Een stap in de goede richting:

Een stap in de goede richting: Een ontwerpstudie naar de inhoudelijke componenten van een ideaaltype functiebeschrijving van een klantmanager bij de sociale dienst in Nederland

Student: D.Borninkhof studentnr: 331551 Opleiding: Toegepaste Psychologie Afstudeerbegeleider: Dr. H. Oldenhuis Opdrachtgever: Dr. L. Polstra Datum: juni 2013

Een stap in de goede richting: wat zijn de inhoudelijke componenten van een ideaaltype functiebeschrijving van een klantmanager bij de sociale dienst in Nederland?

Student: Studentennummer:

D. Borninkhof 331551

Organisatie: Opdrachtgever: Afstudeerbegeleider:

Kenniscentrum Arbeid, lectoraat Arbeidsparticipatie Dr. L. Polstra (Lector Arbeidsparticipatie) Dr. H. Oldenhuis

Hanzehogeschool Groningen Academie voor sociale studies Toegepaste Psychologie Groningen, juni 2013

Copyright © 2013 Hanzehogeschool Groningen De resultaten zoals beschreven en weergegeven in dit document mogen alleen worden verveelvoudigd en openbaar gemaakt worden door Ditmar Borninkhof en mag gelezen worden door beoordelende medewerkers van Hanzehogeschool Groningen. Bij publicatie van dit document door de Hanzehogeschool Groningen moet toestemming gevraagd worden bij Ditmar Borninkhof (student van Hanzehogeschool Groningen) en bij Dr. L. Polstra; lector Arbeidsparticipatie.

D Borninkhof

juni 2013

Kenniscentrum Arbeid

1

Samenvatting Aanleiding In opdracht van het Kenniscentrum Arbeid, Lectoraat Arbeidsparticipatie, is een ideaaltype functiebeschrijving ontworpen voor klantmanagers bij de sociale dienst in Nederland. Uit de literatuur komt naar voren dat er geen eenduidig beroepsprofiel is vast te stellen voor klantmanagers bij de sociale dienst in Nederland. Klantmanagers hebben uiteenlopende achtergronden en opleidingen en mede daardoor hebben zij een eigen manier van werken ontwikkeld. Daarnaast worden er verschillen gevonden in de effectiviteit van klantmanagers. Waar de ene klantmanager een hoog percentage klanten laat uitstromen is dit voor de andere klantmanager niet het geval. Methode Het onderzoek is uitgevoerd door functiebeschrijvingen van sociale diensten in Nederland te verzamelen en deze te analyseren. Uiteindelijk hebben er 55 respondenten gereageerd op het verzoek om functiebeschrijvingen toe te sturen. Van deze respondenten gaven er twee aan niet mee te willen of kunnen werken aan dit onderzoek. Er zijn uiteindelijk 177 functiebeschrijvingen ontvangen waarvan er 120 voldeden aan de onderzoekseis. Resultaten Op basis van een analyse van de functiebeschrijvingen is er gezocht naar de gemeenschappelijke delers in de functiebeschrijvingen om vervolgens een concept ideaaltype functiebeschrijving te ontwerpen. Dit concept is vervolgens voorgelegd aan de bestuursleden van de Beroepsvereniging voor Klantmanagers. Deze bestuursleden zijn actief in het werkveld en er is aan hen gevraagd in hoeverre de componenten van het concept worden herkend in hun dagelijkse werkzaamheden. Conclusie en aanbevelingen Op basis van de analyse en communicatieve validering bij de bestuursleden van de Beroepsvereniging voor Klantmanagers is er uiteindelijk een ideaaltype functiebeschrijving voor klantmanagers bij de sociale dienst ontworpen, zie bijlage 9. De belangrijkste conclusies op basis van dit onderzoek zijn: -

-

De meeste functiebeschrijvingen zijn enkele jaren geleden voor het laatst herzien en daardoor mogelijk niet meer actueel Er worden specifieke en generieke functiebeschrijvingen gehanteerd Er woorden veel verschillende benamingen gehanteerd voor zaken die in essentie dezelfde betekenis hebben. Er is dus geen eenduidigheid in taalgebruik. Klantmanagers hebben uiteenlopende achtergronden en er wordt geen specifieke opleiding gevraagd voor de functieklantmanager. HBO werken denkniveau is de eis die aan de functie wordt gesteld. De werkgeversbenadering wordt door management belangrijk gevonden, maar komt in de praktijk nog niet vaak voor. Er is bij gemeenten geen vastomlijnd programma voor bijen nascholing

D Borninkhof

juni 2013


2

Voorwoord Het kenniscentrum Arbeid van de Hanzehogeschool Groningen vormt een brug tussen het werkveld en het onderwijs op het gebied van de arbeidsmarkt. De lectoren werken samen met docenten, studenten en professionals uit het werkveld aan arbeidsvraagstukken. Gezamenlijk doen zij toegepast onderzoek en zorgen zij voor kenniscirculatie tussen (inter)nationaal onderzoek en regionale praktijken, scholing, en innovatie van bachelor- en masteropleidingen (www.hanze.nl). Het kenniscentrum Arbeid is onder te verdelen in vijf lectoraten. Een daarvan is het lectoraat Arbeidsparticipatie. Het lectoraat Arbeidsparticipatie heeft als doel om door middel van onderzoek en innovatie een bijdrage te leveren aan de verdere verhoging van de arbeidsparticipatie en terugdringing van de werkloosheid op de Noordelijke arbeidsmarkt. Een van de onderzoekslijnen van het lectoraat Arbeidsparticipatie richt zich op de ‘versterking van de professionaliteit in de re-integratiedienstverlening’ (www.hanze.nl). Deze scriptie is een onderdeel van deze onderzoekslijn en beschrijft het belang van de versterking van de professionaliteit van de re-integratiedienstverlening en draagt daar aan bij door een ideaaltype functiebeschrijving te ontwerpen voor klantmanagers bij de sociale dienst in Nederland. Met schrijven van deze scriptie rond ik mijn studie Toegepaste Psychologie af aan de Hanzehogeschool te Groningen. Bij de uitvoering van dit onderzoek en totstandkoming van deze scriptie wil ik in het bijzonder een aantal mensen bedanken. Allereerst wil ik Louis Polstra bedanken voor de nuttige en bruikbare inzichten die hij mij heeft gegeven tijdens dit onderzoek. Daarnaast wil ik Rina Zwart bedanken voor haar feedback, scherpe analyses en haar hulp als collega onderzoeker. Ook Hilbrand Oldenhuis verdient een woord van dank. Mede door de kritische noten en steun van Hilbrand tijdens het schrijven heb ik deze scriptie naar een hoger level kunnen tillen. Ook Liesbeth Moerer wil ik bedanken omdat ik met vragen altijd bij haar terecht kon en zij een bijdrage heeft kunnen leveren aan het eindresultaat van deze scriptie. Verder gaat mijn dank uit naar Divosa en in het bijzonder Gina Jongma. Zij is van grote waarde gebleken bij het verzamelen van de data en de contacten met het werkveld. Tot slot wil ik een ieder bedanken die op welke wijze dan ook een bijdrage heeft geleverd aan deze scriptie. Ik wens de lezer veel leesplezier.

Groningen, juni 2013

D Borninkhof

juni 2013


3

Inhoud 1.

Inleiding ....................................................................................................................................... 6 1.1 De vier werelden van een klantmanager ...................................................................................... 6 1.2 Functiebeschrijving........................................................................................................................ 8 1.2.1 ORBA Methode ....................................................................................................................... 9 1.3 Competenties en competentieprofielen ..................................................................................... 10 1.4 Ideaaltype functiebeschrijving .................................................................................................... 13 1.5 Huidig onderzoek......................................................................................................................... 13 1.6 Leeswijzer .................................................................................................................................... 15

2.

Methodologie ................................................................................................................................ 16 2.1 Verantwoording en methode ...................................................................................................... 16 2.1.1 Methodologische verantwoording deelvraag 1 ................................................................... 17 2.1.1.1 Data verzameling ............................................................................................................... 17 2.1.1.2 Representativiteit onderzoeksgroep ................................................................................. 18 2.1.1.3 Inhoudsanalyse .................................................................................................................. 20 2.1.2 Methodologische verantwoording deelvraag 2 ................................................................... 22 2.1.3 verantwoording onderzoeksvraag........................................................................................ 23

3.

Resultaten...................................................................................................................................... 24 3.1 Algemene resultaten ................................................................................................................... 24 3.2 Resultaten deelvraag 1 ................................................................................................................ 25 3.2 resultaten deelvraag 2 ................................................................................................................. 27

4.

Conclusie en discussie ................................................................................................................... 31 4.1 Belangrijkste resultaten en conclusies ........................................................................................ 31 4.2 Conclusie hoofdvraag .................................................................................................................. 32 4.3 Mogelijke conclusies en aanbevelingen ...................................................................................... 34 4.3.1 Aanbevelingen .......................................................................................................................... 35

Literatuurlijst ......................................................................................................................................... 37 Bijlage 1 ................................................................................................................................................. 39 Bijlage 2 ................................................................................................................................................. 40 Bijlage 3 ................................................................................................................................................. 43 Bijlage 4 ................................................................................................................................................. 45 Bijlage 5 ................................................................................................................................................. 71 Bijlage 6 ................................................................................................................................................. 80

D Borninkhof

juni 2013


4

Bijlage 7 ................................................................................................................................................. 84 Bijlage 8 ................................................................................................................................................. 87 Bijlage 9 ................................................................................................................................................. 89

D Borninkhof

juni 2013


5

1.

Inleiding

1.1 De vier werelden van een klantmanager “Vanmiddag heb ik een gesprek met meneer Jansen. Hij is 54 jaar en al een geruime tijd werkloos. De weg naar het vinden van betaalde arbeid lijkt steeds meer uit zicht te raken. Zijn hele leven heeft hij gewerkt in de transportsector, maar door de financiële crisis ging het bedrijf failliet en kwam de baan van meneer Jansen te vervallen. Hij heeft, in de tijd dat hij werkloos is, al meer dan 100 afwijzingen gehad op zijn sollicitaties met als vaak gehoorde reden dat er iemand is die beter in het profiel past. Keer op keer een teleurstelling! Het geloof om weer betaalde arbeid te vinden neemt steeds verder af. Ook zijn er weinig banen te vergeven op de (regionale) arbeidsmarkt en de voorspelling is dat dit de komende tijd zal aanhouden. Ook verandert de weten regelgeving continu wat onzekerheid met zich meebrengt voor zowel meneer Jansen als mijn beroep als klantmanager. De inkoop van reintegratietrajecten wordt afgebouwd naar nul en daarnaast zullen er verregaande bezuinigingen moeten worden doorgevoerd binnen gemeenten. Hoe kan ik er als klantmanager nou voor zorgen dat meneer Jansen de weg weet te vinden naar betaalde arbeid en wat moet ik daarvoor doen?!” Zoals uit de bovenstaande fictieve, maar realistische casus blijkt bevindt de klantmanager zich in een complexe situatie waarbij hij rekening moet houden met verschillende aspecten. In het geval van meneer Jansen heeft de klantmanager te maken met een persoon die gemotiveerd is, maar door alle afwijzingen steeds minder geloof heeft in het vinden van betaalde arbeid. Daarnaast zijn er weinig banen te vergeven op de (regionale) arbeidsmarkt, dient de klantmanager zich te houden aan de heersende weten regelgeving en zal hij steeds minder middelen ter beschikking hebben. Daarbovenop is het ook zo dat elke persoon die een beroep doet op de klantmanager, een andere aanpak nodig heeft. De methode die bij persoon A aansluit, hoeft niet per definitie aan te sluiten bij persoon B. Omdat er geen vastomlijnde route is hoe deze klanten het beste geholpen kunnen worden, heeft elke klantmanager zijn eigen manier van werken ontwikkeld (Raad voor Werk en Inkomen, 2012). In 2004 werd de wet ‘Wet werk en Bijstand (verder genoemd als WWB)’ ingevoerd (Baars, Dekker, Berhitu - de Lange, & Hop, 2012). Dit houdt in dat de gemeenten worden gefinancierd door de rijksoverheid op basis van een aantal objectieve factoren. De uitkeringen worden gefinancierd door het inkomensdeel en stelt de gemeenten in staat uitkeringen uit te keren. Als een gemeente haar bijstandsniveau boven het gemiddelde heeft zitten, moeten zij dit verschil zelf financieren. Aan de andere kant is het zo dat als een gemeente geld overhoudt, zij dit vrij kunnen besteden (van Geuns & Wesdorp, 2012). De gemeenten hebben dus een groter financieel belang bij het beheersen van het aantal uitkeringsgerechtigden. Deze veranderende en nieuwe wetgeving heeft als gevolg dat de sociale dienst haar accent ging verleggen (Polstra, 2011). In plaats van het beoordelen van de rechtmatigheid van de uitkering kwam de focus nu te liggen op het begeleiden van bijstandsgerechtigden bij het vinden van werk (Baars, Dekker, Berhitu - de Lange, & Hop, 2012). Deze verschuiving heeft ertoe geleid dat het beroep van de medewerker sociale dienst een andere invulling heeft gekregen. Met de toevoeging van de re-integratiedienstverlening aan het takenpakket van de ambtenaren leidde dit bij gemeenten tot het ontstaan van nieuwe functies (Raad voor Werk en Inkomen, 2012). Uit het bovenstaande mag duidelijk worden dat de wereld van de sociale zekerheid aan verandering onderhevig is. Er is sprake van veranderende en nieuwe wetgevingen door bijvoorbeeld de invoering

D Borninkhof

juni 2013


6

van de WWB, maar denk ook aan de gevolgen van het sociaal akkoord. De invoering van de WWB heeft geleid tot een accentverschuiving van uitkeringsverstrekking naar arbeidsre-integratie waardoor het beroep van klantmanager een andere invulling heeft gekregen (Polstra, 2011). Daarnaast wordt er de komende jaren fors bezuinigd op de sociale zekerheid (Raad voor Werk en Inkomen, 2012). Door deze veranderingen is de sociale dienstmedewerker niet alleen meer een ambtenaar die zich aan de procedures en regels moet houden, maar ook een professional die vakbekwaam handelt en daarbij rekening houdt met de belangen van alle partijen (Polstra, 2011). De sociale dienstmedewerker of de UWV-medewerker van het Werkplein, die vanaf nu klantmanager wordt genoemd, speelt een belangrijke rol in het begeleiden van werkzoekenden naar werk. Enerzijds heeft de klantmanager re-integratie als taak en anderzijds kan de klantmanager participatie als taak hebben (van Geuns & Wesdorp, 2012). Participatie omvat hier alle activiteiten die gericht zijn op het hebben van niet betaalde arbeid. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het lid zijn van een vereniging of vrijwilligerswerk (Sociaal en Cultureel Planbureau , 2013). Re-integratie richt zich daarentegen op het terugkeren naar betaalde arbeid. Daarnaast zijn er ook klantmanagers actief die zich bezighouden met een combinatie van beide taken (Raad voor Werk en Inkomen, 2012). Uit het voorgaande mag duidelijk worden dat een klantmanager zich in een complexe omgeving bevindt. Deze omgeving is te verdelen in vier werelden waarin de klantmanager actief is en rekening mee moet houden (Polstra, 2011). De eerste wereld zou de wereld van de sociale psychologie genoemd kunnen worden. Deze wereld richt zich op het begeleiden, stimuleren, en motiveren van de klant. De tweede wereld waarin een klantmanager zich bevindt, richt zich op de weten regelgeving. De klantmanager heeft hier te maken met hele andere vraagstukken dan de vraagstukken die spelen in de wereld van de sociale psychologie. Voordat de WWB werd ingevoerd werd er vanuit de overheid bepaald hoe de sociale dienst moest werken. Dit was een traag bureaucratisch proces waarbij de politieke besluitvorming zich door vele bestuurlijke en ambtelijke lagen moest manoeuvreren voordat dit tot uitvoering kwam op de werkvloer. Met de invoering van de WWB in 2004 kwam de uitvoering van het bijstandsbeleid weer bij de gemeenten zelf te liggen. Hierdoor stelt de gemeenteraad namens de burgers de maatregelverordening vast, maakt keuzes in het re-integratiebeleid, stelt armoedebestrijdingsmaatregelen vast, kiest of er doelgroepenbeleid wordt uitgevoerd enzovoorts. Deze derde wereld waarmee een klantmanager mee van doen heeft kan dan ook worden omschreven als de politieke wereld. Op dit moment bevindt Nederland zich in een recessie en is er sprake van een stijgende werkloosheid (CBS, 2013). Op de arbeidsmarkt is er momenteel meer vraag dan aanbod, maar zelfs als dit omgekeerd was geweest, dan nog kan er sprake zijn van werkloosheid. Een reden hiervan kan bijvoorbeeld zijn dat een werkzoekende niet weet wat de vraag is van de arbeidsmarkt. Ook kunnen er regionale verschillen aanwezig zijn waarbij er in de ene regio vraag is naar een bepaald type arbeidskracht en in de andere regio niet (Sol, et al., 2011). De klantmanager heeft met het bovenstaande voorbeeld te maken met de regionale arbeidsmarkt en indirect dus met de (regionale)

D Borninkhof

juni 2013


7

economische ontwikkelingen. Dit brengt ons bij het vierde werelddeel, de wereld van de economie. De klantmanager laveert volgens Polstra (2011) tussen alle vier de werelden. Klantmanagers hebben de meest uiteenlopende achtergronden en opleidingen en uit onderzoek blijkt dat er geen vaste route is naar het werk in deze sector (Raad voor Werk en Inkomen, 2012). Waarbij er in vele andere werkvelden vaak sprake is van professionele standaards, gedefinieerde kerncompetenties en ontwikkelpaden naar een volwassen beoefening van het vak, is hier bij het vak van klantmanager geen sprake van. Er is geen specifieke opleiding voor het vak van klantmanager. Het beroep van klantmanager wordt geleerd in de praktijk (Raad voor Werk en Inkomen, 2012). Dit heeft ertoe geleid dat veel klantmanagers een eigen manier van werken hebben, mede gevormd door hun eigen achtergrond, overtuiging, inzicht, ervaring en intuïtie. In praktijk komt het dan ook vaak voor dat de klant binnen een gemeente door de verschillende klantmanagers niet gelijk wordt behandeld. Daarnaast worden er verschillen gevonden in de effectiviteit van de verschillende klantmanagers. Waar de ene klantmanager een hoog percentage klanten laat uitstromen naar werk is dit bij een andere klantmanager niet het geval. Als klantmanager heb je dus invloed op het resultaat (van Geuns & Wesdorp, 2012). Maar wat zorgt er nou voor dat de ene klantmanager het beter doet dan de ander en welke competenties zijn daar voor nodig? Gemeenten kennen wel beroepsprofielen en functiebeschrijvingen, maar deze verschillen per gemeente. Omdat er geen landelijk eenduidig beroepsprofiel is en er geen beroepsopleiding bestaat voor de functie van klantmanager is het moeilijk vast te stellen welke competenties het verschil maken (van Geuns & Wesdorp, 2012). Met dit onderzoek wordt getracht een functiebeschrijving te ontwerpen die als leidraad gehanteerd kan worden door alle gemeenten in Nederland om op deze manier een bijdrage te leveren aan de versterking van de professionalisering van de re-integratiedienstverlening.

1.2 Functiebeschrijving Zoals uit de vorige paragraaf blijkt, is er geen eenduidig beroepsprofiel vast te stellen. Een component van het beroepsprofiel is een functiebeschrijving waarin wordt beschreven wat men in de functie moet doen. Hierbij is het van belang om bewust te zijn van het feit dat een functiebeschrijving de functie beschrijft en niet de persoon die de functie uitoefent (Poels, 2005). In deze paragraaf wordt er eerst in gegaan op de eisen waaraan een functiebeschrijving volgens Kluijtmans (2010) moet voldoen alvorens er in paragraaf 1.2.1 specifiek wordt ingegaan op de ORBA methode die in dit onderzoek wordt gehanteerd. Een functiebeschrijving moet beschrijven wat de functie inhoudt en wat de functievervuller nu en in de toekomst zal moeten doen. Het belangrijkste doel van een functiebeschrijving zijn de kerntaken en verantwoordelijkheden van een functie beschrijven. Een functiebeschrijving moet antwoord geven op de volgende vragen (Kluijtmans, 2010): -

Wat doet de functievervuller of zou hij moeten doen, en uit welke taken bestaat de functie? Het is hierbij van belang om taken en verantwoordelijkheden zo specifiek mogelijk vast te stellen in gedragstermen die meetbaar zijn. Zo kan er verschil zijn in welke frequentie taken en verantwoordelijkheden voorkomen in de functie.

-

Waarom wordt elke taak uitgevoerd en wat is het doel? Dit is van belang omdat er op deze manier wordt voorkomen dat er irrelevante informatie wordt opgenomen in de beschrijving en kan het doel van de functie in de organisatie voor ogen worden gehouden.

