DE MELDKAMER NOORD-NEDERLAND EN DE PROFESSIONALISERING VAN HET MELDKAMERDOMEIN EEN GESLAAGDE UITDAGING

DE MELDKAMER NOORD-NEDERLAND EN DE PROFESSIONALISERING VAN HET MELDKAMERDOMEIN

EEN GESLAAGDE UITDAGING

Oktober 2013 Nyenrode Business Universiteit Prof. Bob Hoogenboom

EEN AANTAL LESSEN UIT DRACHTEN

Het omslag: DNA. Onderdeel van cellen die uiteindelijk samen organen en van daaruit een werkend lichaam vormen. De Meldkamer Noord-Nederland is gevormd vanuit in eerste instantie negen organisaties verspreid over drie regio’s. Negen organisaties die op hun beurt weer werden/ worden gevormd door regionale, gemeentelijke en ook lokale eenheden. Maar uiteindelijk door mensen, individuen. Samen maken zij als kleinste, maar ook belangrijkste eenheid de Meldkamer Noord-Nederland. Ze zijn onmisbaar en bepalen uiteindelijk de eigenschappen en het resultaat, zoals DNA in een menselijk cel.

VOORWOORD Voor u ligt het rapport dat dhr. Bob Hoogenboom heeft opgesteld naar aanleiding van onze vraag om “ de menskant” van het in onze ogen succesvolle project Meldkamer Noord-Nederland (MkNN) nader te onderzoeken. Waarom een dergelijk onderzoek als de vorming van de MkNN zo succesvol was , zult u zich misschien afvragen? Het lukte in het Noorden toch om een breed bestuurlijk draagvlak te krijgen en te behouden, binnen de financiële kaders te blijven, over te gaan naar één meldkamer zonder grote operationele problemen en de multidisciplinaire IM & ICT stabiel en volledig redundant in te richten. De kolommen zijn elkaar beter gaan begrijpen en de samenwerking is intensiever dan voorheen. Een project en een resultaat om trots op te zijn. Dat zijn we nadrukkelijk ook, maar toch…… Maar toch bleek dat de binnen de nieuwe meldkamer werkende centralisten zich langduriger dan verwacht nogal ongemakkelijk in hun (nieuwe) functie voelden. Er was een duidelijk verschil met de beleving en het optreden van de collega’s binnen de oude meldkamers en de nieuwe. In de oude meldkamers waren de centralisten vakmensen in hun eigen (vertrouwde) omgeving. In de nieuwe meldkamer waren er regelmatig signalen dat men dat vakmanschap kwijt was geraakt. Ook de leidinggevenden hadden grote moeite hun leidinggevende rol in de nieuwe situatie gestalte te geven. Dat maakte dat we “de menskant” nader wilden onderzoeken en vroegen dhr. Hoogenboom dat te doen. Het is een openhartig rapport geworden. Dat is goed, juist in die openhartigheid zitten de lessen. Het rapport geeft mooie en bruikbare boodschappen voor de verdere ontwikkeling van onze meldkamer. We doen dit vanuit onze overtuiging dat onze (senior) centralist een vakman of vakvrouw is die de gaten tussen de voorbereide situatie (processen / procedures) en de geconstateerde werkelijkheid moet kunnen opvullen. Dan spelen thema’s als zelfvertrouwen, werkplezier en welbevinden een grote rol. We zijn daarmee inmiddels al een heel eind op weg, maar het kan en moet ook nog wel beter. Dit rapport gaat ons daarbij helpen in onze meldkamer. Wellicht kunnen de boodschappen uit dit rapport u ook helpen als u aan de slag gaat of bent met de samenvoeging of ombouw van uw eigen meldkamer. Veel succes daarmee.

Het Directieberaad MkNN Fred Heerink Bouke Froentjes Wim Kleinhuis Max Daniel Tom van der Vlist

Vertegenwoordiger van de Brandweer regio’s Vertegenwoordiger van de Regionale Ambulance Voorzieningen Vertegenwoordiger van de Veiligheidsregio’s (incl. GHOR) Vertegenwoordiger van de Eenheid Noord-Nederland Hoofd MkNN

MkNN Een geslaagde uitdaging | 3

4 | MkNN Een geslaagde uitdaging

INHOUD

Inleiding 7 De opdracht 7 De opdrachtgever is het multidisciplinair Directieberaad MkNN. 7 Werkwijze 9 Opzet advies 9 Lessen uit Drachten: samenvatting 10 Benadruk in alles dat de eerste minuut cruciaal is

15

Adviezen MkNN 17 Adviezen Landelijk Meldkamerdomein 17 Denk en handel ‘snel en langzaam’

18

Adviezen MkNN 20 Adviezen Landelijk Meldkamerdomein 21 Kies de juiste man/vrouw in leidinggevende posities (casting)

22

De rode kolom

23

De witte kolom

25

De blauwe kolom

26

Adviezen MkNN

26

Adviezen Landelijk Meldkamerdomein

27

Benadruk de multi-gedachte, maar overdrijf niet

30

Nieuwe functionaliteiten

32

De ‘multi-gedachte’ versus ‘blauwe dominantie’

33

De ‘grijze centralist’: kans of bedreiging?

34

De relatie met het landelijke meldkamerdomein

35

Adviezen MkNN

36


36

Leg nadruk op de kwaliteit van de centralist

37

Praktijkleren 37 Adviezen MkNN

39


39

Wees assertief: positioneer de meldkamer

40

De blauwe kolom

40

De rode kolom

40

De witte kolom

41

Adviezen MkNN en het Landelijk Meldkamerdomein

41

Tenslotte 42 Literatuur 45



INLEIDING De opdracht De Meldkamer Noord-Nederland (MkNN) is sinds 15 november 2011 operationeel. Er is sprake van een samenvoeging van de regionale meldkamers in de provincies Groningen, Friesland en Drenthe in één nieuwe meldkamer voor het Noorden. De voorbereidingen startten al in 2006. Toentertijd werd er nog niet gesproken over de landelijke schaalvergroting. Inmiddels is het totale meldkamerdomein in Nederland volop in ontwikkeling en is er discussie over de toekomst van de meldkamer. Onder andere over gelijke afhandeling van meldingen, het overnemen van werk bij grote drukte en een reductie van de kosten. De invloed van de Veiligheidsregio en de vorming van de Nationale Politie spelen daarbij ook een rol. Lessen uit Drachten heeft betrekking op een onderdeel van de samenvoeging: wat zijn de gevolgen van de transitie voor de centralisten. De samenvoeging heeft betrekking op gelijktijdige, verschillende – elkaar beïnvloedende – veranderingen: ›› het werkgeverschap voor een fors deel van de centralisten is veranderd en daardoor zijn de arbeidsvoorwaarden veranderd; ›› zij zijn gaan werken op een andere locatie en in een geheel nieuw ingerichte werkomgeving; ›› het werkgebied van de centralisten werd van de ene op de andere dag geografisch sterk uitgebreid (schaalvergroting) en men ontbeerde daardoor lokale kennis en ervaring bij een aantal specifieke meldingen; ›› tegelijkertijd zijn nieuwe procedures en systemen ingevoerd en diende een nieuwe ‘look & feel’ (bekendheid/ervaring) met betrekking tot nieuwe ICT te worden ontwikkeld; ›› dwars hier doorheen speelt de – veelal informele – werking van drie verschillende provinciale culturen en drie verschillende bedrijfskolommen (wit, rood en blauw).

De opdrachtgever is het multidisciplinair Directieberaad MkNN. De centrale vraag is: Wat is het effect van de transitie op de kwaliteit en vakmanschap van (senior) centralisten? Het beter begrijpen en ondersteunen van de centralist in de transitie en het verder professionaliseren van de centralist is van belang. Het werk op de meldkamer vraagt om voortdurende alertheid. De meldkamer kan niet even dicht en het kan niet even minder. Als de MkNN de effecten op de centralisten beter begrijpt, kan de vraag naar verdere professionalisering beter worden beantwoord. De MkNN staat inmiddels niet meer op zichzelf. Zoals gezegd, het landelijke meldkamerdomein is volop in beweging. Een afgeleide tweede vraag is dan ook in hoeverre enkele lessen uit Drachten ook mogelijk relevant kunnen zijn voor het toekomstige landelijke meldkamerdomein. Welke lessen zijn er in het transitieproces van de MkNN opgedaan op HRM gebied, die mogelijk waardevol zijn voor het landelijke meldkamerdomein?



Werkwijze Ten behoeve van dit advies zijn interne bronnen (notulen, beleidsdocumenten, presentaties, memo’s) verzameld en bestudeerd. Er zijn interviews afgenomen met bestuurders, kolomchefs en de leiding van de MkNN. Tenslotte is tijdens een viertal diensten op de werkvloer op informele wijze met centralisten en leidinggevenden op de werkvloer gepraat en is een aantal observaties gedaan. Deze activiteiten zijn in april en mei 2013 verricht. Na de zomer is een conceptadvies besproken met de opdrachtgever, vervolgens in het MT van de MkNN en is het advies ingebracht en besproken in het Directieberaad. Dit heeft geleid tot correctie van feitelijke onjuistheden en tot aanscherping van de beschrijvingen, analyses en aanbevelingen.

Opzet advies De verdergaande professionalisering heeft betrekking op drie begrippen: emancipatie, assertiviteit en positionering. Deze begrippen lopen als rode draden door het advies. Emancipatie verwijst naar de noodzaak om het meldkamerproces een (nog) centralere rol te laten vervullen in de hulpverleningsketens, de veiligheidszorg en de operationele prestaties. In één van de eerste interviews werd een ervaring gedeeld over de plaats en het imago van de meldkamer in Italië waar ‘the best and brightest’ in de meldkamer worden geplaatst. Niet alleen als centralist, maar ook als operationeel leidinggevende. ‘Drachten’ is dan ook van belang in de context van een verdere opwaardering (emancipatie) van het frontliniekarakter van de hulpverlening. De meldkamer is cruciaal in de ‘eerste minuut’ van binnenkomende meldingen en vervolgens de uitgifte van meldingen aan hulpdiensten en politie. Assertiviteit en positionering zijn de twee andere rode draden in dit advies. Zij hebben betrekking op de noodzaak om het belang van de ‘eerste minuut’ ook onder de aandacht te brengen van het gezag, strategisch leidinggevenden en in het bijzonder ook de in het veld werkende brandweerlieden, ambulancepersoneel en politiemensen. De wereld van de meldkamer en de werelden van de uitvoerders in het veld worden verder verstevigd als over en weer inzicht bestaat in elkaars handelen. Onbekend maakt onbemind. Positionering heeft ook betrekking op de centralist. De werving, selectie, vorming en permanente educatie van de centralist is cruciaal. De kwaliteit van het meldkamerproces wordt niet uitsluitend bepaald door de organisatorische en technische randvoorwaarden. Deze zijn ‘slechts’ een gegeven. De kwaliteit van het meldkamerproces wordt bepaald door de professionaliteit van de centralist. In dit advies worden zes lessen uit ‘Drachten’ getrokken en voor ieder wordt een aantal aanbevelingen gedaan. Allereerst voor de MkNN zelf en vervolgens voor het landelijke meldkamerdomein.


