DE KOSTEN VAN DBFMO EEN ONDERZOEK NAAR TRANSACTIEKOSTEN IN HET LICHT VAN GEBOUWGEBONDEN DBFMO PROJECTEN IN NEDERLAND

DE KOSTEN VAN DBFMO EEN ONDERZOEK NAAR TRANSACTIEKOSTEN IN HET LICHT VAN GEBOUWGEBONDEN DBFMO PROJECTEN IN NEDERLAND

Afstudeerrapport TU Delft D.J.L. Heiligers, 1279637 RE&H, Design & Construction management 13 april 2012

DE KOSTEN VAN DBFMO Een onderzoek naar transactiekosten in het licht van gebouwgebonden DBFMO projecten in Nederland.

Pagina 1 van 168 11

De kosten van DBFMO │ Afstudeerrapport D. Heiligers, april 2012

PERSONALIA Persoonlijke informatie Naam: Adres: Email:

D.J.L. (Danneke) Heiligers Zoutmanstraat 37a 2518GL Den Haag [email protected]

Studie gerelateerde informatie Universiteit: Faculteit: Master: Afstudeerrichting: Studentnummer: Datum rapport:

Technische Universiteit Delft Bouwkunde Real Estate & Housing Design & Construction management 1279637 13 april 2012

Afstudeerbegeleiders Eerste mentor: Master: Leerstoel: E-mail:

Ir. R.P. (Rob) Geraedts Real Estate & Housing Building & Proces innovation [email protected]

Tweede mentor: Master: Leerstoel: E-mail:

Ing. P. (Peter) de Jong Real Estate & Housing Building Economics [email protected]

Gecommitteerde: Master: Leerstoel: E-mail:

Ir. Drs. M.J. (MaartenJan) Hoekstra Urbanism & Architecture Theory and Methods [email protected]

Afstudeerbedrijf Bedrijf: Afdeling: Adres: Bedrijfsbegeleiders:

DHV advies- en ingenieursbureau Real Estate Laan 1914 nr. 35 3818 EX Amersfoort T. (Teake) Brunia Ir. P (Paul) Lith

De kosten van DBFMO │ Afstudeerrapport D. Heiligers, april 2012 2P

agina 2 van 168

Pagina 2 van 168

D kosten van DBFMO │ Afstudeerrapport TU Delft D.J.L. Heiligers

Pagina 3 van 168 33


VOORWOORD Deze scriptie is het laatste project voor het afronden van de master Real Estate & Housing aan de faculteit Bouwkunde van de TU Delft. Dit rapport beschrijft mijn afstudeeronderzoek ‘De kosten van DBFMO, een onderzoek naar de transactiekosten van gebouwgebonden DBFMO projecten in Nederland.’

Dit onderzoek is ontstaan door mijn fascinatie voor (complexe) geïntegreerde contractvormen. Het onderzoek focust namelijk op de transactiekosten van consortia voor een geïntegreerd DBFMO contractmodel. Deze scriptie behandelt de mogelijkheden voor het verlagen van transactiekosten, maar de nadruk ligt op het in kaart brengen van de samenstelling van transactiekosten bij DBFMO projecten.

Het onderzoek is uitgevoerd binnen de afdeling Design & Construction Management voor de master Real Estate & Housing. Tijdens mijn onderzoek ben ik begeleid door mijn mentorteam Rob Geraedts en Peter de Jong. Bij dezen wil ik hen hartelijk bedanken voor hun inzet om mij te begeleiden gedurende het afgelopen jaar.

Vanuit DHV, het afstudeerbedrijf waar ik mijn onderzoek heb mogen uitvoeren, wil ik mijn hoofdbegeleider Paul Lith danken voor het inbrengen van zijn kennis aangaande de praktijk en tevens voor het inzicht vanuit zijn eigen ervaring met afstuderen. Tevens wil ik afdelingshoofd Teake Brunia danken voor het mogelijk maken van de afstudeerstage bij DHV. Als laatste wil ik graag alle geïnterviewden bedanken voor de medewerking die zij hebben verleend. Gezien de concurrentiegevoelige informatie wil ik in het bijzonder de partijen danken die toch inzicht hebben verleend in de transactiekosten van enkele DBFMO projecten.

Danneke Heiligers 13 april 2012


agina 4 van 168

Pagina 4 van 168


INHOUDSOPGAVE PERSONALIA .................................................................................................................................... 2 VOORWOORD ................................................................................................................................. 4 INHOUDSOPGAVE ........................................................................................................................... 5 SAMENVATTING NEDERLANDS ........................................................................................................ 8

HOOFDSTUK 1 INTRODUCTIE & PROBLEEMSTELLING ..................................................................... 20 1.1 │

INTRODUCTIE..................................................................................................................... 20

1.2 │

DBFMO CONTRACTSTRUCTUUR ........................................................................................ 22

1.3 │

FASERING ........................................................................................................................... 24

1.4 │

TOEPASSING DBFMO ......................................................................................................... 25

1.5 │

TRANSACTIEKOSTEN .......................................................................................................... 27

1.6 │

ONDERZOEKSOPZET .......................................................................................................... 28

HOOFDSTUK 2 TRANSACTIEKOSTEN IN DE LITERATUUR ................................................................. 34 2.1 │

HET BEGIN VAN DE TRANSACTIEKOSTEN .......................................................................... 34

2.2 │

TRANSACTIEKOSTEN IN HET WETENSCHAPPELIJK DEBAT................................................. 35

2.3 │

TRANSACTIEKOSTEN EN DBFMO ....................................................................................... 37

2.4 │

SAMENBALLING DEFINITIES .............................................................................................. 38

HOOFDSTUK 3 TRANSACTIEKOSTEN IN DE PRAKTIJK ...................................................................... 40 3.1 │

TRANSACTIEKOSTENMODEL 1 ........................................................................................... 40

3.2 │


3.3 │


3.4 │


3.5 │

SAMENGEVOEGDE MODELLEN ......................................................................................... 49

HOOFDSTUK 4 TRANSACTIEKOSTENINDELING ............................................................................... 54 4.1 │

DEFENITIES VANUIT DE LITERATUUR & DE PRAKTIJK ........................................................ 54

4.2 │

INTERNE PERSONEELSKOSTEN .......................................................................................... 57

4.3 │

INDELING VAN DE TRANSACTIEKOSTEN BIJ DBFMO ......................................................... 60

Pagina 5 van 168 55


4.4 │

TEKORTKOMINGEN TRANSACTIEKOSTENINDELING .......................................................... 68

4.5 │

INTEGRATIE MET NEN2699 ............................................................................................... 69

HOOFDSTUK 5 METEN VAN DE TRANSACTIEKOSTEN .................................................................. 70 5.1 │

BANDBREEDTES TRANSACTIEKOSTEN ............................................................................... 70

5.2 │

TRANSACTIEKOSTEN CASE 1 .............................................................................................. 71

5.3 │


5.4 │


5.5 │

CROSS CASE VERGELIJKING ............................................................................................... 85

5.6 │

DUBBELE TRANSACTIEKOSTEN .......................................................................................... 90

HOOFDSTUK 6 BESCHRIJVING VAN DE TRANSACTIEKOSTEN .......................................................... 94 6.1 │

INITIATIEF- EN VOORBEREIDINGSFASE (1) ........................................................................ 94

6.2 │

AANBESTEDINGSFASE (2) .................................................................................................. 94

6.3 │

MANAGEMENT DBFMO (2.A) ............................................................................................ 94

6.4 │

FINANCE (2.B) .................................................................................................................... 98

6.5 │

DESIGN (D) (2.C) ............................................................................................................. 100

6.6 │

MANAGEMENT DB (2.C.1) ............................................................................................... 101

6.7 │

DESIGN BUILD (DB) (2.C.2) .............................................................................................. 101

6.8 │

MANAGEMENT DB BOUWKUNDIG (2.C.2.A) ................................................................... 101

6.9 │

DESIGN (D) BOUWKUNDIG (2.C.2.B) ............................................................................... 103

6.10 │ MANAGEMENT DB INSTALLATIETECHNISCH (2.C.2.C) .................................................... 104 6.11 │ DESIGN (D) INSTALLATIETECHNISCH (2.C.2.D) ................................................................ 106 6.12 │ MANAGEMENT MO (2.C.3).............................................................................................. 107 6.13 │ MAINTENANCE (M) (2.C.4) .............................................................................................. 108 6.14 │ MANAGEMENT BOUWKUNDIG ONDERHOUD (2.C.4.A) ................................................. 108 6.15 │ MANAGEMENT INSTALLATIETECHNISCH ONDERHOUD (2.C.4.B) ................................... 109 6.16 │ MANAGEMENT FACILITAIRE DIENSTVERLENING (2.C.5.A) .............................................. 109 6.17 │ VERSCHOTTEN (2.D) ........................................................................................................ 110 6.18 │ REALISATIEFASE (3).......................................................................................................... 112 6.19 │ EXPLOITATIEFASE (4) ....................................................................................................... 113 6.20 │ CONCLUSIE ...................................................................................................................... 113


agina 6 van 168

Pagina 6 van 168


HOOFDSTUK 7 MOGELIJKHEDEN TOT VERLAGEN VAN DE TRANSACTIEKOSTEN ........................... 114 7.1 │

MAATREGELEN ................................................................................................................ 114

7.2 │

ONTWIKKELING ............................................................................................................... 116

7.3 │

KWALITEIT DIALOOGDOCUMENTEN ............................................................................... 117

7.4 │

MAATREGELEN CONSORTIA ............................................................................................ 119

7.5 │

DUBBELE TRANSACTIEKOSTEN ELIMINEREN ................................................................... 121

7.6 │

LEVENSDUURKOSTEN ...................................................................................................... 123

HOOFDSTUK 8 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN ........................................................................ 124 8.1 │

ONDERZOEKSVRAAG ....................................................................................................... 124

8.2 │

TRANSACTIEKOSTEN EN DE LITERATUUR ........................................................................ 124

8.3 │

SAMENSTELLING VAN TRANSACTIEKOSTEN.................................................................... 125

8.4 │

EIGENSCHAPPEN VAN DE TRANSACTIEKOSTEN .............................................................. 126

8.5 │

VERLAGEN VAN DE TRANSACTIEKOSTEN ........................................................................ 128

8.6 │

AANBEVELINGEN PRAKTIJK ............................................................................................. 131

8.7 │

AANBEVELINGEN VERVOLGONDERZOEK ........................................................................ 133

NAWOORD .................................................................................................................................. 136

BIJLAGE 1 TRANSACTIEKOSTENMODELLEN CASES ........................................................................ 138 BIJLAGE 2 TRANSACTIEKOSTENINDELING .................................................................................... 144 BIJLAGE 3 INTERVIEWVRAGEN .................................................................................................... 152 BIJLAGE 4 ENGLISH SUMMARY .................................................................................................... 153

LITERATUUR ................................................................................................................................ 164 INDEX .......................................................................................................................................... 166

Pagina 7 van 168 77


SAMENVATTING NEDERLANDS In dit onderzoek staan de transactiekosten van publieke, gebouwgebonden DBFMO projecten op rijksniveau centraal. Aan de zijde van zowel deelnemende consortia als de Rijksgebouwendienst (de opdrachtgever) worden signalen afgegeven dat transactiekosten van gebouwgebonden DBFMO projecten als hoog worden ervaren. Ondanks onderzoek zijn er echter nog maar weinig empirische resultaten over transactiekosten. Dit wordt veroorzaakt door een afwezigheid van een standaard terminologie voor transactiekosten. Terwijl er in de literatuur verschillende theorieën en definities over de samenstelling van de transactiekosten zijn ontwikkeld, is de ontwikkeling van een eenduidige definitie tot op heden uitgebleven.

Om tegemoet te komen aan de vraag om de hoogte van transactiekosten van DBFMO contracten te verlagen, heeft dit onderzoek als doel om de samenstelling van transactiekosten in DBFMO projecten inzichtelijk te maken. Dit onderzoek heeft daarnaast als doel om aan de hand van deze samenstelling de omvang van de transactiekosten te inventariseren. Mocht blijken dat er ruimte is voor besparingen binnen de huidige transactiekosten, worden mogelijke manieren voor besparingen verder bestudeerd. Er kunnen immers pas uitspraken gedaan worden over mogelijke besparingen, wanneer de samenstelling van de transactiekosten is afgebakend.

Sleutelwoorden DBFMO, transactiekosten, transactiekostenindeling, aanbestedingsfase, consortia.

1│

DBFMO

Design & Build & Finance & Maintain & Operate (DBFMO) DBFMO is een geïntegreerde contractvorm waarbij het ontwerp (D) en de realisatie (B) van een bouwproject gezamenlijk met onderhoud (M), exploitatie (O) en de financiering (F) zijn geïntegreerd. Deze vijf activiteiten worden door de Rijksgebouwendienst (RGD) gecontracteerd aan één opdrachtnemer (zie figuur 1). Doorgaans wordt een consortium van verschillende partijen ingericht die gezamenlijk zorg dragen dat de huisvesting en de gewenste diensten worden geleverd.


agina 8 van 168

Pagina 8 van 168


Karakteristiek voor een DBFMO contractmodel is dat de financieringscomponent van het te realiseren project, volledig bij het opdrachtnemend consortium wordt neergelegd. Hier staat een periodieke vergoeding van de opdrachtgever tegenover, gedurende de volledige duur van het contract. De duur van het contract heeft doorgaans betrekking op de levensduur van het bouwproject (gemiddeld 20-25 jaar).

Figuur 1. DBFMO contract (Naar: Rijksgebouwendienst, 2006)

Vier hoofdfases De DBFMO projecten die in dit onderzoek verder worden onderzocht kunnen grofweg opgedeeld worden in vier hoofdfases (zie figuur 2). Te weten: de initiatief- en voorbereidingsfase, de aanbestedingsfase, de realisatiefase en de exploitatiefase. De initiatief- en voorbereidingsfase is een gebruikelijke start, aangezien de RGD in deze fase de beslissing maakt aan de hand van welke contractvorm het project in de markt gezet gaat worden.

Figuur 2.Fasering DBFMO project (Naar: Verboom, 2008)

Nadat de beslissing is genomen een betreffend project door middel van een DBFMO contract te realiseren, wordt begonnen met de aanbesteding van het project. Na de gunning continueert het opdrachtnemende consortium met het uitwerken van het ontwerp en zorgt vervolgens voor de realisatie van het project. Wanneer de realisatie van het project is afgerond, zal het betreffende opdrachtnemend consortium de verantwoordelijkheid dragen voor de exploitatie van het gebouw.

Pagina 9 van 168 99


Concurrentiegerichte dialoog DBFMO projecten worden doorgaans aanbesteed door middel van een concurrentiegerichte dialoog (Rijksgebouwendienst, 2010). De concurrentiegerichte dialoog is bedoeld voor het aanbesteden van complexe overheidsopdrachten. Te denken valt aan opdrachten met technische, juridische en financiële onduidelijkheden waarbij de opdrachtgever niet vooraf, maar pas in dialoog met de deelnemende consortia de specificaties van het project bepaalt. De opdrachtgever vraagt de consortia doorgaans tijdens de dialogen een aantal (vooraf aangegeven) producten uit te werken, zoals een voorlopig ontwerp (VO) voor het bouwproject.

Synergie Uit enkele interviews is gebleken dat de argumentatie om als opdrachtgever te kiezen voor een DBFMO contractmodel meestal bestaat uit twee componenten: een financieel- en een kwaliteitscomponent. Volgens de Rijksgebouwendienst (2010) kan DBFMO leiden tot meer kwaliteit voor hetzelfde geld of dezelfde kwaliteit voor minder geld. Bovendien is de verwachting dat door de integratie van de verschillende fasen van het project synergie worden bereikt tussen het ontwerp, de bouw, het onderhoud en de facilitaire dienstverlening. Doordat bij DBFMO nagenoeg alle onderdelen van het bouw- en exploitatieproces in de handen van één opdrachtnemer worden gebracht, bestaat de mogelijkheid deze aspecten optimaal op elkaar afstemmen.

2│

TRANSACTIEKOSTEN

Aanbestedingsfase De aanbestedingsfase voor DBFMO contracten vraagt een grote inspanning van zowel de RGD als de deelnemende consortia. Dit wordt onder andere veroorzaakt door het opstellen van de benodigde documenten, zoals een outputspecificatie door de opdrachtgever en de uitwerking van de ontwerpen door de consortia. Daarnaast is intensief contact tussen de RGD en de consortia nodig om tot een optimale afstemming van wens en aanbod te komen.

Hoge transactiekosten Hierdoor wordt verondersteld dat zowel de opdrachtgever als de deelnemende consortia hoge kosten maken. Een term die vaak in verband genoemd wordt met deze kosten, is de term ‘transactiekosten’. Vanuit verscheidene literatuurbronnen wordt bevestigd dat DBFMO projecten transactiekosten veroorzaken. Volgens Verboom (2008) worden transactiekosten van DBFMO


agina 10 van 168

Pagina 10 van 168


projecten gezien als een nadeel dat het aanbestedingsproces met zich meebrengt. Uit interviews van PPS Netwerk TV met Rens Reedeker (2008), adjunct directeur Royal Haskoning, en Henri Witteveen (2008), directeur BAM PPP, blijkt dat transactiekosten als hoog worden ervaren aan de zijde van de consortia. Ook aan de zijde van de RGD worden dergelijke signalen afgegeven (Rijksgebouwendienst, 2010).

Definitie van transactiekosten In de zoektocht naar mogelijke oorzaken en oplossingen voor de hoge transactiekosten beschrijft Huizing (Huizing, 2005) transactiekosten als de som van ontwerp-, advies- en apparaatskosten. De definitie van Huizing is een voorbeeld van een van de vele opvattingen over de samenstelling van de transactiekosten van DBFMO projecten. In de literatuur zijn er enkele takken die hebben geprobeerd om de transactiekosten te definiëren. Zowel in een economische context als in relatie tot DBFMO. Hoewel door wetenschappers op verschillende gebieden onderzoek is gedaan naar de transactiekosten zijn er echter weinig directe empirische resultaten. De oorzaak hiervan is de afwezigheid van een standaard terminologie voor de transactiekosten (Benham & Benhal, 2001).

Onderzoeksvraag Uit het voorgaande volgt de centrale onderzoeksvraag waarop het onderzoek antwoord moet geven:

Wat zijn transactiekosten van DBFMO projecten en welke omvang hebben deze? Kunnen de transactiekosten verlaagd worden, en zo ja op welke wijze en onder welke condities? Figuur 3. Onderzoeksvraag

Subvragen De onderstaande vragen zullen ter ondersteuning dienen voor het beantwoorden van de bovenstaande hoofdvraag.

SV1. Hoe zijn transactiekosten omschreven in de literatuur? Allereerst worden de transactiekosten bestudeerd vanuit de literatuur. Vanuit de beschikbare literatuur wordt er gezocht naar definities en theorieën met betrekking tot de transactiekosten. Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen transactiekosten in algemene zin en transactiekosten in relatie tot DBFMO.

Pagina 11 van 168 1111


SV2. Hoe wordt de term transactiekosten toegepast in de praktijk? Voor het beantwoorden van deze vraag worden de transactiekosten vanuit het oogpunt van enkele deelnemende consortia bestudeerd. Dit zijn kosten aangaande DBFMO projecten die in opdracht van de RGD in de markt zijn gezet. De kostenmodellen die hiervoor zijn bestudeerd bieden inzicht in de samenstelling van transactiekosten van vier consortia. Uiteindelijk worden de vier modellen onderling vergeleken en samengevoegd tot één model waar alle (mogelijke) kostenelementen inzichtelijk worden gemaakt.

SV3. Wat is de definitie van transactiekosten voor DBFMO projecten? Voor het beantwoorden van deze vraag worden de transactiekosten wederom vanuit het oogpunt van het consortium bestudeerd. Na het identificeren van de transactiekosten in zowel de literatuur (subvraag 1) als de praktijk (subvraag2), zullen de resultaten van deze (deel)onderzoeken namelijk gecombineerd worden. Aan de hand van deze informatie zal een definitie worden opgesteld voor transactiekosten aangaande DBFMO projecten. Tevens wordt getracht ontbrekende informatie aangaande de transactiekosten zoveel mogelijk aan te vullen. Hiervoor wordt onder andere de informatie uit interviews gebruikt. SV4. Wat is de omvang van transactiekosten bij DBFMO projecten? Om deze vraag te beantwoorden zullen enkele transactiekostenspecificaties bestudeerd worden. Deze specificaties geven inzicht in de omvang van transactiekosten vanuit het oogpunt van een deelnemend consortium. Met behulp van de specificaties wordt geprobeerd de eigenschappen en de omvang van de transactiekosten inzichtelijk te maken. Hieruit zal onder andere moeten blijken waar het zwaartepunt van de transactiekosten ligt. SV5. Kunnen de transactiekosten verlaagd worden, en zo ja op welke wijze en onder welke condities? Als uitgangspunt voor deze subvraag worden de kostenelementen genomen waarbij het zwaartepunt van de transactiekosten ligt. Het verlagen van de transactiekosten zal bij deze elementen het effectiefst zijn. Aan de hand van deze kostenelementen zal een advies worden geschreven over de mogelijkheden voor verlaging van transactiekosten bij DBFMO. De input voor dit advies is voortgekomen uit de ervaringen van opdrachtgevers en consortia van gebouwgebonden DBFMO projecten in Nederland, door middel van interviews.


agina 12 van 168

Pagina 12 van 168


3│

DEFENITIES VANUIT DE LITERATUUR & DE PRAKTIJK

Literatuur Verschillende definities van de transactiekosten worden weergegeven in de literatuur. Hoewel deze definities conceptuele inzichten bieden, zijn ze niet vertaald in operationele normen. Door een vergelijking te maken van de zojuist genoemde definities wordt voor dit onderzoek aangenomen dat:

Transactiekosten van DBFMO zijn de kosten die tot stand komen bij zowel de opdrachtgever als de deelnemende consortia voor het voorbereiden, het sluiten, het uitvoeren en het controleren van het DBFMO contract. Figuur 4. Definitie transactiekosten vanuit de literatuur

Opmerkelijk is dat transactiekosten volgens de literatuur niet alleen betrekking hebben op de initiatief- en voorbereidingsfase en de aanbestedingsfase. De transactiekosten die tot stand komen voor het uitvoeren en controleren van het contract ontstaan namelijk na de aanbestedingsfase. Deze kosten komen tot stand gedurende de realisatiefase en de exploitatiefase van het DBFMO contract.

De praktijk Met behulp van kostenmodellen van een viertal consortia zijn totaal 51 verschillende kostenelementen te onderscheiden. De kosten worden onderscheiden in projectmanagement kosten (de kosten voor het organiseren van het consortium, de financiering en de bieding), technische kosten (kosten voor alle activiteiten de samenhangen met het ontwikkelen van het ontwerp) en verschotten (additionele kosten die niet onder het standaardwerk vallen).

4│

TRANSACTIEKOSTENINDELING

Aan de hand van de informatie over transactiekosten van de consortia en de literatuur kan een kostenindeling

voor

de

transactiekosten

van

DBFMO

ontwikkeld

worden.

De

term

‘transactiekostenindeling’ is specifiek verkozen boven de term ‘definitie van de transactiekosten’. De term ‘definitie’ kan allereerst voor verwarring zorgen, aangezien in de meeste gevallen een korte omschrijving of samenvatting van een begrip verwacht wordt. Daarnaast wordt de term ‘Indeling’ wordt in de praktijk al toegepast bij onder andere NEN2699, waar indelingen van investeringskosten, exploitatiekosten voor bouwprojecten zijn geïntegreerd.



In figuur 5 is het principe van de transactiekostenindeling afgebeeld. De kostenelementen zijn ingedeeld vanuit de bijbehorende fases en activiteiten, voor een nauwkeurigere benadering van de transactiekosten.

De

transactiekostenindeling

is

daarvoor

opgebouwd

uit

een

aantal

abstractieniveaus.

Niveau 1

Niveau 2

Niveau 3

Niveau 4

Figuur 5. Principe transactiekostenindeling tot abstractieniveau 4 (zie bijlage 2) (F: Finance, D: Design, DB: Design & Build, M: Maintenance, O: Operate, MO: Maintain & Operate)



Niveau 1 onderscheid de transactiekosten die tot stand kunnen komen tijdens de verschillende fases van het DBFMO project: initiatief- en voorbereidingsfase, de aanbestedingsfase, de realisatiefase en de exploitatiefase.



Niveau 2 betreft de verschillende (hoofd)activiteiten van een deelnemend consortium gedurende de aanbestedingsfase. Het consortium is verantwoordelijk voor het regelen van de financiering (F) en de ontwikkeling van het ontwerp voor het project (D). Deze activiteiten zullen daarnaast worden aangestuurd (management DBFMO).



Niveau 3 onderscheid de activiteiten die zullen bijdragen in de ontwikkeling van het ontwerp (D). Met de kennis en ervaring met betrekking tot de realisatie van het project wordt de ontwikkeling van het ontwerp ondersteund ten behoeve van een optimale realisatie (DB). Anderzijds worden het ontwerp ondersteund met de kennis over de exploitatie (O) en onderhoud (M). Deze activiteiten zullen daarnaast aangestuurd moeten worden (management DB en management MO).



Niveau 4 betreft de activiteiten die zullen bijdragen in de ontwikkeling van het ontwerp (DB) op een lager niveau. Hierbij is onderscheid gemaakt tussen het management (Management


agina 14 van 168

Pagina 14 van 168


DB bouwkundig) (Management DB installatietechnisch) en het daadwerkelijk ontwerpen (D bouwkundig) (D installatietechnisch).

5│

OMVANG VAN DE KOSTEN

Er zijn door drie consortia transactiekostenspecificaties beschikbaar gesteld. Deze specificaties geven inzicht in de eigenschappen en de omvang van de transactiekosten vanuit het oogpunt van een deelnemend consortium, voor gebouwgebonden DBFMO projecten.

Omvang van de transactiekosten Uit case onderzoek is gebleken dat de transactiekosten kunnen worden uitgedrukt als percentage van de contractwaarde (netto totale waarde voor het ontwerp, realisatie, financiering, exploitatie en onderhoud) van het DBFMO project. Er kan worden geconcludeerd dat de transactiekosten een bandbreedte hebben tussen maar 1 en 3% van de contractwaarde. Hieruit kan worden geconcludeerd dat de transactiekosten maar een klein gedeelte zijn. Afgezet tegen het marginaal rendement kunnen de transactiekosten echter wel aanzienlijk zijn. Het marginaal rendement toont het effect van stijgingen of dalingen in de winst van een deelnemend consortium. Er kan worden aangenomen dat het rendement (de winst) in de initiatieffase wordt bepaald, wanneer er nog veel onzekerheden en risico’s zijn. Toenemende uitgaven door transactiekosten kunnen dan grote invloed hebben en een lager marginaal rendement veroorzaken. Verder onderzoek zal moeten aantonen hoe het marginaal rendement zich exact verhoudt tot de transactiekosten.

Vanuit de interviews is daarnaast gebleken dat de transactiekosten kunnen worden opgedeeld in interne en externe kosten. Externe kosten verwijzen naar betalingen voor diensten buiten het consortium. Dit is anders vergeleken met de interne kosten, waarbij het consortium salaris betaalt aan haar medewerkers. Uit het onderzoek kan worden geconcludeerd dat de externe kosten anderhalf (60%) tot tweemaal (66,7%) zo groot zijn dan de interne kosten.

Architect Het case onderzoek heeft tevens uitgewezen dat er zowel enkele interne als externe kosten zijn die hoofdzakelijk de hoogte van de transactiekosten bepalen. Dit zijn de architect, de ingenieurs, de financieel adviseur, de projectdirecteur en de juridisch adviseur. De architect is verantwoordelijk voor het grootste aandeel in de kosten. Over de omvang van deze kosten kan worden geconcludeerd dat deze gemiddeld 30% zijn van de totale transactiekosten, variërend in een bandbreedte tussen



26% tot 36%. De hoogte van dit percentage kan per project verschillen, wat mogelijk kan worden verklaard door het type (en dus de complexiteit) van het project. Bij complexere projecten wordt verwacht dat de architect intensief met het ontwerp bezig zal zijn en de kosten hoog zullen zijn. Verder onderzoek zal dit echter moeten uitwijzen.

Overige kostenelementen De ingenieurs, financieel adviseur, projectdirecteur en adviseur blijken in omvang aanzienlijk kleiner dan kosten van de architect, maar significant ten opzichte van de overige kostenelementen. De omvang van deze kostenelementen varieert tussen 3,4% 11,2% van de totale transactiekosten. Uit de onderzochte cases is gebleken dat de hoogte van deze percentages per project afhankelijk zijn van de projectomvang en de complexiteit van het project. Daarbij moet de kanttekening worden gemaakt dat deze percentages vermoedelijk verder afnemen bij nieuwe DBFMO projecten door de ontwikkeling van kennis en ervaring aangaande DBFMO (Hinfelaar, 2011).

6│

VERLAGEN VAN DE TRANSACTIEKOSTEN

Kennis en ervaring Consortia die voor de eerste keer in de markt van DBFMO projecten instappen, zullen tegen relatief hoge transactiekosten aanlopen (Notenboom, 2011). Partijen die ervaring hebben met het aanbestedingsproces voor een DBFMO project blijken meer kennis in huis hebben waardoor minder externe adviseurs nodig zijn (Paardekooper & Peters, 2011). Naast de ontwikkeling van kennis over DBFMO contracten zijn er tevens besparingen mogelijk door een gestroomlijnd aanbestedingsproces te doorlopen. Uit de interviews is gebleken dat door de ervaringen die de consortia opdoen het eenvoudiger wordt om het project te benaderen, zal het proces soepeler verlopen en zullen beslissingen sneller genomen kunnen worden. Wanneer een proces soepeler en sneller verloopt, kan dit onder andere van invloed zijn op de externe transactiekosten van een consortium (Hinfelaar, 2011). Naarmate er meer ervaring is met DBFMO projecten ontstaat er een meer efficiënte manier van samenwerken en zullen er uiteindelijk ook minder externe adviseurs nodig zijn, waardoor de transactiekosten tevens zullen dalen.

De opdrachtgever betaalt Naast dat de ontwikkeling van kennis en ervaring een positief effect heeft op de transactiekosten zijn er enkele maatregelen door de Rijksgebouwendienst genomen met als doel de transactiekosten te verlagen (Rijksgebouwendienst, 2010). Er zijn een tweetal effectieve maatregelen die tot op heden


agina 16 van 168

Pagina 16 van 168


zorgen voor lagere kosten voor (onder andere) de inschrijvende consortia. Dat komt enerzijds door het beschikbaar stellen van een ontwerpvergoeding aan deelnemende consortia en anderzijds door de standaardisering van contracten en aanbestedingsdocumenten. Hoe hoog de besparingen van standaardiseren kunnen oplopen is niet bekend. Uit eerder onderzoek is echter verondersteld dat de grootste standaardisering is gedaan (Moolhuizen, 2008). Daarnaast kan worden geconcludeerd dat de transactiekosten in de praktijk niet lager worden door de ontwerpvergoeding, maar zullen worden verplaatst van de consortia naar de opdrachtgever. De RGD zal uiteindelijk dus deels de transactiekosten van de deelnemende consortia betalen.

Biedingsprijs consortia Consortia proberen de kosten die overblijven na aftrek van de ontwerpvergoeding, tevens te laten betalen door de opdrachtgever. Dit gebeurt door de gemaakte transactiekosten (minus de ontwerpvergoeding) mee te rekenen in de biedingsprijs. Daarnaast proberen consortia het risico voor het verliezen van de gunning ook mee te rekenen bij deze bieding. Dit gebeurt door een Bid Development Return (BDR) met de biedingsprijs te verrekenen (Bijpost, 2012). Dit is een vermenigvuldiging van de transactiekosten met de risicofactor (de BDR) dat het project niet wordt gewonnen. Indien het project wordt gewonnen, wordt hiermee een buffer gecreëerd voor nieuwe DBFMO projecten. Wanneer een volgende keer het project niet gewonnen wordt, zijn de transactiekosten in feite al terugverdiend. Door de transactiekosten te vermenigvuldigen met de BDR en mee te nemen in de biedingsprijs worden de kosten wederom verplaatst naar de opdrachtgever. De RGD zal de resterende transactiekosten van de deelnemende consortia dus uiteindelijk ook grotendeels zelf betalen.

Consortiumonafhankelijke kosten Tijdens de aanbestedingsfase zijn er drie of meer consortia betrokken. Dit betekent dat er minstens drie consortia zijn die transactiekosten zullen maken. Een deel van deze kosten kunnen als consortiumonafhankelijke kosten kunnen worden beschouwd. Dit zijn kosten die door alle consortia gemaakt zullen moeten worden, maar die los staan van de strategie van de consortia. Deze kosten hebben te maken met de inrichting van de aanbesteding en de wensen van de opdrachtgever. Elk deelnemend consortium zal tijdens de eerste dialoogfase verschillende structuurontwerpen uitwerken om te onderzoeken welke variant het best aansluit bij de wensen van de opdrachtgever (van Schooten, 2011). Doordat de wensen van de opdrachtgever niet voldoende duidelijk zijn bij aanvang van de dialoogfase, zijn consortia genoodzaakt meerdere varianten te ontwerpen. De opdrachtgever zou er voor kunnen kiezen om het ontwerp uit te werken tot het niveau van een



structuurontwerp om het vervolgens verder te laten uitwerken door de deelnemende consortiumpartijen.

De kosten voor de ontwikkeling van het structuurontwerp zijn gemiddeld 9% van de transactiekosten (per deelnemend consortium). Wanneer de opdrachtgever ervoor kiest het ontwerp uit te werken tot het niveau van een structuurontwerp zal ongeveer twee maal 9% van de transactiekosten kunnen worden bespaard (in het geval dat er drie consortia in de aanbesteding deelnemen). Er zullen immers drie consortia in de aanbesteding deelnemen en de kosten voor de ontwikkeling van het structuurontwerp zullen eenmalig gemaakt worden door de opdrachtgever zelf.

Due Diligences De financiering wordt doorgaans geregeld door middel van (extern) vreemd vermogen van banken. Voor de financieringsbeslissing van de bank zijn due diligence onderzoeken noodzakelijk. Een Due Diligence onderzoek richt zich op het vaststellen van de juistheid van de door het consortium gepresenteerde informatie en het in beeld brengen van de risico’s en kansen. De opdrachtgever zal voor de beoordeling van de inschrijvingen van de consortia echter dezelfde informatie controleren op de juistheid en op basis van deze informatie de risico´s in beeld brengen.

Om kosten te sparen kunnen beide onderzoeken vervangen worden door één onderzoek, uitgevoerd door een Quantity Surveyor. Dit is een onafhankelijke adviseur die onder andere financieel advies verleent en een scherpe kostencontrole uitoefent voor zowel de opdrachtgever als de bank. Dit levert niet alleen een besparing in de kosten maar bovendien meer transparantie voor de opdrachtgever.

Kwaliteitsniveau dialoogdocumenten Eerder is duidelijk geworden dat het zwaartepunt van de transactiekosten van een DBFMO project ligt bij de architect. De hoogte van deze kosten wordt mede veroorzaakt doordat het ontwerp en de dialoogdocumenten op een gedetailleerd worden gevraagd door de RGD. Dit vraagt een grote inspanning van de architect, maar ook van de ingenieurs die bij de ontwikkeling van het project betrokken zijn. Met het huidige gevraagde detailniveau ziet de RGD een meerwaarde in de kwaliteit van de dialoogdocumenten (van Herwijnen, 2012). Uit de interviews blijkt echter dat consortia van mening zijn dat de opdrachtgever de ontwerpen en de overige dialoogdocumenten op een minder detailniveau kunnen beoordelen. Dit zal ervoor zorgen dat een architect minder ontwerpactiviteit heeft, en de transactiekosten die hiermee gemoeid zijn lager kunnen blijven. Daarnaast zijn de


agina 18 van 168

Pagina 18 van 168


consortia van mening dat de kwaliteit bij DBFMO projecten dermate zwaar wordt beoordeeld door de RGD, dat de consortia worden gestimuleerd alles uit de kast te halen voor het ontwerp.

Er is mogelijk ruimte voor het verlagen van de transactiekosten door detailniveau voor het ontwerp en de overige dialoogproducten te verminderen. De RGD is echter alleen bereid om het detailniveau voor de beoordeling te wijzigen als dat uiteindelijk niet tot kwaliteitsverlies van de dialoogproducten leidt (van Herwijnen, 2012). Verder onderzoek zal moeten uitwijzen of het huidige gevraagde detailniveau voldoet aan de kwaliteitseisen voor de beoordeling van de RGD.

Meerwaarde DBFMO ? Door het optimaliseren van het ontwerpproces binnen een deelnemend consortium kunnen de transactiekosten tevens lager worden. Hiervoor is van het belang dat beter tussen de ontwerpende en adviserende partijen wordt samengewerkt. Bij het ontwerp van een DBFMO project zijn naast de architect en ingenieurs partijen betrokken die over het onderhoud en de exploitatie adviseren. Hiervoor is het van belang dat het ontwerpproces beheersbaar blijft en efficiënt gebruik wordt gemaakt van ieders kennis. Kennis over de invloed van ontwerpbeslissingen op het onderhoud en de exploitatie staat echter nog in de kinderschoenen (Bijpost, 2012). Hieruit kan worden geconcludeerd dat de beoogde meerwaarde van DBFMO projecten niet wordt gehaald in de praktijk. De optimalisatie van het ontwerp ten opzichte van de levensduurkosten blijft namelijk achterwege.