D Borninkhof

juni 2013


8

-

Hoe wordt elke taak volbracht en welke middelen kan de functievervuller hanteren om zijn taken en verantwoordelijkheden uit te voeren? Het kan hier zowel om materiele als immateriële middelen gaan. Dit is essentieel om te bepalen of de toegeschreven taken noodzakelijk door de functievervuller moeten worden vervuld of dat ze mogelijk effectiever door anderen kunnen worden uitgevoerd. Het is belangrijk dat de functiebeschrijving refereert naar de directe bijdrage van de functievervuller en niet naar een proces waarover hij of zij geen controle heeft.

-

Een laatste punt dat van belang is, gaat over de vraag waar het werk gebeurt. Bevindt de functievervuller zich op één locatie of moet de functievervuller zich verplaatsen? Indien mobiliteit in de functie is vereist, moet het duidelijk in de functiebeschrijving worden opgenomen.

Daarnaast moet er rekening gehouden met de wettelijke regels en mag een functiebeschrijving niet discrimineren of expliciet verwijzen naar sekse, leeftijd, etnische groep of andere niet relevante kenmerken van de toekomstig functiehouder. Mochten er gegronde redenen zijn om hier vanaf te wijken, moet dit wettelijk onderbouwd worden (Treep, 2012). Een functiebeschrijving kan voor meerdere doeleinden worden ingezet. Het kan bijvoorbeeld ingezet worden bij werving en selectiedoeleinden, maar kan ook gebruikt worden in het kader van opleidingen, loopbaanpaden en ten behoeve van het beloningsbeleid in een organisatie. De waarde van een functiebeschrijving staat of valt met het zorgvuldig verzamelen van en interpreteren van relevante informatie (Kluijtmans, 2010). Nu er een algemeen beeld is geschetst over wat een functiebeschrijving inhoudt en waar het voor dient, wordt er in paragraaf 1.2.1 ingezoomd op een specifieke methode om een functie te beschrijven. 1.2.1 ORBA Methode De ORBA methode 1 is een veelgebruikte methode bij het ontwerpen van een functiebeschrijving. De ORBA methode gaat echter verder dan dat en wordt ook inzet bij functiewaarderingen (AWVN, 1999). In dit onderzoek zal de ORBA methode gebruikt worden om een functiebeschrijving te ontwerpen. In de ORBA methode vinden we overeenkomsten die Kluijtmans (2010) stelt aan een functiebeschrijving grotendeels terug. De ORBA methode kent de volgende hoofdindeling in de functiebeschrijving (Poels, 2005): -

Doel Plaats in de organisatie Verantwoordelijkheidsgebieden/kerntaken Sociale interactie Specifieke handelingsvereisten Bezwarende omstandigheden

Allereerst beschrijven zowel Kluijtmans (2010) als Poels (2005) dat het van belang is om het doel van de functie te bepalen. Kluijtmans (2010) stelt daarnaast dat een functiebeschrijving moet

1

ORBA is een afkorting van Organisatie Bureau AWV, thans bekend onder de naam AWVN

D Borninkhof

juni 2013


9

beschrijven wat men in de functie moet doen. Dit komt overeen met wat Poels (2005) verstaat onder verantwoordelijkheden en kerntaken in de ORBA methode. Verder beschrijft Kluijtmans (2010) dat er moet worden omschreven hoe en met welke middelen de taken moeten worden uitgevoerd. Poels (2005) omschrijft dit als specifieke handelingsvereisten waarin de vereiste aandacht of concentratie om bepaalde taken uit te voeren staat beschreven. Kluijtmans (2010) stelt ook dat een functiebeschrijving moet beschrijven waar het werk plaatsvindt. Dit is echter niet specifiek terug te vinden in de ORBA-methode. Volgens Poels (2005) zou de functiebeschrijving ook de sociale interactie van de functievervuller moeten beschrijven. De sociale interactie beschrijft namelijk de communicatie die met anderen moet worden onderhoud, c.q. de noodzaak om anderen te beïnvloeden om tot bepaalde acties over te gaan (AWVN, 1999). Kluijtmans (2010) stelt dit echter niet specifiek als eis. Samengevat kan worden gesteld dat naast de gevonden overeenkomsten, er ook verschillen zijn tussen de opvattingen van zowel Poels (2005) als Kluijtmans (2010). Aangezien de ORBA-methode een veelvoorkomende methode is en er meer overeenkomsten dan verschillen gevonden zijn, is er in dit onderzoek besloten om de ORBA-methode als hoofdindeling te hanteren. Nadat er een functiebeschrijving ontworpen is, wordt de volgende stap in dit proces het ontwikkelen van een competentieprofiel om vast te stellen welke eisen gesteld moeten worden aan klantmanagers om de taken en verantwoordelijkheden uit te kunnen voeren. Een functiebeschrijving gaat namelijk in op de taken die men in de functie moet uitvoeren. Een competentieprofiel daarentegen is een afgeleide van de functiebeschrijving en beschrijft de noodzakelijke competenties die nodig zijn bij het uitvoeren van de functie (Kluijtmans, 2010). In de volgende paragraaf wordt uitgelegd wat een competentie is en wordt er ingezoomd op het competentieprofiel.

1.3 Competenties en competentieprofielen Op basis van een functiebeschrijving kan een competentieprofiel worden opgesteld dat bestaat uit een set van competenties (Kluijtmans, 2010). Maar wat is nou precies een competentie? De grondlegger van het competentiemanagement, David McClelland, was in de jaren zeventig op zoek naar een betere methode voor het selecteren van managers (Kluijtmans, 2010). Hij pleitte daarbij voor het testen van managers en medewerkers op competenties in plaats van alleen op intelligentie. Vanuit zijn oogpunt waren houding en gedrag minstens zo belangrijk als intelligentie. De competenties van een medewerker komen tot uitdrukking in zijn houding en gedrag en worden bepaald door kennis, vaardigheden, motivatie, waarden en normen en persoonlijkheidskenmerken (Kluijtmans, 2010). Er worden in de literatuur veel verschillende definities gebruikt om een competentie te omschrijven en in dit onderzoek is er gekozen voor de volgende definitie: ‘het geheel van individuele kwaliteiten van een medewerker die tot uiting komen in diens houding en gedrag en hem of haar in staat stellen om succesvol te zijn in een bepaalde functie’ Er moet worden opgemerkt dat er een verschil is tussen de begrippen competence en competency. Het begrip competency wordt in de Amerikaanse literatuur veelal verbonden met achterliggende kenmerken die leiden tot excellent performance, ook wel aangeduid als superieur presteren. In de Europese literatuur komt men echter vaker het begrip competence tegen dat gericht is op effective performance. Hierbij gaat het om het beschikken over de juiste competenties om adequaat te kunnen functioneren. Het gaat om het voldoen aan de (minimale) eisen die verbonden zijn aan een

D Borninkhof

juni 2013


10

functie (Kluijtmans, 2010). Bij dit laatste begrip wordt de lat dus aanzienlijk lager gelegd. Met de bovenstaande definitie wordt er een tussenpositie ingenomen tussen beiden begrippen. Nu er beschreven is wat er verstaan wordt onder een competentie kan er verder worden ingezoomd op het competentieprofiel. Een competentieprofiel is een afgeleide van de taken en verantwoordelijkheden uit de functiebeschrijving en beschrijft de belangrijkste competenties en persoonseigenschappen die nodig zijn bij het uitvoeren van de functie. Dit profiel heeft als meerwaarde dat organisaties inzichtelijk hebben waar bepaalde personen voor de functie bij voorkeur moeten worden gezocht, welke competenties gewogen moeten worden en welke instrumenten en methoden het best ingezet kunnen worden bij selectiedoeleinden (Kluijtmans, 2010). Om dit te verduidelijken wordt in figuur 1. een voorbeeld gegeven van een functiebeschrijving Consulent Re-integratie met een daaruit voortvloeiend competentieprofiel.

Figuur 1. Voorbeeld functiebeschrijving en competentieprofiel Functiebeschrijving

Naam functie: Functiecode: Organisatieonderdeel: Datum beschrijving:

Gemeente Maassluis

Consulent Re-integratie D8101 Dukdalf (sector Talent) 2 oktober 2007

Plaats in de organisatie: De functie valt hiërarchisch onder de sectormanager aan wie de functionaris verantwoording is verschuldigd. Doel van de functie: Begeleiden en uitvoeren van re-integratietrajecten. Kernactiviteiten: Is verantwoordelijk voor de re-integratie van cliënten met een WBB-uitkering inclusief daadwerkelijke uitstroom naar werk. Begeleidt, coacht en ondersteunt op proactieve wijze (groepen van) cliënten. Is proactief en draagt ideeën aan m.b.t. re-integratieactiviteiten. Stelt programma’s op, voert deze uit en bewaakt de voortgang. Evalueert de bereikte resultaten, signaleert knelpunten en doet tijdig voorstellen tot verbetering c.q. aanpassing. Legt en onderhoudt op proactieve wijze contacten met (potentiële) werkgevers en is verantwoordelijk voor de nazorg. Bouwt relevante netwerken op en onderhoudt deze. Is verantwoordelijk voor een adequate verslaglegging. Indicatie kennis en ervaring: HBO niveau. Drie jaar relevante ervaring Competenties

Gemeente Maassluis

Behoort bij de organieke functiebeschrijving: Consulent Re-integratie 1. Resultaatgerichtheid. Is doelen resultaatgericht, actief en initiatiefrijk. Gaat door tot het resultaat c.q. doel is bereikt. Werkt constant aan het realiseren van doelstellingen. Praat in termen van output, dit geldt voor alle activiteiten (ook het coachen van cliënten of de eigen vaardigheden). Getuigt van inzicht in de werklast, plant deze, bewaakt deze en stelt prioriteiten. Weet samen met

D Borninkhof

juni 2013


11

de collegae doelen te vertalen naar concrete activiteiten en resultaten. Maakt heldere afspraken met cliënten en collegae en spreekt hen daarop aan. 2. Begeleiding. Is stimulerend, motiverend en gericht op de ontwikkeling van zijn/haar cliënten. Onderzoekt op welke wijze de cliënten zich verder kunnen ontwikkelen. Spreekt duidelijke verwachtingen uit over de gewenste houding functioneren en het te bereiken resultaat. Geeft daar waar nodig duidelijke instructies hoe de medewerker het gewenste resultaat kan bereiken. Geeft duidelijke en opbouwende feedback op bereikte resultaten en spreekt aan op gedrag en houding. Kan luisteren, heeft een goede mondelinge uitdrukkingsvaardigheid en overtuigingskracht. 3. Verandermanagement. Is flexibel en staat open voor verbetering en vernieuwing.. Geeft betekenis aan verandering naar en binnen de eigen functie. Weet anderen te betrekken en te beïnvloeden en kan omgaan met weerstanden en andere meningen en belangen. Signaleert kansen in de organisatie, zowel voor bestaande als nieuwe productendiensten of mogelijkheden. Komt met voorstellen die gericht zijn op het vergroten van het behalen van de organisatiedoelstellingen. 4. Relatiemanagement. Is intern en extern georiënteerd en samenwerkingsgericht. Handelt klantgericht vanuit het perspectief van het bedrijf. Zoekt de samenwerking over sectorgrenzen heen. Getuigt van inzicht in en gevoel voor zakelijke en (inter)menselijke verhoudingen. Werkt nauw samen met interne en externe partijen zonder daarbij de bedrijfsbelangen en verantwoordelijkheden uit het oog te verliezen. 5. Persoonlijk management. Toont zelf continue voorbeeldgedrag. Is integer. Weet zich in conflictsituaties te profileren als een onafhankelijke partij. Weegt belangen en verschillende zienswijzen zorgvuldig tegen elkaar af. Werkt samen om tot een gezamenlijk resultaat te komen. Is reflectief op het eigen functioneren en kent eigen sterkten en verbeterpunten.

Zoals in bovenstaand voorbeeld te zien is wordt als eerst de functie omschreven. Er staat beschreven wat de functie inhoudt en wat de functievervuller nu en in de toekomst zal moeten doen. Het competentieprofiel vloeit voort uit de taken en verantwoordelijkheden en beschrijft de noodzakelijke competenties en persoonseigenschappen die nodig zijn voor het vervullen van de functie (Kluijtmans, 2010). In dit voorbeeld is een kernactiviteit bijvoorbeeld ‘begeleidt, coacht en ondersteunt op proactieve wijze (groepen van) cliënten’. In het competentieprofiel valt deze kernactiviteit onder de competentie ‘begeleiding’. Dit houdt dus in dat de functievervuller moet beschikken over de competentie begeleiding om deze kerntaak succesvol te kunnen uitvoeren. Samengevat omschrijft de functiebeschrijving wat men in de functie moet doen. Het competentieprofiel is vervolgens een afgeleide van de functiebeschrijving en beschrijft de noodzakelijke competenties die nodig zijn bij het uitvoeren van de functie (Kluijtmans, 2010). Aan de hand van een competentieprofiel weet een organisatie beter waar potentiële functievervullers bij voorkeur gezocht moeten worden, welke competenties bij kandidaten gewogen moeten worden en welke methoden het best toegepast kunnen worden bij selectiedoeleinden (Kluijtmans, 2010). In dit onderzoek wordt een functiebeschrijving met een bijbehorend competentieprofiel ontworpen zodat gemeenten weten welke taken in de functie moeten worden uitgevoerd en aan welke eisen een functievervuller moet voldoen om succesvol te zijn in de uitvoering van zijn of haar functie. In de volgende paragraaf wordt er ingegaan op een ideaaltype functiebeschrijving om vervolgens in paragraaf 1.5 in te gaan op de wijze hoe dit onderzoek uitgevoerd wordt en op welke onderzoeksvragen antwoord wordt gezocht.

D Borninkhof

juni 2013


12

1.4 Ideaaltype functiebeschrijving Het ontwikkelen van functiebeschrijvingen met een daaruit voortvloeiend competentieprofiel kan de professionaliteit van de re-integratiedienstverlening doen versterken. In dit onderzoek zal gezocht worden naar een ideaaltype functiebeschrijving. Een ideaaltype is een onderzoeksinstrument waarmee betekenis gevende patronen achter bepaald (sociaal) gedrag in de meest pure vorm gereconstrueerd kunnen worden (Zuurmond, 1994). Een ideaaltype zal geen beschrijving zijn van de werkelijkheid, maar meer een ordenend beginsel waaraan de empirische werkelijkheid in meer of mindere mate kan voldoen (Spiecker & Steutel, 2003). Het begrip ideaal is afkomstig van het Duitse woord Ideal, dat naar het geestelijke, het immateriële verwijst. Het gaat dus niet om een ideale constructie (Zuurmond, 1994). Aan de hand van het volgende voorbeeld wordt getracht het begrip ideaaltype te verduidelijken. Een bureaucratie is de naam van een organisatorische vorm die gekenmerkt wordt door aan regels gebonden procedures, verdeling van verantwoordelijkheid, hiërarchie en onpersoonlijke relaties. Bureaucratie kent een informeel gebruik, zoals in ‘er is teveel bureaucratie waar ik nu werk’ (Johnston, 1993). Dit informele gebruik beschrijft een reeks kenmerken of eigenschappen zoals ‘bureaucratie’ of ‘gebrek aan flexibiliteit’ die mensen frustreren in een bureaucratische organisatie. Weber heeft in de jaren 1930 een ideaaltype bureaucratie beschreven als manier van organiseren en merkte hier zes belangrijke principes (Johnston, 1993): 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Een formele hiërarchische structuur Beheerst door regels Organisatie door functionele specialiteit Een ‘up-focused’ of in-focused bedrijfsmissie Onpersoonlijk relaties Voorspelbare groei van personeel in functie

In dit voorbeeld herkennen veel mensen de bovenstaande kenmerken van een bureaucratie, die echter in de empirie niet terug te vinden is. Hiermee wordt bedoeld dat de bovenstaande kenmerken van het ideaaltype bureaucratie allemaal kenmerken zijn van een bureaucratie, maar in de werkelijkheid zal geen enkele organisatie voldoen aan alle kenmerken. Een organisatie kan alleen wel in meer of mindere mate aan deze kenmerken voldoen. In dit huidige onderzoek zal er worden gezocht naar een ideaaltype functiebeschrijving van klantmanagers bij de sociale dienst in Nederland. Dit is dus een ideaaltype functiebeschrijving die gemeenten en sociale diensten kunnen gebruiken als maatstaaf, om te vergelijken in welke mate zij hieraan voldoen. In werkelijkheid zal er dus nooit een gemeente of sociale dienst zijn die aan alle kenmerken voldoet.

1.5 Huidig onderzoek Met deze afstudeerscriptie wordt gepoogd een bijdrage te leveren aan de versterking van de professionalisering van de re-integratiesector door een ideaaltype functiebeschrijving te ontwerpen waaraan sociale diensten in meer of mindere mate aan kunnen voldoen. Dit kan als basis worden gebruikt om verder onderzoek te doen naar de ontwikkeling van een beroepsprofiel voor klantmanagers bij de sociale dienst in Nederland.

D Borninkhof

juni 2013


13

Om een ideaaltype functiebeschrijving te kunnen ontwerpen zijn er in dit onderzoek de volgende onderzoeksvraag en deelvragen opgesteld:

Hoofdvraag Wat zijn de inhoudelijke componenten van een ideaaltype functiebeschrijving van een klantmanager bij de sociale dienst in Nederland? Deelvragen 1. Welke gemeenschappelijke delers kunnen worden herkend in de functiebeschrijvingen die er op dit moment bij de Divosa aangesloten sociale diensten in Nederland worden gehanteerd? 2. In hoeverre herkennen de bestuursleden van de Beroepsvereniging voor Klantmanagers wat er van hen verwacht wordt tijdens hun dagelijkse werkzaamheden in het concept ideaaltype functiebeschrijving dat geformuleerd wordt op basis van het antwoord op deelvraag 1? Op basis van de uitkomsten op de deelvragen 1 en 2 zal de hoofdvraag beantwoord worden. DOELSTELLING Het doel van dit onderzoek is een bijdrage te leveren aan de versterking van de professionaliteit van de re-integratiesector. In dit onderzoek wordt daar een bijdrage aan geleverd door een ideaaltype functiebeschrijving te ontwerpen voor klantmanagers van de sociale diensten in Nederland. Met behulp van deze functiebeschrijving kunnen medewerkers zelf nagaan wat van hen verwacht wordt bij het uitoefenen van het beroep. Daarnaast kunnen leidinggevenden vanuit deze beschrijving begeleiding op maat bieden. DEFINIËRING BEGRIPPEN De begrippen, die terugkomen in de onderzoeksvraag en bijbehorende deelvragen, zijn in de inleiding van dit onderzoek aan de orde gekomen. Hieronder worden deze begrippen nogmaals kort opgesomd en uitgelegd: Klantmanager: Met klantmanager worden de medewerker sociale dienst en de medewerker van het UWV Werkplein bedoeld die aangesloten zijn bij Divosa. Daarnaast zijn zij actief in de re-integratiedienstverlening bij een sociale dienst of gemeente en hebben zij re-integratie en (arbeid)participatie van burgers als taak. Sociale diensten: Dit zijn de (intergemeentelijke) sociale diensten en gemeenten in Nederland die aangesloten zijn bij Divosa. Divosa is de Nederlandse vereniging van gemeentelijke managers op het terrein van participatie, werk en inkomen (Divosa, 2013). Ideaaltype: Een ideaaltype is een onderzoeksinstrument waarmee betekenis gevende patronen achter bepaald (sociaal) gedrag in de meest pure vorm gereconstrueerd kunnen worden (Zuurmond, 1994). Een ideaaltype zal geen beschrijving zijn van de werkelijkheid, maar meer een ordenend beginsel waaraan de empirische werkelijkheid in meer of mindere mate kan voldoen (Spiecker & Steutel, 2003)

D Borninkhof

juni 2013


14

Om te komen tot een ideaaltype functiebeschrijving worden er in dit onderzoek verschillende stappen gevolgd. Allereerst worden er zoveel mogelijk functiebeschrijvingen verzameld van sociale diensten in Nederland die aangesloten zijn bij Divosa. Vervolgens worden deze functiebeschrijvingen geanalyseerd en wordt er gezocht naar gemeenschappelijke delers in de functiebeschrijvingen wat moet leiden tot een concept ideaaltype functiebeschrijving. Dit concept wordt daarna voorgelegd aan bestuursleden van de Beroepsvereniging voor Klantmanagers om te achterhalen in hoeverre dit concept ideaaltype functiebeschrijving wordt herkend. Uiteindelijk moet dit leiden tot een definitief ontwerp wat bijdraagt aan de professionalisering van de re-integratiesector.

1.6 Leeswijzer In hoofdstuk 2 zal een methodologische verantwoording worden gegeven voor dit onderzoek. Hierin zal op een transparante manier worden beschreven welke keuzes er zijn gemaakt en welke stappen zijn doorlopen in de analyse van de onderzoeksvragen. In hoofdstuk 3 worden de uitkomsten van de analyse vervolgens besproken en zal er een concept ideaaltype functiebeschrijving worden weergegeven. In hoofdstuk 4 zal vervolgens een conclusie worden getrokken op basis van de resultaten uit hoofdstuk 3. Ook zullen de resultaten bediscussieerd worden in hoofdstuk 4 en worden er aanbevelingen gegeven voor mogelijke vervolg onderzoek.