De zes lessen zijn: ›› Benadruk in alles dat de eerste minuut cruciaal is ›› Denk en handel ‘snel en langzaam’ ›› Kies de juiste man/vrouw in leidinggevende functies (casting) ›› Benadruk de multi-gedachte, maar overdrijf niet ›› Leg nadruk op de kwaliteit van de centralist ›› Wees assertief, positioneer de meldkamer

Lessen uit Drachten: samenvatting Na een periode van voorbereiding die al begon in 2006, is op 15 november 2011 de Meldkamer NoordNederland (MkNN) operationeel geworden. In drie weken tijd zijn de centralisten en de meldkamerprocessen van de rode, witte en blauwe kolom van drie veiligheidsregio’s onder één dak gebracht. Er verandert veel. Gelijktijdig is er sprake van een nieuwe organisatiestructuur, werken met nieuwe collega’s, schaalvergroting, (gedeeltelijk) nieuwe meldkamersystemen, een nieuwe look & feel van de meldtafels en het functioneren in een nieuwe grote ruimte en op een nieuwe locatie. Centralisten en leiding uit de drie ‘oude’ regionale meldkamers brengen hun specifieke achtergrond, taal, gewoonten (‘working rules’), culturen en (voor)oordelen mee in de nieuwe organisatie. De structuur, de ICT en het organogram van ‘Drachten’ staan als een huis, maar de centralisten voelen zich vanaf dag één ‘vervreemd’. Het meldproces (intake en uitgifte van meldingen) functioneert, maar de ‘mensbeleving’: de mate van zich vertrouwd voelen met de nieuwe organisatie en het werken in een nieuwe setting was – en is tot op de dag van vandaag – een punt van zorg. Binnen en tussen de kolommen bestaan verschillen ten aanzien van de gemiddelde leeftijd, kennis en ervaring, mate van harmonisering van processen en gebruik van meldkamersystemen. Er zijn vanaf dag één talloze aanloopproblemen, sommige mens-gebonden, sommige systeemgebonden en weer andere leiderschap-gebonden. Dit terwijl er gelijktijdig een permanente druk van buiten was. Zowel op het invoeren van de reorganisatie, maar natuurlijk ook op de continuïteit van het meldproces. Een meldkamer kan en mag niet even dicht en moet 24/7 alert reageren. De verwachtingen ten aanzien van de noordelijke meldkamer zijn van meet af aan hoog. De noordelijke meldkamer laat zien dat drie kleinere meldkamers kunnen worden samengevoegd en loopt qua opzet, qua techniek, qua multi-karakter vooruit op inmiddels gewenste reorganisatie van de meldkamerwereld waarbij er maximaal 10 meldkamers (van de thans nog 22) zullen overblijven.


Drachten is een modern ingerichte multi-meldkamer waarin 24/7 inhoud wordt gegeven aan één van de meest belangrijke momenten van de veiligheidszorg: ‘de eerste minuut’ waarin een acute hulpvraag (112) wordt ingenomen door centralisten uit de drie kolommen en vervolgens wordt uitgegeven aan de brandweer, de ambulancedienst en de politie in de drie noordelijke provincies. Drachten leert ons dat een politiek-bestuurlijke beslissing: er is een multi-meldkamer en deze wordt gevestigd in Drachten, ‘slechts’ het begin is van een veranderingsproces. ‘Drachten’ is van de grond gekomen omdat op cruciale momenten de hoogste leidinggevenden van de kolommen en bestuurders in het Noorden knopen hebben doorgehakt en steun hebben gegeven aan ‘Drachten’. Zij stelden dat ‘de meldkamer de hoogste prioriteit krijgt’. Of, in de context van voorziene reorganisatieproblemen, is gesteld: ‘dat kan wel zo zijn, maar wij gaan door’. Het samen ontwikkelen van één meldkamer was daarmee een vrijwillige keuze. En, deze keuze schiep duidelijk in de politiek-bestuurlijke arena en gaf duidelijkheid aan de witte, rode en blauwe kolom. In Lessen uit het Noorden (Hoogenboom, 2011) is als eerste les geformuleerd dat ‘het begint met wil’. Een kleine groep besluitvormers spreekt tegen elkaar de wil uit om het Shared Service Centrum (SSC)Noord (en als onderdeel daarvan de nieuwe meldkamer) van de grond te trekken. En, men steunt elkaar in de uitvoering. In dit advies wordt gebruik gemaakt van het onderscheid tussen ‘fast & slow thinking’, dat wordt gebruikt voor besluitvormingsprocessen. ‘Fast thinking’ vindt veelal plaats in een kort tijdsbestek op aannames welke na verloop van tijd niet allemaal blijken te kloppen. ‘Slow thinking’ heeft betrekking op het vallen en opstaan karakter van de feitelijke in- en doorvoering van genomen beslissingen. Het meldkamerproces in de praktijk wordt uitgevoerd door mensen die in een nieuwe situatie zijn gaan werken. De belangrijkste les uit ‘Drachten’ is, dat improviseren in de uitvoering en het (on)vermogen om daarbij om te gaan met onzekerheid van mensen en onbepaaldheid van steeds nieuwe hobbels, essentieel is.

1

1 De schrijver Daniel Kahneman publiceerde Thinking Fast and Slow. Kahneman is een psycholoog die de Nobelprijs kreeg voor baanbrekend onderzoek naar de wijze waarop economische besluitvorming plaatsvindt.


Het antwoord op de onderzoeksvraag of de transitie al heeft geresulteerd in de transformatie van de professional in zijn of haar nieuwe omgeving en wat het effect van de transitie is op de kwaliteit en vakmanschap van (senior) centralisten luidt: ›› Het effect van de transitie op de kwaliteit en vakmanschap van de (senior) centralist is op zich positief, maar er zijn aanmerkelijke verschillen tussen de kolommen, en deze professionalisering verloopt moeizamer dan vooraf is ingeschat; ›› Ondanks de vele en diverse voorbereidingen in de projectperiode is gedurende het eerste ander half jaar gebleken dat centralisten zich soms (nog) ongemakkelijk in hun functie voelen; ›› In de oude meldkamers waren de centralisten vakmensen in hun eigen (vertrouwde) omgeving. Nu zijn er regelmatig signalen dat men zich in de nieuwe omgeving, ook nog na anderhalf jaar, onzeker voelt. Begrippen als minder werkplezier, welbevinden en zelfvertrouwen worden genoemd; ›› Het ‘meenemen’ van de centralisten in de nieuwe organisatiestructuur vergt veel meer tijd, aandacht en mensgericht leiderschap dan vooraf is ingezien; ›› In de ‘casting’ (benoemen van teamchefs binnen in het bijzonder de rode en blauwe kolom) zijn aan vankelijk niet de juiste keuzes gemaakt. Deze zijn gaandeweg bijgesteld. De transitie vereist leiderschap met sociale en communicatieve vaardigheden (mensgericht leiderschap); ›› De verbinding met het operationele werkveld moest worden hersteld en deze is dat nog niet volledig.

Samenvattend luidt de conclusie: ›› Het effect op de centralisten van de transitie is vooraf onderschat. De transitie heeft geleid tot onzekerheid, onvrede, weerstand en motivatieproblemen op de werkvloer. De effecten op centralisten hebben betrekking op subjectieve gevoelens, emoties en percepties (onderstromen); ›› Door slow thinking vindt een langzame edoch gestage omslag plaats (harmonisering, opleiding, aanpassingen tafels/arbeids-omstandigheden (arbo), ruimte meldkamer en teambuilding). Tenslotte wordt ten aanzien van de transitie geconcludeerd dat het multi-karakter van de MkNN: de verdergaande samenwerking binnen de intake en uitgifte van meldingen tussen de kolommen rood, wit en blauw meer gestalte krijgt (professionalisering) ›› via de geïntegreerde techniek op de tafels; ›› via nieuwe functionaliteiten als de Calamiteitencoördinator (Caco), de Officier van Dienst Operationeel Centrum (OvD-OC), het Real Time Intelligence Center (RTIC) en; ›› een tot ontwikkeling komend kolomoverstijgend opleidingsprogramma.


Maar vooralsnog is sprake van: ‘working apart, together’. De ‘geografie’ van de nieuwe gecolokeerde meldkamer is opmerkelijk. In de grote ruimte staan 24 meldtafels in een cirkelpatroon. Er zijn witte, rode en blauwe tafels. Aan die tafels werken centralisten per kolom. De tafels binnen de witte, rode en blauwe kolom zijn (deels) ingedeeld naar provincie. Er is een blauwe uitgiftetafel voor iedere regio en dat geldt ook voor de witte kolom. Dit wordt aangegeven met provincievlaggetjes boven de tafels. De brandweer werkt voor het gehele Noorden. De intake vindt op noordelijke schaal plaats. Iedere tafel is uitgerust met zes beeldschermen en één of twee telefoonvoorzieningen waarmee de centralist werkt. De technologie is op iedere tafel hetzelfde. Er is sprake van free seating waardoor ieder centralist op iedere meldtafel kan werken. Op een enkele uitzondering na heeft iedere centralist de beschikking over dezelfde systemen. Per kolom is een onderscheid gemaakt tussen inname en uitgifte van meldingen. Het zicht van de centralist is beperkt tot de beeldschermen welke in een halve maan opgesteld staan. De communicatie binnen en tussen kolommen verloopt voornamelijk via de beeldschermen en indien nodig per telefoon (headset). Meldingen worden door de centralist ingetikt en deze informatie is voor de andere kolommen zichtbaar. Indien nodig kan een centralist een collega-centralist fysiek benaderen om informatie te delen of afspraken te maken. In de kern is dit ook de reden dat de kolommen met elkaar in één ruimte werken. Op straat werken de hulpverleningsdiensten veelvuldig samen en van de meldkamer wordt verwacht dat dat daar ook gebeurt. Door in één ruimte te werken kan men als het ware onderling horen, ruiken en voelen wat er bij de ander gebeurt en daar alert op reageren.


