De kostbare senior. [Adviesplan] [2011] [Amstelveen]

De kostbare senior [Adviesplan]

[2011]

[Amstelveen]

Een onderzoek naar preventie van inzetbaarheidproblemen van ouder wordende medewerkers in fysiek zware beroepen

Naam auteur: Studentnummer: Opleiding: School:

HRM VT 4 Hogeschool van Amsterdam

Opdrachtgever: Praktijkbegeleider: Consultatiedocent: Tweede beoordelaar:

Technische Unie Heleen Mes Joris Methorst Jurre Valk

Product: Versie: Datum:

Adviesplan, Technische Unie Definitieve versie 30 mei 2011

Adviesplan Technische Unie

Mei 2011

VOORWOORD “ Ruim een halve eeuw geleden publiceerde de Amerikaanse wetenschapper Harvey Lehman het geruchtmakende boek Age and achievement. Daarin komt hij tot de conclusie dat er een samenhang bestaat tussen leeftijden, prestaties en prestatiegerelateerde vermogens, ofwel de ouderdom komt met gebreken.” (De Lange en Thuijssen 2007) Voor u ligt mijn adviesplan over de inzetbaarheid van oudere medewerkers en hun toegevoegde waarde voor de Technische Unie (TU). De afgelopen maanden heb ik, als afstudeerstudent van de opleiding Human Resource Management (HRM) aan de Hogeschool van Amsterdam, onderzoek gedaan naar inzetbaarheidproblematiek van oudere medewerkers in fysiek zware functies bij TU. Het hele afstudeertraject vormt een sluitstuk van de opleiding HRM. De opgedane kennis, vaardigheden en ervaringen van de afgelopen jaren zijn tijdens dit traject in de praktijk gebracht. Het afstudeertraject is begonnen met een oriëntatiefase. In de onderzoeksfase zijn gegevens verzameld om uiteindelijk een advies te kunnen formuleren. Dit adviesplan is het resultaat van het onderzoekstraject. Daarnaast is er in het afstudeertraject aandacht geweest voor mijn ontwikkelpunten. In het kritisch reflectieverslag (zie bijlage D) zijn de belangrijkste ontwikkelingen beschreven.

“Het afstudeertraject is een ontdekkingsreis door het oerwoud van praktijkonderzoek, advisering en professionalisering.”

Traditiegetrouw wordt een voorwoord afgesloten met een dankbetuiging aan iedereen die heeft meegeholpen met de totstandkoming van dit adviesrapport. Ik heb ervoor gekozen om deze traditie niet te volgen. Iedereen die mij heeft geholpen en ik daarvoor wil bedanken heeft reeds een bedankbericht mondeling, dan wel schriftelijk via de mail, ontvangen.

Pagina 1


Mei 2011

MANAGEMENTSAMENVATTING Door ontwikkelingen zoals de vergrijzing en ontgroening van de beroepsbevolking hebben veel organisaties te maken met een veroudering van het personeelsbestand. Het aandeel medewerkers met in het werkzame leven meer verleden dan toekomst, neemt toe en daarmee de behoefte om als organisatie te reageren op de inzetbaarheidproblematiek rond oudere medewerkers. Probleemomschrijving Via onderzoek, pilots en projecten is er sinds 2005 bij TU wisselende aandacht voor preventie van inzetbaarheidproblemen. Anno 2011 is bij TU sprake van een toenemende behoefte naar preventieve maatregelen die kunnen bijdragen aan de inzetbaarheid van (oudere) medewerkers, omdat, ten eerste, de gemiddelde leeftijd is toegenomen. Het aandeel medewerkers van 55 jaar en ouder is in 2010 bijna twee keer zoveel (toename is 90%) als in 1998. Daarnaast neemt het ziekteverzuim toe, naarmate de medewerkers ouder worden. In 2010 is de toename van het verzuimpercentage 295% en de toename van de gemiddelde verzuimduur is 177%. Tot slot blijkt uit verschillende signalen (o.a. observatie van medewerkers en vraaggesprekken met P&O adviseurs) dat de werkdruk voor medewerkers de afgelopen jaren is toegenomen. Vraagstelling Vier maanden geleden ben ik begonnen met een onderzoek naar preventie van inzetbaarheidproblemen van ouder wordende medewerkers in fysiek zware beroepen. De vraagstelling van dit onderzoek is als volgt: Welke preventieve maatregelen kunnen vanuit P&O bijdragen aan de inzetbaarheid van oudere medewerkers in fysiek zware beroepen? De kernbegrippen uit de vraagstelling zijn: preventieve maatregelen, inzetbaarheid en ouder wordende werknemers in fysiek zware beroepen. Naar aanleiding van de kernbegrippen zijn de volgende deelvragen geformuleerd: -

-

-

Welke preventieve maatregelen zijn al ingezet? En hebben deze maatregelen effect gehad? En welke factoren hebben hieraan bijgedragen? Welke preventieve maatregelen zijn ingezet bij andere organisaties? En hebben deze maatregelen effect gehad? En welke factoren hebben hieraan bijgedragen? Waar doen de meeste problemen , die gerelateerd zijn aan het ziekteverzuim, zich binnen de TU voor? Welke juridische consequenties zijn er bij preventieve maatregelen die kunnen bijdragen aan de inzetbaarheid van ouder wordende medewerkers?

Onderzoeksontwerp Het onderzoek naar preventieve maatregelen is kwalitatief van aard, waarbij naast het verzamelen van gegevens, aandacht is voor de achtergronden van de onderzoeksresultaten. Veel gegevens zijn via het bestuderen van literatuur en/of afnemen van interviews verzameld. Vraaggesprekken zijn gevoerd met leden van de werkgroep Levensfase bewust personeelsbeleid (LFBP), oudere medewerkers binnen TU die werkzaam zijn in een fysiek zware functie en ervaringsdeskundigen bij andere organisaties. Daarnaast heeft een verdieping in de ziekteverzuimcijfers inzicht gegeven in het verzuim van medewerkers in fysiek zware functies. Onderzoeksresultaten en conclusies eerste deelvaag Binnen TU zijn enkele algemene maatregelen te noemen die een preventieve werking hebben op inzetbaarheidproblemen van oudere medewerkers. Zo is sinds dit jaar extra aandacht voor de ontwikkeling van medewerkers via een compleet digitaal POP-systeem. Via POP-gesprekken worden resultaat- en ontwikkelafspraken met medewerkers gemaakt. Hierbij dient te worden opgemerkt dat een eerste analyse van de POP-gesprekken laat zien dat bij het bedrijfsonderdeel Logistiek, waar de fysiek zware functies onder vallen, relatief gezien weinig

Pagina 2


Mei 2011

ontwikkelafspraken worden gemaakt. Naast het POP-systeem heeft TU ook enkele andere maatregelen die preventief kunnen werken op inzetbaarheidproblemen. Voorbeelden van deze bestaande maatregelen zijn: het organiseren van MEET & GREET dagen, het aanbieden van de cursus ‘TU prof’, het invoeren van hulpmiddelen zoals nieuwe kabeldragers en het afnemen van preventief medisch onderzoek (PMO). Daarnaast is de afdeling P&O bezig met de ontwikkeling van een ouderenmaatregel. Deze Deeltijd Levens Fase regeling zal oudere medewerkers de mogelijkheid bieden om minder te gaan werken, zonder een grote achteruitgang in salarisniveau. De conclusie is dat tot op het heden er binnen het personeelsbeleid van TU geen sprake is van een formele visie op de inzetbaarheid van oudere medewerkers. Wel bestaan er enkele maatregelen die effect zouden kunnen hebben op de inzetbaarheid van medewerkers. Vanwege het beperkte gebruik van sommige maatregelen door oudere medewerkers is het effect op de inzetbaarheid in de praktijk soms minimaal. Factoren die hierbij een rol kunnen spelen zijn: de mentaliteit van het management of direct leidinggevende en de houding van de medewerkers. Onderzoeksresultaten en conclusies tweede deelvraag De vraaggesprekken met ervaringsdeskundigen in andere organisaties hebben inzicht verschaft in de manier waarop organisaties een ouderenbeleid of LFBP vorm geven binnen de organisatie. De conclusie is dat TU niet de enige organisatie is die aandacht heeft voor de inzetbaarheidproblematiek van oudere medewerkers. Voorbeelden van maatregelen die zijn ingezet door andere organisaties zijn: -

Het organiseren van trainingen met thema’s die naar voren komen uit rapportages van POPgesprekken, om ontwikkeling te stimuleren; Het organiseren van workshops op het gebied van loopbaan, om de mobiliteit te stimuleren; Het mogelijk maken van een eigen inbreng van medewerkers in hun rooster, zodat medewerkers meer vrijheid geboden kan worden; Van ziekteverzuim naar gezondheidmanagement, met aandacht voor ‘life style’ en acties om de gezondheid van medewerkers te stimuleren.

Succesfactoren die, volgens de externe ervaringsdeskundigen, een rol spelen bij een succesvolle invoering van preventie maatregelen kunnen worden samengevat in met de termen: bewustwording en communicatie. Onderzoeksresultaten en conclusies derde deelvraag De verdieping in de ziekteverzuimcijfers laat zien dat over het algemeen het ziekteverzuimpercentage van de fysiek zware functies hoger ligt dan het ziekteverzuimpercentage van het bedrijfsonderdeel Logistiek totaal. Sinds het jaar 2009 ligt het gemiddelde ziekteverzuimpercentage van de Medewerkers OP ruim boven de 10 procent, tegen een verzuimpercentage van Logistiek van rond de zes procent. Eén van de hoofdoorzaken van het ziekteverzuim is uitval door klachten aan bot, spier of bewegingsapparaat. De andere hoofdoorzaak zijn klachten als griep, hoofdpijn en verkoudheid. De conclusie is dat de duur van het ziekteverzuim van medewerkers die werkzaam zijn in fysiek zware functies naarmate zij ouder worden toeneemt, wat leidt tot een hoger ziekteverzuimpercentage. Uit de vraaggesprekken met enkele oudere medewerkers in fysiek zware functies blijkt dat er een viertal problemen zijn waar zij tegen aanlopen, deze zijn: -

De fysieke belasting van het werk dat niet meer vol te houden is; De toenemende werkdruk en werktempo die hun tol eisen; De onregelmatige werktijden en overwerk wat steeds lastiger is vol te houden; Het gebrek aan eigen regelmogelijkheden, wat een demotiverende werking heeft.

Onderzoeksresultaten en conclusies vierde deelvraag Een literaire verdieping in het juridische toetsingskader voor het onderscheid naar leeftijd heeft inzicht verschaft in de juridische consequenties bij leeftijdonderscheidende maatregelen, zoals de Deeltijd Levens Fase regeling, waarbij extra vrije dagen worden gekoppeld aan de leeftijd van de medewerker. Onderscheid maken naar leeftijd is in beginsel verboden bij de Nederlandse wet. Of in een bepaalde situatie onderscheid naar leeftijd wel

Pagina 3


Mei 2011

gerechtvaardigd is, hangt af van drie criteria, namelijk: legitimiteit, proportionaliteit en doelmatigheid. De Commissie Gelijke Behandeling, die is ingesteld n.a.v. de Wet gelijke behandeling op grond van leeftijd bij arbeid, kan oordelen of een onderscheid makende maatregel voldoet aan de rechtvaardigingsgronden. Hierbij wordt o.a. gekeken of alternatieve maatregelen denkbaar zijn die geen onderscheid maken en daarom de voorkeur genieten. De conclusie is dat een regeling zoals de Deeltijd Levens Fase regeling waarschijnlijk wordt verboden op grond van onderscheid naar leeftijd, zolang alternatieve regelingen niet zijn afgewogen of meegenomen in de toetsing van de Commissie. Aanbevelingen Een grote verscheidenheid aan maatregelen dienen als basis voor een structureel ouderenbeleid, als startpunt voor een organisatiebreed loopbaanbeleid. Het aanbieden van veel verschillende maatregelen biedt een integraal verantwoordelijke leidinggevende de mogelijkheid om te reageren op de individuele behoeften van de medewerker, ofwel het bieden van maatwerk. Preventieve maatregelen die het bestaande personeelsbeleid bij TU kunnen aanvullen zijn: -

-

-

-

Het werk aanpassen aan de situatie van de medewerker, door delen van hun taken af te geven aan collega’s, het zoeken van lichter werk (luwteplekken) of een deel van de verantwoordelijkheden van de leidinggevende over te nemen. Het invoeren van duobanen of beurtrollen, zodat er voor de medewerkers sprake is van afwisseling. Oudere medewerkers inzetten als mentor, zodat kennis en ervaring kan worden overgedragen aan nieuwe medewerkers en tegelijkertijd kan de oudere medewerker ondersteund worden in zijn taken zodat de belasting vermindert. Het toestaan van deeltijdse arbeid voor oudere medewerkers (de Deeltijd Levensfase regeling), zodat oudere medewerkers een dag minder kunnen werken, zonder grote financiële gevolgen. Het toestaan van extra pauzes of aanpassen van de pauzes aan de leeftijd van de medewerker, zodat oudere medewerkers langer de tijd hebben om te herstellen van de fysieke belasting van het werk. Het toestaan van het volgen van trainingen en opleidingen, zodat oudere medewerkers de kans krijgen om zicht te ontwikkelen. Een optie is om naar aanleiding van een analyse van de POP gesprekken trainingen aan te bieden met thema’s die naar voren komen in de POP analyses en voor verbetering vatbaar zijn. Het voeren van loopbaangesprekken, zodat dieper kan worden ingegaan op de concrete wensen voor de verdere loopbaan. Het invoeren van een zelfrooster-systeem, zodat medewerkers zelf hun rooster kunnen opstellen. Het inventariseren van ideeën op de werkvloer, zodat medewerkers invloed kunnen hebben op aspecten van hun werk.

De hierboven beschreven maatregelen dragen op verschillende gebieden bij aan de inzetbaarheid van oudere medewerkers. Zo draagt een zelfrooster-systeem bij aan flexibiliteit voor de medewerkers, doordat de medewerkers zelf verantwoordelijk zijn voor het opstellen van een werkrooster. En door ideeën op de werkvloer te inventariseren en serieus te beoordelen op haalbaarheid voelen medewerkers zich meer gewaardeerd doordat ze invloed hebben in hun werk. Acties vanuit de afdeling P&O kunnen bijdragen aan een implementatie van een ouderenbeleid. Een voorbeeld is het organiseren van fysieke activiteiten op het gebied van arbeidsomstandigheden en gezondheid, door het uitnodigen van (gestopte) topsporters. Voordelen van aandacht voor inzetbaarheid Naast baten op de korte termijn, zoals een mogelijke kostenbesparing door een reductie in het ziekteverzuim, kan er gedacht worden aan baten op de lange termijn. Door te werken aan de inzetbaarheid kan op lange termijn sprake zijn van een stijging in de medewerkertevredenheid en productiviteit. Tot slot is de inzetbaarheid van de medewerkers van groot belang voor de continuïteit van de organisatie. In tijden waarin de omgeving snel verandert en ontwikkelingen zich snel opvolgen is een flexibel personeelsbestand een must voor een organisatie.

Pagina 4


Mei 2011

INHOUDSOPGAVE VOORWOORD

1

MANAGEMENTSAMENVATTING

2

INHOUDSOPGAVE

2

1. INLEIDING

6

1.1 Technische Unie

6

1.2 Probleemomschrijving en aanleiding onderzoeksproject

6

1.3 Het onderzoeksproject

8

1.4 Formulering van onderzoeksvraag

9

1.5 Leeswijzer 2. ONDERZOEKSONTWERP & METHODISCHE VERANTWOORDING

10 11

2.1 Onderzoeksontwerp

11

2.2 Methodische verantwoording

11

2.3 Validiteit

13

2.4 Betrouwbaarheid

13

3. THEORETISCH KADER

14

3.1 De noodzaak van een wending

14

3.2 Verouderingsproces en visie op ouder wordende medewerkers

14

3.3 Fysieke belasting en oudere medewerkers

16

3.4 Levensfasebewust personeelsbeleid en ouderenbeleid

17

3.5 Beleidsoriëntatie en soorten maatregelen die bijdragen aan de inzet van oudere medewerkers

18

4. RESULTATEN & INTERPRETATIE

21

4.1 Analyse onderzoeksresultaten eerste deelvraag

21

4.2 Analyse onderzoeksresultaten tweede deelvraag

25

4.3 Analyse onderzoeksresultaten derde deelvraag

30

4.4 Analyse onderzoeksresultaten vierde deelvraag

34

5. CONCLUSIES EN DISCUSSIE

36

5.1 Conclusies

36

5.2 Discussie

38

6. AANBEVELINGEN & IMPLEMENTATIE

40

6.1 Aanbevelingen voor preventieve maatregelen

40

6.2 Aanbevelingen voor acties van de afdeling P&O

43

6.3 Globale kosten- en batenindicatie

43

6.4 Baten op de lange termijn

44

LITERATUURLIJST

45

BIJLAGE A: Organogram TU

46

BIJLAGE B: Vragenlijsten

47

BIJLAGE C: Ziekteverzuimtabellen & - grafieken

48

BIJLAGE D: Kritische zelfreflectie

51

BIJLAGE E: Plan van aanpak onderzoeksproject

56

Pagina 5


Mei 2011

1. INLEIDING Deze inleiding begint met een toelichting over de Technische Unie (TU). Verschillende onderwerpen als strategie, missie, visie en organisatiestructuur komen aan bod. Daarnaast wordt verder ingegaan op de probleemanalyse en de aanleiding voor het onderzoeksproject. Hierbij worden de uiteindelijke vraag- en doelstellingen beschreven. 1.1 Technische Unie Meer dan 130 jaar geleden legde H.C. Heijbroek met de oprichting van een magazijn voor “Boheemsch Glas en Lampenartikelen” in een huis aan de Warmoesstraat te Amsterdam, de fundering voor de Technische Unie. Anno 2011 is TU een bedrijf dat is uitgegroeid tot de grootste technische groothandel in Nederland met grote distributiecentra in Alphen aan den Rijn (DCA) en Strijen (DCS), 36 verkoopkantoren en 22 overslagpunten. Met 280.000 artikelen, biedt TU een breed assortiment technische installatiematerialen voor woningbouw, utiliteit, industrie, “Voor je het weet ben je besmet overheid en detailhandel. Bij TU werken ongeveer 2.000 met de groengele bacil en wil je medewerkers. Sinds 2000 is TU een volledige dochter van nooit meer weg bij TU!” Sonepar: de grootste distributeur van elektrotechnische apparatuur aan zakelijke klanten in Europa en de grootste ter (Algemeen directeur op de introductiedag) wereld (Technische Unie, 2009). Missie, visie en strategie TU wil nu en in de toekomst de leidende positie in de technische groothandel behouden door zich te ontwikkelen als expert in de dienstverlening. Hiermee krijgt de klant essentiële informatie, materialen en faciliteiten aangeboden om zijn bedrijfsvoering te optimaliseren, zodat de klant verzekerd is van gezonde bedrijfsresultaten, continuïteit en groei. De strategie, het ontzorgen van de klanten, staat hierbij voorop. Om dit doel te bereiken biedt TU vier zekerheden voor de klanten: keuze-, bestel-, leverings- en administratiegemak. De basis van al deze zekerheden is hoogwaardige expertise bij de medewerkers. De meeste producten uit het assortiment van TU, zijn vaak elders ook te verkrijgen. De meerwaarde van TU is de goede advisering bij de productkeuze. Het opleidingsinstituut van TU, dat niet alleen voor medewerkers van TU maar ook voor medewerkers van klanten is, speelt hierbij een cruciale rol. Daarnaast biedt TU een directe beschikbaarheid en grote uitleverbaarheid van het assortiment. Producten die voor 17:30 uur zijn besteld, kunnen de volgende werkdag al geleverd worden door de snelle en efficiënte manier van werken bij TU. De uitgebreide bestelwebsite en geoliede distributienetwerk spelen een belangrijke rol bij de bestelcyclus van TU. Om het gedrag van de klanten, medewerkers en leveranciers richting te geven, zijn een achttal waarden opgesteld. Hierbij staan zowel de interne- als de externe relaties centraal. De waarden zijn: samenwerking, betrokkenheid, respect, gemak, samenhang, toonaangevend, totaaloplossend en continuïteit. Organisatiestructuur De organisatie van TU bestaat uit vier essentiële onderdelen: Verkoopkantoren, Overslagpunten, Distributiecentra en het Centraal Kantoor. De distributiecentra verwerken ongeveer driekwart miljoen bestelregels per jaar. De leiding bij TU ligt in handen van de directie. De zestal organisatieonderdelen zijn: Inkoop, Verkoop, Personeel & Organisatie, Logistiek, Controlling & Financiën en SNIS zijn verdeeld in Commercie en Diensten. De leiding van de zes afdelingen ligt in handen van managers. Via een hiërarchische verdeling worden de medewerkers op de werkvloer aangestuurd door hun leidinggevende. Het organogram van TU is te vinden in bijlage A. 1.2 Probleemomschrijving en aanleiding onderzoeksproject Bij praktijkonderzoek is een probleem vaak de aanleiding om een onderzoek te beginnen (Verhoeven, 2007). Uit de oriëntatiegesprekken blijkt dat de vergrijzing van het personeelsbestand voor problemen zorgt, vooral bij ouder wordende medewerkers in fysiek zware beroepen. Het productief, gemotiveerd en gezond houden van (ouder wordende) medewerkers is binnen TU dan ook aan de orde van de dag. Via onderzoek, pilots en projecten is er sinds 2005 wisselende aandacht in de vorm van verschillende verrichtingen voor preventie van inzetbaarheidproblemen. Anno 2011 is sprake van een toenemende behoefte naar beleidsmaatregelen die kunnen bijdragen aan de

Pagina 6


Mei 2011

inzetbaarheid van (oudere) medewerkers, omdat de gemiddelde leeftijd en de werkdruk in de afgelopen jaren is toegenomen. Daarnaast neemt het gemiddelde ziekteverzuim toe, naarmate de medewerkers ouder worden. In de volgende alinea’s worden deze ontwikkelingen beschreven en onderbouwd met cijfers. Toenemende gemiddelde leeftijd In 2006 waren 1855 medewerkers werkzaam voor de TU en was de gemiddelde leeftijd 43,5 jaar. Vier jaar later is de gemiddelde leeftijd gestegen naar 44,3 jaar. Het aandeel medewerkers van 55 jaar en ouder is in 2010 bijna twee keer zoveel (toename is 90%) als in 1998. In de grafiek hieronder is te zien hoe het personeelsbestand van TU in de afgelopen jaren ‘ouder’ is geworden.

