aanbeveling dat er uitgebreid(er) aandacht wordt besteed aan de rechtspositie van OR-leden. Aan werknemers die bereid zijn of reeds zitting hebben genomen in de ondernemingsraad zal een bepaald vangnet geboden moeten worden. Om benadeling te voorkomen is het van belang dat er concrete afspraken worden gemaakt tussen de ondernemingsraad en de ondernemer. Afspraken die de positie van de werknemers die bij de ondernemingsraad betrokken zijn nader regelen. Deze afspraken kunnen o.a. het tijdsbeslag voor ondernemingsraad, de loonontwikkeling, de promotiekansen en de scholing van het OR-lid gedurende het ORlidmaatschap inhouden. Bovendien is het zinvol om tijdig afspraken te maken over de functie na afloop van het lidmaatschap van de ondernemingsraad. De terugkeer naar de oude functie is met name aan de orde als aan het OR-lidmaatschap geheel of gedeeltelijke vrijstelling van het gewone werk is gekoppeld.

32

In een groot aantal van de bedrijven worden er afspraken gemaakt. Afspraken met de directie en/of afspraken met de leidinggevende. In tweederde van deze gevallen dragen deze afspraken ook bij aan de oplossing van bepaalde problemen. In de bedrijven waar afspraken worden gemaakt, gaan meer dan eenderde van deze afspraken over vrijstelling. Vooral in de grotere bedrijven gebeurd het dat een of meer OR-leden geheel of gedeeltelijk worden vrijgesteld van hun reguliere functie. De omvang van de vrijstelling kan al vastgelegd zijn in bedrijfsafspraken en kan weinig ruimte overlaten voor flexibiliteit, soms moet hier als individueel OR-lid nog over “uitonderhandeld” worden. Van belang is hierbij te kijken welke vorm die vrijstelling gaat krijgen. Is er sprake van gedeeltelijke vrijstelling of is het OR-lid volledig vrijgesteld? Door volledig vrijgesteld te zijn van de reguliere functie verliest het OR-lid gedurende het ORlidmaatschap het contact met de werkvloer en diens functie. Het gevaar van vervreemding van de werkplek bestaat. Dit is niet alleen niet wenselijk tijdens het ORlidmaatschap - de werkvloer is immers je achterban - ook zal dit niet zonder gevolgen blijven na het OR-lidmaatschap. Uit onderzoek (Van Ewijk en Engelen 2002) blijkt dat in het overgrote deel (93%) van de ondernemingsraden één of meer leden (gedeeltelijk) zijn vrijgesteld voor OR-werk. Bij driekwart van de ondernemingsraden zijn leden tot maximaal 25% van hun werktijd vrijgesteld, in bijna 1 op de 5 ondernemingsraden (18%) mogen de vrijgestelde leden meer dan 25% van hun werktijd aan OR-werk besteden. Slechts in een enkel geval (6%) bedraagt de vrijstelling 75% van de werktijd. Niet alleen de (omvang van de ) vrijstelling kan een probleem vormen in de terugkeer naar de reguliere functie. Het kan zijn dat deze inmiddels dermate is veranderd als gevolg van technische of organisatorische ontwikkelingen, dat terugkeer op problemen stuit. Ook kan het zijn dat de oude werkplek inmiddels door een andere werknemer wordt vervuld.

2.10

Voordeel in carrière

We zagen al dat het uitgangspunt van de SER (1998) is, dat het OR-lid geen enkel nadeel mag ondervinden van het OR-lidmaatschap. De SER acht het wenselijk om deze uitgangspunten vast te leggen in een regeling in de onderneming (zgn. Sociaal Statuut). Het is echter ook denkbaar dat OR-leden voordeel ondervinden in hun carrière door de kennis en ervaring die ze hebben opgedaan door het OR-lidmaatschap. Het lidmaatschap van de ondernemingsraad levert een belangrijke bijdrage aan de persoonlijke ontwikkeling van personen. Dit aspect bepaalt voor een deel de aantrekkelijkheid van het OR-werk. De bijdrage aan de persoonlijke ontwikkeling moet dan ook zeker niet ondergeschikt worden gemaakt aan een meer mogelijk materialistische of door carrièremotieven ingegeven drang om hogerop te komen in het bedrijf. Het primaire doel van het OR-werk hoeft niet te zijn dat men er als OR-lid zelf beter van wordt. Omgekeerd hoeft het OR-werk ook niet minder aantrekkelijk afgeschilderd te worden dan nodig is.

33

In diverse eerdere onderzoeken is zijdelings aandacht besteed aan de loopbaan van ORleden. Uit een nalevingsonderzoek van de Wet op de ondernemingsraden (Bruin en Huigen 2000) blijkt dat bijna driekwart (71%) van de ondervraagden zich niet kon vinden in de stelling dat het OR-werk de eigen carrière remt. Nog geen 1 op de 10 (9%) respondenten ziet daarentegen wel een negatieve invloed op de loopbaan. Daartussen zit een groep (20%) die zich enigszins geremd voelt in de eigen carrière. Uit het onderzoek naar de samenstelling van de ondernemingsraad (De Vries en SchinsDerksen 2001) komt eenzelfde beeld naar voren dan dat geschetst wordt in het onderzoek gehouden onder Nederlandse gemeente (Hanssen, Winder en Klandermans 2002). Op de vraag waarom men zich niet kandidaat heeft gesteld voor de ondernemingsraad, speelt angst voor carrièreperspectieven een grote rol. Vooral onder hoogopgeleide werknemers en leidinggevenden speelt de negatieve invloed die het ORlidmaatschap kennelijk heeft in belangrijke mate mee in de beslissing wel of niet deel te nemen aan de medezeggenschap. Opvallend in het onderzoek van De Vries en SchinsDerksen is, dat de bestuurder zich niet kan vinden in deze “angst”. Zij zien hier - in tegenstelling tot OR-leden - helemaal geen aanleiding toe. Wanneer we de uitkomsten van het onderzoek van Van Ewijk en Engelen (2002) voor wat betreft de gevolgen voor de loopbaanperspectieven van OR-leden afzetten tegen onderhavig onderzoek, wordt er een (nog) treurig(er) beeld. In dat onderzoek geeft slechts 14% van de ondervraagden aan dat hun OR-leden dankzij het OR-lidmaatschap betere loopbaanperspectieven binnen de organisatie hebben gekregen. Slechts 3% meent betere loopbaanperspectieven buiten de onderneming te hebben verkregen. Opvallender is dat voor meer dan de helft van de OR-en (63%) het OR-werk geen enkel gevolg voor de loopbaanperspectieven van de OR-leden heeft en zelfs enkele ondernemingsraden (7%) menen dat het OR-werk een negatief effect heeft op de loopbaanperspectieven binnen de onderneming. Zij concluderen dat het OR-werk in veel gevallen weinig invloed heeft op de loopbaanperspectieven van OR-leden. Veel ORleden worden nog in hun reguliere werkzaamheden beoordeeld en kunnen de in de ondernemingsraad opgedane verworvenheden niet of moeizaam in de onderneming inzetten.

34

Tabel 10: vergelijking percentages verbeterde loopbaanperspectieven OR-leden

38%

34%

onderzoek (Van Ewijk en Engelen 2002) huidig onderzoek

14%

verbeterde loopbaanperspectieven buiten bedrijf

3% verbeterde loopbaanperspectieven binnen bedrijf

40 35 30 25 20 15 10 5 0

In het algemeen valt er niet te voorzien welke consequenties het OR-lidmaatschap heeft op de vervulling van de reguliere functie en de loopbaan van OR-leden in het bijzonder. Een en ander is afhankelijk van wisselende factoren zoals de persoonlijke ontwikkeling van het OR-lid en zal voor elk OR-lid anders uitpakken. Maar ook het bedrijf speelt hierin een niet onbelangrijke factor. Het hangt van bijvoorbeeld de aard van de werkzaamheden van de onderneming af of OR-leden hun verworvenheden opgedaan in de ondernemingsraad kunnen inzetten. Maar ook de wijze waarop de directie en de leidinggevende met de medezeggenschap omgaan - zo concludeerden we reeds - is een bepalende factor op de consequenties van het OR-lidmaatschap voor wat betreft de perspectieven en loopbaan van OR-leden op de loopbaan. We hebben al gezien dat bijna elk OR-lid kennis en vaardigheden verwerft tijdens het OR-lidmaatschap. Of er ook consequenties aan deze verworvenheden worden

