DE NIEUWE UITDAGINGEN VOOR DE CFO

11_15_artikel_70

27-07-2006

14:36

Pagina 11

&

FINANCE

CONTROL

Ontwikkeling financiële functie

Van financ iële pee tvader naar st rate g is c h par t ner van de CEO

DE NIEUWE UITDAGINGEN VOOR DE CFO Waarde creëren en geld verdienen. In essentie is de opdracht waarvoor de CFO zich geplaatst ziet de laatste decennia weinig veranderd. Wel zijn de wijze waarop en de omstandigheden waaronder de CFO dit doel behaalt, substantieel gewijzigd. Het uitgebreide aanbod van managementinformatiesystemen en de introductie van geïntegreerde informaticapakketten hebben de bron waaruit de CFO zijn informatie kan putten aanzienlijk vergroot. Ook groeide het inzicht dat de financiële functie niet zozeer een ondersteunende functie is, maar de rode draad door de hele onderneming heen. Van een zuiver ‘registrerende’ functie is de taak van de financiële afdeling geëvolueerd naar een voornamelijk ‘interpreterende’ en ‘adviserende’ functie. De eerste taak van de financiële afdeling en haar hoofd is niet meer de resultaten in een rapportje gieten, maar wel conclusies trekken uit deze resultaten. Voor de CFO betekent dat, dat zijn rol veranderd is van financiële peetvader van de onderneming naar strategische partner van de CEO. D O O R V I C K Y G WO S DZ E N LU C K E U L E N E E R

D

e evolutie van de financiële functie is voor de meeste CFO’s een medaille met twee kanten gebleken. Enerzijds verwachten de beleidsvoerders, zowel intern (raden van bestuur) als extern (aandeelhouders), steeds meer informatie en een steeds uitgebreidere rapportering, wat in sommige gevallen een aanzienlijke extra werklast kan betekenen. De druk op de CFO om aan bepaalde vooraf bepaalde doelen te voldoen, of dat nu is door de raad van bestuur of de aandeelhouders, wordt ook steeds groter. Anderzijds heeft de financiële eindverantwoordelijke van de onderneming een groter werkgebied en vaak ook meer middelen om zijn taak uit te voeren. Hierdoor is hij in staat beter gefundeerde beslissingen te nemen en een grotere invloed uit te oefenen op het beleid. Dat met deze nieuw gewonnen vrijheden niet altijd even plichtsbewust werd omgesprongen, is pijnlijk duidelijk geworden door de boekhoudschandalen in de laatste tien jaar. We denken niet alleen aan Enron en Worldcom in de VS, maar ook dichter bij huis aan Lernout & Hauspie in België, Ahold in Nederland en Parmalat in Italië.

De laatste jaren is de regelgeving rond financieel beleid en de financiële verslaggeving drastisch veranderd, met onder andere de introductie van IFRS (International Financial Reporting Standards) als rapporteringsstandaard voor alle beursgenoteerde ondernemingen. Ook is er een toegenomen aandacht voor gestructureerde corporate governance binnen de onderneming en hieraan verbonden de introductie van richtlijnen, zoals de Code Lippens in België, Tabaksblat in Nederland en SOX in de VS. Hierdoor ziet de CFO zich in de komende jaren voor flinke uitdagingen gesteld. Uitdaging één: IFRS Een eerste uitdaging dient zich aan in de vorm van de introductie van IFRS als rapporteringsstandaard. Voor beursgenoteerde ondernemingen en hun dochters geldt dat zij vanaf (de rapporteringsperiode die begint na) 1 januari 2005 de IFRS moeten toepassen in hun financiële verslaggeving. De meeste groepen hadden zich al voorbereid en presenteerden al eerder hun jaarlijkse resultaten volgens de IFRS-normen. Dat betekent echter niet dat de taak van de CFO met betrekking tot