Figuur 1: Verloop personeelsbestand naar leeftijdscategorieën.

Toenemende werkdruk Uit verschillende signalen blijkt dat de werkdruk voor werknemers de afgelopen jaren is toegenomen. Zo blijkt uit gesprekken met P&O adviseurs dat het aantal orders dat een medewerkers per dag moet afhandelen de afgelopen jaren is gestegen. Dit blijkt tevens uit de observatie van de werktijden van vrachtwagenchauffeurs. Vaak redt een vrachtwagenchauffeur het niet om binnen acht uur alle bestellingen af te leveren en boekt deze overuren. Tenslotte laat de grafiek hieronder zien hoe een stijgende omzet zich verhoudt ten opzichte van de verkoopkracht (aantal medewerkers). De grafiek laat de index zien van de totale omzet (zwarte lijn) die gegenereerd is en de medewerkers die daarvoor nodig zijn (oranje lijn). Als de omzet stijgt, dan stijgt het aantal medewerkers ongeveer met de helft mee (= gehanteerde staffel). Hierbij dient te worden opgemerkt dat een steeds groter deel van de totale omzet gegenereerd wordt door internetverkoop (paarse lijn), waarbij een beperkt aantal medewerkers nodig zijn. Hetgeen betekend dat een stijgende omzet met het zelfde aantal medewerkers niet meteen voor een verhoging van de werkdruk zorgt. Desondanks kan, in combinatie met de andere signalen, gesteld worden dat de werkdruk wel degelijk de laatste jaren Figuur 2: Verhouding aantal medewerkers met omzet. is toegenomen.

Pagina 7


Mei 2011

Toenemend ziekteverzuim Uit de kengetallen van de sociaal jaarverslagen van de afgelopen vier jaar (Technische Unie 2008, 2009, 2010, 2011) blijkt dat zowel het ziekteverzuimpercentage als de gemiddelde verzuimduur toeneemt naarmate de medewerkers ouder worden. In 2010 is de toename van het verzuimpercentage 295% en toename van de gemiddelde verzuimduur is 177%. In de onderstaande grafiek is gevisualiseerd hoe het verzuim toeneemt naarmate de leeftijd toeneemt.

Figuur 3: Ziekteverzuim TU totaal naar leeftijdscategorieën en jaren.

1.3 Het onderzoeksproject Naar aanleiding van de hierboven beschreven ontwikkelingen wil TU een structureel beleid vormgeven, zodat preventief gereageerd kan worden op inzetbaarheidproblemen bij oudere medewerkers in fysiek zware beroepen. Tot op de dag van vandaag is dit beoogde doel nog niet bereikt. Uit de gesprekken met de leden van de werkgroep LFBP blijkt dat specifieke maatregelen gericht op de ontwikkeling van oudere medewerkers wel gewenst zijn als aanvulling op het huidige maatregelenpakket. Daarnaast blijkt uit de gesprekken dat de leden van de werkgroep LFBP van mening zijn dat het bij de inzetbaarheid van medewerkers gaat om maatwerk. Door het huidige pakket aan maatregelen uit te breiden met o.a. ouderenmaatregelen kan gestructureerd worden gereageerd op specifieke behoeften van (oudere) medewerkers. Er is voor gekozen om opnieuw onderzoek te laten doen naar de preventie van inzetbaarheidproblemen bij de ouder wordende medewerkers. Doel van het onderzoek Het doel van het onderzoek naar preventie van de problemen rondom inzetbaarheid van ouder wordende medewerkers was om een pakket aan preventieve maatregelen op te stellen, zodat kan worden gereageerd op de verscheidenheid binnen de groep oudere medewerkers bij TU en maatwerk geboden kan worden. Een achterliggend doel van het onderzoek was inzicht te verschaffen in de urgentie van de inzetbaarheidproblematiek. Via dit adviesplan kan inzicht geboden worden in de noodzaak om als organisatie aan de slag te gaan met extra aandacht voor oudere medewerkers en kan er een ‘sense of urgency’ teweeg worden gebracht bij het management. Hierdoor kan de bereidheid van het management binnen TU om een ouderenbeleid te realiseren toenemen.

Pagina 8


Mei 2011

De toelichting op enkele belangrijke begrippen hieronder, zal meer duidelijkheid geven over de aard van het onderzoek. Het begrip inzetbaarheid Zodra er in het onderzoek wordt gesproken over inzetbaarheid, wordt er gedoeld op het behalen van het pensioen op een kwalitatief goede manier. Een kwalitatief goede manier staat voor: gezond, gemotiveerd, productief en minimaal verzuim. Het begrip preventieve maatregelen Volgens het woordenboek der Nederlandse taal (Van Dale 2008)is een maatregel een schikking of ordening waardoor men een zaak regelt en preventief staat voor een verhindering van iets dat ongewenst is. Een samenvoeging van deze twee definities komt neer op de zaak regelen voordat iets ongewenst gebeurt. Het begrip oudere medewerkers Vanuit de literatuur worden verschillende leeftijden aangehouden als leeftijdsgrens tussen ‘jong’ en ‘oud’. Zo wordt in het TNO-rapport (Van Sloten, 2006) gesproken over een leeftijdsgrens van 45 jaar. Aangezien het onderzoek ‘De kostbare senior’, rekening wil houden met de behoefte aan maatwerk, omdat niet alle oudere medewerkers op de zelfde leeftijd ‘oud’ worden, is ervoor gekozen om leeftijd niet als criterium te gebruiken, maar als grens tussen een oude of jonge medewerker. Een oudere medewerker wordt gedefinieerd als een medewerker die in zijn werkzame leven meer verleden dan toekomst heeft. Hiermee wordt aangesloten bij Zinsmeister c.s. (2009) en zijn visie op ouder wordende medewerkers als een verouderingsproces in relatie met de functie die vervuld wordt. Daar waar concretisering nodig is (bijvoorbeeld bij de verdieping in de ziekteverzuimcijfer) ligt de grens tussen een jonge en oude medewerker op 55 jaar. Deze grens sluit aan bij de leeftijdscategorieën die binnen TU worden gehanteerd om het personeelsbestand in te delen naar leeftijd. De laatste leeftijdscategorie is 55 jaar en ouder. Het begrip fysiek zware beroepen Vanuit de literatuur is er geen eenduidigheid over wat fysiek zware beroepen zijn. Zodra er in dit onderzoek wordt gesproken over fysiek zware beroepen wordt er gedoeld op de medewerkers van TU die werkzaam zijn bij het bedrijfsonderdeel Logisitiek. Functies die binnen TU over het algemeen worden aangeduid als fysiek zwaar zijn: magazijnmedewerker DCA en DCS, medewerker overslagpunt (OP) en chauffeur lijnen fijn distributie. In mindere mate wordt de functie medewerker servicecentrum tevens als fysiek zwaar werk aangeduid. Het begrip ouderenbeleid In dit onderzoek zal met het oog op preventie van inzetbaarheidproblemen en een grotere verscheidenheid aan beleidsmaatregelen, gesproken worden van ouderenbeleid. In veel publicaties over oudere medewerkers wordt vaak gestoeid met mooie namen, zoals levensloopbeleid, leeftijdbewust personeelsbeleid, seniorenbeleid en leeftijdsfasegericht beleid. Met dergelijke termen wordt gedoeld op een (loopbaan)beleid gericht op jongeren en ouderen. De keuze voor een onderzoek naar beleidsmaatregelen gericht op ouderen en de term ouderenbeleid kan verantwoord worden met de volgende twee opmerkingen: Aan de ene kant laten kengetallen over het ziekteverzuim zien dat vooral de oudere medewerkers te maken hebben met langdurige uitval door ziekte. Dat zorgt vanuit de organisatie in eerste instantie voor een grotere behoefte aan beleidsregels voor oudere werknemers, dan voor jongere werknemers. Aan de andere kant is er bij TU in het verleden weinig tot geen aandacht geweest voor de loopbaanontwikkeling van oudere medewerkers. Door deze periode van ‘verwaarlozing’ van ontwikkeling van oudere medewerkers zijn extra beleidsmaatregelen gerechtvaardigd, omdat de omslag naar een andere manier van omgaan met oudere medewerkers extra aandacht vereist. 1.4 Formulering van onderzoeksvraag In Nederland is de wettelijke pensioenleeftijd 65 jaar, maar heel wat oudere werknemers zien het niet zitten om te werken tot hun vijfenzestigste. De fysieke belasting, die niet meer opgebracht kan worden, is hierbij een belangrijk onderwerp want het kan leiden tot verzuim en arbeidsongeschiktheid bij ouder wordende medewerkers. In

Pagina 9


Mei 2011

bepaalde sectoren, zoals de technische groothandel, is het soms niet mogelijk de fysieke belasting te vermijden. Daarom is het interessant om op zoek te gaan naar maatregelen die kunnen bijdragen aan het aan het werk houden van oudere medewerkers op een gezonde, effectieve en gemotiveerde manier. In de zoektocht naar deze maatregelen zal de aandacht gericht worden op oudere medewerkers in fysiek belastend werk, meer bepaald medewerkers die werkzaam zijn bij TU in fysiek zware functies. Er is gekozen voor een voorschrijvende centrale vraagstelling omdat een dergelijke vraagstelling zal uitmonden in voorschriften, instructies of richtlijnen (Verhoeven, 2007). De centrale onderzoeksvraag luidt als volgt: Welke preventieve maatregelen kunnen vanuit P&O bijdragen aan de inzetbaarheid van oudere medewerkers in fysiek zware beroepen? Deze onderzoeksvraag is opgesplitst in een aantal kernbegrippen. De kernbegrippen uit de vraagstelling zijn: preventieve maatregelen, inzetbaarheid en ouder wordende werknemers in fysiek zware beroepen1. Naar aanleiding van de kernbegrippen zijn de volgende deelvragen geformuleerd:

Welke preventieve maatregelen zijn al ingezet? •En hebben deze maatregelen effect gehad? •En welke factoren hebben hieraan bijgedragen?

Welke preventieve maatregelen zijn al ingezet bij andere organisaties? •En hebben deze maatregelen effect gehad? •En welke factoren hebben hieraan bijgedragen?

Waar doen de problemen, die gerelateerd zijn aan het ziekteverzuim, zich binnen de TU voor?

Welke juridische consequenties zijn er bij preventieve maatregelen die kunnen bijdragen aan de inzetbaarheid van ouder wordende medewerkers? 1.5 Leeswijzer Dit adviesplan bestaat uit enkele hoofdstukken en bijlagen. Het eerste hoofdstuk is de inleiding van het adviesplan, waarin enkele aspecten worden beschreven over TU en het onderzoek dat is uitgevoerd vooraf gaande aan dit adviesplan. Het tweede hoofdstuk behandelt de onderzoeksmethoden en de verantwoording van de gekozen werkwijze. In het derde hoofdstuk staat de theorie centraal en het vierde hoofdstuk behandelt de onderzoeksresultaten en interpretatie van deze resultaten. De conclusies en discussie wordt in het vijfde hoofdstuk beschreven. Tot slot zijn de aanbevelingen en implementatiestappen te vinden in het zesde hoofdstuk. Na de literatuurlijst zijn de bijlagen te vinden. Stukken die zijn opgenomen in de bijlagen zijn het organogram van TU, gebruikte vragenlijsten, ziekteverzuimtabellen en -grafieken, de kritische zelfreflectie en het plan van aanpak voor het onderzoeksproject.

1

De kernbegrippen uit de onderzoeksvraag zijn reeds beschreven in de toelichting op het onderzoeksproject (zie alinea 1.3 van dit adviesplan).

Pagina 10


Mei 2011

2. ONDERZOEKSONTWERP & METHODISCHE VERANTWOORDING Dit hoofdstuk begint met een uitleg over het onderzoek, wat voorafgaande aan dit adviesplan is uitgevoerd. In de methodische verantwoording wordt beschreven hoe het onderzoek is uitgevoerd en waarom er voor die manier van werken is gekozen. Het hoofdstuk eindig met een toelichting op de validiteit en betrouwbaarheid van het onderzoek. 2.1 Onderzoeksontwerp Om tot een adviesplan te kunnen komen is onderzoek gedaan naar maatregelen en oplossingen om oudere medewerkers in fysiek zware beroepen inzetbaar te houden. Het onderzoek naar preventieve maatregelen was kwalitatief van aard, waarbij naast het verzamelen van gegevens, aandacht was voor de achtergronden van de onderzoeksresultaten. Veel gegevens zijn via het bestuderen van literatuur en/of afnemen van interviews verzameld. 2.2 Methodische verantwoording Om binnen de beschikbare tijd zoveel mogelijk de juiste gegevens te verzamelen is er voor het onderzoek een onderzoeksopzet geconstrueerd. De onderzoeksopzet geeft per deelvraag aan welke onderzoeksmethoden en bronnen zijn gebruikt om de gegevens te verzamelen (zie bijlage E voor het plan van aanpak met onderzoeksopzet). Hieronder wordt per deelvraag aangegeven hoe gegevens zijn verzameld.

Om deze deelvraag te kunnen beantwoorden zijn onderzoeksgegevens verzameld via literatuur onderzoek en vraaggesprekken. De literatuur bestond uit onderzoeken en documenten of artikelen. Een belangrijke literaire bron is de rapportage van TNO Arbeid2 (Van Sloten, 2006), naar aanleiding van hun onderzoek naar Levensfasebewust personeelsbeleid (LFBP) bij TU. Als onderdeel van het onderzoek heeft TNO Arbeid een HR scan uitgevoerd, waarbij het HR beleid in 2006 is geanalyseerd op de mate waarin het beleid bijdraagt aan duurzame inzet van medewerkers binnen DCA. De vraaggesprekken zijn gevoerd met leden van de werkgroep LFBP bij TU. Deze werkgroep is rond 2005 opgericht om vorm te geven aan een LFBP bij TU. De werkgroepleden richten zich op de vraag wat de TU preventief kan betekenen voor medewerkers, in de verschillende leeftijdscategorieën, om op een kwalitatief goede manier te kunnen werken naar de pensioengerechtigde leeftijd. De werkgroep LFBP kent een vijftal leden, namelijk: Mw. Mes (directeur P&O), Dhr. Witte (adviseur P&O), Mw. Alkemade (adviseur P&O) en Mw. Montanus (adviseur P&O). De leden zijn allemaal werkzaam bij de afdeling P&O en vanwege de ervaringen die ze hebben opgedaan in hun functie (interne experts) vormen zij een belangrijke bron voor informatie. De eerste interviews met leden van de werkgroep LFBP bij TU hebben plaatsgevonden in de oriëntatiefase maar tijdens de onderzoeksfase zijn tevens gesprekken gevoerd met de werkgroepleden. Hierbij stonden een tweetal vragen centraal, namelijk: welke preventieve maatregelen zijn aanwezig binnen het personeelsbeleid? En hebben oudere medewerkers hier baat bij als het gaat om hen langer inzetbaar te houden? De vraag over welke factoren hebben bijgedragen aan het effect van maatregelen stond niet centraal, omdat binnen het personeelsbeleid weinig preventieve maatregelen aanwezig zijn die effect hebben op de inzetbaarheid van medewerkers. Hierdoor was het vaak onduidelijk welke factoren hebben bijgedragen aan het effect van preventieve maatregelen. Hierover is meer te lezen in het vierde hoofdstuk, waar per deelvraag de onderzoeksresultaten worden beschreven.

2

TNO Arbeid is een dienstverlenende organisatie voor het bedrijfsleven en overheid die kennis ontwikkelt en toepast inzake complexe arbeidsvraagstukken.

Pagina 11


Mei 2011

Bij de gegevensverzameling van deze deelvraag stonden ervaringen en belevingen van andere organisaties centraal. Via vraaggesprekken met externe deskundigen, bij een viertal organisaties, zijn de ervaringen op het gebied van preventieve maatregelen in kaart gebracht. Het schema hieronder geeft een overzicht van de ondervraagde ervaringsdeskundigen en de organisaties waar zij werkzaam voor zijn. Naam dhr. Cuijpers

Functie Hoofd HR Logistiek

Bedrijfsnaam HEMA Distributiecentrum

Mw. Haveman

adviseur P&O

ERIKS

Mw. Veldman

Adviseur HRM

Rijkswaterstaat

Dhr. Hermans

Site & HR Directeur

Xerox Venray

Logo

Bedrijfsomschrijving HEMA is een internationale retail organisatie met winkels in o.a. Nederland en Duitsland. In het HEMA Distributiecentrum worden alle mode- en hardwaren artikelen van de HEMA verwerkt. ERIKS is een industrieel dienstverlener met een uitgebreid assortiment werktuigbouwkundige componenten en up-to-date materiaal- en toepassingskennis. Rijkswaterstaat beheert en ontwikkelt in opdracht van de minister en de staatssecretaris van Infrastructuur en Milieu het nationale netwerk van wegen en vaarwegen. Xerox is leverancier van digitale technologie op het gebied van (kleuren) printen en kopiëren. In Venray is het Logistieke Centrum van Xerox Europa gevestigd.

Tabel 1: Overzicht geïnterviewde externe ervaringsdeskundigen.

Bij de samenstelling van de organisaties is gelet op de aanwezigheid van fysiek zware functies binnen het bedrijf en de aandacht van de bedrijven voor inzetbaarheid van (oudere) medewerkers. Daarnaast is er gelet op verschillende soorten bedrijven. Zo is er een mix ontstaan tussen non-profit en profit en internationaal en nationaal georiënteerde bedrijven. De contacten met de bedrijven zijn op verschillende manieren ontstaan. Het contact van HEMA DC is ontstaan via leden van de projectgroep LFBP van TU. Via LinkedIn, een social media website, is er contact ontstaan met Rijkswaterstaat en via de ondernemingsraad van TU is contact tot stand gekomen met ERIKS. Naar aanleiding van een bedrijfsrapportage is contact gezocht met Xerox Venray. Bij de vraaggesprekken stonden een vijftal vragen centraal over waar de aandacht voor inzetbaarheid vandaan komt, welke maatregelen genomen zijn, welke succesfactoren een rol hebben gespeeld, wat het beoogde doel is en wat de ervaringen tot nu toe zijn. Tijdens de vraaggesprekken is, daar waar dat nodig was, doorgevraagd, om zodoende meer gegevens boven water te krijgen. Daarnaast is sporadische gevraagd naar voorbeelden om een betere beeldvorming mogelijk te maken. De gebruikte vragenlijst voor de bedrijven is te vinden in bijlage B.

De methoden die gebruikt zijn voor het verzamelen van gegevens voor deze deelvraag zijn inhoudelijke analyse en interviews. Ziekteverzuimcijfers en werkervaringen van oudere medewerkers in fysiek zware functies zijn verzameld. De ziekteverzuimcijfers zijn afkomstig uit verschillende bronnen, namelijk rapportages en het personeelsregistratiesysteem van TU. In bijlage C zijn enkele ziekteverzuimtabellen en -grafieken over verzuimcijfers van fysiek zware functies opgenomen. De verzamelde werkervaringen zijn afkomstig van interviews met oudere medewerkers. De tabel hieronder geeft een overzicht van de ondervraagde oudere medewerkers en hun functie.

Pagina 12


Mei 2011

Naam Functie Locatie Dhr. Van Rijn Medewerker OP in Haarlem Mw. Driessen Magazijnmedewerker op de afdeling Productie in DCA Dhr. Pannevis Controleur op de afdeling Retouren en bijzondere controle in DCA Dhr. Prins Magazijnmedewerker op de afdeling Expeditie in DCA Dhr Hogendorp Magazijnmedewerker op de afdeling Retouren en bijzondere controle in DCA Dhr. Wittebol Magazijnmedewerker op de afdeling Productie in DCA Mw. Peters Magazijnmedewerker op de afdeling Productie in DCA Dhr. De Graauw Chauffeur OP in Tilburg Dhr. Spaans Chauffeur OP in ’s-Gravenhage Tabel 2: Overzicht geïnterviewde oudere medewerkers in fysiek zware functies.

Bij de samenstelling van de lijst is gelet op de functie van de medewerkers en de leeftijd. Alle geïnterviewde medewerkers hebben in hun werkzame leven meer verleden dan toekomst en zijn 55 jaar of ouder. De geïnterviewde medewerkers zijn binnen TU werkzaam in functies die fysiek zwaar te definiëren zijn. In overleg met de P&O adviseurs van de werkgroep LFBP is de uiteindelijke lijst met oudere medewerkers tot stand gekomen. Voor de medewerkers die werkzaam zijn in DCA is tevens toestemming gevraagd aan en verleend door de directeur Logistiek. In bijlage B is de vragenlijst voor de medewerkers te vinden. De vragen gaan over het werk van de medewerkers en hoe zij hun werk ervaren. Ter inspiratie is bij het opstellen van de vragen gebruik gemaakt van het Demand Control en Support (DCA) model van Karasek (van Ruysseveldt et al. 2003). Dit model gaat ervan uit dat de werkomgeving wordt beïnvloed door taakeisen, regelmogelijkheden en sociale steun.