D Borninkhof

juni 2013


15

2.

Methodologie

Er worden in dit onderzoek verschillende methodes gebruikt om antwoord te kunnen geven op de hoofdvraag en deelvragen van dit onderzoek. In dit hoofdstuk wordt er een verantwoording gegeven waarom er is gekozen voor bepaalde methoden. Paragraaf 2.1 gaat in op het type onderzoek en vervolgens wordt er in de sub-paragrafen inzichtelijk gemaakt op welke wijze het onderzoek is uitgevoerd en wordt er een onderbouwing gegeven voor gemaakte keuzes.

2.1 Verantwoording en methode Dit afstudeeronderzoek is gericht op het ontwerpen van een ideaaltype functiebeschrijving voor klantmanagers bij de sociale dienst, er is sprake van een ontwerpstudie. Dit type onderzoek geeft een sterkere ondersteuning bij het oplossen van veldproblemen dan het meer verklarende sociaalwetenschappelijke onderzoek (van Aken & Andriessen, 2011). In dit onderzoek bestaat de data uit functiebeschrijvingen. Omdat er gezocht wordt naar een ideaaltype functiebeschrijving, zal de data moeten worden geanalyseerd. Dit zal worden gedaan volgens het ‘Components of Data Analysis: Interactive Model (Miles & Huberman, 1994)’, zie figuur 2. Miles en Huberman (1994) definiëren analyse als een constante activiteit die bestaat uit ‘Data Reduction’, ‘Data Display’ en ‘Conclusion: Drawing/Verifying’. Figuur 2. Components of Data Analysis: Interactive Model

Data Reduction refereert aan het proces van selectie, focus, versimpelen, abstractie en het transformeren van data. Data reductie is daarmee een activiteit van de analyse die data sorteert, organiseert en focus aanbrengt. De tweede activiteit die Miles en Huberman (1994) beschrijven als onderdeel van een analyse is Data Display. Data Displays helpen ons bij het begrijpen van informatie en stellen ons in staat om er iets mee te doen. In de meeste kwalitatieve analyses bestaat de Data Display uit uitgebreide teksten, zoals ook bij de functiebeschrijvingen het geval is. Door data reductie worden de uitgebreide teksten compacter en wordt het data display een georganiseerd display waardoor de analyse vereenvoudigd kan worden. In plaats van volledige functiebeschrijvingen zullen bijvoorbeeld alleen de relevante teksten uit de functiebeschrijvingen worden weergegeven waardoor er in de data eerder relevante patronen worden gevonden. De derde activiteit die Miles en Huberman (1994) beschouwen als een onderdeel van de analyse is Conclusion: Drawing and Verification. Vanaf het begin van de Data Collection, wordt er gezocht naar de betekenis van de data. Er worden door de onderzoeker al voorzichtige conclusies getrokken, maar de onderzoeker blijft de data open en sceptisch benaderen, ondanks dat de onuitgewerkte en vage D Borninkhof

juni 2013


16

conclusies aanwezig zijn. Daadwerkelijk conclusies trekken wordt pas mogelijk als het verzamelen en analyseren van de data klaar is. Conclusies trekken is slechts een onderdeel en wordt verifieerbaar door het proces van de analyse en beoordeling van collega onderzoekers, ook wel intersubjectieve consensus genoemd. Samengevat is de analyse dus een constant proces van activiteiten. De data wordt verzameld (Data Collection) en vervolgens gereduceerd (Data Reduction) waardoor de data overzichtelijker wordt (Data Display). Door vervolgens voorzichtige conclusies te trekken (Conclusion: Drawing and Verification) kunnen deze stappen worden herhaald waardoor er betekenisvolle teksten overblijven (Data Display) en er uiteindelijk een ideaaltype functiebeschrijving ontworpen kan worden. In de methodologie van de onderzoeksvragen worden deze activiteiten beschreven en gekoppeld aan de genomen stap of gemaakte keuze. De volgende paragrafen gaan in op de keuzes die zijn gemaakt om onderzoeksvraag en deelvragen van dit onderzoek te beantwoorden. 2.1.1 Methodologische verantwoording deelvraag 1 Deelvraag 1: Welke gemeenschappelijke delers kunnen worden herkend in de functiebeschrijvingen de er op dit moment bij de Divosa aangesloten sociale diensten in Nederland worden gehanteerd? Methode: op basis van de verzamelde functiebeschrijvingen wordt er een klassieke inhoudsanalyse uitgevoerd middels Atlas.TI 2.1.1.1 Data verzameling Middels een e-mail, die is verzonden naar de aangesloten leden van Divosa, is getracht de functiebeschrijvingen van de sociale diensten in Nederland te verkrijgen. De zogenoemde activiteit van Data Collection, zoals beschreven in paragraaf 2.1. Door deze te verzamelen kan er onderzocht worden welke functiebeschrijvingen er op dit moment gehanteerd worden door de verschillende sociale diensten in Nederland. Als gevolg van de grote mate van diversiteit in de functiebeschrijvingen, zijn er zoveel mogelijk functiebeschrijvingen van sociale diensten betrokken in dit onderzoek omdat dit de mate van representativiteit vergroot. Bij het bemachtigen van deze functiebeschrijvingen is er contact opgenomen met Divosa met als reden dat er veel sociale diensten en gemeenten bij hen zijn aangesloten. Er is op 25 maart 2013 vanuit Divosa een e-mail verzonden naar alle 294 aangesloten gemeenten en (intergemeentelijke) sociale diensten waarin gevraagd wordt mee te werken aan dit onderzoek, zie bijlage 1. Om een zo hoog mogelijke respons te bewerkstelligen is er op vijf april een reminder via de e-mail verstuurd naar de sociale diensten en gemeenten die nog niet hadden gereageerd. De activiteit van Data Reduction begon nadat de deadline voor het toesturen van de functiebeschrijvingen was verstreken. In totaal hebben er 55 sociale diensten en gemeenten gehoor gegeven aan de oproep en zijn er in totaal 177 functiebeschrijvingen ontvangen. Van deze 55 sociale diensten en gemeenten heeft één respondent aangegeven niet mee te willen werken aan dit onderzoek. Daarnaast gaf 1 respondent aan niet mee te kunnen werken aan dit onderzoek omdat zij geen specifieke functiebeschrijvingen kennen. Na een analyse van de functiebeschrijvingen bleken er 53 functiebeschrijvingen niet bruikbaar te zijn in dit onderzoek omdat de functiebeschrijvingen niet voldoen aan de onderzoekseis. Bij deze functiebeschrijvingen is vastgesteld dat deze zich niet richten op medewerkers van de sociale dienst die (arbeid)participatie of re-integratie van burgers als taak hebben. Daarnaast zijn er van de 124

D Borninkhof

juni 2013


17

functiebeschrijvingen die wel voldoen aan de onderzoekseis, er 15 handmatig uitgetypt in een tekstdocument. Dit heeft als reden dat deze functiebeschrijvingen waren gescand en daarom niet gelezen konden worden door het softwareprogramma Atlas.TI. Door deze functiebeschrijvingen handmatig uit te typen, zijn deze alsnog meegenomen in de verdere analyse. Een overzicht van de gemeenten en sociale diensten die hebben gereageerd en het aantal functiebeschrijvingen dat zij hebben toegezonden is te vinden in bijlage 2. 2.1.1.2 Representativiteit onderzoeksgroep Vervolgens is er gekeken naar de spreiding en grote van de gemeenten en sociale diensten om de representativiteit van dit onderzoek vast te stellen. Een overzicht van de grote van de deelnemende gemeenten is hieronder te vinden in tabel 1. tabel 1. Grote deelnemende gemeenten Inwoners 100.000 en meer 75.000 t/m 100.000 50.000 t/m 75.000 25.000 t/m 50.000 0 t/m 25.000 Totaal

Aantal gemeenten en sociale diensten 15 6 4 22 25 72

Zoals te zien is in tabel 1 nemen er in totaal 72 gemeenten en sociale diensten deel aan dit onderzoek. Dit zijn er meer dan de 55 respondenten die hebben gereageerd op de oproep. Dit verschil wordt verklaard door het feit dat er ook intergemeentelijke sociale diensten hebben deelgenomen (Verder genoemd als ISD). Deze ISD zijn een samenwerkingsverband tussen meerdere gemeenten waardoor het aantal gemeenten hoger ligt dan het totaal aantal respondenten. Een totaaloverzicht van de deelnemende gemeenten en de bijbehorende gemeente grootte is te vinden in bijlage 3. Ook is er gekeken naar de landelijke dekkingsgraad van de respondenten in dit onderzoek. Nadat de reminder verstuurd was met het verzoek om functiebeschrijvingen op te sturen, bleek dat er bepaalde gebieden niet gedekt werden in dit onderzoek. Om deze reden is er op 16 april een persoonlijke mail verzonden vanuit Divosa naar de gemeenten Wijchen, Zwolle en Emmen met het verzoek om alsnog mee te werken. Uiteindelijk hebben gemeente Zwolle en Emmen2 alsnog gehoor gegeven aan deze oproep. Op basis van de deelnemende gemeenten is er een kaart gemaakt waarop de dekkingsgraad te zien is, zie figuur 3.

2

De functiebeschrijvingen van gemeente Emmen zijn te laat binnen gekomen waardoor deze niet meer meegenomen konden worden in de analyse. Echter vertonen de functiebeschrijvingen van de gemeente Emmen overeenkomsten met andere functiebeschrijvingen in dit onderzoek waardoor er voor is gekozen deze wel mee te nemen in de landelijke dekking van dit onderzoek. Het totaal aantal functiebeschrijvingen dat is geanalyseerd komt hiermee op 120 te liggen.

D Borninkhof

juni 2013


18

Figuur 3. Landelijke dekkingsgraad

D Borninkhof

juni 2013


19

2.1.1.3 Inhoudsanalyse De volgende stap die is genomen om deze deelvraag te beantwoorden is het uitvoeren van een inhoudsanalyse om de verschillen en overeenkomsten in de functiebeschrijvingen vast te stellen en hiermee een analytisch kader te ontwerpen. Er wordt nu eerst kort ingegaan op de klassieke inhoudsanalyse alvorens er wordt ingegaan op de specifieke stappen die zijn genomen om een antwoord te kunnen geven op de deelvraag. De klassieke inhoudsanalyse vindt zijn basis in het tekstmateriaal (Plancke, 2002). In de teksten van de functiebeschrijvingen zijn er thema’s bepaald, categorieën en subcategorieën. Deze teksteenheden zijn vervolgens statistisch geanalyseerd door te tellen hoe vaak deze teksteenheden voorkomen in de totale dataset. In het vervolg van deze paragraaf zal hier dieper op worden ingegaan. Uiteindelijk heeft dit ertoe geleid dat er inzicht is verkregen in de gemeenschappelijke delers uit de functiebeschrijvingen. Deze techniek is een combinatie van kwalitatieve- en kwantitatieve methode en kan hiermee indicatoren construeren. Atlas.TI is een softwareprogramma dat op een systematische manier teksten, in dit geval de functiebeschrijvingen, kan analyseren en is tijdens dit onderzoek als middel gebruikt om antwoord te kunnen geven op deze deelvraag. Allereerst zijn alle 120 functiebeschrijvingen, die voldoen aan de onderzoekseis, ingevoerd in Atlas.TI. De zogenoemde activiteit van Data Display waarin de functiebeschrijvingen worden weergegeven. Er is vervolgens een ‘wordcrunch’ uitgevoerd om te achterhalen welke woorden het meeste voorkomen in de functiebeschrijvingen. Met deze stap wordt er simpelweg geteld hoe vaak de woorden uit de functiebeschrijvingen voorkomen in de totale dataset. Dit heeft geresulteerd in een lijst met 6162 woorden. Deze lijst is vervolgens gereduceerd door de niet relevante woorden weg te laten. Denk hierbij bijvoorbeeld aan: de, in, op, aan, van enzovoort. Om de lijst verder te reduceren zijn ook de woorden die minder dan zes keer voorkomen uit de lijst verwijderd waardoor er 1053 woorden overbleven. Op basis van de werelden van een klantmanager, zoals beschreven in paragraaf 1.1, is er gekeken of de woorden relevant waren en te maken hadden met het werkgebied van een klantmanager. Het woord ‘coachen’ gaat bijvoorbeeld over gedragsbeïnvloeding en zou in dit geval onder de wereld van de sociale psychologie vallen. Vervolgens zijn de relevante en meest voorkomende woorden die synoniem aan elkaar zijn samengevoegd. Omdat er met de ‘wordcrunch’ letterlijke woorden worden geteld, worden bijvoorbeeld de woorden ‘stimuleren’, ‘stimuleert’, ‘motiveert’ en ‘motiveren’ niet automatisch aan elkaar gekoppeld, terwijl deze woorden in essentie wel dezelfde betekenis hebben. In het gehele onderzoek is er bij het maken van keuzes gewerkt met peer-checks om de mate van subjectiviteit te verkleinen, ook wel intersubjectieve consensus genoemd zoals beschreven in paragraaf 2.1. Deze stap zal in dit hoofdstuk verder niet meer benoemd worden, maar is dus bij het maken van keuzes toegepast. Na deze peer-check controle bleken er enkele aanpassingen nodig te zijn en is er uiteindelijk een definitieve lijst opgesteld, zie bijlage 4. Het bovenstaande analyseproces is een combinatie van Data Reduction, Data Display en Conclusion: Drawing and Verification, zoals beschreven in paragraaf 2.1 Nadat de definitieve lijst is opgesteld, zijn de relevante woorden vervolgens gecodeerd in Atlas.TI. Hierbij kregen relevante (eventueel samengevoegde) woorden in de functiebeschrijvingen een code. Er zijn uiteindelijk 88 codes aangemaakt, zie bijlage 5. De volgende stap in dit proces was het zoeken naar de zuivere betekenis van de coderingen. Dit is gedaan door per code alle bijbehorende ‘quotations’ uit te draaien. Hierbij wordt het woord in de context weergegeven door de hele zin uit te draaien waarin dit woord voor komt. Dit betekent dus dat als er bij een code 297 quotations horen, er 297 verschillende quotations worden uitgedraaid waarin de betreffende code voorkomt. In

D Borninkhof

juni 2013


20

figuur 4. wordt er een overzicht en korte uitleg gegeven van een quotation lijst. Figuur 4. Voorbeeld ‘quotation’

Zoals bovenaan te zien in figuur 3 zijn er 297 quotations uitgedraaid voor de code “kennis”. In dit voorbeeld worden er echter maar 4 quotations weergegeven. Door de quotations uit te draaien werd het mogelijk om betekenis aan de woorden te geven doordat ze in de context zijn weergegeven. Dit is bijvoorbeeld te zien bij P1 waarbij de qoutation “2.4 Kennisvereisten” is uitgedraaid, die hoort bij de code kennis. Er is met een collega onderzoeker bepaald in welke context de codering voorkwam en of deze quotations overlap hadden met andere quotations van de betreffende code. Er is hierbij gekeken naar de frequentie van de quotation en in hoeveel functiebeschrijvingen deze voorkomt. Het kan bijvoorbeeld zijn dat een quotation veel voorkomt, maar vooral in 1 functiebeschrijving. Als dat het geval is, is de dekking niet voldoende en de betekenis niet relevant om antwoord te kunnen

D Borninkhof

juni 2013


21

geven op deelvraag 1. De P1, zoals weergegeven in figuur 4, is dus functiebeschrijving 1, P2 staat vervolgens voor functiebeschrijving 2 enzovoort. Uiteindelijk heeft dit er toe geleid dat alle 88 coderingen betekenis hebben gekregen en is er een lijst opgesteld waarbij de meest voorkomende quotations aan de woorden zijn gekoppeld, zie bijlage 6. Echter bleek er veel overlap te zitten in de quotations waardoor deze lijst is gereduceerd door zinnen die overlap met elkaar hebben samen te voegen, zie bijlage 7. Dit is te verklaren door het feit dat de code ‘beoordelen’ bijvoorbeeld terugkwam in de context: ‘beoordeelt aanvragen’. Als vervolgens de quotations van de code aanvragen worden uitgedraaid, komt deze in dezelfde context terug. Hiermee is er dus een extra controle ingebouwd op de relevante en meest getelde woorden. Tot slot is de inhoud van deze lijst ingevoerd in een concept functiebeschrijving, zie bijlage 8. Hierbij zijn de componenten onderverdeeld in de hoofdindeling van de ORBA methode en is er per component bepaald waar deze geplaatst moest worden. Het concept functiebeschrijving zal in het resultatenhoofdstuk (hoofdstuk 3) verder worden besproken. De manier waarop dit tot stand is gekomen en de tussentijdse resultaten zijn in deze paragraaf al beschreven en worden daarom niet meer behandeld in hoofdstuk 3. 2.1.2 Methodologische verantwoording deelvraag 2 Deelvraag 2: In hoeverre herkennen de bestuursleden van de Beroepsvereniging voor Klantmanagers wat er van hen verwacht wordt tijdens hun dagelijkse werkzaamheden in het concept ideaaltype functiebeschrijving dat geformuleerd wordt op basis van het antwoord op deelvraag 1? Methode: een digitale communicatieve validering van het concept ideaaltype functiebeschrijving bij het bestuur van de Beroepsvereniging voor Klantmanagers. De resultaten van de inhoudsanalyse zijn gebruikt om een concept ideaaltype functiebeschrijving te ontwerpen, zoals te vinden is in bijlage 8, en dient als fundament voor de communicatieve validering. Het communicatief valideren heeft als doel om te achterhalen in hoeverre het ideaaltype functiebeschrijving wordt herkend door experts uit het werkveld. 2.1.2.1 Doelgroep en representativiteit De personen die hebben deelgenomen aan de communicatieve validering bestaan uit het bestuur van de Beroepsvereniging van Klantmanager (verder genoemd als BvK). Er is voor deze groep gekozen omdat deze groep in bepaalde mate heterogeen is en daarmee de representativiteit vergroot. De vijf bestuursleden van de BvK zijn werkzaam bij verschillende gemeenten en zijn verspreid over de plaatsen: Overbetuwe, Etten-Leur, Apeldoorn, Noordoostpolder en Rotterdam. Ook in grootte verschillen deze gemeenten (CBS, 2013). Drie leden zijn werkzaam als klantmanager, één als werkcoach en de laatste als matchmaker (Divosa, 2012). 2.1.2.2 Communicatieve validering en uitwerking De deelnemers hebben het concept ideaaltype functiebeschrijving op 16 mei 2013 via de mail toegezonden gekregen. Hierbij zijn de volgende vragen gesteld: 1. Welke componenten van het concept ideaaltype functiebeschrijving worden herkend in je eigen dagelijkse werkzaamheden? 2. Welke dagelijkse werkzaamheden voer je nog meer uit, die niet terug te vinden zijn in het concept ideaaltype functiebeschrijving?

D Borninkhof

juni 2013


22

Voordat zij deze vragen beantwoorden, is aan hen gevraagd het concept ideaaltype met minimaal drie verschillende collega’s te bespreken. Hierbij dienen de bovenstaande vragen als leidraad. Door het eerst met collega’s te bespreken worden er indirect meningen van meerdere klantmanagers verzameld. Hierdoor hebben de leden van de BvK mogelijk meer inzichten om te bepalen in hoeverre het concept ideaaltype functiebeschrijving wordt herkend. Op basis van de uitkomsten van de communicatieve validering is er een definitief ideaaltype functieomschrijving voor klantmanagers bij de sociale dienst ontworpen. Hierbij is het definitieve ideaaltype functiebeschrijving, als dit bleek uit de validering, op een pragmatische manier aangepast Dit betekent dat als er bijvoorbeeld onduidelijkheid is over bepaalde componenten uit het concept functiebeschrijving, dit zal worden aangepast ter verduidelijking. Het zal dan voornamelijk om taal technische aspecten gaan. Mocht uit de communicatieve validering naar voren komen dat er componenten ontbreken, zal dit worden besproken in het resultatenhoofdstuk (3) en het conclusie en discussie hoofdstuk (4). De missende componenten worden dus niet toegevoegd aan het definitieve ideaaltype functiebeschrijving. 2.1.3 verantwoording onderzoeksvraag De uitkomsten van de deelvragen zullen het fundament vormen om in hoofdstuk 3 en hoofdstuk 4 een conclusie te trekken en hiermee antwoord te geven op de hoofdvraag van dit onderzoek. De uitkomsten van deelvraag 1 hebben geleid tot een concept ideaaltype functiebeschrijving. Vervolgens is er door communicatieve validering, zoals beschreven in paragraaf 2.1.2, gezocht in hoeverre het concept ideaaltype functiebeschrijving door het bestuur van de BvK wordt herkend. Op basis van deze deelvragen zal er in hoofdstuk 3 en hoofdstuk 4 een definitief ideaaltype functieomschrijving worden beschreven die tot stand is gekomen op basis van deze twee deelvragen. Door deze stappen te doorlopen kan hiermee antwoord gegeven worden op de hoofdvraag van dit onderzoek.

