De klant is koning!
Dienstverleningsconcept Dienstverleningsconcept Vaals 2007 Pagina 1 van 15
Inhoudsopgave
Inleiding
pagina 3
Hoofdstuk 1 De dienstverlening in Vaals op dit moment
pagina 4
Hoofdstuk 2 Doelstellingen, ambities en randvoorwaarden pagina 7 Hoofdstuk 3 Keuzemogelijkheden
pagina 9
Hoofdstuk 4 Hoe ziet het Vöalser concept eruit?
pagina 12
Hoofdstuk 5 Wat heeft de gemeente nog te doen?
pagina 15
Bijlagen: 1. Productenlijst 2. Tijdplanning
Pagina 2 van 15
Inleiding Ontwikkelingen en problematiek In 2007 is een nieuw bedrijfsvoeringsconcept “Vaals op weg naar de profstatus” ontwikkeld. Op basis van dit bedrijfsvoeringsconcept is de missie geformuleerd: medewerkers van de gemeente Vaals werken klant- en servicegericht, denken oplossingsgericht en leveren kwaliteit. De gemeente Vaals is continu bezig met het doorvoeren van verbeteringen en het vormgeven van veranderingen en nieuwe ontwikkelingen binnen de organisatie. “Hot item” is de dienstverlening aan klanten. Hoe geef je als gemeente de dienstverlening (fysiek, digitaal, telefonisch en schriftelijk) richting klanten vorm? Het begrip dienstverlening moet ruim worden geïnterpreteerd. Het gaat niet alleen om klant -en servicegerichtheid maar ook om het efficiënt leveren van producten en diensten. Klanten zijn zowel inwoners, burgers, bedrijven, instellingen, verenigingen, organisaties alsook bezoekers. Hierbij staat de klant met zijn vraag centraal. Landelijke ontwikkelingen Vaals is niet de enige gemeente die haar dienstverlening wil verbeteren. Veel gemeenten ondernemen actie om hun dienstverlening aan inwoners en bedrijven te professionaliseren. Om te kunnen bepalen welk dienstverleningsconcept het beste bij de gemeente Vaals past, is allereerst naar landelijke ontwikkelingen gekeken. Volgens de “Commissie Jorritsma” is het de bedoeling dat iedere gemeente, binnen nu en 10 jaar, de eerste ingang is voor burgers, bedrijven en instellingen tot de hele overheid. Om de toegang tot en dus eerste ingang bij de gemeente te kunnen realiseren, zijn professionalisering en stroomlijning van de dienstverlening evenals vraaggericht werken noodzakelijk. Als eerste landelijke ontwikkeling moet het Overheidsloket 2000 worden genoemd. Sinds 2000 hebben gemeentes een omslag gemaakt van een traditionele product- of proceduregerichte organisatie naar een klant- en vraaggerichte organisatie. Insteek is om klantvragen zoveel mogelijk binnen één loket af te handelen. Daarnaast moeten gemeenten ingaande 2006, conform het programma “Andere Overheid”, ernaar streven 65% van hun producten en diensten via internet aan te bieden. Realisatie van dit programma moet ervoor zorgen dat de toegang tot de overheid makkelijker wordt. Als laatste ontwikkeling kan het in een aantal stappen realiseren van een klantencontactcentrum worden genoemd. Dat is een centraal punt voor de dienstverlening waarmee inwoners en bedrijven via elk dienstverleningskanaal (internet, telefoon, e-mail, balie, post) dezelfde informatie kunnen krijgen en zaken kunnen regelen. Op lange termijn zal ook dienstverlening van landelijke overheidsdiensten kunnen worden afgenomen via dit klantencontactcentrum. In juli 2005 heeft het kabinet besloten dat in 2015 elke gemeente of regio zo'n klantencontactcentrum moet hebben gerealiseerd. Lokale problematiek Inmiddels is in de gemeente Vaals een “centrale balie” in de hal van het gemeentehuis gerealiseerd. Dit is echter niet meer dan een centraal punt waar de burger binnen komt. In de praktijk is de balie een versie van het “oude bureau bevolking”. Met andere woorden: iedere afdeling heeft nog zijn “eigen loket”, en levert vanuit de “centrale balie” een beperkt aantal producten. Dit betekent dat aan de balie doorverwijzen geregeld voorkomt en het dus langer duurt voordat de klant is geholpen. Niet de klant met zijn vraag staat centraal maar het product of de wettelijke procedure. Gezien de landelijke ontwikkelingen is deze werkwijze niet meer van deze tijd en deze manier van werken niet (meer) wenselijk. Vandaar dat de gemeente Vaals haar dienstverlening aan de klanten wil professionaliseren. In de raadsconferentie van 11 juni 2007 is over de ambitie van Vaals gesproken. Uit de conferentie is naar voren gekomen dat de raad een duidelijke voorkeur heeft voor een dienstverleningsconcept met als uitgangspunt een balie met gedeeltelijke integratie zodat zoveel mogelijk producten en diensten vanuit één centraal punt worden geleverd. Er wordt gewerkt met productclusters waarbij