Hieruit kan worden geconcludeerd dat de investering van de opdrachtgever in DBFMO in feite niet wordt terugverdiend door het achterwege blijven van de optimalisatie van de levensduurkosten. De opdrachtgever zal mogelijk dus meer betalen voor dezelfde kwaliteit in plaats van meer kwaliteit voor dezelfde kosten, zoals aanvankelijk werd verwacht. Verder onderzoek zal dit verder moeten uitwijzen.



HOOFDSTUK

1

INTRODUCTIE & PROBLEEMSTELLING In dit onderzoek staan de transactiekosten van gebouwgebonden DBFMO projecten in Nederland centraal. Hiermee worden in dit geval DBFMO projecten op rijksniveau bedoeld. Dit hoofdstuk beschrijft de opzet van het onderzoek aan de hand van de probleemanalyse. Allereerst wordt nader uiteengezet wat een DBFMO project (ofwel DBFMO contractmodel) inhoudt, welke voordelen het DBFMO model kan genereren en wat de stand van zaken van DBFMO in Nederland is. Vervolgens wordt stilgestaan bij de problemen die tot stand komen door de toepassing van DBFMO contractmodellen. Het slot van dit hoofdstuk gaat nader in op de onderzoeksmethodiek met behulp van de probleemstelling en de daarbij horende onderzoeksvragen.

1.1 │ INTRODUCTIE Contractvormen Het principe van een DBFMO contract wordt allereerst toegelicht door middel van drie bouwcontract modellen, welke verwant zijn met het DBFMO contract. Elk van deze contractmodellen wordt gekenmerkt door de contractuele relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. De contracten kunnen van elkaar worden onderscheiden door de mate van invloed van de opdrachtgever en de bijbehorende aansprakelijkheid (Bruggeman, Chao-Duivis, Koning, Ubink, & Wuijster, 2008). Dit zijn de onderstaande contracten:

1. Traditioneel contract 2. Design & Build (DB) 3. Design & Build & Maintain (DBM)

Bij een traditioneel contract ligt de verantwoordelijkheid van de ontwerpfase (Design) bij de opdrachtgever. De opdrachtgever sluit hiervoor een contract met een, of meerdere, architect(en) om het ontwerp voor een desbetreffend gebouw vorm te geven. De opdrachtgever kan tevens met een, of meerdere, ingenieur(s) een contract sluiten om de architect hierbij te ondersteunen (Bruggeman, Chao-Duivis, Koning, Ubink, & Wuijster, 2008). Zodra het ontwerp is voltooid, zal de opdrachtgever een aannemer contracteren om het werk uit te voeren (Build). Deze aannemer kan op zijn beurt


agina 20 van 168

Pagina 20 van 168


onderaannemers contracteren. Het traditionele contract heeft echter alleen betrekking op de contractuele relatie tussen de architect en de aannemer (zie figuur 1.1).

Figuur 1.1 Traditioneel contract (Naar: Bruggeman, 2008)

Figuur 1.2 Design & Build contract (Naar: Bruggeman, 2008)

Design & Build (DB) Een Design&Build (DB) contract is een voorbeeld van een contract waarbij de ontwerpen de uitvoeringsverantwoordelijkheid geïntegreerd zijn in één contract. Dit wordt een geïntegreerd contract genoemd (Bruggeman, Chao-Duivis, Koning, Ubink, & Wuijster, 2008). De aannemer draagt zowel de ontwerpverantwoordelijkheid als de verantwoordelijkheid voor de uitvoering (ofwel de bouw) (Zie figuur 1.2). In vergelijking met het traditionele contractmodel heeft de opdrachtgever een beperkte rol in het bouwproject. De verantwoordelijkheid van de opdrachtgever is onder andere het opstellen van het programma van eisen. Aan de hand van dit programma van eisen zal de DB aannemer zowel het gebouw ontwerpen als het werk uitvoeren. Door de integratie van ontwerp en uitvoering bij één partij ontstaat de mogelijkheid om tijdens de ontwerpfase rekening te houden met de invloed van beslissingen op de kosten voor de uitvoering (de bouwkosten).

Design & Build & Maintain (DBM) Een andere variant op een dergelijk geïntegreerd contractmodel is het DBM contractmodel. De afkorting DBM staat voor Design&Build&Maintain. De aannemer van het bouwproject is naast het ontwerp en de uitvoering tevens verantwoordelijk voor het onderhoud (M) dat volgt na de uitvoering. Beslissingen ten aanzien van het ontwerp en de uitvoering zullen van invloed zijn op het onderhoud in de volgende fase. Hierdoor ontstaat de mogelijkheid tijdens de ontwerpfase rekening te houden met de bouw- en tevens de onderhoudskosten van het bouwproject.



Design & Build & Finance & Maintain & Operate (DBFMO) Een voorbeeld van een geïntegreerd contract waarbij het ontwerp en de realisatie, gezamenlijk met onderhoud, exploitatie (O) en de financiering (F) zijn geïntegreerd is het DBFMO contract. Deze activiteiten worden door de opdrachtgever gecontracteerd aan één opdrachtnemer (zie figuur 1.3). De DBFMO aannemer zal doorgaans de DB en MO activiteiten aan respectievelijk een DB- en MO aannemer

contracteren.

Karakteristiek

voor

een

DBFMO

contractmodel

is

dat

de

financieringscomponent van het te realiseren project, volledig bij de opdrachtnemer wordt neergelegd. Hier staat een periodieke vergoeding van de opdrachtgever tegenover (de beschikbaarheidvergoeding), gedurende de volledige duur van het contract. De duur van het contract heeft doorgaans betrekking op de levensduur van het bouwproject (gemiddeld 20-25 jaar).

De opdrachtgever stuurt de opdrachtnemer niet op de basis van een gedetailleerd programma van eisen, maar op basis van functionele criteria (de outputspecificatie). Deze criteria zijn gebaseerd op het beoogde eindresultaat en niet op de manier waarop dit eindresultaat moet worden bereikt door de opdrachtnemer (Bruggeman, Chao-Duivis, Koning, Ubink, & Wuijster, 2008).

Figuur 1.3 DBFMO contract (Naar: Rijksgebouwendienst, 2006)

1.2 │ DBFMO CONTRACTSTRUCTUUR Consortium In tegenstelling tot de traditionele aanbesteding wordt bij DBFMO de gehele bouwketen en de gehele levenscyclus gelijktijdig in één contract in de markt gezet. Er is daarbij sprake van maar één opdrachtnemende partij. Voor de opdrachtnemende partij bestaan er verschillende mogelijkheden.


agina 22 van 168

Pagina 22 van 168


Een

hoofdaannemer

kan

namelijk

handelen

als

opdrachtnemer

met

verscheidende

dochterondernemingen die zorg dragen voor het bouwproject. Doorgaans wordt een consortium van verschillende partijen ingericht (figuur 1.4) die gezamenlijk zorg dragen dat de huisvesting en de gewenste diensten worden geleverd. Het consortium brengt het project onder in een speciaal daarvoor opgericht projectvennootschap. Deze zogenaamde Special Purpose Company (SPC) heeft vaak een beperkte levensduur en heeft alleen betrekking op het specifieke project. De SPC is tijdens de looptijd van het contract is verantwoordelijk voor het samenstellen van het consortium en de financiering van het DBFMO project en tevens het aanspreekpunt voor de Staat. De SPC heeft daarnaast een sturende en initiërende rol in het consortium gedurende de aanbesteding.

Figuur 1.4 Contractuele relaties actoren DBFMO (Rijksgebouwendienst, 2006)

Financier Deelnemers aan het SPC verzorgen veelal via hun aandeelhouderschap een deel van de benodigde financiering voor het project. Daarnaast zijn externe financiers nodig, die het grootste deel van de projectfinanciering verzorgen. De financier is doorgaans ook diegene die als opzichter optreedt van het consortium. Doordat deze partij de financiële middelen mogelijk maakt, zal deze partij tevens zorgen dat slechte prestaties worden voorkomen. Voordat het betreffende consortium de definitieve inschrijvingen doet, laat de externe financier de inschrijving door (onafhankelijke) externe partijen controleren om zwakke en risicovolle punten te elimineren. Dit wordt een ‘Due Diligence’ genoemd.



Dit staat in relatie met de wijze waarop de vergoeding van de opdrachtgever wordt verkregen. Wanneer het bouwproject klaar is gerealiseerd, in overeenstemming met het vereiste kwaliteitniveau, zal de SPC een beschikbaarheidvergoeding van de opdrachtgever ontvangen. Deze vergoeding is gebaseerd op de geleverde diensten en de beschikbaarheid van het gebouw. De financier zal er om die reden op toe zien dat zowel het kwaliteitsniveau als de beschikbaarheid van het bouwproject passend zijn. Slechte prestaties kunnen namelijk tot gevolg hebben dat de vergoedingen vanuit de opdrachtgever achterblijven.

1.3 │ FASERING Vier hoofdfases Een DBFMO project kan grofweg opgedeeld worden in vier hoofdfases. Te weten: de initiatief- en voorbereidingsfase, de aanbestedingsfase, de realisatiefase en de exploitatiefase. De initiatief- en voorbereidingsfase is een gebruikelijke start, aangezien de opdrachtgever in deze fase de beslissing maakt aan de hand van welke contractvorm het project in de markt gezet gaat worden. Nadat de beslissing is genomen een betreffend project door middel van een DBFMO contract te realiseren, wordt begonnen met de tweede fase, de aanbesteding van het project. Gedurende deze fase wordt het proces gestart waarbij uiteindelijk de economisch meest voordelige partij (de partij die de beste prijs-kwaliteit combinatie biedt) geselecteerd wordt door de opdrachtgever. De opdrachtnemer continueert met het uitwerken van het ontwerp en zorgt vervolgens voor de bouwuitvoering van het project. Wanneer de bouw van het project is afgerond, zal de opdrachtnemer de verantwoordelijkheid dragen voor de exploitatie van het gebouw.

Figuur 1.5 Fasering DBFMO project (Naar: Verboom, 2008)

Aanbesteding Het geld dat beschikbaar wordt gesteld voor de beschikbaarheidvergoeding is afkomstig van de overheid. Van de publieke projecten die substantieel met overheidsgeld gefinancierd worden, mag verwacht worden dat dit niet leidt tot concurrentievervalsing. Om dit te voorkomen zijn er op Europees niveau aanbestedingsregels opgesteld. Hiermee wordt bevorderd dat publiek geld transparant wordt besteed en de marktwerking niet wordt verstoord. Een aanbesteding is de procedure waarbij de opdrachtgever bekend maakt dat hij een opdracht wil laten uitvoeren en


agina 24 van 168

Pagina 24 van 168


partijen vraagt om zich hiervoor in te schrijven en een offerte in te dienen (Bruggeman, Chao-Duivis, Koning, Ubink, & Wuijster, 2008). Het uiteindelijk verlenen van de opdracht aan een van de inschrijvers wordt de gunning genoemd.

Concurrentiegerichte dialoog Sinds 2006 hebben publieke opdrachtgevers de mogelijkheid om projecten aan te besteden via de concurrentiegerichte dialoog. De concurrentiegerichte dialoog is bedoeld voor het aanbesteden van bijzonder complexe overheidsopdrachten. Te denken valt aan opdrachten met technische, juridische en financiële onduidelijkheden waarbij de opdrachtgever niet vooraf, maar pas in dialoog met de ondernemers de specificaties van het project bepaalt. Het gaat hier onder andere om overleg over innovatieve oplossingen en creatieve inbreng bij het project. De Rijksgebouwendienst kan op deze manier de meest geschikte oplossingsrichting formuleren (Verboom, 2008). De opdrachtgever vraagt de geselecteerde partijen doorgaans tijdens de dialogen een aantal (vooraf aangegeven) producten uit te werken, zoals een ontwerp voor het bouwproject. Na afloop van de dialoogfase worden minimaal drie marktpartijen uitgenodigd tot het indienen van een definitieve inschrijving Het DBFMO contract wordt gegund aan het consortium die de economisch meest voordelige inschrijving heeft gedaan (zowel op prijs als op kwaliteit).

1.4 │ TOEPASSING DBFMO PPS De Publiek Private Samenwerking (PPS) is een term die in de praktijk doorgaans wordt gebruikt om DBFMO projecten aan te duiden. Publiek Private Samenwerking is een samenwerkingsvorm tussen een opdrachtgevende overheid en een of meerdere private partijen. PPS is feitelijk een containerbegrip dat breed kan worden geïnterpreteerd (Y.Mulder, 2006). Joint Ventures, Concessies en DBFMO contractmodellen worden alle aangeduid als PPS. In het kader van deze studie wordt de term PPS daardoor verder achter wegen gelaten en wordt volstaan met de term DBFMO.

Meer kwaliteit voor lagere kosten DBFMO is bekend in de private sector, maar wordt doorgaans toegepast in de publieke sector. Dit onderzoek is gericht op laatstgenoemde: bouwprojecten binnen de publieke sector. DBFMO contracten zijn relatief nieuw in Nederland hoewel er momenteel al enkele projecten gebouwd zijn. De start van de toepassing van het DBFMO contract werd destijds bepaald door begrotingsproblemen van de Nederlandse overheid aan het eind van de jaren 90. Op basis van



positieve ervaringen met de toepassing van DBFMO in het buitenland (onder andere het Verenigd Koninkrijk), heeft het toenmalige Kabinet in het jaar 1999 een introductieprogramma DBFMO opgesteld. De doelstelling van dit programma was dat DBFMO een geaccepteerd instrument moest worden bij de uitvoering van overheidsbeleid (Kenniscentrum PPS, 2004). Het uitgangspunt hierbij is om de synergie tussen de samenwerkende partijen te maximaliseren, met als belangrijkste doel een kwalitatief beter eindproduct voor lagere kosten.

Rijksgebouwendienst De acceptatie van het DBFMO model blijkt uit het feit dat de Rijksgebouwendienst (RGD) in 2005 heeft besloten elk huisvestingsproject groter dan €25,- miljoen te controleren op een mogelijke meerwaarde door toepassing van DBFMO. Tijdens de initiatief- en voorbereidingsfase van een bouwproject wordt daarvoor inzichtelijk gemaakt, door middel van een vergelijking ( de Public Private Comparator Tool) van de te verwachten kosten bij een traditioneel- en een DBFMO contractmodel, of het DBFMO model een meerwaarde zal bieden. Inmiddels is een deel van de in het jaar 1999 geformuleerde doelstelling op rijksniveau bereikt. Tot begin 2012 heeft de Rijksgebouwendienst vier DBFMO projecten in de exploitatiefase: 

Renovatie Ministerie van Financiën, Den Haag;



Nieuwbouw Belastingdienst, Doetinchem;



Nieuwbouw DUO en belastingdienst, Groningen;



Nieuwbouw Kromhout Kazerne, Utrecht.

Daarnaast heeft de RGD momenteel een achttal bouwprojecten welke de aanbestedingsfase doorlopen of op het punt staan aanbesteed te worden. Dit zijn onder andere de nieuwbouw voor de Hoge Raad in Den Haag, en de nieuwbouw voor de Penitentiaire Inrichting Zaanstad. Onlangs is de ‘preffered bidder’ aangewezen voor de nieuwbouw van het Nationaal Militair Museum Soesterberg. Een deel van de doelstelling uit 1999 is echter nog niet gehaald. Toepassing van DBFMO vindt nog te veel plaats op incidentele basis. De uitdaging voor de komende jaren is om tot een structurele toepassing van DBFMO te komen. Dit geldt voornamelijk bij het gebruik van DBFMO bij lagere overheden, zoals in de scholensector. Zij ontberen in veel gevallen de kennis en ervaring om de (langdurige) aanbestedingsfase in te gaan. Gezien het gebrek aan DBFMO projecten op lokaal niveau is dit onderzoek toegespitst op DBFMO projecten van de RGD, ofwel de DBFMO projecten op rijksniveau.


agina 26 van 168

Pagina 26 van 168


Voordelen DBFMO De argumentatie om als opdrachtgever te kiezen voor een DBFMO contractmodel bestaat meestal uit twee componenten: een financieel- en een kwaliteitscomponent. Volgens de RGD (2010) kan DBFMO leiden tot meer kwaliteit voor hetzelfde geld of dezelfde kwaliteit voor minder geld. DBFMO kan een financiële meerwaarde opleveren, wanneer de publieke opdrachtgever en de opdrachtnemer de risico’s van een project delen. Door de risico’s te leggen bij de partij die deze het best kan beheersen zullen de kosten van de risicobeheersing van het gehele project lager zijn.

Bovendien is de verwachting dat door de integratie van de verschillende fasen van het project synergie worden bereikt tussen het ontwerp, de bouw, het onderhoud en de facilitaire dienstverlening. Doordat bij DBFMO nagenoeg alle onderdelen van het bouw- en exploitatieproces in de handen van één private uitvoerder worden gebracht, bestaat de mogelijkheid deze aspecten optimaal op elkaar af te stemmen. Beslissingen ten aanzien van het ontwerp zullen niet alleen van invloed zijn op de uitvoering en het onderhoud, maar tevens op de exploitatie. Hierdoor ontstaat de mogelijkheid tijdens de ontwerpfase rekening te houden met beslissingen die van invloed zijn op de levensduurkosten van het bouwproject.

1.5 │ TRANSACTIEKOSTEN De concurrentiegerichte dialoog vraagt een grote inspanning van zowel de RGD als de inschrijvende consortia. Dit wordt onder andere veroorzaakt door het opstellen van de benodigde documenten, zoals een outputspecificatie door de RGD en de uitgewerkte ontwerpen door de consortia. Daarnaast is intensief contact tussen aanbestedende dienst en de consortia nodig om tot een optimale afstemming van wens en aanbod te komen. Door de samenhang van de verschillende onderdelen, en het intensieve contact met de RGD vraagt de aanbesteding een grote inspanning van alle consortia. De aanbestedingsfase kan soms maarliefst 1,5 jaar duren (Notenboom, 2011).

Hoge transactiekosten Hierdoor wordt verondersteld dat zowel de RGD als de inschrijvende consortia hoge kosten maken. Een term die vaak in verband genoemd wordt met deze kosten, is de term ‘transactiekosten’. Vanuit verscheidene bronnen wordt bevestigd dat DBFMO projecten transactiekosten veroorzaken. Volgens Verboom (2008) worden transactiekosten van DBFMO projecten gezien als een nadeel dat het aanbestedingsproces met zich meebrengt. Uit interviews van PPS Netwerk TV met Rens Reedeker (2008), adjunct directeur Royal Haskoning, en Henri Witteveen (2008), directeur BAM PPP, blijkt dat



transactiekosten, veroorzaakt door de aanbestedingsfase, als hoog worden ervaren aan de zijde van de markt. Ook aan de zijde van de RGF worden dergelijke signalen afgegeven. De meest recente voortgangsrapportage DBFMO van de Rijksgebouwendienst (2010) bevestigt de signalen met betrekking tot de hoge transactiekosten. Huizing (2005) beschrijft dat transactiekosten voornamelijk tot stand komen tijdens zowel de initiatief- en voorbereidingsfase als aanbestedingsfase van een DBFMO project. Naast het organiseren van de aanbestedingen door de RGD en het ontwikkelen van de inschrijfdocumenten door de inschrijvers, blijkt ook het onderhandelen over het contract kostbaar te zijn. (RebelGroup Advisory, 2009).

Maatregelen Hoewel er tot op heden geen systematisch onderzoek is gedaan om de transactiekosten van DBFMO projecten te kwantificeren (Farajian, 2010), worden er al maatregelen genomen om de transactiekosten te verlagen. Een van de speerpunten van de Rijksoverheid is het verlagen van de transactiekosten bij het sluiten van DBFMO overeenkomsten. Sinds de aanbestedingstrajecten van de eerste DBFMO projecten in Nederland zijn afgerond, hebben er al enkele maatregelen plaatsgevonden vanuit de RGD met als doel de transactiekosten te verlagen.

Definitie van transactiekosten In de zoektocht naar mogelijke oorzaken en oplossingen voor de hoge transactiekosten beschrijft Huizing (Huizing, 2005) transactiekosten als de som van ontwerp-, advies- en apparaatskosten. De definitie van Huizing is een voorbeeld van een van de vele opvattingen over de samenstelling van de transactiekosten van DBFMO projecten. In de literatuur zijn er enkele takken die hebben geprobeerd om de transactiekosten te definiëren. Zowel in een economische context als in relatie tot DBFMO. De transactiekostentheorie, ontwikkeld door Oliver Williamson (Williamson, 1985) is een voorbeeld van een van de eerste theorieën over transactiekosten. Hoewel door wetenschappers op verschillende gebieden onderzoek is gedaan naar de transactiekosten zijn er echter weinig directe empirische resultaten. De oorzaak hiervan is de afwezigheid van een standaard terminologie voor de transactiekosten. (Benham & Benhal, 2001)

1.6 │ ONDERZOEKSOPZET In dit onderzoek staan de transactiekosten van (publieke gebouwgebonden) DBFMO projecten in Nederland centraal. Aan de zijde van zowel de consortia als de RGD worden signalen afgegeven dat transactiekosten van DBFMO projecten als hoog worden ervaren. Ondanks onderzoek naar de


agina 28 van 168

Pagina 28 van 168


transactiekosten, zijn er echter nog maar weinig empirische resultaten. Dit wordt veroorzaakt door een afwezigheid van een standaard terminologie voor de transactiekosten. Terwijl er in de literatuur verschillende theorieën en definities over de samenstelling van de transactiekosten zijn ontwikkeld, is de ontwikkeling van een eenduidige definitie tot op heden uitgebleven. Deze zal dus eerst ontwikkeld moeten worden.

De kern van de probleemstelling voor dit onderzoek luidt: Transactiekosten van DBFMO projecten worden als hoog ervaren. Door het ontbreken van een eenduidige definitie van transactiekosten, bestaat onduidelijkheid over de samenstelling en de hoogte van de transactiekosten. Figuur 1.6 Probleemstelling

Doelstelling en resultaat Om tegemoet te komen aan de vraag om de hoogte van tramsactiekosten van DBFMO contracten te verlagen, heeft dit onderzoek als doel om de samenstelling van transactiekosten in DBFMO projecten te maken. Uit onderzoek zal moeten blijken hoe de samenstelling van transactiekosten in literatuur en in de praktijk is. De samenstelling van transactiekosten zal specifiek betrekking hebben op de transactiekosten van DBFMO projecten. Dit onderzoek heeft daarnaast als doel om aan de hand van deze samenstelling de omvang van de transactiekosten te inventariseren. Mocht blijken dat er ruimte is voor besparingen bij de huidige transactiekosten, dan zal er gekeken kunnen worden naar mogelijke manieren voor deze besparingen. Er kunnen immers pas uitspraken gedaan worden over mogelijke besparingen, wanneer de samenstelling van de transactiekosten is afgebakend. Met behulp van deze uitkomsten is een advies geschreven waar de mogelijkheden liggen voor verlaging van transactiekosten bij DBFMO. Dit advies is voortgekomen uit de ervaringen van de RGD en inschrijvers van gebouwgebonden DBFMO projecten in Nederland.

Onderzoeksvraag Volgend uit de doelstelling, wordt de hoofdvraag geformuleerd:

Wat zijn transactiekosten van DBFMO projecten en welke omvang hebben deze? Kunnen de transactiekosten verlaagd worden, en zo ja op welke wijze en onder welke condities? Figuur 1.7 Onderzoeksvraag



Subvagen De onderstaande vragen zullen als ondersteuning dienen voor het beantwoorden van de bovenstaande hoofdvraag. De hoofdvraag is hierbij onderverdeeld in verscheidene subvragen die gezamenlijk antwoord zullen geven op de hoofdvraag. SV1. Hoe zijn transactiekosten omschreven in de literatuur? Allereerst worden de transactiekosten bestudeerd vanuit de literatuur. Vanuit de beschikbare literatuur wordt er gezocht naar definities en theorieën met betrekking tot de transactiekosten. Hierbij wordt onder andere teruggegrepen naar de eerste definities en theorieën van de transactiekosten. Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen transactiekosten in het algemeen en transactiekosten in relatie tot DBFMO. De resultaten van dit deelonderzoek zijn verwerkt in hoofdstuk 2 ‘Transactiekosten en de literatuur’. SV2. Hoe wordt de term transactiekosten toegepast in de praktijk? Voor het beantwoorden van deze vraag worden de transactiekosten vanuit de praktijk onderzocht. Er zijn hiervoor vier kostenmodellen bestudeerd. Deze bieden inzicht in de transactiekosten van verschillende inschrijvers van DBFMO projecten in Nederland. Aan de hand van deze modellen wordt de samenstelling van de transactiekosten onderzocht. Uiteindelijk worden de vier modellen onderling vergeleken en samengevoegd tot één model waarin alle mogelijke kostenelementen zijn opgenomen die als transactiekosten (van inschrijvers) worden beschouwd in de praktijk. De resultaten van dit deelonderzoek zijn verwerkt in hoofdstuk 3 ‘Transactiekosten en de praktijk’. SV3. Wat is de definitie van transactiekosten voor DBFMO projecten? Na het identificeren van de transactiekosten in de literatuur en de praktijk zal een kostenindeling voor de transactiekosten van DBFMO ontwikkeld worden. De informatie uit deze onderzoeken zal hiervoor

gecombineerd

worden.

Tevens

wordt

ontbrekende

informatie

aangaande

de

transactiekosten zoveel mogelijk naar eigen inzicht ingevuld. Hiervoor wordt onder andere de informatie uit interviews gebruikt. Dit biedt inzicht in de transactiekosten met de daarbij horende (transactie)activiteiten gedurende de verschillende fases. De resultaten van dit deelonderzoek zijn verwerkt in hoofdstuk 4 ‘Indeling van transactiekosten’. SV4. Wat is de omvang van transactiekosten bij DBFMO projecten?


agina 30 van 168

Pagina 30 van 168


Om deze vraag te beantwoorden zullen transactiekostenspecificaties bestudeerd worden. Van de specificaties wordt de omvang van de verschillende kostenelementen bestudeerd. Vervolgens worden de kostenspecificaties met elkaar vergeleken. Hierbij wordt gezocht naar overeenkomsten en verschillen van de cases onderling. De vergelijking wordt gedaan om conclusies te kunnen trekken aangaande de omvang van transactiekosten en DBFMO projecten. Hierbij moet worden opgemerkt dat voorzichtig moet worden omgesprongen met deze conclusies. De resultaten van dit deelonderzoek zijn verwerkt in hoofdstuk 5 ‘Meten van transactiekosten’. SV5. Kunnen de transactiekosten verlaagd worden, en zo ja op welke wijze en onder welke condities? De commissie Ruding (Ruding, 2008) heeft met het rapport ‘Op de goede weg en het juiste spoor’, in opdracht van de Rijksoverheid, een aanzet gegeven voor het vaker toepassen van DBFMO. De transactiekosten werden destijds door de commissie echter gezien als één van de belangrijkste barrières voor het toepassen het DBFMO contractmodel. Voor deze deelvraag wordt een onderzoek gedaan naar de mogelijkheden voor het verlagen van de transactiekosten tijdens de aanbestedingsfase. Als uitgangspunt hiervoor worden de kostenelementen genomen waarbij de zwaartepunten van de transactiekosten liggen. Het verlagen van de transactiekosten zal bij deze elementen het effectiefst zijn. Aan de hand van deze kostenelementen zal een advies worden geschreven over de mogelijkheden voor verlaging van transactiekosten bij DBFMO. De input voor dit advies is voortgekomen uit de ervaringen van de RGD en inschrijvers (zie tabel 1.1) van gebouwgebonden DBFMO projecten in Nederland, door middel van interviews. De lijst met geïnterviewden is in tabel 1.1 weergegeven. De resultaten van dit deelonderzoek zijn verwerkt in hoofdstuk 6 ‘Verlagen van transactiekosten’.

Openbaarheid van informatie In dit onderzoek is gebruik gemaakt van vertrouwelijke informatie. In het rapport is een duidelijke scheiding gemaakt worden tussen openbare en eventuele vertrouwelijke gegevens. Deze laatste zijn waar nodig in een aparte bijlage geplaatst die alleen voor de begeleiders van de TU Delft inzichtelijk is.



GEINTERVIEWDE

FUNCTIE

C. Notenboom

Hoofd planontwikkeling BAM Utiliteitbouw/ Grote projecten

S. Bijpost

Directeur Ballast Nedam Integrale Projecten

A. van Leijenhorst

Directeur ISS Integrated Facility Services

T. Paardekooper

Projectmanager Strukton Integrale Projecten

G. Peters

Financieel adviseur Strukton Integrale Projecten

M. Schellekens

Bid director Heijmans PPP

P. Hinfelaar

Directeur Facilicom PPP

F. van Herwijnen

Afdelingshoofd PPS procesmanagment

J. van Schooten

Co Director en Founding Partner Meijer en van Schooten Architecten

M. Moolhuizen

Partner (PPS/ Real Estate) van Doorne N.V.

Tabel 1.1 Lijst met geïnterviewden


agina 32 van 168

Pagina 32 van 168




HOOFDSTUK

2

TRANSACTIEKOSTEN EN DE LITERATUUR Uit de probleemanalyse blijkt dat transactiekosten van DBFMO contractmodellen als hoog worden beschouwd. Alvorens uitspraken te doen over de mogelijkheden tot verlagen van deze kosten, wordt eerst ingegaan op de samenstelling van transactiekosten in DBFMO projecten. Er kunnen immers pas uitspraken gedaan worden over mogelijke besparingen wanneer de samenstelling van de transactiekosten is afgebakend. Dit hoofdstuk gaat in op de samenstelling van de transactiekosten aan de hand van de literatuur. Hierbij wordt allereerst teruggegrepen naar de eerste principes van de transactiekosten. Vervolgens wordt de literatuur bestudeerd waar de transactiekosten in relatie tot DBFMO projecten zijn beschreven.

2.1 │ HET BEGIN VAN DE TRANSACTIEKOSTEN Sinds 1937 Transactiekosten zijn sinds 1937 onderwerp van wetenschappelijk onderzoek. In 1937 publiceerde Coase zijn artikel "The Nature Of The Firm" waarin hij de basis economie van een commerciële onderneming bespreekt. Coase definieert het begrip transactiekosten als de kosten voor het gebruik van prijsmechanismen in verband met het specificeren, onderhandelen, en het beheren van contracten. Hij specificeert de term transactiekosten, met het doel economische organisaties te analyseren. Wat hierbij in het bijzonder aan bod komt is de overweging van bedrijven om een deel van de productiefactoren zelf te produceren (verticale integratie), en waarom door deze bedrijven soms wordt gekozen om de markt op te gaan. Uit de studie van Coase blijkt dat de mate van de verticale integratie, sterk varieert tussen verschillende industrieën en organisaties. Dit wordt volgens hem onder andere veroorzaakt door de hoogte van de daarmee samenhangende transactiekosten. Hij stelt dat indien het verrichten van transacties in de markt te duur blijken te zijn, transacties zullen plaatsvinden binnen de grenzen van het bedrijf.

Transactiekostentheorie Tegenwoordig wordt doorgaans de transactiekostentheorie (TKT) van Oliver Williamson (1975) als uitgangspunt gebruikt. Hierbij plaatst hij de transactiekosten in een sociaal wetenschappelijk


agina 34 van 168

Pagina 34 van 168


perspectief. Williamson ontwikkelde deze theorie door bestaande theorieën van transactiekosten te integreren. Daarbij gaat hij onder andere uit van de theorie van Ronald Coase. De TKT onderscheid de mogelijkheid dat de verticale grens van een organisatie wordt beïnvloed door de kenmerken die geassocieerd worden met de efficiëntie van de organisatie. Williamsons analyse vindt plaats als een verkenning van oorzaken die aanleiding geven tot transactiekosten. Deze oorzaken hebben te maken met de kenmerken van twee menselijke factoren die betrokken zijn bij de transactie aan de ene kant (begrensde rationaliteit en opportunistisch gedrag), en de eigenschappen van de markt aan de andere kant (bronspecificiteit en onzekerheid).

De TKT is een onderwerp van groeiende belangstelling geweest in de afgelopen jaren (Farajian, 2010). Oorspronkelijk is de theorie gebruikt als verklaring voor de omvang en reikwijdte van een economische organisatie. Tegenwoordig wordt de transactiekostentheorie gebruikt om een verscheidenheid aan economische verschijnselen te bestuderen (Klaes, 2000).

2.2 │ TRANSACTIEKOSTEN IN HET WETENSCHAPPELIJK DEBAT Hoewel in 1937 de eerste definitie van transactiekosten werd geïntroduceerd en enkele wetenschappers sindsdien onderzoek hebben gedaan op dit gebied, zijn er maar beperkte empirische schattingen van de transactiekosten ontwikkeld. Een oorzaak hiervan is dat er geen standaard terminologie bestaat. In de literatuur bestaat een verscheidenheid aan definities over transactiekosten. Deze zijn echter niet vertaald in operationele normen.

Het begrip transactiekosten kan op verschillende manier benaderd worden. Om een definitie voor transactiekosten te kunnen hanteren in dit onderzoek worden allereerst een aantal veelgebruikte benaderingen verder toegelicht. De volgorde waarin deze benaderingen worden besproken is chronologisch, om de ontwikkeling van de verschillende definities te kunnen bestuderen.

Specificeren, onderhandelen en beheren De definitie die Williamson (1975) hanteert in zijn onderzoek is vergelijkbaar met de definitie zoals deze is beschreven door Coase (1937). Deze definieert het begrip transactiekosten als de kosten voor het gebruik van prijsmechanismen in verband met het specificeren, onderhandelen, en het beheren van een overeenkomst.



Monitoren en coördineren Na Williamson en Coase definieert Davis (1986) transactiekosten als kosten voor het overdragen van informatie, monitoren en het beheren van transacties. In datzelfde jaar maken Wallis en North (1986) een onderscheid tussen transformatieactiviteiten en transactieactiviteiten. Ze definiëren transactiekosten als de kosten voor de middelen die worden verbruikt voor een transactieactiviteit. De definitie van Davis is door Wallis en North met de aspecten coördineren, inkopen, marketing, reclame en verkoop uitgebreid. Ze bepalen de transactiekosten namelijk meer gedetailleerd als de kosten voor het specificeren, overdragen van informatie, coördineren, inkopen, marketing en reclame, verkoop en het beheren en monitoren. De kosten voor inkoop, marketing en reclame en verkoop hebben echter betrekking op ruiltransacties (Alchian en Woodward, 1988). Zij maken onderscheid tussen twee soorten transacties: ruiltransacties met betrekking tot de overdracht van eigendomsrechten en aanbestedende transacties met betrekking tot het onderhandelen over en het handhaven van beloftes en prestaties. Kosten voor het specificeren, informatie overdragen, coördineren hebben betrekking op beide soorten transacties. De kosten voor het beheren en monitoren hebben enkel betrekking op aanbestedende transacties.

Transactie Een transactie is een zakelijke overeenkomst tussen twee partijen en is onlosmakelijk verbonden met transactiekosten. Volgens Benschop (1997) is er sprake van een transactie, indien een goed of dienst wordt geruild over technologische grenzen. Een transactie is dus een overeenkomst met betrekking tot een ruilsituatie. Rindfleisch & Hinde (1997) voegen daaraan toe dat transactiekosten de kosten zijn om het systeem te laten draaien. Hierbij maken zij onderscheid tussen kosten voor communicatie, onderhandelingen, coördinatie en monitoren en kosten die voortkomen uit mislukte adaptatie of aanpassingen aan een veranderende omgeving.

Bijdrage wetenschappelijk debat Uit bovenstaande definities blijkt dat de definities door de jaren heen steeds verder zijn uitgebreid, maar allemaal betrekking op de activiteiten betreffende een transactie tussen twee partijen. Opmerkelijk is dat de transactiekosten niet alleen betrekking hebben op het voorbereiden en het sluiten van het contract (zoals specificeren, coördineren en onderhandelen), maar tevens het uitvoeren en controleren van de transactie (zoals beheren en monitoren).


agina 36 van 168

Pagina 36 van 168


2.3 │ TRANSACTIEKOSTEN EN DBFMO Naast de theorieën en definities over transactiekosten zullen een viertal definities van transactiekosten in relatie tot DBFMO worden beschreven.

Aanbestedende transactie In de vorige paragraaf is al stilgestaan bij het onderzoek van Alchian en Woodward (1988), waarin zij onderscheid maken tussen twee soorten transacties (ruiltransacties en aanbestedende transacties). Er kan nu worden verondersteld dat de transactiekosten in relatie met DBFMO te maken hebben met aanbestedende transacties. Dit zijn transacties met betrekking tot het onderhandelen en het handhaven van beloftes en prestaties. Hiermee vallen de kosten voor inkoop, marketing en reclame en verkoop (Wallis en North, 1986) niet onder de transactiekosten van DBFMO.

Apparaats- ontwerp en advieskosten Dudkin en Valida (2006) omschrijven transactiekosten als de kosten die verwijzen naar het specificeren en beheren van een contract. Specifiek omvatten de transactiekosten juridische, financiële en technische advies kosten van zowel de publieke als de private sector. Op soortgelijke wijze beschrijft Huizing (2005) de transactiekosten in haar onderzoek. Zij maakt onderscheid tussen de apparaatskosten, de ontwerpkosten en de advieskosten. De advieskosten omvatten zowel de kosten voor het inhuren van financieel-, juridische- en technisch advies. De apparaatskosten zijn de kosten voor de projectorganisatie en de ontwerpkosten zijn de kosten voor ontwerpinspanningen die de consortia gedurende de aanbesteding maken.

Ex-post en ex-ante kosten Daarnaast omschrijft Huizing dat de transactiekosten in DBFMO project niet alleen bestaan uit de kosten voor het sluiten van het contract, de zogenaamde ex-ante transactiekosten. In eerder onderzoek van Vermande (2005) worden de kosten op dergelijke wijze omschreven. De ex-ante kosten hebben onder andere te maken met het specificeren van het programma van eisen, het ontwikkelen van het ontwerp, het selecteren van consortiumpartijen en het specificeren van de bieding door de consortia. De ex-post kosten zijn de kosten die tot stand komen voor het monitoren, en coördinatie tijdens de uitvoering. Tevens gaat het hier over transactiekosten als gevolg van wijzigingen in bijvoorbeeld onderhandelingsposities.