35

verbonden, is mede afhankelijk van het feit of er nog wat met deze verworvenheden gebeurd. In slechts een kleine aantal bedrijven (11%) wordt het OR-lidmaatschap geëvalueerd op de verkregen competenties. In de helft van de gevallen ( 54%) gebeurt dit dan periodiek gedurende het OR-lidmaatschap, of zowel tijdens als tegen het einde van het OR-lidmaatschap (20%). Bij een kleine groep (14%) vindt de evaluatie slechts plaats op verzoek van het betreffende OR-lid. Bij de helft van de OR-leden (55%) waar een evaluatie op de verkregen competenties plaatsvindt, wordt er gekeken naar wat het betreffende OR-lid de afgelopen tijd op OR-vlak heeft gedaan. In 1 op de 5 (21%) gevallen wordt er gekeken naar de kwaliteiten welke het OR-lid de afgelopen tijd heeft ontwikkeld. Slechts in 1 op de 10 gevallen (10%) wordt er gekeken hoe het betreffende OR-lid de nieuwe kwaliteiten het beste kan aanwenden. Een erg laag aantal, gezien het feit dat bijna ieder OR-lid van mening is dat er kennis en vaardigheden zijn opgedaan en een grote groep bovendien van mening is dat deze zowel in de huidige functie als binnen het bedrijf inzetbaar zijn. Deze kwaliteiten blijven nu volledig onbenut.

2.11

Loopbaanbeleid

Als de verworvenheden opgedaan in de medezeggenschap mee worden genomen als een bijdrage aan de kwalificatie van de werknemer, kan dat een goede uitwerking hebben op de positie van het OR-lid. OR-werk is nuttig werk en komt niet alleen het individu, maar ook de onderneming als geheel ten goede. Een loopbaanbeleid met aandacht voor de verkregen kwalificaties en competenties in de medezeggenschap kan dan ook een oplossing bieden. Op de vraag of er een loopbaanbeleid bestaat binnen respondenten 4 mogelijkheden aangeven: – – – –

de onderneming konden de

Geen loopbaanbeleid Loopbaanbeleid zonder aandacht voor medezeggenschap Loopbaanbeleid met aandacht voor medezeggenschap Loopbaanbeleid specifiek voor OR-leden

In nog niet de helft van de bedrijven (41%) bestaat er een loopbaanbeleid. In bijna driekwart van de gevallen (72%) is dat een algemeen loopbaanbeleid, waarin geen aandacht wordt besteed aan de verworvenheden die men in de medezeggenschap heeft opgedaan. De overige kwart (28%) van de bedrijven die een algemeen loopbaanbeleid hebben is dus wel een algemene loopbaanbeleid waarin aandacht wordt besteed aan de in de ondernemingsraad opgedane verworvenheden. Een loopbaanbeleid specifiek voor OR-leden is echter een zeldzaamheid4. Een kwart van de ondervraagden (26%) geeft aan

4

2 respondenten hebben aangegeven een loopbaanbeleid specifiek voor OR-leden te hebben. Beide konden echter niet uitgebreid

onderzocht worden (geen commentaar/wensen geen nader contact).

36

dat hier wel behoefte aan bestaat. Het zal niet verrassend zijn dat er in bedrijven waar de directie of leidinggevende negatief ten opzichte van de medezeggenschap staan, er beduidend minder vaak dan gemiddeld een loopbaanbeleid voorkomt. Terwijl de behoefte aan een dergelijk specifiek loopbaanbeleid hier juist groter is (39%) . In bedrijven waar de directie en de leidinggevende positief ten opzichte van de medezeggenschap staan, komt er vaker dan gemiddeld een loopbaanbeleid voor, terwijl de behoefte aan een loopbaanbeleid specifiek voor OR-leden is daar een stuk lager (12%).

In bedrijven die een algemeen loopbaanbeleid hebben - waarin aandacht wordt geschonken aan de verworvenheden opgedaan tijdens het OR-lidmaatschap - wordt het OR-lid vaker dan gemiddeld geëvalueerd op verkregen competenties. Wanneer we de uitkomsten bekijken van de gegevens over het verbeterd perspectief en het loopbaanbeleid in een onderneming, geeft dat een verrassende uitkomst: gemiddeld vindt 1 op de 3 OR-leden (34%) dat hun perspectief binnen de organisatie is verbeterd door het OR-lidmaatschap. In bedrijven die een loopbaanbeleid hebben waarin eveneens aandacht is besteed aan de medezeggenschap, is dit bijna verdubbeld (65%). Er mag dus geconcludeerd worden dat er een aanzienlijk positieve verbetering zit in de perspectieven binnen het bedrijf voor het OR-lid, in bedrijven die een loopbaanbeleid hebben waarin tevens aandacht aan de medezeggenschap wordt geschonken. Hetgeen eveneens geldt voor de verbetering van de perspectieven buiten de onderneming. Waar gemiddeld iets meer dan eenderde van de ondervraagden (38%) aangeeft dat de perspectieven buiten de onderneming zijn verbeterd, is dat in bedrijven die een loopbaanbeleid hebben waarin aandacht wordt besteed aan medezeggenschap al verhoogd naar meer dan de helft van de OR-leden( 54%). Ook het hebben van een loopbaanbeleid heeft een positieve uitwerking op de rechtspositie van de OR-leden voor wat betreft de vrees voor de positie. We zagen reeds dat op de vraag of men bevreesd was voor diens positie binnen de onderneming bijna een kwart van de ondervraagden (21%) deze vraag bevestigend heeft beantwoord. In bedrijven die geen loopbaanbeleid hebben, is dit bijna driekwart ( 73%) van de OR-leden. En in bedrijven die wel een loopbaanbeleid hebben waarin aandacht is besteed aan de medezeggenschap, vreest nog maar een kleine groep (6%) voor hun positie. Gezien het bovenstaande kunnen we wel concluderen dat de het hebben van een loopbaanbeleid met aandacht voor medezeggenschap positieve effecten heeft op de perspectieven (zowel binnen als buiten de onderneming) van de OR-leden alsmede de rechtspositie van het OR-lid binnen het bedrijf.

37

Het valt te verwachten dat in bedrijven waarin de OR-leden van mening zijn dat de perspectieven binnen en buiten het bedrijf niet zijn verbeterd,er meer behoefte is aan een loopbaanbeleid (specifiek voor OR-leden). Een loopbaanbeleid zou namelijk kunnen bijdragen aan een verbetering van deze perspectieven. Uit onderhavig onderzoek blijkt een dergelijk verband echter niet. Evenzo valt het te verwachten dat in een onderneming waar ze een loopbaanbeleid voor OR-leden hebben, er in ieder geval minder twijfels zouden zijn om in de ondernemingsraad te gaan. Het valt wellicht te verklaren dat de twijfels toch voortkomen uit meer persoonlijke aspecten (kan ik dat wel? Wat vindt mijn vrouw hiervan?) waar een loopbaanbeleid in eerste instantie geen oplossing voor kan bieden. Het hebben van een loopbaanbeleid binnen de organisatie houdt echter geen verband op het hebben van deze twijfels van de aankomend ORleden. Het hebben van een loopbaanbeleid binnen een bedrijf heeft echter wel een positieve invloed op het wegnemen van de twijfels om in de ondernemingsraad te gaan. Kennelijk vinden de kandidaat OR-leden in het loopbaanbeleid de antwoorden op (enkele van) hun vragen.

38

3.