Op grond van wettelijke regelingen kan niet alle informatie worden gedeeld. Het bestuur van de meldkamer in Drachten heeft echter de opdracht gegeven dat alle voor de veiligheid en gezondheid van burgers aanwezige informatie zoveel als mogelijk binnen de wettelijke grenzen wordt gedeeld. Bepaalde witte info is besloten en de centralist kan besluiten deze te delen met de andere kolommen. Dat is ook zo voor de politie (Wet op de politieregisters). ‘Drachten’ wordt in één van de interviews vergeleken met een grote sporthal waar sport wordt bedreven: het 24/7 innemen en uitgeven van meldingen aan de brandweer, de ambulancedienst en de politie. En, net als op sportdagen worden binnen een grote – als rumoerige ervaren – ruimte feitelijk verschillende sporten, met verschillende spelregels en met verschillende achtergronden, ervaringen en doelstellingen bedreven. Een van de lessen is dan ook dat achter de algemene term ‘hulpverleningsdiensten’ totaal verschillende kolommen schuil gaan. De taken die de hulpverleningsdiensten verrichten zijn heel verschillend. De grote gemene deler is adequaat en snel handelen bij de noodhulpverlening, zoals bijvoorbeeld bij ongevallen. In de praktijk brengt deze vorm van hulpverlening regelmatig multi-inzet met zich mee.


BENADRUK IN ALLES DAT DE EERSTE MINUUT CRUCIAAL IS Een belangrijk onderdeel van de veiligheidszorg door de overheid ‘is het stoppen van iets dat eigenlijk niet zou moeten gebeuren en waar iemand maar beter iets aan kan doen. Onmiddellijk!’ (Bittner, 1970). Onder de meer specifieke noemer van noodhulpverlening gaat dat op voor branden, ontploffingen, verkeersongelukken, openbare orde incidenten, een man die onwel wordt op straat en/of meldingen van huiselijk geweld, inbraakpogingen of een overval welke op dat moment plaatsvindt. Hier zijn legio variaties op. De snelheid van handelen, de uitgifte van een melding aan de dichtstbijzijnde ambulance, brandweerpost of surveillanceauto, het dirigeren daarvan naar de juiste locatie en intussen het onderhouden van contact met de melder vereist groot vakmanschap van centralisten. De witte kolom geeft aan dat zij de centralist zien als de eerste hulpverlener ter plaatse. Als zodanig worden zij ook getraind. De actie- en handelingsgerichtheid van de hulpverlening is wezenlijk en de ‘eerste minuut’ van een acutehulpvraag (112) en/of interne meldingen bepalen mede de kwaliteit van de reactie en uiteindelijk de legitimiteit van de overheid. Niet handelen in de meldkamer is geen optie en het vakmanschap van de centralist bepaalt in belangrijke mate de snelheid van de opvolging en de inzet van de juiste eenheden. De kern van de publieke veiligheidsfunctie is ‘the capacity for decisive action’. (Bittner, 1974; Kuiper, 2004). Omdat uitgifte, snelheid van handelen en professionaliteit in de opvolging van meldingen zo belangrijk zijn, dient het meldingsproces sterk te worden opgewaardeerd. Landelijk wordt deze gedachte ondersteund door de ontwikkeling van de landelijke meldkamerorganisatie. In het (recente) verleden had de meldkamer (in alle drie kolommen) een vrij negatief imago. Het werd soms gezien als een plek waar collega’s werkten die niet meer operationeel inzetbaar waren of dat niet meer wilden. Terecht of niet, het beeld bestond dat functionarissen met een ‘bakkie’, of een arbeidsconflict of verondersteld disfunctioneren in de operaties, rustig in de meldkamer konden worden geplaatst. Dit stereotiepe beeld van de meldkamer is volledig achterhaald. De rol van de meldkamer in het hulpverleningsproces is al jaren onderhevig aan opwaardering. Niet in het minst omdat in het Noorden de hoogste leidinggevenden van de kolommen en openbaar bestuurders in het Noorden binnenskamers, maar ook publiekelijk dit hebben erkend. De toon is – en wordt – gezet aan de top van de verschillende kolommen. Dit is van belang voor de verdere ‘emancipatie’ van het meldkamerproces, maar ook noodzakelijk voor de voorgestelde verdere multi-ontwikkelingen in het meldkamerdomein.


Per 1 januari 2013 is in Drachten binnen de meldkamer – als gevolg van de komst van de Nationale Politie – een Real Time Intelligence Center (RTIC) en een OvD-OC – Officier van Dienst Operationeel Centrum- in de meldkamer geplaatst. Het RTIC bestaat, op dit moment, uit drie medewerkers die via de beeldschermen meldingen meelezen en via gesloten politiesystemen, openbare bronnen en social media informatie verzamelen over in de melding genoemde personen en locaties. Concreet kan dit betekenen dat bij een melding over huiselijk geweld het RTIC bijvoorbeeld zou kunnen vinden dat de bewoner antecedenten heeft voor geweld en/of als vuurwapengevaarlijk te boek staat. De centralisten kunnen dan tijdens het aanrijden van de auto’s deze informatie doorgeven waardoor er kan worden geanticipeerd. De veiligheid van het personeel in de drie kolommen is hierbij gediend. Er is sprake van emancipatie van het meldproces. Er is in toenemende mate inzicht dat de meldkamer meer is dan ‘een telefoontje aannemen en doorgeven’. Grote incidenten als de vuurwerkramp in Enschede, de griote chemische brand bij Moerdijk, het Turkish Airways incident op Schiphol, de rellen in Hoek van Holland en Haren vereisen besluitvaardigheid, onmiddellijke actie, inzet en coördinatie en samenhang van hulpdiensten. Ook wettelijke verplichtingen in bijvoorbeeld de witte kolom (medische uitvraag en eisen aan reactietijden) en professionaliseringsprocessen binnen de kolommen (werving, selectie, opleiding, leiderschapstrajecten) en de invoering van de Nationale Politie dragen daar aan bij. Ook bij ‘huis-, tuin- en keuken’ meldingen staan incidenten niet altijd op zichzelf. ‘Een steen door de ruit van een kantoorgebouw waarbij een groepje opgeschoten jongens is betrokken’, is een andere melding dan ‘een steen door de ruit van een moskee, waarbij een groepje opgeschoten jongens is betrokken’. De context van meldingen wordt in een aantal situaties belangrijker en dat vereist kwalitatief hoogwaardige centralisten. De ‘versnelling’ die de sociale media veroorzaakt in berichtgeving en/of effect, versterkt dit proces. Er is sprake van prioritering van het meldkamerproces welke wordt ondersteund door een toon aan de top van bestuurders en strategisch leidinggevenden. Dit was een essentiële randvoorwaarde voor de totstandkoming van de noordelijke meldkamer. En, nu deze in gebruik is, per kolom verder te professionaliseren en nog meer samenhang te brengen tussen de kolommen.


Adviezen MkNN a) Bestuurders, directeuren RAV, Eenheidsleiding politie, Brandweercommandanten en leidinggevenden dienen structureel, aanhoudend en met overtuiging het belang van ‘de eerste minuut’ uit te dragen en te verkondigen dat alleen de ‘beste, slimste en meest ervaren functionarissen worden geplaatst op de meldkamer’; b) Deze ‘bovenbouw’ van de MkNN heeft een cruciale rol gespeeld in het besluit om de transitie in te zetten, maar heeft bovendien op belangrijke momenten steun gegeven aan de implementatie van de MkNN. Consequentie van het aanhoudend blijven benoemen van het belang is ook dat op cruciale momenten (vervangen leidinggevenden, budget voor aanvullende training etc.) de ‘bovenbouw’ achter de meldkamer blijft staan.2 Blijf dit doen; c) De directie en leidinggevenden van de MkNN dienen nog meer dan zij al doen te benadrukken dat de meldkamer essentieel is en dat het de ambitie is de ‘beste meldkamer van Nederland te worden, en over vijf jaar de beste van Europa’ (inspireren/ motiveren/inspelen op trots).

Adviezen Landelijk Meldkamerdomein a) Maak ‘bovenbouw’ belangen ondergeschikt aan het algemeen belang: ‘de eerste minuut’ is cruciaal voor de hulpverlening en de veiligheidszorg; b) Neem zo snel als politiek-bestuurlijk (en financieel) mogelijk is hoofd- en deelbeslissingen over gezag, beheer, locatie, governance-structuur, budget, FTE’s, automatisering etc. Onderhandel niet tot cijfers achter de komma, doe water bij de wijn, probeer niet tot in details de transitie te rationaliseren. Dit werkt vertragend op het besluitvormingsproces, demotiveert (toekomstig) operationeel leidinggevenden en centralisten en vertraagt de totstandkoming van een 24/7 meldkamerdomein dat zo essentieel is voor de ‘eerste minuut’. Houd rekening met de gerechtvaardigde belangen van alle betrokken partijen. Zie ook Lessen uit het Noorden (Hoogenboom, 2011); c) Betrek mensen uit de ‘bovenbouw’ uit het Noorden in landelijke overlegstructuren; maak gebruik van de ervaring met zowel ‘fast thinking’, maar in het bijzonder ‘slow thinking’ uit het Noorden. De inrichting en professionalisering van het landelijk meldkamerdomein is gebaat bij een open en interactieve dialoog tussen (boven)regionale en landelijke beleidscircuits.

2 Er bestaat een parallel met Lessen uit het Noorden (Hoogenboom, 2012) waarin de totstandkoming van het Shared Service Centrum Noord-Nederland (SSC-Noord) is geanalyseerd. De eerste les daarin luidt ‘het begint met wil’. Een handvol functionarissen heeft met elkaar de keuze gemaakt om het SSC-Noord te gaan bouwen.


DENK EN HANDEL ‘SNEL EN LANGZAAM’ De schrijver Daniel Kahneman publiceerde Thinking Fast and Slow. Kahneman is een psycholoog die de Nobelprijs kreeg voor baanbrekend onderzoek naar de wijze waarop economische besluitvorming plaatsvindt.3 Hoe we dat doen? Zeker niet altijd als berekenende burgers, maar eerder volgens vuistregels en vaak op basis van onjuiste aannames en inschattingen. Fast thinking vindt plaats op basis van intuïtie en zonder direct aansturing uit het bewustzijn. Dit bood de jager en verzamelaar voordelen en was noodzakelijk om te bepalen om te gaan vechten of te vluchten. Slow thinking staat daar haaks op. Dan wordt nagedacht over een beslissing en over de toepassing van genomen beslissingen. Slow thinking is moeilijker. Vergt meer tijd en leidt er soms toe dat we op onze schreden moeten terugkeren omdat toch in de uitvoering blijkt dat aannames verkeerd waren, of te snel is beslist. Dat wat eerst zo simpel en eenvoudig leek, blijkt dan veel ingewikkelder en bovendien blijkt dat we ons vergisten. Een onaangename boodschap. Zoals bij veel ingewikkelde projecten is de Meldkamer Noord-Nederland is in eerste instantie voor een groot deel tot stand gekomen door fast thinking. Er komt een MkNN! Er zijn bestuurlijk, financieel, organisatorisch en qua (ICT)technologie, locatie en architectuur van het nieuwe gebouw (en inrichting) besluiten genomen. Dit was essentieel om de noordelijke meldkamer op te richten en operationeel te maken.