Niet productiegebonden kosten Farajian (2010) beschrijft transactiekosten als de som van de kosten voor het zoeken en specificeren van een contract, het zoeken van een partner, het verrichten van de transactie, en het sluiten van het DBFMO contract. Transactiekosten worden in dit onderzoek ook wel gedefinieerd als de niet productiegebonden kosten, namelijk de kosten voor het organiseren en coördineren van het transactieproces dat nodig is om het bouwwerk te realiseren.

2.4 │ SAMENBALLING DEFINITIES Definities met betrekking tot DBFMO Verschillende definities van de transactiekosten zijn beschreven in de literatuur. Hoewel deze definities conceptuele inzichten bieden, zijn ze niet vertaald in breed geaccepteerde operationele normen. Aan de hand van de behandelde definities kan een definitie worden gedestilleerd waar in dit onderzoek verder mee gewerkt zal worden. Door een vergelijking te maken van de zojuist genoemde definities wordt voor dit onderzoek aangenomen dat:

Transactiekosten van DBFMO zijn de kosten die tot stand komen bij zowel de opdrachtgever als de deelnemende consortia voor het voorbereiden, het sluiten, het uitvoeren en het controleren van het DBFMO contract. Figuur 2.1 definitie transactiekosten vanuit de literatuur

Opmerkelijk is dat transactiekosten volgens de literatuur niet alleen betrekking hebben op de initiatief- en voorbereidingsfase en de aanbestedingsfase. De transactiekosten die tot stand komen voor het uitvoeren en controleren van het contract ontstaan na de aanbestedingsfase, nadat het project gegund is aan een van de deelnemende consortia. Deze kosten komen tot stand gedurende de realisatiefase en de exploitatiefase van het DBFMO contract.


agina 38 van 168

Pagina 38 van 168




HOOFDSTUK

3

TRANSACTIEKOSTEN IN DE PRAKTIJK In dit hoofdstuk worden de transactiekosten vanuit het oogpunt van enkele deelnemende consortia bestudeerd. Dit zijn kosten aangaande DBFMO projecten die in opdracht van de RGD in de markt worden gezet. De kostenmodellen die hiervoor zijn bestudeerd bieden inzicht in de samenstelling van transactiekosten van vier consortia tijdens de aanbestedingsfase. Uiteindelijk worden de vier modellen onderling vergeleken en samengevoegd tot één model waarmee de kostenelementen die als transactiekosten worden beschouwd in de praktijk inzichtelijk worden gemaakt.

3.1 │ TRANSACTIEKOSTENMODEL 1 In het eerste model (tabel 3.1a t/m c) heeft het betreffende consortium onderscheid gemaakt tussen drie onderdelen, te weten de ‘Bid Management Costs’ (A), de ‘Advisor Costs’ (B), en de ‘Technical Costs’ (C).

Bid Management Costs (A) De ‘Bid management Costs’ kunnen ook wel worden beschreven als die kosten voor het organiseren van het consortium en de bieding. De kosten bestaan zowel uit personeelskosten, zoals de projectdirecteur en het secretariaat, en kosten voor faciliteiten, zoals een projectruimte. A

Bid Management Costs

1

Projectdirecteur

2

Tender manager

3

Tender productie en logistiek

4

Secretariaat

5

Administratieve taken

6

Kantoorruimte

7

Andere lopende kantoorkosten

8

Bankgarantie (bid bond)

9

Vertaalkosten

10

Overig en onvoorzien

Tabel 3.1a Kostenmodel 1 Bid Management Costs


agina 40 van 168

Pagina 40 van 168


Advisor Costs (B) De ‘Advisor Costs’ hebben tevens te maken met de organisatie van het consortium en de bieding. Deze kosten hebben echter betrekking op extern advies dat wordt ingehuurd door het consortium. Dit zijn onder andere adviseurs die worden ingehuurd om de Special Purpose Company (SPC) te ondersteunen en te adviseren op juridisch, contractueel en financieel gebied. B

Advisor Costs (SPC related)

1

Technisch advies (cost challange)

2

Juridisch advies

3

Financieel advies

4

Belastingadvies

5

Verzekeringsadvies

6

Due Diligence technical

7

Due Diligence financial

8

Due Diligence verzekering

9

Debt cost challenger

10

Design challenger

11

Model Auditor

Tabel 3.1b Kostenmodel 1 Advisor Costs

Technical Costs (C) De ‘Technical Costs’ zij kosten die tot stand komen door activiteiten die samenhangen met de ontwikkeling van het ontwerp. In dit geval kunnen de architect en enkele technisch adviseurs worden onderscheiden. C

Technical Costs

1

Architect kosten

2

Techniek - installatie advies

3

Techniek - constructie

4

Techniek - overig advies

Tabel 3.3c Kostenmodel 1 Technical Costs



3.2 │ TRANSACTIEKOSTENMODEL 2 Bij het tweede transactiekostenmodel heeft het betreffende consortium onderscheid gemaakt tussen ‘Bid Management Costs’, ‘Technical Costs’ en ‘Shared Costs’ (zie tabel 3.2a t/m e). Hierbinnen is tevens afgebakend welke verschillende consortiumpartijen de kosten dragen. Deze partijen zijn respectievelijk

de

Special

Purpose

Company

(SPC),

een

bouwkundig

aannemer,

een

installatietechnisch aannemer en een facilitair dienstverlener. Vanuit deze vier partijen wordt het kostenmodel verder toegelicht. Meer informatie over de verschillende partijen en de daarbij horende verantwoordelijkheden is te lezen in hoofdstuk 4.

A. Special Purpose Company (Bid Management Costs) De ‘Bid management Costs’ worden toegeschreven aan de SPC. Deze is verantwoordelijk voor de organisatie van het consortium en de bieding en de financiering van het DBFMO project. De transactiekosten die vernoemd zijn onder de ‘Bid management Costs’ komen tot stand voor de activiteiten die door deze verantwoordelijkheden tot stand komen. Binnen deze kosten is verder onderscheid gemaakt tussen interne en externe kosten. Onder de interne kosten worden de interne personeelskosten verstaan. De externe kosten verwijzen naar betalingen buiten het consortium. Met andere woorden zijn dit diensten buiten het consortium waarvoor het consortium een rekening ontvangt. Dit is anders vergeleken met de interne kosten, waarbij het consortium salaris betaalt aan haar medewerkers. Onder de externe kosten staan enkele adviseurs die worden ingehuurd door de SPC. Deze externe adviseurs ondersteunen de SPC bij de organisatie van het consortium en de bieding en bij de financiering.

A. Bid Management Costs (SPC) Interne kosten 1

Externe kosten

Interne personeelskosten

1

Juridisch adviseur

2

Financieel adviseur

3

Verzekeringsadviseur

4

Due Diligence Fiscaal & accountancy

5

Due Diligence Juridisch

6

Due DiligenceFinancieel model

7

Due Diligence Verzekeringen

8

Due Diligence Technisch

Tabel 3.2a Kostenmodel 2 Bid Management Costs (SPC)


agina 42 van 168

Pagina 42 van 168


B. Bouwkundig aannemer (Technical Costs) De ‘Technical Costs’ worden verdeeld over drie partijen, de bouwkundig aannemer, de installatietechnisch aannemer en de facilitair dienstverlener (tabel 3.2b t/m d). Deze kosten hangen samen met de ontwerpactiviteit. De ‘Technical Costs’ bouwkundig aannemer bestaan zowel uit interne als externe kosten. Hoe de interne kosten gespecificeerd zijn, wordt niet duidelijk uit dit model. Onder de externe kosten staat onder andere de architect. Deze is verantwoordelijk voor het tot stand komen van het ontwerp namens het consortium. De overige adviseurs ondersteunen de architect hierbij en adviseren over bouwkundige werken zoals de constructie. B. Technical Costs (Bouwkundig aannemer) Interne kosten 1

Externe kosten


1

Architect

2

Constructeur

3

Brandveiligheid

4

Technische onderzoeken

Tabel 3.2b Kostenmodel 2 Technical Costs (bouwkundig aannemer)

C. Installatietechnisch aannemer (Technical Costs) Zoals onder punt B beschreven, worden de ‘Technical Costs’ toegeschreven aan drie verschillende partijen. De kosten die door de installatietechnisch aannemer worden gemaakt hangen samen met de ontwerpactiviteit. De externe kosten worden ingevuld door adviseurs die de architect ondersteunen en adviseren op het gebied van installatietechnische werken. Een voorbeeld hiervan is de beveiligingsadviseur, welke de architect adviseert op het gebied van de beveiliging. C. Technical Costs (Installatietechnisch aannemer) Interne kosten 1

Externe kosten


1

Installatie adviseur

2

Beveiligings adviseur

Tabel 3.2c Kostenmodel 2 Technical Costs (installatietechnisch aannemer)

D. Facilitair dienstverlener (Technical Costs) Een derde partij die ook verantwoordelijk is voor de ‘Technical Costs’ is de facilitair dienstverlener. Deze is verantwoordelijk voor het gehele pakket aan facilitaire dienstverlening tijdens de exploitatie van het project. Uit de interviews is gebleken dat de kennis van deze partij op het gebied van catering, schoonmaken en beveiligen wordt ingebracht bij het ontwerpteam tijdens de dialoogfase.



De kosten die met deze activiteiten verwant zijn staan vermeld in het model. Uit dit model wordt echter niet duidelijk waardoor de kosten tot stand zijn gekomen. D. Technical Costs (Facilitair dienstverlener) Interne kosten 1

Externe kosten


1

Out of pocketkosten

Tabel 3.2d Kostenmodel 2 Technical Costs (facilitair dienstverlener)

E. Alle partijen (shared costs) Onder punt de ‘Shared Costs’ staan de kosten die niet zijn toe te schrijven aan een van de consortiumpartijen, maar die worden toegeschreven en verdeeld over alle partijen. Hieronder vallen onder andere huisvestings- en productiekosten. E

Shared Costs (Allen)

1

Huisvestingskosten projectteam

2

ICT kosten (ADSL, sharepoint, printers)

3

Kantoormeubilair & -artikelen

4

Reproductiekosten

5

Maquette / artistimpression/3D-animatie

6

Kosten cost challenger

7

Kosten teambuilding

8

Kosten review team

9

Kosten klant focus

10

Risico- systemengineering manager

11

Onvoorzien 5%

Tabel 3.2e Kostenmodel 2 Shared Costs


agina 44 van 168

Pagina 44 van 168


3.3 │ TRANSACTIEKOSTENMODEL 3 In het derde model is door het betreffende consortium onderscheid gemaakt tussen zes onderdelen (zie tabel 3.3a t/m f), te weten: projectmanagement (A), adviseurs technisch/inhoudelijk (B), adviseurs overig (C), financieel en Juridisch (D), overige (E), en Due Diligences (F).

A. Projectmanagement De kosten die onder projectmanagement vallen zijn verwant aan de kosten voor de organisatie van het consortium en de bieding. Hiermee wordt onder andere het regelen van het contract met de RGD en de financiering van het project bedoeld. De kosten bestaan zowel uit personeelskosten zoals de projectdirecteur en de procesmanager, en uit kosten voor faciliteiten zoals huisvesting.

A

Projectmanagement

1

Projectdirecteur

2

Procesmanager

3

Projectsecretariaat

4

Huisvesting

Tabel 3.3a Kostenmodel 3 projectmanagement

B. Adviseurs technisch/inhoudelijk Bij adviseurs technisch/inhoudelijk zijn alle (externe) adviseurs die verantwoordelijk zijn voor het tot stand komen van het ontwerp samengevoegd. Het betreft hier zowel het architectonische ontwerp, het constructieve ontwerp als het installatietechnische ontwerp.

B

Adviseurs technisch/inhoudelijk

1

Architecten

2

Adviseur E en beveiliging

3

Adviseur W, brand & Bouwfysica

4

Constructeur

5

Verschotten

6

Ondersteuning CRT (Critical Review Team)

7

CRT algemeen

Tabel 3.3b Kostenmodel 3 adviseurs technisch/inhoudelijk



C. Adviseurs overig De adviseurs overig bestaan uit externe specialisten die het consortium ondersteunen met de ontwikkeling van de dialoogproducten. Voor dit betreffende DBFMO project zijn er twee externe adviseurs betrokken. Deze ondersteunen het ontwerpteam bij het opstellen van de dialoogproducten. C

Adviseurs overig

1

Tekstschrijver

2

Logo-ontwikkeling

Tabel 3.3c Kostenmodel 3 adviseurs overig

D. Financieel en juridisch Onder de financieel en juridische kosten worden tevens externe adviseurs vermeld die het betreffende consortium ondersteunen. Hierbij is onderscheid gemaakt tussen juridisch en financieel advies. Uit de interviews is naar voren gekomen dat juridisch advies onder andere bestaat uit het doorlichten van het contract en het financieel advies onder andere uit het adviseren over de financiering van het project. D

Financieel en Juridisch

1

Juridisch-extern

2

Adviseur Financieel/Juridisch

Tabel 3.3d Kostenmodel 3 financieel juridisch

E. Overige De overige kosten hebben hoofdzakelijk te maken met de benodigde faciliteiten voor het betreffende project. Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen vergaderruimtes en een projectplace. In hoofdstuk 6 wordt de betekenis van deze elementen verder toegelicht. E

Overige

1

Relatics

2

Vergaderruimten, hotels, restaurants

3

Projectplace

Tabel 3.3e Kostenmodel 3 overige


agina 46 van 168

Pagina 46 van 168


F. Due Diligences Voor dit DBFMO project zijn zeven verschillende Due Diligence onderzoeken uitgevoerd. Een Due Diligence wordt in opdracht van de bank door het consortium uitgevoerd. Een dergelijk onderzoek richt zich op het vaststellen van de juistheid van de, door het consortium gepresenteerde, informatie en het in beeld brengen van de risico’s en kansen. F

Due Diligences

1

Model audit

2

Juridisch

3

Verzekering

4

Technisch

5

Facility management

6

Bankgaranties

7

Letter of Credit Fees

Tabel 3.3f Kostenmodel 3 Due Diligences

3.4 │ TRANSACTIEKOSTENMODEL 4 In het vierde en laatste kostenmodel is door het consortium onderscheid gemaakt tussen vier onderdelen, te weten: ontwerp/dialoogproduct (A), Finance & Legal (B), overig (C) en interne personeelskosten (D). De onderdelen A, B en C zijn tevens aangeduid als ‘Out of pocket costs’. Met andere woorden zijn dit de externe kosten van het consortium. De interne kosten worden ingedeeld onder onderdeel D, de interne personeelskosten.

A. Ontwerp/dialoogproduct De kosten die zijn aangeduid als ontwerp/dialoogproduct komen tot stand door activiteiten die samenhangen met het ontwikkelen van het ontwerp en het opstellen van de dialoogproducten. Zowel een architect als technisch adviseurs (engineering), ter ondersteuning van de architect, zijn hiervoor noodzakelijk. Daarnaast zijn er adviseurs zoals de tekstredacteur die specifiek ondersteuning bieden bij het ontwikkelen van de dialoogproducten.



Out Of Pocket Costs A

Ontwerp/dialoogproduct

1

Ontwerp

2

Engineering

3

Vormgeving dialoogproducten/maquette

4

Review dialoogproducten

5

Tekstredacteur

6

Concept redacteur

Tabel 3.4a Kostenmodel 4 Ontwerp/dialoogproduct

B. Finance & Legal Over het algemeen zijn de kosten onder ‘Finance & Legal’ kosten die worden toegeschreven aan verschillende Due Diligence onderzoeken. Daarnaast worden de kosten onder ‘Finance & Legal’ beschreven als de kosten die gemaakt worden voor de ondersteuning van het consortium. Deze adviseurs ondersteunen de organisatie op juridisch en financieel gebied.

Out Of Pocket Costs B

Finance & Legal

1

Financieel model/advies

2

Juridisch advies

3

Technical (lenders) advisor

4

Belastingadvies

5

Model Audit (business case model)

6

Verzekeringen

7

Lender's legal advisor (Juridisch)

Tabel 3.4b Kostenmodel 4 Finance & Legal

C. Overig Onder de post overig staan de kosten voor de huisvesting en overige kosten van het consortium. De huisvesting heeft te maken met projectruimtes die doorgaans worden ingericht voor projectteams waar kan worden samengewerkt aan de ontwikkeling van de dialoogproducten.


agina 48 van 168

Pagina 48 van 168


Out Of Pocket Costs C

Overig

1

Huisvesting

2

Onvoorzien

Tabel 3.4c Kostenmodel 4 Out of Pocket Costs

D. Interne personeelskosten Bij de interne personeelskosten worden de interne kosten ondergebracht. Hier is onderscheid gemaakt tussen de kosten voor de Special Purpose Company, de bouwkundig aannemer, de installatietechnisch aannemer en de facilitair dienstverlener. Deze kosten zijn echter niet verder gespecificeerd, waardoor onduidelijk blijft waaruit deze kosten zijn opgebouwd. D


1

SPC

2

Bouwkundig Aannemer

3

Installatietechnisch Aannemer

4

Facilitair dienstverlener

Tabel 3.4d Kostenmodel 4 Interne personeelskosten

3.5 │ SAMENGEVOEGDE MODELLEN De vier modellen die in dit hoofdstuk zijn beschreven worden samengevoegd tot één model. Het resultaat is een samenstelling van de mogelijke transactiekosten voor één consortium, tijdens de aanbesteding van een gebouwgebonden DBFMO project. Het doel is dus om een zo compleet mogelijk overzicht van de transactiekosten te ontwikkelen. Aangezien transactiekostenmodel 2 het meest compleet is vergeleken bij de overige modellen, worden de transactiekosten van model 2 als basis hiervoor genomen. Model 2 benoemt 30 verschillende kostenelementen, terwijl de overige modellen maar respectievelijk 22, 25 en 19 elementen benoemen. De categorieën van model 2 worden ook overgenomen, zodat de verschillende kosten overzichtelijk kunnen worden weergeven. Er wordt onderscheid gemaakt tussen projectmanagement, technische kosten en verschotten. De scheiding tussen interne en externe kosten blijft daarnaast ook behouden.



A. Projectmanagement kosten Om een compleet overzicht van de transactiekosten kunnen maken wordt de basis van model 2 gecombineerd met de modellen 1,3 en 4. De combinatie van totaal 51 elementen die hoordoor ontstaat, is te zien in de tabellen 3.5 t/m 3.7. De stappen die zijn ondernomen om tot dit resultaat te komen worden per categorie toegelicht: 

De projectdirecteur (A2), tendermanager (of procesmanager) (A3), projectsecretariaat (A4) en administratieve taken (A5) zijn vier elementen welke in de modellen 1 en 3 respectievelijk onder de ‘Bid Management Costs’ en projectmanagement kosten staan vermeld. Onder de ‘Bid Management Costs’ van model 2 staan deze elementen echter niet. Deze elementen worden bij de interne kosten gevoegd. (zie tabel 3.2)



In dezelfde tabel worden uit model 1 bij de externe kosten bijgevoegd: de belastingadviseur (A9), Design Challenger (A15) en Debt Cost Challenger (A16). Uit model 3: Due Diligence Facility Management (A17), Due Diligence Bankgaranties (A18), Due Dilligence Letter of Credit Fees (A19).



In de modellen 1,3 en 4 staat Due Diligence Model Audit vermeld. Dit is gelijk aan Due Dilligence financieel model zoals in model 2. Aangezien drie van de vier modellen de term Due Diligence Model Audit (A12) hanteren, wordt deze ook hier gehanteerd.

A. Projectmanagement kosten Interne kosten

Externe kosten

1


6

Juridisch adviseur

2

Projectdirecteur

7

Financieel adviseur

3

Tendermanager

8


4

Projectsecretariaat

9

Belastingadviseur

5


10


11


12

Due Diligence Model audit

13


14


15

Design Challenger

16

Debt Cost Challenger

17

Due Diligence Facility Managment

18

Due Diligence Bankgaranties

19

Due Diligence Letter of Credit Fees

Tabel 3.5 Indeling transactiekosten ‘Project management kosten’


agina 50 van 168

Pagina 50 van 168


B t/m D. Technische kosten 

Aan tabel 3.2 worden de elementen overig advies (B6) uit model 1 en adviseur bouwfysica (C5) uit model 3 bij de externe kosten toegevoegd.



Onder punt C2 van model 2 is de installatieadviseur ondergebracht. In model 3 (punt B) wordt dit echter gespecificeerd in de W- installatieadviseur (C2) en een E- installatieadviseur (C3). Dit onderscheid is ook gemaakt in tabel 4.6. Hierdoor vervalt de installatieadviseur.

B. Technische kosten (Bouwkundig) Interne kosten 1

Externe kosten


2

Architect(en)

3

Constructeur

4

Adviseur brandveiligheid

5


6

Overig advies

C. Technische kosten (Installatietechnisch) Interne kosten 1

Externe kosten


2

W- installatie adviseur

3

E- installatie adviseur

4


5

Adviseur bouwfysica

D. Technische kosten (Facilitaire dienstverlening) Interne kosten 1

Externe kosten


2

Out of pocketkosten

Tabel 3.6 Indeling transactiekosten ‘technische kosten’

D. Verschotten 

Onder punt E1 van model 2 zijn de huisvestingskosten ondergebracht. In model 1wordt dit echter gespecificeerd in de elementen kantoorruimte (E1) en overige lopende huisvestingskosten (E2). Dit onderscheid is ook gemaakt in tabel 3.7. Hierdoor vervalt tevens het element ICT kosten. Dit wordt vervangen door de overige lopende kantoorkosten.



Onder tenderproductie en logistiek van model 1 wordt hetzelfde verstaan als reproductiekosten (E4)





In tabel 3.7 zijn vertaalkosten (E13) uit model 1, en uit model 3 en 4 tekstredacteur (of tekstschrijver) (E14) bijgevoegd. Uit model 3 zijn verder bijgevoegd: Ondersteuning CRT (E7), Logo-ontwikkeling (E15), Restaurants (E16), Vergaderruimte (E17) en Hotels (E18).



In model 4 staat het element Relatics. Hieronder wordt hetzelfde verstaan als de Systemengineering manager (E11).



De Cost Challenger uit model is weggelaten in dit model. Deze staat al in de tabel vermeld onder Debt Cost Challenger (A16).

E

Verschotten en overige kosten

1

Kantoorruimte

2

Overige lopende kantoorkosten

3


4

Reproductiekosten

5

Vormgeving dialoogproducten

6

Teambuilding

7

Critical Review Team (CRT)

8

Ondersteuning CRT

9

Kosten klant focus

10

Risicomanager

11

Systemengineering manager (relatics)

12

Onvoorzien 5%

13

Vertaalkosten

14

Tekstredacteur

15

Logo-ontwikkeling

16

Restaurants

17

Vergaderruimte

18

Hotels

Tabel 3.7 Indeling transactiekosten ‘Verschotten en overige kosten’


agina 52 van 168

Pagina 52 van 168




HOOFDSTUK

4

TRANSACTIEKOSTENINDELING In de voorgaande hoofdstukken is de samenstelling van de transactiekosten geïdentificeerd vanuit de literatuur en vanuit de praktijk. De volgende stap is het aanvullen van ontbrekende kostenelementen. Daarna wordt een transactiekostenindeling ontwikkeld, waarbij de samenstelling van de verschillende kostenelementen voor DBFMO projecten in kaart wordt gebracht. Hiervoor wordt onderscheid gemaakt tussen de betreffende fasen van een DBFMO project, waarmee de totstandkoming van de kosten samenhangt. Binnen deze fases wordt daarnaast verder onderscheid gemaakt tussen de kosten die in verband staan met de DB, M, O en F activiteiten. Voor een nauwkeurigere benadering van transactiekosten is er namelijk behoefte aan een gedetailleerd overzicht met de daarbij horende activiteiten gedurende de verschillende fases.

4.1 │ DEFENITIES VANUIT DE LITERATUUR & DE PRAKTIJK Literatuur De basis voor de ontwikkeling van de transactiekostenindeling zijn de bevindingen over de samenstelling van de transactiekosten die reeds gedaan zijn in dit rapport. In deze paragraaf worden deze bevindingen allereerst kort beschreven. Te beginnen bij de definitie over transactiekosten die is geformeerd aan de hand van de literatuur (hoofdstuk 2):

Transactiekosten zijn de kosten die tot stand komen, bij zowel de opdrachtgever als de deelnemende consortia, voor het voorbereiden, het sluiten, het uitvoeren en het controleren van een DBFMO contract. Figuur 4.1 definitie transactiekosten vanuit de literatuur (zie: hoofdstuk 2)

Opmerkelijk is dat transactiekosten volgens de literatuur niet alleen betrekking hebben op de initiatief- en voorbereidingsfase en de aanbestedingsfase. De transactiekosten die tot stand komen voor het uitvoeren en controleren van het contract ontstaan na de aanbestedingsfase (nadat het project gegund is aan een van de inschrijvende consortia). Deze kosten komen tot stand gedurende de realisatiefase en de exploitatiefase van het DBFMO contract.


agina 54 van 168

Pagina 54 van 168


Praktijk In hoofdstuk 3 is de studie beschreven naar de samenstelling van transactiekosten van DBFMO projecten uit de praktijk. De samenstelling die deze studie uitwijst is weergegeven in tabel 4.1. Deze tabel is opgebouwd uit totaal 51 kostenelementen, welke zijn ondergebracht bij de posten projectmanagement kosten (A), technische kosten (B, C en D) en Verschotten (E). Binnen deze posten is tevens een onderscheid aangebracht tussen interne kosten en externe kosten.

A. Projectmanagement kosten Interne kosten

Externe kosten

1

Projectdirecteur

6

Juridisch adviseur

2

Tendermanager

7

Financieel adviseur

3

Projectsecretariaat

8


4


9

Belastingadviseur

5

Overige interne personeelskosten

10


11


12


13


14


15

Design Challenger

16


17


18


19


Tabel 4.1a Samenstelling transactiekosten projectmanagement

B. Technische kosten (Bouwkundig) Interne kosten 1

Externe kosten


2

Architect(en)

3

Constructeur

4


5


6

Overig advies

Tabel 4.1b Samenstelling transactiekosten technische kosten bouwkundig



C. Technische kosten (Installatietechnisch) Interne kosten 1

Externe kosten


2


3


4


5

Adviseur bouwfysica

Tabel 4.1c Samenstelling transactiekosten technische kosten installatietechnisch

D. Technische kosten (Facilitaire dienstverlening) Interne kosten 1

Externe kosten


2

Out of pocketkosten

Tabel 4.1d Samenstelling transactiekosten facilitaire dienstverlening

E

Verschotten

1

Kantoorruimte

2


3


4

Reproductiekosten

5


6

Teambuilding

7


8

Ondersteuning CRT

9

Kosten klant focus

10

Risicomanager

11

Systemengineering manager (relatics)

12

Vertaalkosten

13

Tekstredacteur

14

Logo-ontwikkeling

15

Restaurants

16

Vergaderruimte

17

Hotels

18

Onvoorzien

Tabel 4.1e Samenstelling transactiekosten verschotten


agina 56 van 168

Pagina 56 van 168


Aanbestedingsfase Uit de interviews, die zijn gedaan voor dit onderzoek, blijkt dat consortiumpartijen de transactiekosten beschouwen als de kosten die gemaakt worden voor het komen tot een inschrijving. Met andere woorden zijn dit de kosten die tot stand komen tijdens de aanbestedingsfase. De kosten die aan deze fase verwant zijn, zijn weergegeven in tabel 4.1. Aan de hand van de definitie uit de literatuur kan nu worden geconcludeerd dat de transactiekosten met deze tabel niet compleet zijn. De definitie wijst namelijk uit dat transactiekosten niet alleen worden gemaakt tijdens de aanbestedingsfase, maar ook tijdens de initiatief- en voorbereidingsfase, de realisatiefase en de exploitatiefase.

4.2 │ INTERNE PERSONEELSKOSTEN Interne kosten Enkele transactiekosten die in tabel 4.1 staan vermeld, zijn nog niet volledig gespecificeerd. Een specificatie van de interne personeelskosten ontbreekt. Om dit verder te kunnen specificeren wordt de interne organisatie van een consortium verder onderzocht. Figuur 4.2 is eerder aan bod gekomen in dit rapport (hoofdstuk 1), maar wordt wederom gebruikt om de interne organisatie weer te geven. Met behulp van deze figuur wordt de interne organisatie nader toegelicht, met de daarbij horende verantwoordelijkheden en betrokken functionarissen (intern personeel).

Figuur 4.2 Organisatie consortium ( Naar: (Rijksgebouwendienst, 2010)



Special Purpose Company (SPC) De SPC is tijdens de looptijd van het contract verantwoordelijk voor het samenstellen van het consortium en de financiering van het DBFMO project en tevens het aanspreekpunt voor de Staat. De SPC heeft daarnaast een sturende en initiërende rol in het consortium gedurende de aanbesteding. De functionarissen die kunnen worden onderscheiden bij de SPC zijn weergegeven in tabel 4.2. SPC Directieverantwoordelijke Projectdirecteur Tendermanager Financieel manager Contractmanager Risicomanager Technisch adviseur Tabel 4.2 Functionarissen SPC (Naar: Ballast Nedam & Strukton, 2011)

Design& Build project VoF (DB VoF) Bij de Design& Build organisatie wordt in de meest gevallen een VoF (Vennootschap onder Firma) opgericht. Deze opereert als een Design& Build combinatie en is zowel verantwoordelijk voor het aansturen van het ontwerp als de realisatie van het project. Er is echter geen inzicht verkregen op de betrokken personen vanuit de DB VoF.

Exploitatie BV (EBV) De Exploitatie BV(EBV) verzorgt de volledige onderhoud en exploitatie binnen het DBFMO contract. Daarnaast voert deze de regie over de onderhoudspartijen tijdens de dialoogfases, ten behoeve van optimaal beheer en onderhoud tijdens exploitatie. Dit komt onder andere tot uiting in de zorg voor de onderlinge communicatie (contractmanagement). DB VoF

EBV


Directieverantwoordelijke EBV EBV tender manager (tenderfase) Contractmanager Calculator OS specialist

Tabel 4.3 Functionarissen DB VoF en EBV (Naar: Ballast Nedam & Strukton, 2011)


agina 58 van 168

Pagina 58 van 168


Bouwkundig aannemer De bouwkundig aannemer is verantwoordelijk voor het ontwerp en de realisatie van het DBFMO project. De bouwkundig aannemer vervult niet alleen de rol die hoort bij zijn Design& Build verantwoordelijkheid, maar is bij een DBFMO ook de specialist om de werkzaamheden van de DBFMO partners te coördineren.

Installatietechnisch aannemer De installatietechnisch aannemer is doorgaans een ontwerpende installatietechnische onderneming. Deze ontwerpt in nauw overleg met de exploitatie- en onderhoudsmaatschappijen de installaties, op basis van een optimum in realisatie en meerjarig onderhoud. Het is tevens mogelijk dat deze onderneming ook verantwoordelijk is voor het onderhoud en beheer van de installaties (aannemer installatietechnisch onderhoud).

BOUWKUNDIG AANNEMER

INSTALLATIETECHNISCHE AANNEMER

Directieverantwoordelijke


DBMO- manager

DBMO – manager installaties

Integraal ontwerpteamleider

DB manager

Projectverantwoordelijke

M&O manager

DB manager techniek

Installatieontwerpers/ -engineers

Verificatiemanager

Contractmanager

Contractmanager Hoof bouwbureau Verantwoordelijke afdeling bouwmethodieken Kostendeskundige Centrale werkvoorbereider Tabel 4.4 Functionarissen Bouwkundig- en Installatietechnisch aannemer (Naar: Ballast Nedam & Strukton, 2011)

Aannemer Installatietechnisch onderhoud De

aannemer

installatietechnisch

onderhoud

is

verantwoordelijk

voor

het

volledige

installatietechnisch onderhoud tijdens de exploitatie van het project. Zijn kennis en ervaringen worden tevens ingebracht bij het ontwerpteam tijdens de dialoogfase ten behoeve van optimaal beheer en onderhoud tijdens de exploitatie. Deze onderneming kan daarnaast ook volledig de verantwoordelijk dragen voor het ontwerpen van de installaties tijdens de dialoogfase. (Installatietechnisch aannemer).



Aannemer bouwkundig onderhoud De aannemer bouwkundig onderhoud is verantwoordelijk voor het volledige bouwkundige onderhoud, tijdens de exploitatie van het project. Net zoals bij de Aannemer installatietechnisch onderhoud worden zijn kennis en ervaringen ook ingebracht bij het ontwerpteam tijdens de dialoogfase, ten behoeve van optimaal beheer en onderhoud tijdens de exploitatie. Deze onderneming kan daarnaast ook volledig de verantwoordelijk dragen voor het ontwerp tijdens de dialoogfase (bouwkundig aannemer).

Facilitaire dienstverlener De facilitaire dienstverlener is verantwoordelijk voor het gehele pakket aan facilitaire dienstverlening, tijdens de exploitatie van het project. Net als bij de aannemers voor het onderhoud wordt de kennis (van catering, schoonmaken, en beveiligen) ingebracht bij het ontwerpteam tijdens de dialoogfase, ten behoeve van optimaal beheer en onderhoud tijdens de exploitatie. Tabel 4.5 toont de functionarissen

die

tijdens de

aanbestedingsfase betrokken zijn vanuit

de

onderhoudspartijen en de facilitair dienstverlener.

AANN. BOUWK. ONDERHOUD

AANN. INSTALLATIET. ONDERHOUD

FACILITAIR DIENSTVERLENER

Directieverantwoordelijke bouwkundig onderhoud

Directieverantwoordelijke installatietechnisch onderhoud

Directieverantwoordelijke facilitair dienstverlener

Manager bouwkundig onderhoud

Manager installatietechnisch onderhoud

Manager facilitaire dienstverlening

Tabel 4.5 Functionarissen aannemer bouwkundig onderhoud (Naar: Ballast Nedam & Strukton, 2011)

4.3 │ INDELING VAN DE TRANSACTIEKOSTEN BIJ DBFMO Transactiekostenindeling De volgende stap na het identificeren van de transactiekosten is de ontwikkeling van de transactiekostenindeling. De term ‘transactiekostenindeling’ is specifiek verkozen boven de term ‘definitie van de transactiekosten’. De term ‘definitie’ kan allereerst voor verwarring zorgen bij de lezer, aangezien in de meeste gevallen een korte omschrijving of samenvatting van een begrip verwacht wordt. Daarnaast wordt de term ‘Indeling’ in de praktijk al gebruikt bij NEN2699 waarbij indelingen van investeringskosten, exploitatiekosten voor bouwprojecten worden geïntegreerd.

Aan de hand van de informatie uit de voorgaande paragrafen, wordt in het overige deel van dit hoofdstuk de indeling voor de transactiekosten voor DBFMO projecten ontwikkeld. De


agina 60 van 168

Pagina 60 van 168


kostenelementen worden hiervoor ingedeeld vanuit de bijbehorende fases en activiteiten, voor een nauwkeurigere benadering van de transactiekosten. De transactiekostenindeling zal worden opgebouwd uit vijf abstractieniveaus. Deze niveaus worden weergegeven in een zogenaamde uitklaptabel. Deze tabel is in verticale richting uitklapbaar en werkt van globaal naar gedetailleerd. Abstractieniveau 1: per fase De literatuur heeft aangetoond dat transactiekosten stand kunnen komen tijdens de initiatief- en voorbereidingsfase, de aanbestedingsfase, de realisatiefase en de exploitatiefase. Het eerste niveau van de transactiekostenindeling houdt rekening met deze vier fasen. Figuur 4.3 illustreert de opbouw hiervan.

Figuur 4.3 Principe transactiekostenindeling consortium abstractieniveau 1

Zowel de initiatief- en voorbereidingsfase als de aanbestedingsfase hebben betrekking op de activiteiten vooraf aan de ondertekening van het contract (van het zoeken naar consortiumpartijen naar het opstellen van een ontwerp voor de definitieve inschrijving. Transactiekosten tijdens de de realisatiefase en de exploitatiefase hebben betrekking op de activiteiten die zich voordoen na het sluiten van het contract. De aanbestedingsfase is echter de enige fase waarvan inzicht is verkregen in de transactiekosten Deze fase zal in de transactiekostenindeling verder worden uitgewerkt tot en met niveau 5.

Abstractieniveau 2: Management DBFMO, F, D en Verschotten Niveau 2 onderscheid de verschillende (hoofd)activiteiten gedurende de aanbestedingsfase. Om hier inzicht in te krijgen zijn de activiteiten van de consortiumpartijen in hoofdlijnen bestudeerd. De SPC heeft een initiërende en sturende rol (management DBFMO) in het consortium gedurende de aanbesteding is tevens verantwoordelijk voor het regelen van de financiering (F). De DB en MO aannemers zijn verantwoordelijk voor de ontwikkeling van het ontwerp van het project (D). Figuur 4.4 geeft het principe weer hoe de componenten zijn onderverdeeld in de kostenindeling.



Niveau 1

Niveau 2

Figuur 4.4 Principe transactiekostenindeling consortium abstractieniveau 2 (F: Finance, D: Design)

Naast de zojuist beschreven componenten is een vierde component toegevoegd. Dit is het component ‘verschotten’. Verschotten zijn additionele kosten die niet onder het standaardwerk vallen, maar wel samenhangen met de activiteiten voor het management, de financieringen het ontwerp. Dit zijn onder andere de kosten voor reproductie van ontwerptekeningen en reis- en verblijfskosten.

