PE-café, KPMG Amstelveen 17 mei 2011

PE-café, KPMG Amstelveen 17 mei 2011

De kracht van het familiebedrijf: balans tussen familie, bedrijf en emotie Roberto H. Flören / Nyenrode Business Universiteit [email protected] / 0346 – 291545

De kracht van het familiebedrijf: balans tussen familie, bedrijf en emotie

Opzet presentatie •

Het familiebedrijf Belang en kracht Overlappende systemen en rolconflicten Drie contrasterende ideologieën

− − −

•

Prof. dr. Roberto H. Flören

De bedrijfsoverdracht

•

Adviseren aan familiebedrijven Familiestatuut en opvolgingsstappenplan De commissaris in het familiebedrijf

− −

17 mei 2011

De oudste familiebedrijven 1545 1640 1650 1652 1660 1662 1680 1691 1695 1696 1700 1703

De onmisbare directeur en de OASE Ratio en emotie De potentiële opvolger Overdracht van eigendom en psychologisch eigenaarschap Emotionele waarde

− − − − −

Baker Tilly Berk Hoogleraar Familiebedrijven en Bedrijfsoverdracht

Touwfabriek G. van der Lee Tichelaars Aardewerk- en Tegelfabriek Bijkerk KnaapenGroep Klokkengieterij Petit & Fritsen Van Eeghen Groep Bavaria Nolet Jeneverstokerij-Distilleerderij De Kuyper C. de Koning Tilly Vergeest Metaalbewerking Joh. Enschedé

Lessen uit 4.100 jaar historie Oudewater Makkum Burgh Son Aarle-Rixtel Amsterdam Lieshout Schiedam Schiedam Haarlem Druten Haarlem

•

Open communicatie naar alle betrokkenen Respect voor allen in en om het bedrijf Lef, daadkracht en doorzettingsvermogen Moeilijke beslissingen durven nemen Leiders geven het goede voorbeeld

•

Realiteitszin en ‘gezonde’ zuinigheid

• • • •

−

Niet doen wat de baas zegt, maar wat de baas doet!

Bron: Flören & Jansen (2010)

Aantal familiebedrijven in Nederland Aantal werknemers 1-9 10-99 100-199 200 of meer Totaal

Aantal Percentage bedrijven familiebedr. 304.000 73

Percentage familiebedrijven per sector

Aantal fam.bedr. 222.000

65.000

55

36.000

3.400

45

1.500

2.350

28

650

375.000

69

260.000 Bron: Flören, et al. (2010)

•

Landbouw/visserij

87%

•

Industrie

65%

•

Bouwnijverheid

69%

•

Handel

79%

•

Horeca

76%

•

Vervoer en communicatie

77%

•

Financiële dienstverlening

43%

•

Zakelijke dienstverlening

55%

•

Overige dienstverlening

86% Bron: Flören, et al. (2010)

1


Definitie familiebedrijf •

Familiebedrijven in Nederland

Meer dan 50% van de eigendom in handen van één familie Eén familie heeft beslissende invloed op bedrijfsstrategie of op opvolgingsbeslissingen Meerderheid of ten minste twee leden van ondernemingsleiding afkomstig uit één familie

•

•




Bedrijf minimaal 10 jaar oud, anders meer familie werkzaam of eigendom

Ruim 260.000 bedrijven 49 % van de werkgelegenheid − 53 % van het BNP − Stabiele factor in de economie − Groeiende waardering voor familiebedrijven − Familiebedrijven zijn winstgevender dan niet-familiebedrijven − −

Bron: Flören (2002)

Krachtig familiebedrijven

Verklaringen kracht familiebedrijf

Gemiddelde return on sales (ROS) naar eigendom bedrijf

•

De lange termijn en aandeelhouderswaarde − − −

Koppeling salaris en beurskoers Optieregelingen en winstmaximalisatie Kapitaalvernietiging door korte termijn denken

− − −

Geduldig kapitaal Rentmeesterschap (denken in generaties) Aanhouden personeel ten tijden van recessie

Bron: van Buuren (2011)

Rentmeesterschap

Verklaringen kracht familiebedrijf

Een goede rentmeester is een specialist in duurzaam beheer. Maar wat hij beheert is