D Borninkhof

juni 2013


23

3.

Resultaten

In dit hoofdstuk wordt er in paragraaf 3.1 ingegaan op de algemene resultaten die zijn opgevallen tijdens dit onderzoek. Deze zijn voornamelijk gericht op de bevindingen in de data. Vervolgens zal er in paragraaf 3.2 in worden gegaan op de resultaten van deelvraag 1. In hoofdstuk 2 is er beschreven welke stappen zijn uitgevoerd om tot het concept ideaaltype functiebeschrijving te komen. De resultaten daarvan zijn dus al beschreven en zullen in dit hoofdstuk niet meer aan de orde komen. Er zal voornamelijk worden ingegaan op het concept ideaaltype functiebeschrijving van klantmanagers bij de sociale dienst. Tot slot wordt er in paragraaf 3.3 ingegaan op de resultaten van deelvraag 2. Hier zal enerzijds worden ingegaan op de vraag in hoeverre de bestuursleden van de BvK hun eigen werkzaamheden herkennen in het concept ideaaltype functiebeschrijving. Anderzijds zal hier worden ingegaan op de vraag welke componenten zij missen in het ideaaltype functiebeschrijving. Vervolgens worden de resultaten van deelvraag 1 en deelvraag 2 beschreven waarbij een definitief ideaaltype functiebeschrijving wordt ontworpen.

3.1 Algemene resultaten Generiek versus specifiek Tijdens de activiteit van Data Collection zijn er een aantal noemenswaardige dingen opgevallen. Er bleken grote verschillen te zitten in de functiebeschrijvingen. Waar de ene functiebeschrijving generiek is opgesteld, zijn andere functiebeschrijvingen veel specifieker van aard. Bij de specifieke functiebeschrijvingen wordt er exacter omschreven wat de (kern)taken en verantwoordelijkheden van de klantmanager zijn, terwijl bij de generieke functiebeschrijvingen er een meer globaler beeld wordt gegeven van de (kern)taken en verantwoordelijkheden. Oud versus nieuw Ook vielen verschillen op in de dateringen van de functiebeschrijvingen. Er zijn functiebeschrijvingen die het laatst herzien zijn in 2011, 2012 en 2013, maar het merendeel van functiebeschrijvingen dateert uit 2006 t/m 2009. Ook is er een functiebeschrijving gevonden die voor het laatst herzien is in 2003. Er moet worden opgemerkt dat er ook functiebeschrijvingen zijn die niet voorzien van een datum. Hierbij is dus niet te achterhalen wanneer deze zijn opgesteld al dan niet zijn herzien. Oppervlakkig versus diepgang Verder valt het op dat er verschil zit in hoe functiebeschrijvingen zijn opgesteld. Waar de ene gemeente diepgang heeft in de inhoud en een overzichtelijke indeling hanteert, zijn er ook gemeenten die dit in mindere mate hebben. Er is bijvoorbeeld een functiebeschrijving door een gemeente gestuurd waarbij er drie verschillende functies in een half a4 kort werden beschreven. Taal versus woordgebruik Tot slot valt in de functiebeschrijvingen op dat er veel verschillende woorden gebruikt worden die in essentie dezelfde betekenis hebben. Zo komen in de functiebeschrijvingen bijvoorbeeld de woorden controleren, controle, handhaven, handhaaft en toetst voor, die in essentie dezelfde betekenis hebben, maar op verschillende manieren terugkomen in de functiebeschrijvingen. Ook de benadering van klant is hier een goed voorbeeld van. Zo komt de klant in de functiebeschrijving ook terug als uitkeringsgerechtigde, werkzoekende, cliënt en kandidaat. Wederom in essentie dezelfde betekenis, maar een andere woordkeuze.

D Borninkhof

juni 2013


24

De bovenstaande bevindingen bevestigen de noodzaak van dit onderzoek. Hieruit blijkt namelijk dat er geen eenduidigheid zit in de functieomschrijvingen en kan dit onderzoek hier een bijdrage aan leveren door een ideaaltype functiebeschrijving te ontwerpen die door de gemeenten en sociale diensten gehanteerd kan worden.

3.2 Resultaten deelvraag 1 In deze paragraaf wordt ingegaan op de resultaten van deelvraag 1. Deelvraag 1 luidt als volgt: “Welke gemeenschappelijke delers kunnen worden herkend in de functiebeschrijvingen de er op dit moment bij de Divosa aangesloten sociale diensten in Nederland worden gehanteerd?” Zoals beschreven in het methodologisch hoofdstuk wordt er niet ingegaan op de tussentijdse resultaten, maar wordt er in dit hoofdstuk gefocust op het concept ideaaltype functiebeschrijving. Dit heeft als reden dat het een ontwerpstudie betreft en in hoofdstuk 2 beschreven is welke stappen zijn genomen om tot dit ontwerp te komen. Aan de hand van de analyse van de functiebeschrijvingen is het volgende concept ideaaltype functiebeschrijving ontworpen:

Concept ideaaltype functiebeschrijving klantmanager bij de sociale dienst in Nederland

Doel Het toeleiden van klanten naar (arbeid)participatie of re-integratie met als doel het verkrijgen van werk

Plaats in de organisatie De klantmanager werkt onder, legt verantwoording af en rapporteert aan de teamleider van de afdeling

Verantwoordelijkheidsgebieden/kerntaken -

-

Geeft informatie en advies aan klanten en werkgevers over aanvragen met betrekking tot levensonderhoud, voorzieningen, dienstverlening en regelingen, Behandelt en beoordeelt aanvragen met betrekking tot levensonderhoud, voorzieningen, dienstverlening en regelingen Geeft beleidsmatig advies en advies over de vigerende weten regelgeving Controleert en bewaakt de rechtmatigheid van de verstrekking van uitkeringen Handhaaft en neemt beslissingen op basis van weten regelgeving Voert intakegesprekken en stelt op basis van de diagnose de situatie en de afstand tot de arbeidsmarkt vast Stelt trajectplan op, op basis van de diagnose waarbij activiteiten voor de klant worden gepland gericht op het verkleinen van de afstand tot de arbeidsmarkt/het bevorderen van uitstroom zoekt actief naar mogelijkheden, wensen en behoeften van klanten en houdt rekening met de belangen van de klant Stimuleert, motiveert, begeleidt, bemiddelt en ondersteunt de klant richting

D Borninkhof

juni 2013


25

-

(arbeid)participatie Neemt beslissingen over de bemiddeling en begeleiding van de klant tijdens de uitvoering van het traject Signaleert knelpunten en belemmeringen van klanten en lost deze op. Zet waar nodig flankerende voorzieningen in Stuurt op een match tussen vraag en aanbod Meet en evalueert de uitkomsten van een traject; stelt de nodige rapportage op Bewaakt de kwaliteit van de uitvoering, voortgang en kwaliteit van het trajectplan en rapporteert over de voortgang van klanten op een traject Heeft oog voor kwaliteitsverbetering en doet voorstellen ten behoeve van de verbeteringen van de dienstverlening en werkprocessen Handelt proactief en levert een actieve bijdrage. Neemt initiatieven en komt met ideeën Houdt zichzelf aan zijn eigen afspraken, komt deze na en stelt deze zo nodig bij Stelt eigen doelen en prioriteiten Stelt beschikkingen op Signaleert trends en ontwikkelingen op het gebied van arbeidsmarkt

Sociale interactie -

Maakt en bewaakt afspraken met interne- en externe partners en spreekt deze partners zo nodig aan Maakt bindende afspraken met de klant; bewaakt deze en houdt de klant daaraan Werkt samen met interne- en externe partijen en verwijst klanten door naar interne- of externe partijen Zoekt, bouwt op en onderhoudt contacten en netwerken met interne en externe partijen Geeft en ontvangt advies van en naar werkgevers en/of collega’s om het doel van de klant te realiseren Stelt zich dienstverlenend op en stemt dienstverlening af op de klant Is zich bij contacten bewust van tegengestelde belangen

Specifieke handelingsvereisten -

HBO werken denkniveau Kennis hebben van en het volgen van ontwikkelingen op het vakgebied Relevante werkervaring Kennis hebben van instrumenten en deze kunnen toepassen Kennis van weten regelgeving, de arbeidsmarkt, sociale zekerheid en de sociale kaart

Competenties -

Communicatieve vaardigheden/communiceren Doelgericht/resultaatgericht Probleemoplossend handelen Klantgericht handelen Samenwerken Plannen en organiseren

Zoals te zien is in het bovenstaande concept ideaaltype functiebeschrijving is de ORBA methode gehanteerd als hoofdindeling in het concept ideaaltype functiebeschrijving. Zoals eerder genoemd heeft dit als reden dat de ORBA methode een veelgebruikte methode is bij het opstellen van

D Borninkhof

juni 2013


26

functiebeschrijvingen (Poels, 2005). In de indeling is het kopje ‘bezwarende omstandigheden’ weggelaten. Dit heeft als reden dat er tijdens de analyse van de functiebeschrijvingen geen bezwarende omstandigheden gevonden zijn, althans, niet voldoende om op te nemen in het concept. In enkele functiebeschrijvingen kwam wel naar voren dat klantmanagers soms te maken kunnen hebben met (verbaal) agressieve klanten. Echter is dit niet voldoende geteld om dit daadwerkelijk op te nemen in het concept ideaaltype functiebeschrijving. Nu het resultaat van het concept ideaaltype functiebeschrijving is beschreven, wordt er in de volgende paragraaf ingegaan op deelvraag 2 van dit onderzoek. Hierin wordt beschreven in hoeverre de bestuursleden van de BkV dit concept herkennen in hun eigen dagelijkse werkzaamheden. Ook zal er in deze paragraaf beschreven worden welke werkzaamheden zij wel uitvoeren, maar niet terug te vinden zijn in het concept ideaaltype functiebeschrijving. Tot slot wordt het definitieve ideaaltype functiebeschrijving ontworpen aan het einde van de paragraaf. Hier zal middels een rode kleur worden aangegeven welke wijzigingen hebben plaatsgevonden op basis van de resultaten uit deelvraag 2. In hoofdstuk 4 wordt vervolgens een conclusie getrokken op basis van de resultaten en worden de resultaten bediscussieerd.

3.2 resultaten deelvraag 2 In deze paragraaf worden de resultaten van deelvraag 2 beschreven. Deelvraag 2 luidt als volgt: “In hoeverre herkennen de bestuursleden van de Beroepsvereniging voor Klantmanagers wat er van hen verwacht wordt tijdens hun dagelijkse werkzaamheden in het concept ideaaltype functiebeschrijving dat geformuleerd wordt op basis van het antwoord op deelvraag 1?” Zoals beschreven in paragraaf 2.1.2 zijn de bestuursleden van de BvK gevraagd in hoeverre zij de componenten van het concept ideaaltype functiebeschrijving herkennen in hun eigen dagelijkse werkzaamheden. Daarnaast is er gevraagd welke componenten zij wel in hun dagelijkse werkzaamheden tegenkomen, maar niet terug te vinden zijn in het concept ideaaltype functiebeschrijving. Uit de reacties van de bestuursleden komt naar voren dat zij zich herkennen in het concept ideaaltype functiebeschrijving. ‘je hebt een vrij volledig beeld gegeven van de werkzaamheden die terug komen in het concept ideaaltype functiebeschrijving’ aldus een van de bestuursleden. Daarnaast komen ook enkele componenten naar voren die gemist worden in het concept ideaaltype functiebeschrijving. Ook worden sommige woorden niet herkend in de componenten van het concept ideaaltype functiebeschrijving. De bestuursleden van het BvK geven aan dat de onderstaande componenten terug komen in de dagelijkse werkzaamheden die zij uitvoeren, maar niet terug te vinden zijn in het concept ideaaltype functiebeschrijving:

-

Component Het verzorgen van groepsgewijze aanpak door middel van workshops Klanten overdragen aan collega’s Reflecteren op eigen handelen en stelt zo nodig bij. Bespreekt zo mogelijk cases met collega’s

D Borninkhof

juni 2013


27

Naast de missende componenten werden er ook opmerkingen geplaatst over het inhoudelijke gedeelte van het concept ideaaltype functiebeschrijving. Hierbij kwam naar voren dat bepaalde woorden niet worden herkend en werden er opmerkingen geplaatst bij de betekenis van bepaalde componenten. De onderstaande inhoudelijke opmerkingen zijn geplaatst: Component Het toeleiden van klanten naar (arbeid) participatie of re-integratie met als doel het verkrijgen van werk Het geven van beleidsmatig advies en advies over vigerende weten regelgeving Houdt zich aan eigen afspraken, komt deze na en stelt deze zo nodig bij

Opmerking Werkzoekenden ipv klanten

Controleert en bewaakt de rechtmatigheid van de verstrekking van uitkeringen

Als de medewerker zich alleen bezig houdt met (arbeids)participatie dan behoort dit vaak niet tot de taak van de medewerker Wordt hier bedoeld re-integratie instrumenten of wordt bedoeld kennis van methodieken en deze toepassen?

Wat betekent vigerende weten regelgeving en aan wie wordt advies gegeven? Wat wordt er bedoeld met eigen afspraken? Afspraken die de klantmanager na moet komen in de afspraken die met de klant gemaakt zijn, of afspraken met de werkgevers? Behandelt en beoordeelt aanvragen met Als de medewerker zich alleen bezig houdt met betrekking tot levensonderhoud, voorzieningen, (arbeids)participatie dan behoort dit vaak niet dienstverlening en regelingen tot de taak van de medewerker

Kennis hebben van instrumenten en deze kunnen toepassen

Zoals te zien in de bovenstaande tabellen missen de bestuursleden van de BvK drie componenten die zij in hun dagelijkse werkzaamheden wel uitvoeren, maar niet terug te vinden zijn in het concept ideaaltype functiebeschrijving. Daarnaast zijn er zes opmerkingen geplaatst over de componenten die in het concept ideaaltype functiebeschrijving zijn opgenomen. In dit onderzoek is een concept ideaaltype functiebeschrijving ontworpen (deelvraag 1) die vervolgens is voorgelegd aan de bestuursleden van de BvK. Hierbij is gekeken in hoeverre de componenten uit het concept ideaaltype functiebeschrijving worden herkend door de bestuursleden van de BvK (deelvraag 2). Allereerst geven de bestuursleden van de BvK aan dat ‘het verzorgen van groepsgewijze aanpak door middel van workshops’ een component is wat zij in hun dagelijkse werkzaamheden uitvoeren, maar niet terug te vinden is in het concept ideaaltype functiebeschrijving. Een mogelijke verklaring voor dit ontbrekende component kan gezocht worden in de omschrijving van de taken in de functiebeschrijvingen. Als er bijvoorbeeld staat ‘begeleidt klanten’ kan een onderdeel hiervan zijn het verzorgen van workshops voor groepen. Op deze manier kan je namelijk ook klanten begeleiden. Het kan dan zijn dat dit tot de specifieke taken behoort van de klantmanager. Aangezien er ook veel generieke functiebeschrijvingen zijn, is het dus mogelijk dat dit wel onder de taken valt, maar niet specifiek is beschreven in de functiebeschrijvingen. De componenten ‘Het overdragen van klanten aan collega’s’ en ‘reflecteren op eigen handelen en stelt zo nodig bij. Bespreekt zo mogelijk cases met collega’s’ zijn ook niet terug te vinden in het

D Borninkhof

juni 2013


28

concept ideaaltype functiebeschrijving. De bestuursleden van de BvK geven echter aan dat dit componenten zijn die terugkomen in de dagelijkse werkzaamheden. Een mogelijke verklaring kan zijn dat deze componenten wel voorkomen in de dagelijkse werkzaamheden, maar de functiebeschrijvingen dit niet beschrijven omdat de meeste functiebeschrijvingen niet actueel en herzien zijn. Zoals beschreven in hoofdstuk 2 wordt het concept ideaaltype functiebeschrijving nu op pragmatische wijze aangepast naar een definitief ideaaltype functiebeschrijving. Op basis van de uitkomsten van deelvraag 1 en 2 wordt het resultaat van de hoofdvraag van dit onderzoek beschreven. De aanpassingen die zijn gemaakt in dit ideaaltype functiebeschrijving zijn in het rood weergegeven. Het ideaaltype functiebeschrijving van een klantmanager bij de sociale dienst kent de onderstaande componenten:

Ideaaltype functiebeschrijving klantmanager bij de sociale dienst in Nederland

Doel Het toeleiden van werkzoekenden naar (arbeid)participatie of re-integratie met als doel het verkrijgen van werk



-

Geeft informatie en advies aan klanten en werkgevers over aanvragen met betrekking tot levensonderhoud, voorzieningen, dienstverlening en regelingen Behandelt en beoordeelt aanvragen met betrekking tot levensonderhoud, voorzieningen, dienstverlening en regelingen Geeft beleidsmatig advies en advies over de huidige weten regelgeving Controleert en bewaakt de rechtmatigheid van de verstrekking van uitkeringen Handhaaft en neemt beslissingen op basis van weten regelgeving Voert intakegesprekken en stelt op basis van de diagnose de situatie en de afstand tot de arbeidsmarkt van de klant vast Stelt trajectplan op, op basis van de diagnose waarbij activiteiten voor de klant worden gepland gericht op het verkleinen van de afstand tot de arbeidsmarkt/het bevorderen van uitstroom zoekt actief naar mogelijkheden, wensen en behoeften van klanten en houdt rekening met de belangen van de klant Stimuleert, motiveert, begeleidt, bemiddelt en ondersteunt de klant richting (arbeid)participatie Neemt beslissingen over de bemiddeling en begeleiding van de klant tijdens de uitvoering van het traject Signaleert knelpunten en belemmeringen van klanten en lost deze op. Zet waar nodig

D Borninkhof

juni 2013


29

-

flankerende voorzieningen in Stuurt op een match tussen vraag en aanbod Meet en evalueert de uitkomsten van een traject; stelt de nodige rapportage op Bewaakt de kwaliteit van de uitvoering, voortgang en kwaliteit van het trajectplan en rapporteert over de voortgang van klanten op een traject Heeft oog voor kwaliteitsverbetering en doet voorstellen ten behoeve van de verbeteringen van de dienstverlening en werkprocessen Handelt proactief en levert een actieve bijdrage. Neemt initiatieven en komt met ideeën Houdt zichzelf aan zijn eigen afspraken, komt deze na en stelt deze zo nodig bij Stelt eigen doelen en prioriteiten Stelt beschikkingen op Signaleert trends en ontwikkelingen op het gebied van arbeidsmarkt


Maakt en bewaakt afspraken met interne- en externe partners en spreekt deze partners zo nodig aan Maakt bindende afspraken met de klant; bewaakt deze en houdt de klant daaraan Werkt samen met interne- en externe partijen en verwijst klanten door naar interne- of externe partijen Zoekt, bouwt op en onderhoudt contacten en netwerken met interne en externe partijen Geeft en ontvangt advies van en naar werkgevers en/of collega’s om het doel van de klant te realiseren Stelt zich dienstverlenend op en stemt dienstverlening af op de klant Is zich bij contacten bewust van tegengestelde belangen en houdt hier rekening mee


HBO werken denkniveau Kennis hebben van en het volgen van ontwikkelingen op het vakgebied Relevante werkervaring Kennis hebben van (re-integratie)instrumenten en deze kunnen toepassen Kennis van weten regelgeving, de arbeidsmarkt, sociale zekerheid en de sociale kaart

Competenties -


In het volgende hoofdstuk zal een conclusie worden getrokken op basis van de bovenstaande resultaten.

D Borninkhof

juni 2013


30

4.

Conclusie en discussie

In dit hoofdstuk zal er een conclusie worden getrokken op basis van de gevonden resultaten. Daarnaast worden de resultaten en conclusies vergeleken met de literatuur en worden er aanbevelingen gegeven voor mogelijk vervolg onderzoek om vast te stellen hoe de reintegratiesector zich verder kan ontwikkelen. Allereerst wordt er in paragraaf 4.1 een samenvatting gegeven van de belangrijkste resultaten in dit rapport en worden aan deze bevindingen conclusies verbonden. Daarnaast wordt er in paragraaf 4.2 antwoord gegeven de hoofdvraag van dit onderzoek. Nadat er een antwoord is gegeven op de hoofdvraag van dit onderzoek wordt er nog gespeculeerd over mogelijke conclusies en worden er aanbevelingen gegeven voor mogelijk vervolgonderzoek.