Juridische stukken hebben als input gediend bij de beantwoording van deze deelvraag. Hierbij kan de term ‘juridische stukken’ heel breed gezien worden. De belangrijkste bron voor beantwoording van deze deelvraag is de pocket Leeftijdsonderscheid bij arbeidsvoorwaarden van HR Praktijk (Boel 2007). 2.3 Validiteit De mate waarin een onderzoek vrij is van systematische meetfouten is de validiteit. Bij kwalitatief onderzoek speelt vooral inhoudelijke generaliseerbaarheid een rol. De inhoudelijke generaliseerbaarheid is de geldigheid van resultaten in soortgelijke situaties (Verhoeven 2007 p. 266). Door de inzet van gesprektechnieken (de kunst van het doorvragen) bij de vraaggesprekken zijn sociaal wenselijke antwoorden zoveel mogelijk vermeden. Daarnaast zijn enkele gesprekken opgenomen via een mobiele telefoon. Deze laatste maatregel heeft het mogelijk gemaakt om vraaggesprekken terug te luisteren. Helaas is het opnemen niet bij alle interviews gelukt omdat het gesprek telefonisch verliep of omdat omgevingsgeluiden zorgden voor te veel ruis. Hierdoor is de validiteit van het onderzoek gedaald. Om dit te compenseren is ervoor gekozen om, naast interviews, tevens andere methoden in te zetten. Zo zijn de resultaten uit de vraaggesprekken met de ervaringsdeskundigen van de genoemde bedrijven, daar waar mogelijk, gekoppeld aan theorie uit de literatuurstudie. De uitspraken van oudere medewerkers zijn voorgelegd aan de leden van de werkgroep LFBP en andere P&O adviseurs van de TU om deze te controleren op validiteit en/of betrouwbaarheid. 2.4 Betrouwbaarheid De herhaalbaarheid van het onderzoek zegt iets over de betrouwbaarheid. Wanneer bij herhaling van het onderzoek, dezelfde resultaten worden behaald, is er sprake van een betrouwbaar onderzoek, dat vrij is van toevallige fouten (Verhoeven 2007 p. 263). Om de betrouwbaarheid positief te beïnvloeden is er ervoor gekozen om de belangrijkste stappen van de dataverzameling te registeren in een logboek. Daarnaast zijn tussentijds de onderzoeksresultaten besproken in een werkoverleg van de afdeling P&O. Hierdoor konden de P&O adviseurs met hun ervaringen reageren op de gevonden resultaten en eventuele ‘ verkleuringen’ in uitspraken van geïnterviewden benoemen. Tot slot is er nauw contact met de opdrachtgever over de opzet en uitvoering van het onderzoek geweest. Dit om de betrouwbaarheid te vergroten.

Pagina 13


Mei 2011

3. THEORETISCH KADER Theorie is de bril om de werkelijkheid te bekijken. Het theoretisch kader geeft een overzicht van enkele belangrijke theorieën die het onderzoek kunnen ondersteunen. Het theoretisch kader is ontstaan na het bestuderen van de literatuur over de inzetbaarheid van (oudere) medewerkers. Onderwerpen als het verouderingsproces, stereotypen en de gevolgen van fysieke belasting bij oudere medewerkers worden in dit hoofdstuk beschreven. Daarnaast geeft dit hoofdstuk een uiteenzetting van aspecten bij LFBP en de relatie met de term ouderenbeleid. Het hoofdstuk wordt afgesloten met beleidsoriëntaties en soorten maatregelen die kunnen bijdragen aan de inzetbaarheid van oudere medewerkers. Maar nu eerst een korte toelichting op waarom arbeidsorganisaties aan de slag moeten met het thema inzetbaarheid. 3.1 De noodzaak van een wending Extra aandacht voor de inzetbaarheidproblematiek van oudere medewerkers is nodig. De Lange en Thuijssen (2007) beschrijven als eerste reden de vergrijzing van de samenleving, één van de belangrijkste ontwikkelingen op de arbeidsmarkt. De beroepsbevolking veroudert en het aantal jongeren op de arbeidsmarkt loopt terug, terwijl het aantal oudere medewerkers sterk groeit. Een dergelijke ontwikkeling zorgt ervoor dat organisaties in de problemen komen in de werving en het behoud van het personeel. Een andere reden om extra aandacht te geven aan de inzetbaarheidproblematiek is het wegvloeien van voor de organisatie belangrijke expertise. Doordat grote groepen oudere medewerkers de organisatie, nagenoeg op hetzelfde moment verlaten, zal er een gat ontstaan in kennis, ervaring, netwerken en andere kwaliteiten. De Lange en Thuijssen (2007), wijzen erop dat in veel organisaties het stimuleren van ouderen om langer te blijven werken nauwelijks een optie is. Leidinggevenden zitten vast in een ‘traditie’ met een sterke oriëntatie op vervroegd uitstromen en eventueel ontzien van oudere medewerkers, aldus De Lange en Thuijssen (2007). De maatregelen van de overheid vormen een andere reden. Maatregelen van de overheid in de sfeer van sociale zekerheid en pensioenen, zullen ertoe leiden dat het aandeel oudere medewerkers in het personeelsbestand zal toenemen. Geschat wordt dat in het begin van de jaren twintig van deze eeuw bijna 37 procent van de beroepsbevolking vijftig jaar of ouder zal zijn, aldus De Lange & Thuijssen (2007). Tenslotte kan de noodzaak van voor extra aandacht ook vanuit een bedrijfseconomisch perspectief worden gezien. Extra aandacht voor de inzetbaarheid van oudere medewerkers moet leiden tot een betere balans tussen beloning en productiviteit. Het doel is om oudere medewerkers langer gezond, gemotiveerd en productief te laten werken. Bij motivering gaat het om de vraag hoe je ervoor zorgt dat oudere medewerkers fluitend naar hun werk blijven gaan tot aan het pensioen.Bij gezondheid en productiviteit gaat het om een evenwicht brengen in de belasting van het werk enerzijds en de belastbaarheid van de medewerker anderzijds. 3.2 Verouderingsproces en visie op ouder wordende medewerkers Er zijn in het leven van een werkzaam mens verschillende fasen te onderscheiden die met leeftijd samenhangen. Deze leeftijdsfasen zijn bepalend voor de behoeften en loopbaanmogelijkheden en kenmerken zich door de mogelijkheid die het werken biedt met de combinatie werk en privésituatie. Het uitgangspunt is dat mensen in verschillende leeftijdsfasen verschillende behoeften hebben ten aanzien van hun werk. Volgens Bruinsma (2007) verandert er bij het ouder worden een aantal zaken in de arbeidsinzetbaarheid. Dat gaat niet bij iedereen even snel en hetzelfde. In grote lijnen komt het op de volgende veranderingen neer: -

Afname fysieke en mentale belastbaarheid; Toename hersteltijd en slaapproblemen; Toename gezondheidsproblemen; Veranderingen van het leervermogen; Veranderingen in de arbeidsmotivatie; Toename sociaal-emotionele en politieke vaardigheden; Toename ervaringsconcentratie.

Pagina 14


Mei 2011

Bruinsma benadrukt dat deze veranderingen niet betekenen dat ouderen tot op hoge leeftijd hun werk niet op een goede manier kunnen verrichten. Ze hebben juist iets extra’s te bieden, omdat bepaalde kwaliteiten, zoals levenservaringen, toenemen bij het klimmen der jaren. Daarbovenop kan gesteld worden dat mensen gedurende hun leven de activiteiten waar ze goed in zijn steeds selecteren en optimaliseren, zodat ze als ze ouder worden in bepaalde vermogens achteruitgaan, meestal goed kunnen compenseren voor die achteruitgang (Nauta et al. 2010). Bovenstaande theorie van Bruisma sluit aan bij het artikel: De inzetbaarheid van de oudere werknemer (Smeek c.s. 2010), waarin wordt gesteld dat oudere medewerkers geassocieerd worden met een schat aan kennis en ervaring. Aan de andere kant worden de oudere medewerkers geassocieerd met verminderde productiviteit, weinig veranderingsgezindheid en hoger (langdurig) ziekteverzuim. Smeek c.s. (2010) benadrukt dat vanwege ontwikkelingen, zoals de vergrijzing, het des te belangrijker is om de positieve effecten van het in dienst hebben van oudere werknemers optimaal te benadrukken. Nauta et al. (2010) stelt dat organisaties de voordelen van ouder wordende medewerkers pas kunnen benutten als er inzicht is in veranderende condities gedurende iemands leven. De levensloop wordt omschreven als “… een opeenvolging van posities die een persoon in de loop van de tijd bekleedt, waarbij ingrijpende gebeurtenissen (zoals trouwen, kinderen krijgen en promotie maken) de overgang van de ene positie of ‘sociale identiteit’ naar de andere markeren.” (Nauta et al. 2010). Uitgelegd wordt dat medewerkers verschillende ‘leeftijden’ hebben, die vanaf verschillende kalenderleeftijden vooruitstekend worden en die verschillende behoeften met zich meebrengen. Zo vragen medewerkers vanaf de start van hun loopbaan zich regelmatig af in hoeverre ze hun beroep beheersen. Deze ‘leeftijd van de professionaliteit’ is vooruitstekend vanaf het moment dat medewerkers beginnen met werken, maar Nauta et al, benadrukt dat uit onderzoek is gebleken dat medewerkers ook in een latere fase in de loopbaan behoefte hebben aan leren. Mensen hebben een aangeboren behoefte om te presteren en zich te ontwikkelen, aldus Nauta et al. Een belangrijke opmerking van Nauta et al in deze context is, dat uit onderzoek blijkt dat medewerkers naarmate ze ouder worden hun inzetbaarheid voor andere functies steeds lager inschatten. Dit effect is vooral aanwezig bij ‘smalle’ functies waar niet zoveel te leren valt en weinig professionaliteit vereist is. Door uitdagend werk te bieden kan de employability van medewerkers beïnvloed worden. Maar mensen veranderen niet alleen in hun werk (Nauta et al. 2010). De ‘leeftijd van de privésituatie’ verwijst naar hoe mensen in hun levensloop op een bepaald punt de privésituatie hebben ingericht. Zo staat het werk in het leven van jonge medewerkers (tussen de 25 en 44 jaar) minder centraal, dan in het leven van oudere medewerkers. Hierbij dient te worden opgemerkt dat oudere medewerkers vaak te maken krijgen met mantelzorg voor bijvoorbeeld ouders of partner. Van belang is dat werknemers hun privéleven goed weten te organiseren en een balans kunnen vinden tussen werk en privé (Nauta et al. 2010). De ‘Psychosociale beleving van de leeftijd’ gaat over de subjectiviteit van leeftijd. Zo voelen sommige mensen zich oud op een leeftijd dat andere zich nog jong voelen. Nauta et al, stelt dat binnen de huidige maatschappij het ouder worden onaantrekkelijk wordt gevonden. Hierdoor lopen oudere medewerkers vaker dan jongeren, tegen negatieve beelden op en worden ze minder gestimuleerd om hun eigen inzetbaarheid te verbeteren. Uit onderzoek blijkt dat ouderen vooral vanwege een gebrek aan sociale steun van collega’s en managers emotioneel uitgeput kunnen raken. Nauta et al. concludeert dat het van belang is dat medewerkers ondersteuning zoeken. In eerste instantie via een goed gesprek met de leidinggevende en in tweede instantie via professionele hulp, bijvoorbeeld in de vorm van een loopbaancoach (Nauta et al. 2010). Tot slot de ‘leeftijd van de gezondheid’, dit verwijst naar iemands fysieke en neuroncognitieve conditie. De kans op gezondheidsklachten stijgt naarmate mensen ouder worden. Veel bewegen en gezond eten zijn twee belangrijke zaken om de kans op gezondheidklachten in algemene zin te verminderen (Nauta et al. 2010). “ Uit experimenten die Stallen en Ridderinkhof verrichtte, blijkt dat ouderen minder dan jongeren in staat zijn om nieuwe dingen te leren, waar te nemen wat er om hen heen gebeurt, zich situaties te herinneren en die te

Pagina 15


Mei 2011

interpreteren, en problemen op te lossen. Gefixeerde vermogens, dat wil zeggen geleerde vermogens waarmee mensen hun kennis en ervaring benutten, nemen juist toe alsmensen ouder worden.” (Nauta et al. 2010) De verschillende ‘leeftijden’ zijn gerelateerd aan verschillende behoeften van werkgevers. De werkgever heeft behoefte aan competente, toegewijde, gemotiveerde en gezonde medewerkers. Om die behoefte te managen gaan leidinggevenden hierover idealiter in gesprek met hun medewerkers, en kunnen bedrijven preventief en curatief beleid opzetten, aldus Nauta et al. (2010). Smeek c.s. (2010) merkt op dat, ondanks veel curatieve en preventieve instrumenten en maatregelen, die zich richten op de inzetbaarheid van oudere medewerker vanuit de theorie beschikbaar zijn, er in de praktijk weinig structureel is uitgewerkt. Meestal is er sprake van het ad hoc inzetten van maatregelen en/of het toepassen van ontziemaatregelen (Smeek c.s. 2010). Hierover meer informatie verderop in het theoretische kader. 3.3 Fysieke belasting en oudere medewerkers Gwen Grauwels (2008) schrijft in haar promotieonderzoek over de fysieke belasting bij oudere medewerkers. Zij geeft toelichting op de theorie van professor J. Ilmarinen, die stelt dat medewerkers gedurende de verschillende stadia in hun leven verschillende veranderingen door maken. De veranderingen zijn individueel en kunnen per medewerker verschillen, maar de verandering die het meest leeftijdgebonden is, is de fysieke capaciteit. Het verzwakken van de fysieke capaciteit is een natuurlijk gevolg van biologische veranderingen. Het probleem is het feit dat de werkbelasting voor een ouder wordende medewerker niet verandert, terwijl de belastbaarheid van de medewerker wel afneemt door veroudering, aldus Ilmarinen. Het gevolg is dat de reserve (het verschil tussen belastbaarheid en de werkbelasting) van medewerkers daalt, soms zelfs zover dat een medewerker niet meer in staat is om de dagelijkse taken uit te voeren. Grauwels beschrijft dat het van belang is dat de werkbelasting is afgestemd op de belastbaarheid van de werknemers. Zonder aandacht voor een toenemende overbelasting en een afnemende mogelijkheid om te herstellen, leidt in eerste instantie tot fysieke klachten, maar dit kan uitbreiden naar ziektes en arbeidsongeschiktheid. Dergelijke problematiek doet zich volgens Ilmarinen vooral voor bij oudere medewerkers in fysiek zwaar werk. Een oplossing is te vinden in zowel een verlaging van de fysieke belasting als een verbetering van de individuele fysieke capaciteit van de medewerkers. Figuur 4: Het toenemen van de leeftijd in relatie met fysieke belasting en belastbaarheid (bron: Grauwels 2008).

Volgens Martens et al. (2004) zijn werkgebonden factoren en persoonsgebonden factoren de belangrijkste bronnen die kunnen lijden tot fysieke klachten. Factoren zoals de taken en het werktempo, de arbeidsvoorwaarden, omgevingsfactoren, de inrichting van de werkplek en de lichamelijke belasting bij het werken zijn voorbeelden van werkgebonden factoren. Ilmarinen stelt dat de fysieke vereisten en de werkomgeving de meeste invloed hebben op het werkvermogen van oudere medewerkers in fysiek zwaar werk. De afgenomen fysieke capaciteit en slechte gezondheid zijn voorbeelden van persoonsgebonden factoren en zijn volgens Ilmarinen de meeste voorkomende redenen waarom oudere medewerkers uitvallen (Grauwels 2008). Verder inzoomend op de werkgebonden factoren beschrijft Grauwels dat langdurig uitoefenen van dezelfde bewegingen vaak resulteert in een overbelasting van rug, benen, schouders en nek. Daarnaast is rechtstaand werk vermoeiend voor de rug en benen door een verstoring in de bloedcirculatie in de benen. Tot slot is langdurige fysieke belasting voor oudere medewerkers zeer belastend (Grauwels 2008). Martens et al. omschrijft dat arbeidsvoorwaarden zoals nachtarbeid, ploegendienst en lange werktijden invloed kunnen hebben op de toestand van de ouder wordende medewerkers. De verklaring van Martens is dat door bijvoorbeeld ploegenarbeid het biologische ritme wordt verstoord, waardoor de medewerker minder goed kan uitrusten en herstellen (Martens et al, 2004).

Pagina 16


Mei 2011

De organisatie van werk is een andere factor die het verdient om verder toegelicht te worden. Er zijn volgens Ilmarinen elementen die invloed kunnen hebben op het werkvermogen van oudere medewerkers als het gaat om de organisatie van het werk. Een eerste factor is een tekort aan vrijheid, ofwel beperkte beslissingsruimte. Oudere medewerkers die geen invloed kunnen uitoefenen op de volgorde waarin taken afgewerkt worden, kunnen last krijgen van overbelasting van bepaalde lichaamsfuncties. Deze opmerking komt overeen met het tweede element van een tekort aan mogelijkheden om het werk te beïnvloeden. Een derde element is een tekort aan erkenning en respect, wat een negatief effect kan hebben op het werkvermogen van de medewerker. De laatste elementen zijn een hoge werkdruk en een te snel werkritme. Ilmarinen concludeert dat zware vereisten van het werk, een lage autonomie en beperkte mogelijkheden om het werktempo te bepalen belastende elementen zijn voor een ouder wordende medewerker. Bovenstaande factoren en elementen die van invloed zijn op het werkvermogen van ouder wordende medewerkers komen overeen met het Demand Control en Support (DCA) model van Karasek (van Ruysseveldt et al. 2003). Dit model gaat ervan uit dat de werkomgeving wordt beïnvloed door taakeisen, regelmogelijkheden en sociale steun. Bij veel taakeisen, weinig regelmogelijkheden en sociale steun is er sprake van een hoge werkdruk, die kan leiden tot demotivatie en uitval van de medewerker in het arbeidsproces, aldus van Ruysseveldt et al (2003). 3.4 Levensfasebewust personeelsbeleid en ouderenbeleid De laatste jaren is er steeds meer aandacht voor hoe het werk invulling kan krijgen in afstemming met individuele behoeften en wensen. Personeelsbeleid dat rekening houdt met de verschillende levensfasen staat open voor het feit dat de loopbaan van medewerkers eruit kan zien als een golfbeweging. Een LFBP is te zien als een specifieke invalshoek, waarmee er naar het personeelsbeleid aangekeken kan worden. Hoewel de aandacht van veel organisaties gericht is op de behoefte en wensen van oudere medewerkers, is LFBP iets anders dan ouderenbeleid. Een LFBP richt zich op preventief handelen en inzetbaarheid van alle medewerkers, terwijl een ouderenbeleid eerder reactief is en zich richt op de huidige inzetbaarheid van oudere medewerkers, vaak gedwongen door de verhoging van pensioenleeftijd of grenzen aan fysieke belastbaarheid ( Dielh & Stoffelsen 2006). Martens et al. (2004) geeft een toelichting op waarom er geen kant en klare methode is voor een implementatie van LFBP in een arbeidsorganisatie. Elke organisatie bevindt zich in een specifieke situatie en omgeving waarbinnen een organisatie opereert. Dat zorgt ervoor dat het opzetten van LFBP of ouderenbeleid als startpunt voor de een organisatiebreed loopbaanbeleid maatwerk is en blijft. Daarnaast is het doel van LFBP om aansluiting te vinden bij de capaciteiten en competenties van individuele medewerkers. Het gaat om de individuele wensen en mogelijkheden van medewerkers ten aanzien van hun werk, ofwel een personeelsbeleid gericht op een individuele benadering van de medewerkers (Dielh & Stoffelsen 2006). In het artikel De betekenis van ouder worden in arbeidsorganisaties wijst de lectoraatonderzoeker aan de Hogeschool van Amsterdam Zinsmeister c.s. (2009) op het belang van een individuele benadering als handelswijze bij een beleid rondom ouder worden in de arbeidssfeer. Een oudere medewerker dient te worden beoordeeld op zijn unieke eigenschap. Binnen een groep van oudere medewerkers van rond dezelfde leeftijd kunnen er grote verschillen zijn in mentale en lichamelijke gezondheid en inzetbaarheid, zoals is beschreven door de toelichting op de verschillende leeftijden uit de theorie van Nauta et al. (2010). Uit de het onderzoek van Grauwels (2008) blijkt dat maatwerk kan worden bereikt door als organisatie gebruik te maken van een aantal instrumenten: “ Belangrijke instrumenten bij het implementeren van leeftijdsbewust personeelsbeleid zijn werving en selectie, introductie en socialisatie, functioneringsgesprekken, het beloningsbeleid, het loopbaanbeleid en competentiemanagement. Een ander niet te onderschatten instrument is het werkoverleg of teamoverleg.” (Grauwels 2008) Tot slot omschrijven De Lange en Thuijssen (2007) het belang van een betrokken management bij de implementatie van ouderenbeleid. Zonder een management dat een duidelijke commitment toont zal het heel lastig zijn om een ouderenbeleid te implementeren. En omdat vaak de primaire verantwoordelijkheid voor personeelsmanagement bij het lijnmanagement ligt, spelen zij ook een rol van belang. De leidinggevenden zijn degenen die het beleid

Pagina 17


Mei 2011

moeten uitvoeren en dus hebben zij de sleutel tot succes in handen. De belangrijkste succesfactoren van De Lange en Thuijssen kunnen worden samengevat in de termen: bewustwording, draagvlak, dialoog en communicatie, diagnose van bevorderende en belemmerende factoren en oplossingsgerichtheid. 3.5 Beleidsoriëntatie en soorten maatregelen die bijdragen aan de inzet van oudere medewerkers Zinsmeister c.s. (2007) heeft onderzoek gedaan naar ouderenbeleid en leeftijdsbewust personeelsbeleid in de regio Amsterdam. Hij onderscheidt drie beleidsoriëntaties als het gaat om de manier waarop werkgevers naar oudere medewerkers kijken en een beleid hierom heen inzetten en opzetten. De eerste oriëntatie is negeren of uitsluiten van de oudere medewerkers, hierin wordt niet over het leeftijdsverschil tussen medewerkers nagedacht. De naleving van de wetgeving over de inzet van medewerkers is passief en krijgt pas aandacht als de medewerker er zelf om vraagt. Ontziemaatregelen zoals minder of geen overwerk worden in de oriëntatie negeren onaantrekkelijk gemaakt, met als gevolg dat oudere medewerkers niet kunnen voldoen en vervroegd het bedrijf verlaten. De tweede beleidsoriëntatie is het beschermen van de oudere medewerkers. Oudere medewerkers worden op specifieke punten ontzien, om het arbeidsproces te verlichten. Zo kunnen oudere medewerkers beschermd worden tegen de zware belasting door bijvoorbeeld de vrijstelling van overwerk of nachtdiensten. De laatste oriëntatie is gericht op ontwikkelen en/of waarderen van oudere medewerkers, waarbij de werkgevers zolang mogelijk gebruik willen maken van de oudere medewerkers in de organisatie. Een actieve inzet van speciale maatregelen is nodig, waarbij ofwel de inhoud van de functie wordt aangepast aan de capaciteiten van de oudere medewerkers, ofwel deze door trainingen beter in staat wordt gesteld de bestaande functie te blijven uitoefenen. Kenmerkend bij een dergelijk beleid is de diversiteit in het beleid (Zinsmeister c.s. 2007). “Het individu wordt niet alleen gezien als lid van de groep, maar vormt ook als individu het uitgangspunt van het beleid.” (Zinsmeister c.s. 2007)

Figuur 5: De drie beleidsoriëntaties in beeld.