•

Betrokkenheid directeur − − −

Bedrijf middel voor carrière Veel korter aanblijven (cv up-to-date) Beloning

− − − −

Bedrijf is carrière Goede kennis van zaken Personeel weet voor wie ze werken (familiegevoel) Nauwe banden met aandeelhouders

wel geleend en moet dus ongeschonden, liefst met opslag, aan de eigenaar worden geretourneerd of doorgegeven aan een nieuwe generatie. Bron: Boer (2009)

2



Verklaringen kracht familiebedrijf •

Betrokkenheid aandeelhouders − − − −

Aandeelhandelaren (continue wisselingen) Openheid vs. kennis concurrentie Hefboomeffecten Stabiele dividendstromen

− − − −

Aandeelhouders (stabiel) Veel informatie aan kleine groep Hoge mate van financiering met eigen vermogen Na overleg, dividend gemakkelijker aan te passen


Passie en betrokkenheid − −


Daadkracht − − −

Commissies en overlegstructuren Interne bedrijfspolitiek en bureaucratisering Afdekken risico’s

− − − −

Platte organisatie (korte lijnen) Kleine groep beslissers Snelle besluitvorming Snel handelen

Uitdagingen voor familiebedrijven • Balans belangen bedrijf, eigendom en familie

Scheiding werk en privé Cultuurverschillen

• Communicatie • Afhankelijkheid van ondernemer en continuïteit bedrijf

− − − − − − −

Overlap familie en bedrijf (ons bedrijf) Regionale binding Groot persoonlijk belang Herkenbaarheid naar buiten Paternalisme (sociaal betrokken) Minder snel uitwijken naar ‘lage lonen landen’ Flexibiliteit in werk, tijd en geld

Het drie-cirkelsysteem: familie, bedrijf en eigendom

• Bedrijfsopvolging en -overdracht • Financiering en fiscaliteit • Rentmeesterschap en de verleiding van ‘echt’ geld • Bewaren harmonie in familie en binding met bedrijf

Oorzaken van conflicten

E F

E B

F

B rolverwarring

3



Oorzaken van conflicten

Aantal jaren leiding bedrijf

E F

AEX Niet-familie Familie Agrarisch

rolonduidelijkheid

B 0

10

20

30

Jaren

De OASE

• • • •

Overlijden Arbeidsongeschiktheid Stoppen met werken Echtscheiding

Familiebedrijf niet voorbereid op OASE •

41% van de directeuren van familiebedrijven moeten voor hun 60e stoppen vanwege de OASE

•

62% van de bedrijven is niet voorbereid op de OASE

•

56% van de bedrijven heeft geen procedure voor het verwerven van de aandelen na OASE Bron: PWC (2010); Nyenrode & Baker Tilly Berk (2006 & 2010)

Opties bij bedrijfsoverdracht Mate van planning van opvolging

normaal 40%

intensief 20%

weet niet 3% niet 23%

minimaal 14%

Bron: EIM (2006)

4



Emoties bij de ondernemer

Emoties bij de familie

• Terughoudend om de macht af te staan

• Partner ziet op tegen pensioen

• Kiezen tussen kinderen

• Kinderen willen nog “genieten”

• Angst voor het ‘zwarte gat’ • Eerste stap om te stoppen met werken

• Schoonfamilie wil een stem

• Angst voor de dood

• Praten over afscheid

• Inspraak andere familieleden

• Taboes binnen de familie

• “Dit is een slecht moment om te stoppen” • “Niemand kan mijn bedrijf beter leiden”

Onderzoek

Redenen voor verkoop

Wat is belangrijk in het opvolgingsproces? • Gebrek aan opvolging • • • •

Continuïteit van het bedrijf Harmonie in de familie Individueel welzijn van alle betrokkenen Minimaliseren van belastingbetaling

76% 39% 33% 28%

• Toekomstverwachtingen • Technologische redenen • Vrijmaken vermogen • Geen ‘core business’ • OASE

Bron: van Zwol & Flören (2010)