3 http://kloptdatwel.nl/2013/02/22/titel-boekthinking-fast-and-slow/


Een aantal aannames is (mogelijk) verkeerd ingeschat. Uit de interviews komen de volgende punten naar voren. a) De hoeveelheid FTE’s die bij de politie nodig waren om bij aanvang 24/7 meldingen te kunnen verzorgen (62 FTE’s is te weinig); b) De gevolgen voor het personeel binnen de drie kolommen in termen van betrokkenheid en motivatie als gevolg van de schaalvergroting, de toename van het woon- werk verkeer, de invoering van nieuwe meldkamersystemen, de inrichting van ‘Drachten’ (rumoerig, niet de oude huiskamer), de ‘confrontatie’ met nieuwe procedures en protocollen; c) Het idee dat de ‘huiskamersfeer’ van de multi-meldkamers in de provincies kan worden overgezet naar een nieuwe (grotere) noordelijke meldkamer; d) De multi-gedachte: het onder één dak brengen van de verschillende kolommen blijkt geen vanzelfsprekendheid voor een snelle en harmonieuze multi-organisatie te zijn; e) De keuze voor een aantal operationeel leidinggevenden die onvoldoende in staat bleken inhoud te geven aan mensgericht leiderschap; f) De werkbeleving (arbo) binnen de meldkamer ondanks de uitvoerige voorbereidingen op dit gebied; g) De relatie tussen de MkNN en het werkveld binnen alle kolommen; h) Ervaringen en kennis uit het verleden bleken geen garantie meer voor de opvang / het goed afwerken van meldingen. Dat gaf en geeft veel onzekerheid en het gevoel minder vakman te zijn; i)

Een aantal centralisten heeft moeite (gehad) met de schaalvergroting. Men vindt het ‘eng’ om voor het grote gebied te werken. Lokale kennis ontbreekt soms en dat geeft onzekerheid. Men werk(te) graag in een ’vertrouwd’ gebied. Dit is echter niet bij iedereen zo. Sommigen vinden het juist leuk om voor het hele Noorden te werken;

j)

Datzelfde is ook waarneembaar bij de nieuwe systemen. In het begin kon men daar nog niet goed mee overweg, of het was nog niet goed genoeg ingericht. Dat maakte centralisten onzeker en ‘mopperig’ op het systeem. Dit omdat ze snel moeten kunnen werken als het er op aan komt.


Fast thinking heeft de randvoorwaarden voor ‘Drachten’ gecreëerd. Maar de in-, uit- en doorvoering van de feitelijke schaalvergroting, de verdere professionalisering binnen iedere kolom (harmonisering/standaardisering van werkprocessen, werving/selectie, operationeel leiderschap, teamvorming etc.) en geleidelijke kolomoverstijgende samenwerking is een ‘taai’ proces. Dit vereist slow thinking. De les van ‘Drachten’ is dat slow thinking in de invulling van de multi-meldkamer noodzakelijk is. Leidinggevenden en centralisten zijn unaniem over het feit dat een deel van het succes van de noordelijke meldkamer ligt in het toe laten in uitwerking van improvisatie, flexibiliteit, mee laten praten van centralisten en hen de mogelijkheid bieden mede hun eigen processen in te richten. Slow thinking in ‘Drachten’ is ingegeven door het idee dat top down sturing zijn beperkingen heeft. Een opgelegde top down aanpak is niet de weg die wordt gekozen. In plaats daarvan komt een andere manier van omgaan met betrokkenen van de grond. In plaats van formalisering in de vorm van een Project Initiatie Document (PID) wordt gekozen voor een meer praktische bottom up benadering. De bureaucratie wordt zoveel mogelijk buiten de deur gehouden: rapportages en rapportages waarom wordt afgeweken van de oorspronkelijke rapportage, worden in deze benadering als contraproductief gezien. Wel worden zeer frequent alle directies en leidinggevenden gezamenlijk bijgepraat over de voortgang en geraadpleegd op belangrijke issues. Er wordt op hoofdlijnen gestuurd. De uitwerking en invulling wordt overgelaten aan praktijkmensen.

Adviezen MkNN a) Steek de hand in eigen boezem en beleg een MkNN-bijeenkomst waarin open kaart wordt gespeeld over de afgelopen anderhalf jaar. Geef aan waar de MkNN nu staat, wat er bereikt is ondanks de aanloopmoeilijkheden. Benadruk het positieve en zeg wat de ambities zijn (‘beste meldkamer van Nederland, binnen vijf jaar van Europa’), maar kijk kritisch terug en geef aan waar dingen niet goed (genoeg) zijn gegaan. Vul dit aan met verdere stimulansen (budget onderwijs verdubbelen, arbo-aanpassingen, etc.); b) Neem ‘kleine’ open aanmerkingen van de centralisten serieus en kom deze zoveel mogelijk tegemoet.


Adviezen Landelijk Meldkamerdomein a) Benoem dag 1 en benadruk dat going concern het allerbelangrijkste is. Iedere melding is belangrijk en ‘de eerste minuut’ is cruciaal. De focus moet zijn en blijven op de continuïteit van de 24/7 meldingen; b)

Creëer zoveel mogelijk duidelijkheid over de rand- en arbeidsvoorwaarden. Maar wees eerlijk over het feit dat veel nog ingevuld en uitgewerkt moet worden. Zeg dat van ‘Drachten’ is geleerd dat nog lange tijd onduidelijkheid zal blijven bestaan en dat dit leidt tot onzekerheid, misschien demotivatie. Maar dat dit nu niet anders kan;

c)

Besef dat top down sturing (deadlines, blauwdrukken, afrekencultuur) in de uitvoering averechts werkt waar men zich toch al onwennig/onzeker voelt in een nieuwe meldkamer die in veel opzich ten zo veel anders is dan men gewend is;

d) Wees eerlijk naar de centralisten, in de geest van: wij weten dat er veel nog niet geregeld is en dat er sprake is van onzekerheid, van nieuwigheid en onbekendheid. Ook wij worstelen met de nadere invulling en uitwerking. Niemand weet precies hoe we dingen tot drie cijfers achter de komma moeten regelen. Dit heeft tijd nodig en wij hebben jullie hulp daarvoor nodig. Wij steunen jullie waar dat kan, maar niet alles kan tegelijkertijd worden geregeld. Men kan geen ijzer met handen breken; e) Benadruk dat de weg van de geleidelijkheid wordt gevolgd, dat sprake is van ‘organisch groeien’ en dat iedereen daar zijn steentje aan kan bijdragen; f) Benadruk ook de eigen verantwoordelijkheid van de centralist. Middels beleid wordt de meldkamer vormgegeven, maar de centralist zelf speelt een belangrijke rol (signaleren, adviseren, ideeën voor concrete oplossingen, positief meedenken en uitvoeren etc.); g) Houd je rug recht naar gezagsdragers die ‘morgen resultaten willen zien’: wees realistisch ten aanzien van de vaak torenhoge verwachtingen van de fast thinkers die de complexiteit van reorganisaties lang niet altijd willen/durven inzien; zeg ‘neen tegen de koning’; stel dat cultuurveranderingen niet ingaan op ‘dinsdag om 11:30’, zoals in de prachtige cartoon van Peter van Straaten; wees bewust van de spanning tussen (politieke) druk en de noodzaak van organisch groeien (slow thinking) en kies voor het laatste; h) Benadruk dat de leiding er alles aan zal doen om de beste meldkamer van Nederland te worden, maar dat iedereen daar ook een verantwoordelijkheid voor draagt: ‘Wij kunnen het niet alleen’.

Slow thinking kan alleen indien de kwaliteit van het operationeel leiderschap binnen iedere kolom en binnen het kolomoverstijgend multi-MT daartoe is staat is. In de aanvangsfase was dat onvoldoende het geval. Hierover gaat het volgende hoofdstuk.

KIES DE JUISTE MAN/VROUW IN LEIDINGGEVENDE POSITIES (CASTING)

In de organisatiekunde wordt o.a. gebruik gemaakt van het model van Quinn. Hierin wordt een onderscheid gemaakt tussen verschillende vormen van leiderschap. Mensgericht leiderschap – het kwadrant linksboven – is bij uitstek van belang om slow thinking toe te passen in een nieuwe organisatiestructuur (de noordelijke meldkamer) die bestaat uit veel verschillen binnen en tussen de rode, witte en blauwe kolom. De keuze voor de benoeming (casting) van operationeel leidinggevenden in Drachten – zowel binnen de drie kolommen als in het multi-MT – is ten aanzien van een aantal functies bij aanvang ‘ongelukkig’ geweest. Casting – een begrip uit de filmwereld – heeft betrekking op de juiste man/vrouw, op de juiste plaats en op het geschikte moment. Mensgericht leiderschap is van belang om ‘de gaten’ in de organisatie op te vullen. Juist als een organisatie nieuw is en er aannames blijken te zitten in de fast thinking beslissing die gaandeweg moeten worden ‘gerepareerd’. Dit legt eisen op aan de sociale en communicatieve vaardigheden van operationeel leidinggevenden. Zij maken het verschil (of zouden het verschil moeten maken).


De rode kolom Bij één van de oude organisaties van de rode meldkamer was er sprake van ‘een verwaarloosde groep’ en van ‘verweesd leiderschap’. Deze omissie werd binnen de nieuwe meldkamer duidelijk en vergrootte de ‘onzekerheid’ en ‘verongelijktheid’ bij de centralisten. Daarnaast kwamen zij uit vertrouwde kleinschalige organisaties. De cultuur van de (oude) regionale meldkamers en oude gewoonten blijken hardnekkig. In een presentatie spreekt een leidinggevende ‘rode’ functionaris over de ‘Drama-Driehoek’ als kenmerk van de ‘rode’ klaagcultuur. De centralisten voelden zich ontheemd in een nieuwe grote en moderne meldkamer. Ondanks de voorbereidingen waren (en zijn) er bovendien (nog) verschillen in procedures en protocollen tussen de drie regio’s. De capaciteit was te gering en bovendien was sprake van verloop doordat rode centralisten de overgang als een koude douche ervoeren. Tenslotte bestonden verschillen in ervaring, inschaling en motivatie van de centralisten: er was sprake van een ‘onevenwichtige groep’. Slow thinking was essentieel voor de rode kolom om de centralisten hun weg te laten vinden in de nieuwe organisatiestructuur en –cultuur. Leiderschap is daarbij essentieel. De feitelijke situatie was dat de nieuwe kolomchef te laat was aangesteld en geen meldkamerervaring had. De meegekomen ervaren tweede leidinggevende, de teamchef, bleek niet in staat goed contact met de centralisten te onderhouden. De leidinggevende was aangesteld omdat hij functievolger was. Zijn stijl van leidinggeven was afstandelijk en technisch van aard (van achter het bureau, o.a. bezig met roosters). In augustus 2012 is de teamleider vervangen. De kolomchef van de brandweer en de nieuwe teamchef stonden voor de moeilijke opgave om de ‘Drama- Driehoek’ (cynisme en klagen) te gaan ombuigen. Men spreekt over ‘De Kanteling’. In een powerpoint presentatie voor intern en extern gebruik worden vier foto’s getoond: één met tegelijkertijd veel bordjes omhoog houden, één met een poging van iemand om stokjes te pakken die tegelijkertijd naar beneden vallen, één met zand ergens over heen gooien en de laatste van een moeras. Het zijn goede verbeeldingen die stuk voor stuk aangeven dat slow thinking en acting nodig zijn om de onrust weg te nemen en om een rood team te bouwen. De leidinggevenden krijgen hiervoor de steun van de regionale brandweercommandant, van de regio waar alle centralisten in dienst waren gekomen. Deze neemt de beslissing om de meldkamer een prioriteit te maken en om de kolom- en teamchef rugdekking te geven (‘Ik ga jou helpen’). De commandant gaat gesprekken voeren met de kolomchef, hij gaat rondlopen op de meldkamer en houd informele gesprekken met de centralisten. De kolomchef doet hetzelfde. Op deze wijze wordt inhoud gegeven aan ‘mensgericht leiderschap’: er wordt verbinding gemaakt met de centralisten en er wordt geluisterd naar wensen, verlangen en ideeën van de centralisten.