De drie beleidsoriëntaties zijn, naar eigen beschouwing, gevisualiseerd naar het figuur hiernaast. Gesteld wordt dat de beleidsoriëntatie gericht op ontwikkelen en waarderen van oudere medewerkers pas mogelijk is als de werkgever openstaat voor de kwaliteiten en waardering heeft voor verschillen. Zowel bij de oriëntatie beschermen als ontwikkelen en waarderen is de werkgever actief in het uitdragen van maatregelen gericht op oudere medewerkers, maar bij de laatst genoemde ligt de nadruk op de vermogens die mensen gedurende hun leven ontwikkelen, aldus Zinsmeister c.s. (2007).

De theorie omschrijft een grote verscheidenheid aan maatregelen die kunnen bijdragen aan de inzet van oudere medewerkers. Grauwels (2008) omschrijft in haar promotieonderzoek verschillende maatregelen gericht op fysieke belasting bij oudere medewerkers die kunnen bijdragen aan de inzet van ouder wordende medewerkers. De tabel hieronder geeft een eerste overzicht van de beschreven maatregelen. De alinea’s onder de tabel geven een toelichting op de maatregelen en eventuele randvoorwaarden, zoals Grauwels (2008) die geformuleerd heeft.

Pagina 18


Mei 2011

Categorie van de maatregelen Het aanpassen van het werk

Focus van de maatregelen Het creëren van nieuwe banen, functieherontwerp, herverdeling en/of invoering van duobanen. Mobiliteit Verticale -, horizontale - en kleine mobiliteit. Arbeidsomstandigheden Werkmateriaal en werkomgeving. Arbeidsvoorwaarden Aanpassen van de werkuren, de pauzes en/of verlofregelingen. Pensioenbeleid Deeltijdspensioen en/of tijdelijk stoppen met werken. Opleidingen en training Ontwikkelingprogramma’s en/of werken veiligheidscursussen. Ergonomie Hulpmiddelen. Fysieke activiteit van de werknemer Lichaamsbeweging. De organisatie van het werk Autonomie en vrijheid. Tabel 3: Soorten maatregelen die kunnen bijdragen aan de inzetbaarheidproblematiek (bron: Grauwels 2008).

Het aanpassen van het werk Aanpassing van het werk kan ervoor zorgen dat het werk uitdagend blijft. Aanpassing kan door het creëren van nieuwe banen waarbij oudere medewerkers ingezet kunnen worden als coach of door functieherontwerp, ofwel taakverbreding, -versmalling of -verrijking. Het samenvoegen van verschillende taken op hetzelfde niveau is taakverbreding en kan ervaringsconcentratie, eentonigheid en duurbelasting tegengaan. Taakversmalling is het tegenovergestelde waarbij bepaalde taken, zoals de fysiek belastende taken, uit de functie worden gehaald. Indien de medewerker meer betrokken wordt bij de verschillende aspecten van zijn werk, bijvoorbeeld door meer verantwoordelijkheid over de voorbereiding, is er sprake van taakverrijking. Bij een herverdeling van taken kan uitgezocht worden of het werk over meerdere medewerkers verdeeld kan worden. Dit kan zorgen voor een afname van monotone taken. De laatste mogelijkheid is de invoering van duobanen, waarbij twee medewerkers samen één volledige taak uitvoeren (Grauwels 2008). Mobiliteit Bij maatregelen gericht op mobiliteit kan een onderscheid gemaakt worden naar verticale, horizontale en kleine mobiliteit. Promotie en demotie, met of zonder behoud van salaris, vallen onder verticale mobiliteit. Het regelmatig uitvoeren van andere taken is horizontale mobiliteit en kan taakroulatie genoemd worden. De andere taken kunnen worden uitgevoerd in de eigen onderneming, maar denkbaar is dat oudere medewerkers tijdelijk in een andere organisatie worden gedetacheerd. Er is sprake van kleine mobiliteit wanneer oudere medewerkers tijdelijk een speciale opdracht uitvoeren. Hierbij dient te worden opgemerkt dat de verschillen onder oudere medewerkers groot kan zijn en overplaatsing naar een andere functie in praktijk soms lastig is. Ondanks algemene maatregelen, zoals mentorfuncties, is het benaderen van medewerkers als individu noodzaak om de capaciteiten af te stemmen (Grauwels 2008). Arbeidsomstandigheden Bij maatregelen gericht op de verbetering van arbeidsomstandigheden kan gedacht worden aan het aanschaffen van goed aangepast materiaal. Daarnaast kan voor oudere medewerkers werk worden gemaakt van een rustige en voldoende ruime werkomgeving met een aangename temperatuur en aangepaste verlichting (Grauwels 2008). Arbeidsvoorwaarden Een andere groep maatregelen is gericht op arbeidsvoorwaarden om te voorzien in de behoefte van oudere medewerkers aan flexibele en aangepaste werkuren. Hierbij kan gedacht worden aan het aanpassen van werkuren door het aantal arbeidsuren van oudere medewerkers te verminderen via deeltijd arbeid. Daarnaast heeft een oudere medewerker meer tijd nodig om te herstellen van de inspanning dan een jongere collega. Het aanpassen van pauzetijden kan hieraan bijdragen (Grauwels 2008). Een maatregel die veel voorkomt in de praktijk (Zinsmeister c.s. 2007), is aanpassing van vakanties en vrije dagen aan de leeftijd van de medewerkers. Bij dergelijke leeftijdspecifieke verlofregelingen krijgen medewerkers naarmate deze ouder worden steeds meer vrije uren of dagen toegekend.

Pagina 19


Mei 2011

Pensioenbeleid Een deeltijdspensioen kan de medewerker de mogelijkheid geven om vier dagen te werken. Op de overgebleven dag kan de medewerker genieten van zijn pensioen. Het tijdelijke stoppen met werken is een andere opties, maar gezien de huidige pensioenregelingen moeilijk uitvoerbaar in de praktijk (Grauwels 2008). Opleidingen en training Bij de inzet van oudere medewerkers kunnen opleidingen en trainingen een rol van belang spelen. Het kan voorkomen dat medewerkers uitvallen vanwege ‘carrièreveroudering’ en de belasting van het werk dat te groot wordt. Ontwikkelingsprogramma’s kunnen ervoor zorgen dat oudere medewerkers vertrouwd raken met de nieuwste technologieën en werkprocessen. Werk- en veiligheidscursussen zoals hef- en tiltechnieken dragen bij aan de goede manier van werken, wat een vermindering van de belasting met zich meebrengt (Grauwels 2008). Hierbij dient te worden opgemerkt dat ouderen meer moeite hebben met het verwerken van de leerstof dan jongeren. Om trainingen en opleidingen aantrekkelijker te maken zijn er een aantal mogelijkheden. Zo draagt een ‘on the job training’ bij aan een actieve verwerking van de leerstof doordat al doende geleerd wordt. Dit ‘werkplekleren’ geeft oudere medewerkers de mogelijkheid om de relatie tussen het geleerde en de werkzaamheden duidelijk te zien. Door de kennis en vaardigheden van de medewerker als uitgangspunt te gebruiken wordt de oudere medewerker extra gestimuleerd om de leerstof tot zich te nemen. Een laatste opmerking hierover is het belang van de sfeer binnen de organisatie. Een leidinggevende die interesse toont in het succes van de medewerker draagt bij aan een stimulerende omgeving (Grauwels 2008). Ergonomie Ergonomische maatregelen kunnen bijdragen aan een goede werkhouding en het elimineren van zware lasten. Technologische hulpmiddelen kunnen de achteruitgang in lichaamskracht van de ouder wordende medewerker opvangen. Voorbeelden van hulpmiddelen zijn werkschoenen met verende demping en takels om het tillen overbodig te maken (Grauwels 2008). Fysieke activiteit van de werknemer De fysieke veroudering kan met regelmatige lichaamsbeweging op de juiste manier, afgeremd worden of zelfs doen verdwijnen. Door als werkgever fysieke activiteiten te stimuleren en te faciliteren kunnen medewerkers beschermd worden tegen de negatieve invloeden van fysiek zwaar belastend werk. Het faciliteren van kortingsmogelijkheden op een sportschoolabonnement is een voorbeeld van het stimuleren van fysieke activiteiten (Grauwels 2008). De organisatie van het werk Een laatste categorie maatregelen is de organisatie van het werk. Door (oudere) medewerkers voldoende autonomie en vrijheid te bieden, kunnen fysieke moeilijkheden voorkomen worden. Hierbij is het van belang dat medewerkers de kans krijgen om hun zegje te mogen doen en eventuele problemen aan te halen. Een voorbeeld van een maatregel die gericht is op de organisatie van het werk, is het versoepelen van de werkschema’s (Grauwels 2008).

Pagina 20


Mei 2011

4. RESULTATEN & INTERPRETATIE Het afstudeerproject bij TU is begonnen met een oriëntatiefase en in de onderzoeksfase zijn gegevens verzameld die kunnen bijdragen aan de beantwoording van de hoofd- en deelvragen. In dit hoofdstuk worden relevante onderzoeksresultaten per deelvraag beschreven en geïnterpreteerd. 4.1 Analyse onderzoeksresultaten eerste deelvraag

De beantwoording van deze deelvraag bestaat in eerste instantie uit een korte omschrijving van maatregelen en leeftijdbewuste aspecten binnen TU en in tweede instantie uit een toelichting over het gebruik en effect van enkele algemene maatregelen. Daarnaast worden enkele factoren omschreven die een rol spelen bij het effect van de ingezette maatregelen. De beantwoording zal eindigen met een toelichting op een preventieve maatregel die op dit moment binnen de TU in ontwikkeling is en speciaal bestemd is voor oudere medewerkers. Omwille van de leesbaarheid van dit adviesplan is ervoor gekozen om bij de beantwoording van deze deelvraag gebruik te maken van de verschillende categorieën maatregelen van Grauwels (2008), zoals deze reeds zijn beschreven in het theoretisch kader. In algemene zin is er binnen het personeelsbeleid van TU geen formele visie op langer doorwerken en de inzetbaarheid van oudere medewerkers. Wel kan gesteld worden dat sinds enkele jaren het thema LFBP binnen TU wisselende aandacht heeft gekregen. In 2006 is LFBP als speerpunt opgenomen in het TOP-rapport van de afdeling P&O3 en sinds die tijd zijn er op verschillende momenten verrichtingen geweest en maatregelen genomen om een personeelsbeleid gericht op levensfasen vorm te geven (Technische Unie, 2005). Bestaande maatregelen binnen het personeelsbeleid van TU Uit de gesprekken met werkgroepleden LFBP blijkt dat in de praktijk vaak ad hoc wordt gereageerd op eventuele specifieke behoeften van oudere medewerkers in fysiek zware functies. Zo kan het gebeuren dat een oudere medewerker die minder wil gaan werken, de keuze krijgt om, naast een dag minder te gaan werken, tevens zijn ATV dagen te behouden. Volgens de theorie van Grauwels (2008) heeft TU met de oprichting van een compleet digitaal POP-systeem een eerste instrument ingezet om een personeelsbeleid gericht op de behoeften van de verschillende levensfasen vorm te geven. Tijdens het POP-gesprek praat de medewerker, samen met de leidinggevende, over zijn interesses en ambities en zowel de resultaatafspraken als ontwikkelpunten worden in kaart gebracht. De afspraken worden vastgelegd in een POP. Naast het POP-systeem heeft TU ook enkele andere maatregelen die preventief kunnen werken op inzetbaarheidproblemen. Het personeelsbeleid van TU kent een aantal algemene maatregelen en instrumenten, zoals het POPsysteem, die eventueel indirect zouden kunnen bijdragen aan de inzetbaarheid van oudere medewerkers in fysiek zware beroepen. Onderstaand schema geeft een overzicht van deze bestaande instrumenten en maatregelen.

3

In het P&O TOP-rapport worden elk jaar actuele doelstellingen geformuleerd op het terrein van personeel en organisatie.

Pagina 21



Mobiliteit

Mei 2011

Focus van de maatregelen Het creëren van nieuwe banen, functieherontwerp, herverdeling en/of invoering van duobanen. Verticale -, horizontale - en kleine mobiliteit.

Maatregelen TU n.v.t

Effect op inzetbaarheid n.v.t.

Organiseren van MEET & Minimaal tot geen. GREET dagen. Aanbieden van een digitaal Mimimaal, alleen op het gebied POP-systeem. van kennisvaardigheden. Arbeidsomstandigheden Werkmateriaal en werkomgeving. Naleven van het Arbo-beleid. Ja. Arbeidsvoorwaarden Aanpassen van de werkuren, de Aanbieden van de Minimaal tot geen. pauzes en/of verlofregelingen. zogenaamde ‘A la carteregelingen’, zoals studiedagen en aanvullend pensioen. Pensioenbeleid deeltijds pensioen en/of tijdelijk Aanbieden van vervroegpenMinimaal tot geen.4 stoppen met werken. sioenregeling. Mogelijkheden voor Minimaal. onbetaald verlof. Opleidingen en training Ontwikkelingprogramma’s en/of Aanbieden van de cursus ‘TU Ja. werken veiligheidscursussen. prof’ via bureau fysieke belasting, over veiligheid en vaardigheid binnen Logistiek. Aanbieden van een digitaal Mimimaal, alleen op het gebied POP-systeem. van kennisvaardigheden. Ergonomie Hulpmiddelen Invoering van hulpmiddelen Ja. zoals nieuwe kabeldragers. Fysieke activiteit van de Lichaamsbeweging Afnemen van preventief Ja. werknemer medisch onderzoek (PMO) Aanbieden van bedrijfsfitness Onbekend regeling De organisatie van het werk Autonomie en vrijheid n.v.t. n.v.t. Tabel 4: Overzicht bestaande maatregelen binnen TU en het effect op de inzetbaarheid van oudere medewerkers in fysiek zware functies.

In het schema hierboven vallen enkele elementen op die een toelichting verdienen. Het eerste wat opvalt, is dat er binnen TU geen algemene maatregelen zijn genomen die zich richten op het aanpassen van of de organisatie van het werk. Ten tweede valt op dat de maatregel het aanbieden van een digitaal POP-systeem twee keer is weergegeven in het schema. De reden hiervoor is dat een dergelijke maatregel zowel kan bijdragen aan acties op het gebied van opleiding en trainingen als aan mobiliteit. Tot slot valt op dat het effect op de inzetbaarheid bij sommige bestaande maatregelen binnen TU, als minimaal is gedefinieerd. De alinea hieronder gaat hier Figuur 6: Bericht in Tussenklank, het mededelingenverder op in. krant van TU (Bron: Tussenklank TU april 2011). Het effect op de inzetbaarheid van bestaande maatregelen Logischerwijs kan gedacht worden dat de algemene maatregelen die in de praktijk niet gebruikt worden door oudere medewerkers, tevens geen effect hebben op hun inzetbaarheid. Uit de rapportage van TNO Arbeid (Van Sloten et al. 2006) naar aanleiding van hun onderzoek naar LFBP bij TU en gesprekken met leden van de werkgroep LFBP bij TU blijkt dat de mate waarin door (oudere) medewerkers gebruik wordt gemaakt van de verschillende regelingen heel divers is. Een voorbeeld van een maatregel die door oudere medewerkers in fysiek 4

In het kader van de Wet Vroegpensioen/Pensioen en Levensloop (VPL) is de fiscale ondersteuning van de te betalen premies voor degenen die op 31 december 2004 jonger waren dan 55 jaar, komen te vervallen.

Pagina 22


Mei 2011

zware functies in de praktijk wel wordt gebruikt is de cursus ‘TU prof’. Via deze cursus leren de medewerkers over zaken als tillen en veiligheid op het werk. Volgens de theorie van Grauwels (2008) kan een dergelijke maatregel bijdragen aan de inzetbaarheid omdat medewerkers effectief leren omgaan met zaken als tillen en duwen van zware spullen. Een maatregel die in de praktijk minder populair is onder oudere medewerkers is het aanbieden van a la carte-regelingen zoals studiedagen en aanvullend pensioen. Het effect van de maatregel organiseren van MEET&GREET dagen, is gedefinieerd als minimaal tot geen effect omdat een dergelijke maatregel wel inzicht verschaft in andere functies binnen TU, maar het daadwerkelijk uitvoeren van andere taken is niet van toepassing. Hierdoor is er geen sprake van verticale -, horizontale - of kleine mobiliteit, zoals Grauwels (2008) deze typeert en is het effect van MEET&GREET dagen op de inzetbaarheid dus minimaal. Tot slot verdient het effect van de maatregel aanbieden van een digitaal POP-systeem, nog een toelichting. Uit de vraaggesprekken met de leden van de werkgroep LFBP blijkt dat deze maatregel effect heeft op de inzetbaarheid van medewerkers, maar in verhouding met andere bedrijfsonderdelen worden er binnen het onderdeel Logistiek weinig afspraken gemaakt, zowel op het gebied van opleidingen als resultaten. In onderstaande grafiek is te zien hoeveel POP-afspraken er bij de vier bedrijfsonderdelen er gemiddeld per medewerker worden gemaakt.

Figuur 7: Overzichtsgrafieken van gemaakte afspraken, verdeeld naar de vier bedrijfsonderdelen bij TU.

Samenvattend kan gesteld worden dat er binnen TU algemene maatregelen aanwezig zijn maar dat het effect van deze maatregelen op de inzetbaarheid van ouder medewerkers in fysiek zware beroepen soms minimaal is. Vaak is het effect minimaal om dat in de praktijk door de oudere medewerkers weinig gebruikt gemaakt wordt van de maatregeling. In de alinea hieronder wordt omschreven welke factoren hierbij mogelijk een rol spelen. Factoren die een rol spelen bij het minimale effect Uit de vraaggesprekken met de leden van de werkgroep LFBP blijkt dat de bereidheid van het management en direct leidinggevenden, in het bijzonder het bedrijfsonderdeel Logistiek, om te werken aan het verbeteren van de inzetbaarheid van de oudere medewerkers soms minimaal is. Het is denkbaar dat hierdoor algemene maatregelen beperkt worden ingezet bij oudere medewerkers in fysiek zware beroepen. In het theoretisch kader wordt het belang van betrokkenheid van het hogere management en direct leidinggevenden beschreven. Bovenstaande beredenering komt tevens terug in de rapportage van TNO Arbeid (Van Sloten et al. 2006). In de rapportage wordt aangegeven dat de huidige mentaliteit bij het management en direct leidinggevende mogelijk een verklaring is voor het uitblijven van een actieve inzet van maatregelen om de inzetbaarheid van medewerkers te vergroten. Daarnaast bestaat er bij de medewerkers van TU een afwachtende houding. In de rapportage van TNO wordt het citaat: “TU zorgt voor mij.” in dit kader genoemd.

Pagina 23


Mei 2011

Op basis van de analyse van de onderzoeksresultaten kan worden samengevat dat maar enkele factoren kunnen worden benoemd. Voor zover duidelijk zijn er twee belangrijke factoren die een rol spelen bij het effect van preventieve maatregelen. Deze factoren zijn: de mentaliteit van het management en de houding van de medewerkers. Preventieve maatregelen die in ontwikkeling zijn In verband met de afschaffing van de vervroegde uitdiensttreding bij de VUTECH TU is de afdeling P&O op dit moment bezig met het uitdenken van de Deeltijd LevensFase regeling. Deze regeling biedt oudere medewerkers de mogelijkheid om minder te gaan werken, zonder een grote achteruitgang in salarisniveau. Opvallend aan een dergelijke specifieke maatregel voor oudere medewerkers, is dat het naar de visie van Zinsmeister c.s. (2007), past bij een beleid gericht op het ontzien en beschermen van oudere medewerkers, het zogenaamde ontziebeleid. Ouderenmaatregelen met de oriëntatie op het waarderen en ontwikkelen van oudere medewerkers, zoals Zinsmeisters c.s. (2007) deze typeert zijn niet in ontwikkeling.

Afrondend kan worden gesteld dat met de ontwikkeling van de Deeltijd LevensFase regeling TU een ouderenmaatregel aan het vormgeven is die past bij een beleidsoriëntatie op het ontzien en beschermen van oudere medewerkers. Ouderenmaatregelen gericht op de ontwikkeling en waardering van oudere medewerkers zijn niet ontwikkeling. Bij de aanbevelingen zal extra aandacht zijn voor maatregelen die passen bij een oriëntatie op ontwikkelen en waarderen van oudere medewerkers.

Pagina 24


Mei 2011

4.2 Analyse onderzoeksresultaten tweede deelvraag

De beantwoording van deze deelvraag bestaat uit enkele praktijkvoorbeelden en begint met enkele belangrijke resultaten uit de vraaggesprekken met de externe ervaringsdeskundigen, die werkzaam zijn bij vier verschillende organisaties, over de acties rondom de inzetbaarheid van medewerkers. Vervolgens worden de relevante maatregelen geïnterpreteerd en wordt de relatie met de in de theorie genoemde maatregelen gelegd. Ten slotte worden succesfactoren voor de implementatie van een ouderenbeleid of organisatiebreed loopbaanbeleid genoemd. Omwille van de structuur is ervoor gekozen om de analyse van deze deelvraag te beginnen met een overzicht van de resultaten van de vraaggesprekken met de externe ervaringsdeskundigen. Bedrijfsnaam ERIKS

HEMA DC

Maatregelen Opzetten van het FlexCareer project, met een uitwerking van verschillende loopbaanstappen. Van ziekteverzuim naar gezondheidmanagement, met aandacht voor ‘life style’. Opzetten BRAVO-programma met verschillende acties.

Effect op inzetbaarheid n.v.t.

Genoemde succesfactoren n.v.t

Ja, verhoging productiviteit door meer motivatie en plezier in werk. En daling in ziekteverzuim.

De basis moet op orde zijn.

Inventariseren van ideeën op de werkvloer. RIJKSWATERSTAAT

XEROX

Organiseren van ‘Middag van het loopbaanonderhoud’. Organiseren van het programma ‘In je kracht’.

n.v.t.