Pagina 3 van 15
de klantvraag centraal staat (Vöalser variant). Hierbij moet rekening worden gehouden met de geldende randvoorwaarden die beperkingen kunnen opleveren bij de daadwerkelijke invulling van het concept. Vervolgens kan binnen clusters, afhankelijk van de te leveren producten, het kennisniveau en andere zaken, al dan niet op basis van accountmanagement worden gewerkt. Bij de invulling van het dienstverleningsconcept zal tevens rekening worden gehouden met de meest relevante digitale ontwikkelingen waaronder de invoering van de Basisregistratie Adressen en Gebouwen (BAG), de modernisering van de Gemeentelijke Basis Administratie (GBA), de invoering van de omgevingsvergunning, het project EGEM en andere relevante digitale ontwikkelingen. Deze worden ingepast in de uitwerking van het concept. In de nota die voorligt worden allereerst de huidige dienstverlening en de tot nu toe ondernomen acties om de dienstverlening in Vaals te verbeteren, besproken. In hoofdstuk twee komen de doelstelling (inclusief ambitie) en de geldende randvoorwaarden aan de orde. Vervolgens zullen in hoofdstuk drie de verschillende concepten van dienstverlening uiteengezet worden. In hoofdstuk vier zal het “Vöalser concept” worden besproken. In hoofdstuk 5 wordt vervolgens het plan van aanpak weergegeven. Als alles volgens planning verloopt, zal in de loop van 2008 de dienstverlening aan de burger merkbaar verbeteren. Hoofdstuk 1 De dienstverlening in Vaals op dit moment 1. Huidige situatie/dienstverlening in beeld Door het houden van burgeronderzoeken en het voeren van gesprekken met klanten en medewerkers is een beeld ontstaan hoe de dienstverlening in Vaals op dit moment wordt ervaren. Klanten zijn positief over het persoonlijke contact met de gemeente. De medewerkers zijn over het algemeen vriendelijk, nemen de tijd, hebben kennis van zaken, denken mee in oplossingen en werken meestal snel. Dit wordt bevestigd door de uitkomst van het burgeronderzoek “Inwoners in beeld 2007” waar de dienstverlening van de gemeente Vaals gemiddeld een 7,6 scoorde. Ondanks de positieve waardering van het persoonlijke contact wil een deel van de klanten liever niet in persoon naar het gemeentehuis komen als dat niet noodzakelijk is. Een bezoek aan het gemeentehuis vraagt namelijk tijd en moet plaatsvinden binnen kantooruren. Dat is lastig als men zelf ook buitenshuis aan het werk bent. Tijdens de avondopenstelling, één avond per week, zijn ook niet alle producten verkrijgbaar. De producten die nu aan de balies worden geleverd zijn grotendeels dezelfde als die bij het oude bureau bevolking werden geleverd (voor een productenoverzicht zie bijlage 1). Wat verder opvalt is dat binnen de gemeente Vaals nog veelal reactief wordt gehandeld in plaats van proactief. Het vóóraf door (balie)medewerkers anticiperen op vragen van klanten is nog geen gemeengoed. Niet alle medewerkers kijken met een “integrale klantgerichte bril” tegen hun werk aan. Te vaak wordt nog binnen de eigen discipline gedacht en gehandeld. Fysieke dienstverlening De huidige balie bestaat uit zes volledig ingerichte werkplekken, niet zijnde flexplekken. Vooralsnog zijn er twee balies ingericht om producten van Burgerzaken te leveren en is er één receptiebalie waar de burger met zijn vraag wordt ontvangen en, indien noodzakelijk, doorverwezen. Daarnaast is er één balie ingericht voor medewerkers van het voormalige bureau Bouwen en Wonen. Incidenteel en/of op afroep tijdens piekmomenten wordt nog één extra balie door medewerkers van bureau belastingen of van het evenementenloket bezet. In totaal zijn er maximaal 5 van de zes balies bezet.