Kort daarna gaat op de werkvloer het gerucht op de werkvloer ‘dat het vertrouwen in de leiding wordt zal worden opgezegd’. Er is sprake van ‘stemming maken’ die goed verklaarbaar is uit bovenstaande ‘Drama-Driehoek’. De regionale commandant ‘schiet uit zijn slof, wat niet in zijn aard ligt’ en het leidt tot een aantal interventies: ››

Er wordt een extern bureau binnen gehaald om groepsprocessen op gang te brengen, vanuit de individuele persoonlijke bijdrage van alle collega’s;

››

De leiding geeft duidelijke grenzen aan ten aanzien van houding en gedrag om ‘de klaagcultuur’ bij te stellen;

››

Er wordt een plan ‘speerpunten 2013’ gemaakt waarin ‘opleiden, bijscholen en oefenen’ centraal worden gesteld;

››

Een proces wordt in gang gezet om verder te werken aan het Handboek Brandweer waarin regels zijn opgenomen over klantvriendelijkheid en bijvoorbeeld het dragen van dienstkleding (ook op de meldkamer);

››

Er wordt aandacht gegeven aan de roosterproblematiek (ook vanwege het te hoge ziekteverzuim) en;

››

In veel van deze activiteiten worden centralisten om inspraak en deelname aan werkgroepen gevraagd. De groep centralisten wordt nadrukkelijk betrokken;

››

Het verder gelijktrekken van de procedures en protocollen wordt aangepakt.

De rode kolom geeft verder inhoud aan mensgericht leiderschap en dat is binnen de brandweer niet altijd gebruikelijk. Zelfkritiek en vrijmoedig spreken ‘is bij de brandweer niet sterk/diep ontwikkeld’. De kolomchef laat mij de presentatie zien met de vier foto’s en de uitleg van de ‘Drama-Driehoek’ welke hij binnenkort gaat presenteren voor brandweercommandanten in het land. ‘Een groot aantal daarvan zijn toch meer van de harde sturingskant (de systeemkant). Terwijl het probleem meer in de softe kanten (of onderstroom) zit (de menskant)’.


De witte kolom De kolomchef was pas laat aangesteld. De achtergronden van de centralisten is van oudsher divers: oud-verpleegkundigen en gewezen centralisten van de ANWB. Er is echter al langere tijd sprake van professionalisering en men is gewend om aangesproken te worden op de kwaliteit van het werk. Dat proces is mede ingegeven door wettelijke verplichtingen en externe kwaliteitscontrole door de Inspectie Gezondheidszorg (IGZ). De centralisten zijn overwegend hoger opgeleid dan de centralisten van de rode en blauwe kolom, hebben een medische scholing en/of achtergrond, moeten blind kunnen typen en hebben ICT-kennis en -vaardigheden. Het ziekteverzuim is lager dan binnen de rode en blauwe kolom. De witte kolom is – in vergelijking met de andere twee kolommen – ‘relatief snel aan elkaar gewend’, er bestaat minder diversiteit tussen de drie provincies die in elkaar moesten worden geschoven. Wit had besloten juist veel leidinggevende capaciteit mee te nemen naar de nieuwe meldkamer. Daarmee kunnen zij de zich voordoende zaken / problemen snel oplossen. Daarnaast toont zich hier het feit dat de witte kolom is gebaseerd op ondernemerschap. Besluiten worden snel genomen en doorgevoerd. Er is ook een groter besef dat tijd, geld is. Bij de start van de meldkamer blijken vooral de arbeidsomstandigheden een thema te zijn.


De blauwe kolom De kolomchef was binnen de blauwe kolom tijdig aangesteld en had zich in de oude meldkamers kunnen inwerken. Toch kreeg deze chef ook te maken met dezelfde kinderziektes als gevolg van de (deels) verkeerde aannames zoals te weinig FTE’s (in het begin), een nieuwe ‘look and feel’ van de ‘andere’ meldkamer, de onzekerheid die gepaard gaat met de (aankomende) vorming van de Nationale Politie etc.. Als gevolg van een complex van oorzaken was de kolomchef niet echt in staat om ‘te inspireren, te motiveren’. Er wordt gesproken over ‘vermoeid leiderschap’ dat onvoldoende in staat is geweest om een ‘punt aan de horizon te zetten en mensen mee te nemen’. De leeftijdsopbouw van de centralisten speelde ook een grote rol. Op grond van het sociaal statuut kwamen vooral de oudere centralisten mee naar de nieuwe meldkamer en was er sprake van veel nachtdienstontheffingen. De toekenning van deze ontheffingen verschilde per regio. In Friesland begon de afbouw van nachtdiensten bij 50 jaar en in de andere regio’s boven de 55 jaar. Menselijke emotie (afgunst/irritatie) speelde een rol. Het was mogelijk om vrijwillig nachtdiensten (of halve) te draaien en uit informele gesprekken was gebleken dat een aantal centralisten daar best voor te porren was. Het blauwe leiderschap was echter niet in staat om dit aan de centralisten te vragen en te enthousiasmeren. Voor de blauwe kolomchef – net als de rode teamchef – bleek achteraf niet goed mogelijk om met de onzekerheid van de centralisten en de specifieke kenmerken van de nieuwe situatie om te gaan. Net als in rode kolom is geleend gezag (steun, rugdekking en een helpende hand) voor de nieuwe teamleider van groot belang. Voor de blauwe kolom speelt ook de vraag of er (voor de beginperiode) wel voldoende leidinggevende zijn meegenomen.

Adviezen MkNN a) Blijf consequent in de ingezette lijn om (team)chefs aan te stellen – en vast te houden – die blijk hebben gegeven van kennis van / ervaring met het meldkamerdomein én sociale en communicatieve vaardigheden hebben om de centralisten via de principes van het mensgericht leiderschap te sturen en te coachen; b) Wees consequent in het aangeven van het gewenste professionele gedrag en geef aan wat niet wordt getolereerd; c) Leg nadruk op inspraak en medewerkersparticipatie (soft skills), maar trek wel lijnen in het zand. Het belang van ‘mensgericht leiderschap’ ontslaat leidinggevenden en collega’s onderling niet van het aangeven van normen. ‘Mensgericht leiderschap’ is geen pleidooi voor ‘laissez faire’ d) Neem op een nette manier afscheid van non-coöperatieve sfeerverziekende centralisten.


Adviezen Landelijk Meldkamerdomein a) Betrek de nieuwe centralisten vroegtijdig in het transitieproces. Doe dit lang voordat de nieuwe meldkamer operationeel wordt. Zorg dat centralisten en nieuwe leidinggevenden met elkaar kennismaken. Doe vroegtijdig aan groepsbinding en teambuilding; b) Beschouw het transitieproces als een communicatieproces; c) Voorkom zoveel als mogelijk is personele onzekerheid door gebrek aan en/of uitstel van besluitvorming. Geef zo snel als mogelijk is uitsluitsel over de toekomstige rechtspositionele positie van medewerkers. Veranderingen – en zeker het draagvlak daarvoor onder medewerkers – zit in ‘kleine’ details. Het ‘kleine’ zit in de (arbeidsrechtelijke) details, niet in organogrammen en beleidsen visierapporten; d) Benoem de arbeidsomstandigheden (arbo) vroegtijdig als belangrijke randvoorwaarde en onderschat niet de noodzaak hiervan voor de werkbeleving. De werkbeleving van centralisten wordt mede beïnvloed door bijvoorbeeld speakers van het beeldscherm die aan de achterzijde zitten, het ‘simpelweg’ onder het beeldscherm plaatsen is een oplossing; Klimaatomstandigheden spelen een rol: de hinder van tocht in de twee uiterste hoeken van de meldkamer is vervelend; het volume van de headset leidt tot discussie; de zonwering is niet ideaal omdat de bovenste helft en onderste helft onafhankelijk van elkaar worden bediend; het is onduidelijk of het beeldschermbesluit van toepassing op de meldkamer; er is behoefte aan een grote klok op de meldkamer.



In de interne verslagen/presentaties en gesprekken gaat het over dit soort van praktische zaken welke van invloed zijn op de werkbeleving van centralisten. Geef hier aandacht aan en los ze zoveel als mogelijk en zo snel als mogelijk op. e) Stel minimaal een jaar voor de start van de nieuwe meldkamer de drietal kolomhoofden aan. Doe hetzelfde met hoofd beheer. Op deze manier kan de nieuwe persoon probleemloos meegroeien in het proces en na de start zaken soepel overnemen; f) Benoem (team)chefs die een grote mate van werkervaring hebben (niet noodzakelijkerwijs in het meldkamerdomein), doch die gemotiveerd (worden) voor het belang van ‘de eerste minuut’. Creëer een imago van de meldkamer in termen van niet alleen essentieel voor de effectiviteit van de hulpverlening/veiligheidszorg (legitimiteit rechtsstaat), maar daardoor ook dat alleen ‘the best and brightest’ hier mogen leidinggeven; g) Bereid u voor op tegenslagen:Er bestaat een verband tussen vroegtijdig ‘investeren’ in de centralisten en leidinggevenden en vroegtijdig ‘investeren’ in het harmoniseren van werkprocessen, maar dan nog is en blijft sprake van voortdurende improvisatie als gevolg van onvoorziene – of wijzigende – omstandigheden. Dit vereist voortdurende aandacht van leidinggevenden. h) Inventariseer bestaande (landelijke) meldkameropleidingen en pas deze indien nodig aan op de nieuwe visie (en ervaringen) met een meldkamerdomein dat in volle beweging is.