Conclusies en aanbevelingen

3.1

Conclusies en aanbevelingen

Het OR-lidmaatschap gaat niet zonder “horten of stoten”. Een OR-lid heeft heel wat drempels te nemen en twijfels te overwinnen alvorens de ondernemingsraad in te gaan. Gaandeweg komt men genoeg knelpunten en belemmering tegen, daar is regelmatig onderzoek naar gedaan. Werk- en tijdsdruk is een van de meeste genoemde knelpunten voor een OR-lid en tevens een van de vaakst gehoorde reden dat werknemers zich niet kandidaat willen stellen voor de ondernemingsraad. Het ervaren van werkdruk moet serieus genomen worden. Want het is wenselijk dat OR-leden hun werk met plezier doen. Bovendien is het van belang om de negatieve gevolgen van de werkdruk - zoals het niet verkiesbaar stellen van ‘ervaren’ en ‘nieuwe’ leden - tegen te kunnen gaan. Het is voor zowel het OR-lid, de leidinggevende en de collega’s op de werkvloer onwenselijk als het reguliere werk niet gedaan wordt, op de schouders van de collega’s terechtkomt of blijft liggen totdat het OR-lid het alsnog oppakt. Alvorens een oplossing aan te dragen voor de werkdruk, zal er eerst onderzocht moeten worden waar dit knelpunt precies vandaan komt. Volstrekt gratis oplossingen zijn waarschijnlijk niet te bedenken. Als bijvoorbeeld het verlagen van de doelstellingen van de afdeling niet mogelijk is, dan zou bijvoorbeeld de vrijgestelde tijd vertaald kunnen worden naar extra formatie uren. Met het creëren van financiële ruimte kan bijvoorbeeld een duobaan in het leven geroepen worden of flexkrachten ingezet worden. Het wordt wel een lastige klus om werkgevers van deze noodzaak te overtuigen, zeker in deze

39

economisch slechtere tijden. Wellicht zou een wettelijke verankering of CAO-bepaling aan de verbetering hiervan kunnen bijdragen. Uit het onderzoek van het tijdschrift de OndernemingsRaad (Dikker 2002) blijkt weer eens dat het gebrek aan tijd een van de grootste belemmeringen is voor een goed functionerende ondernemingsraad. Veel OR-leden geven aan dat het OR-werk moeilijk te combineren is met de reguliere werkzaamheden. Volgens Dikker kan hieruit wel eens verklaard worden dat er te weinig (actieve) OR-leden zijn. Volgens Dikker zijn er een paar oplossingen voor dit knelpunt. Doormodderen in de hoop dat er betere tijden aanbreken is er één van. Verder verwijst Dikker naar een versterkte verbinding met de vakbonden, waar de ondernemingsraad meer als verlengstuk van de vakbond(spolitiek) zal fungeren.

Derde en laatste mogelijkheid zou volgens Dikker het “professionele OR-lid” kunnen zijn. OR-werk wordt daarmee betaald werk en zal bijdragen aan een professionele overlegstructuur met gelijkwaardige krachten en machten. Critici menen dat het instellen van betaalde OR-leden baantjesjagers zal aantrekken. Los van het feit of dat inderdaad het geval zal zijn, moet je je afvragen of dat een kwalijke zaak zal zijn. Zouden carrièrejagers de achterban niet goed vertegenwoordigen? Het predikaat “baantjesjager” wil niet automatisch zeggen dat zij hun werk niet goed doen. De kritiek dat ze binnen een paar jaar weer weg zijn, sluit wellicht juist mooi aan bij de (beperkte) zittingstermijnen en zorgt voor voldoende doorbloeding van de ondernemingsraad. Want zou een ondernemingsraad beter functioneren omdat ze uit “vrijwilligers” bestaat? Afspraken over het OR-lidmaatschap zouden een deel van de spanningen die het OR-lid tussen de OR-werkzaamheden en de reguliere werkzaamheden ervaart kunnen wegnemen. Deze afspraken kunnen algemene regelingen met de directie inhouden of individuele afspraken rechtstreeks met de directe leidinggevende. Heldere en duidelijke afspraken maken over o.a. het tijdsbeslag van de ondernemingsraad als geheel of een individueel OR-lid in het bijzonder, over de werkverdeling, over de vrijstelling en de vervanging op de werkplek. Deze laatste is cruciaal: we lazen reeds dat er heel wat knelpunten voortkomen uit het schipperen tussen de ondernemingsraad en de reguliere functie. Van knelpunten in de tijdsbesteding tot belemmeringen in de loopbaan. Naast afspraken met de leiding, moeten eenduidige afspraken met de directe collega’s op de werkvloer niet vergeten worden. Zij zijn het vaak op wiens schouders het extra werk komt te liggen. Draagvlak onder hen is dan essentieel. Gemaakte afspraken dienen

40

duidelijk gecommuniceerd te worden. Wanneer alle betrokken partijen in een zo vroeg mogelijk stadium in kennis worden gesteld en invloed kunnen uitoefenen op de te maken afspraken, kunnen alle betrokken partijen zich tijdig instellen op de consequenties die het OR-werk met zich meebrengt.

3.1.1

Benadeling

Andere knelpunten die OR-leden ervaren, houden (in)directe verband met hun rechtspositie en loopbaan. De functiebeoordeling wordt bijvoorbeeld negatief beïnvloed door de werkzaamheden voor de ondernemingsraad, OR-leden blijven qua inkomen achter op collega’s en lopen promoties of overplaatsingen mis. Uitgangspunt dient te zijn dat een werknemer geen enkel nadeel mag ondervinden als gevolg van zijn lidmaatschap van de ondernemingsraad. Dit is de minimumnorm die gehanteerd moet worden. De werkgever heeft een (actieve) zorgplicht om benadeling te voorkomen. Er dienen goede voorwaarden geschapen te worden, zodat OR-leden onbezorgd kunnen zijn over hun rechtspositie. De groep voor wie dit “benadeling”- beginsel geldt is vrij groot: iedereen die zich met de ondernemingsraad bezighoudt of bezig heeft gehouden. Bovendien dient de term benadeling ruim opgevat te worden. Wanneer er benadeling geconstateerd wordt, zal er in eerste instantie overleg plaats dienen te vinden tussen betrokken partijen. De directie of de leidinggevende van het betreffend OR-lid zal hierbij dienen na te gaan of er inderdaad sprake is van benadeling. Indien dit het geval is, zullen er oplossingen geboden moeten worden om tot beëindiging van de benadeling te komen alsmede voorkomen in de toekomst. Hierbij kan de vraag spelen wie tegen de benadeling moet opkomen. Is dit het betreffende OR-lid dat tegen de benadeling moet ageren of is dit een kwestie voor de ondernemingsraad als geheel? Vaak is het voor de ondernemingsraad als geheel van

41

belang dat er wordt opgetreden tegen benadeling. Voor de ondernemingsraad is het immers van belang dat er geen negatief imago ontstaat bij de achterban vanwege benadeling of de negatieve beïnvloeding van de rechtspositie. Dit zou immers het animo voor de ondernemingsraad kunnen doen remmen. Er valt derhalve voor te pleiten dat de ondernemingsraad als geheel optreedt tegen de benadeling. Indien het overleg tussen de betrokken partijen niet tot een bevredigende oplossing leidt, dan kan het inschakelen van een interne bezwarencommissie wellicht een oplossing bieden. Als er geen interne bezwarencommissie is, dan rest de wettelijke beroepsprocedure via de bedrijfscommissie en - uiteindelijk - de kantonrechter.

Model: Wat te doen in geval van benadeling?

Is er sprake van benadeling?

Ja

Nee

Is er overleg gevoerd met de directie/leiding?

Zijn er afspraken gemaakt over benadeling met de

Dragen deze bij aan de oplossing/opheffing van de benadeling?

42

Ja

Kantonrechter verzoeken tot naleving zorgplicht werkgever

Nee

Voorleggen aan bedrijfscommissie

Collega’s: Door inzichtelijk te maken wat de OR-werkzaamheden inhouden, kan er meer begrip gecreëerd worden op de werkvloer. Als collega’s door hebben dat het OR-werk ook iets voor hen oplevert, dan zullen sneller geneigd zijn de afwezigheid te accepteren en eventueel werk over te nemen. Leidinggevenden: Daar waar de problemen voornamelijk voortkomen uit (de verhoudingen met) de leidinggevende, is een aantal oplossingen denkbaar. Het inzichtelijk maken van de ORwerkzaamheden, naast het tijdig informeren en raadplegen van de leidinggevende kan voor duidelijkheid en begrip zorgen. Wanneer de directie openlijk uitspreekt dat er waardering bestaat voor de medezeggenschap, zal dit het beeld dat de leidinggevende heeft en uitdraagt kunnen beïnvloeden. Concrete oplossingen (verlagen doelstellingen/inzet extra krachten) nemen knelpunten bij de leidinggevende weg. Sociale partners: Ook cao-partijen kunnen zich tot doel stellen de benadeling van OR-leden en alle andere bij de ondernemingsraad betrokken werknemers te voorkomen. Afhankelijk van de concrete situatie kan er binnen elke cao een bepaling worden opgenomen. Hierbij kan worden uitgegaan van de volgende voorbeeldtekst:

43

Voorbeeldtekst cao: Benadeling: 1. OR-leden en alle andere werknemers die op welke wijze dan ook betrokken zijn (geweest) bij de werkzaamheden van de ondernemingsraad, zullen onder geen enkele voorwaarden worden benadeeld in hun positie binnen de onderneming. De werkgever dient ervoor te waken dat de werkzaamheden voor de ondernemingsraad niet leiden tot persoonlijk nadeel van deze personen. 2. De werkgever garandeert in ieder geval dat de inkomensontwikkeling van de betrokkene in geen enkel geval mag afwijken van de cao en andere bestaande regeling binnen de onderneming. Bovendien zal de werkgever garanderen dat de betrokkene gelijke promotie- en ontwikkelingskansen heeft als (gelijke) collega’s. 3. Voor vergoeding van reis- en verblijfkosten verbandhoudend met de werkzaamheden van de ondernemingsraad, alsmede vergoeding voor gemaakte overuren gelden de regels zoals die zijn neergelegd in de cao en/of andere bestaande regeling binnen de onderneming. 4. Gedurende het OR-lidmaatschap zal er minimaal 1 keer per jaar een gesprek plaatsvinden tussen de werknemer en leidinggevende, waarin de in de ondernemingsraad verkregen competenties worden geëvalueerd. Er zal worden getracht deze verkregen competenties om te zetten naar mogelijkheden om te groeien binnen de huidige of andere functie binnen de organisatie . 5. In de onderneming zullen er nadere regeling worden gemaakt met de betrokkene waarin de tijdsbeslag voor de ondernemingsraad in combinatie met de reguliere werkzaamheden zijn beslag krijgt. Hierin zullen o.a. afspraken worden gemaakt over de tijdsbesteding, de omvang van de vrijstelling en de vervanging op de werkplek.

Ondernemer en ondernemingsraad: Om benadeling te voorkomen is het verstandig dat er over de positie van de werknemers die bij de ondernemingsraad betrokken zijn afspraken worden gemaakt. Deze (schriftelijke) afspraken kunnen bij de start van elk nieuw zittingstermijn van de ondernemingsraad met de ondernemer worden gemaakt en vastgelegd in een Sociaal Statuut of Rechtspositieregeling. In deze regeling kunnen de algemene uitgangspunten neer worden gelegd, om vervolgens tot concrete afspraken met het betrokken OR-lid te komen. Het vastleggen van deze afspraken zorgt ervoor dat er noch door de directie/leidinggevende enerzijds noch door de OR/OR-leden anderzijds onduidelijkheid bestaat over de rechtspositie. Bovendien kan het OR-lid bij vermeende schending zich beroepen op de schriftelijke afspraak. Voor een uitvoering van de regeling en afspraken is het bovendien van groot belang dat deze algemeen bekend worden gemaakt aan alle in de onderneming werkzame personen. Dit schept duidelijkheid bij alle werknemers die op welke wijze dan ook bij de ondernemingsraad betrokken zijn (zoals bijvoorbeeld potentiële kandidaten en hun collega’s). Voor de afspraken kan gebruik worden gemaakt van de volgende voorbeeldteksten: Regeling tot voorkomen van benadeling van (kandidaat) OR-leden De ondernemingsraad van …………………………… (naam onderneming) vertegenwoordigd door ………………………………………………………(naam + OR-functie) verder te noemen “de OR” en ………………………….(naam onderneming) verder te noemen “de onderneming” bij deze rechtsgeldig vertegenwoordigd door …………………(naam ondernemer) verder te noemen “de ondernemer” nemen in overweging dat de benadeling van 44 werknemers verbandhoudend met de werkzaamheden van de OR voorkomen moeten worden en stellen de volgende uitgangspunten in onderhavige afspraak

6. Alle OR-leden maken binnen één maand na aanvang van elke zittingsperiode individuele afspraken met hun leidinggevende om benadeling te voorkomen. Bovendien worden opleidings-, ontplooiings- en loopbaanmogelijkheden als onderdeel van die afspraken meegenomen. Deze afspraken kunnen gaan over het tijdsbeslag van de OR, de loonontwikkelingen, de scholingsmogelijkheden en terugkeergaranties. 7. OR-leden worden gemiddeld voor ….% van de in de individuele arbeidsovereenkomst vermelde arbeidsduur en functie vrijgesteld. Voor de voorzitter en secretaris van de OR geldt een vrijstelling van ….%. In goed overleg tussen betrokken partijen kan van genoemde percentages afgeweken worden. 8. De beoordeling van de werknemer in diens reguliere functie, zal onder geen enkele voorwaarden (negatief) worden beïnvloed door de werkzaamheden van de OR. 9. Na afloop van het OR-lidmaatschap zal het OR-lid volledig terugkeren naar de oorspronkelijke functie en arbeidsomvang welke voor (en gedurende) het OR-lidmaatschap toepasselijk was. Indien dit niet mogelijk is, zal het OR-lid een functie worden aangeboden op hetzelfde niveau tegen gelijke beloning. 10. In geval er sprake is van (vermeende) benadeling, leggen betrokken partijen de kwestie voor aan een bezwarencommissie bestaande uit vijf leden. Twee daarvan worden aangewezen door de OR, twee door de ondernemer. Tezamen wijzen zij een onafhankelijke vijfde lid (tevens voorzitter) aan. De uitspraak van de bezwarencommissie is bindend. De commissie bepaalt zijn eigen werkwijze en legt deze vast in een bezwarenregeling, welke aan de in de onderneming werkzame personen door de ondernemer bekend wordt gemaakt. 45 11. Alle kosten voortvloeiend uit onderhavige regeling of genoemde individuele afspraken - zoals de

Afspraak tot voorkomen van benadeling van (kandidaat) OR-leden

Dhr/Mw…………………………….(naam werknemer) verder te noemen “de werknemer” en ……………………………………..(naam onderneming) verder te noemen “de onderneming” bij deze rechtsgeldig vertegenwoordigd door ………………………………………………… (naam ondernemer) verder te noemen “de ondernemer” nemen in overweging dat de redenen voor het sluiten van deze overeenkomst zijn om te komen tot afspraken inzake het voorkoming en indien nodig het opheffen van elke vorm van benadeling. Zowel de directie als de leidinggevende en werknemers van de onderneming wensen heldere afspraken te maken over het voorkomen van benadeling in de zin van de Wet op de Ondernemingsraden (art. 21) van alle (potentiële) leden van de ondernemingsraad van de onderneming.

Partijen komen het volgende overeen: 1. De werknemer is op …..-…...- …… (datum) lid geworden van de ondernemingsraad voor een periode die uiterlijk eindigt op (einddatum). Onderhavige afspraken gelden maximaal voor deze periode. 2. De werknemer is gemiddeld ……..(aantal) uren per week aan het werk voor de ondernemingsraad. Hieronder verstaat men o.a. het bijwonen van vergaderingen van de ondernemingsraad, alsook de overlegvergaderingen met de bestuurder. Daarnaast dient er tijd voor de voorbereiding van deze vergaderingen vrijgemaakt te worden, alsmede voor het houden van onderling beraad, het houden van een achterbanraadpleging en de scholing van de OR-leden. 3. De werknemer voert als regel de genoemde activiteiten uit op de volgende dag(en): …………………..(werkdag(en)). 4. Indien de werknemer die op parttime basis werkzaam is, kan hij/zij er vrijwillig voor kiezen het arbeidscontract uit te breiden met …………(aantal) uren per week, welke uren bedoeld zijn voor het 46 verrichten van medezeggenschapsactiviteiten.

3.1.2

Loopbaan

Een (actief) beleid dat er op gericht is benadeling te voorkomen is echter niet voldoende. Wil een OR-lid meer vruchten kunnen plukken van zijn OR-lidmaatschap, dan is een loopbaanbeleid voor OR-leden gewenst: een actief beleid dat erop gericht is de loopbaan van OR-leden te stimuleren. Er wordt vaak gedacht dat OR-werk een positief effect heeft op de loopbaan. Men leert immers veel en met deze bagage kan een groei in de functie en loopbaan niet uitblijven. Het klopt inderdaad dat OR-leden kennis, vaardigheden en overige positieve aspecten verwerven tijdens hun OR-lidmaatschap, maar dat de uitwerking op hun rechtspositie in het algemeen en de loopbaan in het bijzonder minimaal is en bovendien sterk afhankelijk is van wisselende factoren. Een belangrijke factor is dan de houding of visie die de directie en de leidinggevende heeft ten opzichte van de medezeggenschap binnen de onderneming. Bovendien worden veel OR-leden nog in hun reguliere werkzaamheden beoordeeld en kunnen ze de in de ondernemingsraad opgedane verworvenheden niet of moeizaam in de onderneming inzetten. Het effect van het OR-werk zal in veel gevallen weinig invloed hebben op de loopbaanperspectieven van OR-leden. Op het onderwerp “Employability” spelen de vakbonden in Engeland een herkenbare en zichtbare rol. Het vakbondskader wordt daar actief ingezet ter bevordering van de