Abstractieniveau 3: Kostenelementen onder Management DBFMO, F en Verschotten Bij het 3e abstractieniveau worden de kosten gedetailleerder weergegeven. De kostenelementen die toebehoren tot de componenten management DBFMO, F en verschotten worden daaronder bijgevoegd (zie tabel 4.6). De elementen die behoren tot de verschotten zijn afkomstig uit tabel 4.1e (samenstelling transactiekosten verschotten). De elementen die behoren tot de componenten management DBFMO en F zijn afkomstig uit tabel 4.1a (samenstelling transactiekosten projectmanagement) en tabel 4.2 (functionarissen SPC). De kostenelementen 10 t/m 11 uit tabel 4.1a komen tot stand door de financiering van het project en zijn bij de kostenindeling ondergebracht bij de F component. (Zie hoofdstuk 6 voor de begripsomschrijving van deze elementen). De overige kostenelementen uit deze tabel behoren tot de management DBFMO component.

Abstractieniveau 3: Management DB, DB, Management MO, M en O De activiteiten die zullen bijdragen in de ontwikkeling van het ontwerp (D) zijn daarnaast verder bestudeerd. Om hier inzicht in te verkrijgen is een studie verricht naar de activiteiten van de DB en MO aannemers in meer detail. De DB aannemer is niet alleen verantwoordelijk voor het aansturen van het ontwerp maar zal tevens voor de realisatie het project verantwoordelijk zijn, indien het project is gegund (management DB). Met de kennis en ervaring met betrekking tot de realisatiefase zullen de DB (onder)aannemers de ontwikkeling van het ontwerp ondersteunen ten behoeve van een


agina 62 van 168

Pagina 62 van 168


optimale realisatie (DB). Aangezien de D en B verantwoordelijkheid binnen de onderzochte organisatiestructuur gecombineerd is (zie figuur 4.2), is het niet mogelijk de D en B activiteiten te splitsen. De M en O activiteiten zijn binnen deze organisatiestructuur echter wel aparte verantwoordelijkheden. De MO aannemer is verantwoordelijk voor het onderhoud en de exploitatie nadat het project gerealiseerd is. Met de kennis over de exploitatiefase en de onderhoudsfase ondersteunen de M- en O (onder)aannemers de ontwikkeling van het ontwerp ten behoeve van optimale exploitatie (O) en onderhoud (M).

Niveau 1

Niveau 2

Niveau 3

Figuur 4.5 Principe transactiekostenindeling abstractieniveau 3 (F: Finance, D: Design, DB: DesignBuild, M: Maintenance, O: Operate, MO: Maintain & Operate)

Abstractieniveau 4: Kostenelementen onder Management DB, en Management MO De kostenelementen die toebehoren tot de componenten management DB, en management MO worden daaronder bijgevoegd (zie tabel 4.6). De elementen die hiertoe behoren zijn afkomstig uit tabel 4.3 (functionarissen DB VoF en EBV). Dit zijn de interne personeelskosten van de DB VoF en de EBV, die eerder dit hoofdstuk zijn onderzocht. Deze partijen zijn verantwoordelijk voor respectievelijk het management van de DB partijen en het management van de MO partijen.

De activiteiten die zullen bijdragen in de ontwikkeling van het ontwerp (DB) zijn daarnaast verder bestudeerd. Om hier inzicht in te verkrijgen is een studie verricht naar de activiteiten van de bouwkundig-

en


aannemer,

de

bouwkundig-

en


onderhoudaannemer en de facilitair dienstverlener (zie figuur 4.2). Bij zowel de bouwkundig- als



installatietechnisch aannemer is een onderscheid te herkennen tussen het management (Management DB bouwkundig) (Management DB installatietechnisch) en het daadwerkelijk ontwerpen

(D

bouwkundig)

(D

installatietechnisch).

De

taken

van

de

bouwkundig

onderhoudaannemer, de installatietechnisch onderhoudaannemer en de facilitair dienstverlener vinden hoofdzakelijk plaats tijdens de exploitatiefase van het bouwproject. Met de kennis over de exploitatiefase ondersteunen deze partijen de ontwikkeling van het ontwerp tijdens de aanbestedingsfase ten behoeve van optimale exploitatie (management facilitaire dienstverlening) en onderhoud (management bouwkundig onderhoud) (management installatietechnisch onderhoud). Onderstaande figuur geeft het principe van de transactiekostenindeling tot het vierde abstractieniveau weer (zie ook bijlage 2)

Niveau 1

Niveau 2

Niveau 3

Niveau 4

Figuur 4.6 Principe transactiekostenindeling abstractieniveau 4 (zie bijlage 2) (F: Finance, D: Design, DB: DesignBuild, M: Maintenance, O: Operate, MO: Maintain & Operate)

Abstractieniveau 5 Op de volgende pagina is de volledige tabel van de transactiekostenindeling weer gegeven (tabel 4.6). Hierbij is de laatste van de vijf abstractieniveaus tevens toegevoegd. De kostenelementen die toebehoren tot de componenten van het vierde abstractieniveau worden daarvoor bijgevoegd.

De elementen die behoren tot D bouwkundig en D installatietechnisch zijn afkomstig uit de tabellen 4.1b t/m c (samenstelling transactiekosten technische kosten). De elementen die behoren tot de componenten management DB bouwkundig en management DB installatietechnisch zijn afkomstig


agina 64 van 168

Pagina 64 van 168


uit tabel 4.4 (functionarissen bouwkundig aannemer en installatietechnisch aannemer). De elementen die behoren tot de componenten management bouwkundig onderhoud, management installatietechnisch onderhoud en facilitaire dienstverlening zijn afkomstig uit tabel 4.5 (functionarissen bouwkundig onderhoudaannemer, installatietechnisch onderhoudaannemer en facilitaire dienstverlener).



1 Initiatief- en voorbereidingsfase 2 Aanbestedingsfase A Management DBMO 1 Directieverantwoordelijke 2 Projectdirecteur 3 Tendermanager 4 Financieel manager 5 Contractmanager 6 Risicomanager 7 Technisch adviseur 8 Projectsecretariaat 9 Administratieve taken 1 Juridisch adviseur 2 Financieel adviseur 3 Verzekeringsadviseur 4 Belastingadviseur B Finance (F) 1 Due Diligence Fiscaal&Accountancy 2 Due Diligence Juridisch 3 Due Diligence Model audit 4 Due Diligence Verzekeringen 5 Due Diligence Technisch 6 Design Challenger 7 Debt Cost Challenger 8 Due Diligence Facility Managment 9 Due Diligence Bankgaranties 10 Due Diligence Letter of Credit Fees C Design & Build & Maintain & Operate (DBMO) 1 Management DB A Personeelskosten 2 DB (activiteit) A Management DB bouwkundig 1 Directieverantwoordelijke 2 DBMO- manager 3 Integraal ontwerpteamleider 4 Projectverantwoordelijke 5 DB manager techniek 6 Verificatiemanager 7 Contractmanager 8 Hoof bouwbureau 9 Verantwrd. afd. bouwmethodieken 10 Kostendeskundige 11 Centrale werkvoorbereider B Design (D) bouwkundig 12 Architect(en) 13 Constructeur 14 Adviseur brandveiligheid 15 Technische onderzoeken 16 Overig advies C Management DB installatietechnisch 1 Directieverantwoordelijke 2 DBMO – manager installaties 3 DB manager 4 M&O manager 6 Contractmanager D Design (D) installatietechnisch De kosten van DBFMO │ Afstudeerrapport D. Heiligers, april 2012 Pagina 66 van 168 5 Installatieontwerpers/ -engineers 7 W- installatie adviseur 66P agina 66 van 168 D kosten van DBFMO │ Afstudeerrapport TU Delft D.J.L. Heiligers 8 E- installatie adviseur

B Design (D) bouwkundig 12 Architect(en) 13 Constructeur 14 Adviseur brandveiligheid 15 Technische onderzoeken 16 Overig advies C Management DB installatietechnisch 1 Directieverantwoordelijke 2 DBMO – manager installaties 3 DB manager 4 M&O manager 6 Contractmanager D Design (D) installatietechnisch 5 Installatieontwerpers/ -engineers 7 W- installatie adviseur 8 E- installatie adviseur 9 Beveiligings adviseur 10 Adviseur bouwfysica 3 Management MO A Directieverantwoordelijke EBV B EBV tender manager (tenderfase) C Contractmanager EBV D Calculator EBV E OS specialist EBV 4 M A Management bouwkundig onderhoud 1 Directieverantwoordlijke 2 Manager bouwkundig onderhoud B Management installatietechnisch onderhoud 1 Directieverantwoordlijke 2 Manager installatietechnisch onderhoud 5 O A Management facilitaire dienstverlening 1 Directieverantwoordelijke 2 Manager installatietechnisch onderhoud D Verschotten (V) 1 Kantoorruimte 2 Overige lopende kantoorkosten 3 Kantoormeubilair & -artikelen 4 Reproductiekosten 5 Vormgeving dialoogproducten 6 Teambuilding 7 Critical Review Team (CRT) 8 Ondersteuning CRT 9 Kosten klant focus 10 Risicomanager 11 Systemengineering manager 12 Vertaalkosten 13 Tekstredacteur 14 Logo-ontwikkeling 15 Restaurants 16 Vergaderruimte 17 Hotels 18 Onvoorzien 3 Realisatiefase 4 Exploitatiefase Tabel 4.6 Transactiekostenindeling abstractieniveau 5



4.4 │ TEKORTKOMINGEN TRANSACTIEKOSTENINDELING Biedingskosten Over de kosten die tot stand komen tijdens de fases 1, 3 en 4 is geen informatie bekend. Dit wordt mede veroorzaakt doordat consortiumpartijen transactiekosten alleen beschouwen als de kosten die ontstaan tijdens de aanbestedingsfase.

“Transactiekosten zijn alle kosten die gemoeid zijn met een bieding. Op het moment dat de aanbesteding is afgerond en de bieding gewonnen is, is de transactie verricht.” (Schellekens, 2012)

Mogelijke transactiekosten in de realisatiefase en exploitatiefase van hetDBFMO project worden niet als zodanig bijgehouden. Transactiekosten zoals deze doorgaans in de praktijk worden bedoeld, zijn dus maar een gedeelte van de werkelijke transactiekosten. De kosten die in de praktijk aangeduid worden met transactiekosten zouden daardoor beter kunnen worden aangeduid als de biedingskosten of aanbestedingskosten.

Intern personeelskosten De indeling benoemt de interne personeelskosten van verschillende consortiumpartijen. Deze kosten zijn gespecificeerd door de functionarissen als transactiekosten te beschouwen. Hier moet echter de kanttekening worden gemaakt dat de functionarissen de sleutelpersonen van het consortium zijn. Het aantal personen dat binnen een consortium aan een aanbesteding zal werken zal namelijk enkele malen groter zijn. Het totale aantal betrokkenen kan mogelijk oplopen tot 150 personen binnen één project (Paardekooper & Peters, 2011). Tijdens dit onderzoek is er hier echter geen verder inzicht in verkregen.

Activiteiten De indeling van de transactiekosten zal daarnaast meer betekenis hebben wanneer dit nog verder uitgesplitst kan worden voor activiteiten op een lager niveau. Wilt men bijvoorbeeld specifiek binnen de organisatie van het consortium onderzoeken waar transactiekosten bespaard kunnen worden, zal men verlangen om de specifieke activiteiten te onderzoeken die de transactiekosten veroorzaken. Een voorbeeld waaruit blijkt dat een dergelijk uitgesplitst niveau wenselijk is:

Aan de zijde van het consortium begint een DBFMO project bij het zoeken naar partners om het consortium mee op te richten. Het zoeken naar partners en het selecteren daarvan gebeurt in een


agina 68 van 168

Pagina 68 van 168


vroeg stadium door de SPC, doorgaans tijdens de initiatief- en voorbereidingsfase. Vanuit enkele interviews is naar voren gekomen dat de kosten die gemaakt worden voor en tijdens de prekwalificatie echter worden meegenomen in de Algemene Kosten (AK) van de onderneming. Deze worden dus niet geschreven bij de transactiekosten. Vanuit de huidige transactiekostenindeling zal echter worden aangenomen dat de kosten die de SPC hiervoor maakt wel zijn meegenomen.

4.5 │ INTEGRATIE MET NEN2699 In het eerste hoofdstuk wordt vermeld dat de uitvoering van DBFMO projecten een meerwaarde kunnen opleveren. Meerwaarde kan meer kwaliteit voor dezelfde prijs betekenen, of dezelfde kwaliteit voor een lagere prijs. De prijs wordt bepaald door de totale kosten die een consortiumpartij maakt om de prestatie te leveren voor de RGD(wel of niet opgehoogd met een winstmarge)(Mulder, 2006). Enerzijds worden deze kosten bepaald door de investerings- en exploitatiekosten, anderzijds zijn dat de transactiekosten.

Totale kosten = transactiekosten + investeringskosten + exploitatiekosten

DBFMO kan leiden tot een verlaging van de investerings- en exploitatiekosten. Meerwaarde door een verlaging van de totale kosten als gevolg van verlaging van de investerings- en exploitatiekosten kan echter volledig teniet worden gedaan door hoge transactiekosten Andersom kunnen lage transactiekosten leiden tot hoge investerings- en exploitatiekosten en zodoende hoge totale kosten.

Momenteel wordt de nieuwe norm NEN2699 ontwikkeld waarbij indelingen van investeringskosten, exploitatiekosten en kosten en kwaliteitsaspecten voor bouwprojecten worden geïntegreerd. Hierbij is geen rekening gehouden met de transactiekosten van betreffende bouwprojecten. Door bij NEN2699 de indeling van de transactiekosten te combineren wordt het mogelijk om integraal, vanuit de gedachte van de levenscyclus van een object te beslissingen te nemen, met als doel een economisch en/of maatschappelijk optimale verhouding te genereren.



HOOFDSTUK

5

METEN VAN DE TRANSACTIEKOSTEN Aanvankelijk is geprobeerd om case studies te doen van drie DBFMO projecten, te weten DUO en Belastingdienst Groningen, Ministerie van Financiën Den Haag en Belastingkantoor Doetinchem. Deze projecten zijn zorgvuldig gekozen met als doel ze te kunnen vergelijken door middel van een cross case studie. Door de concurrentiegevoeligheid van informatie over transactiekosten is de gewenste

informatie

niet

verkregen.

Er

zijn

echter

door

drie

consortia

drie

transactiekostenspecificaties beschikbaar gesteld, van willekeurige DBFMO projecten. Dit hoofdstuk geeft inzicht in de omvang van de transactiekosten die daartoe behoren. Van elk project worden de kostenspecificaties allereerst afzonderlijk besproken. Vervolgens worden de drie specificaties met elkaar vergeleken. Er wordt geprobeerd of er aan de hand van deze vergelijking uitspraken gedaan kunnen worden over de eigenschappen en de hoogte van de transactiekosten van DBFMO projecten.

De transactiekosten in dit hoofdstuk omvatten alleen de kosten tijdens de aanbestedingsfase van het project. De kosten die ontstaan tijdens de initiatief- en voorbereidingsfase, de realisatiefase en de exploitatiefase worden wegens gebrek aan informatie buiten beschouwing gelaten. Het bestuderen van de aanbestedingsfase is ten opzichte van de overige fasen van dergelijk belang, omdat voornamelijk tijdens deze fase dubbele kosten worden gemaakt. Dit wordt veroorzaakt doordat (minstens) drie partijen de aanbestedingsfase gelijktijdig zullen doorlopen. Dit hoofdstuk zal tevens de studie naar de aard van de dubbele kosten beschrijven.

5.1 │ BANDBREEDTES TRANSACTIEKOSTEN 2 tot 5% Er zijn enkele pogingen gedaan om transactiekosten van DBFMO te kwantificeren. In een studie van Gerti Dudkin en Timo Välilä (2005) wordt geprobeerd de transactiekosten te identificeren en te meten. Aan de hand van enkele projecten die zijn gefinancierd door de Europese Investerings Bank (EIB), hebben zij geconcludeerd dat de totale transactiekosten van infrastructuurprojecten in de aanbestedingsfase gemiddeld 10% zijn van de contractwaarde van het project is. Daarbij maken ze onderscheid in drie categorieën: de opdrachtgever, het winnende consortium en het verliezende consortium. Het onderzoekt toont aan dat de transactiekosten voor de opdrachtgever 2 tot 3% van


agina 70 van 168

Pagina 70 van 168


de contractwaarde zijn, voor het winnend consortium 4 tot 5% en voor de verliezende consortia 2 tot 5%. Daarnaast concluderen zij dat transactiekosten kunnen verschillende tussen verschillende landen en/ of sectoren.

Interne en externe kosten Voor

dit

onderzoek

zijn

interviews

afgenomen

met

enkele

bouwkundig

aannemers,

installatietechnisch aannemers en facilitaire dienstverleners. Tijdens deze interviews is de geïnterviewden de volgende vraag gesteld:

“Hoe hoog zijn de transactiekosten van DBFMO projecten?”

Het merendeel van de geïnterviewden antwoordde dat deze afhankelijk zijn van de omvang van het project en de complexiteit van het project. Geen van de partijen kon echter de exacte verhouding aangeven van de transactiekosten ten opzicht van de omvang van het project. Een van de geïnterviewden veronderstelde echter wel dat de verhouding van de interne kosten gelijk is aan éénderde van de transactiekosten, terwijl de externe kosten tweederde van de kosten veroorzaken. Externe kosten verwijzen naar betalingen voor diensten buiten het consortium is anders vergeleken met de interne kosten, waarbij het consortium salaris betaalt aan haar medewerkers.

5.2 │ TRANSACTIEKOSTEN CASE 1 Er zijn drie transactiekostenspecificaties beschikbaar gesteld voor dit onderzoek. Omdat deze informatie concurrentiegevoelig is, wordt deze informatie in een aparte bijlage gevoegd (extra bijlage). De transactiekostenspecificaties zijn van oorsprong budgetramingen voor de betreffende projecten. Dat betekent dat de specificaties zijn opgesteld voor aanvang van de aanbesteding en zijn gebaseerd op de kosten die naar verwachting gemaakt zullen worden. Hierbij moet echter worden opgemerkt dat deze budgetraming tijdens het verloop van de aanbestedingsfase in de gaten zijn gehouden en waar nodig zijn bijgesteld.

De conclusies die worden getrokken aan de hand van deze informatie worden in dit hoofdstuk besproken. De drie cases komen in chronologische volgorde aan bod. Daarvoor is rekening gehouden met de jaartallen waarin de aanbestedingsfases van de betreffende projecten zijn doorlopen.



Transactiekostenindeling De transactiekostenindeling wordt als basis gebruikt voor het kwantificeren van de transactiekosten De transactiekosten die stand zijn gekomen tijdens het betreffende project zijn te herleiden tot vier componenten uit de transactiekostenindeling (zie tabel 5.1).

Hierbij moet allereerst worden opgemerkt dat de componenten D bouwkundig (2.C.2.B) en D installatietechnisch (2.C.2.D) zijn samengevoegd. In de kostenspecificatie wordt (behalve de architect) namelijk geen verder onderscheid gemaakt tussen de kostenelementen die bijdragen aan het bouwkundig- of installatietechnisch ontwerp Hiervoor wordt een algemene term ‘engineering’ voor gebruikt. 2 Aanbestedingsfase

100%

A Management DBFMO B Finance (F)

46,5% 2,8%

C Design (D) 2 Design Build (DB)

47,4%

B/D

Design (D) bouwkundig / installatie technisch

D Verschotten (V)

3,2%

Tabel 5.1 Transactiekosten Case 1

Kostencomponenten Wanneer de vier componenten onderling worden vergeleken heeft component D (2.C) het hoogste percentage, met 47,4%. Als tweede volgt management DBFMO met 46,5% van het totaal. De componenten F en verschotten zijn daarbij vergeleken met respectievelijk 2,8% en 3,2% zeer klein. Deze componenten worden daarom verder buiten beschouwing gelaten in dit onderzoek.

Er wordt verder ingezoomd op de componenten management DBFMO en D aangezien hier het zwaartepunt van de transactiekosten ligt. Bij de management DBFMO component zijn er drie kostenelementen die ruim boven de overige kosten van dit component uitsteken (zie figuur 5.1). Dit zijn de financieel adviseur, de juridisch adviseur en de projectdirecteur met respectievelijk 27%, 25% en 23%. Gezamenlijk zijn deze elementen goed voor driekwart (75%) van de transactiekosten.

Wordt er nu gekeken naar de kosten van component D (zie figuur 5.2) dan blijken de architect en de ingenieurs respectievelijk 71% en 29% te zijn. Omdat deze twee kostenelementen de enige twee elementen zijn die onder dit component zijn vernoemd, geven deze percentages alleen de


agina 72 van 168

Pagina 72 van 168


verhouding van de twee elementen ten opzichte van elkaar. Hieruit kan in ieder geval worden aangenomen dat de transactiekosten voor de architect circa drie maal zo hoog zijn dan voor de ingenieurs.

Figuur 5.1 Percentages management DBFMO

Figuur 5.2 Percentages D bouwkundig/installatiet.

Kostenelementen Van de componenten management DBFMO en D is duidelijk dat deze het grootste aandeel hebben van de totale transactiekosten. Hier ligt het zwaartepunt van de transactiekosten tijdens de aanbestedingsfase. Dit wordt grotendeels veroorzaakt door de architect, de ingenieurs, de financieel adviseur, de juridisch adviseur en de projectdirecteur. Wat het effect van deze kostenelementen is ten opzichte van de totale transactiekosten is echter nog niet duidelijk. Deze kostenelementen worden tevens bestudeerd ten opzichte van de totale transactiekosten. In tabel 5.2 worden de percentages van de kostenelementen ten opzichte van de totale transactiekosten weergegeven.

Wordt er nu gekeken naar het percentage van de architect blijkt deze maarliefst 33,9% van de totale transactiekosten te zijn. In vergelijking met de overige elementen heeft dit kostenelement het grootste effect op de transactiekosten. Als tweede volgen de ingenieurs met 13,5%, gevolgd door de financieel en juridisch adviseurs met respectievelijk 12,7% en 11,8%. De projectdirecteur is daarnaast ook nog goed voor 10,7% van de transactiekosten tijdens de aanbestedingsfase.



2 Aanbestedingsfase A

100,0%

Management DBFMO

46,5%

2 3 7 8 9

Projectdirecteur Tendermanager Technisch adviseur Projectsecretariaat Administrative taken

10,7% 5,9% 0,6% 0,8% 0,1%

10 11 12 13

Juridisch adviseur Financieel adviseur Verzekering adviseur Belasting adviseur

11,8% 12,7% 1,8% 1,1%

14 Overige adviseurs

1,0%

B

2,8%

Finance (F) 3 Due Dilligence M.A.

C

2,8%

Design (D)

47,4%

2 Design Build (DB) B/D Design (D) bouwkundig / installatie technisch

D

1 Architect(en)

33,9%

Ingenieurs

13,5%

Verschotten (V)

3,2%

1 Kantoorruimte

1,0%

4 Reproductiekosten

1,7%

18 Onvoorzien

0,6%

Totaal

3,2%


Verhouding interne en externe kosten In paragraaf 5.2 is kort stilgestaan bij de verhouding tussen de interne en externe kosten. Er is verondersteld dat de interne en externe kosten, respectievelijk éénderde en tweederde van de transactiekosten zijn. Deze case maakt het mogelijk om deze veronderstelling (deels) te toetsen. Bij het component management DBFMO is er een scheiding aangebracht (tussen element 9 en 10) om het verschil tussen interne en externe kosten aan te geven. In figuur 5.3 zijn deze interne en externe kosten ten opzichte van elkaar weergegeven. Van het management DBFMO component blijken de interne kosten 39% te zijn, ten opzichte van 61% externe kosten. Deze verhouding is enigszins vergelijkbaar met de veronderstelling afkomstig uit de interviews.


agina 74 van 168

Pagina 74 van 168


Op basis van deze informatie kan echter nog niet definitief worden geconcludeerd hoe de verhouding tussen de interne en externe kosten is. Om hier een uitspraak over te doen is het noodzakelijk dat de totale interne en externe kosten van het project worden vergeleken (zie figuur 5.4). Hierbij moet echter wel de kanttekening worden gemaakt dat naast interne kosten van het management DBFMO er echter ook interne kosten worden gemaakt bij het D component. Voor dit onderzoek is hier echter geen inzicht in verkregen. De verhouding van de interne en externe kosten in figuur 5.5 is dus niet volledig. Er kunnen dus geen verdere uitspraken gedaan worden over de verhouding tussen de interne en externe kosten van dit project.

Figuur 5.3 Percentages interne- externe kosten mngmt. DBFMO

Figuur 5.4 Percentages interne- externe kosten totaal

Fasering Met de transactiekostenindeling is rekening gehouden met de vier fases van het DBFMO project. Met behulp hiervan kan niet alleen worden gezocht naar het zwaartepunt van de kosten, maar tevens naar de fases waarin deze kosten tot stand komen. In de kostenspecificatie van deze case zijn de kostenelementen daarnaast verdeeld over de verschillende (deel)fases van de aanbesteding (zie figuur 5.5).

Naast deze vijf fases is er een zesde fase te onderscheiden bij de kostenspecificatie, namelijk de success fees. Consortia maken doorgaans afspraken met de (externe) adviseurs op basis van success fees. Wanneer het project wordt gewonnen krijgen de adviseurs de diensten uitgekeerd en krijgen daarnaast een bonus (de success fee). Doordat de kostenspecificatie vooraf aan het project is opgesteld (als budgetberekening) wordt er tevens rekening gehouden met de deze kosten.



Figuur 5.5 Fasering DBFMO project, met getailleerde fasering aanbestedingsfase

Dialoogfase en Success fees In de extra bijlage zijn twee grafieken (figuur 1.3 en 1.4) te zien waarin het verloop van de transactiekosten gedurende de zes fases is weergegeven. De eerste grafiek toont de kosten weer van de management DBFMO component en de tweede grafiek laat dit zien voor de D component. Opvallend is allereerst dat er geen kosten worden gemaakt tijdens de eerste twee fases (de voorbereidingsfase en de prekwalificatie). De interviews hebben echter uitgewezen dat de kosten die worden gemaakt tijdens deze fases niet worden meegerekend bij de transactiekosten, maar worden toegeschreven aan de algemene kosten van de organisatie.

Uit de grafieken valt daarnaast af te lezen dat er in beide gevallen een piek voorkomt tijdens de derde fase, de dialoogfase. De piek bij management DBFMO wordt veroorzaakt door de juridisch adviseur en de projectdirecteur. Daarnaast heeft management DBFMO nog een piek in de laatste fase. Dit is de fase waarin de success fees worden uitgekeerd. In dit geval wordt deze piek veroorzaakt door de success fee van de financieel adviseur. De piek van de D is te verklaren doordat het zwaartepunt van de activiteiten van de architect en de ingenieurs tijdens de dialoogfase plaatsvindt.

Projectomvang (Contractwaarde) Om grip te krijgen op de hoogte van de transactiekosten wordt tevens de verhouding onderzocht van de transactiekosten ten opzichte van de projectomvang. Vanuit de interviews is namelijk naar voren gekomen dat de transactiekosten onder andere afhankelijk zijn van de grootte van het project. Hiervoor wordt allereerst de verhouding van de transactiekosten ten opzichte van de contractwaarde van het project onderzocht. De contractwaarde is de netto totale waarde voor het ontwerp, realisatie, financiering, exploitatie en onderhoud van het DBFMO project Wanneer de transactiekosten als percentage van de contractwaarde wordt uitgedrukt, blijken deze 1,0% te zijn. Aan de hand van dit getal kunnen nog geen conclusies worden getrokken. Op het moment dat deze prijs vergeleken wordt de prijs van de overige twee projecten, kunnen uitspraken worden gedaan hierover.


agina 76 van 168

Pagina 76 van 168


Projectomvang (Netto Contante Waarde) Van de eerste case is de Netto Contante Waarde (NCW) bekend. Bij een NCW wordt het verschil tussen de uitgaven en ontvangsten van een DBFMO project inzichtelijk gemaakt. Om deze te kunnen bepalen zijn parameters noodzakelijk, zoals de tijdsduur, rentevoet, disconteringsvoet en het rendement dat het betreffende consortium wil behalen. Inzicht in deze parameters is noodzakelijk om uitspraken te doen over de hoogte van de NCW. Deze zijn echter niet bekend, waardoor niet inzichtelijk is hoe de NCW tot stand is gekomen en het dus onmogelijk is uitspraken hierover te doen. De verhouding van de transactiekosten ten opzichte van deze NCW wordt hier verder buiten beschouwing gelaten.

5.3 │ TRANSACTIEKOSTEN CASE 2 Transactiekostenindeling De transactiekosten die tot stand zijn gekomen tijdens het betreffende project zijn te herleiden tot vier componenten uit de transactiekostenindeling (zie tabel 5.2). Hierbij moet worden opgemerkt dat de componenten D bouwkundig (2.C.2.B) en D installatietechnisch (2.C.2.D) zijn samengevoegd. In de kostenspecificatie wordt namelijk geen verder onderscheid gemaakt tussen de kostenelementen die bijdragen aan het bouwkundig- of installatietechnisch. Hiervoor wordt de algemene term ‘engineering’ voor gebruikt (met uitzondering van de architect).

2 Aanbestedingsfase

100%

A Management DBFMO

31,7%

C Design (D) 2 Design Build (DB)

65,0%

B/D


D Verschotten (V)

3,2%


Kostencomponenten Wanneer de drie componenten onderling worden vergeleken heeft component D (2.C) het hoogste percentage met 65,0%. Als tweede volgt management DBFMO met 31,7% van het totaal. De component verschotten is daarbij vergeleken met 3,2% zeer klein. Deze componenten worden daarom verder buiten beschouwing gelaten in dit onderzoek.





Er wordt verder ingezoomd op de componenten management DBFMO en D aangezien hier het zwaartepunt van de transactiekosten ligt. Bij management DBFMO czijn er drie kostenelementen die ruim boven de overige kosten van dit component uitsteken (zie figuur 5.6). Dit zijn de financieel adviseur, de projectdirecteur en de juridisch adviseur met respectievelijk 39%, 20% en 19%. Gezamenlijk zijn deze elementen goed voor meer dan driekwart (78%) van de transactiekosten. Wordt er nu gekeken naar de kosten van component D (zie figuur 5.7) dan blijken de architect en de ingenieurs respectievelijk 76% en 24% te zijn. Omdat deze twee kostenelementen de enige twee elementen zijn die onder dit component zijn vernoemd, geven deze percentages alleen de verhouding van de twee elementen ten opzichte van elkaar. Hieruit kan in ieder geval worden aangenomen dat de transactiekosten voor de architect circa drie maal zo hoog zijn dan voor de ingenieurs.

Kostenelementen Van de componenten management DBFMO en D is duidelijk dat deze het grootste aandeel hebben van de totale transactiekosten. Hier ligt het zwaartepunt van de transactiekosten tijdens de aanbestedingsfase. Dit wordt grotendeels veroorzaakt door de architect, de ingenieurs, de financieel adviseur, de juridisch adviseur en de projectdirecteur. Wat het effect van deze kostenelementen is ten opzichte van de totale transactiekosten is echter nog niet duidelijk. Deze kostenelementen worden tevens bestudeerd ten opzichte van de totale transactiekosten. In tabel 5.4 worden de percentages van de kostenelementen ten opzichte van de totale transactiekosten weergegeven.


agina 78 van 168

Pagina 78 van 168


2 Aanbestedingsfase

100%

A 2 3 8 9

Management DBFMO Projectdirecteur Tendermanager Projectsecretariaat Administratieve taken

31,7% 6,4% 3,8% 2,0% 0,5%

10 11 12 13

Juridisch adviseur Financieel adviseur Verzekering adviseur Belasting adviseur

5,9% 12,5% 0,1% 0,7%

C

Design (D)

65,0%

2 Design Build (DB) B/D Design (D) bouwkundig / installatie technisch 1

D

Architect(en)

49,6%

Ingenieurs

15,4%

Verschotten (V)

3,2%

1 Kantoorruimte 12 Vertaalkosten 18 Onvoorzien

0,7% 1,8% 0,7%

Totaal Tabel 5.4 Transactiekosten Case 2

Wordt er nu gekeken naar het percentage van de architect blijkt deze maar liefst 49,6% van de totale transactiekosten te zijn. In vergelijking met de overige elementen heeft dit kostenelement het grootste effect op de transactiekosten. Als tweede volgen de ingenieurs met 15,4%, gevolgd door de financieel adviseur met 12,5%. De projectdirecteur en juridisch adviseurs zijn daarnaast ook nog goed voor respectievelijk 6,4% en 5,9% van de totale transactiekosten.

Verhouding interne en externe kosten In paragraaf 5.2 is kort stilgestaan bij de verhouding tussen de interne en externe kosten. Er is verondersteld dat de interne en externe kosten, respectievelijk éénderde en tweederde van de transactiekosten zijn. De tweede case maakt het mogelijk om deze veronderstelling (deels) te toetsen. Bij het component management DBFMO is er een scheiding aangebracht (tussen element 9 en 10) om het verschil tussen interne en externe kosten aan te geven. In figuur 5.8 zijn deze interne en externe kosten ten opzichte van elkaar weergegeven. Van het management DBFMO component blijken de interne kosten 40% te zijn, ten opzichte van 60% externe kosten.



Figuur 5.8 Percentages interne- externe kosten mngmt. DBFMO

Figuur 5.9 Percentages interne- externe kosten totaal

Op basis van deze informatie kan echter nog niet definitief worden geconcludeerd hoe de verhouding tussen de interne en externe kosten is. Om hier een uitspraak over te doen is het noodzakelijk dat de totale interne en externe kosten van het project worden vergeleken (zie figuur 5.9). Hierbij moet echter wel de kanttekening worden gemaakt dat naast interne kosten van het management DBFMO er echter ook interne kosten worden gemaakt bij het D component. Voor dit onderzoek is hier echter geen inzicht in verkregen. De verhouding van de interne en externe kosten in figuur 5.9 is dus niet volledig. Er kunnen dus geen verdere uitspraken gedaan worden over de verhouding tussen de interne en externe kosten van dit project.

Dialoogfase en Succes fees In de kostenspecificatie van deze case zijn de kostenelementen daarnaast verdeeld over de verschillende (deel)fases van de aanbesteding (zie figuur 5.5), inclusief de succes fee fase. In de extra bijlage zijn twee grafieken (figuur 1.7 en 1.8) te zien waarin het verloop van de transactiekosten gedurende de zes fases is weergegeven. De eerste grafiek toont de kosten weer van de management DBFMO component en de tweede grafiek laat dit zien voor de D component. Opvallend is wederom dat er geen kosten worden gemaakt tijdens de eerste twee fases (de voorbereidingsfase en de prekwalificatie). Uit de grafieken valt daarnaast af te lezen dat er in beide gevallen een piek voorkomt tijdens de derde fase, de dialoogfase. Daarnaast heeft management DBFMO nog een piek in de laatste fase. Dit is de fase waarin de success fees worden uitgekeerd. De piek van de D is te verklaren doordat het zwaartepunt van de activiteiten van de architect en de ingenieurs tijdens de dialoogfase plaatsvindt.


agina 80 van 168

Pagina 80 van 168


Projectomvang (Contractwaarde) Om grip te krijgen op de hoogte van de transactiekosten wordt tevens de verhouding onderzocht van de transactiekosten ten opzichte van de projectomvang. Vanuit de interviews is namelijk naar voren gekomen dat de transactiekosten onder andere afhankelijk zijn van de grootte van het project. Hiervoor wordt allereerst de verhouding van de transactiekosten ten opzichte van de contractwaarde van het project onderzocht. Wanneer de transactiekosten als percentage van de contractwaarde wordt uitgedrukt, blijken deze 3,0% te zijn.

5.4 │ TRANSACTIEKOSTEN CASE 3 Transactiekostenindeling De transactiekosten die tot stand zijn gekomen tijdens het betreffende project zijn te herleiden tot vier componenten uit de transactiekostenindeling (zie tabel 5.5). Hierbij moet worden opgemerkt dat de componenten D bouwkundig (2.C.2.B) en D installatietechnisch (2.C.2.D) zijn samengevoegd. In de kostenspecificatie wordt namelijk geen verder onderscheid gemaakt tussen de kostenelementen die bijdragen aan het bouwkundig- of installatietechnisch ontwerp. Hiervoor wordt de algemene term ‘engineering’ voor gebruikt (met uitzondering van de architect).

Daarnaast moet worden opgemerkt dat de interne personeelskosten van de verschillende consortiumpartijen bekend zijn voor deze case. Deze zijn echter niet gespecificeerd, maar staan vernoemd onder de interne personeelskosten (zie tabel 5.6).

2 Aanbestedingsfase

100,0%

A Management DBFMO B Finance (F)

15,1% 6,3%

C Design (D)

69.5%

1 Management DB

11,7%

2 Design Build (DB)

52,7%

A

Management DB bouwkundig

B/D


5 Operate (O) A

5,1%

Management facilitaire dienstverlening

D Verschotten (V)

9,1%


Kostencomponenten



Wanneer de vier (hoofd)componenten onderling worden vergeleken heeft component D (2.C) het hoogste percentage met 69,5%. Dit wordt hoofdzakelijk veroorzaakt door de DB component, met 52,7% van de kosten. Als tweede volgt management DBFMO met 15,1% van het totaal. De componenten F en verschotten zijn daarbij vergeleken met respectievelijk 6,3% en 9,1% zeer klein. Deze componenten worden daarom verder buiten beschouwing gelaten in dit onderzoek.