AUGUSTUS 2006

|

11

W W W. K L U W E R F I N A N C I E E L M A N A G E M E N T. N L

11_15_artikel_70

27-07-2006

14:36

Pagina 12

&

FINANCE

IFRS achter de rug is. Niets is minder waar. In tegenstelling tot de vertrouwde landelijke boekhoudstandaarden, zijn de IFRS een dynamisch stelsel van standaarden. De naam verraadt het al, het gaat niet alleen om een nieuwe set boekhoudregels, maar om een nieuwe manier van rapporteren en presenteren, die verder gaat dan het klakkeloos kopiëren van cijfers. Centraal in de IFRS staat de externe lezer. De standaarden zijn zo ontworpen dat een derde lezer, die de onderneming niet kent, een getrouw en uitvoerig beeld krijgt van de omzet, het resultaat, het eigen vermogen en de kaspositie van de onderneming. Vernieuwend in deze omschrijving is in eerste instantie de aandacht die de IFRS schenken aan de kaspositie van de onderneming. Dit is al een eerste stap naar het dichten van de kloof tussen de wereld van de kapitaalverschaffers en de CFO. Voor deze laatste is deze ontwikkeling enerzijds een dubbele uitdaging, maar kan het anderzijds ook een zegen blijken te zijn. Na jaren van nadruk op omzet en winst als graadmeter van de financiële performance van de onderneming en als indicatie van de kwaliteiten van de CFO, wordt deze aandacht nu verlegd naar de kaspositie. Niet alleen betekent dit een nieuwe wijze van rapporteren waarvoor bestaande systemen en organisaties moeten worden aangepast, maar meer nog houdt dit in dat de CFO zijn wijze van management op significante wijze moet aanpassen.

De IFRS verleggen de nadruk op omzet en winst als graadmeter van de financiële performance naar de kaspositie Ook al is er veel rapporteringssoftware op de markt die een of andere vorm van kasstroomoverzicht aanbiedt, toch blijft een degelijk uitgevoerde kasstromenanalyse voornamelijk handmatig werk. Een computer, ongeacht de kwaliteit van de software, is namelijk niet in staat een kwalitatief oordeel te vellen over de specifieke aard van de kastransacties die in de loop van het jaar plaatsvinden. Een voorbeeld kan dit wellicht verduidelijken. Een traditioneel kasstroomoverzicht gaat uit van drie types kasstromen: kasstromen uit operationele activiteiten, financieringsactiviteiten en investeringsactiviteiten. (Zie IAS 7 voor de specifieke wijze waarop deze activiteiten worden bepaald en de manier waarop kastransacties hierin worden verwerkt.) Bewegingen in het werkkapitaal van de onderne-

12

|

CONTROL

ming (klanten, leveranciers, voorraden enzovoort) worden beschouwd als voortvloeiend uit operationele activiteiten en worden bijgevolg als dusdanig opgenomen in het kasstroomoverzicht. Indien echter de beweging (ten dele) verklaard wordt door de consolidatie van een dochteronderneming in de rapportering, moet dit effect worden getoond als onderdeel van de investeringsactiviteit en niet van de operationele activiteit. Dit onderscheid kan rapporteringssoftware niet maken en vereist een kwalitatieve controle. De CFO dient er bijgevolg voor te zorgen dat zijn afdeling de nodige training en ondersteuning heeft om met deze aangepaste manier van rapporteren om te gaan. Ook wat betreft het beheer van de budgetten zal de CFO, in de beslissingen die hij neemt, nu in eerste instantie aandacht schenken aan de implicaties voor de kaspositie. Dit kan voor veel ondernemingen een nieuw licht werpen op vraagstukken zoals kopen of leasen en zelf produceren of outsourcen. De verplichting om een uitvoerig kasstroomoverzicht toe te voegen aan de periodieke rapportering brengt extra werk met zich mee voor de financiële afdeling en bijgevolg voor de CFO. Echter, deze evolutie brengt ook een niet onaanzienlijk voordeel mee voor de CFO. Door het verschaffen van gedetailleerde informatie betreffende de kaspositie van de onderneming wordt namelijk het risico voor kapitaalverschaffers verkleind. Immers, daar waar resultaten kunnen worden beïnvloed door creatieve boekhoudtechnieken, is de kaspositie een objectieve waarde. De gekende uitdrukking ‘Profit is opinion, cash is fact’ is hier geen loze uitspraak. In zijn zoektocht naar nieuwe of bijkomende investeringen zal de CFO zeker gebaat zijn met een uitvoerig kasstroomoverzicht. Voor veel ondernemingen vormt ook de manier waarop met omzeterkenning wordt omgegaan onder IFRS een nieuwe uitdaging. De CFO zal de verslaggeving hierover op zo’n manier moeten organiseren dat aan de strikte eisen van IAS 18 (omzeterkenning) wordt voldaan. De standaard verwacht onder andere een gedetailleerde documentatie van de lopende contracten en de manier waarop deze in de rapportering worden verwerkt en al dan niet als omzet erkend. Tevens moeten uitvoerige waarderingsregels worden opgesteld waartegen deze erkenning wordt getoetst. Dit vereist van de financiële afdeling inzicht in enerzijds de bepalingen van IAS 18 en anderzijds van de waarderingsregels en de verwachtingen van de raad van bestuur betreffende de omzet. Het is de taak van de CFO om zijn afdeling hierin te begeleiden en te sturen. Hij zal echter ook de raad van bestuur eventueel moeten bijsturen als zijn verwachtingen over de omzet irrealistisch zijn. Vaak hebben bestuursleden weinig praktische ervaring met IFRS en moeten zij hierin worden begeleid.