Pagina 4 van 15
De bezetting is dagelijks van 9.00 tot 12.00 uur gegarandeerd. De balie van Burgerzaken voorziet nog in een extra middag/avondopenstelling en wel wekelijks op donderdag van 16.00 tot 19.00 uur. Op donderdag betekent de beperkte bezetting voor de klant dat van andere afdelingen geen collega's aanwezig zijn die hem inhoudelijk te woord kunnen staan. In de bezoekersaantallen over de voorgaande jaren is allereerst een stijgende en vervolgens een dalende lijn waar te nemen. In 2004 bezochten 8.186 klanten het gemeentehuis, in 2005 waren er dat 10.982 en in 2006 nog maar 10.908. Digitale dienstverlening Internet is een goede manier om de dienstverlening aan de klanten te verbeteren en bezoeken aan het gemeentehuis te beperken. Maar de klanten, raadsleden en het management van de gemeente Vaals zijn het erover eens dat internet niet in de plaats zal komen van persoonlijk contact. Uit een onderzoek naar elektronische overheidsdiensten van de universiteit van Twente blijkt dat een grote groep burgers geen interesse heeft in digitale dienstverlening en dat contacten met de overheid voor het merendeel nog via baliebezoek verlopen. Digitale diensten zijn een aanvulling op de fysieke dienstverlening en geen vervanging! De fysieke dienstverlening en internet moeten dus naast elkaar bestaan. Toch is in de digitale dienstverlening een stijgende lijn waar te nemen. Zo werden er 260 producten digitaal geleverd in 2005 en 380 in 2006. Over 2004 zijn geen cijfers beschikbaar omdat levering van digitale producten toen nog niet mogelijk was. Telefonische dienstverlening De telefoon heeft de voordelen van persoonlijk contact en bespaart een bezoek aan het gemeentehuis. Toch is een dalende lijn in het aantal telefoontjes waar te nemen. In 2004 belden 24.295 klanten met de gemeente, in 2005 werd 21.917 keer gebeld en in 2006 was dit 18.979 keer. Het komt alleen nog vaak voor dat een telefoontje niet bij de juiste persoon terecht komt, omdat de betreffende ambtenaar op dat moment niet bereikbaar is, of niet duidelijk is welke ambtenaar antwoord kan geven op de gestelde vraag. Daarnaast worden de voicemailberichten niet altijd even snel beantwoord waardoor de beller, soms herhaaldelijk, zelf moet nabellen. Schriftelijke dienstverlening In 2004 zijn in de gemeente Vaals 36.122 poststukken ontvangen, in 2005 waren dat er 36.011 en in 2006 werden 33.307 poststukken ontvangen. De schriftelijke communicatie is dus belangrijk. Daarom moeten medewerkers letten op duidelijk en helder taalgebruik. Wat betekenen regels en procedures voor de klant? Waarom zijn bepaalde besluiten genomen? Onduidelijk en ambtelijk taalgebruik past hier niet bij. Dit werkt alleen maar verwarrend en roept vragen op bij de klanten. Een ontvangstbevestiging laat nog wel eens op zich wachten, terwijl de schrijver van een e-mail eigenlijk direct een antwoord verwacht. Omdat de overdracht van werk en informatie-uitwisseling tussen ambtenaren niet altijd even goed verloopt, gaat soms tijd verloren en worden fouten gemaakt of wordt de verkeerde informatie verstrekt. Verder dient het nakomen van afspraken te worden verbeterd. Uiteraard zal het management medewerkers hierin coachen en de voortgang en het nakomen van afspraken bewaken. Cultuur Net zoals in andere gemeenten “heerst” in de gemeente Vaals een bepaalde cultuur. Hiermee wordt bedoeld de door de medewerkers van de organisatie gedeelde waarden, normen en opvattingen. De cultuur bepaalt voor een belangrijk deel de attitude van de mensen die er werken. Cultuur heeft te maken met de doelen en richting van de organisatie, de stijl van leidinggeven (voorbeeldgedrag), besluitvorming (resultaatgericht en duidelijk), omgevingsgerichtheid (interactie klanten), omgangsstijl (zo gaan wij in Vaals met elkaar om) en communicatie. Daarnaast heeft cultuur alles te maken met het nakomen van afspraken (zeg wat je doet en doe wat je zegt), samenwerken, praten over zaken, elkaar feedback geven en natuurlijk met het maken van realistische en haalbare plannen. De basis voor een gezonde bedrijfscultuur komt tot uitdrukking
Pagina 5 van 15
in zaken als openheid en vertrouwen tussen bestuur, management en medewerkers. Medewerkers worden aangesproken op hun verantwoordelijkheden. Zeker nu, in het kader van het Organisatie Ontwikkel Traject (OOT), is afgesproken dat verantwoordelijkheden laag in de organisatie liggen. Op basis van het bovenstaande kan worden geconcludeerd dat de huidige dienstverlening niet geheel optimaal is. Vanuit de huidige dienstverlening zijn de volgende punten relevant voor dit dienstverleningsconcept: • fysieke dienstverlening: er dient een volledige baliebezetting te worden gegarandeerd tijdens de openingsuren (inclusief avondopenstelling); • digitale dienstverlening: moet verbeteren onder andere op het punt van de toegankelijkheid. Daarnaast moet het mogelijk zijn in de toekomst informatie over de status van een aanvraag (bijvoorbeeld vergunningaanvraag) digitaal in te zien c.q. te volgen; • telefonische dienstverlening: betere bereikbaarheid van de ambtelijke organisatie (onderlinge vervangbaarheid); • schriftelijke dienstverlening: tijdige beantwoording van brieven (sowieso binnen wettelijk gestelde termijnen) en klantvriendelijk duidelijk taalgebruik; • cultuur: afspraken worden nagekomen en verantwoordelijkheden liggen lager in de organisatie (medewerkerniveau) en worden waargemaakt. 