Het aanbieden van voorzieningen in het Ja, door cultuurverandering kader van gezondheidmanagement zoals zijn medewerkers nu PMO, fysiotherapie op locatie, actiever bezig met hun fitnessruimte en andere sportvoorzienin- inzetbaarheid. gen. Oprichting van de Performance Potentieel Matrix, waarbij voor medewerkers ontwikkelingsacties worden gedefinieerd. Het beoordelingssysteem koppelen aan inzetbaarheid. Het aanbieden van opleidingen via de Xerox Academy en een persoonlijk ontwikkeling voucher. Training koppelen aan rapportages naar aanleiding van de POP gesprekken. Aanbieden van begeleiding in de vorm een netwerk van interne coaches of testen. Tabel 5: Overzicht resultaten vraaggesprekken met externe ervaringsdeskundigen.

Medewerkers eigen inbreng in rooster. Initiatieven vanuit de werkvloer serieus nemen. Acties herhalen (intrainen). Veel communiceren met achterban. Leidinggevende vanaf het begin meenemen in het proces. Omgevingsfactoren moeten de maatregelen ondersteunen. Veel communicatie. Veel communicatie, met workshops als onderdeel.

Management meenemen in het proces.

Pagina 25


Mei 2011

Toelichting vraaggesprek ERIKS Uit het vraaggesprek met een adviseur P&O van ERIKS blijkt dat ERIKS aandacht wil hebben voor medewerkers van alle leeftijden en keuzes die gemaakt kunnen worden in de verschillende levensfases. Vanuit ontwikkelingen, zoals vergrijzing en groeistrategie, is de behoefte ontstaan om te werken aan de mogelijkheden voor flexibele loopbanen. Als moderne werkgever wil ERIKS een actief en openbeleid voeren op carrièregebied. Op hoger niveau is het FlexCareer project opgestart als stimuleringsinstrument voor de ontwikkeling van medewerkers. Het project zal worden gestart in 2011/2012 en biedt medewerkers van alle leeftijden keuzes in verschillende stappen van een carrière. Op deze manier kan bij ERIKS invulling gegeven worden aan individuele behoeften van medewerkers. Met de FlexCareer zal er aandacht zijn voor de carrière van zowel jongere als oudere medewerkers. De laatste stap voor medewerkers in de FlexCareer is de zogenaamde ‘Late Career’. In deze stap kunnen maatregelen zoals demotie bijdragen aan de behoefte van de ouder wordende medewerkers. Het doel van de FlexCareer is om goede medewerkers aan te trekken en te behouden. Toelichting vraaggesprek HEMA Distributiecentrum Uit het vraaggesprek met het hoofd van HR Logistiek van het HEMA Distributiecentrum (DC) blijkt dat de HEMA DC in de afgelopen jaren een cultuuromslag heeft doorgemaakt en het ziekteverzuim gereduceerd is. Vanuit het ziekteverzuimbeheer is de omslag naar gezondheidsmanagement gemaakt. Van strakke lijnen met de nadruk op opdracht en controle (een sterke hiërarchie), is er nu meer sprake van eigen verantwoordelijkheid; werken en leren door plezier. De leidinggevenden zorgen, wat het werk betreft, voor duidelijke doelen en hebben daarbij aandacht voor de mens die het moet doen. Zogezegd: “Hard voor de zaak en hart voor de mens.” Verschillende acties zijn ingezet om continue de medewerker het gevoel te geven dat hij of zij niet simpelweg vervangbaar is maar belangrijk is, ofwel nodig is om de ‘klus’ elke dag opnieuw te klaren. 5 De acties in het kader van gezondheidsbeleid, zijn gekoppeld aan de BRAVO-thema’s en verwerkt in een zogenaamd ‘BRAVO-programma’. Voorbeelden van acties zijn het stimuleren van het fietsplan door met een bakfiets door het magazijn te fietsen, het organiseren van trainingen Lezen & Schrijven, en opstellen van een ideeënboekje met ideeën vanuit de werkvloer. Het uiteindelijke doel van de ingezette acties is het verlagen van het ziekteverzuim doordat medewerkers gemotiveerd werken en plezier hebben in hun werk, ofwel zoals het hoofd HR Logistiek het formuleert: “De medewerkers moeten het gevoel krijgen dat ze onderdeel maken van het succes van de HEMA.” De acties van de HEMA DC zijn gericht op alle medewerkers. De ervaring van HEMA DC leert dat alle medewerkers, ook de oudere medewerkers, uiteindelijk meedoen met de acties, die op een indirecte manier bijdragen aan de inzetbaarheid van medewerkers. Een belangrijke succesfactor die in het vraaggesprek wordt genoemd is de herhaling. Door het ‘speelse’ herhalen van de acties uit het BRAVO-programma gaan medewerkers zich uiteindelijk anders gedragen. In feite is HEMA DC ander gedrag aan het trainen. Daarnaast moeten initiatieven vanuit de werkvloer geprikkeld worden en moet er vanzelfsprekend ook serieus mee omgegaan en adequaat actie opgezet worden als die initiatieven komen. Toelichting vraaggesprek Rijkswaterstaat Uit het vraaggesprek met een adviseur HRM van Rijkswaterstaat blijkt dat de medewerker in eerste instantie zelf verantwoordelijk is voor zijn loopbaan. Rijkswaterstaat als werkgever heeft de rol om dit proces te faciliteren. Het idee hierachter is dat als medewerkers zelf de regie voeren over hun eigen loopbaan, ze zelf ook het beste kunnen bepalen welke richting het opgaat. Of zoals de adviseur HRM het formuleert: “Baanzekerheid zit in jezelf!” Met het organiseren van een loopbaanmiddag en workshops gericht op ontwikkeling, is een eerste stap gezet om medewerkers te stimuleren om na te denken over hun eigen loopbaan. Dit jaar zal het programma ‘In je kracht’6 worden georganiseerd als een vervolg op de loopbaanmiddag en workshops. Dit programma draait om de

5 6

BRAVO thema's: Bewegen, Roken, Alcohol, Voeding en Ontspanning. Het programma is ontwikkeld door Qidos, een professioneel en eigentijds HR-adviesbureau.

Pagina 26


Mei 2011

verschillende levensfases waarin medewerkers kunnen zitten. Voor dit programma worden de direct leidinggevenden getraind om een overgang van theorie naar praktijk voorspoedig te laten verlopen. Door medewerkers te stimuleren en te ondersteunen bij hun loopbaan(mogelijkheden) wil Rijkswaterstaat bereiken dat de medewerkers i.p.v. loyaal en afwachtend, flexibel en mobiel zijn. De verwachting is dat het stimuleren en ondersteunen van medewerkers zal zorgen voor meer loopbaangerelateerde aanvragen zoals snuffelstages, interim functievervulling en opleidingen. Een succesfactor die door Rijkswaterstaat wordt benoemd is de afstemming van omgevingsfactoren op de ingezette maatregelen. Zo moet een medewerker die naar aanleiding van ‘In je kracht’ bijvoorbeeld een opleiding wil volgen, ook de kans krijgen om deze opleiding te volgen. Toelichting vraaggesprek Xerox Het levensfasebeleid bij Xerox is onderdeel van een overkoepelend HR-beleid. De mens staat hierbij centraal. In de afgelopen jaren is er duidelijk sprake van een verandering. Zaken, zoals inzetbaarheid, worden nu niet meer als ‘apart’ maar als integraal onderdeel gezien. Uit het vraaggesprek met de HR directeur van Xerox blijkt dat naast het aanbieden van voorzieningen in het kader van gezondheidmanagement zoals PMO, fysiotherapie op locatie, fitnessruimte en andere sportvoorzieningen op locatie zoals tafeltennistafels, bij Xerox het beoordelingssysteem gekoppeld aan inzetbaarheid/potentieel. De centrale vraag voor de medewerker is: hoe sta je in je werk? Op het gebied ontwikkeling biedt Xerox de medewerkers opleidingen via de Xerox Academy en een persoonlijke ontwikkeling voucher. Via rapportages naar aanleiding van de POP gesprekken worden de thema’s waar op het gebied van ontwikkeling vraag naar is gekoppeld aan trainingen. Daarnaast biedt Xerox begeleiding in de vorm van een netwerk van interne coaches en bestaat er ook de mogelijkheid voor medewerkers om een aantal testen te doen als kapstok voor een ontwikkelingsgesprek/plan. Alle medewerkers worden door hun leidinggevenden ingedeeld in het H3P model. Dit model is voor en door Xerox omgebouwd naar de Performance Potentieel Matrix. Het model kent 2 assen: de performancer as en de potentieel as. De combinatie van de performance van de medewerker en het potentieel bepalen de indeling. Na indeling door de leidinggevende wordt de indeling gekalibreerd met collega leidinggevenden zodat een zo objectief mogelijk beeld van de medewerker ontstaat. Op basis van de indeling in de matrix worden er ontwikkelingsacties gedefinieerd. Het doel van de maatregelen is de medewerkers zolang mogelijk inzetbaar te houden op een gezonde en goede manier. Waarbij ze tijdens deze periode waarde blijven creëren voor het bedrijf. Volgens Xerox is veel communiceren een belangrijke succesfactor waarbij het belangrijk is dat er een gemeenschappelijk kader en een gemeenschappelijke taal wordt ontwikkeld. Door het management vanaf het begin te betrekken bij het proces ontstaat er een betrokken management met de juiste focus. Daarnaast is het aanbieden van trainingen een belangrijke succesfactor. Door trainingen kunnen medewerkers en management antwoord vinden op de vraag: wat is inzetbaarheid voor jou? Hierdoor wordt inzetbaarheid bespreekbaar en kan de volgende stap gezet worden.

Pagina 27


Mei 2011

De maatregelen uit de praktijkvoorbeelden in relatie met de theorie In het schema hieronder worden de genoemde maatregelen uit de praktijkvoorbeelden gekoppeld aan de verschillende categorieën maatregelen van Grauwels (2008). Categorie van de maatregelen Mobiliteit

Arbeidsomstandigheden Arbeidsvoorwaarden

Pensioenbeleid

Opleidingen en training

Ergonomie Fysieke activiteit van de werknemer

De organisatie van het werk

Focus van de maatregelen Verticale -, horizontale - en kleine mobiliteit.

Werkmateriaal en werkomgeving. Aanpassen van de werkuren, de pauzes en/of verlofregelingen. deeltijds pensioen en/of tijdelijk stoppen met werken. Ontwikkelingprogramma’s en/of werken veiligheidscursussen.

Hulpmiddelen Lichaamsbeweging

Autonomie en vrijheid

Maatregelen praktijkvoorbeelden Opzetten van het FlexCareer project, met een uitwerking van verschillende loopbaanstappen. Aanbieden van begeleiding in de vorm een netwerk van interne coaches of testen. Organiseren van ‘Middag van het loopbaanonderhoud’ Organiseren van het programma ‘In je kracht’. n.v.t.

Bedrijf ERIKS

Het beoordelingssysteem koppelen aan inzetbaarheid.

Xerox

n.v.t.

n.v.t.

Oprichting van de Performance Potentieel Matrix, waarbij voor medewerkers ontwikkelingsacties worden gedefinieerd. Het aanbieden van opleidingen via de Xerox Academy en een persoonlijk ontwikkeling voucher. Training koppelen aan rapportages naar aanleiding van de POP gesprekken. n.v.t. Het aanbieden van voorzieningen in het kader van gezondheidmanagement zoals PMO, fysiotherapie op locatie, fitnessruimte en andere sportvoorzieningen. Van ziekteverzuim naar gezondheidmanagement, met aandacht voor ‘life style’. Opzetten BRAVO-programma met verschillende acties. Inventariseren van ideeën op de werkvloer.

Xerox

Xerox

Rijkswaterstaat Rijkswaterstaat n.v.t.

Xerox

Xerox

n.v.t Xerox

HEMA DC

HEMA DC HEMA DC

Tabel 6: Overzicht maatregelen uit de praktijkvoorbeelden.

Wat opvalt aan de maatregelen uit de praktijkvoorbeelden is de verscheidenheid. De maatregelen van Xerox zijn vooral gericht op training en opleiding om zo de medewerkers inzetbaar te houden. Daarnaast is Xerox de enige organisatie waarbij tijdens het vraaggesprek een maatregel is genoemd die past in de categorie arbeidsvoorwaarden, namelijk de maatregel beoordelingssysteem koppelen aan inzetbaarheid. Voor zover duidelijk naar aanleiding van het vraaggesprek bij ERIKS past de maatregel opzetten van het FlexCareer project het beste bij de categorie mobiliteit. Denkbaar is dat een uitwerking van het FlexCareer project in de nabije toekomst resulteert in

Pagina 28


Mei 2011

verschillende maatregelen die passen bij verschillende categorieën. Met de omslag naar gezondheidmanagement richt de HEMA DC zich vooral op de fysieke activiteiten van medewerkers. Hierbij de opmerking dat de maatregel inventariseren van ideeën op de werkvloer, de enige maatregel is die past in de categorie de organisatie van het werk. De maatregelen van Rijkswaterstaat zijn geplaatst bij de categorie van mobiliteit omdat uit het vraaggesprek met de adviseur HRM bij Rijkswaterstaat blijkt dat het beoogde doel van de maatregelen is dat de medewerkers van Rijkswaterstaat flexibel en mobiel zijn i.p.v. loyaal en afwachtend. De succesfactoren uit de praktijkvoorbeelden in relatie met de theorie De belangrijkste succesfactoren uit de theorie worden samengevat in de termen: bewustwording, draagvlak, communicatie, diagnose en oplossingsgerichtheid (De Lange en Thuijssen 2007). In de praktijkvoorbeelden worden verschillende succesfactoren benoemd. Met uitzondering van ERIKS, noemen alle organisaties het belang van communicatie met het management en direct leidinggevende om bewustwording en draagvlak te creëren. Het aanbieden van trainingen aan medewerkers en management is een succesfactor die door Xerox wordt genoemd als onderdeel van een communicatieplan. Een factor die niet in de theorie is beschreven is het afstemmen van de omgevingsfactoren op de ingezette maatregelen van Rijkswaterstaat. Hiermee kan worden voorkomen dat eenmaal gemotiveerde medewerkers voor een teleurstelling komen te staan omdat bijvoorbeeld het volgen van een opleiding toch niet tot de mogelijkheden behoort. De HEMA DC noemt het herhalen van acties een belangrijke succesfactor. Door het herhalen van acties gaan medewerkers zich uiteindelijk anders gedragen. Succesfactoren die passen bij de termen diagnose en oplossingsgerichtheid uit de theorie worden in de praktijkvoorbeelden niet benoemd.

Naar aanleiding van de hierboven beschreven praktijkvoorbeelden kan gesteld worden dat TU niet de enige organisatie is die aandacht heeft voor de inzetbaarheidproblematiek van oudere medewerkers. Volgens de theorie van Martens (2004) is het opzetten van een ouderenbeleid als startpunt voor een organisatiebreed loopbaanbeleid maatwerk. Desalniettemin kunnen de praktijkvoorbeelden wel fungeren als voorbeeld voor mogelijke oplossingen voor de problemen bij oudere medewerkers in fysiek zwaar werk. De genoemde maatregelen en factoren uit de praktijkvoorbeelden, hebben als inspiratiebron gediend bij de formulering van de aanbevelingen van dit adviesplan.

Pagina 29


Mei 2011

4.3 Analyse onderzoeksresultaten derde deelvraag

De beantwoording van deze deelvraag bestaat in eerste instantie uit een beschrijving van enkele verzamelde resultaten naar aanleiding van een verdieping in de ziekteverzuimcijfers. Enkele grafieken worden weergegeven. De volgende stap bestaat uit de interpretatie en een omschrijving van mogelijke veFrklaringen voor de in de eerste stap beschreven ziekteverzuimcijfers. In deze stap zal, daar waar mogelijk, tevens de relatie met de theorie uit het theoretisch kader en/of met de gesprekken met oudere medewerkers worden beschreven. Verdieping ziekteverzuimcijfers Het verzuimpercentage en de gemiddelde verzuimduur van TU in de afgelopen jaar is reeds omschreven in de probleemomschrijving en aanleiding onderzoeksopdracht (zie alinea 1.2 van dit adviesplan). Uit die gegevens komt naar voren dat naarmate medewerkers ouder worden, het verzuim toeneemt. Zo is in 2010 de toename van het verzuimpercentage 295% en toename van de gemiddelde verzuimduur is 177%. Gezien de aard van de werkzaamheden van het bedrijfsonderdeel Logistiek ligt het verzuim van dit onderdeel van TU over het algemeen relatief gezien hoger dan bij andere bedrijfsonderdelen. Het gemiddelde verzuimpercentage van 2007 t/m 2010 van het bedrijfsonderdeel Logistiek is 6,8 procent. De meldingsfrequentie is gemiddeld 1,2 keer. De tabel hieronder geeft een overzicht van de verzuimcijfers van Logistiek in de afgelopen jaren. Verzuim Info Logistiek

2007

2008

2009

2010

Gemiddelde

Verzuimpercentage

7,2

6,6

6,9

6,4

6,8

Meldingsfrequentie

1,3

1,3

1,18

1,12

1,2

Gemiddelde verzuimduur

32,6

28,9

34,9

38

33,6

Personeelssterkte

710,2

730,7

741,4

721,5

726,0

Figuur 8: Verzuimcijfers afdeling Logistiek.

Over het algemeen ligt het ziekteverzuimpercentage van de fysiek zware functies hoger dan het ziekteverzuimpercentage van Logistiek totaal. Sinds het jaar 2009 ligt het gemiddelde ziekteverzuimpercentage van de medewerkers OP ruim boven de 10 procent, tegen een verzuimpercentage van Logistiek van rond de zes procent. De grafiek hieronder laat zien hoe de verhoudingen in ziekteverzuimpercentage van fysieke zware functies zijn. Verzuimpercentage fysiek zware functies 12,0

Verzuimpercentage

10,0 8,0

Magazijnmedewerker Chauffeur

6,0

Medewerker OP Logistiek totaal

4,0 2,0 0,0 2007

2008

2009

2010

Jaar

Figuur 9: Grafiek verzuimpercentage van fysiek zware functies t.o.v. Logistiek totaal.

Pagina 30


Mei 2011

Binnen de fysiek zware functies neemt het ziekteverzuim toe naarmate de medewerkers ouder worden. De meldingsfrequentie neemt af. In de grafiek hiernaast is te zien hoe het verzuimpercentage in de drie fysiek zware 7 functies binnen het bedrijfsonderdeel Logistiek zich in het jaar 2010 heeft ontwikkeld. De toename van de functie medewerker OP is 268%, van de functie chauffeurs 166% en van de functie magazijnmedewerker 50%.

Verzuimpercentage fysiek zware functies 2010 18,0

Verzuimpercentage

16,0 14,0 12,0 Magazijnmedewerker

10,0

Chauffeur

8,0

Medewerker OP

6,0 4,0 2,0 0,0 jonger dan 25

25 t/m 34

35 t/m 44

45 t/m 54

55 jaar en ouder

Leeftijdcategorie Figuur 10: Grafiek verzuimpercentage fysiek zware functies naar leeftijd in 2010.

De grafiek hieronder geeft een beeld over de verdeling van het ziekteverzuim bij medewerkers OP en welke aard het meest voorkomen. Aard ziekteverzuim Medewerkers OP

Verzuimpercentage

100% 80% Verzuimpercentage totaal

60%

Bot/spier en bewegingsapparaat 40%

Hoofdpijn/verkouden

20%

2007

2008

2009

55 jaar en ouder

45 t/m 54

55 jaar en ouder

45 t/m 54

55 jaar en ouder

45 t/m 54

55 jaar en ouder

45 t/m 54

0%

2010

Leeftijdscategorie en jaar

Figuur 10: Grafiek van verdeling ziekteverzuim medewerker OP.

7

In 2007, 2008 en 2009 zijn de ziekteverzuimcijfers van de fysiek zware functies t.o.v. leeftijdscategorieën vergelijkbaar met de ziekteverzuimcijfers uit 2010 (zie bijlage C: Ziekteverzuimtabellen & - grafieken).

Pagina 31


Mei 2011

Interpretatie van de ziekteverzuimcijfers Een eerste tendens die opvalt, is de mate waarin het ziekteverzuim toeneemt als de medewerkers ouder worden. Zoals eerder is vastgesteld, neemt het ziekteverzuimpercentage bij TU toe naarmate de medewerkers ouder worden (toename van verzuimpercentage in 2010 is 295%). De verdieping in de ziekteverzuimcijfers laat zien dat deze stelling van toepassing is op het ziekteverzuimpercentage van het bedrijfsonderdeel Logistiek en de medewerkers in fysiek zware functies, waarbij bijvoorbeeld het ziekteverzuimpercentage van de medewerkers OP in 2010 toeneemt met een percentage van 268. In het kader van deze tendens zijn er twee elementen die opvallen in de cijfers van de fysiek zware functies. Een eerste element dat opvalt, is de mate waarmee het ziekteverzuim van medewerkers in fysiek zware functies stijgt, in de laatste leeftijdscategorie. Zo is er bij de chauffeurs in de laatste leeftijdscategorie in sommige jaren sprake van een verdubbeling van het ziekteverzuimpercentage t.o.v. de leeftijdscategorie 45 t/m 54 jaar. Een ander element dat opvalt, is dat de functie magazijnmedewerker de enige fysiek zware functie is, waar het ziekteverzuim daalt in de laatste leeftijdscategorie. De tweede tendens heeft te maken met langdurig of kortdurend verzuim. Aan de meldingsfrequentie (in combinatie met het ziekteverzuimpercentage) is te zien of er sprake is van langdurig of kortdurend verzuim. Over het algemeen kan gesteld worden dat de duur van het ziekteverzuim toeneemt naarmate de medewerkers ouder worden. Jongere medewerkers melden zich over het algemeen sneller ziek, maar de duur is beduidend korter dan oudere collega’s. Wat opvalt is dat deze stelling ook van toepassing is op de fysiek zware beroepen. Zo is de meldingsfrequentie in 2010 bij de medewerkers OP in de leeftijdscategorie 45 t/m 54 jaar het laagst van alle leeftijdscategorieën. Een laatste tendens heeft betrekking op de aard van het ziekteverzuim. Het personeelsregistratiesysteem van TU kent een tiental8 categorieën van ziekteverzuim. Opvallend is dat de aardcategorieën Hoofdpijn/verkouden en Bot/spier/bewegingsapparaat, over het algemeen bij fysiek zware functies, samen de twee hoofdoorzaken voor het ziekteverzuim zijn. Globaal gesteld is ongeveer 25 procent van het ziekteverzuimcijfer te verklaren met de aard Bot/spier/bewegingsapparaat. De categorie Hoofdpijn/verkouden verklaart in sommige jaren tevens een kwart van het ziekteverzuimcijfer. Hierbij dient te worden opgemerkt dat een klacht als hoofdpijn, zowel een lichamelijke oorzaak kan hebben, als een psychische oorzaak. Zo kan hoofdpijn ontstaan door langdurige stress. Mogelijke verklaringen en onderbouwingen Uit de ziekteverzuimcijfers van de fysiek zware beroepen blijkt dat het ziekteverzuim (vooral langdurig) toeneemt naar mate de medewerkers ouder worden. De uitzondering hierop zijn de magazijnmedewerkers. Uit de gesprekken met medewerkers van de afdeling P&O blijkt dat een mogelijke verklaring hiervoor de zogenaamde luwteplekken zijn. In tegenstelling tot een medewerker OP, is er voor enkele oudere magazijnmedewerkers, de mogelijkheid om de laatste jaren uit te zitten op een fysiek minder zware afdeling, zoals de afdeling retouren en bijzondere controle. Volgens Grauwels (2008) is langdurige fysieke belasting voor oudere medewerkers zeer belastend. Door een overplaatsing naar een luwteplek is er sprake van een afname in de fysieke eisen, waardoor het risico op verzuim afneemt. Een ander punt wat naar voren komt naar aanleiding van de ziekteverzuimcijfers zijn de hoofdoorzaken voor het ziekteverzuim bij fysiek zware functies. Uit de cijfers komt naar voren dat een belangrijke oorzaak van uitval van medewerkers in fysiek zware functies te maken heeft met fysieke klachten aan bot, spier of het bewegingsapparaat. De andere hoofdoorzaak zijn klachten als griep, hoofdpijn en verkouden. Een ander punt wat naar voren komt uit de ziekteverzuimcijfers is het hoge ziekteverzuimpercentage in de leeftijdscategorie met de oudste medewerkers, vooral bij de medewerkers OP. Deze groep medewerkers heeft het hoogste verzuimpercentage van alle drie fysiek zware functies. In de verdieping van de ziekteverzuimcijfers is hiervoor geen verklaring gevonden. Uit de vraaggesprekken met oudere medewerkers komen ook geen signalen naar voren die mogelijk een verklaring kunnen zijn voor het hoge ziekteverzuim bij medewerkers OP. 8

Om het registeren van ziekteverzuim door de Mexicaanse griep mogelijk te maken is vanaf 2010 de oorzaak griep een aparte categorie geworden. Daarvoor viel de oorzaak griep onder de categorie Hoofdpijn/Verkouden.