Er wordt verder ingezoomd op de componenten management DBFMO en DB aangezien hier het zwaartepunt van de transactiekosten ligt. Bij management DBFMO zijn er drie kostenelementen die ruim boven de overige kosten van dit component uitsteken (zie figuur 5.10). Dit zijn de financieel adviseur, de interne personeelskosten en de juridisch adviseur met respectievelijk 40%, 34% en 23%. Gezamenlijk zijn deze elementen goed voor maarliefst 97% van dit component. Wordt er nu gekeken naar de kosten van component DB (zie figuur 5.11) dan blijken de architect en de ingenieurs respectievelijk 80% en 20% te zijn. Hieruit kan in ieder geval worden aangenomen dat de transactiekosten voor de architect circa viermaal zo hoog zijn dan voor de ingenieurs.

Kostenelementen Van de componenten management DBFMO en DB is duidelijk dat deze het grootste aandeel hebben van de totale transactiekosten. Hier ligt het zwaartepunt van de transactiekosten tijdens de aanbestedingsfase. Dit wordt grotendeels veroorzaakt door de architect, de ingenieurs, de financieel adviseur, de juridisch adviseur en de interne personeelskosten voor management DBFMO. Wat het effect van deze kostenelementen is ten opzichte van de totale transactiekosten is echter nog niet


agina 82 van 168

Pagina 82 van 168


duidelijk. Deze kostenelementen worden tevens bestudeerd ten opzichte van de totale transactiekosten. In tabel 5.6 worden de percentages van de kostenelementen ten opzichte van de totale transactiekosten weergegeven. 2 Aanbestedingsfase A

B

C

100,0%

Management DBFMO

15,1%


5,1%

10 Juridisch adviseur 11 Financieel adviseur

3,4% 6,0%

13 Belasting adviseur

0,5%

Finance (F) 2 Due Diligence juridisch 3 Due Diligence Model A. 4 Due Dlligence Verzekering

6,3% 1,7% 0,9% 0,3%

5 Due Diligence Technisch

3,4%

Design (D)

69.5%

1 Management DB Interne personeelskosten

11,7%

2 Design Build (DB) A

Management DB bouwkundig Interne personeelskosten

14,1%

B/D Design (D) bouwkundig / installatie technisch 1

Architect(en)

30,9%

Ingenieurs

7,7%

5 Operate (O) A

Management facilitaire dienstverlening Interne personeelskosten

D

Verschotten (V)

9,1%

16 Kantoorruimte

1,7%

5 Vormgeving dialoogproducten 7 Critical Review Team 13 Tekstredacteur

3,4% 0,9% 0,7%

Concept redacteur

0,7%

18 Onvoorzien

1,7%

Totaal

9,1%



5,1%


Wordt er nu gekeken naar het percentage van de architect blijkt deze maar liefst 30,9% van de totale transactiekosten te zijn. In vergelijking met de overige elementen heeft dit kostenelement het grootste effect op de transactiekosten. Als tweede volgen de interne personeelskosten van management DB bouwkundig met 14,1%, gevolgd door de interne personeelskosten management DB met 11,7%. De financieel adviseur en ingenieurs zijn daarnaast ook nog goed voor respectievelijk 6,0% en 7,7% van de totale transactiekosten.

Verhouding interne en externe kosten In figuur 5.12 zijn de totale interne en externe kosten van case 3 ten opzichte van elkaar weergegeven. Van de onderzochte transactiekosten uit case 3 blijken de interne kosten 40% te zijn, ten opzichte van 60% externe kosten. Aan de hand van deze verhouding kunnen echter nog geen conclusies worden getrokken. Op het moment deze verhouding vergeleken wordt met de overige twee projecten, kunnen hierover uitspraken worden gedaan.

Figuur 5.12 Percentages interne- externe kosten case 3

Projectomvang (Contractwaarde) Allereerst wordt de verhouding van de transactiekosten ten opzichte van de contractwaarde van het project onderzocht. Wanneer de transactiekosten als percentage van de contractwaarde wordt uitgedrukt, blijken deze 2,9% te zijn.


agina 84 van 168

Pagina 84 van 168


5.5 │ CROSS CASE VERGELIJKING In de voorgaande paragrafen zijn van drie DBFMO projecten de transactiekosten beschreven. In deze paragraaf worden de eigenschappen hiervan met elkaar vergeleken. Hierbij wordt gezocht naar overeenkomsten, maar tevens naar verschillen van de cases onderling. De vergelijking wordt gedaan om conclusies te kunnen trekken aangaande transactiekosten en DBFMO projecten. Hierbij moet worden opgemerkt dat voorzichtig moet worden omgesprongen met deze conclusies. Gezien de verschillendheid van de cases en beperkte informatie zijn de cases niet geheel vergelijkbaar. Toch zijn er voorzichtig conclusies geformuleerd. Verder onderzoek zal moeten uitwijzen in hoeverre de getrokken conclusies gelden voor andere cases.

Projectomvang (Contractwaarde) De verhouding van de transactiekosten ten opzichte van de contractwaarde is voor alle drie de cases onderzocht. Wanneer de transactiekosten als percentages van de contractwaarde worden uitgedrukt, zijn deze voor de cases respectievelijk 1,0%, 3,0% en 2,9%. De bandbreedte die te hanteren is voor de transactiekosten als percentage van de contractwaarde ligt dus tussen 1 en 3%. Afgezet tegen het marginaal rendement kunnen de transactiekosten echter wel aanzienlijk zijn. Het marginaal rendement toont het effect van stijgingen of dalingen in de winst van een consortium. Er kan worden aangenomen dat het rendement (de winst) in de initiatieffase wordt bepaald, wanneer er nog veel onzekerheden en risico’s zijn. Toenemende uitgaven aan transactiekosten kunnen dan grote invloed hebben en een lager marginaal rendement veroorzaken.

Verhouding interne en externe kosten De totale interne personeelskosten zijn alleen in de derde case opgenomen. De eerste en tweede case geven alleen de interne kosten weer van de management DBFMO component. Doordat deze kosten niet (volledig) zijn meegenomen in de kostenspecificaties van de eerste twee cases zullen de transactiekosten van deze cases uiteindelijk hoger zijn geweest. Doordat deze kosten ontbreken, geeft dit bovendien de percentages van de overige kosten foutief weer ten opzichte van de totale kosten. Desondanks geven de percentages van deze kosten wel inzicht in de verhoudingen van de kosten onderling.

Wat eerder dit hoofdstuk is verondersteld (paragraaf 5.2) is dat de verhouding interne kosten en externe kosten ten opzichte van elkaar worden geschat op respectievelijk 1 staat tot 2 (33 % en 67%). Met andere woorden zijn de externe kosten tweemaal zo hoog als de interne kosten. Uit de derde



case is gebleken dat de verhouding interne kosten/externe kosten hoger ligt. Het percentage van de interne kosten is namelijk 40% is ten opzichte van 60% externe kosten. Hier verhouden de interne en externe kosten zich dus als 2 staat tot 3. Met andere woorden zijn de externe kosten anderhalf maal zo hoog als de interne kosten. Bij de eerste en tweede case zijn de verhoudingen van de interne en externe kosten onder de management DBFMO component onderzocht. Bij de eerste case blijken de interne kosten 39% te zijn ten opzichte van 61% externe kosten. Bij de tweede case is dit 40% ten opzichte van 60%. Dit is wederom vergelijkbaar met een verhouding 2 staat tot 3. De externe kosten zijn anderhalf maal zo hoog als de interne kosten. Op basis van deze verhoudingen kan echter nog niet worden geconcludeerd hoe de exacte verhouding tussen de interne en externe kosten ligt. Om hier een uitspraak over te doen zijn meerdere case onderzoeken noodzakelijk. De derde case is het meest compleet met zowel de interne als de externe kosten. Aan de hand van deze informatie kan in ieder geval wordt in dit onderzoek aangenomen dat de externe kosten anderhalf (60%) tot tweemaal (66,7%) zo groot zijn dan de interne kosten.

Vergelijking kostenelementen Vermoedelijk zullen de percentages van de kostenelementen bij de derde case lager zijn vergeleken bij de eerste twee cases. Dit is te verklaren doordat de kostenspecificatie van de derde case compleet is, met zowel interne als externe kosten op de verschillende niveaus (zie tabel 5.6). Van de eerste twee cases is echter ook bekend dat er interne kosten zijn gemaakt door de betreffende consortia, maar deze zijn niet (volledig) meegenomen in de kostenspecificatie. Wanneer de overige interne kosten wel worden meegenomen, zullen de totale transactiekosten van deze cases uiteindelijk hoger zijn. De percentages van de afzonderlijke elementen zullen dan lager zijn dan dat deze studie momenteel uitwijst. Om een vergelijking te maken tussen de drie cases en om aan de hand hiervan conclusies te kunnen trekken zal rekening gehouden worden met dit verschil. In onderstaande tabellen wordt bij de derde case het percentage weergegeven waarbij alleen de interne kosten van de Management DBFMO zijn meegerekend (percentage met interne kosten staat tussen haakjes). De interne kosten Management DB, Management DB bouwkundig en Management facilitaire dienstverlening niet zijn hierbij dus niet meegerekend. Wanneer rekening wordt gehouden met het feit dat de externe kosten anderhalf (60%) tot tweemaal (66,7%) zo groot zijn dan de interne kosten (zoals eerder uitgewezen dit onderzoek), kunnen grofweg de interne kosten voor het gehele project bepaald worden bij de eerste twee cases. De percentages waarbij rekening is gehouden met de interne kosten staat tussen haakjes in onderstaande tabellen. (Voor de berekening zie de extra bijlage)


agina 86 van 168

Pagina 86 van 168


Architect De hoogte van de transactiekosten wordt voornamelijk veroorzaakt door de architect. Bij de drie cases is deze het grootste kostenelement. De percentages hiervan zijn weergegeven in tabel 5.7. Architect % van totaal

CASE 1

CASE 2

CASE 3

33,8% (26,3%)

49,6% (36,1%)

44,7% (30,9%)

Tabel 5.7 Percentages architect per case (met percentage inclusief interne kosten tussen haakjes).

Opvallend is dat het percentage bij de eerste case lager ligt vergeleken bij de overige twee cases. Dit heeft vermoedelijk te maken met het type project. Qua omvang in zowel BVO als in contractwaarde is de eerste case namelijk verreweg de grootste van de drie cases. Daarnaast is deze case een van de eerste DBFMO projecten in Nederland. Hiermee kan dus ook de ervaring en mogelijke kennisontwikkeling worden uitgesloten als oorzaak voor de lagere kosten van de eerste case. Dit verschil is dus mogelijk te verklaring door het type (en daarmee de complexiteit) van deze projecten. Bij complexere projecten wordt verwacht dat de architect intensief met het ontwerp bezig zal zijn en de kosten hoog zullen zijn. Verder onderzoek zal dit echter moeten uitwijzen.

Om een uitspraak te doen over de bandbreedte van de kosten van de architect wordt voornamelijk naar het percentage tussen de haakjes gekeken. Aangezien bij de derde case alle interne kosten zijn meegerekend geeft dit percentage het meest complete inzicht. Hieruit kan worden aangenomen dat de kosten van de architect gemiddeld 30% van de transactiekosten bedragen. Hierbij moet de kanttekening worden gemaakt dat op basis van één case dit echter niet kan worden geconcludeerd. De percentages van case 1 en 2 zijn daarom tevens verrekend met (mogelijke) interne kosten en bedragen dan respectievelijk 26,3% en 36,1%. Aan de hand hiervan kan worden geconcludeerd dat de kosten van de architect gemiddeld zo’n 30% zijn van de transactiekosten in een bandbreedte tussen 26% tot 36%.

Ingenieurs De ingenieurs zijn bij de drie onderzochte cases het tweede grootste kostenelement. De percentages hiervan zijn per case weergegeven in tabel 5.8. De percentages van de ingenieurs zijn aanzienlijk lager dan de architect, maar toch significant ten opzichte van de overige kostenelementen. Ingenieurs

CASE 1

CASE 2

CASE 3

% van totaal

13,5% (10,5%)

15,4% (11,2%)

11,2% (7,7%)

Tabel 5.8 Percentages ingenieurs per case (met percentage inclusief interne kosten tussen haakjes).



Opvallend is dat het verschil tussen de percentages bij case één ten opzichte van case twee en case twee ten opzichte van case drie 2% verschillen. Net als de architect heeft dit vermoedelijk te maken met het type project. Qua omvang in zowel BVO als in contractwaarde is de eerste case namelijk groter dan de tweede case. Dit verschil is dus mogelijk te verklaring door het type (en daarmee de complexiteit) van deze projecten. Bij complexere projecten wordt verwacht dat de ingenieurs intensief met het bouwkundig- en installatietechnisch ontwerp bezig zullen zijn. Verder onderzoek zal dit echter moeten uitwijzen.

Om een uitspraak te doen over de bandbreedte van de kosten van de ingenieurs worden de percentages tussen de haakjes vergeleken. Aangezien bij de derde case oorspronkelijk alle interne kosten zijn meegerekend geeft dit percentage het meest complete inzicht. Hieruit kan worden aangenomen dat de kosten van de ingenieurs 7,7% van de transactiekosten bedragen. Op basis van één case dit echter niet kan worden geconcludeerd. De percentages van case 1 en 2 zijn daarom tevens verrekend met (mogelijke) interne kosten en bedragen dan respectievelijk 10,5% en 11,2%. Aan de hand hiervan kan worden geconcludeerd dat de transactiekosten van de ingenieurs een bandbreedte hebben tussen 7,7% tot 11,2%.

Financieel adviseur De financieel adviseur is het derde grootste kostenelement van de drie onderzochte DBFMO projecten. De percentages van de financieel adviseur bevinden zich dicht bij het percentage van de ingenieurs. Er kan dus worden verondersteld dat de kosten van de financieel adviseur en de ingenieurs vergelijkbaar zijn qua omvang. Fin. adviseur

CASE 1

CASE 2

CASE 3

% van totaal

12,7% (9,9%)

12,5% (9,1%)

8,7% (6,0%)

Tabel 5.9 Percentages financieel adviseur per case (met percentage inclusief interne kosten tussen haakjes).

Opvallend is dat het percentage bij de laatste case lager ligt vergeleken bij de overige twee cases. Qua omvang in zowel BVO als in contractwaarde is de laatste case vergelijkbaar met de tweede case, waardoor deze oorzaak is uit te sluiten. Het verschil is mogelijk te verklaren doordat de aanbestedingsfase van de derde case enkele jaren later heeft plaatsgevonden dan de eerste twee cases. Dit heeft vermoedelijk te maken met ervaring en kennisontwikkeling.


agina 88 van 168

Pagina 88 van 168


Om een uitspraak te doen over de bandbreedte van de kosten van de financieel adviseur worden de percentages tussen de haakjes vergeleken. Aangezien bij de derde case oorspronkelijk alle interne kosten zijn meegerekend geeft dit percentage het meest complete inzicht. Hieruit kan worden aangenomen dat de kosten van 6,0% van de transactiekosten bedragen. De percentages van case één en twee bedragen respectievelijk 9,9% en 9,1%. Aan de hand hiervan kan worden geconcludeerd dat de transactiekosten van de financieel adviseur een bandbreedte heeft tussen 6,0% tot 9,9%. Hierbij moet echter de kanttekening worden gemaakt dat dit percentage vermoedelijk verder zal afnemen bij nieuwe projecten door de ontwikkeling van kennis en ervaring.

Projectdirecteur Een ander kostenelement dat boven de andere kosten uitsteekt is de projectdirecteur. Dit element behoort tevens tot de interne kosten van het project. Over de derde case is geen informatie beschikbaar met betrekking tot dit element. Projectdirect.

CASE 1

CASE 2

CASE 3

% van totaal

10,6% (8,3%)

6,4% (4,6%)

-

Tabel 5.10 Percentages projectdirecteur per case (met percentage inclusief interne kosten tussen haakjes).

Opvallend is dat bij de tweede case het percentage lager ligt vergeleken bij de eerste case. De cases zijn beide een van de eerste DBFMO projecten in Nederland. Hiermee kan dus de ervaring en mogelijke kennisontwikkeling worden uitgesloten als oorzaak voor de lagere kosten van de eerste case. Het verschil tussen de percentages van de cases heeft mogelijk te maken met de projectomvang van de cases. De tweede case is namelijk zowel in BVO als contractwaarde kleiner dan de eerste case.

Om een uitspraak te doen over de bandbreedte van de kosten van de projectdirecteur worden de percentages tussen de haakjes vergeleken. Ondanks dat bij de derde case oorspronkelijk alle interne kosten zijn meegerekend, biedt deze geen inzicht in de kosten van de projectdirecteur. De percentages van case één en twee bedragen respectievelijk 8,3% en 4,6%. Aan de hand hiervan kan worden geconcludeerd dat de transactiekosten van de projectdirecteur een bandbreedte heeft tussen 4,6% tot 8,3%. Hierbij moet echter de kanttekening worden gemaakt dat, net zoals bij de financieel directeur, het percentage vermoedelijk verder zal afnemen bij nieuwe projecten door de ontwikkeling van kennis en ervaring. Verder onderzoek zal dit echter verder moeten uitwijzen.



Juridisch adviseur In onderstaande tabel zijn de percentages van deze juridisch adviseur gegeven ten opzichte van de totale transactiekosten. Jur. adviseur

CASE 1

CASE 2

CASE 3

% van totaal

11,8% (9,2%)

5,9% (4,3%)

5,0% (3,4%)

Tabel 5.11 Percentages juridisch adviseur per case (met percentage inclusief interne kosten tussen haakjes).

Opvallend is dat het percentage bij de eerste case hoger ligt vergeleken bij de overige twee cases. Dit heeft vermoedelijk te maken met de projectomvang van de cases. Qua omvang in zowel BVO als in contractwaarde is de eerste case namelijk verreweg de grootste van de drie cases. Zowel case 1 als case 2 zijn beide een van de eerste DBFMO projecten in Nederland. Hiermee kan dus ook de ervaring en mogelijke kennisontwikkeling worden uitgesloten als oorzaak voor de lagere kosten van de tweede case.

Om een uitspraak te doen over de bandbreedte van de kosten van de juridisch adviseur worden de percentages tussen de haakjes vergeleken. Aangezien bij de derde case oorspronkelijk alle interne kosten zijn meegerekend geeft dit percentage het meest complete inzicht. Hieruit kan worden aangenomen dat de kosten van 3,4% van de transactiekosten bedragen. De percentages van case één en twee bedragen respectievelijk 9,2% en 4,3%. Aan de hand hiervan kan worden geconcludeerd dat de transactiekosten van de juridisch adviseur een bandbreedte hebben tussen 3,4% tot 9,2%. Hierbij moet echter de kanttekening worden gemaakt dat dit percentage vermoedelijk afhankelijk is van de projectomvang.

5.6 │ DUBBELE TRANSACTIEKOSTEN De transactiekosten en de daarbij horende eigenschappen zijn bekend vanuit het oogpunt van één consortium. Tijdens de aanbestedingsfase zijn er echter drie of meer consortia betrokken. Dit betekent dat er minstens drie consortia zijn die transactiekosten zullen maken. Met het oog op het verlagen van de transactiekosten is het interessant om te onderzoeken in hoeverre er hierdoor (onnodig) dubbele transactiekosten worden gemaakt. Hiervoor zullen de transactiekosten moeten worden onderscheiden in kosten die tot stand komen door de strategie van de consortia (consortiumafhankelijk) en kosten die worden veroorzaakt door de wensen van de RGD en de wensen van de externe financier (consortiumonafhankelijk).


agina 90 van 168

Pagina 90 van 168


De consortia zullen tijdens de aanbestedingsfase beslissingen maken die afhankelijk zijn van de strategie van het consortium. Hierbij valt te denken aan het samenstellen van het consortium en het aansturen hiervan. De architect zal ook beslissingen maken voor het ontwerp die afhankelijk zijn van deze strategie. Toch zijn er ook activiteiten die noodzakelijk zijn door de vraag van de RGD. Deze komen dus niet tot stand door de keuze van het consortium. De consortiumonafhankelijke kosten kunnen worden beschouwd als kosten die door alle consortia gemaakt zullen moeten worden, maar die los staan van de strategie van de consortia.

Afhankelijk van de wensen van de RGD Allereerst worden de kosten onderzocht die los staan van deze strategie, maar alleen tot stand komen door de wensen van de RGD. In feite kunnen deze kosten dus worden beschouwd als onnodig dubbele kosten. Om zicht op te krijgen op deze dubbele kosten worden de transactiekosten die in de cross case analyse zijn besproken wederom bestudeerd. In Tabel 5.12 is van deze kostenelementen aangegeven in hoeverre deze tot stand komen door consortiumafhankelijke of –onafhankelijke beslissingen.

Consortium onafhankelijk afhankelijk 2A

Management D 2 Projectdirecteur 10 Juridisch adviseur 11 Financieel adviseur

2C2B/D Design (D) bouwkundig / Design (D) installatietechnisch 12 Architect(en) Ingenieurs

Ja Ja Nee

Ja Ja Ja

Ja Ja

Ja Ja

Tabel 5.12 Matrix consortium(on)afhankelijke transactiekosten

Knelpunten DBFMO contract De projectdirecteur en de juridisch adviseur vervullen onder andere de taak om de knelpunten van het DBFMO contract te analyseren. ( (Ballast Nedam & Strukton, 2011) Op basis van de door de RGD verstrekte documenten (dialoogleidraad, gunningscriteria, outputspecificaties en ambitiedocument) vindt in het begin van de aanbestedingsfase een haalbaarheidsscan plaats op de verkregen voorwaarden van de RGD. Het doel van de scan is om in dialoog met de RGD tot verbetering van de contractvoorwaarden te komen. Het gaat in hoofdlijnen om de contractuele risico’s, de tijdrisico’s en de technische risico’s.



Structuurontwerp De projectdirecteur is tevens met de architect en ingenieurs betrokken bij het ontwerpteam en de dialooggesprekken met de RGD. Tijdens de fase van het structuurontwerp wordt op basis van de criteria en outputspecificaties van de RGD het structuurmodel opgezet. Hierbij worden de ontwerpuitgangspunten opgesteld betreffende de bouwkundig-/functionele opzet, maar ook voor de installatietechniek en facilitaire dienstverlening. (Ballast Nedam & Strukton, 2011). Hierna vindt het eerste dialooggesprek met de RGD plaats.

“Wat wij voor de dialoogfase vaak doen is meerdere varianten maken om vervolgens te vragen welke optie aansluit bij de wensen van de RGD.” (van Schooten, 2011)

Uit de opmerking van van Schooten blijkt dat de consortia verschillende ontwerpvarianten uitwerken om de wensen van de RGD volledig te begrijpen. Volgens Prins (Prins, Heintz, & Vercouteren) het structuurontwerp een ruimtelijke interpretatie van het programma van eisen waarbij het structuurontwerp kan worden gezien als feedback op het programma van eisen. Dit biedt de mogelijkheid om ruimtelijke implicaties en de haalbaarheid te toetsen. Het resultaat van de SO fase is een definitief programma van eisen.

Due Diligences Bij het cross case onderzoek zijn de kosten voor de uitvoering van Due Diligences verder buiten beschouwing gelaten. In verband met dubbele kosten is het toch van belang om hier nog even bij stil te staan. Dit heeft echter geen betrekking op dubbele kosten tussen consortia onderling, maar op kosten die zowel door een consortium als de RGD worden gemaakt.

Voor de financieringsbeslissing van de bank zijn due dilligence onderzoeken noodzakelijk. Een Due Diligence onderzoek richt zich op het vaststellen van de juistheid van de door het consortium gepresenteerde informatie en het in beeld brengen van de risico’s en kansen. Het onderzoek wordt op verzoek van de bank verricht door een onafhankelijke adviseur, maar de kosten van het onderzoek worden gedragen door het consortium. De RGD zal echter voor de beoordeling van de inschrijvingen van de consortia dezelfde informatie controleren op de juistheid en op basis van deze informatie de risico´s in beeld brengen.


agina 92 van 168

Pagina 92 van 168




HOOFDSTUK

6

BESCHRIJVING VAN TRANSACTIEKOSTEN De indeling van de transactiekosten wordt in dit hoofdstuk per component en kostenelement beschreven. Aan het begin van enkele paragrafen wordt tevens een overzicht weergegeven waar kenbaar wordt gemaakt of de omvang van de afzonderlijke kostenelementen bekend is. De elementen waarvan dit bekend is hebben naast een beschrijving over de eigenschappen tevens een toelichting over de hoogte van de kosten.

6.1 │ INITIATIEF- EN VOORBEREIDINGSFASE (1) De initiatief- en voorbereidingsfase is de eerste fase van het DBFMO project. Dit is een gebruikelijke start, aangezien de RGD in deze fase de beslissing maakt aan de hand van welke contractvorm het project in de markt gezet gaat worden. In deze fase begint tevens de samenstelling van het consortium. Hierbij wordt gezocht naar partners en adviseurs die in staat zijn het project uit te voeren en partners waarmee een goede samenwerking kan worden gewaarborgd (Ballast Nedam & Strukton, 2011). In dit onderzoek is geen zicht verkregen op de transactiekosten die in deze fase tot stand komen. Verder onderzoek zal dit moeten uitwijzen.

6.2 │ AANBESTEDINGSFASE (2) Nadat de beslissing is genomen een betreffend project door middel van een DBFMO contract te realiseren, wordt begonnen met de tweede fase, de aanbesteding van het project. Gedurende deze fase wordt het proces gestart waarbij uiteindelijk de economisch meest voordelige partij (de partij die de beste prijs-kwaliteit combinatie biedt) geselecteerd wordt door de RGD.

6.3 │ MANAGEMENT DBFMO (2.A) Voor het samenstellen van het consortium en de financiering van het DBFMO project is een management team nodig, management DBFMO. De partijen die binnen dit management team vallen zijn verantwoordelijk voor de aansturing het consortium. Daarnaast verloopt het contact met de RGD


agina 94 van 168

Pagina 94 van 168


via deze partijen. In onderstaande tabel zijn de afzonderlijke elementen (teamleden) van een dergelijk management team ter onderscheiden. Hierin is aangeven van welke elementen de hoogte van de kosten bekend zijn.

Niveau

Kostenelement

€

2.A.1


Nee

2.A.2

Projectdirecteur

Ja

2.A.3

Tendermanager

Ja

2.A.4

Financieel manager

Nee

2.A.5

Contractmanager

Nee

2.A.6

Risicomanager

Nee

2.A.7

Technisch adviseur

Nee

2.A.8

Projectsecretariaat

Ja

2.A.9


Nee

2.A.10

Juridisch adviseur

ja

2.A.11

Financieel adviseur

Ja

2.A.12


ja

2.A.13

Belastingadviseur

ja

Tabel 6.1 Bekendheid omvang transactiekosten Management DBFMO (2.A)

2.A.1 Directieverantwoordelijke 

De directieverantwoordelijke heeft gezamenlijk met de projectdirecteur een sturende functie in het consortium. Ze houden zich voornamelijk bezig met beslissingen aangaande de strategie en de prijsvorming;



De directieverantwoordelijke is tevens verantwoordelijk voor de gang van zaken van het consortium. Hieronder vallen tenderbudget, personeel, prijsvorming en financiële haalbaarheid.

2.A.2 Projectdirecteur 

De projectdirecteur heeft gezamenlijk met de directieverantwoordelijke een sturende functie in het consortium. Ze houden zich hierbij bezig met beslissingen aangaande de strategie en de prijsvorming;



heeft onder andere een sturende functie met betrekking tot de DBMO partijen. Deze is verantwoordelijk voor de afstemming tussen de DB- en MO-partijen;





is betrokken bij een juridisch team, dat de knelpunten van het DBFMO contract analyseert en de interne- en externe contractstructuur voorbereidt;



is betrokken in het tendermanagementteam van het consortium. Hier wordt het tenderproces aangestuurd, zowel planinhoudelijk als financieel en juridisch;



is betrokken bij de dialoogfase. Hij houdt zich hierbij onder andere bezig met de voorbereiding, het houden en evalueren van de dialogen en het voorbereiden van de dialoogstukken;



is verantwoordelijk voor de gang van zaken van het consortium. Hieronder vallen het personeel, tenderbudget, prijsvorming en de financiële haalbaarheid.

De kosten van de projectdirecteur hebben een bandbreedte tussen 4,6% tot 8,3% van de transactiekostenm tijdens de aanbestedingsfase.

2.A.3 Tendermanager 

De tendermanager is betrokken in het tendermanagementteam van het consortium. Hier wordt het tenderproces aangestuurd, zowel planinhoudelijk als financieel en juridisch;



Daarnaast is de tendermanager betrokken bij de dialoogfase. Hij houdt zich hierbij onder andere bezig met de voorbereiding, het houden en evalueren van de dialogen en het voorbereiden van de dialoogstukken.

De kosten van de tendermanager hebben een bandbreedte tussen 2,7% en 4,6% van de transactiekosten tijdens de aanbestedingsfase.

2.A.4 Financieel manager 

De financieel manager is betrokken in het tendermanagementteam van het consortium. Hier wordt het tenderproces aangestuurd. Hierbij is de financieel manager betrokken op financieel gebied;



Daarnaast is de financieel manager verantwoordelijk voor de gang van zaken van het consortium. Hieronder vallen het personeel, tenderbudget, prijsvorming en de financiële haalbaarheid.

2.A.5 Contractmanager 

De contractmanager is betrokken bij een juridisch team, dat de knelpunten van het DBFMO contract analyseert en de interne- en externe contractstructuur voorbereidt;


agina 96 van 168

Pagina 96 van 168




Betrokken in het tendermanagementteam van het consortium. Hier wordt het tenderproces aangestuurd, zowel planinhoudelijk als financieel en juridisch;



Daarnaast is deze verantwoordelijk voor de gang van zaken van het consortium. Hieronder vallen het personeel, tenderbudget, prijsvorming en de financiële haalbaarheid.

2.A.6 Risicomanager De risicomanager richt zich op het in beeld brengen van mogelijke negatieve invloeden van onzekere situaties, onzekere toekomstige scenario’s of bijzondere gebeurtenissen.

2.A.7 Technisch adviseur Over de inhoud van dit element is geen inzicht verkregen. Hier is verder onderzoek voor nodig.

2.A.8 Projectsecretariaat Het projectsecretariaat is de afdeling waar de administratieve taken van het project worden uitgevoerd. Dit betreft alle zaken en handelingen die betrekking hebben op het beheer van het project. Voornamelijk in verband met het budget, het personeel en de productie.

2.A.10 Juridisch adviseur De juridisch adviseur wordt betrokken bij het juridisch team, dat de knelpunten van het DBFMO contract analyseert en de interne- en externe contractstructuur voorbereidt. Consortiumpartijen proberen dat zoveel mogelijk met eigen kennis te doen, maar gezien de complexheid van de DBFMO contracten, zijn hier externe adviseurs voor nodig.

De kosten van de juridisch adviseur hebben een bandbreedte tussen 3,4% en 9,2% van de totale transactiekosten van de aanbestedingsfase.

2.A.11 Financieel adviseur De financiële modellen (waaruit de biedingprijs van het consortium wordt opgebouwd) worden door de consortiumpartijen zelf gemaakt, maar worden hiervoor geadviseerd door een externe adviseur. De financieel adviseur geeft twee adviezen. Deze adviseur ontwikkelt het financieel model , en adviseert over het optimaliseren van de biedingprijs.

De kosten van de financieel adviseur hebben een bandbreedte tussen 6,0% en 9,9% van de totale transactiekosten van de aanbestedingsfase.



2.A.12 Verzekeringsadviseur Verzekeringsadvies heeft vaak te maken met het optimaliseren van het model voor de verzekeringen. Het advies van deze verzekeringsadviseur kan tevens worden meegegeven aan de banken voor een due Diligence onderzoek (zie paragraaf 6.6).

Met een bandbreedte tussen 0,1% en 1,4% zorgt de verzekeringsadviseur voor een klein aandeel in de transactiekosten van de aanbestedingsfase.

2.A.13 Belastingadviseur Belastingadvies heeft vaak te maken met het optimaliseren van het model voor de belastingen. Het consortium vraagt een specialist om mee te kijken met het model, dat over het algemeen wordt opgesteld door interne fiscalisten. Het advies van deze belastingadviseur kan tevens worden meegegeven aan de banken (zie paragraaf 6.6).

Met een bandbreedte tussen 0,5% en 0,9% zorgt de verzekeringsadviseur voor een klein aandeel in de transactiekosten van de aanbestedingsfase.

6.4 │ FINANCE (2.B) Niveau

Kostenelement

€

2.B.1

Due Diligence Fiscaal&Accountancy

Nee

2.B.2


Ja

2.B.3


Ja

2.B.4


Ja

2.B.5


Ja

2.B.6

Design Challenger

Nee

2.B.7


Nee

2.B.8


Nee

2.B.9


Nee

2.B.10


Nee

Tabel 6.2 Bekendheid van omvang transactiekosten Finance (2.B)

De (externe) financiering van het project wordt grotendeels gestuurd tijdens de aanbestedingsfase. Voor de investeringsbeslissing van de externe financiering door de bank zijn Due Diligence


agina 98 van 168

Pagina 98 van 168


onderzoeken noodzakelijk. Een Due Diligence onderzoek richt zich op het vaststellen van de juistheid van de door het consortium gepresenteerde informatie en het in beeld brengen van de risico’s en kansen. Het onderzoek wordt op verzoek van de bank verricht door een onafhankelijke adviseur. De kosten van het onderzoek worden gedragen door het consortium.

2.B.1 Due Diligence Fiscaal & accountancy Het kan nodig zijn dat de bank om een Due Diligence Belastingen vraagt. Daarbij wordt gekeken naar het model dat is opgesteld voor de belastingen. Vaak wordt dit gedaan door dezelfde partij die het model heeft opgesteld of geoptimaliseerd (2.A.13).

2.B.2 Due Diligence Juridisch De Due Diligence juridisch op verzoek van de bank verricht door een onafhankelijke juridische adviseur. Deze bestudeert de interne- en externe contractstructuur van het consortium.

Het percentage voor een juridische Due Diligence ligt rond 1,7% van de transactiekosten. In vergelijking met een de kosten voor de juridisch adviseur (3,4% - 9,2%) zijn deze kosten echter significant lager.

2.B.3 Due Diligence Model Audit Indien er een Model Audit wordt gevraagd door de bank zal deze worden uitgevoerd door een onafhankelijke adviseur. Deze bekijkt het financieel model en controleert voornamelijk of de uitkomsten van het model kloppen.

Met een bandbreedte tussen 0,9% en 2,2% zorgt de verzekeringsadviseur voor een klein aandeel in de transactiekosten van de aanbestedingsfase. In vergelijking met een de kosten voor de financieel adviseur (6,0% -9,9%) zijn deze kosten significant lager.

2.B.4 Due Diligence Verzekeringen Het kan nodig zijn dat de bank om een Due Diligence Verzekeringen vraagt. Daarbij wordt gekeken naar het model dat is opgesteld voor de verzekeringen. In veel gevallen wordt dit gedaan door dezelfde partij die het model heeft opgesteld of geoptimaliseerd (2.A.12). Uit het case onderzoek is gebleken dat het percentage voor een due Diligence verzekeringen rond 0,3% ligt.



2.B.5 Due Diligence Technisch Een technical advisor (TA) is een ingenieursbureau dat een Due Diligence Technisch uitvoert over de bank. Deze houdt het project vanuit technisch perspectief in het licht, en brengt namens de bank de risico’s in kaart. Daarbij wordt gekeken naar onder andere de bouwtijd, bouwmethodiek, haalbaarheid, materiaalkeuze etc. De kosten van deze adviseur liggen rond de 3,4%.

2.B.6 Design Challenger Voor een Due Diligence Design wordt het project vanuit architectonisch perspectief in het licht gehouden, en worden de risico’s in kaart gebracht door een onafhankelijke adviseur.

2.B.7 Debt Cost Challenger Een Debt Cost Challenger onderzoekt, mogelijk in opdracht van het managementteam DBFMO, de schuldenlast en brengt de risico’s hiervan in kaart.

2.B.8 Due Diligence Facility management Een due Diligence facility management richt zich op het beeld brengen van de risico’s en kansen met betrekking tot de facilitaire dienstverlener.

2.B.9 Due Diligence bankgaranties Vermoedelijk wordt de Due Diligence bankgaranties uitgevoerd in opdracht het managementteam DBFMO. De bankgarantie van de bank wordt in het licht gehouden waarbij de risico’s in kaart worden gebracht.

2.B.10 Due Diligence Letter of credit fees Over de inhoud van dit element is geen inzicht verkregen. Hier is verder onderzoek voor nodig.

6.5 │ DESIGN (D) (2.C) Onder het component Design (D) vallen de kostenelementen die zullen bijdragen in de ontwikkeling van het ontwerp (D). De DB partij is verantwoordelijk voor het ontwerp. De M en O partijen hebben hierin een ondersteunende rol.


Pagina 100 van 168

agina 100 van 168 D kosten van DBFMO │ Afstudeerrapport TU Delft D.J.L. Heiligers

6.6 │ MANAGEMENT DB (2.C.1) Het management DB is zowel verantwoordelijk voor het aansturen van het ontwerp als de realisatie van het project. Daarnaast worden de werkzaamheden van de DB en M en O partijen vanuit het management DB gecoördineerd.

6.7 │ DESIGN BUILD (DB) (2.C.2) Onder DB vallen alle kosten die tot stand komen voor de ontwikkeling van het ontwerp van het project. Hierbij wordt onderscheid gemaakt in een DB bouwkundige- en DB installatietechnische afdeling. (Aangezien de D en B verantwoordelijkheden binnen de onderzochte kostenmodellen gecombineerd is bij één partij, is het niet mogelijk de D en B activiteiten verder te splitsen.)

6.8 │ MANAGEMENT DB BOUWKUNDIG (2.C.2.A) Het management DB bouwkundig is verantwoordelijk voor het aansturen van de ontwikkeling van het bouwkundige ontwerp. Het is tevens mogelijk dat dit team ook verantwoordelijk is voor het onderhoud en beheer van de bouwkundige werken.