2. Acties tot nu toe om dienstverlening te verbeteren Om klanten beter van dienst te kunnen zijn, is de reeds eerder genoemde centrale balie in de hal van het gemeentehuis gerealiseerd. Vanuit dit punt wordt de klant te woord gestaan en het gevraagde product, indien mogelijk, direct geleverd. Om het wachten voor de klanten in de hal aangenamer te maken zijn zogenaamde “wachttijdenverzachters” gefaciliteerd. Denk hierbij aan makkelijke zitjes voor de klanten, een speelhoekje voor kinderen, het plaatsen van een waterautomaat, de realisatie van een lees -en informatiehoek en het aanschaffen van een nummervolgsysteem (niet te verwarren met een klantbegeleidingssysteem dat managementinformatie genereert) om klanten naar de juiste balie te verwijzen. Gezien de beperkte ruimte moet echter niet het accent worden gelegd op wachten maar op het snel afhandelen van de klantvraag zodat de volgende klant niet hoeft te wachten. Verder is er eind 2003 een telefonische enquête gehouden over de openingstijden van het gemeentehuis. Daarbij zijn 500 mensen bevraagd uit alle leeftijdscategorieën van de bevolking. Uit deze enquête kwam duidelijk de wens van de klant naar voren om een middag- en avondopenstelling te realiseren, liefst op de donderdag. Er was geen behoefte aan een openstelling tussen 12.30 en 13.30 uur. Op basis van de uitslag van de enquête zijn de openingtijden in maart 2004 gewijzigd en is op donderdag de middagopenstelling van 16.00 tot 19.00 uur gerealiseerd. Hierdoor is de dienstverlening verbeterd. Uit het burgeronderzoek (nulmeting) van 2004 zijn verbeterpunten naar voren gekomen zoals: het nakomen van afspraken en de wens van de klant geholpen te worden door medewerkers met voldoende vakinhoudelijke kennis. Opvallend is dat het nakomen van afspraken met kop en schouders hierboven uitsteekt! Hierop is en wordt dan ook blijvend geïnvesteerd. Daarnaast is in 2005 een goed begin gemaakt met het aanbieden van producten en diensten via de website. Denk hierbij aan het doen van verhuisaangifte, het aanvragen van een gemeentegids, het invullen en opsturen van het bel -en herstelformulier enz. Voor een totaaloverzicht van de digitale producten die inmiddels worden aangeboden wordt verwezen naar bijlage 1 van deze nota. In 2006 is DigiD ingevoerd waardoor klanten met hun eigen unieke code gepersonaliseerde producten kunnen verkrijgen. Denk hierbij aan het aanvragen van uittreksels uit de Gemeentelijke Basisadministratie (het opvragen van afschriften van huwelijkakten) enz.
Pagina 6 van 15
Verder is de afgelopen periode vooral geïnvesteerd in het trainen van baliemedewerkers. In 2005 tot en met begin 2006 is een balievaardigheidstraining gevolgd door alle baliemedewerkers. Deze training is “in company” gegeven en op maat verzorgd door het Nederlands Opleidings Bureau (NOB). In deze training zijn de mensen getraind op hun communicatieve- en luistervaardigheden, hoe moet er worden omgegaan met verschillende klanten en met agressie en geweld. Per individuele deelnemer zijn voornoemde trainingspunten benoemd, ontwikkeld en gelinkt aan de voor hun functie geldende competenties. Opgemerkt moet worden dat uit het recent gehouden burgeronderzoek van 2007 blijkt, dat de tot nu toe ondernomen acties om de dienstverlening te verbeteren hun vruchten zeker hebben afgeworpen. Het oordeel van de klant over de dienstverlening in Vaals is namelijk van een 7,2 naar een 7,6 gestegen. Dit is natuurlijk een mooi resultaat maar het kan altijd beter. Zeker gelet op het landelijke cijfer van 8,0 voor gemeenten van gelijke grootte. Met de implementatie van het dienstverleningsconcept hopen we deze score in 2010 te bereiken. Hoofdstuk 2 Doelstellingen, ambities en randvoorwaarden Van de in de inleiding genoemde missie, klant- en servicegericht werken, oplossingsgericht werken en kwaliteit leveren is onderstaande doelstelling afgeleid. De doelstelling is het professionaliseren van de dienstverlening. Dit betekent concreet: • dat de klant met zijn vraag centraal moet worden gesteld -> hogere klanttevredenheid; • dat er een integrale en kwalitatief goede dienstverlening moet worden geleverd -> minder doorverwijzen; • dat het aanbod van producten uit één centraal punt wordt verzorgd -> meer diensten aan de balie. Voor wat betreft de doelstelling “hogere klanttevredenheid” is het streven om bij het volgende burgeronderzoek in 2010 een 8,0 voor de dienstverlening te scoren gelijk aan gemeenten van vergelijkbare omvang. Ten aanzien van de doelstelling “minder doorverwijzen” zal in het 2e halfjaar van 2008 een onderzoek worden verricht (0-meting) waarbij in kaart wordt gebracht hoe vaak dit gebeurt. Dan wordt deze doelstelling nader geconcretiseerd en bepaald hoeveel minder doorverwijzingen er moeten plaatsvinden. Aansluitend hierop wordt medio 2010 in het burgeronderzoek gemeten of deze doelstelling is gerealiseerd. Op basis van de hierboven geformuleerde doelstellingen kan vervolgens ook het ambitieniveau worden bepaald. Kijkend naar hoe de klant de gemeentelijke dienstverlening op dit moment ervaart, zijn verwachtingen, de eisen die de Rijksoverheid aan de gemeente stelt, de toenemende technische mogelijkheden en de uitspraken ten tijde van de raadsconferentie van 11 juni jongstleden, legt Vaals de ambitie voor de toekomst als volgt vast: • de klant kan zelf kiezen van welk kanaal van dienstverlening hij gebruik wil maken (balie, telefoon, post, internet). Via elk kanaal is de gemeente goed bereikbaar. Elk kanaal heeft wel zijn eigen kenmerken. Internet is snel, altijd toegankelijk en plaatsonafhankelijk terwijl een persoonlijk gesprek de mogelijkheid tot het leveren van maatwerk biedt; • de gemeente geeft inzage in haar werkwijze en de voortgang van de behandeling van een (aan)vraag. De gemeente biedt zo betrouwbaarheid en voorspelbaarheid; • de gemeente is als eenheid aanspreekbaar via één centraal punt. De gemeente zorgt verder voor de interne taakverdeling; • de klant hoeft maar éénmaal zijn gegevens in te leveren (bij eerste contact met gemeente worden de gegevens direct digitaal vastgelegd); • een kwaliteitshandvest wordt in 2009 opgesteld op basis van ervaringsgegevens.