Het verkooptraject - bedrijf

Fasen in overdrachtsproces bewustwording voorbereiding & & richting communicatie

keuze & planning

uitvoering

overdracht & contract

afscheid & nazorg

Voorbereidingsfase

Verkoopfase

Structureren transactie

Verkoopklaar maken • informatie

• gesprekken

• oriëntatie

• emoties bespreken

• structuur bepalen • doelen • inventarisatie

• structuur optimaliseren • opvolgers zoeken • adviseurs • financiering onderzoeken

• opstellen plan voor opvolging of overdracht

• opvolgers coachen • waarde bepalen • bespreken met familie

• koopovereenkomst opstellen • contracten ondertekenen

• afscheid organiseren

Benaderen potentiële kopers Due Diligence Onderzoek

• relaties informeren • invullen vrije tijd

• toekomst overdrager

• afspraken familieleden

• juridische structuur

• financieel plan concretiseren

• financiering regelen

Opstellen intentieverklaring Waardebepaling

Informatie memorandum

Onderhandelingen Opstellen contracten

In kaart brengen potentiële kopers

Bron: Duitman & Flören (2008)

5



Het verkooptraject - familie Voorbereidingsfase

Verkoopfase

Psychologisch eigenaarschap Structureren transactie

Doorbreken emotionele barrières Psychologisch eigenaarschap Afwegen opties

Blijven communiceren Invullen nieuwe activiteiten

Bespreken met familie/gezin

FORMEEL EIGENDOM

Teleurstellingen

economisch

PSYCHOLOGISCH EIGENDOM

juridisch

Beheren vermogen Aanstellen adviseur

Bron: Van de Kimmenade (2003)

Tips

Wat te doen na je studie?

•

Begin op tijd

•

Zorg voor harmonie familie en continuïteit bedrijf

•

Bespreek ideeën met relevante familie

•

Houd rekening met de OASE

•

Overweeg meer alternatieven (niet alleen familie)

•

Schakel een adviseur in (fiscaliteit, financiering, proces, etc.)

•

Maak plannen voor pensioen

•

Geef de opvolger de ruimte

Overlevingskans na vijf jaar

Alternatieven: • wereldreis maken • in loondienst werken • eigen bedrijf starten • inkopen in bestaand bedrijf

Twijfels nieuwe generatie •

•

Startende onderneming

50%

•

•

Overdracht

96%

• • • •

Kan ik de verantwoordelijkheid aan? Heb ik de capaciteiten? Wil ik dit de rest van mijn leven? Kan ik het betalen? Accepteert het personeel mij? Kan ik samenwerken met de overdrager?

6



Onderzoek: Twijfels over opvolging • • • • • • • • • • •

Partner staat er niet achter Bang voor conflicten met overdrager Bang voor ruzie met broers/zussen Overheidsmaatregelen beperken groeikansen Financiering is moeilijk Samenwerking met overdrager is lastig Bang voor acceptatie personeel Overnamekosten zijn te hoog Twijfel over de eigen capaciteiten Twijfel over de verantwoordelijkheid Nooit getwijfeld

5% 7% 9% 9% 11% 11% 13% 15% 22% 24% 33%

Tips •

Houd rekening met verwachtingen partner

•

Zorg voor goede opleiding

•

Ga niet direct in eigen bedrijf werken

•

Krijg externe management-ervaring

•

Laat je begeleiden door een mentor

•

Maak je twijfels bespreekbaar

•

Heb respect voor de oudere generatie


Spanningsveld: overdracht en eigendom

Liquiditeit

betrokkenheid

50 procent van de familiebedrijven heeft een gebrek aan liquiditeit om familieleden uit te kopen die (overwegen) hun belang in de zaak ter beschikking (te) stellen.

rechtvaardigheid

bestuurbaarheid Bron: PWC (2010)

Indeling niet-actieve aandeelhouders

+

Vertrouwen

Tegenstanders

+ Supporters

Vergroten betrokkenheid • • • • •

Inzet

• •

-

Onverschilligen

Gedemotiveerden

•

Gemeenschappelijke visie Besluitvaardige governance Professioneel management Heldere afspraken Open communicatie Fair process Micro-liquiditeit van het aandeel Opleiding

Bron: Lievens (2004) Bron: Lievens (2004)