AUGUSTUS 2006

11_15_artikel_70

27-07-2006

14:36

Pagina 13

&

FINANCE

Niet alleen de financiële afdeling moet een verandering ondergaan om te kunnen voldoen aan deze standaard, maar de hele onderneming moet zich aanpassen aan de gewijzigde omstandigheden. De verkoopafdeling zal bijvoorbeeld in het onderhandelen over verkoopcontracten rekening moeten houden met de (nieuwe) regels. Al naargelang de aard van de onderneming kan het hier gaan om meer of minder significante wijzigingen. In ieder geval zal de CFO merken dat zijn betrokkenheid bij het onderhandelen over contracten aanzienlijk toeneemt. Door de wel zeer specifieke aard van de regels en beperkingen, maar ook door de mogelijkheden van IAS 18, is het noodzakelijk dat de CFO bij het onderhandelen over contracten al in het beginstadium aanwezig is. Op die manier kan hij er mede voor zorgen dat de contracten zo worden opgesteld dat ze optimaal tegemoetkomen aan de gebudgetteerde omzetten van de onderneming en de geplande kasstromen.

Veel financieel managers denken dat reële of strategische opties niet tastbaar zijn en alleen kwalitatief in rekening te brengen zijn Uitdaging twee: tussentijdse rapportering Een tweede uitdaging voor de CFO als gevolg van de introductie van de IFRS is de publicatie van tussentijdse financiële informatie. IAS 34 bespreekt de vereisten van deze tussentijdse rapportering. In eerste instantie dringt zich de noodzaak op om de financiële afdeling dusdanig te organiseren dat een accurate tussentijdse rapportering mogelijk wordt. De meeste ondernemingen waren reeds in staat om binnen relatief korte termijn een boekhoudkundige afsluiting te doen. Maar een adequate rapportering naar de buitenwereld vergt meer dan dat. Er moet zowel een kwalitatieve als een kwantitatieve controle worden uitgevoerd van de perioderesultaten. Ook moet een formele rapportering worden opgesteld. Voor de meeste ondernemingen betekent dit dat een tussentijdse conversie naar IFRS moet worden uitgevoerd, wat een extra inspanning van de financiële afdeling vergt. Meer nog dan de, misschien wel tijdrovende, herorganisatie van de financiële afdeling, moet de CFO beslissen welke informatie hij opneemt in zijn tussentijdse rapportering. Hoewel