Pagina 7 van 15
Het verwezenlijken van deze ambitie is natuurlijk ook mede afhankelijk van de stand van de techniek en de inpassing hiervan in de gemeentelijke organisatie. Om de doelstellingen te kunnen verwezenlijken moet er natuurlijk rekening worden gehouden met een aantal factoren (randvoorwaarden) te weten: Ruimte Allereerst moet in dit verband de fysieke ruimte in het gemeentehuis worden genoemd. Dit betekent simpelweg dat de huidige ruimte in het gemeentehuis het uitgangspunt is. Voor de inrichting van de balie levert dit een fysieke beperking op in de vorm van het aantal balies en spreekkamers. De ruimte die er is zal zo optimaal mogelijk moeten worden benut en conform arbovereisten worden ingericht. Uitbreiding door middel van aanbouw van een vleugel of het opnieuw verbouwen van de hal behoort helaas niet tot de mogelijkheden. Inmiddels is een huisvestingsplan gemaakt waarbij er in principe van wordt uitgegaan dat het WMO-loket en de frontoffice van Pentasz Mergelland ook in het gemeentehuis worden gevestigd. Het grote voordeel hiervan is de duidelijkheid voor de klant. De klant met zijn vraag staat centraal en de producten en diensten worden hier omheen aangeboden. Middelen Daarnaast moeten er voldoende middelen aanwezig zijn om zaken te kunnen realiseren. Geld is natuurlijk onontbeerlijk bij het doorvoeren van veranderingen en verbeteringen. Voor verdere informatie over de benodigde middelen wordt verwezen naar hoofdstuk 5. Organisatie Niet minder van belang zijn zaken waarbij de hele organisatie is betrokken. Denk hierbij aan het verzorgen van een goede ICT-structuur (inloggen op alle werkplekken, werken met Outlook enz.), het in huis hebben van competente medewerkers (trainingen, kennisoverdracht, beoordelen van medewerkers in het licht van de competenties enz.), het beschrijven van werkprocessen en het maken van kwaliteitsafspraken die uiteindelijk dienen te worden vastgelegd in een kwaliteitshandvest. Denk hierbij ook aan een standaard voor brieven, adviezen, telefooncontacten, wijze van dienstverlening enz. Middels het burgeronderzoek wordt zichtbaar of de gestelde normen worden gehaald en aan de verwachtingen van de burger wordt voldaan. Wellicht dat de klant tussentijds, via een kleine internet-enquête, om zijn mening kan worden gevraagd zodat kan worden bezien of we op de goede weg zijn. Cultuur Een andere randvoorwaarde betreft de cultuur, houding en aanleg van medewerkers. In Vaals is er in het kader van het OOT-traject bewust voor gekozen om verantwoordelijkheden laag in de organisatie te leggen. Dit heeft tot gevolg dat medewerkers meer verantwoordelijkheid krijgen in hun werk. Mensen worden aangesproken op hun verantwoordelijkheden en spreken elkaar ook onderling daarop aan. Het OOT-traject heeft ook tot gevolg dat medewerkers andere werkzaamheden moeten gaan verrichten en wellicht meer klant- contacten zullen hebben dan eerst. Het meer zelfstandig werken (eigen verantwoordelijkheid nemen) is daarbij een vereiste. Verantwoordelijkheidsgevoel dient dan ook zonodig verder te worden ontwikkeld. Duidelijkheid over prestaties is daarbij een hulpmiddel. Om klant- en servicegericht te kunnen werken moet voor de medewerker duidelijk zijn wat het doel is en hoe dit kan worden bereikt. Daarnaast moet er altijd sprake zijn van voorbeeldgedrag door de leiding van de organisatie. Door een open en transparante houding van leiding en medewerkers kan vervolgens invulling worden gegeven aan hoe met elkaar moet worden omgegaan. Een goede interne (en externe) communicatie en het regelmatig hebben van werkoverleg draagt er toe bij dat er meer resultaatgericht wordt gewerkt. Een gezonde organisatie is vitaal, gelijkgericht en werkt goed samen. Er worden afspraken gemaakt over
Pagina 8 van 15
bezetting, bereikbaarheid en afwezigheid van medewerkers die iedereen nakomt. Natuurlijk bereik je zo’n situatie binnen de organisatie niet van de ene op de andere dag. Het veranderen van de cultuur binnen de organisatie vereist consequent handelen en een lange adem. Binnen dit kader moet ook rekening worden gehouden met de aanleg van medewerkers. De ene medewerker is nu eenmaal net wat socialer en makkelijker in de omgang dan de andere collega. Voor een goede uitoefening en dus invulling van de werkzaamheden moet worden gekeken naar de competenties die per functie gelden. Door de leidinggevenden moet hierop worden gestuurd zodat het gewenste resultaat wordt bereikt. Werkprocessen Daarnaast zijn de werkprocessen binnen de gemeente van groot belang. Om de dienstverlening naar de klanten toe zo goed mogelijk te laten verlopen zal binnen de organisatie volgens bepaalde processen gewerkt moeten worden. Hiervoor zullen de werkprocessen moeten worden beschreven. Dit proces is reeds in gang gezet. Het zou kunnen zijn dat als gevolg van de implementatie van het dienstverleningsconcept in onderling overleg een en ander dient te worden versneld. Het zal dan met name die processen betreffen die de grootste impact hebben op de klant. Bedoeling is dat iedere medewerker deze processen kan inzien en de klant vervolgens ook op basis van deze procesbeschrijving kan informeren over de stappen en handelingen die doorlopen moeten worden om tot de uiteindelijke productlevering te kunnen komen. Dit heeft tot gevolg dat er ook een kwaliteitsslag m.b.t. de onderlinge vervangbaarheid wordt gemaakt. Hoofdstuk 3 Keuzemogelijkheden De klantvraag centraal stellen biedt verschillende opties om het dienstverleningsconcept van de gemeente Vaals in te vullen. Hieronder worden enkele opties uiteengezet en de voor -en nadelen benoemd. 