Niveau

Kostenelement

€

2.C.2.A.1


Nee

2.C.2.A.1

DBMO- manager

Nee

2.C.2.A.1

Integraal ontwerpteamleider

Nee

2.C.2.A.1

Projectverantwoordelijke

Nee

2.C.2.A.1

DB manager techniek

Nee

2.C.2.A.1

Verificatiemanager

Nee

2.C.2.A.7

Contractmanager

Nee

2.C.2.A.8

Hoof bouwbureau

Nee

2.C.2.A.9

Verantwoordelijke afdeling bouwmethodieken

Nee

2.C.2.A.10

Kostendeskundige

Nee

2.C.2.A.11

Centrale werkvoorbereider

Nee

Tabel 6.3 Bekendheid van omvang transactiekosten Management DB bouwkundig

Pagina 101 van 168 101101


2.C.2.A.1 Directieverantwoordelijke 

De directieverantwoordelijke heeft een sturende functie met betrekking tot de DBMO partijen. Deze is verantwoordelijk voor de afstemming tussen de DB- en MO-partijen;



Tevens is deze verantwoordelijk voor de gang van zaken van de DB bouwkundige partij. Hieronder vallen personeel, tenderbudget, prijsvorming en financiële haalbaarheid.

2.C.2.A.2 DBMO- manager 

De DBMO-manager heeft onder andere een sturende functie met betrekking tot de DBMO partijen. Deze is verantwoordelijk voor de afstemming tussen de DB- en MO-partijen;



Ten tweede is de DBMO-manager betrokken in het tendermanagementteam van het consortium. Hier wordt het tenderproces aangestuurd, zowel planinhoudelijk als financieel en juridisch;



Als laatste is deze verantwoordelijk voor de gang van zaken van de DB bouwkundige partij. Hieronder vallen personeel, tenderbudget, prijsvorming en financiële haalbaarheid.

2.C.2.A.3 Integraal ontwerpteamleider 

De integraal ontwerpleider is betrokken bij het creatieve hart van het project. Deze is verantwoordelijk voor het opstellen van een, bij de biedingstrategie passend, optimaal ontwerp;






heeft onder andere een sturende functie met betrekking tot de DBMO partijen. Deze is verantwoordelijk voor de afstemming tussen de DB- en MO-partijen;



is betrokken in het tendermanagementteam van het consortium. Hier wordt het tenderproces aangestuurd, zowel planinhoudelijk als financieel en juridisch Ten vijfde is deze verantwoordelijk voor de gang van zaken van de DB bouwkundige partij. Hieronder vallen personeel, tenderbudget, prijsvorming en financiële haalbaarheid.

2.C.2.A.4 Projectverantwoordelijke Over de inhoud van dit element is geen inzicht verkregen. Hier is verder onderzoek voor nodig.


Pagina 102 van 168


2.C.2.A.5 DB manager techniek De DB manager techniek is ook betrokken bij het creatieve hart van het project, het ontwerpteam. Hier is deze verantwoordelijk voor het opstellen van een optimaal technisch ontwerp.

2.C.2.A.6 Verificatiemanager Over de inhoud van dit element is geen inzicht verkregen. Hier is verder onderzoek voor nodig.

2.C.2.A.7 Contractmanager De contractmanager is betrokken bij het juridisch team, dat de knelpunten van het DBFMO contract analyseert en de interne- en externe contractstructuur voorbereidt.

2.C.2.A.8 t/m 2.C.2.A.11 Over de inhoud van deze elementen is geen inzicht verkregen. Hier is verder onderzoek voor nodig.

6.9 │ DESIGN (D) BOUWKUNDIG (2.C.2.B) Niveau

Kostenelement

€

2.C.2.B.1

Architect(en)

Ja

1.B.2.B.2

Constructeur

Ja

1.B.2.B.3


Nee

1.B.2.B.4


Nee

1.B.2.B.5

Overig advies

Nee

Tabel 6.4 Bekendheid van omvang transactiekosten Design (D) bouwkundig

2.C.2.B.1 Architect De architect is verantwoordelijk voor de ontwikkeling van het ontwerp. Naast architecten, kunnen er ook interieurarchitecten en landschapsarchitecten betrokken zijn bij het ontwerpteam van een aanbesteding. Daarnaast heeft de Architect een vooraanstaande rol bij de dialoogfase. Hij houdt zich hierbij onder andere bezig met de voorbereiding, het houden en evalueren van de dialogen en het voorbereiden van de dialoogstukken.

De kosten van de architect liggen tussen 26,3% en 36,1% van de transactiekosten. Van alle kostenelementen heeft de architect hiermee grootste aandeel in de kosten.

Pagina 103 van 168 103103


2.C.2.B.2 Constructeur De constructeur ondersteunt de architect bij het maken van het ontwerp, wat uiteindelijk leidt tot het dialoogproduct. Bij de case onderzoeken is het kostenelement ingenieurs beschreven. Hieronder worden onder andere de mogelijke ‘technische’ adviseurs, zoals de constructeur en brandveiligheid adviseur gerekend. Dit element heeft een bandbreedte tussen 7,7% en 11,2% van de totale transactiekosten. Hiermee zijn de ingenieurs de tweede hoogste post binnen de transactiekosten.

2.C.2.B.3 Adviseur brandveiligheid Deze externe adviseur ondersteunt de architect bij het maken van het ontwerp met het brandveiligheids ontwerp, wat uiteindelijk leidt tot het dialoogproduct. Voor de omvang van de kosten die hiermee zijn gemoeid zie de constructeur (2.C.2.B.2).

2.C.2.B.4 Technische onderzoeken Mogelijk kunnen overige technische adviseurs ingehuurd voor bouwkundig advies of bouwkundig onderzoek.

6.10 │ MANAGEMENT DB INSTALLATIETECHNISCH (2.C.2.C) Het management DB installatietechnisch is verantwoordelijk voor het aansturen van de ontwikkeling van het installatietechnisch ontwerp. Het is tevens mogelijk dat dit team ook verantwoordelijk is voor het onderhoud en beheer van de installaties.

Niveau

Kostenelement

€

2.C.2.C.1


Nee

2.C.2.C.2

DBMO – manager installaties

Nee

2.C.2.C.3

DB manager

Nee

2.C.2.C.4

MO manager

Nee

2.C.2.C.5

Installatieontwerpers/ -engineers

Nee

2.C.2.C.6

Contractmanager

Nee

Tabel 6.5 Bekendheid van omvang transactiekosten Management DB installatietechnisch

2.C.2.C.1 Directieverantwoordelijke 

De directieverantwoordelijke heeft een sturende functie in het consortium. Deze houdt zich hierbij bezig met beslissingen aangaande de strategie en de prijsvorming;


Pagina 104 van 168




heeft een sturende functie met betrekking tot de DBMO partijen. Deze is verantwoordelijk voor de afstemming tussen de DB- en MO-partijen;



is betrokken bij een juridisch team, dat de knelpunten van het DBFMO contract analyseert en de interne- en externe contractstructuur voorbereid;



is deze verantwoordelijk voor de gang van zaken van de DB installatietechnische partij. Hieronder vallen personeel, tenderbudget, prijsvorming en financiële haalbaarheid.

2.C.2.C.2 DBMO – manager installaties 

De DBMO-manager heeft een sturende functie met betrekking tot de DBMO partijen. Deze is verantwoordelijk voor de afstemming tussen de DB- en MO-partijen;






is betrokken bij het ontwerpteam van het project. Deze is medeverantwoordelijk voor het opstellen van een bij de biedingstrategie passend optimaal ontwerp






is ook medeverantwoordelijk voor de gang van zaken van de DB installatietechnische partij. Hieronder vallen personeel, tenderbudget, prijsvorming en financiële haalbaarheid.

2.C.2.C.3 DB manager Deze is betrokken bij het ontwerpteam van het project. Deze is medeverantwoordelijk voor het opstellen van een bij de biedingstrategie passend optimaal ontwerp op het gebied van de uitvoering.

2.C.2.C.4 M&O manager Deze is betrokken bij het ontwerpteam van het project. Deze is medeverantwoordelijk voor het opstellen van een bij de biedingstrategie passend optimaal ontwerp op het gebied van beheer en onderhoud.

2.C.2.C.5 Installatieontwerpers Deze installatietechnische ontwerpers zijn ook betrokken bij het ontwerpteam. Hier hebben deze de verantwoordelijk voor het opstellen van een optimaal technisch ontwerp.

Pagina 105 van 168 105105


2.C.2.C.6 Contractmanager Deze contractmanager is vanuit het installatietechnisch management betrokken bij het juridisch team, dat de knelpunten van het DBFMO contract analyseert en de interne- en externe contractstructuur voorbereidt.

6.11 │ DESIGN (D) INSTALLATIETECHNISCH (2.C.2.D) Voor

het

design


wordt,

in

overleg

met

de

exploitatie-

en

onderhoudsmaatschappijen het installatietechnisch ontwerp ontwikkeld.

Niveau

Kostenelement

€

2.C.2.D.1


Ja

2.C.2.D.2


Ja

2.C.2.D.3

Beveiligingsadviseur

Ja

2.C.2.D.4

Adviseur bouwfysica

Ja

Tabel 6.6 Bekendheid van omvang transactiekosten Design (D) Installatietechnisch

2.C.2.D.1 W-adviseur Deze externe adviseur ondersteunt de architect bij het maken van het ontwerp met behulp van een werktuigbouwkundig advies. Bij de case onderzoeken is het kostenelement ingenieurs beschreven. Hieronder worden onder andere de mogelijke ‘technische’ adviseurs, zoals de E-adviseur en Wadviseur gerekend. Dit element heeft een bandbreedte tussen 7,7% en 11,2% van de totale transactiekosten. Hiermee zijn de ingenieurs de tweede hoogste post binnen de transactiekosten.

2.C.2.D.2 E-adviseur Deze externe adviseur ondersteunt de architect bij het maken van het ontwerp door middel van elektrotechnisch advies, wat uiteindelijk leidt tot het dialoogproduct. Voor de hoogte van de kosten zie 2.C.2.D.1. (W-adviseur)

2.C.2.D.3 Beveiligingsadviseur Deze beveiligingsadviseur ondersteunt de architect bij het maken van het ontwerp door middel van beveiligingsadvies. Voor de hoogte van de kosten zie punt 2.C.2.D.1. (W-adviseur)


Pagina 106 van 168


2.C.2.D.4 Adviseur bouwfysica Deze adviseur bouwfysica ondersteunt de architect bij het maken van het ontwerp door middel van bouwfysisch advies. Voor de hoogte van de kosten zie punt 2.C.2.D.1. (W-adviseur)

6.12 │ MANAGEMENT MO (2.C.3) Het management MO verzorgt de volledige onderhoud- en exploitatie binnen het DBFMO contract. Daarnaast voert deze de regie over de onderhoudspartijen tijdens de dialoogfases, ten behoeve van optimaal beheer en onderhoud tijdens exploitatie. Dit komt onder andere tot uiting in de zorg voor de onderlinge communicatie (contractmanagement).

Niveau

Kostenelement

€

2.C.3.A


Nee

2.C.3.B

EBV tender manager (tenderfase)

Nee

2.C.3.C

Contractmanager

Nee

2.C.3.D

Calculator

Nee

2.C.3.E

OS specialist

Nee

Tabel 6.7 Bekendheid van omvang transactiekosten Management MO

2.C.3.A Directieverantwoordelijke EBV 

De directieverantwoordelijk heeft een sturende functie in het consortium. Deze functionarissen houden zich hierbij bezig met beslissingen aangaande de strategie en de prijsvorming;



heeft een sturende functie met betrekking tot de DBMO partijen. Deze is verantwoordelijk voor de afstemming tussen de DB- en MO-partijen;



is verantwoordelijk voor de gang van zaken van de MO-partij. Hieronder vallen personeel, tenderbudget, prijsvorming en financiële haalbaarheid.

2.C.3.B tender manager (tenderfase) 

De tender manager heeft een sturende functie met betrekking tot de DBMO partijen. Deze is verantwoordelijk voor de afstemming tussen de DB- en MO-partijen;




Pagina 107 van 168 107107




is betrokken bij het ontwerpteam van het project. Deze is mede-verantwoordelijk voor het opstellen van een bij de biedingstrategie passend optimaal ontwerp;



is ook betrokken bij de dialoogfase. Hij houdt zich hierbij onder andere bezig met de voorbereiding, het houden en evalueren van de dialogen en het voorbereiden van de dialoogstukken. Tevens is deze verantwoordelijk voor de gang van zaken van de MO-partij. Hieronder vallen personeel, tenderbudget, prijsvorming en financiële haalbaarheid.

2.C.3.C Contractmanager De contractmanager is betrokken bij het juridisch team, dat de knelpunten van het DBFMO contract analyseert en de interne- en externe contractstructuur voorbereidt.

2.C.3.D Calculator Over de inhoud van dit element is geen inzicht verkregen. Hier is verder onderzoek voor nodig.

2.C.3.E OS specialist Over de inhoud van dit element is geen inzicht verkregen. Hier is verder onderzoek voor nodig.

6.13 │ MAINTENANCE (M) (2.C.4) Hieronder vallen het management bouwkundig onderhoud en management installatietechnisch onderhoud.

6.14 │ MANAGEMENT BOUWKUNDIG ONDERHOUD (2.C.4.A) Het management bouwkundig onderhoud is verantwoordelijk voor het inbrengen van kennis en ervaring over bouwkundig onderhoud tijdens de dialoogfase. Niveau

Kostenelement

€

2.C.4.A.1

Directieverantwoordlijke

Nee

2.C.4.A.2

Manager bouwkundig onderhoud

Nee

Tabel 6.8 Bekendheid van omvang transactiekosten Management Bouwkundig onderhoud

2.C.4.A.1 Directieverantwoordelijke bouwkundig onderhoud Deze directieverantwoordelijke is verantwoordelijk voor de gang van zaken van het Bouwkundig Onderhoud. Hieronder vallen personeel, tenderbudget, prijsvorming en financiële haalbaarheid.


Pagina 108 van 168


2.C.4.A.2 Manager bouwkundig onderhoud Deze partij heeft een adviserende rol in het ontwerpteam en dient als ondersteuning van de architect.

6.15 │ MANAGEMENT INSTALLATIETECHNISCH ONDERHOUD (2.C.4.B) Het management installatietechnisch onderhoud is verantwoordelijk voor het inbrengen van kennis en ervaring over installatietechnisch onderhoud tijdens de dialoogfase.

Niveau

Kostenelement

€

2.C.4.B.1

Directieverantwoordlijke

Nee

2.C.4.B.2

Manager installatietechnisch onderhoud

Nee

Tabel 6.9 Bekendheid van omvang transactiekosten Management installatietechnisch onderhoud

2.C.4.B.1 Directieverantwoordelijke installatietechnisch onderhoud Deze directieverantwoordelijke is verantwoordelijk voor de gang van zaken van het Installatietechnisch onderhoud. Hieronder vallen personeel, tenderbudget, prijsvorming en financiële haalbaarheid.

2.C.4.B.2 Manager installatie technisch onderhoud Deze partij heeft een adviserende rol in het ontwerpteam en dient als ondersteuning van de architect.

6.16 │ MANAGEMENT FACILITAIRE DIENSTVERLENING (2.C.5.A) Niveau

Kostenelement

€

2.C.5.A.1


Nee

2.C.5.A.2

Manager facilitaire dienstverlening

Nee

Tabel 6.10 Bekendheid van omvang transactiekosten Management facilitaire dienstverlening

2.C.5.A.1 Directieverantwoordelijke facilitaire dienstverlening Deze directieverantwoordelijke is verantwoordelijk voor de gang van zaken van de facilitaire dienstverlening. Hieronder vallen personeel, tenderbudget, prijsvorming en financiële haalbaarheid.

Pagina 109 van 168 109109


2.C.5.A.2 Manager facilitaire dienstverlening Deze partij heeft een adviserende rol in het ontwerpteam en dient als ondersteuning van de architect.

6.17 │ VERSCHOTTEN (2.D) Verschotten zijn additionele kosten die niet onder het standaardwerk vallen, maar wel samenhangen met de activiteiten voor het management, de financiering en het ontwerp. Dit zijn onder andere de kosten voor reproductie van ontwerptekeningen en reis- en verblijfskosten. Niveau

Kostenelement

€

2.D.1

Kantoorruimte

Ja

2.D.2


Nee

2.D.3


Nee

2.D.4

Reproductiekosten

Ja

2.D.5


Ja

2.D.6

Teambuilding

Nee

2.D.7


Ja

2.D.8

Ondersteuning CRT

Nee

2.D.9

Kosten klant focus

Nee

2.D.10

Risicomanager

Nee

2.D.11

Systemengineering manager

Nee

2.D.12

Vertaalkosten

Ja

2.D.13

Tekstredacteur

Ja

2.D.14

Logo-ontwikkeling

Nee

2.D.15

Restaurants

Nee

2.D.16

Vergaderruimte

Nee

2.D.17

Hotels

Nee

2.D.18

Onvoorzien

Ja

Tabel 6.11 Bekendheid van omvang transactiekosten Verschotten

2.D.1 Kantoorruimte Voor het projectteam wordt in veel gevallen een projectruimte ingericht. Met de kantoorruimte worden in dit geval de kosten voor de ruimte bedoeld, zoals de huurprijs van een kantoor. Bij de case onderzoeken is het kostenelement huisvesting beschreven. Hieronder worden onder andere de


Pagina 110 van 168


mogelijke huisvestingskosten, zoals kantoorruimte, kantoormeubilair & -artikelen, en de overige lopende kantoorkosten samen gerekend. Met een bandbreedte tussen 0,5% en 1,7% veroorzaakt dit een klein deel van de transactiekosten.

2.D.2 Overige lopende kantoorkosten Onder de overige lopende kantoorkosten worden onder andere de ICT voorzieningen, zoals de internetverbinding en de printers verstaan. Voor de omvang van de kosten zie 1.D.1.

2.D.3 Kantoormeubilair & -artikelen Naast de huur voor een kantoorruimte wordt de inrichting van het kantoor, zoals kantoormeubilair & -artikelen, ook onder de transactiekosten gerekend. Voor de omvang van de kosten zie 1.D.1.

2.D.4 Reproductiekosten De reproductiekosten zijn de kosten voor de productie van de dialoogdocumenten, zoals tekeningen en maquette. De kosten hiervoor liggen rond 1.3%.

2.D.5 Vormgeving dialoogproducten Wat het exacte onderscheid is tussen de reproductiekosten (2.D.4) en de vormgeving dialoogproducten is niet duidelijk. Vermoedelijk zijn dit extra kosten die worden gemaakt voor onder andere de lay-out van de dialoogproducten. De omvang van de kosten ligt rond 3,4%. Dit is in ieder geval twee keer zo hoog in vergelijking met de reproductiekosten.

2.D.6 Teambuilding Over de inhoud van dit element is geen inzicht verkregen. Hier is verder onderzoek voor nodig.

2.D.7 Critical Review Team Het review team adviseert het consortium over de teksten van de dialoogproducten. De kosten die hiermee zijn gemoeid zijn liggen rond 1% van de totale transactiekosten, en zijn dus relatief laag.

1.D.8 Ondersteuning Critical Review Team Over de inhoud van dit element is geen inzicht verkregen. Hier is verder onderzoek voor nodig.

2.D.9 Klant focus Over de inhoud van dit element is geen inzicht verkregen. Hier is verder onderzoek voor nodig.

Pagina 111 van 168 111111


2.D.10 Risicomanager De risicomanager richt zich op het in beeld brengen van mogelijke negatieve invloeden van onzekere situaties, onzekere toekomstige scenario’s of bijzondere gebeurtenissen.

2.D.11 System engineering manager Over de inhoud van dit element is geen inzicht verkregen. Hier is verder onderzoek voor nodig.

2.D.12 Vertaalkosten De vertaalkosten komen onder andere tot stand door het vertalen van de dialoogdocumenten.

2.D.13 Tekstredacteur De tekstredacteur draagt de verantwoordelijkheid voor het redigeren van de dialoogdocumenten. De omvang betreft 0,7% van de totale kosten.

2.D.14 Logo-ontwikkeling Over de inhoud van dit element is geen inzicht verkregen. Hier is verder onderzoek voor nodig.

2.D.15 Restaurants / 1.D.16 Vergaderruimte / 1.D.17 Hotels Intern personeel kan gebruik maken van externe locaties voor projectoverleg, zoals restaurants hotels en vergaderruimtes

2.D.18 Onvoorzien De onvoorziene kosten zijn een toeslag op de transactiekosten ter dekking van onzekerheden. Gemiddeld wordt hier 0,5% tot 2% voor genomen.

6.18 │ REALISATIEFASE (3) Het winnend consortium continueert met het uitwerken van het ontwerp tot het definitief ontwerp en zorgt vervolgens voor de realisatie van het project. Tijdens de realisatiefase komen transactiekosten tot stand voor het uitvoeren en controleren van het contract. In dit onderzoek is geen zicht verkregen op de transactiekosten die in deze fase tot stand komen. Verder onderzoek zal dit moeten uitwijzen.


Pagina 112 van 168


6.19 │ EXPLOITATIEFASE (4) Wanneer de realisatie van het project is afgerond, zal het consortium de verantwoordelijkheid dragen voor de exploitatie van het project. Tijdens de exploitatiefase komen transactiekosten tot stand voor het uitvoeren en controleren van het contract. In dit onderzoek is geen zicht verkregen op de transactiekosten die in deze fase tot stand komen. Verder onderzoek zal dit moeten uitwijzen.

6.20 │ CONCLUSIE Over de transactiekosten tijdens de initiatief- en voorbereidingsfase, de realisatiefase en de exploitatiefase is nog geen inzicht verkregen. Ondanks dat er veel informatie is verkregen over de kostenelementen tijdens de aanbestedingsfase is over de betekenis van een tiental elementen nog geen inzicht verkregen. Daarnaast is maar van een beperkt aantal elementen bekend wat de omvang van de kosten is. Deze informatie is niet uit dit onderzoek naar voren gekomen. Hiervoor zal verder onderzoek noodzakelijk zijn.

Pagina 113 van 168 113113


HOOFDSTUK

7

MOGELIJKHEDEN TOT VERLAGEN VAN TRANSACTIEKOSTEN De commissie Ruding (Ruding, 2008) heeft met het rapport ‘Op de goede weg en het juiste spoor’ in opdracht van de Rijksoverheid een aanzet gegeven voor het vaker toepassen van DBFMO. De transactiekosten werden destijds door de commissie echter gezien als één van de belangrijkste barrières voor het toepassen het DBFMO contractmodel. Dit hoofdstuk beschrijft het onderzoek naar de mogelijkheden voor het verlagen van de transactiekosten tijdens de aanbestedingsfase. Als uitgangspunt worden de kosten de architect, de ingenieurs, de financieel adviseur, de projectdirecteur en de juridisch adviseur genomen. In hoofdstuk 5 is gebleken dat bij deze elementen het zwaartepunt van de transactiekosten ligt, waardoor maatregelen hierbij het effectiefst zullen zijn.

7.1 │ MAATREGELEN Allereerst worden er enkele maatregelen besproken die in de praktijk reeds zijn ingevoerd, met als doel de transactiekosten te verlagen. Dit zijn maatregelen die zijn genomen door de Rijksgebouwendienst en betrekking hebben op de transactiekosten van deelnemende consortia. Er worden een drietal maatregelen beschreven: de ontwerpvergoeding, standaardisering en het aantal deelnemende consortia.

Ontwerpvergoeding Vanuit de Rijksoverheid (zowel Rijksgebouwendienst als Rijkswaterstaat) zijn er maatregelen genomen om de transactiekosten van consortia voor de aanbesteding te verlagen. Een van deze maatregelen is de mogelijkheid om een ontwerpvergoeding toe te kennen aan de deelnemende consortia. Bij een rechtsgeldige inschrijving krijgen de consortia een ontwerpvergoeding als tegemoetkoming van de transactiekosten. Volgens de Rijksgebouwendienst (van Herwijnen, 2012) kan deze vergoeding momenteel variëren van 750 duizend tot 1,5 miljoen euro. In de praktijk worden de transactiekosten door deze maatregelen echter niet lager. De kosten zullen worden verplaatst van de consortia naar de RGD.


Pagina 114 van 168


Standaardisering Het rapport van de Commissie Ruding (Ruding, 2008) noemt enkele aanbevelingen met betrekking tot het verlagen van de transactiekosten. Ruding pleit onder andere voor verdere standaardisering van contracten en aanbestedingsdocumenten. Rijkswaterstaat (RWS) en Rijksgebouwendienst (RGD) beschikken inmiddels over standaardcontracten die worden toegepast bij DBFMO projecten. Dit standaardcontract wordt rijksbreed toegepast, met aparte bijlagen voor zowel de RGD als RWS. Daarnaast worden de aanbestedingsleidraad, en de werkwijze momenteel zoveel mogelijk uniform gemaakt. (van Herwijnen, 2012)

“Wanneer er telkens een nieuw contract wordt gehanteerd, moet de juridisch adviseur steeds letter voor letter door die DBFMO overeenkomst heen. Er zal dan onder andere ook weer een nieuwe risicoanalyse gemaakt moeten worden.” (van Leijenhorst, 2011)

Uit de interviews blijkt dat consortiumpartijen tevreden zijn met deze standaardisatie. Doordat de RGD met een standaard werkwijze en standaardovereenkomst werkt scheelt dat veel in de transactiekosten. Dit zien de consortiumpartijen voornamelijk terug in de kosten voor de juridisch adviseur. (Paardekooper & Peters, 2011) Hiermee wordt tevens het verschil verklaard van de transactiekosten van de juridisch adviseur van de onderzochte cases in hoofdstuk 5. De verwachting is echter wel dat de grootste standaardisering is gedaan. Wellicht zullen huidige standaarden kunnen worden geoptimaliseerd, maar dit heeft waarschijnlijk een kleine extra beperking van de transactiekosten tot gevolg. Bij deze projecten zullen projectspecifieke elementen zoals de risicoverdeling immers altijd besproken dienen te worden. (Moolhuizen, 2008)

Aantal deelnemers De commissie Ruding (2008) stelt tevens voor om transactiekosten te verlagen door het aantal consortia dat een bieding zal indienen van drie naar twee te verminderen. De transactiekosten zullen hierdoor dalen voor zowel de RGD als voor de consortiumpartijen. Er zijn immers maar twee consortia die de kosten hoeven te maken voor een volledige inschrijving. De RGD hoeft daarnaast nog maar twee inschrijvingen te beoordelen. Een risico dat deze verminderingen van inschrijvers met zich mee brengt echter is de kans dat één van de twee consortia afvalt. Los van de vraag of dit aanbestedingsrechtelijk is toegestaan, is dit geen situatie waarin een aanbestedend dienst terecht wilt komen. Vanuit de RGD wordt er het volgende over gezegd:

Pagina 115 van 168 115115


“Bij RWS hebben ze een model waar eerder wordt geselecteerd naar één partij, met twee partijen in de wachtkamer. Maar daar willen ze nu vanaf stappen, nadat ze het model van de ons bestudeerd hebben. Wij gaan langer met drie partijen door om de concurrentie te vergroten. Dit zorgt uiteindelijk namelijk voor meer kwaliteit.” (van Herwijnen, 2012)

De mogelijkheid om het aantal inschrijvers te verminderen van twee naar één is onderzocht door de RGD (en RWS), maar is wegens de risico’s dat dit meebrengt (en mogelijk kwaliteitsverlies) uiteindelijk niet doorgevoerd.

7.2 │ ONTWIKKELING Kennis en ervaring Vanuit zowel de RGD als de consortiumpartijen is bij de interviews naar voren gekomen dat ervaring met DBFMO projecten invloed heeft op de transactiekosten. Consortia die de eerste keer instappen in de markt van DBFMO projecten, zullen tegen relatief hoge transactiekosten aanlopen. (Notenboom, 2011) Partijen die ervaring hebben met het aanbestedingsproces van een DBFMO project zullen meer kennis in huis hebben waardoor minder externe adviseurs nodig zijn. Volgens Paardekoper & Peters (2011) zal een partij bij een eerste DBFMO project veel taken aan een juridisch adviseur moeten uitbesteden. Notenboom (2011) bevestigt dit en geeft zelfs aan dat naast een juridisch adviseur dat ook met een financieel adviseur het geval is. Naast de ontwikkeling van kennis over DBFMO contracten zijn er tevens besparingen mogelijk door een gestroomlijn aanbestedingsproces te doorlopen volgens Paardekoper & Peters (2011). Door de ervaringen die consortia opdoen wordt het eenvoudiger om het project te benaderen, zal het proces soepeler verlopen en zullen beslissingen sneller genomen kunnen worden. Vanuit de overige interviews wordt deze veronderstelling bevestigd (zie onderstaand citaat).

“Toen we het eerste DBFMO projecten deden en een jaar onderweg waren, hadden we het idee dat we het een beetje snapten en op elkaar ingespeeld waren. Als ik kijk naar de projecten die we nu doen, doen we dat in driekwart van de tijd. Je wordt veel slimmer omdat je een gestroomlijnde organisatie gaat vormen. ” (Hinfelaar, 2011)

Wanneer een proces soepeler en sneller verloopt, kan dit onder andere van invloed zijn op de interne transactiekosten van het consortium. Naarmate er meer ervaring is met DBFMO projecten


Pagina 116 van 168


ontstaat er een meer efficiënte manier van samenwerken en zullen er uiteindelijk ook minder externe adviseurs nodig zijn, waardoor de transactiekosten tevens zullen dalen.

7.3 │ KWALITEIT DIALOOGDOCUMENTEN Hoger abstractieniveau In de studie die is beschreven in hoofdstuk 5, is aangetoond dat het zwaartepunt van de transactiekosten van een DBFMO project voornamelijk bij de architect ligt. Deze kosten komen tot stand door de activiteiten van de architect, welke verwant zijn aan het ontwikkelen van een ontwerp tijdens de dialoogfase van de aanbesteding. Om de transactiekosten te verlagen zal hier de grootste winst te behalen zijn. Uit de interviews met enkele consortiumpartijen is meerdere malen de opmerking naar voren gekomen om het detailniveau van dialoogdocumenten laag te houden. Met het detailniveau van de dialoogdocumenten wordt in dit geval de uitwerking van het ontwerp bedoeld. Dit hangt samen met de vraag van de RGD en de duur van het aanbestedingsproces. Consortiumpartijen vragen zicht af waarom de RGD de ontwerpen niet op een hoger abstractieniveau kan beoordelen. Enkele citaten hierover uit de interviews:

“Waarom wil de RGD precies weten hoe een lactatieruimte in een gebouw komt als ze een winnaar willen aanwijzen? Mijns inziens heb je dat niet nodig om iemand te kunnen kiezen” (Schellekens, 2012)

“Zo’n complete bieding is soms echt schrikwekkend tot in detailniveau uitgevraagd. Dan wil de opdrachtgever een plattegrond van elke verdieping. Je kunt toch prima als opdrachtgever een keuze maken, daar heb je toch niet al die plattegronden voor nodig?” (Paardekooper & Peters, 2011)

“De RGD moet dat detailleringsniveau uitvragen wat nodig is om een goede beoordeling te maken. Dat is momenteel een belangrijke prijsopdrijver.” (Hinfelaar, 2011)

Consortiumpartijen zijn van mening dat de dialoogfase sneller kan worden doorlopen. Hiermee hangt samen dat de ontwerpen op een hoger abstractieniveau kunnen worden uitgewerkt. Dit zal zorgen dat een architect minder ontwerpactiviteit heeft, en de transactiekostem die hiermee gemoeid zijn dus lager kunnen blijven. Een voorbeeld van een DBFMO project waarbij het dialoogproces (tijdens de aanbesteding) is versneld, is het Nationaal Militair Museum in Soesterberg. De drie geselecteerde

Pagina 117 van 168 117117


partijen zijn tijdens de dialoogfase in gesprek gegaan met de RGD. De dialoogfase is hierdoor uiteindelijk met vier maanden ingekort. (Paardekooper & Peters, 2011)

Meerwaarde kwaliteit De Rijksgebouwendienst denkt echter anders over het verhogen van het abstractieniveau van de dialoogdocumenten. Met het huidige detailniveau ziet de RGD een meerwaarde in de kwaliteit van de dialoogdocumenten (van Herwijnen, 2012). Op basis hiervan kan de RGD de documenten beoordelen en een overwogen beslissing maken voor de gunning van het project. Om die reden is de RGD alleen bereid om de transactiekosten te verlagen als dat uiteindelijk niet tot kwaliteitsverlies leidt. De RGD zal het abstractieniveau van de uitvraag van de dialoogdocumenten dus niet snel wijzigen. Er heerst zelfs twijfel bij de RGD, of de dialoogdocumenten in meer detail moet worden uitgevraagd. Ondanks de drie dialoogfasen bestaan er na de gunning nog misverstanden tussen RGD en het winnend consortium (van Herwijnen, 2012).

‘Die misverstanden kunnen over grote verschillen gaan. Een voorbeeld hiervan is de discussie of er in een gevangenis nu 72 (volgens het consortium) of 400 (volgens de RGD) beveiligingscamera’s moesten komen.’ (van Herwijnen, 2012)

Volgens de RGD bestaan er dus nog dergelijke onduidelijkheden na de gunning. Hoe tegen dit fenomeen wordt gekeken door de consortia is echter niet bekend. De oorzaak van deze onduidelijkheden kan worden gevonden in de manier waarop de wensen aangaande het project zijn omschreven door de RGD zijn. Dit gebeurt bij een DBFMO project doorgaans door middel van de outputspecificatie, waarin de eisen van de RGD worden omschreven. De outputspecificatie is een functionele omschrijving van de eisen, waarin dergelijke specifiek aantallen niet worden vastgelegd. Wanneer en RGD dit echter wel van een consortium verlangt, zal deze dat ook gericht moeten omschrijven. Dat kan niet door middel van de outputspecificatie, maar door bijvoorbeeld een aanvulling hierop.

Kwaliteit consortia Daarnaast veronderstelt de RGD dat ze per DBFMO project in de gaten houdt wat wordt uitgevraagd, en of het detailniveau niet te groot is. Van Herwijnen (2012) is daarnaast van mening dat consortia elkaar proberen te overtreffen tijdens de bieding door de mooiste dialoogsdocumenten en maquettes te maken, terwijl dat niet wordt uitgevraagd. Dit staat in relatie met de beoordelingscriteria van de RGD volgens Paardekooper & Peters (2011). Bij de DBFMO projecten


Pagina 118 van 168


wordt doorgaans een plafondprijs vastgesteld door de RGD. Wanneer een consortium een bieding indient zal deze onder deze plafondprijs moeten blijven. De consortiumpartijen zijn echter van mening dat de kwaliteit bij DBFMO projecten zo zwaar wordt beoordeeld door de RGD, dat het consortium dat de meeste kwaliteit levert (onder de gestelde plafondprijs) zal winnen. De consortia worden zodoende gestimuleerd alles uit de kast te halen en de beste kwaliteit te leveren. (Paardekooper & Peters, 2011)

Er is mogelijk ruimte voor het verlagen van de transactiekosten door detailniveau voor het ontwerp en de overige dialoogproducten te verminderen. De RGD is echter alleen bereid om het detailniveau voor de beoordeling te wijzigen als dat uiteindelijk niet tot kwaliteitsverlies van de dialoogproducten leidt. Verder onderzoek zal moeten uitwijzen of het huidige gevraagde detailniveau voldoet aan de kwaliteitseisen van de RGD. Indien dit niet voldoet kan naar oplossingen gezocht worden waardoor een optimale afstemming ontstaat tussen het detailniveau en de daarmee samenhangende kwaliteit en transactiekosten.

7.4 │ MAATREGELEN CONSORTIA Niet alleen bij de RGD worden maatregelen genomen om de transactiekosten te beperken. De consortia proberen zelf ook te zoeken naar mogelijkheden om de kosten te verlagen. Er worden in deze paragraaf drie mogelijkheden besproken die vanuit de interviews aan het licht zijn gekomen.

Biedingsprijs Moolhuizen (2008) introduceert in zijn artikel het idee om de gemaakte transactiekosten toe te schrijven aan het project. Uit de interviews blijk dat consortiumpartijen momenteel al maatregelen nemen om de gemaakte transactiekosten mee te nemen in de biedingsprijs. Daarnaast proberen consortia het risico dat ze lopen, voor het verliezen van een gunning, ook mee te rekenen bij de biedingen (Bijpost, 2012). Dit gebeurt door een Bid Development Return (BDR) met de biedingsprijs te verrekenen. Aan de hand van de onderstaande berekening wordt dit verder toegelicht. Allereerst moet worden opgemerkt dat de getallen die worden gebruikt in onderstaand voorbeeld fictief zijn.

Wanneer de transactiekosten voor een project € 1,4 miljoen zijn, wordt daar allereerst de ontwerpvergoeding vanaf getrokken. Op het moment dat aanbesteding wordt verloren staat daar namelijk een ontwerpvergoeding tegenover. (zie paragraaf 6.1) Stel dat deze vergoeding € 700.000,-

Pagina 119 van 168 119119


is, dan wordt dat van € 1,4 miljoen afgetrokken. Er blijft dan € 700.000,- van de transactiekosten over. Totale transactiekosten

€

1.400.000,-

Ontwerpvergoeding

€

700.000,-

Restant transactiekosten

€

700.000,-

Bieding

€

100.000.000,-

2 (= BDR) * € 700.000,-

€

1.400.000,-

Biedingsprijs

€

101.400.000,-

-

+

Dit restant wordt door de consortiumpartijen vervolgens meegenomen in de biedingsprijs. Dat gebeurt door middel van een Bid Development Return. Dat betekent dat bij een tender met drie aannemers, twee keer de kans bestaat dat het project, en de € 700.000,- verloren is. Wanneer nu een bieding gedaan wordt die bijvoorbeeld €100 miljoen waard is, komt daar de bid development return bij van tweemaal € 700.000,-. De biedingsprijs zal dan uiteindelijk € 101.400.000,- zijn. Indien het project hiermee wordt gewonnen wordt er een buffer gecreëerd voor nieuwe projecten. Wanneer een volgende keer het project niet gewonnen wordt, zijn de transactiekosten in feite al terugverdiend.