CONTROL

de standaard richtlijnen geeft over de minimaal te verstrekken informatie, blijft er nog steeds behoorlijk wat ruimte voor interpretatie. Voorbeelden uit de praktijk tonen dit duidelijk aan. De halfjaarlijkse resultaten van de Accor Group van 2005 (genoteerd op Euronext en rapporterend onder IFRS) beslaan 120 bladzijden en bevatten de volledige financiële staten, inclusief toelichting. De rapportering van het eerste halfjaar van 2005 van het Nederlandse TomTom bedraagt 13 bladzijden en beperkt zich tot de resultatenrekening, balans, staat van eigen vermogen, kasstroomoverzicht en een beperkte segmentinformatie. De keuze om meer of minder informatie te verschaffen in de tussentijdse rapportering kan zowel gestoeld zijn op commercieel-strategische redenen als op praktische overwegingen. Welke beslissing de CFO hieromtrent neemt, hij zal de verschillende afdelingen binnen de onderneming moeten overtuigen van de impact van dergelijke tussentijdse rapportering op elke individuele afdeling. Niet alleen moeten zij de nodige informatie verschaffen om de rapportering op te stellen. Maar zij zullen vooral aandacht moeten schenken aan de tussentijdse resultaten die zij behalen. Door de introductie van de halfjaarlijkse en kwartaalinformatie is het niet meer voldoende om tegen het einde van het jaar de vooraf bepaalde resultaten te behalen. Ook wordt er zo extra nadruk gelegd op het belang om ook gedurende het jaar het werkkapitaal onder controle te houden. Bovenstaande aspecten tonen al aan dat de introductie van IFRS de hele onderneming treft. Toch blijft het de verantwoordelijkheid van de CFO om te zorgen voor enerzijds een vlotte introductie van IFRS in de hele onderneming en anderzijds de correcte naleving van de standaarden. Door de uitgebreide aard van de informatie die een onderdeel vormt van de IFRS wordt tegemoetgekomen aan de taak van de CFO als financiële waakhond van de onderneming. Zijn werkgebied is namelijk niet langer beperkt tot zijn eigen afdeling, maar de hele onderneming wordt eraan toegevoegd. In de klassieke ondernemingsstructuur waar de CFO een lid is van de, al dan niet officieel benoemd, directie, kan dit zorgen voor een kloof tussen de verantwoordelijkheid die hij heeft en de controle die hij kan uitoefenen. De laatste jaren kiezen veel ondernemingen er daarom voor om de CFO op te nemen als lid van de raad van bestuur. Dit is een zeer terechte erkenning van het belang van een ervaren CFO voor de onderneming. Tevens komt het een nauwe samenwerking tussen de CFO en de CEO alleen maar ten goede, wat onontbeerlijk is voor een onderneming, wil ze competitief blijven en tegemoet kunnen komen aan de verwachtingen van de aandeelhouders.

AUGUSTUS 2006

|

13

W W W. K L U W E R F I N A N C I E E L M A N A G E M E N T. N L

11_15_artikel_70

27-07-2006

14:36

Pagina 14

&

FINANCE

Uitdaging drie: corporate governance Ook de nadruk die wordt gelegd op een gedegen corporate governance kan voor de CFO een fikse uitdaging inhouden. De diverse codes leggen een aantal principes en gedragsregels vast die als doel hebben onder andere het imago te verbeteren dat ondernemingen hebben bij het publiek en de beleggers. De schandalen van de afgelopen jaren hebben deze reputatie flink beschadigd en drastisch ingrijpen was noodzakelijk. Langzaam maar zeker werden er aangepaste wettelijke en reglementaire bepalingen uitgewerkt en kwamen er nieuwe aanbevelingen voor ondernemingen. Midden 2003 introduceerde de FRC in het UK de ‘UK Combined Code on Corporate Governance’. Frankrijk (AFEP en MEDEF) volgde al snel met de ‘Principes de gouvernement d’entreprises’. In december 2003 werd dan in Nederland de bekende Code Tabaksblat geïntroduceerd. België volgde in 2004 met de Code Lippens. Al deze ‘corporate-governancerichtlijnen’ schenken aandacht aan de rol van de raad van bestuur in de onderneming, zijn verantwoordelijkheden, samenstelling en beloning. Tevens wordt er aandacht geschonken aan de onafhankelijkheid van de controleorganen binnen de onderneming en gaan de codes in op de samenstelling en de verantwoordelijkheid van de directie. De bepalingen van de corporate-governancecodes treffen echter ook de CFO op diverse vlakken. Ten eerste is er natuurlijk zijn betrokkenheid vanuit zijn positie als lid van de directie van de onderneming. Hierdoor is hij onderworpen aan de bepalingen betreffende onafhankelijkheid en beloning zoals ze in de corporate-governancerichtlijnen zijn vastgelegd. Ten tweede heeft de CFO een taak vanuit zijn positie als eerste aanspreekpunt voor de investeerders. Deze verwachten van hem dat hij instaat voor een correcte financiële rapportering en tevens dat hij ervoor zorgt dat er een adequate interne controlestructuur is zodat manipulatie van accountingdata tijdig wordt gedetecteerd. Wat dit laatste betreft dient er sprake te zijn van een nauwe samenwerking met de externe controleorganen (audit). Net zoals dit het geval is met de introductie van de IFRS, is de regelgeving rond corporate governance zowel een zegen als een vloek voor de CFO. Zijn speelveld en bewegingsvrijheid zijn sterk ingeperkt en ook komt er aanzienlijk meer controle door externe auditors. Externe auditors moeten op regelmatige basis rouleren en mogen bijkomende opdrachten slechts in beperkte mate uitvoeren. Ook wat rapportering betreft rust er een zwaardere last op de schouders van de CFO. We denken maar aan uitgebreide rapportering rond verbonden partijen die auditors standaard vragen.