BENADRUK DE MULTI-GEDACHTE, MAAR OVERDRIJF NIET De beeldspraak die eerder is gemaakt over de grote sporthal waarbinnen op verschillende velden verschillende sporten worden bedreven met eigen scheidsrechters (kolom- en teamchefs) en die ook deels andere spelregels hebben is van toepassing op de MkNN. De governance-structuur van de meldkamer is complex. De witte kolom valt organisatorisch onder drie Regionale Ambulance Voorzieningen met drie directies. De rode kolom valt onder drie regionale brandweercommandanten, de blauwe kolom valt sinds 1 januari onder de Nationale Politie, de rampenbestrijding valt onder drie Veiligheidsregio’s en het landelijke meldkamerdomein is nog volop in ontwikkeling. Er is/was ook een windhoos aan gelijktijdige veranderingen bij het toch al complexe proces. De vorming van de Nationale Politie, de vorming van de regionale brandweer, nieuwe CAO Wit en de nieuwe Wet Ambulancezorg welke o.a. heeft geleid tot een verhoogd/ verscherpt toezicht door de Inspectie Gezondheidszorg (IGZ). Binnen de noordelijke meldkamer is een hoofd meldkamer aangesteld en heeft iedere kolom een kolomchef en wordt het dagelijks beleid uitgevoerd door teamchefs per kolom. De noordelijke meldkamer kan met recht in bestuurskundige termen een ‘hybride’ of ‘netwerkorganisatie’ worden genoemd: er lopen verschillende gezagslijnen dwars door een organisatie die nog volop in opbouw is. De inname (intake) en uitgifte van meldingen op de meldkamer gebeurt per kolom en daarbinnen soms wel en soms niet per provincie. De rode, blauwe en witte tafels zijn in verschillende delen van de grote meldkamerruimte (‘De Balzaal’) opgesteld. Centralisten zitten achter beeldschermen en moeten soms moeite doen om elkaar te zien.


Ten aanzien van de prioriteit 1 en 2 meldingen wordt bij zo’n 30% van deze meldingen in verschillende samenstellingen multidisciplinair samengewerkt. Er is veelal sprake van digitale samenwerking via de beeldschermen en de headset indien nodig. Er is weinig tot geen kolomoverstijgend sociaal contact binnen de werkzaamheden per dienst, noch daarbuiten. De witte kolom heeft aangegeven geen tijd vrij te plannen voor de multi-briefing. Rood en blauw zijn samen gestart, maar het blijkt moeilijk om een goede briefing te maken die inhoudelijk zo aantrekkelijk is dat iedereen daar bij wil zijn. Er worden geen multi-briefings gehouden. Er is een begin gemaakt met multi-opleiding en trainingsactiviteiten. Met ‘overdrijf niet’ wordt bedoeld dat ondanks de organisatorische eenheid er sprake is (en blijft) van werkprocessen welke op zichzelf staan. Er is sprake van een multi-MT (1x14 dagen) maar deze wordt nog al eens afgezegd: ‘het is moeilijk dit multi te houden’. Er is nog weinig ruimte voor multi omdat iedere kolom hard bezig is om z’n eigen kolom-meldkamer in te richten, naast de operationele samenwerking die er wel degelijk is. Er is tussen de kolommen ‘weinig binding’. De centralisten komen uit huiskamersituaties, waarbij men elkaar vaak persoonlijk kende, nu is het groter en massaler. Dat leidt tot een gevoel van minder binding. De inname en uitgifte van meldingen is sinds de overgang van de regionale meldkamers naar Drachten niet wezenlijk veranderd. De centralisten zijn in een grote (‘onpersoonlijke’) ruimte bijeen gebracht. Ondanks de aangegeven problemen als gevolg van de schaalvergroting en de onderbrenging in Drachten is het aantal fouten in de meldkamer beperkt in de periode van 15 november 2011 tot heden. Zowel de inname als de uitgifte van meldingen die vanuit 112 naar Drachten komen en daar worden uitgezet binnen de drie kolommen, verlopen vrijwel vlekkeloos.


Nieuwe functionaliteiten Er is sprake van een nieuwe functionaliteit in de meldkamer die de samenhang en samenwerking tussen de kolommen dient te versterken. Dat is in de eerste plaats de Calamiteitencoördinator (Caco). Per dienst is een Caco in functie. De Caco komt afwisselend uit de rode, witte en blauwe kolom. De Caco stemt informatie af tussen de kolommen bij multidisciplinaire samenwerking. Bij multidisciplinaire opschaling (GRIP) neemt de Caco de leiding en stemt tevens de informatie-uitwisseling af. Men beseft dat het nu mogelijk is om van het één op het andere moment kolomoverstijgende coördinatie in stelling te brengen. In de tweede plaats is binnen de blauwe kolom is sinds 1 januari 2013 een Officier van Dienst Operationeel Centrum (OvD-OC) 24/7 aanwezig. Dit zijn (hoofd)inspecteurs uit de (politie) Eenheid Noord-Nederland die om de zoveel tijd een dienst op de meldkamer verzorgen. De OvD-OC is een nieuwe schakel in het politiestelsel “sturing en opschaling”. De OvD-OC is bedoeld om de sturing op het operationele politiewerk te vergroten en de functie moet nog verder worden vormgegeven. In de derde plaats is sinds 1 januari 2013 een Real Time Intelligence Center (RTIC) toegevoegd aan de meldkamer in Drachten. Per dienst zijn drie RTIC-medewerkers werkzaam in de meldkamer aan een eigen tafel – met dezelfde beeldschermen en (veel van de) technieken als de centralisten – die toegang hebben tot politiesystemen en social media. De RTIC-tafel beschikt over extra beeldschermen en technologie om tientallen social media (Twitter, Facebook, LinkedIn etc.) te bevragen. Bovendien hebben zij toegang tot politiesystemen. De taak van het RTIC is om in eerste instantie politiemeldingen aan te vullen met informatie over locaties, antecedenten van bestuurders, bewoners of melders en/of social media. De toegevoegde waarde zit in het aanleveren van contextinformatie van die meldingen. De veiligheid van het personeel is daarbij gediend. Binnen de MkNN wordt er naar gestreefd om dit, binnen de wettelijke mogelijkheden, te laten gelden voor alle drie de kolommen.


De ‘multi-gedachte’ versus ‘blauwe dominantie’ De vaststelling ‘maar overdrijf niet’ heeft ook te maken met ‘gevoeligheden’ tussen de kolommen. De noordelijke meldkamer is ondergebracht in een nieuw modern politiegebouw dat ook wordt gebruikt voor bijvoorbeeld IBT-trainingen. Het hoofd van de meldkamer is een politiefunctionaris. Het managementteam bestaat uit kolomchefs voor de rode, witte en blauwe kolom. Deze kolomchefs geven leiding aan teamchefs. Het hoofd van de meldkamer is zowel een fast als een slow thinker, waarbij het laatste hem in staat stelt in verbinding te staan met de directies en bestuur van zowel de witte als de rode kolom. Zowel binnen de rode als de witte kolom is in een vroegtijdig stadium de noordelijke meldkamer hoog op de politiek-bestuurlijke agenda gezet en heeft de meldkamer vertrouwen en steun gehad van de regionale brandweercommandanten, het bestuur van het Regionale Ambulance Voorzieningen en de Veiligheidsregio’s in het Noorden. Dit is eerder ‘geleend gezag’ genoemd. Deze steun en rugdekking heeft het MT in zijn geheel gehad, maar ook is sprake geweest van steun en rugdekking binnen de rode, blauwe en witte kolom voor het vervangen van niet-mensgerichte teamleiders, extra FTE’s omdat de aannames vooraf niet bleken te kloppen en er een capaciteitsprobleem was. En, bijvoorbeeld in het verstrekken van budget voor de inhuur van een adviesbureau (rode kolom) en het geven van steun aan het professionaliseringsproces. Eén van de succesfactoren is dat de leidinggevenden zich ‘multi’ opstellen. Desondanks heeft de blauwe kolom een uitstraling van ‘wij bepalen wel wat er gebeurt’. Of dit nu wel of niet waarheid is, is niet echt relevant. Maar het wordt onderhuids zo beleefd bij een aantal functionarissen.

De ‘multi-gedachte’ gaat hand in hand met een zekere ‘vrees’ voor dan wel ‘irritatie’ over de ‘dominantie’ van de blauwe kolom. Dit heeft niet altijd met zakelijke argumenten te maken, maar ligt veeleer ook in de perceptie (de beleving), binnen de rode en zeker de witte kolom. Een bestuurder uit de witte kolom zegt bijvoorbeeld: ‘Het hoofd meldkamer trekt tijdens een multi-vergadering zijn (politie)uniformjas uit’. Op het eerste gezicht kan de vraag worden gesteld waar dit over gaat. Waarom is het belangrijk? De opmerking kan geplaatst worden in de context van ‘gevoeligheden’ welke binnen en buiten de meldkamer bestaan over de veronderstelde ‘dominantie’ van blauw. In verschillende gesprekken binnen wit en rood wordt bijvoorbeeld gewezen op de introductie van het RTIC en de OVD-OC door de politie. Deze nieuwe functionaliteiten ‘waren er ineens’. De klassieke sociologische wet ‘if things are perceived as real, they’re real in their consequences’ is hier van toepassing. Het gaat witte en – in mindere mate rode – respondenten niet eens zozeer om de nieuwe functionaliteiten zelf, maar de wijze waarop deze worden ingevoerd.


Er wordt geen – of nauwelijks - tekst en uitleg gegeven. Nut en noodzaak worden ingezien door deze respondenten, maar ‘waarom worden wij daar niet in meegenomen?’. Het is opnieuw een voorbeeld van ‘mensgerichtheid leiderschap’ in het Quinn-model en de wijze van (niet-) communiceren welke een rol speelt. ‘De politieleiding (waarbij een uitzondering wordt gemaakt voor het hoofd meldkamer) is ongelijk aan multi’. Er zijn ‘onderstromen’ binnen en rondom de meldkamer die deels onschuldig zijn maar ‘doorwerken’ in de multi-gedachte. Zo wordt een ‘grapje’ gemaakt door een politiefunctionaris van de Eenheid Noord-Nederland over een speldje van de noordelijke meldkamer op het uniform van een leidinggevende politieman: ‘Draag jij nu ook al zo’n gek ding’.