1. Gemeentewinkel met productclusters Bij dit concept is het de bedoeling om rondom samenhangende klantvragen productclusters in te richten. Denk hierbij aan het koppelen van vragen over een bouwvergunning, inritvergunning en kapvergunning. Ieder cluster levert zaken die aan elkaar gelieërd zijn en dus raakvlakken met elkaar hebben. De klant meldt zich (indien noodzakelijk) aan de receptie. Vervolgens komt hij bij het cluster terecht dat zijn vraag kan beantwoorden. De productclusters worden ondersteund door de vakafdelingen in de backoffice en eventueel accountmanagers. Het accent voor de medewerkers ligt op specialisme waardoor een bepaald kennisniveau wordt gegarandeerd. Voordeel is onder andere dat de “versnippering” van de loketten wordt ingeperkt en meer producten kunnen worden geleverd vanuit één centraal punt. Daarnaast kan de balie worden ingericht op basis van de bestaande organisatie en worden wachttijden (voor zover die er al zijn) beperkt. De kennis kan via interne kennisoverdracht op andere collega's worden overgedragen waardoor de opleidingskosten relatief laag zijn. Nadeel bij dit concept is dat er geen volledige integratie van producten aan ieder loket plaatsvindt en sommige producten toch nog naast elkaar worden aangeboden. Je hebt dan nog minimaal 2 aanspreekpunten in de frontoffice (receptie en productcluster) omdat soms toch moet worden doorverwezen. Daarnaast bestaat het risico dat bij uitval geen adequate vervanging bij éénmansfuncties binnen de gemeente kan worden gegarandeerd. Randvoorwaarden In dit concept kan worden volstaan met het gebruik en inzet van de huidige ruimte. Er hoeven bijna geen extra middelen te worden vrijgemaakt. Het opleidings- en kennisniveau van de medewerkers dient middels opleidingen op peil te worden gehouden. 2. Snelloketten Bij dit concept wordt er gewerkt met loketten en snelloketten. Met name de wachttijd voor de
Pagina 9 van 15
klant is in dit concept doorslaggevend. Denk hierbij aan het afhalen van reisdocumenten en rijbewijzen. De balie wordt hier ingedeeld op basis van de afhandeltijd van producten. Bedoeling is om te werken met een receptie die als extra service wordt ingericht als snelloket en daarnaast de bij optie één genoemde productclusters. De klant meldt zich aan de receptie en wordt doorverwezen naar het productcluster waar zijn vraag kan worden beantwoord. Naast de balies met productclusters wordt er nog een aparte balie voor een snelloket ingericht. Hier kun je producten krijgen die snel geleverd kunnen worden. Denk hierbij aan het afhalen van reisdocumenten, rijbewijzen en formulieren, hondenpenningen en het verstrekken van eenvoudige informatie over bijvoorbeeld een kapvergunning. Per product zal telkens gekeken moeten worden of levering aan het snelloket mogelijk is. Het accent voor de medewerkers in dit concept ligt op generalisme. Zo veel mogelijk weten in de breedste zin van het woord over alle gemeentelijke producten. Voordelen Een van de grote voordelen van het werken met snelloketten is dat de wachttijd voor klanten zoveel mogelijk wordt beperkt. Hierover kunnen afspraken worden gemaakt. Bijvoorbeeld dat de levering van een snelproduct betekent dat de klant binnen 10 minuten zijn product heeft gekregen. Een ander voordeel is dat de klant voor alle producten terecht kan aan de balie. Er vindt volledige afhandeling plaats aan de balie waar de klant zich meldt. Waar het om vakinhoudelijke redenen of complexiteit van de vraag niet mogelijk is dat de baliemedewerker alles afhandelt, fungeert hij als accountmanager. Hij regelt dan alle zaken met de backoffice en treedt op als intermediair. Nadelen Een van de belangrijkste nadelen van dit concept is dat er blijvend hoge kosten zullen zijn om het opleidingsniveau van de medewerkers op peil te brengen en te houden. Medewerkers die nu een eigen specialisme hebben moeten straks generalisten worden. Dit betekent ook dat je moet investeren in opleidingen om het kennisniveau te verbreden. Hierdoor kan het zijn dat het opleidingsniveau wellicht bijgesteld moeten worden (van MBO naar HBO). Ook moet er rekening worden gehouden met het gegeven dat medewerkers, de opleidingsfaciliteiten te spijt, het vereiste kennisniveau niet (kunnen) bereiken. Randvoorwaarden Omdat klanten niet lang hoeven te wachten kan worden volstaan met de huidig beschikbare ruimte in het gebouw. Wel kan het noodzakelijk zijn nieuwe medewerkers (specialisten) aan te trekken om de gewenste manier van werken vorm te kunnen geven. Dit kan betekenen dat de salariskosten hoger worden en er dus extra middelen moeten worden ingezet. 