14

|

CONTROL

De aanbevelingen of regels rond corporate governance zorgen eveneens voor een grotere transparantie van de functie van de CFO. Hierbij moet worden gedacht aan de recente discussies rond de publicatie van salarissen van topfunctionarissen en de verplichting van de directie om geplande transacties in aandelen kenbaar te maken. Wordt het nut van deze overdreven transparantie door sommigen misschien in twijfel getrokken, dan doet het toch dienst als aangenaam leesvoer in menig tijdschrift. Anderzijds, indien nauwgezet gevolgd, zorgen de richtlijnen wel voor een groter vertrouwen van de investeerders in de CFO en als gevolg daarvan in de onderneming.

De regelgeving rond corporate governance is zowel een zegen als een vloek voor de CFO Zowel de introductie van de IFRS als de corporate-governancerichtlijnen zorgen ervoor dat (potentiële) investeerders in staat zijn vergelijkingen te maken tussen verschillende ondernemingen in diverse landen en verschillende sectoren. Hierdoor is meer informatie beschikbaar voor investeerders en instanties die instaan voor de controle. Deze laatste zullen beter in staat zijn in te grijpen indien er zich onregelmatigheden voordoen, wat ook weer bijdraagt tot een grotere bescherming van de investeerders. Meer informatie en meer bescherming voor investeerders betekenen ook minder risico en dus meer vermogen beschikbaar voor ondernemingen. Dit laatste is duidelijk positief voor de CFO. Uitdaging vier: het budgetteringsproces In zijn overgang van financieel directeur van de onderneming naar strategische businesspartner komt de CFO veel meer uitdagingen tegen dan de boven besproken punten, bijvoorbeeld het overdenken van het budgetteringsproces. De traditionele budgetteringstechnieken gaan nog steeds grotendeels uit van een bottom-upbenadering met slechts een beperkte band met de strategische doelen van de onderneming. Niet alleen ontstaat hierdoor een kloof tussen de langetermijndoelstellingen van de onderneming en de kortetermijnplanning die volgt uit de budgetten, maar ook wordt hierdoor de waarde van het budget als controlemiddel tenietgedaan. Aan de CFO dus de niet onaanzienlijke taak om de onderneming hierin opnieuw op te voeden en een budgetteringsproces in te voeren dat uitgaat van de strategische doelen van de onderneming. Dit zal bijdragen tot meer realistische budgetten en uiteindelijk ook het vertrouwen van de investeerders in de kwaliteiten van de CFO vergroten.