De ‘grijze centralist’: kans of bedreiging? Een les uit Drachten is de ‘emotie’ waarmee over de ‘grijze centralist’ wordt gepraat. Onder de ‘grijze centralist’ wordt een centralist verstaan die de inname en uitgifte van alle meldingen kan doen. In belangrijke mate wordt in de (top)sporthal van ‘Drachten’ op verschillende velden gespeeld. De achtergrond hiervan is dat ten volle wordt beseft dat, ondanks dat het woord ‘hulpverleningsdiensten’ anders doet vermoeden, het werk dat de kolommen in essentie verrichten sterk verschillend is. In het Noorden is dat het uitgangspunt geweest achter de gecolokeerde meldkamer. Landelijk bestaan er echter beelden over de multi-intake en mono-uitgifte. Omdat deze beelden nog niet volledig zijn uitgewerkt spreekt men nog over de ‘grijze centralist’. Zijn de centralisten op termijn multi-inzetbaar? Kan een blauwe centralist aan een witte tafel plaatsnemen, en andersom? En, kan een rode centralist een witte melding aannemen en uitgeven? De multi-inzetbare meldkamerfunctionaris wordt de ‘grijze centralist’ genoemd. Binnen de witte kolom is men uitgesproken afwijzend over deze ‘grijze centralist’. ›› ‘multi schiet door.. de grijze centralist is nog een brug te ver’ ›› ‘de grijze centralist zal ten koste gaan van de kwaliteit, wij zien de meerwaarde niet’ Binnen de witte kolom leeft het idee sterk ‘dat hulpverlening begint bij de inname’. Centralisten hebben ervaring en kunnen via de telefoon aan melders nadere informatie vragen, maar ook aanwijzingen geven. De ‘eerste minuut’ voor de witte centralist omvat meer dan de uitgifte van meldingen aan ambulances en/of politie en brandweer. De centralisten zijn verpleegkundigen en kunnen medische adviezen geven. Bij de witte kolom wordt momenteel gewerkt aan de invoering van geprotocolleerd werken, het zogenaamde ProQA protocol. Deze manier van werken bevat een checklist die consequent moet worden doorlopen. Onder deze checklist liggen protocollen (een proces dat al sinds 1996 in ontwikkeling is). ProQA is een wereldwijd werkend systeem, met bijvoorbeeld instructies voor bevallingen en reanimatie. Een dergelijk ProQA systeem is in ontwikkeling voor de rode en de blauwe kolom, maar hier is men nog niet zo ver om op deze wijze te gaan werken. Wel is er sprake is van standaardisering, zoals bijvoorbeeld het Handboek Brandweer. De ‘grijze centralist’ komt wel meer in beeld door deze toenemende standaardisering/uniformering van het meldproces. In de kern gaat dit proces over het opstellen en in de meldkamer nalopen van een vragenlijst welke een bepaalde logica en consistentie heeft.


De relatie met het landelijke meldkamerdomein De casus ‘Drachten’ kan in zichzelf worden beschreven en geanalyseerd maar maakt natuurlijk (in)direct inmiddels ook onderdeel uit van landelijke beleidsontwikkelingen rondom de meldkamer van de toekomst. Er zijn al veel mensen uit alle kolommen in Drachten komen kijken. Ideeën uit ‘Drachten’ staan ook vermeld in het transitieakkoord. In het hulpverleningsdomein in brede zin ‘worstelen’ besluitvormers, veranderkundigen en tactische en operationeel leidinggevenden met het zoeken naar een balans tussen blauwdrukken, top down sturing, streven naar uniformiteit en standaardisering, eenheid aan de ene kant. En, loslaten, het geven van vertrouwen aan operationeel leidinggevenden, flexibiliteit in de uitvoering, improvisatie en slow thinking aan de andere kant. Er speelt ook een ICT-discussie. Er is sprake van een zekere ‘wrijving’ tussen de VtsPN – Voorziening tot samenwerking Politie Nederland, waaronder de ICT-organisatie van de politie ressorteert- en ‘Drachten’. Dit heeft deels te maken met bureaucratisering/formalisering en als gevolg daarvan (ervaren) trage besluitvorming. Maar ook met de ‘botsing’ van automatiseringsmodellen. Op landelijk niveau wordt gehecht aan de invoering van een ICT-structuur waarin de politie een centrale positie inneemt en de andere kolommen daarin worden opgenomen. In Drachten werkt men met een multidisciplinaire IM&ICT-architectuur. Hierbinnen is sprake van een netwerkbenadering. Dat wil zeggen dat de governance van het multi IM&ICT-domein ligt bij de multi-partners. De voordelen hiervan zijn evident. De multi-meldkamer ondersteunt de operationele processen van de verschillende kolommen, inclusief de rampenbestrijding. Dat betekent dat de kolommen niet willen dat, als zij dat voor hun eigen operaties noodzakelijk vinden, één van de partners (in casu de politie) een door hun gewenste ontwikkeling in het meldkamerdomein kan tegenhouden. Dat heeft dan immers direct gevolg voor hun operationele prestaties. Daarom willen zij ook directe invloed en zeggenschap op het IM&ICT domein. Daarnaast geldt dat een IM&ICT-multidomein (dus los van de politie) veel transparantie geeft. Men weet precies wat er in staat, welke programma’s er draaien en welke verbindingen worden gebruikt. Daarmee weet je ook precies hoeveel beheer er nodig is, welk onderhoud en welke kosten. Bij vermenging van domeinen zal dit steeds onduidelijker worden en de verwachting is dat dit ongewenste wrijving zal gaan geven.


Adviezen MkNN a) Maak de (culturele) gevoeligheden (nog) meer bespreekbaar. Wat betekent ‘blauwe dominantie’ feitelijk op de werkvloer, en wat zijn de (gepercipieerde en feitelijke) voor- en nadelen ervan; b) Trek hieruit consequenties in termen van houding en gedrag van in het bijzonder politiefunctionarissen; c) Leg beslissingen eerder en gemotiveerd uit, wees sensitief voor de ‘gevoeligheden’; d) Verwoord expliciet op landelijk niveau wat de voor- en nadelen zijn van de keuze voor het ene of het andere een ICT-architectuurmodel; maar ook wat de voor- en nadelen zijn van een verdergaande ontwikkeling in de richting van een ‘grijze centralist’.

Adviezen Landelijk Meldkamerdomein a) Sta open voor deze punten a, b, c en d van de MkNN voor de verdere besluitvorming van het landelijk meldkamerdomein.


LEG NADRUK OP DE KWALITEIT VAN DE CENTRALIST Binnen de kolommen wordt op verschillende manieren gewerkt aan de kwaliteit van de centralisten. Er is – na de aanloopperikelen – meer aandacht voor mensgerichte leiderschapskwaliteiten van teamchefs. Een aantal (team)chefs dat daaraan niet kon voldoen is vervangen. Dit mensgericht leiderschap neemt verschillende vormen aan: er wordt meer geluisterd naar de werkvloer, er wordt geïnvesteerd in training en opleiding, er wordt werk gemaakt van teambuilding en het creëren van een open – en vrije – omgeving waarin over en weer wordt gesproken over het werk. Vervolgens wordt geïnvesteerd in de verdere standaardisering/protocolisering van processen. De witte kolom is hierin het verst gevorderd. De brandweer volgt en ook de politie.

Praktijkleren Operationele functionarissen leren en ontwikkelen zich veeleer via informele processen: door het bespreekbaar maken van meldingen in de praktijk. Praktijkleren is in essentie het creëren van een open – en vrije – cultuur binnen de rode, witte en blauwe kolom om steeds het feitelijke werk onderdeel van gesprek te laten zijn binnen de teams. Dit vraagt om een houding en gedrag van teamchefs en centralisten waarin ‘schuldvrij’ kan worden gepraat over de afhandeling van meldingen. Randvoorwaarde is dat ‘vrijmoedig’ kan worden gesproken en dat ‘vrijmoedig’ wordt geluisterd met als doel de centralisten en daardoor de hele meldkamer permanent de mogelijkheid te bieden zich verder te professionaliseren. In feite is dit een variatie op slow thinking: vooraf kan een centralist niet worden opgeleid voor een vak dat constant in ontwikkeling is. Door invoering van een systeem van education permanente wordt constant gewerkt aan de verdere professionalisering van de centralist.


Een les uit ‘Drachten’ is dat men hier reeds mee is begonnen. Dit praktijkleren is tot ontwikkeling gekomen binnen de witte kolom. Hier zijn zogenaamde meldingsreflecties ingevoerd. Tien keer per jaar worden gesprekken gehouden (met opleiders erbij) en wordt een aantal meldingen consequent doorgesproken. Het doel is om te leren van meldingen. Het is een vorm van slow thinking welke in een positieve sfeer centralisten laat reflecteren op het werk. Deze werkwijze is (nog) niet ingevoerd in de rode en blauwe kolom, maar is onderdeel geworden van het multi-opleidingsplan. Dit is een voorbeeld van geleidelijke multi-vorming op een min of meer natuurlijke (organische) manier. Best practices van de ene kolom raken geleidelijk aan vermengd met werkwijzen uit de andere kolommen. Er vindt geleidelijk een zekere osmose plaats.


Adviezen MkNN a) Ontwikkel het multi praktijkleren verder en breng dit leermodel in het landelijk overleg en het overleg met de Politieacademie en/of andere onderwijsinstituten.

Adviezen Landelijk Meldkamerdomein a) Begin direct na de overgang naar een nieuwe organisatie met het leggen van nadruk op de professionalisering van de drie kolommen afzonderlijk; b) Begin direct binnen iedere kolom met een proces van harmonisering, standaardisering en besteed aandacht aan de kwaliteitsborging; c) Pas slow thinking toe. Forceer het niet, betrek het personeel en werk daardoor aan teamvorming (gemeenschappelijke mentaliteit) per kolom. Er is sprake van verschillende snelheden per kolom. Dit is onvermijdelijk gezien de respectievelijke achtergronden, taakstellingen en culturen etc.; d) Maak gaandeweg een multi-opleidingsplan en voer dit geleidelijk in. Betrek bij de opstelling ook hiervan de kennis en ervaring van centralisten uit de drie kolommen; e) Vind het wiel niet steeds opnieuw uit, maar maak gebruik van de ‘voorsprong’ binnen een kolom en gebruik deze door multi-werkgroepen samen te stellen.


WEES ASSERTIEF: POSITIONEER DE MELDKAMER Onbekend maakt onbemind. De oude meldkamer en de centralist van vroeger tijden hadden geen sterk imago. Hoe belangrijk de meldkamer ook was en is, er bestonden en bestaan bij de uitvoerende diensten (de brandweer, de ziekenhuizen, huisartsenposten–, het ambulancepersoneel en politiediensten) stereotiepe beelden. De meldkamer is een functie die nogal eens ver weg staat en waar men weliswaar in de noodhulp veel mee van doen heeft, maar toch ook niet zo bij betrokken is. Lessen uit Drachten zijn dat niet alleen sprake is van een toenemende emancipatie van de meldkamer (professionalisering), maar ook dat actief verbinding wordt gezocht met de organisaties en mensen met wie de centralisten dagelijks in verbinding staan. Drachten is assertiever geworden in het onder de aandacht brengen van nieuwe ontwikkelingen en is bezig het veld waarvoor en waarmee men werkt ‘te verleiden’ daarin mee te gaan. Het belang is evident. Naarmate over en weer meer kennis bestaat over werkwijzen en dilemma’s neemt het begrip over en weer geleidelijk toe. Door persoonlijke aandacht via spreekbeurten, mini-stages, meedraaien van diensten en inkijkstages krijgt de verbinding inhoud.