47

employability van werknemers. De “Union Learning Representatives” (ook wel ULR’s of rep’s) genoemd kennen diverse taken. Naast het bevorderen van bewustwording bij werknemers op dit onderwerp, hebben zijn tot taak de scholingsbehoefte binnen de onderneming te herkennen en benoemen. Bovendien bieden ze werknemers loopbaanadvies, adviseren ze de ondernemingsraad over employability en bewaken ze hierover de kwaliteit. Het concept is dermate succesvol (men spreekt al van ‘quiet revolution’) dat de positie van de ULR’s inmiddels een wettelijke grondslag en bescherming kent. Er zijn enkele duizenden ULR’s actief en zij ondersteunen een groot aantal werknemers in het maken van keuzes in hun loopbaan. In Nederland kennen we deze vorm - waarbij de loopbaanadviseurs uit het eigen bedrijf komen - van loopbaanadvies niet. Veelal zijn het zelfstandige of aan bedrijven gelieerde instellingen die de werknemers voorzien van loopbaanadvies. Zo kunnen leden van FNV Bondgenoten een gratis loopbaanadvies krijgen van speciaal getrainde kaderleden. Het zou een aanbeveling voor vakbondsbeleid kunnen zijn dat het vakbondskader wordt opgeleid, zodat deze specifiek binnen de bedrijven ingezet kunnen worden als loopbaanadviseur. Hierbij zal er een specialisatie moeten komen voor de loopbaan van OR-leden, waarin aansluiting gezocht wordt bij de in de ondernemingsraad verkregen verworvenheden. OR-leden kunnen dan binnen hun huidige reguliere functie groeien of doorgroeien naar een nieuwe functie binnen (of buiten) de organisatie.

Om dit te stimuleren kan er (in samenwerking met de ondernemingsraad) een loopbaanbeleid voor OR-leden worden opgesteld. Hieronder wordt verstaan een actief beleid om het werk van de ondernemingsraad en de reguliere functie in het algemeen en OR-werk en de loopbaan van OR-leden in het bijzonder zo goed mogelijk combineerbaar te maken. Inhoud van een dergelijk loopbaanbeleid kan zijn: Tijdsbeslag: Het valt moeilijk te voorzien hoeveel tijd het OR-werk in beslag zal nemen. Dit is mede afhankelijk van factoren als de omvang en complexiteit van de onderneming, de aard en veelvuldigheid van de onderwerpen waarmee de ondernemingsraad te maken krijgt. Daarnaast zijn factoren als de (omvang van de) vrijstelling van de reguliere functie en de werkdruk in de reguliere functie een bepalende factor. Het maken van afspraken over hoeveel tijd het OR-lid is vrijgesteld van de reguliere werkzaamheden schept hierin duidelijkheid. Voorkomen moet worden dat het OR-lid dezelfde hoeveelheid werk nu in minder tijd moet doen.

Vrijstelling:

48

Aan volledige vrijstelling van de reguliere functie kleven nadelen. Het risico bestaat dat men het contact verliest met de reguliere functie en de (collega’s op de) werkvloer. Dit is niet alleen voor de medezeggenschap een ongewenste situatie (contact met de achterban) maar kan ook voor problemen zorgen bij de terugkeer na het einde van het OR-lidmaatschap. Bij afspraken over de vrijstelling van het OR-lid valt derhalve te pleiten voor maximering van de vrijstelling (bijvoorbeeld max. 40% van de reguliere arbeidsomvang) en voor de duur van een bepaalde periode (bijvoorbeeld max. 1 zittingstermijn). Loonontwikkeling: Het inkomen van OR-leden mag geen nadeel ondervinden als gevolg van de werkzaamheden voor de ondernemingsraad. Uitgangspunt zal zijn het salaris of loon inclusief toeslagen in het kalenderjaar voorafgaand aan het OR-lidmaatschap. Wanneer een salarisverhoging afhankelijk is van de functiebeoordeling, mag deze beoordeling op geen enkele wijze (negatief) worden beïnvloed door factoren die verband houden met de verrichting in de ondernemingsraad. Beoordeling functie: De beoordeling van de reguliere functie mag niet (negatief) worden beïnvloed door factoren die verband houden met de verrichting in de ondernemingsraad. Promotiekansen: Het OR-lid moet normaal overplaatsingsmogelijkheden.

mee

kunnen

dingen

naar

promotie-

en

Scholing: Het OR-lid moet normale scholingsactiviteiten kunnen ontplooien en hierbij gebruik maken van alle faciliteiten die alle andere werknemers ter beschikking staan. Loopbaan: Jaarlijks zal er een evaluatie plaatsvinden tussen het individuele OR-lid en de leidinggevende, waarin de verkregen competenties centraal staan. Er wordt gekeken naar welke kennis, vaardigheden en overige aspecten er gedurende het OR-lidmaatschap verworven zijn. Vervolgens wordt gekeken hoe deze verworvenheden kunnen worden ingezet, zodat betrokkene kan groeien binnen de eigen functie of kan doorgroeien naar een andere functie (binnen of buiten de organisatie). Stimulans: De leiding van de onderneming draagt een positieve houding ten aanzien van de medezeggenschap uit. Zij tracht de positieve aspecten van het OR-werk in het algemeen en de invloed hierop op de loopbaan, richting alle werknemers binnen de onderneming (ondervertegenwoordigde groepen in het bijzonder) te benadrukken en te stimuleren.

49

Terugkeergarantie: Na afloop van het OR-lidmaatschap zal het OR-lid volledig terugkeren naar de oorspronkelijke functie. Er zal qua niveau en arbeidsomvang geen afwijking zijn in vergelijking met vóór het OR-lidmaatschap toepasselijk was. Indien (volledige) terugkeer in deze functie dit niet mogelijk is, zal het OR-lid een functie worden aangeboden die qua inhoud en beloning gelijkwaardig is. Indien terugkeer in de oude functie dit niet wenselijk is (men is hierop uitgekeken) dan zal de een nieuwe functie gezocht worden. Hierbij worden de verkregen competenties (zoals uit de jaarlijkse evaluatie naar voren komen) meegenomen.

50

Bijlage 1: Geraadpleegde literatuur M. van der Aalst, J. van der Veen, M. van Ewijk (2004). Monitor Medezeggenschap Trendrapport 2000-2003 Eindrapport. Den Haag: SZW E. Bruin, F. Huijgen (2000). Naleving van de Wet op de ondernemingsraden: stand van zaken begin 2000. Den Haag: SZW / Elsevier. A. Dikker. ‘Help, de OR verzuipt’. In: OndernemingsRaad, 2002, nr. 1-2 M. van Ewijk, M. Engelen (2002). De faciliteiten, bevoegdheden eb informatievoorziening van OR-en en het effect van het netwerk op het functioneren van de OR. Den Haag / Leiden: SZW / Research voor beleid R. Goodijk (1993). Op weg naar een professionele ondernemingsraad? Assen

51

H. Hanssen, A. Winder en B. Klandermans (2002). Ondernemingsraden in de Nederlandse gemeenten: een vergelijking van de verkiezingen in 1996, 1999 en 2002. Den Haag: A+Ofonds Gemeenten R. van het Kaar, R. Knegt en M. van Velzen (1998). De rechtspositie van OR-leden en de effectiviteit van de SER-aanbeveling ter zake. Den Haag: VUGA. R. van het Kaar en J. Looise (1999). De volwassen OR. Groei en grenzen van de Nederlandse Ondernemingsraad. Resultaten van het grote OR-onderzoek. Alphen a/d Rijn: Samsom R. van het Kaar (2002). ‘Volwassen neus? Driekwart OR-leden wijst volledige vrijstelling af’. In: OR-Informatie, 2002, nr. 3 B. van Lammeren. ‘Talent voor OR gezocht. Afgang als OR-zetels leeg blijven.’ OR-Informatie, 2002, nr. 2 P. Moossdorff (2004). Vakbond en OR-verkiezingen. Utrecht: FNV Bondgenoten J. Mulder. ‘Loopbaanbeleid voor OR-leden. SVB discussieert op medezeggenschapsdag’. In: OndernemingsRaad, 2002, nr. 5 Overwegingen van de Sociaal-Economische Raad over de rechtspositie van OR-leden (1998). SER Voorbeeldreglement ondernemingsraden. Den Haag. F.W.H. Vink (2003) Inzicht in de ondernemingsraad, Den Haag: SDU

R. de Vries, E. Schins-Derksen (2000). Onderzoek samenstelling ondernemingsraden . Den Haag: SZW / Elsevier

Bijlage 2: Achtergrondkenmerken ondernemingsraden De eerste tabel geeft een overzicht van de respons verdeeld over de sectoren. Tabel A: Respons verdeeld over de verschillende sectoren.