Success fees Consortia die meedoen in een aanbesteding voor een DBFMO project lopen het risico dat ze het project niet winnen. De consortia maken doorgaans met de architect afspraken op basis van een success fee. Dat houdt in dat de architect voor een bepaald percentage meedraagt in het risico. Hij krijgt van het consortium dan bijvoorbeeld maar 70% vergoed tot de gunning. Wanneer het project niet wordt gewonnen wordt de overige 30% gedragen door de architect zelf. Wanneer het project echter wordt gewonnen krijgt de architect de overige 30% uitgekeerd en krijgt daarnaast een bonus (de success fee) toegekend van het consortium. Deze bonus is verwant aan het percentage dat de architect meegaat in het project. Hoe lager dit percentage, des te hoger het risico dat de architect neemt en hoe hoger de bonus uiteindelijk zal zijn. Met de financiele- en juridisch adviseurs worden ook afspraken over success fees gemaakt. In sommige gevallen draagt de financieel adviseur zelfs volledig het eigen risico en gaat voor 100% mee in het project. Met de juridische adviseurs blijkt het in de praktijk lastiger om afspraken te maken over success fees (Schellekens, 2012).


Pagina 120 van 168


Door met de adviseurs afspraken te maken op basis van success fees worden de kosten niet zozeer lager, maar verplaatst naar de betrokken adviseurs.

7.5 │ DUBBELE TRANSACTIEKOSTEN ELIMINEREN De transactiekosten en de daarbij horende eigenschappen zijn bekend vanuit het oogpunt van één consortium. Tijdens de aanbestedingsfase zijn er echter drie of meer consortia betrokken. Dit betekent dat er minstens drie consortia zijn die transactiekosten zullen maken. Hiervoor kan onderscheid worden gemaakt in kosten die tot stand komen door de strategie van de consortia (consortiumafhankelijk) en kosten die worden veroorzaakt door de wensen van de RGD en de wensen

van

de

externe

financier

(consortiumonafhankelijk).

De

kosten

die

als

consortiumonafhankelijke kosten kunnen worden beschouwd zijn kosten die door alle consortia gemaakt zullen moeten worden, maar die los staan van de strategie van de consortia. Deze kosten hebben te maken met de inrichting van de aanbesteding en de wensen van de RGD.

Consortiumonafhankelijke kosten De projectdirecteur en de juridisch adviseur vervullen onder andere de taak om de knelpunten van het DBFMO contract te analyseren. ( (Ballast Nedam & Strukton, 2011) Op basis van de door de RGD verstrekte documenten (dialoogleidraad, gunningscriteria, outputspecificaties en ambitiedocument) vindt in het begin van de aanbestedingsfasr een haalbaarheidsscan plaats op de verkregen voorwaarden van de RGD. Het doel van de scan is om in dialoog met de RGD tot verbetering van de contractvoorwaarden te komen. Het gaat in hoofdlijnen om de contractuele risico’s, de tijdrisico’s en de technische risico’s. Aangezien de RGD uiteindelijk grotendeels de transactiekosten van de consortia zal betalen, kan deze ervoor kiezen om de haalbaarheidsscan eenmalig uit te voeren in samenwerking met de betrokken consortia.

Structuurontwerp De projectdirecteur is tevens met de architect en ingenieurs betrokken bij het ontwerpteam en de dialooggesprekken met de RGD. Tijdens de fase van het structuurontwerp wordt op basis van de criteria en outputspecificaties van de RGD het structuurmodel opgezet. Hierbij worden de ontwerpuitgangspunten opgesteld betreffende de bouwkundig-/functionele opzet, maar ook voor de installatietechniek en facilitaire dienstverlening. (Ballast Nedam & Strukton, 2011). Hierna vindt het eerste dialooggesprek met de RGD plaats.

Pagina 121 van 168 121121


“Wat wij voor de dialoogfase vaak doen is meerdere varianten maken om vervolgens te vragen welke optie aansluit bij de wensen van de RGD.” (van Schooten, 2011)

Uit de opmerking van van Schooten (2011) blijkt dat de consortia tijdens de eerste dialoogfase verschillende structuurontwerpen uitwerken om te onderzoeken welke variant het best aansluit bij de wensen van de RGD. Doordat de wensen van de RGD niet voldoende duidelijk zijn bij aanvang van de dialoogfase, zijn consortia genoodzaakt meerdere varianten te ontwerpen. De RGD kan er voor kiezen om het ontwerp uit te werken tot het niveau van een structuurontwerp om het vervolgens verder te laten uitwerken door de consortiumpartijen. Voor de consortiumpartijen zijn de wensen van de RGD duidelijk en is het niet langer noodzakelijk om meerdere varianten uit te werken. Volgens Prins (Prins, Heintz, & Vercouteren)is het structuurontwerp daarnaast een ruimtelijke interpretatie van het programma van eisen waarbij het structuurontwerp kan worden gezien als feedback op het programma van eisen. Dit biedt voor de RGD de mogelijkheid om ruimtelijke implicaties en de haalbaarheid van het project te toetsen voordat de consortiumpartijen verder met ontwerp aan de slag zullen gaan.

De (deel)fase waarin het structuurontwerp tot stand komt is de twee fase van het aanbestedingsproces, namelijk de dialoogfase SO. In twee van de drie kostenspecificaties, die zijn bestudeerd voor dit onderzoek, zijn de kosten per deelfase inzichtelijk (zie de extra bijlage). De kosten van de architect tijdens de dialoogfase SO, zijn voor case 1 en 2 respectievelijk 5,5% en 12,7% van de transactiekosten per case. Dit komt neer op een gemiddelde van 9% van de transactiekosten voor de ontwikkeling van het structuurontwerp per consortium. Er vanuit gaande dat drie consortia in de aanbesteding zullen deelnemen, kan een schatting worden gemaakt worden dat twee maal 9% van de transactiekosten bespaard kunnen worden bij de consortia wanneer de RGD ervoor kiest het ontwerp uit te werken tot het niveau van een structuurontwerp. Er zullen immers drie consortia in de aanbesteding deelnemen en de kosten voor de ontwikkeling van het structuurontwerp zullen eenmalig gemaakt moeten worden door de RGD zelf.

Due Dilligences Voor de financieringsbeslissing van de bank zijn Due Diligence onderzoeken noodzakelijk. Een Due Diligence onderzoek richt zich op het vaststellen van de juistheid van de door het consortium gepresenteerde informatie en het in beeld brengen van de risico’s en kansen. De RGD zal voor de beoordeling van de inschrijvingen van de consortia echter dezelfde informatie controleren op de juistheid en op basis van deze informatie de risico´s in beeld brengen.


Pagina 122 van 168


Om kosten te sparen kunnen beide onderzoeken vervangen worden door één onderzoek, uitgevoerd door een Quantity Surveyor. Dit is een onafhankelijke adviseur die onder andere financieel advies verleent en een scherpe kostencontrole uitoefent voor zowel de RGD als de bank. Dit levert niet alleen een besparing in de kosten maar bovendien meer transparantie voor de RGD.

Hoeveel deze besparing kan opleveren kan niet worden opgemaakt uit de informatie betreffende dit onderzoek. Hiervoor zal tevens moeten worden onderzocht wat de kosten zijn die een dergelijke Quantity Surveyor teweeg brengt. Bekend is echter wel dat de Due Diligences van de cases samengenomen, gemiddeld 4,3% zijn (respectievelijk 2,2% en 6,3%). Vermoedelijk kunnen deze kosten gehalveerd worden, wanneer de RGD en het consortium gezamenlijk de onderzoeken laten uitvoeren door een Quantity Surveyor. Verder onderzoek zal dit echter moeten uitwijzen.

7.6 │ LEVENSDUURKOSTEN Zowel de RGD als een van de bouwkundig aannemers hebben tijdens de interviews aangegeven, dat binnen de organisatie van de consortia niet alleen winst is te behalen door het verlagen van de transactiekosten. Bijpost (2012) is van mening dat de transactiekosten significant lager zouden kunnen zijn door het optimaliseren van het ontwerpproces en het ontwerpproduct. Hiervoor is van het belang dat beter tussen de ontwerpende en adviserende partijen wordt samengewerkt. Bij het ontwerp van een DBFMO project zijn naast de architect en ingenieurs partijen betrokken die over het onderhoud en de exploitatie adviseren. Hiervoor is het van belang dat het ontwerpproces beheersbaar blijft en efficiënt gebruik wordt gemaakt van ieders kennis. Hiervoor is onder andere van belang dat de kwaliteitssystemen van alle betrokken partijen in orde zijn (Bijpost, 2012). Wanneer men over kwaliteitssystemen beschikt van de beheersen onderhoudsfases, kan men namelijk ontwerpbeslissingen maken op basis van de levensduurkosten van een project. Zodoende kunnen er niet alleen transactiekosten bespaard worden tijdens de aanbesteding, maar tevens in de fases na de gunning. Kennis over de invloed van ontwerpbeslissingen op het beheer en onderhoud staat echter nog in de kinderschoenen, waardoor een dergelijk kwaliteitssysteem, en dus optimalisatie van de levensduurkosten uitblijft.

Pagina 123 van 168 123123


HOOFDSTUK

8

CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN In dit laatste hoofdstuk worden de conclusies en aanbevelingen besproken. De conclusies die aan de hoofdvraag van dit onderzoek zijn verbonden komen allereerst aan bod. Na de conclusies wordt ingegaan op de aanbevelingen. Deze zijn opgesplitst in aanbevelingen voor de praktijk en een aantal aanbevelingen voor vervolgonderzoek.

8.1 │ ONDERZOEKSVRAAG De centrale onderzoeksvraag waarop het onderzoek antwoord moet geven is als volgt:

Wat zijn transactiekosten van DBFMO projecten en welke omvang hebben deze? Kunnen de transactiekosten verlaagd worden, en zo ja op welke wijze en onder welke condities? Figuur 8.1 Onderzoeksvraag

8.2 │ TRANSACTIEKOSTEN EN DE LITERATUUR Er zijn in de literatuur verschillende definities en theorieën over transactiekosten te vinden. Hoewel deze definities en theorieën conceptuele inzichten bieden, zijn deze niet vertaald in geaccepteerde operationele normen. Door een vergelijking te maken van de verschillende definities en theorieën uit de literatuur kan echter worden geconcludeerd dat:

Transactiekosten zijn de kosten die tot stand komen, bij zowel de opdrachtgever als de deelnemende consortia, voor het voorbereiden, het sluiten, het uitvoeren en het controleren van een DBFMO contract. Figuur 8.2 definitie transactiekosten

Uit deze definitie kan worden geconcludeerd dat transactiekosten niet alleen betrekking hebben op de initiatief- en voorbereidingsfase en de aanbestedingsfase van het DBFMO project. De


Pagina 124 van 168


transactiekosten van een DBFMO contract komen tevens tot stand gedurende de realisatiefase en de exploitatiefase van het DBFMO contract.

8.3 │ SAMENSTELLING VAN TRANSACTIEKOSTEN Transactiekostenindeling De transactiekosten die als zodanig bij de deelnemende consortia worden bijgehouden, zijn de kosten

tijdens

de

aanbestedingsfase

van

het

project.

Consortiumpartijen

beschouwen

transactiekosten als de kosten die ontstaan tijdens deze fase. Mogelijke transactiekosten in de initiatief- en voorbereidingsfase, de realisatiefase en de exploitatiefase van het DBFMO project worden in de praktijk dus niet als transactiekosten beschouwd en als zodanig bijgehouden.

Vanuit het oogpunt van de deelnemende consortia kan een transactiekostenindeling voor DBFMO projecten worden ontwikkeld waarbij de verschillende kostenelementen in kaart worden gebracht (zie figuur 8.3).

Niveau 1

Niveau 2

Niveau 3

Niveau 4

Figuur 8.3 Principe transactiekostenindeling tot abstractieniveau 4 (zie bijlage 2) (F: Finance, D: Design, DB: DesignBuild, M: Maintenance, O: Operate, MO: Maintain & Operate)

De niveaus in de transactiekostenindeling onderscheiden de verschillende activiteiten gedurende de fases van het DBFMO project. Op het 2e niveau staan de hoofdactiviteiten van een deelnemend consortium, die kunnen worden onderscheiden gedurende de aanbestedingsfase. Dit zijn het

Pagina 125 van 168 125125


management DBFMO, het organiseren van de financiering (F) en de ontwikkeling van het ontwerp (D). De ontwikkeling van het ontwerp kan vervolgens verder worden uitgesplitst per activiteit.

8.4 │ EIGENSCHAPPEN VAN DE TRANSACTIEKOSTEN Omvang van de transactiekosten Wanneer de transactiekosten worden uitgedrukt als percentage van de contractwaarde van het DBFMO project (de netto totale waarde voor ontwerp, realisatie, financiering, exploitatie en onderhoud) kan worden geconcludeerd dat deze een bandbreedte hebben tussen 1 en 3%. Dit is maar een relatief klein percentage. Afgezet tegen het marginaal rendement kunnen de transactiekosten echter wel aanzienlijk van invloed zijn. Het marginaal rendement toont het effect van stijgingen of dalingen in de winst van een deelnemend consortium. Er kan worden aangenomen dat het rendement (de winst) in de initiatieffase wordt bepaald, wanneer er nog veel onzekerheden en risico’s zijn. Toenemende uitgaven door transactiekosten kunnen een grote invloed hebben en een laag marginaal rendement veroorzaken. Verder onderzoek zal echter moeten uitwijzen hoe groot het effect hiervan zal zijn.

Vanuit de interviews is daarnaast gebleken dat de transactiekosten kunnen worden opgedeeld in interne en externe kosten. Externe kosten verwijzen naar betalingen voor diensten buiten een consortium. Dit is anders vergeleken met de interne kosten, waarbij het consortium salaris betaalt aan haar medewerkers. Uit het case onderzoek kan worden geconcludeerd dat de externe kosten anderhalf tot tweemaal zo groot zijn dan de interne kosten.

Architect In de onderzochte cases zijn er zowel interne als externe kosten die hoofdzakelijk de hoogte van de transactiekosten bepalen. Dit zijn de architect, de ingenieurs, de financieel adviseur, de projectdirecteur en de juridisch adviseur. De architect is verantwoordelijk voor het grootste aandeel in de kosten. Over de omvang van deze kosten kan worden geconcludeerd dat deze gemiddeld 30% zijn van de totale transactiekosten, variërend in een bandbreedte tussen 26% tot 36%. De hoogte van dit percentage kan per project worden verklaard door het type (en daarmee de complexiteit) van een DBFMO projecten. Bij complexere projecten wordt verwacht dat de architect intensief met het ontwerp bezig zal zijn en de kosten hoog zullen zijn. Verder onderzoek zal dit echter moeten uitwijzen.


Pagina 126 van 168


Ingenieurs De ingenieurs volgen na de architect als tweede grootste kostenelement. De omvang hiervan is aanzienlijk kleiner dan de architect, maar significant ten opzichte van de overige kostenelementen. Over de omvang van de kosten van de ingenieurs kan worden geconcludeerd dat deze variëren in een bandbreedte tussen 7,7% tot 11,2% van de totale transactiekosten. Vergelijkbaar met de architect kan de hoogte van dit percentage per project worden verklaard door de complexiteit van de DBFMO projecten. Bij complexere projecten wordt verwacht dat de ingenieurs intensief met het bouwkundig- en installatietechnisch ontwerp bezig zullen zijn.

Financieel adviseur De kosten van de financieel adviseur zijn qua omvang vergelijkbaar met de ingenieurs. Over de omvang van deze kosten kan worden geconcludeerd dat deze variërend in een bandbreedte tussen 6,0% tot 9,9%. Hierbij moet echter de kanttekening worden gemaakt dat dit percentage vermoedelijk zal afnemen bij nieuwe DBFMO projecten door de ontwikkeling van kennis en ervaring aangaande DBFMO projecten.

Projectdirecteur Vanuit case onderzoek kan worden geconcludeerd dat de kosten van de projectdirecteur een bandbreedte hebben tussen 4,6% tot 8,3% van de totale transactiekosten. De hoogte van dit percentage is per project afhankelijk van de projectomvang. Dit heeft zowel te maken met de omvang in Bruto Vloeroppervlak (BVO) als de contractwaarde van het betreffende project. Daarnaast moet de kanttekening worden gemaakt dat het percentage vermoedelijk zal afnemen bij nieuwe projecten door de ontwikkeling van kennis en ervaring. Verder onderzoek zal dit echter verder moeten uitwijzen.

Juridisch adviseur Een vijfde kostenelement met een significante bijdrage in de transactiekosten is de juridisch adviseur. Uit het case onderzoek wordt geconcludeerd dat de kosten van de juridisch adviseur een bandbreedte hebben tussen 3,4% tot 9,2%. Vergelijkbaar met de projectdirecteur kan het verschil in hoogte van dit percentage per project worden verklaard door de projectomvang. Dit heeft zowel te maken met de omvang in Bruto Vloeroppervlak (BVO) als de contractwaarde van het betreffende project. Daarnaast moet hierbij de kanttekening worden gemaakt dat dit percentage vermoedelijk zal afnemen bij nieuwe DBFMO projecten door de ontwikkeling van kennis en ervaring aangaande DBFMO projecten.

Pagina 127 van 168 127127


8.5 │ VERLAGEN VAN DE TRANSACTIEKOSTEN Kennis en ervaring Consortia die voor de eerste keer instappen in de markt van DBFMO projecten, zullen tegen relatief hoge transactiekosten aanlopen. Partijen die ervaring hebben met het aanbestedingsproces voor een DBFMO project zullen meer kennis in huis hebben waardoor minder externe adviseurs nodig zijn. Naast de ontwikkeling van kennis over DBFMO contracten zijn er tevens besparingen mogelijk door een gestroomlijnd aanbestedingsproces te doorlopen. Door de ervaringen die de consortia opdoen wordt het eenvoudiger om het project te benaderen, zal het proces soepeler verlopen en zullen beslissingen sneller genomen kunnen worden. Wanneer een proces soepeler en sneller verloopt, kan dit onder andere van invloed zijn op de interne transactiekosten van een deelnemend consortium. Naarmate er meer ervaring is met DBFMO projecten ontstaat er een meer efficiënte manier van samenwerken en zullen er uiteindelijk ook minder externe adviseurs nodig zijn, waardoor de transactiekosten tevens zullen dalen.

De RGD betaalt Naast dat de ontwikkeling van kennis en ervaring een positief effect heeft op de transactiekosten zijn er enkele maatregelen door de Rijksgebouwendienst genomen met als doel de transactiekosten te verlagen. Er zijn een tweetal effectieve maatregelen die tot op heden zorgen voor lagere kosten voor (onder andere) de inschrijvende consortia. Dat komt enerzijds door het beschikbaar stellen van een ontwerpvergoeding aan inschrijvende consortia en anderzijds door de standaardisering van contracten en aanbestedingsdocumenten. Hoe hoog de besparingen van standaardiseren kunnen oplopen is niet bekend. De verwachting is echter dat de grootste standaardisering is gedaan. Daarnaast kan worden geconcludeerd dat de transactiekosten in de praktijk niet lager worden door de ontwerpvergoeding, maar zullen worden verplaatst van de consortia naar de RGD.

Biedingsprijs consortia Deelnemende consortiumpartijen proberen de kosten die overblijven na aftrek van de ontwerpvergoeding, tevens te laten betalen door de RGD. Dit doen ze door de gemaakte transactiekosten (van de aanbestedingsfase) mee te rekenen in de biedingsprijs. Daarnaast proberen consortia het risico voor het verliezen van een gunning ook mee te rekenen bij deze bieding. Dit gebeurt door een Bid Development Return (BDR) met de biedingsprijs te verrekenen. Dit is een vermenigvuldiging van de transactiekosten met de risicofactor (de BDR) dat het project niet wordt gewonnen. Indien het project wordt gewonnen, wordt hiermee een buffer gecreëerd voor nieuwe


Pagina 128 van 168


DBFMO projecten. Wanneer een volgende keer het project niet gewonnen wordt, zijn de transactiekosten in feite al terugverdiend. Door de transactiekosten te vermenigvuldigen met de BDR en mee te nemen in de biedingsprijs worden de kosten wederom verplaatst naar de RGD.

Consortiumonafhankelijke kosten Tijdens de aanbestedingsfase zijn er drie of meer consortia betrokken. Dit betekent dat er minstens drie consortia zijn die transactiekosten zullen maken. Een deel van deze kosten kunnen als consortiumonafhankelijke kosten kunnen worden beschouwd. Dit zijn kosten die door alle consortia gemaakt zullen moeten worden, maar die los staan van de strategie van de consortia. Deze kosten hebben te maken met de inrichting van de aanbesteding en de wensen van de RGD. Elk deelnemend consortium zal op basis van de door de RGD verstrekte documenten (dialoogleidraad,

gunningscriteria,

outputspecificaties

en

ambitiedocument)

namelijk

een

haalbaarheidsscan voor het project uitvoeren aan het begin van de aanbestedingsfase. Het doel van deze scan is om met de RGD tot verbetering van de contractvoorwaarden te komen. Het gaat hierbij in hoofdlijnen om de contractuele risico’s, de tijdrisico’s en de technische risico’s. Aangezien de RGD uiteindelijk grotendeels de transactiekosten van de consortia zal betalen, kan deze ervoor kiezen om de haalbaarheidsscan eenmalig uit te voeren in samenwerking met de betrokken consortia.

Structuurontwerp Daarnaast blijkt dat de consortia tijdens de eerste dialoogfase verschillende structuurontwerpen uitwerken om te onderzoeken welke variant het best aansluit bij de wensen van de RGD. Doordat de wensen van de RGD niet voldoende duidelijk zijn bij aanvang van de dialoogfase, zijn consortia genoodzaakt meerdere varianten te ontwerpen. De RGD kan er voor kiezen om het ontwerp uit te werken tot het niveau van een structuurontwerp om het vervolgens verder te laten uitwerken door de deelnemende consortiumpartijen. Voor de consortiumpartijen zijn de wensen van de RGD duidelijk en is het niet langer noodzakelijk om meerdere varianten uit te werken. Daarnaast biedt het structuurontwerp voor de RGD de mogelijkheid om ruimtelijke implicaties en de haalbaarheid van het project te toetsen voordat de consortiumpartijen verder met ontwerp aan de slag zullen gaan.

De (deel)fase waarin het structuurontwerp tot stand komt is de twee fase van het aanbestedingsproces, namelijk de dialoogfase SO. De kosten voor de ontwikkeling van het structuurontwerp komt neer op gemiddeld 9% van de transactiekosten (per deelnemend consortium). Wanneer de RGD ervoor kiest het ontwerp uit te werken tot het niveau van een structuurontwerp kan een schatting worden gemaakt dat twee maal 9% van de transactiekosten

Pagina 129 van 168 129129


bespaard kan worden (in het geval dat er drie consortia in de aanbesteding deelnemen). Er zullen immers drie consortia in de aanbesteding deelnemen en de kosten voor de ontwikkeling van het structuurontwerp zullen eenmalig gemaakt moeten worden door de RGD zelf.

Due Dilligences Voor de financieringsbeslissing van de bank zijn due dilligence onderzoeken noodzakelijk. Een Due Diligence onderzoek richt zich op het vaststellen van de juistheid van de door het consortium gepresenteerde informatie en het in beeld brengen van de risico’s en kansen. De RGD zal voor de beoordeling van de inschrijvingen van de consortia echter dezelfde informatie controleren op de juistheid en op basis van deze informatie de risico´s in beeld brengen. Om kosten te sparen kunnen beide onderzoeken vervangen worden door één onderzoek, uitgevoerd door een Quantity Surveyor. Dit is een onafhankelijke adviseur die onder andere financieel advies verleent en een scherpe kostencontrole uitoefent voor zowel de RGD als de bank. Dit levert niet alleen een besparing in de kosten maar bovendien meer transparantie voor de RGD.

Hoeveel deze besparing kan opleveren kan niet worden opgemaakt uit de informatie betreffende dit onderzoek. Hiervoor zal tevens moeten worden onderzocht wat de kosten zijn die een dergelijke Quantity Surveyor teweeg brengt. Bekend is echter wel dat de Due Diligences gemiddeld 4,3% zijn. Vermoedelijk kunnen deze kosten per deelnemend consortium gehalveerd worden, wanneer de RGD en het betreffende consortium gezamenlijk het onderzoek kunnen laten uitvoeren door een Quantity Surveyor. Verder onderzoek zal dit echter moeten uitwijzen.

Kwaliteitsniveau dialoogdocumenten Het zwaartepunt van de transactiekosten van een DBFMO project ligt bij de architect. De hoogte van deze kosten wordt mede veroorzaakt doordat het ontwerp en de dialoogdocumenten op een laag detailniveau worden uitgevraagd door de RGD. Dit vraagt een grote inspanning van de architect, maar ook van de ingenieurs die bij de ontwikkeling van het project betrokken zijn. Met het huidige gevraagde detailniveau ziet de RGD een meerwaarde in de kwaliteit van de dialoogdocumenten. Op basis hiervan kan de RGD de documenten beoordelen en een overwogen keuze maken voor de gunning van het project. Consortia zijn echter van mening dat de RGD de ontwerpen en de overige dialoogdocumenten op een hoger abstractieniveau kunnen beoordelen. Dit heeft tot gevolg dat een architect minder ontwerpactiviteit heeft, en de transactiekosten die hiermee gemoeid zijn lager kunnen blijven. Daarnaast zijn de consortia van mening dat de kwaliteit bij DBFMO projecten zo zwaar wordt beoordeeld door de RGD, dat het consortium dat de meeste kwaliteit levert zal winnen.


Pagina 130 van 168


De consortia worden zodoende gestimuleerd alles uit de kast te halen en de beste kwaliteit te leveren.

Er is mogelijk ruimte voor het verlagen van de transactiekosten door detailniveau voor het ontwerp en de overige dialoogproducten te verminderen. De RGD is echter alleen bereid om het detailniveau voor de beoordeling te wijzigen als dat uiteindelijk niet tot kwaliteitsverlies van de dialoogproducten leidt. Verder onderzoek zal moeten uitwijzen of het huidige gevraagde detailniveau voldoet aan de kwaliteitseisen van de RGD. Indien dit niet voldoet kan naar oplossingen gezocht worden waardoor een optimale afstemming ontstaat tussen het detailniveau en de daarmee samenhangende kwaliteit en transactiekosten.

Meerwaarde DBFMO? Door het optimaliseren van het ontwerpproces binnen een deelnemend consortium kunnen de transactiekosten tevens lager worden. Hiervoor is van het belang dat beter tussen de ontwerpende en adviserende partijen wordt samengewerkt. Bij het ontwerp van een DBFMO project zijn naast de architect en ingenieurs partijen betrokken die over het onderhoud en de exploitatie adviseren. Hiervoor is het van belang dat het ontwerpproces beheersbaar blijft en efficiënt gebruik wordt gemaakt van ieders kennis. Kennis over de invloed van ontwerpbeslissingen op het onderhoud en de exploitatie staat echter nog in de kinderschoenen. Hieruit kan worden geconcludeerd dat de beoogde meerwaarde van DBFMO projecten niet wordt gehaald in de praktijk. De optimalisatie van het ontwerp ten opzichte van de levensduurkosten blijft namelijk achterwege.

Hieruit kan worden geconcludeerd dat de investering van de RGD in DBFMO in feite niet wordt terugverdiend door het achterwege blijven van de optimalisatie van de levensduurkosten. De RGD zal mogelijk dus meer kosten maken voor dezelfde kwaliteit in plaats van meer kwaliteit voor dezelfde kosten, zoals aanvankelijk werd verwacht.

8.6 │ AANBEVELINGEN PRAKTIJK Structuurontwerp Wanneer de RGD ervoor kiest het ontwerp uit te werken tot het niveau van een structuurontwerp zal aanzienlijk in transactiekosten worden bespaard. Voor de consortiumpartijen is het dan niet langer noodzakelijk om meerdere varianten uit te werken omdat de wensen van de RGD hiermee duidelijk

Pagina 131 van 168 131131


zijn. Daarnaast biedt dit voor de RGD de mogelijkheid om ruimtelijke implicaties en de haalbaarheid van de outputspecificaties te toetsen.

Quantity Surveyor Zowel de banken als de RGD zullen onderzoeken verrichten op het vaststellen van de juistheid van de door een deelnemend consortium gepresenteerde informatie en de risico’s en kansen. Om kosten te sparen kunnen beide onderzoeken vervangen worden door één onderzoek door bijvoorbeeld een Quantity Surveyor. Deze onafhankelijke adviseur zal onder andere financieel advies geven en oefent een scherpe kostencontrole uit voor zowel de RGD als de bank. Dit levert niet alleen een besparing in de kosten maar tevens meer transparantie voor de RGD.

Levensduurkosten Kennis over de invloed van ontwerpbeslissingen op het gebied van exploitatie (O) en onderhoud (M) staat momenteel nog in de kinderschoenen, waardoor optimalisatie van de levensduurkosten uitblijft. Om dit te kunnen optimaliseren is het voornamelijk van belang dat de kwaliteitssystemen van de onderhoud- en exploitatiepartijen in orde zijn. Wanneer consortia over dergelijke kwaliteitssystemen beschikken kan men ontwerpbeslissingen maken op basis van

de

levensduurkosten van een project. De RGD kan tevens het ontwikkelen van kennis over de exploitatie en het onderhoud stimuleren. Hiervoor kan de RGD het zwaartepunt voor de beoordeling bijvoorbeeld meer naar de M en O componenten schuiven (in plaats van het ontwerp). Hierdoor worden consortia min of meer gedwongen de kwaliteitssystemen op orde te krijgen.

NEN2699 De recent gepubliceerde (groene versie) van NEN2699 integreert indelingen van investeringskosten, exploitatiekosten en kosten en kwaliteitsaspecten voor bouwprojecten. Hierbij is geen rekening gehouden met de transactiekosten van betreffende bouwprojecten. Door bij NEN2699 de indeling van de transactiekosten te combineren wordt het mogelijk om integraal, vanuit de gedachte van de levenscyclus van een object te beslissingen te nemen, met als doel een economisch en/of maatschappelijk optimale verhouding te genereren.

Aanbestedingsfase Transactiekosten ontstaan gedurende vier fases van een DBFMO project. Alleen de tweede fase, de aanbestedingsfase, biedt momenteel zicht op de transactiekosten van de deelnemende consortium


Pagina 132 van 168


partijen. Om uitgebreider onderzoek te doen naar de eigenschappen van de transactiekosten, zullen de deelnemende consortia tevens de transactiekosten tijdens de overige drie fases in acht moeten nemen. Dit zijn de kosten tijdens de initiatief- en voorbereidingsfase, de uitvoeringsfase en de exploitatiefase.

8.7 │ AANBEVELINGEN VERVOLGONDERZOEK RGD Dit onderzoek beperkt zich tot de transactiekosten aan de zijde van de consortia. Transactiekosten ontstaan zowel aan de zijde van de consortia als aan de zijde van de RGD. Over de kosten die tot stand komen bij de RGD is in dit onderzoek nog geen uitspraak gedaan. Voor een volledig zicht op de transactiekosten van DBFMO projecten zullen deze kosten ook onderzocht moeten worden. Wanneer de transactiekosten aan de zijde van de RGD en de deelnemende consortia bekend is, kan tevens de vergelijking worden gemaakt van transactiekosten ten opzichte van andere contractvormen, zoals traditionele of DB contracten.

Aanbestedingsfase Transactiekosten ontstaan daarnaast gedurende vier fases van een DBFMO project. Alleen de tweede fase, de aanbestedingsfase, biedt momenteel zicht op de transactiekosten. Over de kosten die tot stand komen tijdens de overige drie fases kunnen nog geen uitspraken worden gedaan. De transactiekosten die ontstaan tijdens de initiatief- en voorbereidingsfase, de uitvoeringsfase en de exploitatiefase zullen voor de volledigheid ook onderzocht moeten worden.

Interne personeelskosten De transactiekostenindeling geeft inzicht in de interne personeelskosten van de sleutelpersonen van de consortiumpartijen. Het aantal personen dat binnen een deelnemend consortium aan een aanbesteding werkt is echter groter dan alleen de sleutelpersonen. Gezien de beperkte informatie van de cases is voorzichtig omgesprongen met het trekken van een conclusie over de verhouding van de interne en externe kosten. Verder onderzoek zal moeten uitwijzen in hoeverre de getrokken conclusies hiervoor gelden.

Case onderzoek Over de betekenis van een tiental kostenelementen is in dit onderzoek nog geen inzicht verkregen. Daarnaast is maar van een beperkt aantal elementen beken wat de omvang van de kosten is. Gezien

Pagina 133 van 168 133133


de beperkte informatie is voorzichtig omgesprongen met het trekken van conclusies aangaande de omvang van deze kosten. Case onderzoek van een ruimer aantal projecten zal meer informatie opleveren. Daarnaast kunnen een groter aantal projecten uitwijzen in hoeverre de getrokken conclusies uit dit onderzoek op meer projecten van toepassing is.

Besparingen door kwaliteit Het zwaartepunt van de transactiekosten van een DBFMO project bij de architect ligt. Deze kosten komen tot stand door de activiteiten van de architect, welke verwant zijn aan het ontwikkelen van het ontwerp tijdens de aanbestedingsfase. Er is mogelijk ruimte voor het verlagen van de transactiekosten door detailniveau voor het ontwerp en de overige dialoogproducten te verminderen. De RGD is alleen bereid om het detailniveau voor de beoordeling te wijzigen als dat uiteindelijk niet tot kwaliteitsverlies van de dialoogproducten leidt. Verder onderzoek zal moeten uitwijzen of het huidige gevraagde detailniveau voldoet aan de kwaliteitseisen van de RGD en in verhouding zijn met de transactiekosten. Indien dit niet voldoet kan naar oplossingen gezocht worden waardoor een optimale afstemming ontstaat tussen het detailniveau en de daarmee samenhangende kwaliteit en transactiekosten.


Pagina 134 van 168


Pagina 135 van 168 135135


NAWOORD Voordat ik aan dit afstudeerproject begon wist ik betrekkelijk weinig van DBFMO projecten. Aanvankelijk ben ik mijn onderzoek begonnen door me te verdiepen in de literatuur die over DBFMO projecten beschikbaar is. Ondanks dat DBFMO projecten relatief nieuw zijn, zijn er al de nodige onderzoeken naar deze DBFMO contracten gedaan. Uit de meeste van deze onderzoeken worden de transactiekosten van het DBFMO contract als een groot nadeel gezien. Transactiekosten zouden namelijk erg hoog zijn vergeleken met traditionele projecten. Aangezien dit nog niet is bewezen wilde ik allereerst mijn focus leggen op de vergelijking van transactiekosten ten opzichte van traditionele projecten. Al vrij snel bleek echter dat zowel in de literatuur als in de praktijk geen standaard terminologie voor transactiekosten wordt gehanteerd. Door afwezigheid hiervan werd het onmogelijk de transactiekosten van traditionele en DBFMO projecten te vergelijken. Als gevolg hiervan heb ik geprobeerd de samenstelling van transactiekosten inzichtelijk te maken. Een volgende stap die kan worden gemaakt is de vertaling van de transactiekosten naar de traditionele projecten.

Helaas zijn consortiumpartijen erg terughoudend met het verstrekken van informatie aangaande transactiekosten. Deze informatie wordt als concurrentiegevoelig gezien een wordt niet snel vrijgegeven. Dit heb ik aan het begin van mijn afstuderen helaas onderschat. Hierdoor ben ik een relatief lange tijd bezig geweest met het verkrijgen van informatie aangaande de transactiekosten. Mijn advies voor de studenten die vervolgonderzoek willen gaan doen naar de transactiekosten, is om het afstudeeronderzoek te combineren met een afstudeerstage bij een van de betrokken consortiumpartijen. Dit maakt de informatie met betrekking tot de transactiekosten waarschijnlijk toegankelijker, waardoor makkelijker case onderzoek kan worden gedaan.