3. Accountmanagement Als derde optie moet het werken met accountmanagement worden genoemd. Eén ambtenaar, de accountmanager, handelt de vragen, producten en diensten voor alle klanten af. Hij is de regisseur van het contact met de klant. De klant verschijnt aan de receptie en wordt doorverwezen naar de accountmanager die de klant vervolgens verder helpt. De klant heeft dus maar één contactpunt. De vakafdeling in de backoffice ondersteunt de accountmanager. Voorwaarde hierbij is dat de accountmanager goed in thuis is binnen de gemeentelijke organisatie. Met andere woorden hij moet een breed denk- en werkveld hebben en op de hoogte zijn van alles wat speelt binnen de gemeentelijke organisatie. Daarnaast wordt een breed pakket van producten en diensten aangeboden. Een voorbeeld van werken met accountmanagement is het werken met een bedrijvencontactfunctionaris of een WABO (Wet Algemene Bepalingen Omgevingsvergunning)functionaris. Voordelen De voordelen van dit concept zijn dat deze producten zoveel mogelijk op één punt en door één functionaris worden aangeboden en afgehandeld. De klant heeft één contact- en aanspreekpunt. De klant wordt niet meer doorverwezen. Generalisme van de medewerkers geldt hierbij als uitgangspunt.
Pagina 10 van 15
Nadelen Nadeel van dit concept is dat de wachttijd voor de klant kan oplopen. Immers, de klant komt bij één medewerker terecht die alle vragen moet afhandelen. Dit kan tijdrovend zijn. Omdat de medewerkers van alle vakgebieden en de organisatie iets moeten weten, zal het kennisniveau naar boven moeten worden bijgesteld. In de praktijk betekent dit dat medewerkers van MBOnaar HBO-niveau zullen moeten. Niet iedere medewerker zal dit niveau kunnen halen. Helaas kun je het opleidingsniveau niet op basis van interne kennisoverdracht realiseren. Gevolg is dat er veel geïnvesteerd moet worden in opleiden maar ook dat functiewaarderingen hoger zullen uitvallen, met als gevolg hogere salarissen. Randvoorwaarden Er kan binnen de huidige beschikbare ruimte worden gewerkt. Wel zal er meer inzet van middelen nodig zijn om het vereiste opleidingsniveau te realiseren en medewerkers die niet meekunnen een passend alternatief te bieden. Digitale ontwikkelingen (EGEM en Basisregistraties) waarmee rekening moet worden gehouden bij de keuze van het concept Bij het maken van een keuze voor een geschikt dienstverleningsconcept moet ook rekening worden gehouden met de landelijke digitale ontwikkelingen zoals EGEM en basisregistraties. Met EGEM wordt de digitalisering van de dienstverlening bedoeld. Deze vorm van dienstverlening moet ook aan een bepaalde kwaliteitseisen voldoen. De huidige digitale dienstverlening is zoals reeds eerder aangegeven nog niet optimaal. Om voor een stimulans op dit vlak te zorgen is het project EGEM in het leven geroepen. EGEM stimuleert en ondersteunt gemeenten om de elektronische overheid goed te organiseren. Voordeel hiervan is dat het investeren in de elektronische overheid het voor klanten makkelijker maakt om zaken te doen met de overheid. De noodzaak hiertoe bestaat. Gemeenten zijn namelijk wettelijk verplicht om diverse basisvoorzieningen te regelen en aan te sluiten. Daarnaast kan de gemeente door te digitaliseren een unieke informatiepositie behouden ten behoeve van maatschappelijke taken. De wijze waarop dit vorm wordt gegeven bepaalt mede de toekomstige positie van de gemeente inzake lokale thema's. Denk hierbij aan de Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO) en de Wet Algemene Bepalingen Omgevingsrecht (WABO). Nadeel is dat er heel veel geregeld en geïnvesteerd moet worden om de digitale dienstverlening goed vorm te kunnen geven. De gemeente Vaals neemt samen met de gemeente Gulpen-Wittem deel aan het project EGEM om zo de digitale dienstverlening meer vorm te geven dan tot nu toe het geval is. Hierbij dient te worden opgemerkt dat EGEM een uitvloeisel is van het eerder genoemde project “Andere Overheid”. Daarnaast moet bij de keuze voor een dienstverleningsconcept rekening worden gehouden met het feit dat de Rijksoverheid diverse basisregistraties wil realiseren om zo de regelgeving en administratieve procedures voor de klant te vereenvoudigen. Denk hierbij aan de invoering van de Omgevingsvergunning, de invoering van een Basisregistratie Adressen en Gebouwen (BAG) en de invoering van een Basisregistratie Persoonsgegevens. Middels deelname in (regionale) projectgroepen wordt hieraan vorm gegeven. Klantgegevens worden hierdoor makkelijker toegankelijk en kunnen beter worden geactualiseerd. Dit leidt ertoe dat de kwaliteit van de te leveren producten zal worden verbeterd en administratieve procedures worden vereenvoudigd. Bij de uitvoering van het dienstverleningsconcept moeten wettelijke kaders worden gevolgd die de uitvoering in de praktijk mede bepalen en dus vormgeven. In onderstaande tabel zijn de drie keuzemogelijkheden voor het dienstverleningsconcept, afgezet tegen c.q. beoordeeld op de te bereiken doelstellingen en de geldende randvoorwaarden, weergegeven.