52

anders 14%

metaal 27%

handel 6% diensten 10% vervoer 12%agrarisch 2%

industrie 29%

Wanneer we de respons bekijken verdeeld over de duur van het OR-lidmaatschap, geeft dat een divers beeld: de meesten hebben enkele jaren (0-5 jaar) zitting in een ondernemingsraad (44%). De echte “langgedienden” die al langer dan 15 jaar OR-lid zijn, zijn dun gezaaid. Deze bestaat uit een kleine groep (7%) die 15 tot 20 jaar OR-lid is en een kleine groep (6%) die 20 jaar of langer OR-lid is. Daar tussen zit een groep die al 5 tot 10 jaar (26%) en 10 tot 15 jaar (17%) OR-lid zijn. Tabel B : respons verdeel over duur OR-lidmaatschap (in jaren)

OR-lid sinds?

percentage

50 40 30 20 10 0 0-5

5-10

10-15

15-20

>20

jaren

De meeste respondenten zitten in een ondernemingsraad met 7 tot 9 OR zetels (40%). De rest is gelijkelijk verdeeld over ondernemingsraden met 3-5 zetels, 11-13 zetels of meer dan 15 zetels (allen 20%).

53

Tabel C: respons verdeeld over grootte ondernemingsraad (in aantal zetels)

grootte OR percentage 50 40 30 20 10 0 3-5

7-9

11-13

>15

aantal zetels

De grootste groep respondenten (49%) is werkzaam in een bedrijf met meer dan 300 werknemers. Slechts 1 op de 10 ( 10%) ondervraagden komt uit een bedrijf met 200-300 werknemers. De rest is in een bedrijf tot 100 personen (19%) of 100-200 personen (22%) werkzaam. Tabel D: respons verdeeld over aantal werknemers in bedrijf

Aantal werknemers bedrijf

percentage

60 50 40 30 20 10 0 1-100

100-200

200-300

>300 aantal werknemers

Wanneer we naar de respons kijken op de vraag hoelang er reeds een ondernemingsraad bestaat binnen het bedrijf, geeft dat het volgende beeld. Verreweg de meeste respondenten zitten in een ondernemingsraad die in ieder geval 15 jaar of langer bestaat (67%). Een ondernemingsraad die nog geen 5 jaar bestaat, komt wat minder vaak voor

54

En bijna 20% van de respondenten vult in dat hun ondernemingsraad 5-10 jaar of 10-15 jaar (10%) bestaat. (14%).

Tabel E: respons verdeeld over bestaansduur ondernemingsraad (in jaren)

bestaansduur OR

percentage

80 70 60 50 40 30 20 10 0 0-5

5-10

10-15

Bijlage 3: Enquête/vragenlijst

55

>15

jaren

(9%)

ENQUÊTE "LOOPBAAN VAN OR-LEDEN" N=495 1.

Bent u OR-lid? 1 ja, sinds

(jaartal)

77.3 %

2

(jaartal)

22.7 %

nee, niet meer sinds

N=490 2.

Wat waren uw redenen om in de OR te gaan? (meerdere antwoorden mogelijk) a. invloed uitoefenen binnen het bedrijf b. belangen van collega’s behartigen c. groei in carrière d. kennis en ervaring opdoen e. persoonlijke ontwikkeling f. vlucht van de dagelijkse werkzaamheden g. afwisseling op de dagelijkse werkzaamheden h. OR-werk heeft een hogere status in het bedrijf i. anders, namelijk

66.5% 90.6% 2.5% 54.8% 48.5% 2.1% 15.2% 2.3% 11.3%

................................................................................................................................................ N=487 3.

Waren er ook twijfels om in de OR te gaan? (meerdere antwoorden mogelijk) a. nee, geen twijfels ga door naar vraag 6 b. ja, over de combinatie met de dagelijkse werkzaamheden c. ja, of ik OR-werk wel zou kunnen d. ja, over de negatieve invloed op mijn loopbaan e. ja, over/door de reactie van mijn directe leidinggevende f. ja, over/door de reactie van mijn directe collega's g. anders, namelijk

nee: ja:

53.6% 46.4%

57.1%

39.3% 20.1% 23.2% 13.4% 9.8%

................................................................................................................................................ N=483 4.

Zijn deze twijfels weggenomen? 1 ja 52.5% 2 nee ga door naar vraag 6 47.5% N=223

5.

Hoe zijn deze twijfels weggenomen?

56

......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... .........................................................................................................................................................

6.

Heeft u tijdens het OR-lidmaatschap bepaalde kennis opgedaan? 1 ja 97.3% 2 nee ga door naar vraag 8 2.7% N=483

7.

Op welk gebied heeft u kennis opgedaan? (meerdere antwoorden mogelijk) a. financieel / bedrijfseconomisch 43.6% b. Arbeidsomstandigheden/ VGWM 78.2% c. arbeidsrecht 48.4% d. sociaal beleid/ personeelsbeleid 68.7% e. bedrijfsorganisatie 65.4% f. communicatie 66.1% g. arbeidsvoorwaarden/ werktijden 61.6% h. anders, namelijk 9.3% ................................................................................................................................................ N=463

8.

Heeft u tijdens het OR-lidmaatschap bepaalde vaardigheden geleerd? 1 ja 92.7% 2 nee ga door naar vraag 10 7.3% N=480

9.

Op welk gebied heeft u vaardigheden opgedaan? (meerdere antwoorden mogelijk) a. onderhandelingsvaardigheden 73.7% b. gespreksvaardigheden 75.3% c. communicatievaardigheden 74.9% d. sociale vaardigheden 52.7% e. coördinatievaardigheden 28.3% f. anders, namelijk 6.8% ................................................................................................................................................ N=438

57

10.

Zijn er andere positieve aspecten welke u heeft ervaren tijdens het ORlidmaatschap? 1 ja 94.7% 2 nee ga door naar vraag 12 5.3% N=476

11.

Waaruit bestaan deze positieve aspecten? (meerdere antwoorden mogelijk) a. zelfverzekerder geworden b. verbeterd inzicht in het bedrijf gekregen c. netwerken (binnen en buiten onderneming) d. snel informatie vergaren e. inzicht maatschappelijke ontwikkelingen f. mensenkennis g. resultaatgericht werken h. anders, namelijk

51.5% 89.0% 37.3% 38.8% 34.0% 55.0% 34.0% 3.3%

................................................................................................................................................ N=456 12.

Zou u deze verworvenheden (kennis, vaardigheden en positieve aspecten) ook hebben opgedaan binnen uw reguliere werk maar buiten de OR? (meerdere antwoorden mogelijk) a. nee nee: 69.9% b. ja, dat geldt voor de kennis ja: 30.1% 65.1% c. ja, dat geldt voor de vaardigheden 63.0% d. ja, dat geldt voor de overige positieve aspecten 43.8% N=485

13.

Kunt u deze verworvenheden gebruiken in uw reguliere werkzaamheden? (meerdere antwoorden mogelijk) a. nee nee: 12.1% b. ja, dat geldt voor de kennis ja: 87.9% 66.7% c. ja, dat geldt voor de vaardigheden 70.0% d. ja, dat geldt voor de overige positieve aspecten 55.3% N=486

14.

Bent u door deze verworvenheden gegroeid in uw huidige functie? (meerdere antwoorden mogelijk)

58

a. nee nee: b. ja, dat geldt voor de kennis ja: c. ja, dat geldt voor de vaardigheden d. ja, dat geldt voor de overige positieve aspecten N=484 15.

58.9% 41.1%

72.4% 76.4% 54.3%

Kunt u deze verworvenheden binnen de onderneming gebruiken? (meerdere antwoorden mogelijk) a. nee nee: 16.3% b. ja, dat geldt voor de kennis ja: 83.7% 77.1% c. ja, dat geldt voor de vaardigheden d. ja, dat geldt voor de overige aspecten N=480

70.1% 54.2%

16.

Kunt u deze verworvenheden gebruiken voor het verkrijgen van een nieuwe functie? (meerdere antwoorden mogelijk) a. nee nee: 67.4% b. ja, dat geldt voor de kennis ja: 32.6% 72.3% c. ja, dat geldt voor de vaardigheden 80.6% d. ja, dat geldt voor de overige aspecten 54.8% N=476

17.