Pagina 32


Mei 2011

Uit de gesprekken met oudere medewerkers blijkt dat zij, naarmate zij ouder worden, steeds meer moeite hebben met de fysieke belasting van het werk. Een opmerking zoals: Ik merk dat ik er de kracht niet meer voor heb, is door verschillende medewerkers tijdens de vraaggesprekken gezegd. Een ander aspect wat naar voren komt in de gesprekken met de oudere medewerkers is de toenemende werkdruk en de tol die dat eist. De medewerkers, vooral de magazijnmedewerkers, geven aan dat zij moeite hebben met de productieverhoging in de afgelopen jaren. De ontwikkelingen zoals de implementatie van het Dynamic Picking order System (DPS), zorgen voor een toenemend werktempo. De oudere medewerkers geven aan dat zij moeite hebben om het tempo bij te houden. Daarnaast blijkt uit de gesprekken dat de onregelmatige werktijden en het gebrek aan eigen regelmogelijkheden als een belemmerende factor worden ervaren. Deze laatste constatering heeft vooral betrekking op de magazijnmedewerkers en medewerkers OP. Als chauffeur heb je meer vrijheid en eigen regelmogelijkheden. Wel hebben de chauffeurs te maken met toenemende werkdruk en overwerktijden. Deze signalen vanuit de ziekteverzuimcijfers van de oudere medewerkers sluiten aan bij de theorie van verschillende auteurs. Zo schrijven Grauwels (2008) en Bruinsma (2007) over de afname van fysieke belastbaarheid naarmate de medewerkers ouder worden. Martens (2004) ziet het werktempo als een werkgebonden factor, wat kan lijden tot fysieke klachten en arbeidsongeschiktheid omdat er sprake is van een toenemende overbelasting. De genoemde problemen waar oudere medewerkers tegenaan lopen kunnen tevens gekoppeld worden aan de categorieën maatregelen van Grauwels (2008). Zo past het niet kunnen omgaan met de onregelmatige werktijden en overwerken bij de categorie arbeidsvoorwaarden. Het gebrek aan eigen regelmogelijkheden past bij de categorie organisatie van het werk. Ten slotte legt de theorie van Karasek (van Ruysseveldt et al. 2003) uit dat bij veel taakeisen, weinig regelmogelijkheden en sociale steun er sprake is van een hoge werkdruk, wat kan leiden tot demotivatie en uitval van de medewerker in het arbeidsproces.

Afsluitend kan worden gesteld dat een verdieping in de ziekteverzuimcijfers inzicht geeft in verzuimpercentages van de fysiek zware functies binnen TU, maar deze geen verklaringen geven op enkele opvallende punten, zoals het hoge ziekteverzuimpercentage van de medewerkers OP. Hierdoor zal, ondanks de opvallende verschillen in de ziekteverzuimcijfers tussen de drie fysiek zware functies, bij de opstelling van de aanbevelingen voor preventieve maatregelen, geen onderscheid gemaakt worden naar de drie fysiek zware functies. Daarnaast zal bij de formulering van de aanbevelingen in dit adviesplan rekening gehouden worden met het feit dat de kwaliteit van de resultaten uit de vraaggesprekken ter discussie kunnen worden gesteld. Hierover meer in het vijfde hoofdstuk (alinea 5.2).

Pagina 33


Mei 2011

4.4 Analyse onderzoeksresultaten vierde deelvraag

Gezien de aard van de vraag bestaat het eerste deel van de beantwoording van deze deelvraag uit een uitleg van het juridische toetsingkader bij leeftijdsonderscheid. Daar waar nodig, zal met voorbeelden de uitleg verhelderd worden. Het tweede deel van de beantwoording bestaat uit de toepassing van de wet op de Deeltijd LevensFase regeling, die binnen TU als eerste ouderenmaatregel in ontwikkeling is. Juridische elementen bij leeftijdonderscheid bij arbeidsvoorwaarden In de pocket: Leeftijdsonderscheid bij arbeidsvoorwaarden van HR Praktijk (Boel 2007) wordt het juridische toetsingskader voor het onderscheid naar leeftijd uiteengezet. Boel legt uit dat de Wet gelijke behandeling op grond van leeftijd bij arbeid (WGBL) sinds 2004 ingevoerd is. Het doel van deze wet is om leeftijdsonderscheid bij arbeid te verbieden. Via enkele rechtvaardigingsgronden is onderscheid naar leeftijd wel gerechtvaardigd. Of in een bepaalde situatie onderscheid naar leeftijd gerechtvaardigd is, hangt af van drie criteria, namelijk: legitimiteit, proportionaliteit en doelmatigheid. Legitimiteit heeft te maken met het doel van het maken van onderscheid. Zo kan een doel als, medewerkers langer op een gezonde manier aan het werk houden, een legitiem doel voor een ouderenregeling zijn. Het doel kan worden onderbouwd met ziekteverzuimcijfers, waaruit blijkt dat het ziekteverzuim toeneemt naarmate medewerkers ouder worden. Daarnaast dient het middel dat wordt ingezet om het doel te bereiken, passend en noodzakelijk te zijn. Hierbij gaat het om de balans tussen belasting van de functie en de belastbaarheid van de oudere medewerkers. Een regeling moet gericht zijn op: -

het verlagen van de belasting van de functie; het vergroten van de belastbaarheid van de oudere medewerkers; het vergroten van de (blijvende) inzetbaarheid van oudere medewerkers.

Door bijvoorbeeld meer vakantiedagen toe te kennen aan oudere medewerkers kan de belasting van een oudere medewerker worden verminderd en daardoor worden zijn belastbaarheid en inzetbaarheid vergroot. Een ander aspect is de werkelijke behoefte voor de regeling. De vraag die hierbij gesteld kan worden, is of de regeling die het onderscheid in leeftijd maakt voldoende zwaarwegend is, ofwel is er structureel sprake van: fysiek of psychisch zware arbeid, onregelmatige werktijden of fysiek zware arbeidsomstandigheden. Tot slot wordt bepaald of het middel noodzakelijk is. Hiervan is sprake als het doel niet kan worden bereikt met een middel dat niet leidt tot onderscheid. Een alternatieve regeling voor een ouderenregeling kan het bevorderen van de taakvariatie van alle werknemers zijn. De Commissie Gelijke Behandeling (CGB) is door de Nederlandse overheid ingesteld op grond van de Algemene Wet Gelijke Behandeling (AWGB). Deze commissie houdt zich bezig met discriminatie en gelijke behandeling van mensen. Uit voorbeelden van de commissie blijkt dat bijvoorbeeld het toekennen van extra vakantiedagen voor oudere medewerkers alleen is toegestaan als daar een goede reden voor is. Zo mag een werkgever seniorendagen toekennen als dit extra verlof aantoonbaar helpt om ziekteverzuim te voorkomen. De commissie geeft aan dat er minder snel sprake is van verboden leeftijdsonderscheid als de regeling die onderscheid maakt, onderdeel uitmaakt van leeftijdsfase bewust personeelsbeleid. Dan staat de regeling niet op zich zelf en kan, als onderdeel van een pakket maatregelen wel bijdragen aan een doel, zoals het bevorderen van

Pagina 34


Mei 2011

de inzetbaarheid. Er is sprake van een ‘breder pakket’ als er bijvoorbeeld naast de invoering van seniorendagen tevens gezorgd wordt voor taakverbreding of taakvariatie om uitval van medewerkers te voorkomen. Toepassing van de wet In deze alinea zal de Deeltijd LevensFase regeling, die in ontwikkeling is bij TU, worden getoetst op de WGBL. De regeling maakt onderscheid naar leeftijd en is om die reden in beginsel in strijd met de wet. Logischerwijs kan gedacht worden dat het doel van de Deeltijd LevensFase regeling, het voorkomen van uitval door rekening te houden met de (afnemende) belastbaarheid van oudere werknemers, is. Een dergelijk doel is legitiem en doordat met de regeling de oudere medewerkers minder belast zullen worden is de regeling passend om het doel te bereiken. Het een en ander kan worden onderbouwd met ziekteverzuimcijfers waaruit blijkt dat het verzuimpercentage van oudere medewerkers hoger is dan bij de jongere medewerkers. Bij de beoordeling van de regeling kijkt de CGB in een volgende stap naar mogelijke alternatieven. Boel (2007) geeft aan dat in de praktijk bij veel regelingen het onderscheid niet gerechtvaardigd kan worden omdat alternatieve maatregelen denkbaar zijn die geen onderscheid maken en daarom de voorkeur genieten. Indien de Deeltijd LevensFase regeling als een alleenstaande regeling die niet is afgewogen tegen andere alternatieven, zou worden getoetst is de kans aanwezig dat de Commssie de Deeltijd LevensFase regeling niet als noodzakelijk middel ziet om het doel te bereiken. Er zal sprake zijn van verboden onderscheid op grond van leeftijd. Samenvattend kan worden gesteld dat een regeling zoals de Deeltijd LevensFase regeling waarschijnlijk wordt verboden op grond van onderscheid naar leeftijd, zolang alternatieve regelingen niet zijn afgewogen of meegenomen in de toetsing van de CGB.

Naar aanleiding van het hierboven beschreven juridisch kader kan afsluitend worden gesteld dat het verstandig is om een maatregel die onderscheid maakt naar leeftijd, zoals de Deeltijd LevensFase regeling, in te bedden in een beleid met een verscheidenheid aan maatregelen. Bij de opstelling van de aanbevelingen voor preventieve maatregelen is hiermee rekening gehouden door verschillende maatregelen te benoemen die passen in een beleid gericht op preventie van inzetbaarheidproblemen.

Pagina 35


Mei 2011

5. CONCLUSIES EN DISCUSSIE In dit hoofdstuk worden de meest relevante resultaten uit het onderzoek, aan de hand van de geformuleerde deelvragen, gepresenteerd. Daarnaast wordt er in de discussie aandacht gegeven aan het onderzoeksproces. Voor de volledigheid zal eerst de onderzoeksvraag worden herhaald: Welke preventieve maatregelen kunnen vanuit P&O bijdragen aan de inzetbaarheid van oudere medewerkers in fysiek zware beroepen? Om de onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden zijn een viertal deelvragen geformuleerd, die hieronder, na een algemene conclusie in het licht van de onderzoeksvraag, worden herhaald en gepresenteerd met de belangrijkste conclusies. 5.1 Conclusies Gesteld kan worden dat er aan de ene kant, zich verschillende problemen voordoen bij de oudere medewerkers in fysiek zware functies en aan de andere kant verschillende maatregelen vanuit de theorie en praktijkvoorbeelden voorhanden zijn om deze problemen tegen te gaan. Het inzetten van (de juiste) preventieve maatregelen die deel uitmaken van een ouderenbeleid, kunnen een eerste stap zijn naar een organisatiebreed loopbaanbeleid. Bij de keuze voor de meest geschikte maatregelen dient rekening gehouden te worden met de WGBL.

Tot op het heden is er binnen het personeelsbeleid van TU geen sprake van een formele visie op de inzetbaarheid van oudere medewerkers. Wel zijn er enkele maatregelen te benoemen die kunnen bijdragen aan de inzetbaarheid van medewerkers. De bestaande maatregelen die indirect effect kunnen hebben op de inzetbaarheid zijn: -

Organiseren van MEET & GREET dagen; Aanbieden van een digitaal POP-systeem; Naleven van het Arbo-beleid; Aanbieden van de zogenaamde ‘A la carte-regelingen’, zoals studiedagen en aanvullend pensioen; Aanbieden van vervroegpensioenregeling; Mogelijkheden voor onbetaald verlof; Aanbieden van de cursus ‘TU prof’, over veiligheid en vaardigheid binnen Logistiek. Aanbieden van een digitaal POP-systeem. Invoering van hulpmiddelen zoals nieuwe kabeldragers. Afnemen van preventief medisch onderzoek (PMO). Aanbieden van bedrijfsfitness regeling.

Het effect op de inzetbaarheid van ouder wordende medewerkers in fysiek zware functies van de hierboven beschreven maatregelen is wisselend. Zo draagt het aanbieden van een cursus over veiligheid en vaardigheid binnen Logistiek bij aan de inzetbaarheid doordat medewerkers o.a. verantwoord leren omgaan met het tillen en duwen van zware producten. Het effect op de inzetbaarheid van een maatregel als het organiseren van MEET & GREET dagen is minimaal omdat een dergelijke maatregel wel inzicht verschaft in andere functies binnen TU, maar het daadwerkelijk uitvoeren van andere taken is niet van toepassing. Daarnaast blijkt uit gesprekken met werkgroepleden LFBP dat er bestaande maatregelen zijn waar in de praktijk weinig gebruik van gemaakt wordt door oudere medewerkers in fysiek zware functies en dus het effect op de inzetbaarheid zeer beperkt is. Uit de vraaggesprekken met de leden van de werkgroep LFBP en de rapportage van TNO Arbeid (Van Sloten et al. 2006) komen twee factoren naar voren die mogelijk een rol spelen bij het minimale effect van sommige bestaande maatregelen op de inzetbaarheid van oudere medewerkers. Een eerste factor is de mate waarin het management

Pagina 36


Mei 2011

bereid is om te werken aan het verbeteren van de inzetbaarheid van de oudere medewerkers. Deze is soms minimaal. Daarnaast bestaat er bij de medewerkers van TU een afwachtende houding. De eerste ouderenmaatregel die in ontwikkeling is bij TU is de Deeltijd LevensFase regeling. Aangezien deze maatregel voor oudere medewerkers de mogelijkheid biedt om minder te gaan werken, met het behoud van een groot deel van het salaris, is een dergelijke maatregel gericht op het ontzien en beschermen van oudere medewerkers. Vooralsnog zijn er geen plannen om in de nabije toekomst maatregelen in te zetten die kunnen bijdragen aan het waarderen en ontwikkelen van oudere medewerkers.

Een verscheidenheid aan maatregelen zijn ingezet bij andere organisaties om de inzetbaarheid te vergroten. Uit de vraaggesprekken met ervaringsdeskundigen bij een viertal bedrijven, namelijk: ERIKS, HEMA DC, Rijkswaterstaat en Xerox, blijkt dat alle organisaties op een verschillende manieren invulling geven aan een ouderen- of levensfase bewust personeelsbeleid. Hierbij worden door de organisaties uit de categorieën van maatregelen van Grauwels (2008) verschillende maatregelen ingezet. Enkele opvallende preventieve maatregelen die zijn ingezet bij andere organisaties zijn: -

Het aanbieden van een fitnessruimte en andere sportvoorzieningen op locatie, om fysieke activiteiten te bevorderen; Organiseren van trainingen met thema’s die naar voren komen uit rapportages van POP-gesprekken, om ontwikkeling te stimuleren; Het mogelijk maken van demotie als laatste carrièrestap, om de mobiliteit te verhogen; Het organiseren van workshops op het gebied van loopbaan, om de mobiliteit te stimuleren; Het mogelijk maken van een eigen inbreng van medewerkers in hun rooster, zodat medewerkers meer vrijheid geboden kan worden; Het aanbieden van begeleiding in de vorm een netwerk van interne coaches of testen, om de mobiliteit te stimuleren; Het beoordelingssysteem koppelen aan inzetbaarheid; Het oprichten van de Performance Potentieel Matrix, waarbij voor medewerkers ontwikkelingsacties worden gedefinieerd, om de mobiliteit te stimuleren; Van ziekteverzuim naar gezondheidmanagement, met aandacht voor ‘life style’ en acties om de gezondheid van medewerkers te stimuleren.

Zowel uit de theorie als de vraaggesprekken komt het belang van communicatie met het management en direct leidinggevenden om bewustwording en draagvlak te creëren, als belangrijkste succesfactor naar voren. Andere succesfactoren die naar voren zijn gekomen uit de vraaggesprekken zijn: -

Het aanbieden van trainingen aan medewerkers en management; Het afstemmen van de omgevingsfactoren op de ingezette maatregelen; Het herhalen van acties een belangrijke succesfactor.

Succesfactoren die passen bij de termen diagnose en oplossingsgerichtheid uit de theorie worden in de praktijkvoorbeelden niet benoemd.

Pagina 37


Mei 2011

De ziekteverzuimcijfers laten zien dat de duur van het ziekteverzuim van de drie fysiek zware functies (magazijnmedewerker, medewerker OP en chauffeur) naarmate de medewerkers ouder worden, toeneemt, wat leidt tot een hoger ziekteverzuimpercentage en dan meer bepaald de oudere medewerkers in de fysiek zware functie van medewerker OP. Eén van de hoofdoorzaken van het ziekteverzuim is uitval door klachten aan bot, spier of bewegingsapparaat. De andere hoofdoorzaak zijn klachten als griep, hoofdpijn en verkouden. Er zijn verschillende factoren die een rol spelen bij de inzetbaarheidproblematiek van oudere medewerkers in fysieke zware functies. Problemen waar ouder wordende medewerkers in fysiek zware functies mee te maken krijgen zijn: -

De fysieke belasting van het werk dat niet meer vol te houden is; De toenemende werkdruk en werktempo die hun tol eisen; De onregelmatige werktijden en overwerk wat steeds lastiger is vol te houden; Het gebrek aan eigen regelmogelijkheden, wat een demotiverende werking heeft.

Een maatregel die direct, dan wel indirect onderscheid maakt naar leeftijd, is in beginsel in strijd met de wet, maar een gerechtvaardigd onderscheid naar leeftijd is wel mogelijk. Hiervoor zijn enkele rechtvaardigheidsgronden opgesteld, namelijk : legitimiteit, proportionaliteit en doelmatigheid. Zodra een maatregel of regeling voldoet aan deze rechtvaardigheidsgronden is er sprake van een veroorloofd onderscheid van leeftijd. De CGB kan toetsen of een maatregel die onderscheid maakt naar leeftijd voldoet aan de rechtvaardigheidsgronden. Vaak zijn alternatieve maatregelen denkbaar waardoor de onderscheidmakende maatregel niet gerechtvaardigd is. De Deeltijd LevensFase regeling is een alleenstaande regeling die niet is ingebed in een levensfase bewust personeelsbeleid. Hierdoor bestaat de kans dat de CGB de regeling bij een toetsing, niet als een noodzakelijk middel ziet om het doel (rekening houden met de belastbaarheid van oudere medewerkers) te bereiken en dus de regeling kan verbieden op grond van verboden onderscheid van leeftijd. 5.2 Discussie In deze tijd van steeds verder gaande individualisering neemt de variatie in menselijke motivaties en oriëntaties tussen leeftijdsgroepen en generaties toe en is er steeds meer behoefte aan maatwerk. Het onderzoek wat aan de basis ligt van dit adviesplan is uitgevoerd in een periode van vier maanden en heeft zich gericht op preventie van inzetbaarheidproblemen van oudere medewerkers in fysiek zware beroepen. Als snel werd duidelijk dat deze groep zeer divers is en de behoefte aan maatwerk sterk. Dit standpunt heeft bewust, dan wel onbewust, zijn invloed gehad op het onderzoek. Zo is gezocht naar literatuur die deze stelling onderbouwt en is in het adviesplan meerdere keren gewezen op het belang van afstemming op de individuele wensen van medewerkers. Een individuele benadering vraagt wel om een mentaliteitsomslag bij betrokken partijen. Of er bij TU een mentaliteitsomslag te realiseren is hangt mijns inziens sterk af van de rol van P&O bij de bewustwording en invoering van een beleid met aandacht voor de individuele behoeften. Over de kwaliteit van het onderzoek de volgende opmerkingen: Tijdens het onderzoeksproces zijn oudere medewerkers ondervraagd naar hun werkervaringen en problemen waar ze tegenaan lopen. De samenstelling van deze groep is opgesteld aan de hand van een lijst van medewerkers. Deze lijst bestaat uit medewerkers waarvan de verwachting is dat zij, bij een voortzetting van de huidige situatie,

Pagina 38


Mei 2011

ste

werken tot hun 65 niet zullen halen. Door alleen medewerkers te selecteren uit deze, zogenaamde lijst van risicogevallen, kunnen de verzamelde gegevens gekleurd zijn. Het is denkbaar dat medewerkers op de risicolijst in het algemeen negatiever zijn over hun werkervaringen en problemen waar ze tegenaan lopen. Een volgende opmerking gaat over de eerste deelvraag van het onderzoeksproject. Deze deelvraag over de ingezette maatregelen bij TU is aangevuld met een tweetal vragen over het effect van de maatregelen en de factoren die hier aan hebben bijgedragen. Deze laatste vraag is lastig te beantwoorden omdat de onderzoeksresultaten beperkt inzicht bieden in de praktijk rondom het gebruik van de bestaande maatregelen binnen TU. Wel hebben de onderzoeksresultaten inzicht gegeven in factoren die mogelijk bijgedragen hebben aan het minimale effect van sommige maatregelen op de inzetbaarheid van oudere medewerkers. Een andere opmerking m.b.t. de kwaliteit van het onderzoek gaat over de externe ervaringsdeskundigen. Denkbaar is dat deze deskundigen vanuit hun functie verantwoordelijk zijn voor het personeelsbeleid. In combinatie met een mogelijk enthousiasme voor het onderwerp inzetbaarheid kan het zijn dat eventuele effecten van ingezette maatregelen positiever omschreven worden dan dat deze in werkelijkheid zijn. Daarnaast kent het onderzoek een mogelijke beperking. Tijdens het onderzoek is de aandacht vooral gericht geweest op het bedrijfsonderdeel Logistiek. Op dit onderdeel van TU is meer zicht ontstaan dan bij de andere bedrijfsonderdelen van TU. Indien behoefte is aan een organisatiebreed loopbaanbeleid dan is het doen van een vervolgonderzoek, waarbij de focus meer ligt op de oudere medewerkers in de andere bedrijfsonderdelen, een aanbeveling.