4.1 Belangrijkste resultaten en conclusies Dateringen functiebeschrijvingen In de inleiding van dit onderzoek is al naar voren gekomen dat de wereld van de re-integratie dienstverlening aan verandering onderhevig is. Door veranderde weten regelgeving, mede door de invoering van de WWB, heeft er een accentverschuiving van uitkeringsverstrekking naar arbeidsreintegratie plaatsgevonden. Daarnaast nemen de beschikbare middelen verder af en is het meer doen met minder. Er worden (politieke) keuzes gemaakt die van invloed zijn op het doel, de vorm en de inhoud van het werk van de klantmanager. Er kan dus vastgesteld worden dat de klantmanager werkt in een omgeving die continu in beweging is. Hierdoor zou men dus kunnen verwachten dat de functiebeschrijvingen van sociale diensten herzien worden om te controleren of deze nog voldoen aan de eisen die gesteld worden aan de functie. Zoals in paragraaf 1.3 tenslotte naar voren komt moet een functiebeschrijving beschrijven wat de functievervuller nu en in de toekomst zou moeten doen. Bij de deelnemende functiebeschrijvingen in dit onderzoek lijkt dit niet het geval te zijn. De meeste dateringen van de functiebeschrijvingen komen uit 2006 tot en met 2009 waardoor deze mogelijk niet beschrijven wat de functievervuller nu en in de toekomst zou moeten doen. Toch is er een ideaaltype functiebeschrijving ontworpen waarbij de leden van de BvK aangeven dit ideaaltype grotendeels te herkennen. Geconcludeerd kan worden dat de functiebeschrijvingen zelf mogelijk niet beschrijven wat de functievervuller nu en in de toekomst zou moeten doen, maar de uitkomsten van al deze functiebeschrijvingen samen beschrijven dit blijkbaar wel. In paragraaf 4.3 wordt op basis van deze conclusie een aanbeveling gegeven hoe gemeenten en sociale diensten dit punt verder kunnen ontwikkelen. Uiteenlopende achtergronden Zoals uit de inleiding naar voren komt is er geen eenduidig beroepsprofiel voor klantmanagers bij de sociale dienst in Nederland vast te stellen. Klantmanagers hebben de uiteenlopende achtergronden en opleidingen en mede daardoor hebben zij hun eigen manier van werken ontwikkeld. In de analyse van de functiebeschrijvingen komt dit ook naar voren. Over het algemeen wordt er HBO werken denkniveau gevraagd voor de functie van klantmanager en in sommige gevallen wordt er een specifieke opleiding gevraagd zoals Maatschappelijk Werk en Dienstverlening of Sociaal Juridisch Dienstverlening. Echter zijn de gevraagde specifieke opleidingen minimaal en komt HBO werken denkniveau het meeste terug waardoor er geconcludeerd kan worden dat er geen specifieke opleiding gevraagd wordt voor de functie klantmanager bij de sociale dienst. In paragraaf 4.3 zal er een aanbeveling worden gegeven hoe gemeenten en sociale diensten er toch voor kunnen zorgen dat de opleiding aansluit op de functie.

D Borninkhof

juni 2013


31

Werkgeversbenadering Uit de literatuur blijkt dat de werkgever tegenwoordig door gemeentebesturen en management steeds meer wordt gezien als klant. In de dagelijkse praktijk blijkt dit echter anders te zijn en speelt de werkgever nog geen grote rol (van Geuns & Wesdorp, 2012). Dit komt ook naar voren uit de analyse van de data. Het woord werkgeversbenadering wordt slechts 10 keer geteld in de ‘wordcrunch’ en dit is opmerkelijk omdat uit het competentieprofiel naar voren komt dat klantgerichtheid een belangrijke competentie is. De werkzoekende wordt dus gezien als klant en de werkgever wordt in mindere mate beschouwd als klant. Dit bevestigd het beeld dat de werkgeversbenadering in praktijk nog geen grote rol speelt. Er kan dus geconcludeerd worden, op basis van de literatuur en de uitkomsten van de analyse, dat er sprake is van een eenzijdige benadering van het begrip klant.

4.2 Conclusie hoofdvraag Op basis van de uitkomsten van deelvraag 1 en 2 is er in hoofdstuk 3 een definitief ideaaltype functiebeschrijving ontworpen. Het ideaaltype functiebeschrijving van een klantmanager bij de sociale dienst ziet er als volgt uit:





-

Geeft informatie en advies aan klanten en werkgevers over aanvragen met betrekking tot levensonderhoud, voorzieningen, dienstverlening en regelingen Behandelt en beoordeelt aanvragen met betrekking tot levensonderhoud, voorzieningen, dienstverlening en regelingen Geeft beleidsmatig advies en advies over de huidige weten regelgeving Controleert en bewaakt de rechtmatigheid van de verstrekking van uitkeringen Handhaaft en neemt beslissingen op basis van weten regelgeving Voert intakegesprekken en stelt op basis van de diagnose de situatie en de afstand tot de arbeidsmarkt van de klant vast Stelt trajectplan op, op basis van de diagnose waarbij activiteiten voor de klant worden gepland gericht op het verkleinen van de afstand tot de arbeidsmarkt/het bevorderen van uitstroom zoekt actief naar mogelijkheden, wensen en behoeften van klanten en houdt rekening met de belangen van de klant Stimuleert, motiveert, begeleidt, bemiddelt en ondersteunt de klant richting (arbeid)participatie

D Borninkhof

juni 2013


32

-

Neemt beslissingen over de bemiddeling en begeleiding van de klant tijdens de uitvoering van het traject Signaleert knelpunten en belemmeringen van klanten en lost deze op. Zet waar nodig flankerende voorzieningen in Stuurt op een match tussen vraag en aanbod Meet en evalueert de uitkomsten van een traject; stelt de nodige rapportage op Bewaakt de kwaliteit van de uitvoering, voortgang en kwaliteit van het trajectplan en rapporteert over de voortgang van klanten op een traject Heeft oog voor kwaliteitsverbetering en doet voorstellen ten behoeve van de verbeteringen van de dienstverlening en werkprocessen Handelt proactief en levert een actieve bijdrage. Neemt initiatieven en komt met ideeën Houdt zichzelf aan zijn eigen afspraken, komt deze na en stelt deze zo nodig bij Stelt eigen doelen en prioriteiten Stelt beschikkingen op Signaleert trends en ontwikkelingen op het gebied van arbeidsmarkt





Competenties -


D Borninkhof

juni 2013


33

Nu er een antwoord is gegeven op de hoofdvraag van dit onderzoek wordt in de volgende paragraaf ingegaan op mogelijke conclusies die kunnen worden verbonden aan de resultaten van dit onderzoek. Ook zullen er aanbevelingen worden gegeven naar aanleiding van de conclusies.

4.3 Mogelijke conclusies en aanbevelingen Zoals in paragraaf 4.1 al naar voren komt zijn de meeste functiebeschrijvingen al een aantal jaar niet herzien. Hierdoor dringt de vraag zich op of de functiebeschrijvingen de daadwerkelijk werkzaamheden van de klantenmanager wel beschrijven? Of kan het zo zijn dat klantmanagers eigenlijk hele andere werkzaamheden uitvoeren dan beschreven staat in de functiebeschrijving? Op basis van deelvraag 2 komt naar voren dat klantmanagers zich ook bezighouden met groepsgewijs begeleiden van klanten. Dit komt echter niet als kernactiviteit naar voren in de analyse. Ook de participatieladder – waar klantmanagers mee zeggen te werken - wordt maar vier keer geteld in de analyse terwijl dit een ontwikkeling is van de laatste tijd. Dit kan mogelijk het beeld bevestigen dat klantmanagers andere werkzaamheden uitvoeren dan beschreven staat in de functiebeschrijving. Toch wordt het concept ideaaltype functiebeschrijving door de bestuursleden van de BvK grotendeels herkend en wordt er aangegeven dat er een vrij compleet beeld is gegeven van de werkzaamheden van een klantmanager. Een mogelijke conclusie kan gezocht worden in het feit dat de functiebeschrijvingen van de gemeenten op zich zelf staand niet alle werkzaamheden beschrijven, maar de uitkomsten van alle functiebeschrijvingen samen, het ideaaltype functiebeschrijving, toch een compleet beeld geeft van de werkzaamheden van een klantmanager. Zoals in paragraaf 3.1 naar voren komt bevinden zich in de dataset zowel generieke als specifieke functiebeschrijvingen. Ook komt naar voren dat er veel woorden zijn, die in essentie dezelfde betekenis hebben, maar anders worden benoemd in de verschillende functiebeschrijvingen. Bij de generieke functiebeschrijvingen is het daarom lastig om te concluderen wat de specifieke gedragingen zijn die toebehoren tot de kernactiviteit. Doordat dit niet expliciet is vastgelegd kan er verschillend worden gedacht over de specifieke gedragingen die behoren tot een kerntaak. In de volgende paragraaf wordt een aanbeveling gegeven hoe gemeenten en sociale diensten dit punt verder kunnen ontwikkelen. Tot slot komt uit de literatuur naar voren dat de meeste gemeenten geen vastomlijnd programma hebben voor de bijen nascholing van klantmanager. Vaak is de behoefte van de klantmanager leidend en wordt er vanuit het management weinig op gestuurd (van Geuns & Wesdorp, 2012). Uit de analyse komt naar voren dat klantmanagers op de hoogte moeten zijn van trends en ontwikkelingen in het vakgebied, maar bijvoorbeeld ook kennis moeten hebben van instrumenten en weten hoe deze toe te passen. De vraag is in hoeverre zij dit daadwerkelijk doen als er hier niet specifiek op wordt gestuurd door het management. Uit de inleiding komt naar voren dat het vak continu in beweging is. Hier zouden dan juist kansen liggen op het gebied van bijen nascholing. Als bijvoorbeeld de specifieke gedragingen bekend zijn, kunnen medewerkers zich verder ontwikkelen door bijvoorbeeld bijen nascholing te volgen. Op basis van deze speculaties kunnen er echter geen harde conclusies getrokken worden, maar het kan wel dienen als mogelijke aanknopingspunten voor vervolgonderzoek. Hier wordt in de volgende paragraaf verder op ingegaan.

D Borninkhof

juni 2013


34

4.3.1 Aanbevelingen Op basis van dit onderzoek worden de volgende aanbevelingen gegeven om de professionaliteit van de re-integratiesector te versterken: 1. Gemeenten en sociale diensten worden geadviseerd het ideaaltype functiebeschrijving als leidraad te gebruiken bij de verdere ontwikkeling van de functiebeschrijving van een klantmanager. Gemeenten en sociale diensten kunnen dit ideaaltype functiebeschrijving als maatstaf hanteren om te vergelijken in welke mate zij voldoen aan deze functiebeschrijving. Hierdoor ontstaat er meer eenduidigheid in de functiebeschrijvingen en weten klantmanagers beter wat er van hen wordt verwacht bij de uitvoering van de functie. Vervolgens kunnen zij het ideaaltype functiebeschrijving aanpassen naar de specifieke werkzaamheden die worden uitgevoerd door de klantmanager. Het is hierbij van belang om in gedragstermen zo specifiek en concreet mogelijk te zijn zodat er helderheid wordt verschaft over de werkzaamheden die de klantmanager, nu en in de toekomst, moet uitvoeren. 2. Gemeenten en sociale diensten dienen de functiebeschrijvingen te herzien en aan te passen aan de veranderende omstandigheden. Uit dit onderzoek komt namelijk naar voren dat veel functiebeschrijvingen niet meer actueel zijn. Daarnaast wordt geadviseerd om in de toekomst de functiebeschrijvingen te blijven herzien als er veranderingen in de werkzaamheden optreden. Op deze manier blijft de functiebeschrijving actueel en beschrijft de functiebeschrijving wat de functievervuller nu, maar ook in de toekomst moet doen. 3. Op basis van de functiebeschrijving kan er onderzocht worden welke HBO opleiding het beste aansluit op de functie van klantmanager. Zoals naar voren is gekomen in de analyse wordt er namelijk geen specifieke opleiding gevraagd voor de functie als klantmanager. Op dit moment worden er wel opleidingen ontwikkeld die gericht zijn op de functie van klantmanager (bijvoorbeeld een minor re-integratieprofessional). Geadviseerd wordt om vervolgonderzoek te doen naar deze opleidingen om op deze manier vast te stellen welke opleiding het beste aansluit op de functie van klantmanager. 4. Het besef van de werkgeversbenadering moet verder ontwikkeld worden. Op deze manier kunnen klantmanagers klanten mogelijk effectiever laten uitstromen. De werkgeversbenadering van klantmanagers kan mogelijk verder ontwikkeld worden door cursus en training. 5. Over het algemeen dient er bij sociale diensten en gemeenten meer aandacht te zijn voor bijen nascholing. Dit lijkt op dit moment niet altijd het geval te zijn waardoor er voor klantmanagers kansen onbenut blijven om zich verder te ontwikkelen. Door aanbeveling 1 uit te voeren kan er gekeken worden welke specifieke gedragingen bij klantmanagers verder ontwikkeld kunnen worden en hiermee kan de effectiviteit van de klantmanager worden vergroot. Verder onderzoek zou moeten uitwijzen waar de behoefte ligt op scholingsgebied en hoe gemeenten en sociale diensten dit het best kunnen faciliteren.

D Borninkhof

juni 2013


35

Zoals uit dit onderzoek naar voren is gekomen is er geen eenduidig beroepsprofiel vast te stellen voor klantmanager bij gemeenten en sociale diensten. Er liggen kansen om de professionalisering van de re-integratiesector te versterken zoals aangetoond in dit onderzoek. De bovenstaande aanbevelingen moeten er toe leiden dat er meer eenduidigheid over het beroepsprofiel ontstaat bij gemeenten en sociale diensten in Nederland waardoor het vak van klantmanager verder ontwikkeld kan worden. Tot slot wordt er hier de casus van meneer Jansen, zoals die aan het begin van deze scriptie is beschreven, aangehaald. De bijdrage van dit onderzoek zal de vraag van de klantmanager niet direct kunnen beantwoorden, maar wellicht kan dit ideaaltype functiebeschrijving bijdragen aan de ontwikkeling van het vak waardoor klanten zoals meneer Jansen in de toekomst effectiever kunnen worden geholpen. De professionalisering van de re-integratiesector is in beweging en met deze scriptie is er wellicht een stap in de goede richting gezet!

D Borninkhof

juni 2013


36

Literatuurlijst Divosa. (2012, november 22). Opgevraagd op 8 maart 2013 van Divosa: http://www.divosa.nl/actueel/nieuws/beroepsvereniging-zoekt-leden Blaauwberg. (2013). Opgevraagd op 8 maart 2013 van Blaauwberg: http://www.blaauwberg.nl/index.php?id=1029 CBS. (2013, februari 21). Opgevraagd op 22 februari 2013 van Centraal Bureau voor de Statistiek: http://www.cbs.nl/nl-NL/menu/themas/arbeid-sociale-zekerheid/publicaties/arbeidsmarktvogelvlucht/korte-termijn-ontw/2006-arbeidsmarkt-vv-werkloosheid-art.htm Divosa. (2013). Opgevraagd op 4 maart 2013 van Divosa: http://www.divosa.nl/over-divosa AWVN. (1999, maart). ORBA functiehandboek AKSV. Opgevraagd op 28 maart 2013 van FNV Bondgenoten: http://www.fnvbondgenoten.nl/site/caos/26386/438627 Baars, M., Dekker, E., Berhitu - de Lange, C., & Hop, A. (2012). Praktische informatie over Sociale Zekerheid. Deventer: Kluwer. Boeije, H. (2012). Analyseren in kwalitatief onderzoek. Denken en doen. Den Haag: Boom Lemma Uitgevers. CBS. (2012). CBS. Opgevraagd op 5 april 2013 van Centraal Bureau voor de Statistiek : http://www.cbs.nl/NR/rdonlyres/61FD6C62-4103-4635-9FE8B6F7DE8306EC/0/2012b55pub.pdf CBS. (2013). Centraal Bureau voor de Statistiek. Opgevraagd op 20 februari 2013 van http://www.cbs.nl/nlNL/menu/themas/dossiers/conjunctuur/publicaties/artikelen/archief/2013/2013-011pb.htm CBS. (2013). Centraal Bureau voor de Statistiek . Opgevraagd op 20 februari 2013 van http://statline.cbs.nl/StatWeb/publication/?DM=SLNL&PA=80479NED&D1=10,12&D2=a&D3 =0&D4=(l-26)-l&HDR=T,G2,G1&STB=G3&VW=T Johnston, K. (1993). Busting Bureaucracy. How to conquer your organization's worst enemy. Library of Congress Cataloging in Publication Data. Kluijtmans, F. (2010). Leerboek HRM. Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers bv. Maslowski, R., & Visscher, A. J. (1997). Methoden en technieken voor formatieve evaluatie in sociaalwetenschappelijke ontwerpstudies. Enschede: Universiteit Twente, Faculteit der Toegepaste Onderwijskunde . Miles, M. B., & Huberman, M. A. (1994). An Expanded Sourcebook. Qualitative Data Analysis. Thousand Oaks, London, New Delhi: SAGE Publications . Plancke, A. (2002). De weg naar Santiago de Compostela. Analyse van verhalende bronnen als graadmeter voor een gemeenschapelijk gedachtegoed . Opgevraagd op 4 maart 2013 van http://www.ethesis.net/santiago/santiago_inhoud.htm D Borninkhof

juni 2013


37

Poels, F. (2005). HR Management. Functiewaardering en belonen. Alphen aan den Rijn: Kluwer. Polstra, L. (2011). Laveren tussen belangen . Groningen: Kenniscentrum Arbeid Hanzehogeschool Groningen . Raad voor Werk en Inkomen. (2012). Een vak apart! Werkagenda professionalisering van reintegratie. Raad voor Werk en Inkomen. (2012). Factsheet re-integratie 2011-2012. Seegers, J. (2006). HR Management. Assessment centers: fundament voor HRM. Alphen aan de Rijn: Kluwer. Sociaal en Cultureel Planbureau . (2013). Opgevraagd op 10 april 2013 van Sociaal en Cultureel Planbureau: http://www.scp.nl/Onderwerpen/J_t_m_O/Maatschappelijke_participatie Sol, C., Glebbeek, A., Edzes, A., de Bok, H., Busschers, I., Engelsman, J., et al. (2011). 'Fit or unfit' naar expliciete re-integratie theorieën. Amsterdam: Universiteit van Amsterdam. Spiecker, B., & Steutel, J. (2003). Zelfconcept en maatschappelijke integratie . Pedagogiek , 318-329. Treep, M. (2012). Arbeidsrecht. Den Haag: Boom Juridische uitgevers. van Aken, J., & Andriessen, D. (2011). Handboek ontwerpgericht wetenschappelijk onderzoek. Den Haag: Boom Lemma Uitgevers . van Echtelt, P. (2010). Een baanloos bestaan. Den Haag: Sociaal en Cultureel Planbureau. van Geuns, R., & Wesdorp, P. (2012). Vakmanschap in de gemeentelijke re-integratiesector. Regioplan en Gilde Re-integratie. www.hanze.nl. (sd). Opgevraagd op 20 februari 2013 van www.hanze.nl: http://www.hanze.nl/home/Onderzoek/Kennisportal/Kenniscentra/Kenniscentrum+Arbeid/ www.hanze.nl. (sd). Opgevraagd op 20 februari 2013 van: http://www.hanze.nl/home/Schools/Academie+voor+Sociale+Studies/Lectoraat/Lectoraat+A rbeidsparticipatie/Onderzoeken+en+Projecten/Cohortstudie+bijstandsgerechtigden+met+gr ote+toe+zeer+grote+afstand+tot+de+arbeidsmarkt.htm Zuurmond, A. (1994). De Infocratie: een theoretische en empirische heroriëntatie op Weber's ideaaltype in het informatietijdperk. Den Haag: Phaedruk.