Zijn deze verworvenheden bevorderlijk geweest voor uw loopbaan? (meerdere antwoorden mogelijk) a. nee nee: 76.7% b. ja, dat geldt voor de kennis ja: 23.3% 82.1% c. ja, dat geldt voor de vaardigheden d. ja, dat geldt voor de overige aspecten N=481

18.

Heeft het OR-werk uw perspectieven binnen de onderneming verbeterd? 1 ja 33.9% 2 nee 66.1% N=460

59

78.6% 57.1%

Toelichting: ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... 19.

Heeft het OR-werk uw perspectieven buiten de onderneming verbeterd? 1 ja 38.4% 2 nee 61.6% N=456 Toelichting: ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... .........................................................................................................................................................

20.

Heeft u knelpunten ervaren in het combineren van uw reguliere werkzaamheden met het OR-werk? 1 ja 62.2% 2 nee ga door naar vraag 26 37.8% N=476

21.

Welke knelpunten heeft u in het combineren van uw reguliere werkzaamheden met het OR-werk ervaren? (meerdere antwoorden mogelijk) a. tijdsdruk, OR-werk is moeilijk te combineren met reguliere werkzaamheden b. functiebeoordeling, in mijn reguliere werk wordt ik afgerekend op mijn ORwerk 27.5% c. achterblijven van het inkomen in vergelijking met directe collega's d. in mijn reguliere werk raak ik achter op mijn vakgebied e. mislopen van een promotie of overplaatsing f. anders, namelijk

82.9%

18.5% 10.7% 21.1% 18.8%

................................................................................................................................................ N=298

60

22.

Hoe zouden deze knelpunten opgelost kunnen worden? ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... .........................................................................................................................................................

23.

Hebben de knelpunten een relatie met de (aard van de) functie? 1 ja 58.4% 2 nee ga door naar vraag 26 41.6% N=293

24.

Wat is de reden hiervan? (meerdere antwoorden mogelijk) a. de functie die ik uitoefen is niet goed te combineren met OR-werk 41.4% b. mijn werk is zo specifiek, dat niemand binnen het bedrijf dit kan overnemen 27.8% c. mijn deeltijdfunctie is niet goed te combineren met OR-werk 4.7% d. de ploegendiensten die ik draai zijn niet goed te combineren met OR-werk 23.1% e. om in mijn reguliere werk bij te blijven moet ik regelmatig bijscholen 10.7% f. anders, namelijk 28.4% ................................................................................................................................................ N=169

25.

Hoe zou dit opgelost kunnen worden? ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... .........................................................................................................................................................

26.

Bent u wel eens bevreesd voor uw positie binnen de onderneming?

61

(meerdere antwoorden mogelijk) a. nee nee: 78.8% b. ja, ik wordt belemmerd in mijn functie ja: 21.2% 26.7% c. ja, ik wordt belemmerd in mijn loopbaan 37.6% d. ja, ik vrees wel eens voor ontslag 33.7% e. anders, namelijk 34.7% ................................................................................................................................................ N=477 27.

Hoe staat uw directie tegenover de medezeggenschap? 1 positief, zij vinden dit een goede ontwikkeling 49.3% 2 neutraal, zij vinden het prima zolang alles goed gaat 34.3% 3 negatief, zij hebben voornamelijk bezwaren 6.9% 4 anders, namelijk 9.6% ................................................................................................................................................ N=467

28.

Worden er op directieniveau afspraken gemaakt over het OR-lidmaatschap? 1 ja ga door naar vraag 30 49.2% 2 nee 50.8% N=478

29.

Waarom worden er geen afspraken gemaakt? 1 niet nodig, alles loopt goed 42.1% 2 OR-lid heeft hieraan geen behoefte 5.7% 3 directie heeft hieraan geen behoefte 35.9% 4 anders, namelijk 16.3% ................................................................................................................................................ N=209 Als vraag 29 is beantwoord: ga door naar vraag 33

30.

Op welk moment worden er afspraken gemaakt? er worden aan het begin van het OR-lidmaatschap afspraken gemaakt 1 57.5% er worden tegen het einde van het OR-lidmaatschap afspraken gemaakt 2 1.0% 3 zowel (aan het…OR-lidmaatschap) worden er afspraken gemaakt 9.0% 4 wanneer er zich problemen voordoen worden er afspraken gemaakt 14.5% 5 anders, namelijk 18.0% ................................................................................................................................................ N=200

62

31.

Welke afspraken worden er gemaakt? (meerdere antwoorden mogelijk) a. de werkhervatting in de oude of nieuwe functie b. de beschikbare tijd voor OR-werk c. de vervanging op de werkplek d. loopbaanontwikkeling e. beperking duur OR-lidmaatschap f. om- of bijscholing g. omvang van de vrijstelling h. functiebeoordeling i. anders, namelijk

12.7% 91.2% 23.7% 7.9% 4.4% 27.6% 39.5% 14.5% 11.0%

................................................................................................................................................ N=228 32.

Dragen deze afspraken bij aan de oplossing van bepaalde problemen? 1 ja 62.3% 2 nee 38.5% N=215 Toelichting: ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... .........................................................................................................................................................

33.

Hoe staat uw directe leidinggevende tegenover het OR-lidmaatschap? 1 positief, hij/zij vindt dit een goede ontwikkeling 44.7% 2 neutraal, hij/zij vindt het prima zolang alles goed gaat 39.1% 3 negatief, hij/zij heeft voornamelijk bezwaren 9.4% 4 anders, namelijk 6.8% ................................................................................................................................................ N=468

34.

Worden er tussen uw directie en uw directe leidinggevende afspraken gemaakt over het OR-werk? 1 ja 30.3% 2 nee ga door naar vraag 36 69.7% N=469

35.

Waaruit bestaan deze afspraken?

63

Toelichting: ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... 36.

Houdt uw directe leidinggevende rekening met uw OR-werk? 1 ja 2 nee N=474

74.9% 25.1%

37.

Worden er tussen u en uw directe leidinggevende afspraken gemaakt over het OR-lidmaatschap? 1 ja ga door naar vraag 39 37.4% 2 nee 62.6% N=481

38.

Waarom worden er geen afspraken gemaakt? 1 niet nodig, alles loopt goed 2 OR-lid heeft hieraan geen behoefte 3 leidinggevende heeft hieraan geen behoefte 4 anders, namelijk

49.8% 6.9% 25.6% 17.7%

................................................................................................................................................ N=277 Als vraag 38 is beantwoord: 39.

ga door naar vraag 42

Op welk moment worden er afspraken gemaakt? er worden aan het begin van het OR-lidmaatschap afspraken gemaakt 1 52.0% 2 er worden tegen het einde van het OR-lidmaatschap afspraken gemaakt 0.0% 3 er worden zowel (aan…OR-lidmaatschap) afspraken gemaakt 6.8% 4 wanneer er zich problemen voordoen worden er afspraken gemaakt 29.7% 5 anders, namelijk 11.5% ................................................................................................................................................ N=148

64

40.

Welke afspraken worden er gemaakt? (meerdere antwoorden mogelijk) a. de beschikbare tijd voor OR-werk b. de vervanging op de werkplek c. loopbaanontwikkeling d. beperking duur OR-lidmaatschap e. de werkhervatting in de oude of nieuwe functie f. om- of bijscholing g. omvang van de vrijstelling h. functiebeoordeling i. anders, namelijk

85.6% 43.1% 6.3% 4.6% 7.5% 13.8% 32.2% 11.5% 8.6%

................................................................................................................................................ N=174 41

Dragen deze afspraken bij aan de oplossing van bepaalde problemen? 1 ja 65.6% 2 nee 34.4% N=163 Toelichting: ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... .........................................................................................................................................................

42

43

Wordt het OR-lidmaatschap geëvalueerd op verkregen competenties? 1 ja 2 nee ga door naar vraag 47 N=472 Op welk moment wordt er geëvalueerd? 1 periodiek tijdens het OR-lidmaatschap 2 tegen het einde van het OR-lidmaatschap 3 zowel tijdens als tegen het einde van het OR-lidmaatschap 4 op verzoek van het OR-lid 5 anders, namelijk

10.8% 89.2%

54.0% 4.0% 20.0% 14.0% 8.0%

................................................................................................................................................ N=50 44

Wat is de inhoud van de evaluatie?