Pagina 39


Mei 2011

6. AANBEVELINGEN & IMPLEMENTATIE Dit hoofdstuk gaat over aanbevelingen voor TU, zodat deze op een gestructureerde manier kan reageren op de meest voorkomende problemen bij oudere medewerkers in fysiek zware beroepen. De eerste aanbevelingen richten zich op maatregelen die kunnen bijdragen aan de preventie van inzetbaarheidproblemen bij oudere medewerkers in fysiek zware functies. Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen maatregelen gericht op de langere termijn en op de kortere termijn. Het standpunt is dat maatregelen die georiënteerd zijn op het ontzien en beschermen van oudere medewerkers op korte termijn realiseerbaar zijn. Vanwege de huidige mentaliteit van beschermen van oudere medewerkers en het gebrek aan besef om aan de slag te gaan met de inzetbaarheidproblematiek, zullen de maatregelen gericht op de ontwikkeling en waardering van oudere medewerkers, op een langere termijn realiseerbaar zijn. De overige aanbevelingen hebben betrekking op acties die genomen kunnen worden door de afdeling P&O m.b.t. de implementatie van een ouderenbeleid en het belang om te werken aan een bewustwordingsproces en mentaliteitsomslag. Bij deze aanbevelingen is, ter inspiratie, gebruik gemaakt van de visie van Kluytmans (2005) op de rol van P&O bij levensfase bewust personeelsbeleid. Het hoofdstuk eindigt met een globale indicatie van de kosten en baten van de aanbevelingen. 6.1 Aanbevelingen voor preventieve maatregelen Door de inzet van een grotere verscheidenheid aan beleidsmaatregelen kan TU serieus werk maken van het opzetten van een ouderenbeleid als startpunt voor een organisatiebreed loopbaanbeleid. De maatregelen kunnen gericht zijn op aanpassingen in het werk, mobiliteit, arbeidsvoorwaarden, arbeidsomstandigheden, opleidingen en training, ergonomie, fysieke belasting en de organisatie van het werk (Grauwels 2008). Door het bieden van verschillende maatregelen die gericht zijn op het verbeteren van de inzetbaarheid, kan worden gereageerd op individuele behoeften en maatwerk geboden worden. Daarnaast kan een ouderenbeleid met diverse soorten maatregelen, naast bijdragen aan het ontzien en beschermen van oudere medewerkers tevens bijdragen aan de ontwikkeling naar het waarderen en ontwikkelen van oudere medewerkers. Een ander voordeel van een ouderenbeleid met een verscheidenheid aan maatregelen is dat eventuele leeftijdsonderscheidende maatregelen worden ingebed in een beleid en niet langer een alleenstaande maatregel is. De kans dat de onderscheid makende maatregelen geoorloofd is volgens het rechtssysteem, neemt hierdoor toe. De preventieve maatregelen die een onderdeel van het ouderenbeleid bij TU kunnen zijn en het verdienen om te worden aanbevolen omdat ze mijns inziens passen bij de context van TU, zullen hieronder worden beschreven. Voor het overzicht zullen de aanbevelingen eerste gepresenteerd worden in een tabel met de verschillende categorieën maatregelen van Grauwels (2008):

Pagina 40


Mei 2011


Focus van de maatregelen Het creëren van nieuwe banen, functieherontwerp, herverdeling en/of invoering van duobanen.

Bestaande maatregelen TU

Aanbevolen maatregelen

Oriëntatie

n.v.t.

Het werk aanpassen aan de situatie van de medewerker

Mobiliteit

Verticale -, horizontale en kleine mobiliteit.

Organiseren van MEET & GREET dagen. Aanbieden van een digitaal POP-systeem.

Arbeidsomstandigheden

Werkmateriaal en werkomgeving. Aanpassen van de werkuren, de pauzes en/of verlofregelingen.

Naleven van het Arbobeleid. Aanbieden van de zogenaamde ‘A la carteregelingen’, zoals studiedagen en aanvullend pensioen.

Het invoeren van duobanen of beurtrollen. Oudere medewerkers inzetten als mentor. Het voeren van loopbaangesprekken. n.v.t.

Ontzien en beschermen Ontwikkeling en waarderen Ontzien en beschermen Ontwikkeling en waarderen Ontwikkeling en waarderen

Arbeidsvoorwaarden

Pensioenbeleid

deeltijds pensioen en/of tijdelijk stoppen met werken.

Opleidingen en training

Ontwikkelingprogramma’s en/of werken veiligheidscursussen.

Ergonomie

Hulpmiddelen

Fysieke activiteit van de werknemer

Lichaamsbeweging

De organisatie van het werk

Autonomie en vrijheid

Aanbieden van vervroegpensioenregeling. Mogelijkheden voor onbetaald verlof. Aanbieden van de cursus ‘TU prof’ via bureau fysieke belasting, over veiligheid en vaardigheid binnen Logistiek. Aanbieden van een digitaal POP-systeem. Invoering van hulpmiddelen zoals nieuwe kabeldragers. Afnemen van preventief medisch onderzoek (PMO). Aanbieden van bedrijfsfitness regeling. n.v.t.

Het toestaan van deeltijdse arbeid voor oudere medewerkers. Het toestaan van extra pauzes of aanpassen van de pauzes aan de leeftijd van de medewerker. n.v.t.

Ontzien en beschermen Ontzien en beschermen

n.v.t. Het toestaan van het volgen van trainingen en opleidingen.

Ontwikkeling en waarderen

n.v.t. n.v.t.

Het invoeren van een zelfroostersysteem. Het inventariseren van ideeën op de werkvloer.

Ontwikkeling en waarderen Ontwikkeling en waarderen

Tabel 7: Overzicht bestaande maatregelen TU en aanbevolen maatregelen TU.

Het werk aanpassen aan de situatie van de medewerker. Door delen van hun taken af te geven aan collega’s, het zoeken van lichter werk (luwteplekken) of een deel van de verantwoordelijkheden van de leidinggevende over te nemen. Dergelijke maatregelen zijn gericht op de aanpassing in het werk. De nadruk ligt op het ontzien en beschermen van medewerkers, behalve bij de laatst genoemde optie over het overnemen van verantwoordelijkheden. Deze optie is gericht op de ontwikkeling en waardering van de oudere medewerker. Het invoeren van duobanen of beurtrollen. Hierdoor is er sprake van afwisseling, doordat medewerkers om de beurt een bepaalde taak vervullen of vermindering in de belasting ervaren doordat de bezetting van één functie bestaat uit twee medewerkers die bijvoorbeeld om beurt een week werken. De oriëntatie van deze maatregel is ontzien en beschermen van oudere medewerkers maar afwisseling kan bijdragen aan de ontwikkeling van oudere medewerkers. Een dergelijke maatregel past bij de mobiliteitsmaatregelen.

Pagina 41


Mei 2011

Oudere medewerkers inzetten als mentor. Deze maatregel richt zich op het voordeel van oudere medewerkers, namelijk de ruime werken levenservaring. Door oudere medewerkers als mentor in te zetten kan kennis en ervaring worden overgedragen aan nieuwe medewerkers en tegelijkertijd kan de oudere medewerker ondersteund worden in zijn taken zodat de belasting vermindert. De maatregel is gericht op waarderen van oudere medewerkers en past bij mobiliteit door promotie omdat de oudere medewerkers gepromoveerd worden naar een functie als mentor. In het artikel Vijftien nieuwe leermeesters bij UBA (Fundeon 2009), wordt omschreven hoe het bouwbedrijf de eerste bouwplaatsmedewerkers heeft opgeleid en een leermeesterpas hebben gekregen. Het toestaan van deeltijdse arbeid voor oudere medewerkers. Zodra de Deeltijd Levensfase regeling binnen TU is ingevoerd kunnen oudere medewerkers een dag minder gaan werken. Hierdoor is er sprake van het ontzien van oudere medewerkers doordat de belasting vermindert. De maatregel is gericht op de arbeidsvoorwaarden. Het toestaan van extra pauzes of aanpassen van de pauzes aan de leeftijd van de medewerker. Dergelijke maatregelen met de focus op arbeidsvoorwaarden zijn gericht op het verminderen van de belasting en vergroten van de herstelperiode. Hierdoor is het voor oudere medewerkers mogelijk om het werk langer vol te houden. Het toestaan van het volgen van trainingen en opleidingen. Door oudere medewerkers de kans te geven deel te nemen aan een training of opleiding, is er sprake van ontwikkeling en waardering van oudere medewerkers. Een optie is om naar aanleiding van een analyse van de POP-gesprekken trainingen aan te bieden met thema’s die naar voren komen in de POP analyses en voor verbetering vatbaar zijn. Hierbij de opmerking dat naar mijn mening werkplekleren de beste manier is om oudere medewerkers te betrekken bij een leerproces. Hierbij staat het leerproces in het teken van ervaringen en discussies over vakkennis. Deze aanbeveling is geïnspireerd op de werkwijze van Xerox, die met de HP3-matrix in kaart brengen welke medewerkers een opleiding willen volgen, of gevraagd zullen worden om een opleiding te gaan volgen. Daarnaast kan deze aanbeveling een belangrijke omgevingsfactor zijn voor de volgende aanbeveling. Het voeren van loopbaangesprekken. Daarnaast is het een optie om specifieke loopbaangesprekken te voeren met ouder wordende medewerkers om op deze manier dieper in te gaan op de concrete wensen voor de verdere loopbaan. Functieveranderingen kunnen bespreekbaar worden gemaakt om te voorkomen dat medewerkers velen jaren op de zelfde functie blijven zitten. De loopbaangesprekken kunnen als onderdeel toegevoegd worden aan de bestaande POP-gesprekken binnen TU. Hierbij de opmerking dat het van belang is dat tijdens de POP-gesprekken aan de medewerker duidelijk wordt verteld wanneer het gesprek overgaat naar een loopbaangesprek en de loopbaanmogelijkheden. Daarnaast dienen de medewerkers op de hoogte te zijn van de extra aandacht voor loopbaanmogelijkheden bij de POP-gesprekken. Deze aanbeveling is geïnspireerd op de werkwijze van Rijkswaterstaat en Xerox waar workshop en loopbaanprogramma’s medewerkers stimuleren om na te denken over hun loopbaanmogelijkheden. Door de maatregel het toestaan van het volgen van opleidingen en trainingen, kan voorkomen worden dat medewerkers, nadat ze gestimuleerd zijn om een loopbaanstap te zetten, teleurgesteld moeten worden. Het invoeren van een zelfroostersysteem9. Een dergelijk systeem waarbij medewerkers zelf hun rooster kunnen opstellen draagt bij aan de inzetbaarheid van oudere medewerkers, doordat medewerkers zelf meer inzicht hebben in de roosters en invloed hebben op de werkschema’s. Een voordeel van het werken met een zelfrooster systeem is de individuele benadering van medewerkers, wat kan leiden tot een flexibelere inzet. Daarnaast kan de implementatie van het zelfroostersysteem klein beginnen door bijvoorbeeld een afdeling bij DCA aan te wijzen als pilot groep. Indien het systeem een succes blijkt te zijn, kan uitgebreid worden naar meerdere afdelingen. In het artikel: Het plezier van individueel roosteren (Werkgeven 2011), worden praktijkvoorbeelden over zelfroosteren beschreven. Uit het artikel blijkt dat bij Nedtrain het ziekteverzuim van 12 naar 2 procent is gedaald. Dit komt o.a. doordat de oudere medewerkers nu kunnen kiezen of ze nachtdiensten draaien. Een dergelijke maatregel is

9

De invulling van deze maatregel is geïnspireerd op het zelfroostersysteem van Intus: het Intus Zelfroosteren.

Pagina 42


Mei 2011

gericht op de organisatie van het werk en past bij een beleid georiënteerd op ontwikkeling en waardering van oudere medewerkers. Het inventariseren van ideeën op de werkvloer. Deze maatregel kan bijdragen aan de inzetbaarheid omdat het medewerkers invloed geeft op hun werk en factoren die daarbij een rol spelen. Door het inventariseren van ideeën als agendapunt op te nemen in de werkoverleggen kunnen de ideeën verzameld worden. Hierbij is het van belang dat naast het inventariseren, de ideeën serieus worden getoetst op de haalbaarheid. Bij deze maatregelen is een centrale rol voor de direct leidinggevende weggelegd, eventueel ondersteund door de P&O afdeling. De maatregel is georiënteerd op het waarderen van oudere medewerkers en heeft betrekking op de organisatie van het werk. Deze aanbeveling is geïnspireerd op de werkwijze van HEMA DC, die 42 ideeën van de werkvloer heeft geïnventariseerd en serieus bekeken op haalbaarheid. 6.2 Aanbevelingen voor acties van de afdeling P&O Bij de implementatie van de hierboven beschreven maatregelen is een centrale rol weggelegd voor de afdeling P&O van TU. Er dient draagvlak in de gehele organisatie aanwezig te zijn. Het management speelt een rol bij de ontwikkeling van bruikbare maatregelen. En de direct leidinggevende zal verantwoordelijk zijn voor het toepassen van de maatregelen, daarbij ondersteund door de afdeling P&O. Het is de rol van de afdeling P&O om gevoel van urgentie te kweken bij de betrokken partijen en een negatief beeld ten aanzien van oudere medewerkers weg te nemen. Om dat te bereiken moet er gewerkt worden aan een bewustwordingsproces en dient er een mentaliteitomslag gemaakt te worden, zodat alle betrokken partijen bij de implementatie van een ouderenbeleid bereid zijn om mee te werken aan de in- en uitvoering van maatregelen. Het promoten van dit adviesplan bij het management en direct leidinggevende is een eerste actie die kan bijdragen aan het bewustwordingsproces en mentaliteitsomslag. Het plan biedt, naast inzichten in de gevolgen van de vergrijzingen en inzetbaarheidproblematiek, aanbevelingen voor enkele maatregelen met een preventieve werking. Een volgende actie kan een verdere verdieping in de leeftijdsopbouw zijn. Door het opstellen van een prognose voor de toekomst kan de ‘sense of urgency’ bij partijen worden vergroot. Het zorgen voor inzicht in de resultaten van de POP-gesprekken is een volgende acties die thuishoort in deze opsomming. Door resultaten van de POP-gesprekken te rapporteren aan het management kan bewustwording worden gecreëerd. Een laatste actie die door de afdeling P&O kan worden ondernomen is het organiseren van acties om medewerkers meer aan lichaamsbeweging te laten doen. Deze actie is ontstaan vanuit de filosofie dat een gezonde medewerker langer inzetbaar is in fysieke zware functies. Een voorbeeld van een dergelijke actie is het uitnodigen van (gestopte) topsporters om hun ambitie en tips te delen met de medewerkers van TU. 6.3 Globale kosten- en batenindicatie Bij het inzetten van maatregelen en uitvoeren van acties dient logischerwijs rekening gehouden te worden met het kostenaspect. Een evenwicht tussen het bedrag dat in oudere medewerkers wordt geïnvesteerd en de baten die de investeringen kunnen generen is hierbij van belang. In deze alinea worden enkele kosten en baten van de aanbevolen maatregelen en acties beschreven. Batenindicatie Het effect van de hierboven beschreven maatregelen en acties voor een ouderenbeleid kan een daling in het ziekteverzuim zijn. Denkbaar is dat door de inzet van preventieve maatregelen het ziekteverzuim van de fysiek zware functie met één procent zal dalen. Voor de berekening wordt uitgegaan van10: 10

De genoemde bedragen in de berekening zijn in overleg met de salarisadministratie van TU tot sta nd gekomen.

Pagina 43


-

Mei 2011

Een gemiddeld brutosalaris van €2000,- (voor de functies chauffeur, medewerker OP en magazijnmedewerker per mei 2011); Een gemiddeld aantal werkdagen per maand van 21,75 (= UWV norm); 260 werkdagen in een jaar (en één procent ziekteverzuim is dus 2,6 dagen); Een personeelssterkte van in totaal 502 (aantal medewerkers in fysieke zware functies per mei 2011).

De globale berekening voor het bedrag dat TU kwijt is aan één procent ziekteverzuim in fysiek zware functies is als volgt: 2,6 dagen x 502 medewerkers= 1305,2 dagen ziekteverzuim per jaar. 1305,2 dagen ziekteverzuim x (€ 2000,- salaris / 21,75 werkdagen per maand)≈ € 120.000,Grofweg kan gesteld worden dat per jaar één procent ziekteverzuim in fysiek zware functies gelijk staat met een bedrag van € 120.000,-. Een opmerking die hierbij kan worden gemaakt is dat naast het hierboven genoemde totaal bedrag, de komende jaren sprake is van een afbouwing van de VUTafdracht. In het kader van de VPL zal de afdracht de komende jaren worden afgebouwd naar nul, waardoor een bedrag van ongeveer zeven ton per jaar niet gereserveerd hoeft te worden voor de VUTafdracht. Het voorstel vanuit de afdeling P&O is om deze gelden te reserveren voor preventie van inzetbaarheidproblematiek. Kostenindicatie De meeste voorgestelde maatregelen vragen om de inzet van het management, de direct leidinggevenden of de oudere medewerkers zelf. Een kostenindicatie voor deze maatregelen is moeizaam omdat het lastig is om van te voren vast te stellen hoeveel tijd de betrokken kwijt zullen zijn bij de uitvoering van de maatregelen. Maatregelen met directe financiële aspecten lenen zich meer voor een globale kostenindicatie. Deze zijn: het toestaan van deeltijdse arbeid en het invoeren van een zelfroostersysteem. Voor de eerste maatregel is reeds door de afdeling P&O een globale inschatting gemaakt van de verwachte kosten. Voor een indicatie van de kosten voor het invoeren van een zelfroostersysteem is contact gezocht met Intus, een specialist op het gebied van personeelsplanning. Bij de berekening van de implementatie kosten is rekening gehouden met de benodigde inzet van consultants vanuit Intus. De eenmalige kosten bedragen ongeveer € 20.000 à € 30.000,-. Voor dit geld wordt in verschillende fasen o.a. het roosterbeleid vastgesteld, een implementatieplan opgesteld, trainingen verzorgd, een pilot uitgevoerd, eindverslag geschreven en rapportages opgesteld. Een benadering van de maandelijkse kosten komt neer op een bedrag van € 1.000,- voor groepen tot 200 medewerkers en € 1.600,- voor groepen tot 500 medewerkers. De genoemde bedragen zijn exclusief BTW en uitgaande van een overeenkomst met een looptijd van vijf jaar. Een totaalsom met de hoogst genoemde bedragen leert ons dat de geschatte kosten voor in totaal vijf jaar neerkomt op een bedrag van € 126.000,-. Dat is ruim € 25.000,- per jaar. Gesteld kan worden dat de geschatte kosten die geïnvesteerd moeten worden voor de invoering van een zelfrooster systeem, veel minder zijn dat de geschatte baten die een dergelijk systeem met zich mee kan brengen (zie Werkgeven 2011/3 p. 8-11 voor praktijkvoorbeelden). 6.4 Baten op de lange termijn Naast baten op de korte termijn, zoals de hierboven beschreven kostenbesparing door een reductie in het ziekteverzuim, kan er gedacht worden aan baten op de lange termijn. Door extra aandacht te geven aan de inzetbaarheidproblematiek van oudere medewerkers in fysiek zware beroepen kan worden voorkomen dat problemen uitmonden in onoplosbare conflicten en ongemotiveerde medewerkers. Door te werken aan de inzetbaarheid kan op lange termijn sprake zijn van een stijging in de medewerkertevredenheid en productiviteit. Daarnaast is het denkbaar dat het voor de medewerkers fijn is als zij op een gezonde manier hun werk kunnen volhouden tot de pensioengerechtigde leeftijd. Tot slot is de inzetbaarheid van de medewerkers van groot belang voor de continuïteit van de organisatie. In tijden waarin de omgeving snel verandert en ontwikkelingen zich snel opvolgen is een flexibel personeelsbestand een must voor een organisatie.