D Borninkhof

juni 2013


38

Bijlage 1 Beste ,,

Ik wil je vragen om een aantal functiebeschrijvingen van medewerkers te mailen naar een onderzoeker van de Hanzehogeschool in Groningen. Dat maakt een onderzoek mogelijk dat krachtig kan bijdragen aan de ontwikkeling van effectiviteit en vakmanschap, zoals je weet een belangrijk thema binnen Divosa. We werken daaraan door het leiderschap van de managers te versterken, we halen de wetenschap dichter naar de uitvoeringspraktijk en ondersteunen de uitvoerders met werkwijzers en trainingen. We proberen je met de nieuwsbrief van het programma op de hoogte te houden van de ontwikkelingen. Het lectoraat Arbeidsparticipatie van de Hanzehogeschool Groningen ontwikkelt een standaard voor vakvolwassenheid voor re-integratieprofessionals. Met behulp van deze standaard kunnen medewerkers zelf nagaan wat van hen verwacht wordt bij het uitoefenen van hun beroep. Daarnaast kunnen leidinggevenden vanuit die standaard begeleiding op maat bieden en kunnen sociale diensten de totale vakvolwassenheid binnen hun organisatie in beeld krijgen. Voor het ontwikkelen van zo’n standaard is de eerste stap om zoveel mogelijk functiebeschrijvingen te verzamelen van sociale dienstmedewerkers die (arbeids)participatie of re-integratie van burgers als taak hebben. Het zou geweldig helpen als je die binnen twee weken wilt opsturen naar: [email protected]. Vervolgens worden al deze functiebeschrijvingen geanalyseerd. De resultaten daarvan worden besproken in zogenaamde rondetafelbijeenkomsten (zowel met medewerkers als met managers) en via groepsinterviews. Via deze bijeenkomsten wordt de standaard verder ontwikkeld. Ik hoop dat je gelegenheid hebt om hieraan mee te helpen, het helpt onze sector verder! Mocht je naar aanleiding van het bovenstaande nog vragen hebben, dan kun je contact opnemen met Ditmar Borninkhof op telefoonnummer 06-24177875 of per email: [email protected]. Binnen Divosa kun je contact opnemen met Gina Jongma, 0620493377 of [email protected]. Alvast heel hartelijk dank voor je medewerking. Met vriendelijke groet, René Paas, Voorzitter Divosa

D Borninkhof

juni 2013


39

Bijlage 2 Gemeente/Sociale dienst Amersfoort Amsterdam Apeldoorn Apeldoorn Beuningen Bommelerwaard Boxtel Delft Den Bosch Den Haag Doetinchem Drechtsteden Dronten Emmen Gouda Groningen Haarlemmermeer Heerde Heiloo Helmond ISD Assen ISD Bollenstreek ISD Kompas ISD Noordoost

Contact [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected]

aantal functiebeschrijvingen

opmerkingen 1 zelf om moeten zetten 7 1 3 5 ontvangen, 3 bruikbaar 1 1 niet bruikbaar 2 2 beschrijvingen in 1 bestand. zelf uitgetypt (2) 2 2 1 5 5 zelf uitgetypt uit 1 bestand 1 1 1 4 Niet meegenomen in de analyse 3 3 3 zelf uitgetypt 1 1 1 3 5 ontvangen, 3 bruikbaar 3 zelf uit moeten omzetten 6 7 zelf uit moeten zoeken 2

ISWI Leeuwarden Lelystad Maassluis Maastricht Nijkerk Noordenkwartier Noordoostpolder Nuenen Olst-Wijhe Oostellingswerf Oss Raalte Roermond Roosendaal Rotterdam Son en Breugel Spijkenisse Twenterand Utrecht Veldhoven Venlo Werkplein Noord-Groningen Weststellingwerf Westvoorne Wierden Woudenberg Zaanstad Zoetermeer

D Borninkhof

[email protected] [email protected]] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected]

juni 2013

3 6 2 2 0 1 2 2 0 2 0 2 2 3 3 10 1 0 1 3 2 2 1 2 3 2 1 1 1


2 zelf uitgetypt 3 ontvangen, 1 niet bruikbaar 14 niet bruikbaar , kennen geen specifieke beschrijving

4 ontvangen, 2 bruikbaar wil niet meewerken 3 ontvangen 2 bruikbaar kennen geen specifieke functiebeschrijvingen

1 niet bruikbaar (4) 34 ontvangen, 10 bruikbaar beoordelingsformulier verzonden, 1 niet bruikbaar 3 zelf uitgetypt

5 ontvangen, 3 bruikbaar 3 ontvangen 2 bruikbaar

3 gestuurd, 1 bruikbaar

41

Zoeterwoude Zwolle

[email protected] [email protected]

Totaal

D Borninkhof

1 1

55

juni 2013


124

42

Bijlage 3 Gemeente/Sociale dienst Aa en Hunze Aalten Alblasserdam Amersfoort Amsterdam Apeldoorn Appingedam Assen Bedum Beuningen Boxtel De Marne Delft Delfzijl Den Bosch Den Haag Doetinchem Dordrecht Dronten Emmen Eemsmond Gouda Groningen Haarlemmermeer Heerde Heiloo Helmond Hendrik-Ido-Ambacht Hillegom Leek Leeuwarden Lelystad Lisse Loppersum Maasdriel Maassluis Marum Nijkerk Noordenveld Noordoostpolder Noordwijk

aantal inwoners 25 738 27 305 19 467 148 259 790 110 156 961 12 053 67 208 10 508 25 433 30 284 10 428 98 675 26 305 141 893 502 055 56 252 118 862 40 470 108 838 16 235 71 235 193 127 143 943 18 244 22 650 88 801 28 257 20 831 19 467 95 321 75 312 22 511 10 366 24 022 31 849 10 413 40 126 30 955 46 342 25 517

provincie Drenthe Gelderland Zuid-Holland Utrecht Noord-Holland Gelderland Groningen Drenthe Groningen Gelderland Noord-Brabant Groningen Zuid-Holland Groningen Noord-Brabant Zuid-Holland Gelderland Zuid-Holland Flevoland Drenthe Groningen Zuid-Holland Groningen Noord-Holland Gelderland Noord-Holland Noord-Brabant Zuid-Holland Zuid-Holland Groningen Friesland Flevoland Zuid-Holland Groningen Gelderland Zuid-Holland Groningen Gelderland Drenthe Flevoland Zuid-Holland

Noordwijkerhout Nuth Olst-Wijhe Oss Oude Ijsselstreek Papendrecht Raalte Roermond Roosendaal Rotterdam Simpelveld Sliedrecht Son en Breugel Teylingen Twenterand Tynaarloo Utrecht Veldhoven Venlo Voerendaal Weststellingwerf Westvoorne Wierden Winsum Woudenberg Zaanstad Zaltbommel Zoetermeer Zoeterwoude Zwijndrecht Zwolle

15 648 15 509 17 659 84 639 39 839 32 032 36 603 56 165 77 426 616 260 10 972 24 232 15 822 35 686 33 929 32 357 316 275 43 880 100 027 12 633 25 780 13 901 23 824 13 987 12 034 148 281 26 774 122 331 8 171 44 499 121 527

Zuid-Holland Limburg Overijssel Noord-Brabant Gelderland Zuid-Holland Overijssel Limburg Noord-Brabant Zuid-Holland Limburg Zuid-Holland Noord-Brabant Zuid-Holland Overijssel Drenthe Utrecht Noord-Brabant Limburg Limburg Friesland Zuid-Holland Overijssel Groningen Utrecht Noord-Holland Gelderland Zuid-Holland Zuid-Holland Zuid-Holland Overijssel

100.000 en meer

15x

75.000 t/m 100.000

6x

50.000 t/m 75.000

4x

25.000 t/m 50.000

22x

0 t/m 25.000

25x

totaal Bron: (CBS, 2012)