7


De cyclus van ondernemerschap


Drie contrasterende ideologieën

1. Ideeën genereren 2. Toetsen idee

10. Oogsten

3. Benodigde middelen inventariseren

9. Opvolging regelen

De ondernemer centraal 8. Omgaan met tegenslagen

4. Schrijven ondernemingsplan

7. Professionaliseren

5. Middelen verwerven 6. Bedrijf starten

Kernbegrippen management

Kernbegrippen ondernemerschap

Leiding geven zodat planning en realisatie gecontroleerd worden

•

•

Procedures

•

•

Structuur

•

•

Toewijzen van middelen

•

Winstgevendheid en rendement

•

Berekenen, toezicht houden en behouden

•

Kernbegrippen paternalisme •

Handelen in het beste belang van anderen zonder te vragen

•

Bescherming en voogdijschap

•

Ingewortelde gewoontes

•

Familietradities

•

Familie-eigendom

•

Zorgen, beschermen en behouden

•

• •

Zien en realiseren van mogelijkheden Experimenteren en creëren Innoveren Gecalculeerde risico’s nemen Groeien Durf, lef en doorzettingsvermogen

Paternalisme: de zorg voor anderen • •

•

Niet alleen richten op aandeelhouders Maar ook zorg voor: − Gezin − Personeel − Organisatie − Omgeving − Mensheid Mogen trots zijn op de kracht van het familiebedrijf

8



Invloed koper op verkoopprijs

Emotionele waarde

Onderzoek Het is beter om het bedrijf aan een externe te verkopen dan aan de familieopvolger, als de externe meer geld biedt:

Het verschil tussen het midden van de bandbreedte van de financiële

•Volledig

eens

13% 48% 31%

•Neutraal •Volledig

oneens

waardering en de uiteindelijke prijs die voor een familiebedrijf wordt betaald.


Emotionele waarde bij opvolging binnen familie

Gevaren van ´kinderkorting´ •

Oudedagvoorziening

•

Rechtvaardigheid en gelijkheid

•

Volgende carrière vertrekkende ondernemer

9



Emotionele waarde bij overdracht aan externen

De emotionele waarde en verschillende kopers

Waardering zeg weinig over prijs

De adviseur van het familiebedrijf

Emotionele waarde wordt beïnvloed door: • • • •

Bedrijfstrots Oudedagvoorziening Rechtvaardigheid Betrokkenheid na overdracht

• •

•

De familiebedrijvenadviseur

61% gebruikt adviseur bij bedrijfsoverdracht Veelal accountant (75%), maar ook • fiscalist (25%), • bankier (17%) • specialist (11%) 28% zoekt bemiddeling bij emotionele processen

Genogram



beheer beleggingen financiële planning na pensionering  estate planning 

FINANCIËLE ADVISERING

TRADITIONELE DIENSTEN

ADVISEUR FAMILIEBEDRIJVEN 



controle,administratie, belastingaangifte  belastingadviezen  bedrijfsanalyse  organisatieadviezen

begrip van dynamiek familiebedrijven professionalisering  opvolging in leiding  overdracht bedrijfsvermogen 

10



Het familiebedrijf als doelgroep

De zeven rollen

•

eigendom

• •

a

• k2

•

v o

familie

•

DGA p

bedrijf b

m

Rol familiebedrijfadviseur • • • • • • •

Adviseur van de gehele familie Klankbord & coaching Spin in het web & samenhang adviezen Procesbewaker Planmatig werken Spil tussen privé en zakelijk Harmonie familie  continuïteit bedrijf

Opvolgingsstappenplan • • • • • • • • •

•

Specifieke doelgroep Specifieke behoeften Investeer in kennis Lange termijn perspectief Specifieke dienstverlening Niet alles zelf doen Geloofwaardigheid

Huidige samenstelling management Eigendomsstructuur Profiel opvolger(s) Kring der kandidaten Beoordelaars Tijdsfasering (in- versus uitgroei) Overdracht leiding en eigendom Financiële gevolgen Evaluatie