Pagina 44


Mei 2011

LITERATUURLIJST Boel, V.A.E. (2007) Leeftijdsonderscheid bij arbeidsvoorwaarden. HR Praktijk, Weka: Schiedam. Fundeon (2009) Vijftien nieuwe leermeesters bij UBA. Geraadpleegd op 16 mei 2011, http://www.fundeon.nl/smartsite.dws?id=3392. Grauwels, G. (2008) Leeftijdbewust personeelsbeleid: fysieke belasting bij oudere werknemers. Universiteit Hasselt: Hasselt. Kluytmans, F. (2005) Leerboek personeelsmanagement. Wolters-Noordhoff, Groningen/Houten. Lange, W.A.M. de en Thijssen, J.G.L. (2007) De waardevolle senior. Personeelsbeleid voor oudere medewerkers. WEKA: Amsterdam. Managementteam (2011) Leeftijdbewust beleid is hier voorbij. Managementteam, 33/590 p. 39. Martens, H., Vandenberk, A. en Weerdt, S. de (2004) Werken en 50-plussers: beleving en inzetbaarheid. Uit: Heeren J. & Milis K. (red.) (2004) Staten-Generaal van de Limburgse Werkgelegenheid. Tielt, Lannoo-Campus, p.211-232 Nauta, A., Lange, A. H. de, Görtz, S. (2010) Lang zullen ze leven, werken en leren. Een schema voor het begrijpen en beïnvloeden van inzetbaarheid gedurende de levensloop. Gedrag en organisatie, 23/2 p. 136-157. Ruysseveldt, J. van, Manshoven, J., Witte, H. de, Bundervoet J. en Hootegem, G. van (2003) Stress en welzijn in de banksector. OVER WERK, Tijdschrift van het Steunpunt WAV, 4/2003 p. 174-178. Sloten, G. van, Ven, C. van de en Wolk, J. van der (2006) Leeftijd op de foto. Rapportage van het TNO-deel van project Levensfasebewust Beleid bij de Technische Unie. TNO Arbeid: Hoofddorp Technische Unie (2003). eStrategy Technische Unie. Technische Unie: Amstelveen. Technische Unie (2009). Introductiegids Technische Unie. Technische Unie: Amstelveen. Technische Unie (2008). Sociaal Jaarverslag 2007. Technische Unie: Amstelveen. Technische Unie (2009). Sociaal Jaarverslag 2008. Technische Unie: Amstelveen. Technische Unie (2010). Sociaal Jaarverslag 2009. Technische Unie: Amstelveen. Technische Unie (2011). Sociaal Jaarverslag 2010. Technische Unie: Amstelveen. Van Dale (2008) Groot woordenboek der Nederlandse taal. Van Dale Lexicografie: Utrecht. Verhoeven, N. (2007). Wat is onderzoek? Boomonderwijs: Den Haag. Vos, F., Giesen, C. van der en Stok, J. (2010) Een schatkist vol ervaring: Resultaten van de Tijdelijke subsidieregeling stimuleren leeftijdsbewust beleid 2004-2010. Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, uitgevoerd door TNO Kwaliteit van Leven & Human Capital Group: Hoofddorp, Utrecht. Werkgeven (2011) Het plezier van individueel roosteren. Werkgeven, 2011/3 p. 8-11. Wierdsma, A. en Swieringa, J. (2002). Lerend organiseren. Als meer van het zelfde niet helpt. Stenfert Koerse: Groningen. Zinsmeister, J., Ballafkih, H. en Meerman, M. van (2007) De praktijk van het beleid rond oudere werknemers. Ouderenbeleid en leeftijdbewust personeelsbeleid in de regio Amsterdam. Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken, 23/3 p. 224-237. Zinsmeister, J., Meerman, M. en Hoof, J. van (2009) De betekenis van ouder worden in arbeidsorganisatie. Ouder worden als sociale constructie van arbeid. Tijdschrift voor HRM, 12/2 p. 54-76.

Pagina 45


Mei 2011

BIJLAGE A: Organogram TU TU bestaat uit twee distributiecentra, 36 verkoopkantoren en 22 overslagpunten. Met 280.000 artikelen, biedt TU een breed assortiment technische installatiematerialen voor woningbouw, utiliteit, industrie, overheid en detailhandel. Deze bijlage bevat de organogram van TU.

Figuur 1: Het organogram van TU (bron: Technische Unie 2003).

Pagina 46


Mei 2011

BIJLAGE B: Vragenlijsten Deze bijlage bevat de vragenlijsten die zijn gebruikt voor de vraaggesprekken met ervaringsdeskundigen van andere organisaties en oudere medewerkers binnen TU die werkzaam zijn in fysiek zware functies. Vragenlijst vraaggesprek externe ervaringsdeskundigen Bij de vraaggesprekken met de ervaringsdeskundigen (werkzaam bij ERIKS, HEMA Distributiecentrum, Rijkswaterstaat en Xerox) stonden een vijftal vragen centraal. Ter voorbereiding is voorafgaande aan elke gesprek een verdieping gedaan naar het persoonsbeleid van het betreffende bedrijf. De volgende vragen zijn gesteld: -

Waar komt de aandacht voor de inzetbaarheid van medewerkers vandaan? Welke maatregelen die kunnen bijdragen aan de inzetbaarheid zijn genomen? Wat zijn belangrijke succesfactoren als het gaat om de inzetbaarheid van medewerkers? Wat is het beoogde doel van de ingezette maatregelen? Ervaring: wordt er gebruik gemaakt van de regeling?

Vragenlijst vraaggesprek medewerkers Tijdens de onderzoeksfase zijn verschillende medewerkers geïnterviewd om in kaart te brengen welke factoren van invloed zijn op hun inzet. De volgende vragen hebben tijdens de gesprekken met de oudere medewerkers centraal gestaan: -

Wat is je functie, en wat is je belangrijkste taak? Hoe lang werk je al bij TU? Hoe zie je de komende jaren bij TU?

Taakeisen: Wat is er de afgelopen jaren in je werk veranderd? Zijn er zaken waar je tegen aanloopt in je werk? Welke taken zijn een uitdaging in je werk? Regelmogelijkheden: Doen zich wel eens moeilijke situaties voor op je werk? Zo ja, hoe los je dat op? Zo ja, krijg je daarbij hulp van collega’s? Hoe zou je de rol van je leidinggevende omschrijven? Sociale steun: Hoe zou je de relatie met je collega’s omschrijven? Ter inspiratie is bij het opstellen van de vragen gebruik gemaakt van het Demand Control en Support (DCA) model van Karasek (van Ruysseveldt et al. 2003). Dit model gaat ervan uit dat de werkomgeving wordt beïnvloed door taakeisen, regelmogelijkheden en sociale steun.

Pagina 47


Mei 2011

BIJLAGE C: Ziekteverzuimtabellen & - grafieken Deze bijlage bevat een aantal ziekteverzuimtabellen en – grafieken die gemaakt zijn om tendensen in de ziekteverzuimcijfers van fysiek zware functies zichtbaar te maken. De grafiek hieronder geeft aan hoe de meldingsfrequentie daalt naarmate de leeftijd van de medewerkers toeneemt. Meldingsfrequentie fysiek zware functies 2010

3,0

Verzuimpercentage

2,5 2,0

Magazijnmedewerker

1,5

Chauffeur Medewerker OP

1,0 0,5 0,0 jonger dan 25

25 t/m 34

35 t/m 44

45 t/m 54

55 jaar en ouder

Leeftijdcategorie

Figuur 1: Grafiek meldingsfrequentie fysiek zware functies 2010.

Pagina 48


Mei 2011

De drie grafieken hieronder geven het ziekteverzuimpercentage van de afgelopen vier jaar, per fysiek zware functie weer. Verzuimpercentage chauffeurs (kal) 18,0

Verzuimpercentage

16,0 14,0 12,0

2007

10,0

2008

8,0

2009

6,0

2010

4,0 2,0 0,0 jonger dan 25

25 t/m 34

35 t/m 44

45 t/m 54

55 jaar en ouder

Leeftijdscategorie

Figuur 2: Grafiek verloop ziekteverzuimpercentage chauffeurs. Verzuimpercentage Magazijnmedewerkers (kal) 12,0

Verzuimpercentage

10,0 8,0

2007 2008

6,0

2009 2010

4,0 2,0 0,0 jonger dan 25

25 t/m 34

35 t/m 44

45 t/m 54

55 jaar en ouder

Leeftijdscategorie

Figuur 3: Grafiek verloop ziekteverzuimpercentage magazijnmedewerkers. Verzuimpercentage Medewerker OP (kal) 30,0

Verzuimpercentage

25,0 20,0

2007 2008

15,0

2009 2010

10,0 5,0 0,0 jonger dan 25

25 t/m 34

35 t/m 44

45 t/m 54

55 jaar en ouder

Leeftijdscategorie

Figuur 4: Grafiek verloop ziekteverzuimpercentage medewerker OP.

Pagina 49


Mei 2011

De drie grafieken hieronder geven de gemiddelde verzuimduur van de afgelopen vier jaar, per fysiek zware functie weer. Gemiddelde verzuimduur Magazijnmedewerkers (kal)


70,0 60,0 50,0 2007

40,0

2008

30,0

2009 2010

20,0 10,0 0,0 jonger dan 25

25 t/m 34

35 t/m 44

45 t/m 54

55 jaar en ouder

Leeftijdscategorie

Figuur 5: Grafiek verloop gemiddelde verzuimduur chauffeurs. Gemiddelde verzuimduur chauffeurs (kal)


70,0 60,0 50,0 2007

40,0

2008

30,0

2009 2010

20,0 10,0 0,0 jonger dan 25

25 t/m 34

35 t/m 44

45 t/m 54

55 jaar en ouder

Leeftijdscategorie

Figuur 6: Grafiek verloop gemiddelde verzuimduur magazijnmedewerkers.

Gemiddelde verzuimduur Medewerker OP (kal)


140,0 120,0 100,0 2007

80,0

2008

60,0

2009 2010

40,0 20,0

0,0 jonger dan 25

25 t/m 34

35 t/m 44

45 t/m 54

55 jaar en ouder

Leeftijdscategorie

Figuur 7: Grafiek verloop gemiddelde verzuimduur medewerker OP.

Pagina 50


Mei 2011

BIJLAGE D: Kritische zelfreflectie Het afstudeerproject kan niet eindigen zonder een kritische zelfreflectie. Binnen deze kritische zelfreflectie zal ik verantwoording aflegen voor de gevolgde werkwijze en ingaan op mijn kennis- en competentieontwikkeling. Ik heb mijzelf beoordeeld op een tiental competenties (zie scoreformulier competenties aan het einde van deze kritische zelfreflectie). Voor de beoordeling heb ik gebruik gemaakt van het scoreformulier dat ik aan het begin van het afstudeerproject heb ingevuld en feedback dat ik heb ontvangen tijdens de vier maanden afstuderen. Verantwoording gevolgde werkwijze Het hele afstudeertraject bij TU is begonnen met een oriëntatiefase waarbij de nadruk lag op het in kaart brengen van de interne en externe omgeving van je afstudeerproject. Daarnaast zijn de probleemstelling en onderzoeksvragen geformuleerd. Een plan van aanpak is opgesteld als basis voor het onderzoeksproject. Na een akkoord van mijn consultatiedocent en tweede beoordelaar voor het plan van aanpak is de onderzoeksfase begonnen. In deze fase lag de nadruk op het verzamelen en analyseren van de onderzoeksresultaten. Hierbij is gebruik gemaakt van een theoretisch kader. Een belangrijk aspect in mijn werkwijze in de onderzoeksfase is het regelmatige overleg met de directeur P&O, de opdrachtgever. Samen met de directiesecretaresse hebt ik ervoor gezorgd dat er om de week een afspraak gepland was. Ondanks de drukke agenda van de directeur P&O was er hierdoor toch regelmatig contact. Daarnaast is veel contact geweest via de mail en door mijn aanwezigheid op de afdeling P&O was het soms ook mogelijk om tussendoor even contact te hebben over mijn bevindingen. Een goed voorbeeld van deze laatste opmerking is het contact tussen de directeur P&O en mij op woensdag 6 april jl. Op deze dag had ik verschillende artikelen voor mijn theoretisch kader doorgenomen en een aantal interessante modellen gevonden. In eerste instantie was ik daar blij mee, maar in de loop van de dag begon ik toch te twijfelen of ik nog op het goede spoor zat. Ik ben toen naar de directeur P&O gestapt om te vragen of ze even tijd had voor een bespreking van mijn bevindingen. Aan het einde van de dag was er tijd en legde ik mijn onzekerheid over de juiste koers aan de directeur P&O voor. Door dit contact even tussendoor kreeg ik de mogelijkheid om het één en ander af te stemmen met de gedachtegang en wensen van mijn opdrachtgever. Daarnaast heb ik mijn werkwijze tijdens de oriëntatiefase voortgezet tijdens het schrijven van mijn adviesplan in de onderzoeksfase. Wegens het gebrek van een afstudeerpartner heb ik in de oriëntatiefase contact gezocht met mensen die ervaring hebben met het doen van onderzoek. In de onderzoeksfase hebben gesprekken met deze contacten mij geholpen bij het opstellen van het adviesplan. Een goed voorbeeld is mijn gesprek met een P&O adviseur over de ziekteverzuimcijfers. Deze P&O adviseur heeft nog niet zo heel lang geleden een opleiding afgerond met een onderzoeksproject. Zijn ervaringen met het doen van onderzoek heeft mij geholpen bij de analyse van de ziekteverzuimcijfers. Daarnaast hebben de gesprekken met mensen die ervaring hebben op het gebied van onderzoek doen mij geholpen met het op een kritische manier bekijken van mijn geschreven teksten. Een volgend aspect is de wijze waarop contact is gelegd met de ervaringsdeskundigen van andere organisaties dan TU. Via verschillende netwerken is het contact tot stand gekomen. Zo is een eerste externe ervaringsdeskundigen gevonden naar aanleiding van mijn gesprek met een OR lid bij TU, terwijl het contact met een andere ervaringsdeskundige tot stand is gekomen via een oproep op de social media website LinkedIn. Tot slot heb ik meegedaan met de MEET & GREET bij een klant op 19 mei. Op deze dag heb ik meegelopen met een vertegenwoordiger van TU en ben ik langs geweest bij een tweetal klanten van TU. Hierdoor is er een beeld ontstaan over de klanten van TU.

Pagina 51


Mei 2011

Kennis- en competentieontwikkeling De afgelopen vier maanden ben ik bezig geweest met mijn afstudeertraject. Het traject kent verschillende fasen waarin ontwikkeling mogelijk is. Terugkijkend op het proces ben ik van mening dat ik goed ben in analytisch denken en het vormen van een visie. Deze feedback heb ik zowel in de oriëntatie- als onderzoeksfase ontvangen van P&O adviseurs. Daarnaast ben ik besluitvaardig en durf ik te handelen. Dit laatste blijkt o.a. uit het gemak waarmee ik vragen stel tijdens het P&O werkoverleg als ik iets niet begrijp of behoefte heb aan meer informatie. Tijdens de onderzoeksfase zijn er verschillende momenten geweest waarop ik heb stilgestaan bij mijn leerdoelen die ik heb opgesteld aan het begin van het afstudeerproject. Alvorens mijn ontwikkeling in de onderzoeksfase te 11 beschrijven worden, voor de volledigheid, de opgestelde leerdoelen hieronder even kort beschreven: -

Leerdoel 1 (Sensitiviteit)= Gedurende mijn afstudeerperiode wil ik elke week minstens één adviseur vragen naar zijn mening over een stuk dat ik heb geschreven; Leerdoel 2 (Overtuigingskracht)= Mijn adviesplan wil ik op zo’n manier communiceren dat er sprake is van overtuiging; Leerdoel 3 (Teamgericht)= Tijdens mijn afstudeerstage wil ik een volledig projectlid zijn van de werkgroep LFBP.

Tijdens mijn onderzoeksfase hebben deze drie leerdoelen een rol gespeeld bij mijn ontwikkeling. Daarnaast is er tevens sprake van andere ontwikkelingen die niet direct te herleiden zijn naar mijn leerdoelen. Hieronder wordt eerst mijn ontwikkeling n.a.v. de leerdoelen beschreven en daarna worden de overige ontwikkelingen beschreven. Ontwikkeling leerdoelen Mijn afstudeerpartner is al snel gestopt met het afstudeerproject, maar voorafgaande aan het project heb ik wel een paar keer met haar samengewerkt en daarbij viel mij iets op. Haar contact met mensen was vaak veel persoonlijker dan mijn contact met anderen. In haar communiceren was mijn afstudeerpartner veel sensitiever en vaak begon ze een gesprek met de vraag hoe het ging. Ondanks de korte samenwerking heb ik geprobeerd om deze kwaliteit van mijn afstudeerpartner over te nemen en mij te ontwikkelen op het gebied van communiceren, overtuiging en teamgerichtheid. Ik heb het eerste doel opgesteld omdat ik de neiging kan hebben om terug te kruipen in mijn eigen ‘schulp’. Het tweede leerdoel heb ik opgesteld omdat ik graag wil dat mijn adviezen serieus worden genomen en daadwerkelijk worden ingevoerd. Het doel van het derde leerdoel heeft raakvlakken met de andere doelen en is gericht op de samenwerking met anderen. Het doel van het eerste leerdoel was om op een effectieve manier mensen te betrekken bij mijn onderzoek. Ik ben van mening dat dit doel bereikt is doordat ik gelet heb op de manier waarop ik mensen heb benaderd. Naar het voorbeeld van mijn afstudeerpartner ben ik gesprekken vaak begonnen met de vraag hoe het gaat. Dat zorgde ervoor dat in een korte tijd veel mensen op de hoogte waren van mijn onderzoeksonderwerp. Hierdoor kreeg ik regelmatig berichten van mensen met suggesties over artikelen of andere informatie voor mijn onderzoek. Als ik dit vergelijk met mijn stageperiode in het derde jaar is dat een duidelijk verschil. Daar was ik veel meer teruggekropen in mijn schulp en was het contact met andere mensen minimaal. In combinatie met het vaak aanwezig zijn op de P&O afdeling heeft het op een sensitieve manier aanspreken van mensen ook bijgedragen aan mijn ontwikkeling op het gebied van het derde leerdoel. Ik denk dat deze ‘nieuwe’ manier van communicatie een positief effect heeft gehad op mijn samenwerking met anderen. Dit blijkt o.a. uit het feit dat verschillende adviseurs mij gevraagd hebben om te helpen met iets waar zij op dat moment mee bezig waren. Dit is op verschillende momenten gebeurd en is in mijn ogen een positief signaal voor de competenties communiceren en samenwerken. Een ander voorbeeld is de betrokkenheid van een aantal adviseurs. Het is me een aantal keer overkomen dat adviseurs even kwamen vragen naar de ontwikkelingen op het gebied van mijn onderzoek. Desalniettemin denk ik dat het doel van het derde leerdoel niet helemaal gehaald is. Terugkijkend op het afstudeerproject denk ik dat het me niet gelukt is om een volledig projectlid van de werkgroep LFBP te zijn. Dit 11

De volledige beschrijving van de leerdoelen is te vinden in de bijlagen van het plan van aanpak (zie bijlage E van dit advies plan).

Pagina 52


Mei 2011

blijkt onder andere uit het feit dat overlegmomenten gewoon doorgaan als ik niet aanwezig kan zijn. Achteraf denk ik dat die doel ook niet heel realistisch is geweest omdat je als afstudeerstagiaire nooit volledig lid kan zijn van een werkgroep, die na het afstudeerproject gewoon doorgaat met projectactiviteiten. Tot slot ben ik van mening dat de hierboven omschreven ontwikkelingen hebben bijgedragen aan het doel van het tweede leerdoel. Mijn persoonlijke betrokkenheid bij het wel en wee van de afdeling P&O bij TU heeft ervoor gezorgd dat ik met meer vertrouwen mijn adviezen heb gepresenteerd en hierdoor mijn overtuigingskracht is toegenomen. Daarnaast denk ik dat ondanks het lezen van stukken die zijn opgesteld door medewerkers van TU het mij niet gelukt is om aansluiting te vinden bij de werkwijze van TU. Hierdoor is mijn overtuigingskracht afgenomen. Dit blijkt uit de opmerking van de directeur P&O over mijn aanbeveling. Zij vindt dat de aanbevelingen meer TU specifiek hadden kunnen zijn. Overige ontwikkelingen Een overige ontwikkeling tijdens mijn afstudeerproject is het toepassen van gesprekstechnieken. Tijdens het afstudeerproject hebben ik verschillende vraaggesprekken gevoerd en heb ik de kans gekregen om mij te ontwikkelen op het gebied van gesprekstechnieken, zoals doorvragen en parafraseren. Deze ontwikkeling blijkt o.a. uit de feedback die ik heb ontvangen naar aanleiding van een gesprek met een externe ervaringsdeskundige. Zij was van mening dat ik het gesprek goed had samengevat. Verbetersuggesties Een aspect wat tijdens het afstudeerproject beter had gekund was de afronding van de interviews. Vaak zijn de gesprekken na een korte samenvatting van wat er is besproken geëindigd en heb ik de geïnterviewde niet meer op de hoogte gehouden van mijn ontwikkelingen. Indien ik ooit opnieuw een onderzoeksproject ga doen of op een andere manier te maken krijg met het afnemen van interviews, dan wil ik meer aandacht besteden aan de afsluiting van gesprekken en terugkoppeling naar de geïnterviewde. Dit wil ik bereiken door mijn nieuwe manier van communiceren en samenwerken, zoals hierboven is omschreven, door te zetten met meer aandacht voor een zakelijke terugkoppeling met een vleugje persoonlijkheid.

Pagina 53


Mei 2011

Scoreformulier 30 mei 2011

Pagina 54


Mei 2011

Pagina 55


Mei 2011

BIJLAGE E: Plan van aanpak onderzoeksproject Voor de volledigheid is er voor gekozen om het plan van aanpak (PvA) voor het onderzoeksproject, als bijlage, toe te voegen aan dit adviesplan. Omwille van de leesbaarheid dit adviesplan is de versie van het PvA in deze bijlage exclusief titelpagina’s en bijlagen.

Pagina 56


Mei 2011

Pagina 57


Mei 2011

Pagina 58


Mei 2011

Pagina 59


Mei 2011

Pagina 60


Mei 2011

Pagina 61


Mei 2011

Pagina 62


Mei 2011

Pagina 63


Mei 2011

Pagina 64


Mei 2011

Pagina 65


Mei 2011

Pagina 66


Mei 2011

Pagina 67


Mei 2011

Pagina 68


Mei 2011

Pagina 69


Mei 2011

Pagina 70


Mei 2011

Pagina 71


Mei 2011

Pagina 72


Mei 2011

Pagina 73


Mei 2011

Pagina 74


Mei 2011

Pagina 75


Mei 2011

Pagina 76

De kostbare senior. [Adviesplan] [2011] [Amstelveen]

Recommend Documents