65

1 2

er wordt bekeken wat ik de afgelopen tijd op OR-vlak heb gedaan 54.8% er wordt bekeken welke kwaliteiten ik de afgelopen tijd heb ontwikkeld 21.4%

3

er wordt bekeken hoe ik mijn nieuwe kwaliteiten het best kan aanwenden

4

9.5% anders, namelijk

14.3%

................................................................................................................................................ N=42 45

46

Worden er gevolgen verbonden aan de evaluatie? 1 ja 2 nee ga door naar vraag 47 N=51 Waaruit kunnen deze gevolgen bestaan? (meerdere antwoorden mogelijk) a. promotie b. salarisverhoging c. andere functie d. verandering takenpakket e. volgen bij- of omscholing f. demotie (lagere functie) g. anders, namelijk

25.5% 74.5%

25.0% 16.7% 58.3% 58.3% 58.3% 8.3% 8.3%

................................................................................................................................................ N=12 47

48

Bestaat er een loopbaanbeleid binnen de onderneming? 1 ja ga door naar vraag 49 2 nee N=472 Heeft u behoefte aan een loopbaanbeleid? 1 ja 2 nee N=277

40.9% 59.1%

51.3% 48.7%

Toelichting: ......................................................................................................................................................... .........................................................................................................................................................

66

......................................................................................................................................................... Als vraag 48 is beantwoord: 49

ga door naar vraag 52

Waaruit bestaat dit loopbaanbeleid? wij hebben een algemeen loopbaanbeleid waarin geen aandacht wordt 1 geschonken aan de verworvenheden die je in de medezeggenschap hebt opgedaan

2

72.3%

wij hebben een algemeen loopbaanbeleid waarin ook aandacht wordt geschonken aan de verworvenheden die je in de medezeggenschap hebt opgedaan

27.7%

N=177 50

Bestaat er een loopbaanbeleid specifiek voor OR-leden? 1 ja 1.1% 2 nee ga door naar vraag 52 98.9% N=189

51

Wat is er in dit loopbaanbeleid voor OR-leden opgenomen? (u kunt ook een kopie meezenden) ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... Als vraag 51 is beantwoord:

52

ga door naar vraag 53

Heeft u behoefte aan een loopbaanbeleid specifiek voor OR-leden? 1 ja 25.7% 2 nee 74.3% N=452 Toelichting ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... .........................................................................................................................................................

53

In welke sector bent u werkzaam?

67

1 2 3 4 5 6 7

metaal industrie agrarisch vervoer diensten handel anders, namelijk

27.4% 27.8% 1.7% 12.1% 10.4% 6.4% 14.2%

................................................................................................................................................ N=471 54

Wat is het aantal werknemers binnen de onderneming? 1 1 – 100 2 100 – 200 3 200 – 300 4 > 300 N=478

19.2% 22.0% 10.3% 48.5%

55

Wat is het aantal OR zetels binnen de onderneming (incl. vacatures)? 1 3–5 20.3% 2 7–9 39.8% 3 11 – 13 20.3% 4 > 15 19.5% N=477

56

Hoe lang bestaat er reeds een OR binnen de onderneming? 1 0 - 5 jaar 14.0% 2 5 - 10 jaar 9.3% 3 10 - 15 jaar 9.7% 4 > 15 jaar 67.0% N=473

57

Wilt u voor de volledigheid onderstaande gegevens invullen? 1 ja 91.2% 2 nee 8.8% N=433

Bedrijfsnaam: Uw OR-functie:

..............................................................................................................................

68

58

Mogen we u eventueel nog eens (telefonisch) benaderen over bovenstaande onderwerpen? 1 ja 77.2% 2 nee 22.8% N=465

Naam: Telefoonnummer: E-mail:

Bijlage 4: Lijst met geïnterviewde personen

Bert van Dok: De heer Van Dok werkzaam als klachtenfunctionaris bij Zilveren Kruis Achmea. Daarnaast is hij al geruime tijd OR-lid en tevens lid van een financiële commissie van de Centrale ondernemingsraad van Achmea. Marc Habets: De heer Habets is werkzaam bij de Sociale Verzekeringsbank te Roermond. Hij is al geruime tijd OR-lid van de ondernemingsraad van de SVB Roermond en sinds enkele jaren tevens lid van het dagelijks bestuur van de Centrale ondernemingsraad van de SVB. Robbert van het Kaar: De heer Van het Kaar is senior-onderzoeker bij het Hugo Sinzheimer Instituut verbonden aan de Universiteit van Amsterdam. De heer Van het Kaar is o.a. medeauteur van “De volwassen OR” en “Inzicht in de ondernemingsraden” John Klijn: De heer Klijn is werkzaam als vakbondsbestuurder bij FNV Bondgenoten in de voedingsindustrie. Hij begon zijn carrière bij Nederlandse Spoorwegen en heeft

69

daar de medezeggenschap in al zijn geledingen doorlopen. Bennie Temming: De heer Temming is zelfstandig adviseur en trainer van ondernemingsraden, voornamelijk binnen de sector vervoer en havens. Daarnaast begeleidt en adviseert hij ondernemingsraden in alles wat zij nodig hebben aan externe begeleiding en ondersteuning.

Bijlage 5: Wetteksten

Art. 21 Wet op de Ondernemingsraden (WOR):

De ondernemer draagt er zorg voor, dat de in de onderneming werkzame personen die staan of gestaan hebben op een kandidatenlijst als bedoeld in artikel 9, alsmede de leden en de gewezen leden van de ondernemingsraad en van de commissies van die raad niet uit hoofde van hun kandidaatstelling of van hun lidmaatschap van de ondernemingsraad of van een commissie van die raad worden benadeeld in hun positie in de onderneming. Indien de ondernemer aan de ondernemingsraad een secretaris heeft toegevoegd is de eerste volzin op die secretaris van overeenkomstige toepassing. Op degene die het initiatief neemt of heeft genomen tot het instellen van een ondernemingsraad is de eerste volzin van overeenkomstige toepassing. De ondernemingsraad, alsmede iedere in de onderneming werkzame persoon als in de eerste tot en met derde volzin bedoeld, kan de kantonrechter verzoeken te bepalen dat de ondernemer gevolg dient te geven aan hetgeen in de eerste tot en met derde volzin is bepaald. Ten aanzien van personen die krachtens publiekrechtelijke aanstelling in de

70

onderneming werkzaam zijn, treedt een andere kamer van de rechtbank in de plaats van de kantonrechter.

Art. 7:670 lid 4 Burgerlijk Wetboek (BW):

De werkgever kan de arbeidsovereenkomst met de werknemer die lid is van een ondernemingsraad, van een centrale ondernemingsraad, van een groepsondernemingsraad, van een vaste commissie van die raden of van een onderdeelcommissie van de ondernemingsraad, van een personeelsvertegenwoordiging of van een bijzondere onderhandelingsgroep of een Europese ondernemingsraad als bedoeld in de Wet op de Europese ondernemingsraden, dan wel die krachtens die wet optreedt als vertegenwoordiger bij een andere wijze van informatieverstrekking en raadpleging van werknemers, niet opzeggen. Indien de werkgever aan de ondernemingsraad of de personeelsvertegenwoordiging een secretaris heeft toegevoegd, is de eerste volzin op die secretaris van overeenkomstige toepassing. Indien de werkgever aan de ondernemingsraad een secretaris heeft toegevoegd, is de eerste volzin van dit lid van overeenkomstige toepassing op die secretaris. 4.

Art. 7:670a BW

1. De werkgever kan zonder voorafgaande toestemming van de kantonrechter de arbeidsovereenkomst niet opzeggen met een werknemer die: a. geplaatst is op een kandidatenlijst voor een ondernemingsraad dan wel een personeelsvertegenwoordiging of korter dan twee jaar geleden lid is geweest van een ondernemingsraad, van een centrale ondernemingsraad, van een groepsondernemingsraad of van een commissie van die raden, van een personeelsvertegenwoordiging of van een bijzondere onderhandelingsgroep of een Europese ondernemingsraad als bedoeld in de Wet op de Europese ondernemingsraden dan wel die korter dan twee jaar geleden krachtens die wet is opgetreden als vertegenwoordiger bij een andere wijze van informatieverstrekking en raadpleging van werknemers; b. lid is van een voorbereidingscommissie van een ondernemingsraad, van een centrale ondernemingsraad of van een groepsondernemingsraad; (…) 2. De toestemming van de kantonrechter wordt gevraagd bij verzoekschrift. De kantonrechter verleent de toestemming slechts indien de werkgever aannemelijk heeft

71

gemaakt dat opzegging geen verband houdt met een omstandigheid als bedoeld in lid 1. Van de uitspraak staat geen hoger beroep of beroep in cassatie open.

72