AUGUSTUS 2006

11_15_artikel_70

27-07-2006

14:36

Pagina 15

&

FINANCE

Uitdaging vijf: koppeling tussen financiële theorie en praktijk Een CFO moet ook zorgen dat hij voeling blijft houden met de nieuwe financiële theorieën en probeert een wisselwerking tot stand te brengen tussen deze theorieën en de praktijk. Het is bekend dat er in finance slechts acht echte basistheorieën bestaan, op basis waarvan alle nieuwe trends en evoluties in finance kunnen worden begrepen. Al deze nieuwe trends en evoluties zijn immers uitwerkingen van deze basistheorieën. Een mooi voorbeeld daarvan is de optietheorie, die als theorie - buiten het gebruik voor de traditionele waardering van financiële opties - tot voor enige jaren als niet echt nuttig en praktisch werd gevonden. Op dit ogenblik is deze theorie, meer bepaald de ‘real options’-theorie aan een echte opmars bezig. Elke CFO moet er dan ook op zijn minst de basisbeginselen van kennen. Het zou ons te ver voeren om alle toepassingen van de optietheorie in waardebepaling van ondernemingen en investeringsanalyse aan de orde te stellen. Maar in de traditionele investeringsanalyse bijvoorbeeld wordt via de NPV (= net present value)-methode geen rekening gehouden met de zogenoemde reële of strategische opties, zoals de optie om te wachten alvorens te investeren en de optie om vervolginvesteringen te maken als het project lukt, de zogenoemde groeioptie. Het is een vergissing dat vele financiële managers denken dat deze opties niet tastbaar zijn en alleen kwalitatief in rekening te brengen zijn. Welnu, deze opties zijn wel tastbaar en door implementatie van de optietheorie in de investeringsanalyse is veel beter in te schatten of investeringen in R&D, ontwikkeling van nieuwe markten en strategische overnames - die op zich niet rendabel lijken toch de moeite lonen wanneer de relatie gelegd wordt met bijkomende opties en dus potentiële waarde die ze kunnen teweegbrengen. Dit dus even om aan te tonen dat academische discussies ook relevant zijn voor en gevolgd moeten worden door CFO’s. De toegevoegde waarde zal misschien niet op de korte termijn zichtbaar zijn, maar alleszins in ‘the long run’. Een CFO moet ook op dit vlak vernieuwend bezig zijn.

CONTROL

wen de CFO tracht te winnen, zijn namelijk de aandeelhouders van morgen. En zij willen bovenal rendement op hun investering. De bovenstaande uitdagingen moeten dus bijdragen aan een betere transparantie en het herstellen en verhogen van vertrouwen in de financiële markten en de ondernemingen. De financiële rapportering is meer dan ooit tevoren een graadmeter van de onderneming geworden. De CFO dient dan ook alles in het werk te stellen om deze rapportering tot een flexibel en betrouwbaar werkmiddel te maken. Dat dit uitdagingen met zich meebrengt voor de CFO mag uit het bovenstaande blijken, maar de ultieme uitdaging voor de CFO ligt in het getrouw blijven weergeven van de huidige en toekomstige realiteit. Uiteindelijk was en blijft de CFO de spreekbuis en het geweten van de onderneming. Vicky Gwosdz was tot onlangs Head of Finance van Galapagos en was in die functie betrokken bij de beursintroductie van Galapagos en de overname van Biofocus. Ze heeft bij Galapagos de conversie naar IFRS geleid en was betrokken bij het opstellen van de Corporate Governance-richtlijnen. Voor ze bij Galapagos werkzaam was, heeft ze verscheidene jaren gewerkt als auditor en later als financieel manager bij verschillende ondernemingen. Momenteel geniet Vicky Gwosdz van een sabbatical. Prof. Luc Keuleneer is hoogleraar aan de Vrije Universiteit van Amsterdam en visiting professor aan de Universiteit Gent, de Katholieke Universiteit Leuven, de Universiteit Maastricht en de Vlerick Leuven Gent Management School. Tevens is hij Rechter in Handelszaken bij de Rechtbank van Koophandel te Brussel en directeur bij KPMG Brussel. advertentie

ÀˆV…Ìi˜ ;

ˆ˜ÀˆV…Ìi˜ ;

Ultieme uitdaging: optimaliseren van de aandeelhouderswaarde Al deze uitdagingen aangaan heeft eigenlijk één doel: beter gewapend te zijn voor de ultieme doelstelling, namelijk het optimaliseren van (aandeelhouders)waarde. Dit heeft ook te maken met het dilemma tussen de ‘controle’functie en de ‘business’functie van de CFO. In zijn drang naar controle, en in zijn streven naar een hernieuwd vertrouwen van de investeerders, mag de CFO niet voorbijgaan aan het uiteindelijke doel van al deze veranderingen, de creatie van (aandeelhouders)waarde. De potentiële investeerders, wiens vertrou-

AUGUSTUS 2006

ÛiÀÀˆV…Ìi˜

“>ÃÌiÀˆ˜}Êw˜>˜Vi /ÊänääÊÇnÎ ÇnÎÎ N ÜÜÜ°Vœ˜µÕ>iÃ̜À°˜

|

15

W W W. K L U W E R F I N A N C I E E L M A N A G E M E N T. N L