Diensten ‘continuïteit en harmonie’ • •

Opvolgingsstappenplan Familiestatuut

Tijdpad opvolgingsstappenplan ACTIES Overdracht door senior 1. Voorbereiden overdracht 2. Informatie opvolgingsplan aan personeel 3. Overdracht eindverantwoordelijke taken 4. Maximaal 50% werken 5. Beëindiging actieve loopbaan

x------------x x x-------------x x-----x x

11



Tijdpad opvolgingsstappenplan

Tijdpad opvolgingsstappenplan

ACTIES

ACTIES

Overname door “volgende in lijn” 1. Potentieel- en geschiktheidsonderzoek 2. Begeleiding door mentor 3. Externe werkervaring opdoen 4. Job rotation 5. Evaluatie en definitieve beslissing opvolger 6. Opname in directie (als adjunct-directeur) 7. Inwerken in eindverantwoordelijke taken 8. Benoeming tot algemeen directeur

Overdracht aandelen 1. Definitieve beslissing wijze van aandelenoverdracht 2. Opzet holdingstructuur t.b.v. de nieuwe aandeelhouder 3. Waardering aandelen 4. Gedeeltelijk overdracht aandelen 5. Nieuwe waardering aandelen 6. Overdracht restant aandelen

x x ------ ------------x x -----x x ------x x x x ------ -----x

Doelstellingen/opvattingen onderneming en ondernemer Doelstellingen en opvattingen van de familie Familieleden in het familiebedrijf De partners en het familiebedrijf Leiding over het bedrijf en opvolging Niet-familieleden in de leiding Eigendom en zeggenschap Commissarissen Familieraad Communicatie

• •

Een intentieverklaring met een

•

gedragscode voor de familie in

• •

relatie tot het familiebedrijf.

• • • •

Uitgangspunten van het parallelle planningsproces

Het parallelle planningsproces

Commitment van de familie

strategisch denken

•

Management filosofie

• Strategisch commitment

familie

•

bedrijf Familievisie

Familiebedrijf continuïteitsplan

gedeelde toekomstvisie

plannen formuleren

x x

Inhoud van het Familiestatuut •

waarden

x x x

x

Definitie van Familiestatuut

Basiswaarde

x

Bedrijfsvisie

Bedrijfsstrategieplan

•

Familiewaarden en bedrijfsfilosofie vormen basis voor planningsproces Strategisch denken heeft implicaties zowel voor familie als leidinggevenden Succesvolle families en bedrijven gedreven door “gedeelde toekomstvisie” Succes voor familiebedrijf op lange termijn vereist het formuleren van zowel bedrijfs- als familieplannen die op elkaar zijn afgestemd Carlock & Ward (2001)

12


Relevante boeken

Commissaris en het familiebedrijf? • Veel familiebedrijven zonder RvC • Aantal externen in RvC

• •

• Voor het bedrijf of gehele familie • Beslisser bij aannemen familieleden


•

• Rol oud-directeur in RvC

•

• Harmonie familie  continuïteit bedrijf

• •

Van Zwol & Flören (2010), Gespreid bedje of spijkerbed?, Amsterdam, Het Financieele Dagblad/Business Contact. Flören & Jansen (2010), De stille kracht van het familiebedrijf, Deventer, Kluwer. Burggraaf, Flören & Kunst (2008), The entrepreneur & the entrepreneurship cycle, Assen, Van Gorcum. Flören & Jansen (2007), Ondernemerschap en het familiebedrijf, Deventer, Kluwer. Flören & Jansen (2006), Management en het familiebedrijf, Deventer, Kluwer. Flören & Jansen (2005), De emotionele waarde van het familiebedrijf, Deventer, Kluwer.

Relevante boeken • • • •

•

Burggraaf, Flören & Kunst (2008), The entrepreneur & the entrepreneurship cycle, Assen, Van Gorcum. Flören & Jansen (2007), Ondernemerschap en het familiebedrijf, Deventer, Kluwer. Flören & Jansen (2006), Management en het familiebedrijf, Deventer, Kluwer. Burggraaf, Flören & Kunst (2006), Ondernemerschap en ondernemen. De ondernemer centraal, Zwolle, Netwerk Pers. Flören & Jansen (2005), De emotionele waarde van het familiebedrijf, Deventer, Kluwer.

Meer informatie? www.nyenrode.nl/familiebedrijven

13

PE-café, KPMG Amstelveen 17 mei 2011

Recommend Documents