72

D Borninkhof

juni 2013


44

Bijlage 4 code

words

a

OPSTELLEN

a

STELT

aa

INFORMEREN

14

aa

INFORMEERT

20

ab

VERSTREKKING

7

ab

VERSTREKTE

7

ab

VERSTREKT

21

ab

VERSTREKKEN

30

ac

PROBLEEM

22

ac

PROBLEMEN

78

ad

COMMUNICEERT

10

ad

COMMUNICATIE

19

ad

COMMUNICATIEVE

24

ad

COMMUNICEREN

25

ae

GERICHTE

ae

GERICHT

108

af

COACHT

6

af

COACHING

8

af

COACHEN

15

ag

MOTIVERING

9

ag

MOTIVEERT

12

ag

MOTIVEREN

26

ag

STIMULEREN

32

ag

STIMULEERT

38

ah

DOELSTELLING

29

ah

DOELSTELLINGEN

50

ah

DOELEN

102

ah

DOEL

111

ai

WERKERVARING

29

ai

ERVARING

80

aj

GEFORMULEERDE

aj

FORMULEREN

10

aj

FORMULEERT

13

ak

AFSTEMMEN

12

ak

AFSTEMMING

25

al

REAGEREN

7

al

REAGEERT

19

am

BEHANDELEN

12

D Borninkhof

Total 71 202

9

9

juni 2013


45

am

BEHANDELT

21

am

BEHANDELING

25

an

BESLISSEN

7

an

BESLISSING

14

an

BESLISSINGEN

53

ao

HANDHAVEN

11

ao

HANDHAVING

38

ao

MAATREGELEN

26

ap

HANDELT

41

ap

HANDELEN

56

aq

CONTROLEREN

aq

CONTROLES

11

aq

CONTROLEERT

14

aq

CONTROLE

23

aq

BEWAKEN

21

aq

BEWAAKT

52

aq

MONITOREN

13

aq

MONITORT

13

aq

REGIE

38

ar

RESULTAAT

64

ar

RESULTATEN

79

ar

RESULTAATGERICHT

36

ar

RESULTAATGERICHTHEID

41

ar

REALISEERT

8

ar

REALISATIE

10

ar

REALISEREN

65

at

PROBLEEMOPLOSSEND

11

at

OPLOSSING

13

at

OPLOSSEN

21

at

OPLOSSINGEN

62

au

BEOORDELING

28

au

BEOORDELEN

35

au

BEOORDEELT

60

av

ONTWIKKELING

32

av

ONTWIKKELINGEN

78

aw

ONDERHOUD

aw

ONDERHOUDEN

52

aw

ONDERHOUDT

61

ax

MOGELIJKHEID

6

ax

MOGELIJKHEDEN

58

ay

BELANGSTELLING

15

D Borninkhof

7

8

juni 2013


46

ay

BELANG

53

ay

BELANGEN

54

az

VRAAG

45

az

VRAAGT

51

b

ADVIES

33

b

ADVISEREN

43

b

ADVISEERT

64

b

ADVISEREND

b

ADVIEZEN

ba

ZORGEN

8

ba

NAZORG

18

ba

VERZORGEN

21

ba

ZORGDRAGEN

26

ba

VERZORGT

39

ba

ZORG

94

bb

UITKERINGEN

37

bb

UITKERING

62

bc

ONDERSTEUNEN

14

bc

ONDERSTEUNENDE

17

bc

ONDERSTEUNT

25

bc

ONDERSTEUNING

35

bd

KANS

bd

KANSEN

34

be

ACTIE

12

be

ACTIES

47

bf

ACTIEVE

14

bf

ACTIEF

117

bg

TRAJECTPLAN

35

bg

TRAJECTPLANNEN

37

bh

PARTICIPATIETRAJECT

6

bh

ONTWIKKELTRAJECT

8

bh

CLIËNTTRAJECTEN

9

bh

TRAJECTEN

59

bh

TRAJECT

61

bi

INITIATIEFRIJK

8

bi

INITIATIEVEN

12

bi

INITIEERT

12

bi

INITIATIEF

35

bj

ZELFSTANDIGE

8

bj

ZELFSTANDIGHEID

9

bj

ZELFSTANDIGEN

D Borninkhof

6 57

6

10

juni 2013


47

bj

ZELFSTANDIG

38

bk

KLANTGERICHTE

13

bk

KLANTGERICHT

34

bk

KLANTGERICHTHEID

47

bl

BASISDIENSTVERLENING

7

bl

DIENSTVERLENINGSPROCES

7

bl

VERVOLGDIENSTVERLENING

7

bl

DIENSTVERLENINGSCONCEPT

8

bl

WERKT

67

bl

WERKEN

84

bl

DIENSTVERLENING

152

bl

WERK

427

bm

HULPVERLENINGSINSTANTIES

bm

INSTANTIES

bn

NETWERKCONTACTEN

bn

NETWERKEN

26

bn

NETWERK

38

bo

VOORSTEL

6

bo

WAARDERINGSVOORSTEL

6

bo

VERBETERVOORSTELLEN

23

bo

VOORSTELLEN

38

bp

HERONDERZOEKEN

bp

ONDERZOEKEN

17

bp

ONDERZOEKT

28

bp

DIAGNOSE

35

bq

ONDERNEEMT

20

c

ALERT

17

c

SIGNALEREN

27

c

SIGNALEERT

51

d

TRAJECTBEGELEIDING

d

BEGELEIDT

36

d

BEGELEIDEN

60

d

BEGELEIDING

75

e

VOEREN

39

e

VOERT

f

UITVOERENDE

f

RICHT

17

f

VERRICHTEN

23

f

UITGEVOERD

24

f

UITVOEREN

64

f

VERRICHT

70

D Borninkhof

6 56 6

9

8

111 6

juni 2013


48

f

UITVOERING

g

INTAKEGESPREK

8

g

INTAKEGESPREKKEN

9

g

WERKINTAKE

20

g

INTAKE

48

h

BELEMMERINGEN

15

h

KNELPUNTEN

60

i

CLIENTEN

11

i

WERKZOEKENDE

36

i

CLIËNT

73

i

WERKZOEKENDEN

91

i

CLIËNTEN

167

i

KLANTEN

167

i

KLANT

354

i

KANDIDAAT

j

WET

j

REGELGEVING

l

SAMENWERKINGSGERICHT

l

SAMENWERKING

40

l

SAMENWERKEN

50

l

SAMEN

60

m

WERKGEVER

40

m

WERKGEVERS

106

n

RAPPORTEN

11

n

RAPPORTEREN

14

n

RAPPORTAGE

18

n

RAPPORTEERT

30

n

RAPPORTAGES

46

o

ACTIVITEITEN

85

p

REÏNTEGRATIEACTIVERING

6

p

ACTIVEERT

7

p

ACTIVEREN

13

p

ACTIVERING

34

q

AANVRAAG

27

q

AANVRAGEN

82

r

CONTACT

52

r

CONTACTEN

s

INTERN

15

s

INTERNE

78

t

EXTERN

19

t

EXTERNE

130

D Borninkhof

160

7 50 143 7

146

juni 2013


49

u

VACATURE

21

u

VACATURES

57

v

MATCHBAAR

9

v

MATCH

11

v

MATCHING

23

w

GESPREKKEN

16

w

GESPREK

22

x

BEMIDDELING

6

x

BEMIDDELEN

27

y

PLAATSEN

7

y

PLAATSINGEN

8

y

PLAATSING

z

VOORZIENING

z

VOORZIENINGEN

74

PLAATS

41

16 6

AANSPREKEN

6

AANTREKKELIJK

6

ACQUIREERT

6

ACTUEEL

6

AFGEBAKEND

6

AGRESSIE

6

ALTERNATIEVEN

6

ANTICIPEREN

6

ARBEIDSOMSTANDIGHEDEN

6

BALANS

6

BEËINDIGEN

6

BEHEERSBAAR

6

BELEIDSTERREINEN

6

BENADERT

6

BENUTTEN

6

BEPERKEN

6

BESTEEDT

6

BETROKKEN

6

BEVORDERING

6

BEZWAARSCHRIFTEN

6

BUDGETTEN

6

CHECKT

6

COMPLEXERE

6

CONFRONTEERT

6

CONTINUE

6

CONTINUEREN

6

D Borninkhof

juni 2013


50

COÖRDINEERT

6

CORRESPONDEERT

6

CREËERT

6

CRITERIA

6

DAGBESTEDING

6

DEELNEMENDE

6

DEFINIEERT

6

DRUK

6

ECONOMISCHE

6

EXPERT

6

FINANCIEEL

6

FLANKERENDE

6

GELEID

6

GESPECIALISEERDE

6

GEVRAAGD

6

GOEDGEKEURD

6

HELPEN

6

HOOFDLIJNEN

6

HUISBEZOEK

6

HULPMIDDELEN

6

IMMATERIËLE

6

INHOUDELIJK

6

INKOMENSVOORZIENING

6

INLEVINGSVERMOGEN

6

INSTROOMTEAM

6

INTERPRETEERT

6

JOBHUNTER

6

JUISTHEID

6

KENMERKSCORES

6

KERNCOMPETENTIES

6

KLANTMANAGEMENT

6

KLANTSITUATIE

6

KRACHT

6

LANGDURIG

6

LICHT

6

MAAT

6

MINIMABELEID

6

MISBRUIK

6

MULTIDISCIPLINAIRE

6

ONDERBOUWING

6

ONDERKENT

6

D Borninkhof

juni 2013


51

ONDERNEMERS

6

ONDERWORPEN

6

ONDUIDELIJKHEID

6

ORDE

6

ORIËNTATIE

6

OVERLEGT

6

OVERTUIGEN

6

PARTICIPATIECOACH

6

PEIL

6

PERIODIEKE

6

PLEEGT

6

PRESENTATIE

6

PRINCIPE

6

PRODUCTENDIENSTEN

6

PROJECT

6

PUBLIEKE

6

PUBLIEKSFUNCTIE

6

RECHTSTREEKS

6

REGELMATIG

6

REÏNTEGRATIEACTIVITEITEN

6

SAMENHANG

6

SAMENVATTEN

6

SAMENWERKINGSPARTNERS

6

SCHEPT

6

SECTOREN

6

SNELLER

6

SOLLICITEREN

6

SPELEN

6

STRATEGISCHE

6

SUBSIDIES

6

SUCCES

6

SYSTEMATISCH

6

TIJDELIJK

6

TIJDELIJKE

6

TOETSINGSCOMMISSIE

6

TUSSENTIJDS

6

UITGANGSPUNT

6

UITLEG

6

VERBINDEN

6

VERGUNNINGEN

6

VERIFIEERT

6

D Borninkhof

juni 2013


52

VERMELD

6

VERSCHULDIGD

6

VERTOONT

6

VERWERKING

6

VERWIJZING

6

VERWIJZINGEN

6

VERZOEK

6

VOORBEREIDEN

6

VOORKOMEN

6

VORDERINGEN

6

VRAAGBAAK

6

WAARDE

6

WAARDEREN

6

WERKDOELGROEPEN

6

WERKGEVERSSERVICEPUNT

6

WERKPLEK

6

WIJZIGEN

6

WIJZIGENDE

6

ZEKERHEIDSBELEID

6

ABW

7

AFGERONDE

7

AFMAKEN

7

ANDERZIJDS

7

BEGELEID

7

BEHEREN

7

BEHOUDEN

7

BELANGHEBBENDEN

7

BELEIDSLIJNEN

7

BESTUURDERS

7

BIJHOUDEN

7

BUDGET

7

COLLEGE

7

CONFLICTEN

7

CONSTRUCTIEVE

7

CONTRACTPARTNERS

7

CWJ

7

DEELNEMEN

7

DOORTASTEND

7

DOORVRAGEN

7

EMOTIES

7

ESSENTIE

7

D Borninkhof

juni 2013


53

FEITELIJKE

7

FUNCTIECATEGORIE

7

FUNCTIEGROEP

7

FUNCTIETYPERING

7

FUNCTIONELE

7

GEDEGEN

7

GEVOELENS

7

GEVORMD

7

GROEPEN

7

HANDELINGSVRIJHEID

7

HEAO

7

HERHAALT

7

HOOFDGROEP

7

IJKFUNCTIES

7

INGANG

7

INSCHATTINGEN

7

INSPANNING

7

INSPANNINGEN

7

INTEGRAAL

7

INVULLING

7

KERNWAARDEN

7

MANIEREN

7

MULTIPROBLEMATIEK

7

NOODZAAK

7

ONTWIKKELDE

7

ONVOLDOENDE

7

OPHOUDT

7

OPLEGGEN

7

OPSTELLER

7

OPTIMALISEREN

7

OPVATTING

7

OVEREENKOMSTIG

7

PERSOONLIJK

7

POLITIEKE

7

PRESENTEERT

7

PROGRAMMA

7

PSYCHISCHE

7

REDELIJKERWIJZE

7

REFERENTIE

7

RELATIEBEHEER

7

RESSORTEERT

7

D Borninkhof

juni 2013


54

SALARISSCHAAL

7

SAMENWERKINGSVERBAND

7

SERVICEGERICHT

7

TECHNISCHE

7

TEGENSTAND

7

TEGENVALLENDE

7

TEGENWERKING

7

TOELEIDING

7

TREEDT

7

UITEENLOPENDE

7

UITGEVOERDE

7

UITOEFENING

7

UITVOERINGSPRAKTIJK

7

UITZENDBUREAUS

7

VELD

7

VERANDERING

7

VERANDERT

7

VEREISTE

7

VERSTAANBAAR

7

VERTALEN

7

VOORBEELDGEDRAG

7

VOORKEUR

7

VRAAGSTUKKENPROBLEMEN

7

VRIJWILLIGERSWERK

7

WERKGELEGENHEID

7

WISSELEN

7

AANDRAGEN

8

AANGEGEVEN

8

AANPASSING

8

AFLEIDEN

8

AFWEGING

8

ANALYSEERT

8

ANTICIPEERT

8

BENADERING

8

BEPALEN

8

BETOOG

8

CONCLUSIE

8

DELEN

8

DETACHERING

8

EFFECTUEERT

8

EISEN

8

D Borninkhof

juni 2013


55

ELEKTRONISCH

8

EVALUEREN

8

FLEXIBILITEIT

8

FOCUS

8

FUNCTIES

8

FUNCTIESPECIFIEK

8

GEDRAGSSTIJL

8

GESCHIKT

8

GEVAL

8

GEWAARDEERD

8

GROOT

8

HULPVERLENENDE

8

HULPVERLENING

8

IETS

8

INKOOP

8

MEDEWERKING

8

MEEDENKEN

8

METHODEN

8

NORMEN

8

ONDERGEBRACHT

8

ONDERHANDELEN

8

OORDEELSVORMING

8

OPMERKINGEN

8

PARTICIPEERT

8

PERSONEEL

8

PERSONEN

8

PRAKTISCH

8

PRAKTISCHE

8

REALISTISCH

8

REGELRUIMTE

8

SAMENSPRAAK

8

SECTORALE

8

SPECIALIST

8

STRESSBESTENDIG

8

SYSTEMATISCHE

8

TEGENSTRIJDIGE

8

TERUGVORDERING

8

TOEKOMSTIGE

8

TRAINING

8

TREDE

8

VAARDIG

8

D Borninkhof

juni 2013


56

VAKTAAL

8

VERLEENT

8

VERPLICHTINGEN

8

VOLLEDIGHEID

8

WERKERVARINGSPLAATSEN

8

WERKPLEINEN

8

WERKTERREIN

8

WIJZIGINGEN

8

WISSELT

8

ZEKERHEIDSWETGEVING

8

ZORGVULDIG

8

ADMINISTRATIEF

9

ADVISEUR

9

ADVISEURS

9

AFHANDELEN

9

BEELD

9

BEHOREN

9

BELAST

9

BEREIDHEID

9

BEREIKBAAR

9

BEROEPSPROCEDURES

9

BESLISSINGSBEVOEGDHEID

9

BESLUITVAARDIG

9

BESTUURLIJKE

9

BEVORDERT

9

BIJZAKEN

9

CASEMANAGERS

9

CONCLUSIES

9

CONSEQUENT

9

COÖRDINEREN

9

DEELTAKEN

9

EXCELLENTE

9

FUNGEREN

9

GEMEENSCHAPPELIJKE

9

GENERIEK

9

GESTRUCTUREERD

9

HIËRARCHISCH

9

HUISBEZOEKEN

9

INDICATIE

9

INTENSIEF

9

INVENTARISEERT

9

D Borninkhof

juni 2013


57

INZETBAAR

9

KLANTVRAGEN

9

KWALITEITSVERBETERING

9

MANAGER

9

OMGEVINGSBEWUSTZIJN

9

ONDERWIJS

9

OPLEIDINGEN

9

PROJECTCONSULENT

9

RECHTMATIGE

9

REGELEN

9

REGISTREREN

9

RESULTAATGEBIED

9

SAMENHANGEN

9

SPECIALISTEN

9

SPECIFIEK

9

TERREINEN

9

TIJDSDRUK

9

VERWERKEN

9

VERWERVEN

9

VERZAMELDE

9

VOORTDURENDE

9

WERKWIJZEN

9

WETTELIJKE

9

ZAKELIJKE

9

AANBIEDEN

10

AANDACHTSGEBIED

10

AARD

10

AMBITIEUZE

10

ANALYSES

10

BELEIDSUITVOERING

10

BENODIGD

10

BEOOGDE

10

BEROEP

10

BESLUITVORMING

10

BESPREEKT

10

BURGERS

10

COLLEGA

10

CREATIEF

10

EFFECTEN

10

FUNCTIEBOEK

10

FUNCTIONEREN

10

D Borninkhof

juni 2013


58

GEVOLGEN

10

GEWENSTE

10

HOOGWAARDIGE

10

HULP

10

HULPVAARDIG

10

INPUT

10

INTEGRITEIT

10

KEUZEMOGELIJKHEDEN

10

KLANTTEVREDENHEID

10

LIJKBEZORGING

10

LIJNEN

10

MIDDELS

10

MUTATIES

10

ONBETAALDE

10

ONDERLINGE

10

OPBOUWEN

10

OVERBRENGEN

10

PERIODE

10

POSITIEF

10

POSITIONERING

10

PRAKTIJK

10

STRUCTURELE

10

STRUCTUUR

10

SYSTEEM

10

TIJDIGHEID

10

TOEGEWEZEN

10

VAKSPECIALIST

10

VAKTECHNISCHE

10

VOLDOENDE

10

WERKGEVERSBENADERING

10

AANVRAAGOPDRACHT

11

ANALYTISCH

11

BEÏNVLOEDEN

11

BETAALDE

11

EFFECT

11

ETC

11

FEITEN

11

GROEP

11

HERKENT

11

INTENSIEVE

11

INTERESSE

11

D Borninkhof

juni 2013


59

JURISPRUDENTIE

11

KLANTENBESTAND

11

LUISTERT

11

MANAGEMENT

11

MAXIMAAL

11

MENING

11

NOODZAKELIJK

11

OPEN

11

OVERLEGSITUATIES

11

PRAAT

11

SAMENLEVING

11

SCHRIJFT

11

SPECIALISTISCHE

11

STAF

11

TAALGEBRUIK

11

TAKENPAKKET

11

TOEKENNEN

11

TOETSING

11

TOEZICHT

11

TRAININGEN

11

VASTHOUDEND

11

VASTHOUDENDHEID

11

VERVULLEN

11

VERZAMELEN

11

VOLLEDIG

11

WEERSTAND

11

WERKGROEPEN

11

WERKVELD

11

ARRANGEMENTEN

12

BAAN

12

BESCHIKKEN

12

COLLEGAS

12

COMPETENTIEPROFIEL

12

CONSULENTEN

12

DEELNAME

12

DOSSIERS

12

GEGEVEN

12

HERSTELLING

12

INTERPRETATIE

12

IOAW

12

JOBCOACH

12

D Borninkhof

juni 2013


60

KERNTAKEN

12

MIDDEL

12

MINIMAAL

12

NALEVING

12

ONTVANGEN

12

OPGEBOUWD

12

OPLEIDINGSINDICATIE

12

ORGANISEERT

12

PERSPECTIEF

12

PRODUCT

12

PUBLIEK

12

RECHTEN

12

REGIO

12

REGULIERE

12

STUREN

12

TERMIJNEN

12

THEORETISCHE

12

TOEPASSEN

12

TONEN

12

VASTLEGGEN

12

VERANTWOORDELIJKHEDEN

12

VERBAND

12

VERBANDEN

12

VERGROTEN

12

VERHAAL

12

VOORZIEN

12

WERKCONSULENT

12

WERKPROCESSEN

12

ACQUISITIE

13

AFSTAND

13

BEDRIJFSVOERING

13

BETREKT

13

CLUSTER

13

FEEDBACK

13

FUNCTIONEEL

13

HELDERE

13

MAATWERK

13

ONTWIKKELT

13

OPDRACHTGEVERS

13

OPTIMAAL

13

PASSENDE

13

D Borninkhof

juni 2013


61

PLANNING

13

POTENTIËLE

13

RANDVOORWAARDEN

13

SAMENHANGENDE

13

SECTORTEAMS

13

SIGNALEN

13

VERTEGENWOORDIGT

13

VERWERKT

13

VOORBEELDEN

13

WERKGEBIED

13

WETGEVING

13

ADVISERING

14

AFFINITEIT

14

BEHAALD

14

BEPERKINGEN

14

CONSEQUENTIES

14

CONTEXT

14

CWI

14

DIRECTE

14

DWI

14

EENHEID

14

EFFECTIVITEIT

14

EXIT

14

FUNCTIONARIS

14

GENERIEKE

14

GRAMMATICALE

14

HANTEREN

14

INHOUDELIJKE

14

INSTROOM

14

INSTRUCTIES

14

IOAZ

14

KLACHTEN

14

LEGGEN

14

MEEST

14

ONDERSCHEID

14

ONGEVRAAGD

14

OPDRACHT

14

OPGEDRAGEN

14

ORGANISATORISCHE

14

OVERLEGGEN

14

PLICHTEN

14

D Borninkhof

juni 2013


62

PRIMAIR

14

PROJECTGROEPEN

14

REGISTRATIE

14

SESSIE

14

UITKERINGSGERECHTIGDEN

14

VERWACHT

14

VERWACHTINGEN

14

WERKEENHEID

14

AANDACHT

15

BEËINDIGING

15

BELEIDSONTWIKKELING

15

BESCHIKT

15

BEVORDEREN

15

DIRECTEUR

15

DOELMATIGHEID

15

EFFECTIEVE

15

FACILITEERT

15

FRAUDE

15

GEDURENDE

15

GROND

15

INTERPRETEREN

15

MAATSCHAPPELIJK

15

MENINGEN

15

OPTREDEN

15

PERIODIEK

15

RECHT

15

STAND

15

SYSTEMEN

15

VAKINHOUDELIJKE

15

VASTSTELLEN

15

VERBETEREN

15

VOLGENS

15

ANALYSE

16

BBZ

16

BEWEGING

16

BIJDRAGEN

16

COÖRDINATOR

16

DESKUNDIGHEID

16

FUNGEERT

16

GELDENDE

16

GEZAMENLIJK

16

D Borninkhof

juni 2013


63

LEVENSONDERHOUD

16

PARTICIPEREN

16

PREMATCHING

16

PROBLEEMANALYSE

16

REGULIER

16

REÏNTEGRATIE

16

TOETSEN

16

VERBETERING

16

VERBETERINGEN

16

VRAAGSTUKKEN

16

WEG

16

AANLEIDING

17

AANWEZIG

17

ASPECTEN

17

BESPREKEN

17

BIEDT

17

CAPACITEIT

17

DENKEN

17

EXPERTISE

17

INGEZET

17

INSPELEN

17

INZAKE

17

KERN

17

LEIDING

17

MONDELING

17

PARTNERS

17

PROCES

17

PROFIEL

17

SCHOLING

17

TRENDS

17

UWV

17

VAKMANSCHAP

17

VERTAALT

17

VERWIJST

17

VERZOEKEN

17

VINDEN

17

WEEK

17

AFGESPROKEN

18

ANALYSEREN

18

BEHEER

18

BESLUIT

18

D Borninkhof

juni 2013


64

BESTUUR

18

EFFICIËNTE

18

EVALUEERT

18

INTEGRALE

18

INZETTEN

18

JURIDISCHE

18

KLANTENTEAM

18

KLANTVRAAG

18

MIDDELGROTE

18

PASSEND

18

REKENING

18

SPEELT

18

WERKPLEIN

18

WETTEN

18

ARBEID

19

BEHEERT

19

INDIVIDUEEL

19

MBO

19

ONDERDELEN

19

OORZAKEN

19

PRESTATIES

19

REGIONALE

19

SENIOR

19

SOCIAAL

19

STANDPUNTEN

19

TAAK

19

TEGENSLAG

19

VAK

19

WERKPLEKKEN

19

ACTIEPLAN

20

CORRESPONDENTIE

20

DOELGERICHT

20

DOELGROEPEN

20

OPDRACHTEN

20

REÏNTEGRATIEBEDRIJVEN

20

AFDELINGEN

21

HANDTEKENING

21

HOUDING

21

LUISTEREN

21

OMGAAN

21

OVERTUIGINGSKRACHT

21

D Borninkhof

juni 2013


65

TEAMS

21

VEREIST

21

VERZAMELT

21

ACCOUNTMANAGER

22

CASELOAD

22

FLEXIBEL

22

RELATIES

22

RESULTAATGEBIEDEN

22

TEAMLEIDER

22

ARGUMENTEN

23

BEHALEN

23

BIJZONDERE

23

DEELNEMERS

23

FINANCIËLE

23

KETENPARTNERS

23

PERSOONLIJKE

23

SCHULDHULPVERLENING

23

ZOEKEN

23

BETAALD

24

BIEDEN

24

EFFICIËNT

24

GEDRAG

24

KOSTEN

24

MARKTPLEIN

24

MEERDERE

24

OMSTANDIGHEDEN

24

ORGANISATIES

24

REGISSEUR

24

SERVICE

24

TIJDIG

24

UITWERKING

24

ADMINISTRATIE

25

BESLUITEN

25

HOUDEN

25

PROCESSEN

25

RECHTMATIGHEID

25

SPREEKT

25

TAAL

25

VERKRIJGEN

25

WERKBEDRIJF

25

ZEKERHEID

25

D Borninkhof

juni 2013


66

BIJVOORBEELD

26

GEMEENTEN

26

LEIDINGGEVENDE

26

ADMINISTRATIEVE

27

BESTAANDE

27

IJKFUNCTIE

27

PARTIJEN

27

PROBLEMATIEK

27

AFHANDELING

28

BESTAAT

28

MONDELINGE

28

ONTWIKKELEN

28

PLAN

28

TEAMMANAGER

28

VASTGESTELDE

28

VERMOGEN

28

WERKMATCHER

28

AANSPREEKPUNT

29

DOEN

29

HELDER

29

SCHAKELT

29

SCHRIFTELIJK

29

VERANTWOORDELIJKHEID

29

BEPAALT

30

COMPETENTIE

30

INDIVIDUELE

30

REGELS

30

BESCHRIJVING

31

VERANTWOORDING

31

ZOEKT

31

MENSEN

32

UITDRUKKINGSVAARDIGHEID

32

AANBOD

33

FUNCTIEBENAMING

33

OMGEVING

33

REGELINGEN

33

SITUATIES

33

VASTGESTELD

33

WELZIJN

33

BIJSTAND

34

GEMEENTELIJK

34

D Borninkhof

juni 2013


67

GEWENST

34

HOOFD

34

GEVALLEN

35

INZET

35

TOEPASSING

35

VOORLICHTING

35

ORGANISEREN

36

PROJECTEN

36

WERKCOACH

36

DOELGROEP

37

INSTRUMENTEN

37

KADERS

37

ONDERDEEL

37

TIJD

37

EFFECTIEF

38

EVENTUEEL

38

SECTOR

38

TOETST

38

BIJDRAGE

39

BREDE

39

DIENSTSTADSDEEL

39

ONDERAFDELING

39

OPLEIDING

39

HOOFDTAKEN

40

RELATIE

40

VOORKOMENDE

40

BEHOEVE

41

GEBRUIK

41

GEDRAGSVOORBEELDEN

41

KAART

41

CONCRETE

42

GEMEENTELIJKE

42

LEVEREN

42

PRIORITEITEN

42

RICHTLIJNEN

42

WENSEN

42

BESCHIKKINGEN

43

COMPLEXE

43

IDEEËN

43

INSTELLINGEN

43

KANDIDATEN

43

D Borninkhof

juni 2013


68

RICHTING

43

BEHOEFTEN

44

DERDEN

44

DIRECTIE

44

BEDRIJVEN

45

BETREKKING

45

MIDDELEN

45

VERANTWOORDELIJK

45

ALGEMEEN

46

COLLEGA’S

46

FUNCTIEBESCHRIJVING

46

HOOFDAFDELINGSECTOR

46

SITUATIE

46

MOGELIJK

47

WWB

47

DIENSTEN

48

SPECIFIEKE

48

CASEMANAGER

49

BEREIKEN

50

OVERLEG

50

PARTICIPATIE

52

PRODUCTEN

52

VRAGEN

52

ZONODIG

52

DATUM

53

OVERIGE

54

UITSTROOM

54

MEDEWERKERS

57

DENKNIVEAU

58

GEGEVENS

59

NIEUWE

60

VERSCHILLENDE

60

PLANNEN

61

VAARDIGHEID

62

MAATSCHAPPELIJKE

65

AANPAK

67

CONSULENT

69

INZICHT

69

PROCEDURES

71

GEDRAGSINDICATOREN

73

GEBIED

74

D Borninkhof

juni 2013


69

KWALITEIT

75

KADER

78

TEAM

80

HBO

81

KLANTMANAGER

83

VAARDIGHEDEN

83

MEDEWERKER

85

TAKEN

86

COMPETENTIES

92

VOORTGANG

92

RELEVANTE

101

AFSPRAKEN

108

DIENST

109

VAKGEBIED

111

ARBEIDSMARKT

114

GEMEENTE

115

ZAKEN

118

BELEID

134

ORGANISATIE

149

INKOMEN

162

BINNEN

163

ANDEREN

166

WERKZAAMHEDEN

170

AFDELING

179

INFORMATIE

199

SOCIALE

218

FUNCTIE

218

NIVEAU

226

EIGEN

229

KENNIS

306

Total:

D Borninkhof

66272

juni 2013


70

Bijlage 5 Code: aanvragen Created: 29-04-2013 11:22:12 by Super Modified: 29-04-2013 11:22:12 Quotations: 94 Code: Actief Created: 01-05-2013 10:09:41 by Super Modified: 01-05-2013 10:09:41 Quotations: 138 Code: Acties Created: 01-05-2013 10:08:11 by Super Modified: 01-05-2013 10:08:11 Quotations: 58 Code: activeren Created: 29-04-2013 11:14:23 by Super Modified: 29-04-2013 11:14:23 Quotations: 65 Code: Activiteit Created: 01-05-2013 11:06:05 by Super Modified: 01-05-2013 11:06:05 Quotations: 87 Code: Adviseren Created: 29-04-2013 12:49:15 by Super Modified: 29-04-2013 12:49:15 Quotations: 146 Code: afspraken Created: 26-04-2013 14:24:09 by Super Modified: 26-04-2013 14:24:09 Quotations: 109 Code: afstemmen Created: 29-04-2013 15:32:43 by Super Modified: 29-04-2013 15:32:43 Quotations: 36 Code: Arbeidsmarkt Created: 26-04-2013 10:14:38 by Super Modified: 26-04-2013 10:14:38 Quotations: 124 Code: Begeleiding Created: 26-04-2013 10:45:35 by Super Modified: 26-04-2013 10:45:35 Quotations: 161

D Borninkhof

juni 2013


71

Code: behandelen Created: 29-04-2013 15:35:37 by Super Modified: 29-04-2013 15:35:37 Quotations: 58 Code: belangen Created: 01-05-2013 11:00:16 by Super Modified: 01-05-2013 11:00:16 Quotations: 116 Code: belangstelling Created: 29-04-2013 16:12:04 by Super Modified: 29-04-2013 16:12:04 Quotations: 69 Code: Bemiddelen Created: 29-04-2013 12:57:21 by Super Modified: 29-04-2013 12:57:21 Quotations: 33 Code: Beoordelen Created: 29-04-2013 16:02:20 by Super Modified: 29-04-2013 16:02:20 Quotations: 126 Code: Beslissen Created: 29-04-2013 15:42:54 by Super Modified: 29-04-2013 15:42:54 Quotations: 71 Code: bewaken Created: 01-05-2013 12:10:29 by Super Modified: 01-05-2013 12:10:29 Quotations: 178 Code: coachen Created: 29-04-2013 14:40:51 by Super Modified: 29-04-2013 14:40:51 Quotations: 29 Code: Communiceren Created: 29-04-2013 13:33:46 by Super Modified: 29-04-2013 13:33:46 Quotations: 77 Code: contacten Created: 29-04-2013 11:25:10 by Super Modified: 29-04-2013 11:25:10 Quotations: 185 Code: denkniveau Created: 26-04-2013 14:31:59 by Super

D Borninkhof

juni 2013


72

Modified: 26-04-2013 14:31:59 Quotations: 56 Code: Diagnose Created: 06-05-2013 12:11:01 by Super Modified: 06-05-2013 12:11:01 Quotations: 37 Code: dienstverlening Created: 01-05-2013 11:54:47 by Super Modified: 01-05-2013 11:54:47 Quotations: 164 Code: Doelstellingen Created: 29-04-2013 14:29:11 by Super Modified: 29-04-2013 14:29:11 Quotations: 194 Code: Ervaring Created: 29-04-2013 14:21:05 by Super Modified: 29-04-2013 14:21:05 Quotations: 108 Code: extern Created: 29-04-2013 11:31:10 by Super Modified: 29-04-2013 11:31:10 Quotations: 145 Code: Formuleren Created: 29-04-2013 14:26:47 by Super Modified: 29-04-2013 14:26:47 Quotations: 32 Code: fraude Created: 29-04-2013 13:22:54 by Super Modified: 29-04-2013 13:22:54 Quotations: 26 Code: Gericht Created: 29-04-2013 13:47:05 by Super Modified: 29-04-2013 13:47:05 Quotations: 116 Code: gesprekken Created: 29-04-2013 12:46:15 by Super Modified: 29-04-2013 12:46:15 Quotations: 39 Code: handelen Created: 29-04-2013 15:46:54 by Super Modified: 29-04-2013 15:46:54 Quotations: 96

D Borninkhof

juni 2013


73

Code: Handhaven Created: 29-04-2013 15:44:51 by Super Modified: 29-04-2013 15:44:51 Quotations: 51 Code: HBO Created: 26-04-2013 14:19:59 by Super Modified: 26-04-2013 14:19:59 Quotations: 101 Code: Ideeën Created: 29-04-2013 16:22:16 by Super Modified: 29-04-2013 16:22:16 Quotations: 42 Code: informatie Created: 29-04-2013 15:29:52 by Super Modified: 29-04-2013 15:29:52 Quotations: 220 Code: Informeren Created: 29-04-2013 13:21:29 by Super Modified: 29-04-2013 13:21:29 Quotations: 35 Code: Initiatief Created: 01-05-2013 10:22:35 by Super Modified: 01-05-2013 10:22:35 Quotations: 67 Code: Inkomen Created: 29-04-2013 11:49:15 by Super Modified: 29-04-2013 11:49:15 Quotations: 156 Code: instanties Created: 01-05-2013 12:01:19 by Super Modified: 01-05-2013 12:01:19 Quotations: 61 Code: Instrumenten Created: 01-05-2013 10:19:48 by Super Modified: 01-05-2013 10:19:48 Quotations: 47 Code: intakegesprek Created: 26-04-2013 13:26:07 by Super Modified: 26-04-2013 13:26:07 Quotations: 67 Code: intern Created: 29-04-2013 11:30:37 by Super