Pagina 136 van 168


Pagina 137 van 168 137137


BIJLAGE

1

TRANSACTIEKOSTENMODELLEN 1.1 │ TRANSACTIEKOSTENMODEL 1 A

Bid Management Costs

1

Projectdirecteur

2

Tender manager

3

Tender productie en logistiek

4

Secretariaat

5


6

Kantoorruimte

7

Andere lopende kantoorkosten

8

Bankgarantie (bid bond)

9

Vertaalkosten

10

Overig en onvoorzien

B

Advisor Costs (SPC related)

1

Technisch advies (cost challange)

2

Juridisch advies

3

Financieel advies

4

Belastingadvies

5

Verzekeringsadvies

6

Due Diligence technical

7

Due Diligence financial

8

Due Diligence verzekering

9

Debt cost challenger

10

Design challenger

11

Model Auditor

C

Technical Costs

1

Architect kosten

2

Techniek - installatie advies

3

Techniek - constructie

4

Techniek - overig advies


Pagina 138 van 168


1.2 │ TRANSACTIEKOSTENMODEL 2 A. Bid Management Costs (SPC) Interne kosten 1

Externe kosten


1

Juridisch adviseur

2

Financieel adviseur

3


4


5


6

Due DiligenceFinancieel model

7


8


B. Technical Costs (Bouwkundig aannemer) Interne kosten 1

Externe kosten


1

Architect

2

Constructeur

3

Brandveiligheid

4


C. Technical Costs (Installatietechnisch aannemer) Interne kosten 1

Externe kosten


1

Installatie adviseur

2


D. Technical Costs (Facilitair dienstverlener) Interne kosten 1


Pagina 139 van 168 139139

Externe kosten 1

Out of pocketkosten


E

Shared Costs (Allen)

1

Huisvestingskosten projectteam

2

ICT kosten (ADSL, sharepoint, printers)

3


4

Reproductiekosten

5

Maquette / artistimpression/3D-animatie

6

Kosten cost challenger

7

Kosten teambuilding

8

Kosten review team

9

Kosten klant focus

10

Risico- systemengineering manager

11

Onvoorzien 5%


Pagina 140 van 168


1.3 │ TRANSACTIEKOSTENMODEL 3 A

Projectmanagement

1

Projectdirecteur

2

Procesmanager

3

Projectsecretariaat

4

Huisvesting

B

Adviseurs technisch/inhoudelijk

1

Architecten

2

Adviseur E en beveiliging

3

Adviseur W, brand & Bouwfysica

4

Constructeur

5

Verschotten

6

Ondersteuning CRT (Critical Review Team)

7

CRT algemeen

C

Adviseurs overig

1

Tekstschrijver

2

Logo-ontwikkeling

D

Financieel en Juridisch

1

Juridisch-extern

2

Adviseur Financieel/Juridisch

E

Overige

1

Relatics

2

Vergaderruimten, hotels, restaurants

3

Projectplace

F

Due Diligences

1

Model audit

2

Juridisch

3

Verzekering

4

Technisch

5

Facility management

6

Bankgaranties

7

Letter of Credit Fees

Pagina 141 van 168 141141


1.4 │ TRANSACTIEKOSTENMODEL 4 Out Of Pocket Costs A

Ontwerp/dialoogproduct

1

Ontwerp

2

Engineering

3

Vormgeving dialoogproducten/maquette

4

Review dialoogproducten

5

Tekstredacteur

6

Concept redacteur

Out Of Pocket Costs B

Finance & Legal

1

Financieel model/advies

2

Juridisch advies

3

Technical (lenders) advisor

4

Belastingadvies

5

Model Audit (business case model)

6

Verzekeringen

7

Lender's legal advisor (Juridisch)

Out Of Pocket Costs C

Overig

1

Huisvesting

2

Onvoorzien

D


1

SPC

2

Bouwkundig Aannemer

3

Installatietechnisch Aannemer

4

Facilitair dienstverlener


Pagina 142 van 168


Pagina 143 van 168 143143


BIJLAGE TRANSACTIEKOSTEN INDELING 2.1 │ PRINCIPE TRANSACTIEKOSTENINDELING

Pagina 145 145145


2

2.2 │ AGGREGATIENIVEAU 1 1 2 3 4

Initiatief- en voorbereidingsfase Aanbestedingsfase Realisatiefase Exploitatiefase

2.3 │ AGGREGATIENIVEAU 2 1 Initiatief- en voorbereidingsfase 2 Aanbestedingsfase A Management DBMO B Finance (F) C Design (D) D Verschotten (V) 3 Realisatiefase 4 Exploitatiefase

2.4 │ AGGREGATIENIVEAU 3 1 Initiatief- en voorbereidingsfase 2 Aanbestedingsfase A

B

Management DBMO 1 Directieverantwoordelijke 2 Projectdirecteur 3 Tendermanager 4 Financieel manager 5 Contractmanager 6 Risicomanager 7 Technisch adviseur 8 Projectsecretariaat 9 Administratieve taken 1 Juridisch adviseur 2 Financieel adviseur 3 Verzekeringsadviseur 4 Belastingadviseur Finance (F) 1 Due Diligence Fiscaal&Accountancy 2 Due Diligence Juridisch 3 Due Diligence Model audit 4 Due Diligence Verzekeringen 5 Due Diligence Technisch 6 Design Challenger 7 Debt Cost Challenger 8 Due Diligence Facility Managment 9 Due Diligence Bankgaranties 10 Due Diligence Letter of Credit Fees


Pagina 146 van 168


C

Design (D) 1 Management DB 2 Design Build (DB) 3 Management MO 4 Maintenance (M) 5 Operate (O) D Verschotten (V) 1 Kantoorruimte 2 Overige lopende kantoorkosten 3 Kantoormeubilair & -artikelen 4 Reproductiekosten 5 Vormgeving dialoogproducten 6 Teambuilding 7 Critical Review Team (CRT) 8 Ondersteuning CRT 9 Kosten klant focus 10 Risicomanager 11 Systemengineering manager 12 Vertaalkosten 13 Tekstredacteur 14 Logo-ontwikkeling 15 Restaurants 16 Vergaderruimte 17 Hotels 18 Onvoorzien 3 Realisatiefase 4 Exploitatiefase

2.5 │ AGGREGATIENIVEAU 4 1 Initiatief- en voorbereidingsfase 2 Aanbestedingsfase A

Management DBMO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3

Directieverantwoordelijke Projectdirecteur Tendermanager Financieel manager Contractmanager Risicomanager Technisch adviseur Projectsecretariaat Administratieve taken Juridisch adviseur Financieel adviseur Verzekeringsadviseur

4

Belastingadviseur

Pagina 147 van 168 147147


B

C

Finance (F) 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Due Diligence Fiscaal&Accountancy Due Diligence Juridisch Due Diligence Model audit Due Diligence Verzekeringen Due Diligence Technisch Design Challenger Debt Cost Challenger Due Diligence Facility Managment Due Diligence Bankgaranties

10


Design (D) 1

D

Management DB

A Personeelskosten 2 Design Build (DB) A Management DB bouwkundig B Design (D) bouwkundig C Management DB installatietechnisch D Design (D) installatietechnisch 3 Management MO A Directieverantwoordelijke EBV B EBV tender manager (tenderfase) C Contractmanager EBV D Calculator EBV E OS specialist EBV 4 Maintenance (M) A Management bouwkundig onderhoud B Management installatietechnisch onderhoud 5 Operate (O) A Management facilitaire dienstverlening Verschotten (V) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Kantoorruimte Overige lopende kantoorkosten Kantoormeubilair & -artikelen Reproductiekosten Vormgeving dialoogproducten Teambuilding Critical Review Team (CRT) Ondersteuning CRT Kosten klant focus Risicomanager Systemengineering manager Vertaalkosten Tekstredacteur Logo-ontwikkeling Restaurants Vergaderruimte Hotels

18 Onvoorzien 3 Realisatiefase 4 Exploitatiefase


Pagina 148 van 168


2.6 │ AGGREGATIENIVEAU 5

1 Initiatief- en voorbereidingsfase 2 Aanbestedingsfase A

Management DBMO 1 Directieverantwoordelijke 2 Projectdirecteur 3 Tendermanager 4 Financieel manager 5 Contractmanager 6 Risicomanager 7 Technisch adviseur 8 Projectsecretariaat 9 Administratieve taken 1 Juridisch adviseur 2 Financieel adviseur 3 Verzekeringsadviseur 4 Belastingadviseur

B

Finance (F) 1 Due Diligence Fiscaal&Accountancy 2 Due Diligence Juridisch 3 Due Diligence Model audit 4 Due Diligence Verzekeringen 5 Due Diligence Technisch 6 Design Challenger 7 Debt Cost Challenger 8 Due Diligence Facility Managment 9 Due Diligence Bankgaranties 10 Due Diligence Letter of Credit Fees

C

Design (D) 1 Management DB A

Personeelskosten

2 Design Build (DB) A

Pagina 149 van 168 149149

Management DB bouwkundig 1 Directieverantwoordelijke 2 DBMO- manager 3 Integraal ontwerpteamleider 4 Projectverantwoordelijke 5 DB manager techniek 6 Verificatiemanager 7 Contractmanager 8 Hoof bouwbureau 9 Verantwrd. afd. bouwmethodieken 10 Kostendeskundige 11 Centrale werkvoorbereider


B

Design (D) bouwkundig 1 Architect(en) 2 Constructeur 3 Adviseur brandveiligheid 4 Technische onderzoeken 5 Overig advies

C

Management DB installatietechnisch 1 Directieverantwoordelijke 2 DBMO – manager installaties 3 DB manager 4 M&O manager 6 Contractmanager

D

Design (D) installatietechnisch 1 Installatieontwerpers/ -engineers 2 W- installatie adviseur 3 E- installatie adviseur 4 Beveiligings adviseur 5 Adviseur bouwfysica

3 Management MO A Directieverantwoordelijke EBV B EBV tender manager (tenderfase) C Contractmanager EBV D Calculator EBV E OS specialist EBV 4 Maintenance (M) A

Management bouwkundig onderhoud 1 Directieverantwoordlijke 2 Manager bouwkundig onderhoud

B

Management installatietechnisch onderhoud 1 Directieverantwoordlijke 2 Manager installatietechnisch onderhoud

5 Operate (O) A

Management facilitaire dienstverlening 1 Directieverantwoordelijke 2 Manager installatietechnisch onderhoud


Pagina 150 van 168


D

Verschotten (V) 1 Kantoorruimte 2 Overige lopende kantoorkosten 3 Kantoormeubilair & -artikelen 4 Reproductiekosten 5 Vormgeving dialoogproducten 6 Teambuilding 7 Critical Review Team (CRT) 8 Ondersteuning CRT 9 Kosten klant focus 10 Risicomanager 11 Systemengineering manager 12 Vertaalkosten 13 Tekstredacteur 14 Logo-ontwikkeling 15 Restaurants 16 Vergaderruimte 17 Hotels 18 Onvoorzien 3 Realisatiefase 4 Exploitatiefase

Pagina 151 van 168 151151


BIJLAGE

3

INTERVIEWVRAGEN Introductie (10 min) 1. Wat zijn de beweegredenen van bedrijf x om mee te doen aan aanbestedingen van DBFMO projecten? 2. Welke randvoorwaarden stelt bedrijf x voor het meedoen in een aanbesteding voor DBFMO projecten? 3. Wat is volgens bedrijf x de meerwaarde van DBFMO projecten? 4. Wat is volgens bedrijf x de meerwaarde voor de RGD bij DBFMO projecten? Discussie over transactiekosten (30 min) 5. Wat verstaat bedrijf x onder transactiekosten van DBFMO projecten? 6. Welke kostenposten vallen onder deze transactiekosten? (overzicht van de kostenposten beschikbaar?) 7. Is er een standaard transactiekostenmodel dat wordt toegepast bij de projecten? 8. Hoe hoog zijn de transactiekosten van DBFMO projecten? 9. Waarom zouden deze hoger zijn vergeleken bij traditionele contracten? 10. In welke fase(s) van de aanbesteding worden de meeste transactiekosten gemaakt en hoe komt dat? 11. Klopt het dat het ontwikkelen van het ontwerp (de architecten, constructeurs etc.) de belangrijkste kostenpost van de totale transactiekosten is? Zo ja, waarom? Zo nee, wat dan wel? 12. Denkt bedrijf x dat de transactiekosten bij DBFMO lager kunnen? 13. Zo ja, hoe zou dat kunnen en hoeveel lager zouden deze kosten dan kunnen zijn? Cases (15 min) 14. Wat zal bedrijf x zeker doen/anders doen bij komende projecten aan de hand van de gegenereerde kennis over transactiekosten uit voorgaande projecten? 15. Wat heeft bedrijf x al anders gedaan bij de genoemde (of latere) projecten, aan de hand van de gegenereerde kennis over transactiekosten? 16. In welke fases zijn de meeste transactiekosten gemaakt bij de genoemde projecten, en waardoor werd dit veroorzaakt? Is dit verschillend per project? 17. Welke veranderingen zijn zichtbaar tussen de transactiekosten van de genoemde projecten over de jaren? (Is er een trend zichtbaar


Pagina 152 van 168


BIJLAGE

4

ENGLISH SUMMARY Abstract This research focuses on the transaction costs of public DBFMO building projects on the level of the central government. The participating consortia and the Dutch ‘Rijksgebouwendienst’ (the client) have the opinion that transaction costs of building related projects experience high transaction costs. Despite research there is few empirical data on transaction costs. This is caused by absence of a standard terminology for transaction costs. While various theories and definitions about the composition of transaction costs have been developed, no uniform definition exists yet.

To meet the demand to reduce transaction costs for DBFMO, this study aims to determine the composition of transaction costs

for

DBFMO

projects.

This

research also aims

at using this

composition to make an inventory of the magnitude of transaction costs. If appears that there potential cost savings within the current transaction costs, possible ways for savings will be studied. In fact there may only be judgments on potential savings when the composition of transaction costs is defined.

Key words DBFMO, transaction costs, transaction cost classification, procurement phase and consortium.

1│

DBFMO

Design & Build & Finance & Maintain & Operate (DBFMO) DBFMO is an integrated contract where design (D) and construction (B) of a building project are integrated maintenance (M), operation (O) and finance (F). These five activities are contracted by the ‘Rijksgebouwensdienst’ to one contractor (figure 1). A consortium is usually arranged with different parties to ensure that the housing and the desired services are delivered.

Characteristic for a DBFMO contract model is that the complete financing component of the project is the responsibility of the commissioned consortium. The duration of the contract usually refers to the lifetime of the building project (average20-25 years).

Pagina 153 van 168 153153


Figure 1. DBFMO contract (To: Rijksgebouwendienst, 2006)

Four main phases The DBFMO projects examined in this study can roughly be divided into four main phases (figure 2). This are the initiative- and preparationphase, the procurementphase, the realization phase and the operation phase. The initiative- and preparationphase is a common start, since the RGD makes a decision on the basis of which contract from the project will be put on the market at this stage.

Figure 2.Phasing DBFMO project (To: Verboom, 2008)

Once the decision has been made to realize a project by a DBFMO contract, the procurement phase of the project will start. After the contract is awarded to one of the participating consortium, the consortium continues developing the design and ensures the realization of the project. When the realization of the project is completed, the consortium will be responsible for the operation of the building.

Competitive dialogue DBFMO projects are usually procured by the use of the competitive dialogue. The competitive dialogue is intended for the procurement of complex procurement. Examples include assignments with technical, legal and financial uncertainties where the customer determines the specifications of the project in dialogue with the participating consortia. The client asks the consortia usually to


Pagina 154 van 168


deliver a number (specified beforehand) products like a preliminary design for the building project during the dialogues.

Synergy The interviews showed that the ‘Rijksgebouwendienst’ arguments for choosing a DBFMO contract model, usually consists of two components: a financial and a quality component. According to the RGD (2010) DBFMO can lead to higher quality for the same money or the same quality for less money. Moreover, it is expected that by integrating the various phases of the project synergies are achieved between the design, construction, maintenance and operation services. Since in DBFMO all parts of the construction and operation process are the responsibility of one contractor it is possible to optimally coordinate these aspects.

2│

TRANSACTION COST

Procurement phase The procurement phase for DBFMO contracts requires a considerable effort from both the RGD and the participating consortia. This is caused by preparing the necessary documents, such as an output specification by the client and the elaboration of the drafts by the consortia. In addition, close contact between the RGD and the consortia is needed to achieve an optimal match between desire and demands.

High transaction costs It is assumed that both the client and the participating consortia will make high costs. A term often mentioned in connection with these costs, is the term 'transaction costs'. Several literature sources confirm that DBFMO projects cause that transaction costs. According to Verboom (2008), transaction costs of DBFMO projects are often seen as a disadvantage the procurement process entails. Interviews with Rens Reedeker (2008), Deputy Director of Royal Haskoning and Henri Witteveen (2008), director of BAM PPP, show that transaction costs are perceived high on the side of the consortia. On the side of the RGD these signals exist as well (RGD, 2010).

Definition transaction costs In the search for possible causes and solutions for high transaction Huizing (Huizing, 2005) describes transaction costs as the sum of design, engineering and apparatus costs. The definition of Huizing is an example of one of the many views on the composition of transaction costs of DBFMO projects. In

Pagina 155 van 168 155155


literature some branches have attempted to define transaction costs, both in an economic context and in relation to DBFMO. Although scientists in different fields have done research into transaction costs, little direct empirical results exist. The reason for this is the absence of a standard terminology for the transaction costs (Benham & Benhal, 2001).

Research question The central research question this research needs to answer:

What are transaction costs of DBFMO projects and what extent have these? Can transaction costs be reduced, and if so how and under what conditions? Figure 3. Research question

Sub questions The following questions will serve to support answering the main research question above.

SQ1. How are transaction costs described in literature? The transaction costs

will

first

been

studied

from the

literature. From the

available

literature definitions and theories related to the transaction costs will be explored. A distinction is made between transaction costs in general and transaction costs in relation to DBFMO.

SQ2. How is the term transaction costs implemented in practice? To answer this question, the transaction costs from the perspective of several participating consortia will be studied. These costs are involved with DBFMO projects commissioned by the RGD. The cost models used for this study provide insight into the composition of transaction costs of four consortia. Eventually, the four models are compared and combined into a model where all (potential) cost elements are made clear.

SQ3. What definition of transaction costs can be used for DBFMO projects? For answering this question, the transaction cost from the perspective of the consortium will be studied again. After the identification of the transaction in both the literature (sub question 1) and practice (sub question 2), the results of these (sub) studies will be combined. On the basis of this


Pagina 156 van 168


information

a

definition will be

drawn

up for

transaction on DBFMO projects. It

also seeks

to complete lack of information concerning the transaction as far as possible. For this purpose the information from several interviews will be used.

SQ4. What is the magnitude of transaction costs concerning DBFMO projects? To answer this question, some transaction specifications will be studied. These specifications provide insight

into

the magnitude

of transaction

costs from

the

perspective

of a

participating consortium. With the aid of the specifications an attempt is made to make clear the properties and the extent of the transaction costs. This will include the need to prove where the focus of the transaction costs is located.

SQ5. Can transaction costs be reduced, and if so how and under what conditions? As a starting point for this sub-question, the cost elements where the focus is located will be further studied. Reducing transaction costs for these elements will be most effective. On the basis of these cost elements an advice on the options for reducing transaction costs for DBFMO project will be written. The input for this report is derived from the experiences of clients and consortia with building-related DBFMO projects in the Netherlands, by the use of interviews.

3│

TRANSACTION COST LITERATURE & PRACTICE

Literature Different

definitions

and

theories of

definitions provide conceptual insights,

transaction

they

are

costs exist in

not translated

literature. into

Although these

accepted

operational

standards. A comparison of the definitions will assume that for this study:

Transaction costs of DBFMO project are the costs which occur at both the client and the participating consortia for preparing, entering, executing and controlling the DBFMO contract. Figure 4. Definition transaction costs combined from literature sources

Remarkably transaction are not only related to the initiative- and preparatory phase and the procurement phase according to the literature. The transaction costs that come about for

Pagina 157 van 168 157157


the implementation and monitoring of the contract arise after the procurement phase. These costs are generated during the construction phase and operation phase of the DBFMO contract.

Practice Using cost models of four consortia totally 51 different cost elements can be distinguished. The costs are divided into project costs (the cost for organizing the consortium, financing and the procurement), technical costs (costs for all activities associated with developing the design) and disbursements (additional expenses not covered by standard work).

4│

TRANSACTION COST CLASSIFICATION

On

the

basis of

the

information

on transaction

costs

from

practice

and literature a

cost classification for transaction costs of DBFMO can be developed.

Level 1

Level 2

Level 3

Level 4

Figure 5. Idea of the transaction cost classification (F: Finance, D: Design, DB: DesignBuild, M: Maintenance, O: Operate, MO: Maintain & Operate)

Figure 5 shows the idea of the transaction cost classification. The cost elements are classified from the corresponding phases and activities in order to have an accurate approach to the transaction costs. The classification is therefore built up from a number of levels. •

Level 1 distinguishes the transaction costs that could emerge during the different phases of the project DBFMO:

initiative- and

preparation

phase,

procurement

phase,

realization phase and operation phase.


Pagina 158 van 168




Level 2 relates to the different (main) activities of a consortium during the procurement phase. The consortium is responsible for arranging the financing (F) and the development of the design for the project (D). These activities will also be managed (management DBFMO).



Level 3 distinguishes the activities that will contribute to the development of the design (D). With the knowledge and experience regarding the realization of the project the design will be supported for optimal realization (DB). On the other hand the design will be supported with the knowledge of operation (O) and maintenance (M). These activities will also be managed (management and management DB MO).



Level 4 relates to the activities which will contribute to the development of the design at a lower level. A distinction is made between management (Management architectural DB) (DB Management installation technical) and the actual design activity (architectural D) (D installation technical).

5│

SCALE OF TRANSACTION COSTS

Three consortia made transaction cost breakdown structures of DBFMO projects available. These cost breakdown structures provide insight into the characteristics and size of the transaction costs.

Magnitude of the transaction costs Case studies have shown that the transaction can be expressed as a percentage of the contract value (for design, realization, financing, operation and maintenance) of the DBFMO project. It can be concluded that the transaction costs have a bandwidth between 1 and 3% of the contract value. Set

against the marginal return to the transaction

this

can

however

be considerable. The

marginal return shows the effect of increases or decreases in the profits. It can be assumed that the return (profit)is already determined in the initiation phase. Higher spending by transaction costs, will probably cause a lower marginal return.

From the interviews is also revealed that the transaction can be divided into internal and external costs. External

costs refer

to payments

for

services outside

the

consortium. This

is

different compared to the internal costs where the consortium will pay salary to its employees. From the case studies can be concluded that the external costs are one-and-a-half (60%) to twice (66.7%) as large as the internal costs

Pagina 159 van 168 159159


Architect Case study has also shown that both internal and external cost elements mainly determine the level of the transaction costs. These are the architect, engineers, financial advisor, the project director and legal advisor. The architect is responsible for the largest share of the costs. It can be concluded that the magnitude of this element is on average 30% of the total transaction costs, which vary in a range between 26% to 36%. The height of this percentage can vary by project, possibly explained by the type (and thus the complexity) of the project. For more complex projects it is expected that the architect will be working intensively on the design and the cost will be high. Further research will however tell.

Other cost elements The engineers, financial advisor, project director and legal advisor appear in size considerably smaller than cost of the architect, but significant compared to the other cost elements. The magnitude of these cost elements varies in a bandwidth of 3.4% to 11.2% of the total transaction costs. The case studies showed that the level of these rates depend on project size and complexity of the project. It should however

be noted that

these

percentages

are likely to

decrease in

new projects through the development of knowledge and experience regarding DBFMO (Hinfelaar, 2011).

6│

REDUCING TRANSACTION COSTS

Knowledge and experience Consortia that start acting in the market of DBFMO projects will face relatively high transaction costs (Notenboom, 2011). Parties who a project DBFMO prove to needed (Paardekooper

have

have more

experience

in the

knowledge

&Peters, 2011). Besides

the

so

procurement

process for

less external

consultants are

development

of knowledge

about DBFMO contracts savings can be achieved through a streamlined procurement process. The interviews show that with the experience consortia gain it makes it easier to access a DBFMO project, the process will be smoother and decisions will be taken faster. When a process will be smoother and faster, this may include an influence on the external transaction of the consortium (Hinfelaar, 2011). More experience with DBFMO projects creates a more efficient way of working together. Eventually fewer external advisers will be required what reduces transaction cost.


Pagina 160 van 168


De ‘Rijksgebouwendienst’ pays Besides the development of knowledge and experience having a positive effect on the transaction costs, there are some measures taken by the ‘Rijksgebouwendienst’ with the aim to reduce transaction costs (RGD, 2010). There are two effective measures to lower costs for the bidding consortia. This is achieved by providing a design fee for participating consortia and by the standardization of contracts and procurement documents. The exact level of savings by standardization is not known. Previous research assumed that the largest standardization is already done (Moolhuizen, 2008). In addition it can be concluded that the transaction costs will not be lowered in practice by the use of the design fee, but will be moved from the consortia to the RGD. The RGD will eventually partly pay the transaction costs of the participating consortia.

Bid price consortia Consortia try to let the cost remaining after deduction of the design fee also be paid by the client. This is done by counting the transaction costs (minus the design fee) within the bid price. In addition consortia try to count the risk of losing the bid within the bidding as well. This is done by the use

of

a Bid Development Return

(BDR)

(Bijpost, 2012). This

is

a multiplication

of

the transaction costs with the risk factor (BDR) that the project will not be won. If the project will be won a buffer is created for new DBFMO projects. When a new project would not be won in the future the transaction costs are in fact already recovered. To count the (remaining) transaction costs and the BDR the costs will be moved to the client as well. The RGD will largely pay for the remaining transaction costs of the participating consortia.

Consortium independent costs During the procurement phase there are three or more consortia involved. This means that at least three consortia that will make transaction costs for the same DBFMO project. A part of these costs can be considered consortium independent. These are costs that all consortia have to make which are independent of the strategy of those consortia. These costs relate to the characteristics of the procurement and the wishes of the ‘Rijksgebouwendienst’. Each consortium will have to design different preliminary drawings during the first dialogue phase to determine which drawing suits the wishes of the client best (van Schooten, 2011). Because the needs of the ‘Rijksgebouwendienst’ are not sufficiently clear at the start of the dialogue phase consortia are obliged to make different design variants. For that reason the ‘Rijksgebouwendienst’ can chose to work out the project to the level of a preliminary design.

Pagina 161 van 168 161161


The costs related with the development of the preliminary design are on average 9% of the transaction costs (of one consortium). If the client chooses to work out the design to the level of a preliminary design it can be estimated that twice 9% of the transaction costs can be saved (in the case that three consortia participating in the tender). There will after all three consortia participate in the procurement and the costs of developing the preliminary design will once be made by the ‘Rijksgebouwendienst’.

Due Dilligences The finance aspect of the DBFMO project is usually regulated by means of (external) debt of banks. The financing decision of the bank depends on a due diligence investigation. A due diligence research focuses on determining the accuracy of the information presented by the consortium and visualize the risks and opportunities. The RGD will assess the same information to verify the accuracy and to visualize the risks for the judgments of the bids of the consortia.

To save costs both researches can be replaced by one research study conducted by a Quantity Surveyor. This is an independent consultant who provides advice including financial and cost control exercises for both the client and the bank. This not only saves the costs but also larges the transparency for the client.

Quality level dialogue documents Previously it has become clear that the focus of transaction costs lies with the architect. The amount of

these

costs

is caused

by

the

development

of

the

design

and the

detailed dialogue documents requested by the RGD. This requires a great effort of the architect, but also from the engineers involved with the development of the design of the project. With the current level of detail of the design the RGD recognizes an added value in the quality of the dialogue documents (van Herwijnen, 2012). The interviews make clear however that consortia have the opinion that the contractor can judge designs, and other dialogue documents, on a less detailed level. This will ensure that an architect has less design activity and lower transaction costs. In addition the consortia believe that the quality DBFMO projects is heavily judged by the RGD whereby consortia are encouraged to make a lot of efforts for the development of high quality designs.

There may be space for reducing transaction costs by the reducing the level of detail for the design and other dialogue products. The RGD is only prepared to the change the level of detail for the


Pagina 162 van 168


assessment if the quality of the dialogue products is not lost (van Herwijnen, 2012). Further research will have to make clear whether the current level of detail requested meets the quality requirements for the assessment of the RGD.

Added value DBFMO? By optimizing the design process may also lower the transaction costs within the consortium. It is of importance that the design and advising parties will work better together. When designing a DBFMO project in addition to the architect and engineers the parties for maintenance and operation who will give advice participate. For this purpose, it is important that the design process is manageable and efficient use is made of each person's knowledge. Knowledge about the impact of design decisions on the maintenance and operation is still in its infancy (Bijpost, 2012). It can be concluded that

the

proposed value of DBFMO

projects is

not

achieved in

practice. The

optimization of the design against the life cycle continues to be omitted.

It can be concluded that the investment of the client in DBFMO projects is not be recouped by the lack of optimization of the lifetime. The client will therefore be paying more for the same quality instead of higher quality for the same cost as initially expected.

Pagina 163 van 168 163163


LITERATUUR Alchian, A. A., & Woodward, S. (1987). Reflections on the Theory of the Firm. Journal of Insitutional and Theoretical Economics (JITE) , 110-136. Baarda, D., & Goede de, M. (2000). Basisboek methoden en technieken (6e druk ed.). Houten. Ballast Nedam & Strukton. (2011). Handboek gebouwgebonden DBFMO-contract. Deel A prekwalificatie en tenderfase. Benham, A., & Benhal, L. (2001, juli). Ronald Coase Institute. Opgeroepen op augustus 17, 2011, van The cost of exchange: http://coase.org/workingpapers/wp-1.pdf Benschop, A. (1997 ). Transactiekosten in de economische sociologie. Opgeroepen op november 2011, van www2.fmg .uva .N/sociosite/organization/TK Bijpost, S. (2012, januari 26). De kosten van DBFMO. (D. Heiligers, Interviewer) Bruggeman, E., Chao-Duivis, M., Koning, A., Ubink, A., & Wuijster, R. (2008). A practical guide to dutch building contracts. 's Gravenhage, Nederland: ibr. Coase, R. H. (1937, november). The Nature of the Firm. Economica, New Serie , pp. 386-405. Davis, L. (1986). Long-Term Factors in American Economic Growth. Farajian, M. (2010). Transaction cost model for infrastructure public private. Masterthesis, University of Maryland, Civil Engineering, Maryland. Grover, V., & Malholtra, M. (2003). Transaction cost framework in operations and supply chain management research: theory and measurement. Journal of Operations Management (21), p457-473. Haring, M. (2007 ). Aanbestedingswijzer voor onderwijshuisvesting, de toepassing van de concurrentiegerichte dialoog bij DBFMO overeenkomsten van onderwijshuisvesting. Masterthesis, Delft. Hinfelaar, H. (2011, oktober 31). De kosten van DBFMO. (D. Heiligers, Interviewer) Schiedam. Huizing, O. (2005). Transactiekosten van gebouwgebonden pps in Nederland. Een verkenning van oorzaken en maatregelen. Masterthesis, TU Eindhoven, Faculteit Technologie Management. Kenniscentrum PPS. (2004). Voortgangsrapportage PPS: Van incidenteel naar structureel. mintisterie van Financiën, Den Haag. Klaes, M. (2000). The history of the concept of transaction costs: Neglected aspects. Journal of the History of Economic Thoughts , 191-216. Moolhuizen, M. (2008). Private financiering van publieke investeringen: Een begaanbare weg? Tijdschrift voor Bouwrecht , 2008 (9), 814-821. Mulder, Y. (2006). Sturen op transactiekosten. Een onderzoek naar transactiekosten bij ruikshuisvestingsprojecten in Nederland. Afstudeerrapport, Erasmus Universiteit Rotterdam, Master of Public Finance Management, Rotterdam. Notenboom, C. (2011, september 21). The cost of DBFMO. (D. Heiligers, Interviewer) Bunnik.


Pagina 164 van 168


ONRI. (2005). Bouworganisatie en Contractvormen, Ordening standaardisering en toepassing. Den Haag: Drukkerij Zeeland. Paardekooper, T., & Peters, G. (2011, oktober). The cost of DBFMO. (D. Heiligers, Interviewer) Utrecht. Parker, D., & Hartley, K. (2003). Transaction costs, realtional contracting and public private partnerships: a case study of UKdefence . Journal of purchasing and supply management . Prins, M., Heintz, J. L., & Vercouteren, J. (sd). Ontwerpmanagement. Opgeroepen op april 10, 2012, van BK tudelft: http://bk.home.tudelft.nl Reedeker, R. (2008, februari). PPS Netwerk TV. (P. Netwerk, Interviewer) Rijksgebouwendienst. (2010). DBFMO Voortgangsrapportage, Den Haag.

voortgangsrapportage

2010.

Minder

geld,

meer

prestatie.

Rijksgebouwendienst. (2006). Introductie geïntegreerde contractvorming. Den Haag. Rijksoverheid. (2009). De concurrentie gerichte dialoog. Een handreiking op basis van de ervaringen tot nu toe van de Rijksgebouwendienst, Rijkswaterstaat en Defensie. Den Haag. Rindfleisch, A., & Hinde, J. (1997). Transaction CostAnalysis• Past, Present, and FutureApplications. Journal of Marketing (vol . 61), p30-54. Ruding, C. (2008). Op de goede weg en het juiste spoor. Advies van de Commissie Private Financiering van Infrastructuur. Schellekens, M. (2012, januari 19). The Cost of DBFMO. (D. Heiligers, Interviewer) Rosmalen. Välilä, T., & Dudkin, G. (n.d.). Transaction Costs in Public-Private Partnerships: A First Look at the Evidence. van Herwijnen, F. (2012, januari). The cost of DBFMO. (D. Heiligers, Interviewer) Den Haag. van Leijenhorst, A. (2011, oktober 17). The cost of DBFMO. (D. Heiligers, Interviewer) van Schooten, J. (2011, januari). De kosten van DBFMO. (D. Heiligers, Interviewer) Amsterdam. Verboom, A. (2008). Flexibel contract of contractuele flexibiliteit? masterthesis, TU Delft, Real Estate & Housing, Delft. Vermande, H. (2005, december). Transactiekosten in het bouwproces. Tijdschrift voor bouwkostenkunde & huisvestingseconomie . Wallis, J. J., & North, D. C. (1986). Measuring the transaction sector in the American economy. Wamelink, H. (2011). Inleiding bouwmanagement. Delft: VSSD. Williamson, O. (1975). Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications. Williamson, O. (1985). The Economic institutions of Capitalism: Firms, Markets, Relational Contracting. New York: The free press.

Pagina 165 van 168 165165


INDEX Aanbesteding, 24

Design & Build (DB), 20

Aanbestedingsfase, 9, 24, 27, 28, 38, 57, 125

Design (D), 100

Aannemer bouwkundig onderhoud, 60

Design& Build organisatie, 58

Aannemer installatietechnisch onderhoud, 59

Design&Build, 21

Activiteiten, 54, 68

Dialoogdocumenten, 117

Adviseurs overig, 45

Due Diligence, 46, 99, 122

Adviseurs technisch/inhoudelijk, 45

Due Diligence, 23, 92

Advisor Costs, 41

Ex-ante transactiekosten, 37

Architect, 87, 92, 103, 117

Exploitatie (O), 24, 43

Beoordelingscriteria, 118

Exploitatie BV, 58

Beschikbaarheidvergoeding, 22, 24

Exploitatiefase, 24, 38, 57

Bid Development Return, 119

Exploitatiekosten, 69

Bid management Costs, 40, 42

Ex-post kosten, 37

Biedingskosten, 68

Externe adviseurs, 128

Biedingsprijs, 119

Externe kosten, 55, 71, 85

Bouwkundig aannemer, 59

Facilitaire dienstverlener, 60

Budgetramingen, 71

Finance (F), 98

Component, 94

Financieel adviseur, 88, 97, 99, 116, 120

Concurrentiegerichte dialoog, 25, 27

Financiering, 23

Consortium, 23, 57, 91, 154, 156, 160

Gebouwgebonden, 20

Consortiumonafhankelijke kosten, 121

Geïntegreerd contract, 21

Contractwaarde, 70, 76, 85, 126

Gunning, 25

DB, 21

Ingenieurs, 87, 92, 104, 106

DB bouwkundig, 101

Initiatief- en voorbereidingsfase, 24, 38, 57

DB installatietechnisch, 101

Inschrijving, 25

DBFMO, 8, 22, 25, 72, 153

Installatietechnisch aannemer, 59

DBFMO contractmodel, 20

Interne kosten, 55, 71, 85

DBFMO project, 160

Interne kosten, 57

DBM, 21

Interne personeelskosten, 48, 57, 68

Design & Build & Maintain, 20, 21

Investeringskosten, 69


Pagina 166 van 168


Juridisch adviseur, 90, 91, 97, 99, 115, 116,

Projectdirecteur, 89, 91, 121 Projectdirecteur, 40, 45, 58, 91, 95, 138, 140,

121

146, 147, 149

Kostenelement, 94 Kostenelementen, 49, 54

Projectmanagement kosten, 45, 55

Kostenmodel, 40

Public Private Comparator Tool, 26

Lagere overheden, 26

Publiek Private Samenwerking, 25

Levensduurkosten, 123

Quantity Surveyor, 130, 132

Levensduurkosten, 132

Realisatie (B), 58, 59

Management bouwkundig onderhoud, 108

Realisatiefase, 24, 38, 57

Management DB, 101

Rijksgebouwendienst, 26

Management DB bouwkundig, 101

Rijksniveau, 20, 26

Management DB installatietechnisch, 104

Shared Costs, 44

Management DBFMO, 94

Special Purpose Company, 23, 58

Management facilitaire dienstverlening, 109

Standaardisering, 115

Management installatietechnisch onderhoud,

Structuurontwerp, 92, 121

109

Subvagen, 30

Management MO, 107

Success fee, 75, 120

Marginaal rendement, 85

Synergie, 26, 27

Meerwaarde, 27, 118

Technical Costs, 41, 43

NEN2699, 60, 69, 132

Technische kosten, 55

Onderhoud, 108, 109

Traditioneel contract, 20, 21

Onderzoeksvraag, 30

Transactie, 36

Ontwerp, 21, 24, 59

Transactiekosten, 27, 28, 34, 36, 38, 55, 69,

Ontwerpvergoeding, 114

91, 152

Outputspecificatie, 22, 27, 118

Transactiekostenindeling, 54, 60

Overige kosten, 46

Transactiekostenspecificatie, 70

Probleemstelling, 29

Transactiekostentheorie, 34

Programma van eisen., 21

Verschotten, 55, 110

Pagina 167 van 168 167167


DE KOSTEN VAN DBFMO EEN ONDERZOEK NAAR TRANSACTIEKOSTEN IN HET LICHT VAN GEBOUWGEBONDEN DBFMO PROJECTEN IN NEDERLAND

Recommend Documents