De blauwe kolom Centralisten geven les in portofoongebruik tijdens IBT-lessen en waar mogelijk konden de cursisten een blik op de meldkamer werpen. Daarmee weten de collega’s op straat beter hoe er gewerkt wordt en hoe het eruitziet. De bekendheid van de MkNN neemt toe door de aanwezigheid/betrokkenheid van de OVD-OC. De leidinggevende kan daarmee uit eigen ervaring beter inschatten wat er aan de hand kan zijn als zijn eigen mensen praten (of klagen) over de nieuwe meldkamer; er wordt gedacht aan het verzorgen van mini-stages van politiefunctionarissen op de meldkamer; denkbaar is dat centralisten van tijd tot tijd een dienst meerijden in politieauto’s of dat uitvoerende politiemensen een rol krijgen in de opleiding op de meldkamer. Tenslotte kan de bekendheid toenemen door bijdragen te leveren aan het werkoverleg in de basisteams. RTIC-functionarissen zijn in oktober 2012 begonnen met een rondgang binnen de Eenheid Noord-Nederland langs de basisteams en de specialistische diensten als de RID, CIE en CCB-bureaus. Daarnaast zijn voordrachten verzorgd voor het Politiekennisnet en bij verkeershandhavingsteams.

De rode kolom Alle lokale bevelvoerders worden uitgenodigd om een dag langs te komen. Er is een speciaal afstemmingsoverleg (platform MkNN) met het veld opgestart. Informatielijnen zijn korter geworden. Rood heeft een communicatieplan opgesteld, als gevolg daarvan er is een nieuwsbrief ontwikkeld voor de externe partners en presenteert de Meldkamer Brandweer zich tijdens de opleidingsdagen van de Officieren van Dienst. De brandweer moet nog beter leren om het gezamenlijke opdrachtgeverschap vanuit drie brandweerregio’s vorm te geven. Bevelvoerders van de lokale brandweer worden uitgenodigd om een dienst mee te lopen op de nieuwe meldkamer. Voor deze groep is dat belangrijk omdat bij de werkwijze van de brandweer het vooral de bevelvoerder is die contact heeft met de meldkamer.


De witte kolom Er is een speciaal samenwerkingsoverleg met het werkveld. De drie teamleiders van de Meldkamer Ambulancezorg (MkA) wonen de MT- vergadering van de drie respectievelijke RAV’en bij en presenteren de MkA in overleg met de directie RAV aan de ambulanceposten. Ook is er geregeld overleg in de zorgketen met onder andere doktersposten, ziekenhuizen en SEH. Er worden nieuwsbrieven uitgebracht. Collega’s van de ambulancediensten die reservediensten hebben lopen mee op de MkA en omgekeerd gaan er centralisten van de MkA mee met de rijdienst.

Adviezen MkNN en het Landelijk Meldkamerdomein a) Onderschat het belang van ‘marketing’ van de meldkamer niet. ‘Drachten’ leert ons dat uitleg, het geven van inzicht in processen en het betrekken van de uitvoerende diensten in de kolommen nuttig en noodzakelijk is voor de verdere professionalisering van het meldproces; b) Wees assertief in het onder de aandacht brengen van de meldkamer en wees creatief in het bedenken van methoden en vormen; c) Beschouw de meldkamer niet als een functie en een gebouw, maar als een netwerkorganisatie: des te meer verbindingen worden gemaakt met brandweerposten, ziekenhuizen en huisartsenposten, ambulance- en brandweerpersoneel, politieonderdelen, basisteams en individuele politiefunctionarissen, des te meer bekendheid zal over en weer ontstaan. Deze bekendheid zal de kwaliteit van de ‘eerste minuut’ versterken.


TENSLOTTE In één van de gesprekken wordt gesproken over de complexe context van de MkNN en de verschillende interne kenmerken en eigenaardigheden in termen van ‘schizofrenie’. Hoe gaat men hier mee om? Wat zijn de overall lessen van ‘Drachten’? De overall les van Drachten is het nut en de noodzaak van slow thinking. In de wijze waarop de MkNN zich verder ontwikkelt wordt gebroken met een aantal meer traditionele sturings- en veranderkundige noties.

Er is sprake van een overgangsfase in de wijze waarop sturing plaatsvindt in de veiligheidszorg. Er worden uiteenlopende begrippen en concepten gebruikt welke allemaal tot doel hebben om de klassieke top down systeemveranderingen bij te stellen, aan te vullen of deels te vervangen met sturings- en veranderingsstrategieën die meer ruimte laten voor improvisatie, flexibiliteit, vertraging, onderhandeling en bijstellen.4

4 In de (veiligheids)literatuur wordt achtereenvolgens geschreven en gepleit voor het Rijnlandse model i.p.v. van het meer rationele Angelsaksische model; de COR bepleit in zijn Hark Voorbij-project voor de Capoeira-aanpak: een Latijns-Amerikaanse dans waarin improvisatie en meebewegen met de danspartner van belang is; in mijn Lessen uit het Noorden (2011) wordt een aantal voorbeelden gegeven van ‘communicatief handelen’ dat in de plaats komt van top down – vooraf vastgestelde – uitgangspunten, targets, deadlines etc.. Fast & slow thinking is een ander begrip dat in feite op hetzelfde wijst.


Deze sheet wordt door de regionale brandweercommandant gebruikt in presentaties over veranderings processen (en weerstand daartegen). De bordtekening verbeeldt de overgangsfase van oud naar nieuw. De stip in het midden is de MkNN. In de overgangsfase is sprake van weerstand. Deze weerstand zagen we in vormen en gedaanten op de werkvloer van de meldkamer. Dit is niet meer dan logisch. Het veranderingsproces is veelomvattend en raakt aan de bestaanszekerheid van centralisten. Tegelijkertijd is een nieuw proces op gang gebracht. Deze vernieuwing gaat gepaard met duwen en trekken, weerstand en schuren. En, gelijktijdig nieuwe projecten en initiatieven. Deze overgang is deels niet vooraf te plannen, noch te sturen of in blauwdrukken en tijdbalken vast te leggen. Daarvoor is de werkelijkheid te grillig en onvoorspelbaar. Slow thinking gaat over de wijze waarop in deze overgangsfase met onzekerheid kan worden omgegaan. Dat is gebeurd – en gebeurt nog in Drachten. Dat is de les van ‘Drachten’. De MkNN is hiervan een voorbeeld avant la lettre. De randvoorwaarden qua gebouw, integratie van regionale meldcentra, techniek en arbeidsvoorwaarden zijn volgens het fast thinking principe vastgesteld. In de verdere uitvoering en invulling van de meldprocessen staan flexibiliteit, wisselende coalities, netwerken en een nieuw organiseren van een deel van het werken centraal. Het primaire belang was en is dat het meldproces onverstoorbaar kon en kan worden voortgezet. De ‘eerste minuut’ is cruciaal.


De aannames van de totstandkoming van de noordelijke meldkamer klopten deels, deels niet. De ontwikkeling van de MkNN is begonnen op 15 november 2011 en is nog steeds bezig volgens de slow thinking aanpak (‘organisch laten groeien’). De sleutel van ‘Drachten’ is leiderschap buiten en binnen de meldkamer. Dit leiderschap creëert een gezamenlijk doel (noordelijke meldkamer) en daartoe dienen relaties te worden opgebouwd en onderhouden. Hierbij zijn verschillende belangen in het geding en deze dienen zoveel mogelijk transparant te worden gemaakt. De onvermijdelijke weerstand die alle veranderingen op alle niveaus met zich meebrengt dient serieus te worden genomen, en eerder te leiden tot het aangaan van strategische allianties om het doel te bereiken dan de ’strijd’ aan te gaan (achterhoedegevechten tegen remmers in vaste dienst). Dit leiderschap buiten de meldkamer heeft steun en rugdekking gegeven aan de meldkamerorganisatie als geheel en aan individuele functionarissen als dat nodig was. Vooruitlopend op landelijke besluitvorming over het (landelijke) meldkamerdomein heeft het Noorden gekozen voor politiek-bestuurlijk ondernemerschap. Dit kreeg gestalte in een los-vaste coalitie van bestuurders, heeft mede zorg gedragen voor de totstandkoming van de noordelijke meldkamer (fast thinking), en heeft het vertrouwen gegeven aan het MT van ‘Drachten’ om na de opening via de weg van de geleidelijkheid te professionaliseren. Dit leiderschap heeft binnen de meldkamer de vorm gekregen van wat als slow thinking is benoemd: mensgericht leiderschap om het (zelf)vertrouwen van teamchefs en centralisten geleidelijk aan te laten toenemen en om te gaan investeren in professionalisering. Het vertrouwen dat het MT heeft gekregen van bestuurders en het gezag wordt geleidelijk aan overgebracht op de centralisten. Dit vereist vroegtijdige communicatie over de doelstellingen: bezuinigingen, kwaliteitsverbeteringen (‘de eerste minuut’) en ambities (‘de beste meldkamer van Nederland’) en is van belang om staf en werknemers (blijvend) te motiveren en te inspireren. Hiertoe dient ingespeeld te worden op de trots van het vak van de centralist en de boodschap dat de ‘eerste minuut’ de meest cruciale minuut van de veiligheidszorg is: ‘U doet er toe. U bent belangrijk en samen gaan we de meldkamer nog belangrijker maken!’. Dit alles betekent dat betrokkenen eerlijk moeten zijn over het reorganisatieproces en dat betekent dat onomwonden moet worden gesteld dat: ‘het niet makkelijk wordt, er zullen zich veel onvoorziene omstandigheden, problemen, tegenslagen en teleurstellingen voordoen, maar wij (leiding) zullen er alles aan doen jullie te steunen’.


LITERATUUR Hoogenboom, A.B., Lessen uit het Noorden, SSC-Noord (2004-2011) en de vorming van de Nationale Politie, Groningen, 2011 Hoogenboom, A.B., Wat de politie doet in Tijdschrift voor de Politie, 2009, nr. 4/09 Kahneman, D., Thinking, Fast and Slow, New York, 2011.

COLOFON Teksten: Professor Bob Hoogenboom Fotografie: Roel Barkhof Reina de Vries en anderen Eindredactie: Tom van der Vlist Roel Barkhof Vormgeving en productie MultiCopy Leeuwarden

w w w. m k n n . n l

DE MELDKAMER NOORD-NEDERLAND EN DE PROFESSIONALISERING VAN HET MELDKAMERDOMEIN EEN GESLAAGDE UITDAGING

Recommend Documents