D Borninkhof

juni 2013


74

Modified: 29-04-2013 11:30:37 Quotations: 92 Code: kaart Created: 29-04-2013 13:55:21 by Super Modified: 29-04-2013 13:55:21 Quotations: 44 Code: Kansen Created: 01-05-2013 10:05:25 by Super Modified: 01-05-2013 10:05:25 Quotations: 39 Code: Kennis Created: 26-04-2013 10:12:17 by Super Modified: 26-04-2013 10:12:17 Quotations: 297 Code: Klanten Created: 29-04-2013 15:39:24 by Super Modified: 29-04-2013 15:39:24 Quotations: 792 Code: klantgericht Created: 01-05-2013 10:34:15 by Super Modified: 01-05-2013 10:34:15 Quotations: 95 Code: kwaliteit Created: 29-04-2013 16:06:22 by Super Modified: 29-04-2013 16:06:22 Quotations: 111 Code: Matchen Created: 29-04-2013 15:24:34 by Super Modified: 29-04-2013 15:24:34 Quotations: 44 Code: mogelijkheden Created: 29-04-2013 16:09:45 by Super Modified: 29-04-2013 16:09:45 Quotations: 69 Code: motiveren stimuleren Created: 29-04-2013 14:45:22 by Super Modified: 29-04-2013 14:45:22 Quotations: 99 Code: netwerken Created: 01-05-2013 12:03:37 by Super Modified: 01-05-2013 12:03:37 Quotations: 69

D Borninkhof

juni 2013


75

Code: onderhouden Created: 29-04-2013 16:07:39 by Super Modified: 29-04-2013 16:07:39 Quotations: 119 Code: Ondersteunen Created: 29-04-2013 16:25:55 by Super Modified: 29-04-2013 16:25:55 Quotations: 96 Code: onderzoeken Created: 01-05-2013 12:22:33 by Super Modified: 01-05-2013 12:22:33 Quotations: 87 Code: Ontwikkelen Created: 29-04-2013 16:04:58 by Super Modified: 29-04-2013 16:04:58 Quotations: 107 Code: Oplossen Created: 29-04-2013 15:55:36 by Super Modified: 29-04-2013 15:55:36 Quotations: 107 Code: Opstellen Created: 26-04-2013 10:46:24 by Super Modified: 26-04-2013 10:46:24 Quotations: 266 Code: Organiseren Created: 07-05-2013 12:08:31 by Super Modified: 07-05-2013 12:08:31 Quotations: 40 Code: participatieladder Created: 01-05-2013 11:30:09 by Super Modified: 01-05-2013 11:30:09 Quotations: 4 Code: Plaatsing Created: 29-04-2013 13:05:01 by Super Modified: 29-04-2013 13:05:01 Quotations: 32 Code: plaatsingen Created: 06-05-2013 13:38:36 by Super Modified: 06-05-2013 13:38:36 Quotations: 25 Code: Probleem Created: 29-04-2013 13:29:56 by Super

D Borninkhof

juni 2013


76

Modified: 29-04-2013 13:29:56 Quotations: 115 Code: rapporteren Created: 29-04-2013 10:46:08 by Super Modified: 29-04-2013 10:46:08 Quotations: 119 Code: reageren Created: 29-04-2013 15:33:55 by Super Modified: 29-04-2013 15:33:55 Quotations: 26 Code: resultaatgericht Created: 01-05-2013 12:18:01 by Super Modified: 01-05-2013 12:18:01 Quotations: 288 Code: samenwerken Created: 26-04-2013 14:20:50 by Super Modified: 26-04-2013 14:20:50 Quotations: 148 Code: Signaleren Created: 26-04-2013 11:31:04 by Super Modified: 26-04-2013 11:31:04 Quotations: 94 Code: Sociale Created: 29-04-2013 13:50:20 by Super Modified: 29-04-2013 13:50:20 Quotations: 217 Code: Taken Created: 26-04-2013 10:40:21 by Super Modified: 26-04-2013 10:40:21 Quotations: 158 Code: toetst Created: 26-04-2013 14:18:44 by Super Modified: 26-04-2013 14:18:44 Quotations: 40 Code: Traject Created: 01-05-2013 10:16:42 by Super Modified: 01-05-2013 10:16:42 Quotations: 157 Code: trajectplannen Created: 01-05-2013 10:11:57 by Super Modified: 01-05-2013 10:11:57 Quotations: 52

D Borninkhof

juni 2013


77

Code: Uitkeringen Created: 29-04-2013 16:23:39 by Super Modified: 29-04-2013 16:23:39 Quotations: 103 Code: uitstroom Created: 01-05-2013 10:03:14 by Super Modified: 01-05-2013 10:03:14 Quotations: 61 Code: Uitvoeren Created: 26-04-2013 10:48:43 by Super Modified: 26-04-2013 10:48:43 Quotations: 74 Code: Vacature Created: 29-04-2013 11:43:16 by Super Modified: 29-04-2013 11:43:16 Quotations: 72 Code: vakgebied Created: 26-04-2013 14:25:41 by Super Modified: 26-04-2013 14:25:41 Quotations: 113 Code: Verstrekken Created: 29-04-2013 13:25:53 by Super Modified: 29-04-2013 13:25:53 Quotations: 64 Code: Voert Created: 26-04-2013 12:21:56 by Super Modified: 26-04-2013 12:21:56 Quotations: 138 Code: voorstellen Created: 01-05-2013 12:12:43 by Super Modified: 01-05-2013 12:12:43 Quotations: 71 Code: voortgang Created: 29-04-2013 10:54:59 by Super Modified: 29-04-2013 10:54:59 Quotations: 106 Code: Voorziening Created: 29-04-2013 13:17:55 by Super Modified: 29-04-2013 13:17:55 Quotations: 166 Code: vragen Created: 06-05-2013 14:14:41 by Super

D Borninkhof

juni 2013


78

Modified: 06-05-2013 14:14:41 Quotations: 112 Code: werk Created: 01-05-2013 11:50:27 by Super Modified: 01-05-2013 11:50:27 Quotations: 576 Code: werkgevers Created: 26-04-2013 14:28:40 by Super Modified: 26-04-2013 14:28:40 Quotations: 146 Code: wet en regelgeving Created: 26-04-2013 13:54:55 by Super Modified: 26-04-2013 13:54:55 Quotations: 176 Code: Zelfstandig Created: 01-05-2013 10:25:27 by Super Modified: 01-05-2013 10:25:27 Quotations: 62 Code: Zorgen Created: 29-04-2013 16:21:18 by Super Modified: 29-04-2013 16:21:18 Quotations: 194

D Borninkhof

juni 2013


79

Bijlage 6 -

Geeft advies over, behandelt en beoordeelt aanvragen met betrekking tot levensonderhoud/voorzieningen

-

Geeft klanten en werkgevers advies over aanvragen, dienstverlening, regelingen, informatie en sancties

-

Het adviseren over en verstrekken van dienstverlening

-

Het geven en ontvangen van advies naar werkgevers en collega’s om het doel van de klant te realiseren

-

Behandelt aanvragen

-

Beoordeelt aanvragen

-

Stelt rapportages op en geeft advies

-

Activeert klanten op trajecten

-

Zet klant aan tot actie/beweging om doelen te bereiken

-

Plannen van activiteiten voor de klant gericht op het verkleinen van de afstand tot de arbeidsmarkt/het bevorderen van uitstroom

-

Activeert klanten richting de arbeidsmarkt. Draagt bij aan het vergroten van de kansen op de arbeidsmarkt voor de klant

-

Begeleidt en bemiddelt klanten op een traject richting (arbeid)participatie/uitstroom

-

Controleert de rechtmatigheid van uitkeringen

-

Het geven van beleidsmatig advies en advies over de vigerende weten regelgeving

-

Handhaven van weten regelgeving

-

Neemt beslissingen aan de hand van weten regelgeving

-

Bewaakt de rechtmatigheid van de verstrekking van uitkeringen

-

Voert controle onderzoeken uit

-

Stelt beschikkingen op

-

Maakt afspraken met de klant, bewaakt deze en houdt hen daaraan

-

Maakt interne en externe afspraken

-

Maakt en bewaakt afspraken met instanties/externe partners

-

Bewaakt de voortgang van de klant en de gemaakte afspraken

D Borninkhof

juni 2013


80

-

Houdt zichzelf aan zijn eigen afspraken en komt deze na

-

spreekt interne en externe partijen aan op gemaakte afspraken

-

Maakt afspraken over de prestaties en diensten van en voor een klant

-

Maakt bindende afspraken met de klant; bewaakt deze en houdt de klant daaraan

-

stelt zo nodig afspraken bij

-

Is zich bij contacten bewust van tegengestelde belangen

-

Interne en externe netwerken opbouwen en onderhouden

-

Werkt samen met interne en externe partners

-

Samenwerken met instanties en het doorverwijzen van klanten naar instanties

-

Zoekt en onderhoudt contacten met interne en externe partijen

-

Signaleert trends en ontwikkelingen

-

Heeft kennis van de arbeidsmarkt en volgt de nieuwe ontwikkelingen op de arbeidsmarkt

-

Voert intakegesprekken en stelt een diagnose

-

Stelt na de intake/diagnose de afstand tot de arbeidsmarkt vast

-

Beoordeelt/diagnosticeert de klant; brengt de situatie van de klant in beeld en zoekt naar mogelijkheden

-

(on)mogelijkheden van de klant vaststellen

-

Stelt trajectplan op, op basis van de diagnose

-

Rapporteert over de voortgang van klanten op een traject

-

Volgt de ontwikkelingen van de klant tijdens het traject en stuurt op de ontwikkeling van de klant

-

Het herkennen en benutten van kansen voor duurzame uitstroom van de klant

-

Meet en evalueert de uitkomsten van een traject; stelt de nodige rapportage op

-

Begeleidt en bemiddelt klanten naar werk

-

Stimuleert, motiveert, begeleidt en ondersteunt de klant richting (arbeid)participatie

-

Voert begeleidingsgesprekken

-

Geeft begeleidingsadviezen

D Borninkhof

juni 2013


81

-

Beoordeelt opgestelde trajectplannen

-

Sturen op een match tussen vraag en aanbod

-

Plaatst klanten op vacatures

-

Neemt beslissingen over de bemiddeling en begeleiding van de klant tijdens de uitvoering van het traject

-

Bewaakt de uitvoering, voortgang en kwaliteit van het trajectplan

-

De kwaliteit van de uitvoering bewaken

-

Het realiseren van doelstellingen die voortvloeien uit het trajectplan

-

De kansen van de klant op de arbeidsmarkt vergroten

-

zoekt actief naar mogelijkheden, wensen en behoeften van klanten

-

Zich dienstverlenend opstellen

-

Houdt rekening met het belang van de klant

-

Stemt activiteiten af op de klant of organisatie

-

Dienstverlening afstemmen op klant

-

Handelt in het belang van de klant

-

Is het aanspreekpunt voor vragen, problemen en moeilijkheden van de klant

-

Het signaleren van knelpunten en belemmeringen van klanten en deze oplossen

-

Probleemoplossend handelen

-

Zet waar nodig flankerende voorzieningen in

-

Doet voorstellen ten behoeve van de verbeteringen van de dienstverlening en werkprocessen

-

Oog voor het verbeteren van de kwaliteit van de dienstverlening

-

Oog voor kwaliteitsverbetering en optimalisatie

-

Stelt eigen doelen en prioriteiten

-

Eigen doelen en prioriteiten stellen

-

Handelt proactief en levert een actieve bijdrage. Neemt initiatieven en komt met ideeën

-

HBO werken denkniveau Kennis van het vakgebied Relevante werkervaring

D Borninkhof

juni 2013


82

-

Het volgen van ontwikkelingen in het vakgebied Kennis hebben van instrumenten en deze toepassen Kennis van weten regelgeving, sociale zekerheid en de sociale kaart

Competenties -


D Borninkhof

juni 2013


83

Bijlage 7 -

Geeft advies aan klanten en werkgevers over aanvragen met betrekking tot levensonderhoud, voorzieningen, dienstverlening, regelingen, informatie en sancties

-

Behandelt, beoordeelt en verstrekt aanvragen met betrekking tot levensonderhoud, voorzieningen, dienstverlening, regelingen, informatie en sancties

-

Het geven en ontvangen van advies naar werkgevers en collega’s om het doel van de klant te realiseren

-

Stelt rapportages op en geeft advies

-

Activeert, begeleidt en bemiddelt klanten op trajecten richting (arbeid)participatie/uitstroom

-

Plannen van activiteiten voor de klant gericht op het verkleinen van de afstand tot de arbeidsmarkt/het bevorderen van uitstroom

-

Activeert klanten richting de arbeidsmarkt. Draagt bij aan het vergroten van de kansen op de arbeidsmarkt voor de klant

-

Controleert en bewaakt de rechtmatigheid van de verstrekking van uitkeringen

-

Het geven van beleidsmatig advies en advies over de vigerende weten regelgeving

-

Handhaaft en neemt beslissingen op basis van weten regelgeving

-

Voert controle onderzoeken uit

-

Stelt beschikkingen op

-

Maakt en bewaakt afspraken met interne- en externe partners en spreekt deze partners zo nodig aan

-

Houdt zichzelf aan zijn eigen afspraken, komt deze na en stelt deze zo nodig bij

-

Maakt afspraken over de prestaties en diensten van en voor een klant

-

Maakt bindende afspraken met de klant; bewaakt deze en houdt

D Borninkhof

juni 2013


84

de klant daaraan -

Is zich bij contacten bewust van tegengestelde belangen

-

Signaleert trends en ontwikkelingen

-

Heeft kennis van de arbeidsmarkt en volgt de nieuwe ontwikkelingen op de arbeidsmarkt

-

Voert intakegesprekken en stelt na de diagnose de situatie en de afstand tot de arbeidsmarkt vast waarbij gezocht wordt naar (on)mogelijkheden van de klant.

-

zoekt actief naar mogelijkheden, wensen en behoeften van klanten en houdt rekening met de belangen van de klant

-

Stelt trajectplan op, op basis van de diagnose

-

Volgt de ontwikkelingen van de klant tijdens het traject en stuurt op de ontwikkeling van de klant

-

Het herkennen en benutten van kansen voor duurzame uitstroom van de klant

-

Meet en evalueert de uitkomsten van een traject; stelt de nodige rapportage op

-

Stimuleert, motiveert, begeleidt, bemiddelt en ondersteunt de klant richting (arbeid)participatie

-

Voert begeleidingsgesprekken en geeft begeleidingsadviezen

-

Beoordeelt opgestelde trajectplannen

-

Neemt beslissingen over de bemiddeling en begeleiding van de klant tijdens de uitvoering van het traject

-

Bewaakt de kwaliteit van de uitvoering, voortgang en kwaliteit van het trajectplan en rapporteert over de voortgang van klanten op een traject

-

Het realiseren van doelstellingen die voortvloeien uit het trajectplan

-

De kansen van de klant op de arbeidsmarkt vergroten

-

Sturen op een match tussen vraag en aanbod

-

Zich dienstverlenend opstellen en dienstverlening afstemmen op klant

D Borninkhof

juni 2013


85

-

Stemt activiteiten af op de klant of organisatie

-

Is het aanspreekpunt voor vragen, problemen en moeilijkheden van de klant

-

Het signaleren van knelpunten en belemmeringen van klanten en deze oplossen. Zet waar nodig flankerende voorzieningen in

-

Doet voorstellen ten behoeve van de verbeteringen van de dienstverlening en werkprocessen

-

Oog voor kwaliteitsverbetering en optimalisatie van de dienstverlening

-

Stelt eigen doelen en prioriteiten

-

Handelt proactief en levert een actieve bijdrage. Neemt initiatieven en komt met ideeën

-

HBO werken denkniveau Kennis van het vakgebied Relevante werkervaring Het volgen van ontwikkelingen in het vakgebied Kennis hebben van instrumenten en deze toepassen Kennis van weten regelgeving, sociale zekerheid en de sociale kaart

Competenties -


D Borninkhof

juni 2013


86

Bijlage 8


Doel Het toeleiden van klanten naar (arbeid)participatie of re-integratie met als doel het verkrijgen van werk



-

Geeft informatie en advies aan klanten en werkgevers over aanvragen met betrekking tot levensonderhoud, voorzieningen, dienstverlening en regelingen, Behandelt en beoordeelt aanvragen met betrekking tot levensonderhoud, voorzieningen, dienstverlening en regelingen Geeft beleidsmatig advies en advies over de vigerende weten regelgeving Controleert en bewaakt de rechtmatigheid van de verstrekking van uitkeringen Handhaaft en neemt beslissingen op basis van weten regelgeving Voert intakegesprekken en stelt op basis van de diagnose de situatie en de afstand tot de arbeidsmarkt vast Stelt trajectplan op, op basis van de diagnose waarbij activiteiten voor de klant worden gepland gericht op het verkleinen van de afstand tot de arbeidsmarkt/het bevorderen van uitstroom zoekt actief naar mogelijkheden, wensen en behoeften van klanten en houdt rekening met de belangen van de klant Stimuleert, motiveert, begeleidt, bemiddelt en ondersteunt de klant richting (arbeid)participatie Neemt beslissingen over de bemiddeling en begeleiding van de klant tijdens de uitvoering van het traject Signaleert knelpunten en belemmeringen van klanten en lost deze op. Zet waar nodig flankerende voorzieningen in Stuurt op een match tussen vraag en aanbod Meet en evalueert de uitkomsten van een traject; stelt de nodige rapportage op Bewaakt de kwaliteit van de uitvoering, voortgang en kwaliteit van het trajectplan en rapporteert over de voortgang van klanten op een traject Heeft oog voor kwaliteitsverbetering en doet voorstellen ten behoeve van de verbeteringen van de dienstverlening en werkprocessen Handelt proactief en levert een actieve bijdrage. Neemt initiatieven en komt met ideeën Houdt zichzelf aan zijn eigen afspraken, komt deze na en stelt deze zo nodig bij Stelt eigen doelen en prioriteiten

D Borninkhof

juni 2013


87


Maakt en bewaakt afspraken met interne- en externe partners en spreekt deze partners zo nodig aan Maakt bindende afspraken met de klant; bewaakt deze en houdt de klant daaraan Werkt samen met interne- en externe partijen en verwijst klanten door naar interne- of externe partijen Zoekt, bouwt op en onderhoudt contacten en netwerken met interne en externe partijen Geeft en ontvangt advies van en naar werkgevers en/of collega’s om het doel van de klant te realiseren Stelt zich dienstverlenend op en stemt dienstverlening af op de klant Is zich bij contacten bewust van tegengestelde belangen


HBO werken denkniveau Kennis hebben van en het volgen van ontwikkelingen op het vakgebied Relevante werkervaring Kennis hebben van instrumenten en deze kunnen toepassen Kennis van weten regelgeving, de arbeidsmarkt, sociale zekerheid en de sociale kaart Stelt beschikkingen op Signaleert trends en ontwikkelingen op het gebied van arbeidsmarkt

Competenties -


D Borninkhof

juni 2013


88

Bijlage 9 Ideaaltype functiebeschrijving klantmanager bij de sociale dienst in Nederland




-

Geeft informatie en advies aan klanten en werkgevers over aanvragen met betrekking tot levensonderhoud, voorzieningen, dienstverlening en regelingen Behandelt en beoordeelt aanvragen met betrekking tot levensonderhoud, voorzieningen, dienstverlening en regelingen Geeft beleidsmatig advies en advies over de huidige weten regelgeving Controleert en bewaakt de rechtmatigheid van de verstrekking van uitkeringen Handhaaft en neemt beslissingen op basis van weten regelgeving Voert intakegesprekken en stelt op basis van de diagnose de situatie en de afstand tot de arbeidsmarkt van de klant vast Stelt trajectplan op, op basis van de diagnose waarbij activiteiten voor de klant worden gepland gericht op het verkleinen van de afstand tot de arbeidsmarkt/het bevorderen van uitstroom zoekt actief naar mogelijkheden, wensen en behoeften van klanten en houdt rekening met de belangen van de klant Stimuleert, motiveert, begeleidt, bemiddelt en ondersteunt de klant richting (arbeid)participatie Neemt beslissingen over de bemiddeling en begeleiding van de klant tijdens de uitvoering van het traject Signaleert knelpunten en belemmeringen van klanten en lost deze op. Zet waar nodig flankerende voorzieningen in Stuurt op een match tussen vraag en aanbod Meet en evalueert de uitkomsten van een traject; stelt de nodige rapportage op Bewaakt de kwaliteit van de uitvoering, voortgang en kwaliteit van het trajectplan en rapporteert over de voortgang van klanten op een traject Heeft oog voor kwaliteitsverbetering en doet voorstellen ten behoeve van de verbeteringen van de dienstverlening en werkprocessen Handelt proactief en levert een actieve bijdrage. Neemt initiatieven en komt met ideeën Houdt zichzelf aan zijn eigen afspraken, komt deze na en stelt deze zo nodig bij Stelt eigen doelen en prioriteiten Stelt beschikkingen op Signaleert trends en ontwikkelingen op het gebied van arbeidsmarkt

D Borninkhof

juni 2013


89





Competenties -


D Borninkhof

juni 2013


90

Een stap in de goede richting:

Recommend Documents