Pagina 11 van 15
Doelstellingen Hogere klanttevredenheid Minder doorverwijzen Meer diensten aan de balie Subtotaal
Accountmanagement
Snelloketten
Gemeentewinkel met productclusters
Hieruit blijkt dat er t.a.v. de beoordeling op de doelstellingen het concept “gemeentewinkel met productclusters” gelijk op gaat met het concept “accountmanagement”. Dit laatste concept heeft hier zelfs licht de voorkeur: denk aan minder doorverwijzen (de bedrijvencontactfunctionaris bijvoorbeeld is accountmanager bedrijven aan de balie) en hogere klanttevredenheid. Nadeel zijn de personele kosten en de impact bij de realisatie hiervan op de organisatie. Echter, bij het meenemen van de geldende randvoorwaarden in de beoordeling slaat de weegschaal door naar het concept “gemeentewinkel met productclusters”. Dit concept is namelijk veel makkelijker inpasbaar in de huidige fysieke ruimte, leidt organisatorisch tot minder aanpassingen en heeft ook relatief weinig consequenties voor de werkprocessen. Met andere woorden Vaals moet een kwalitatief goede dienstverlening hebben maar hoeft zeker geen trendsetter of koploper te zijn in den lande.
+ + ++ 4
+ + 1
++ ++ ++ 6
Randvoorwaarden Fysieke ruimte Financiën Organisatorisch Cultuur Werkprocessen Subtotaal
+ + + + + 5
+ 0 0 + 0 2
+ 0 -2
Totaal
9
3
4
++ + 0 --
draagt in hoge mate bij aan het bereiken van de doelstelling is zeer makkelijk inpasbaar in de randvoorwaarden draagt in mindere mate bij aan het bereiken van de doelstelling is makkelijk inpasbaar in de randvoorwaarden is neutraal m.b.t. het bereiken van de doelstelling is neutraal m.b.t. de inpasbaarheid in de randvoorwaarden doet afbreuk aan het bereiken van de doelstelling is moeilijk inpasbaar in de randvoorwaarden doet in hoge mate afbreuk aan het bereiken van de doelstelling is zeer moeilijk inpasbaar in de randvoorwaarden
Hoofdstuk 4 Hoe ziet het Vöalser concept er uit? Naar aanleiding van vorenstaande tabel wordt duidelijk dat er niet voor één standaardconcept kan worden gekozen. Afhankelijk van de vraag of het accent op de doelstelling danwel op de randvoorwaarden wordt gelegd, wordt gekozen voor het ene of het andere dienstverleningsconcept. Gelet op de doelstelling, de randvoorwaarden en de Vaalser schaal is ervoor gekozen om de pluspunten van de verschillende concepten te combineren in een Pagina 12 van 15
zogeheten “Vöalser concept”. Met andere woorden: alle voor Vaals toepasbare en bruikbare zaken zijn in het “Vöalser concept” terug te vinden. Wil de invulling van het dienstverleningsconcept kans van slagen hebben dan moet er commitment zijn ten behoeve van de ambitie. De ambitie moet bekend zijn binnen de organisatie en moet worden vastgehouden en uitgedragen en zich in de toekomst blijven (door) ontwikkelen. Wat merken de klanten er nu precies van wanneer de gemeente haar ambitie zoals beschreven in hoofdstuk 2, in 2010 ook echt waarmaakt? Wat wordt gerealiseerd? Kanaalkeuze De dienstverlening start wanneer een klant contact heeft met de gemeente en informatie, een product of dienst aan de gemeente vraagt. Deze vraag naar informatie, een product of dienst kan via een tweetal wegen ontstaan. Enerzijds kan de gemeente de inwoner attenderen op bijvoorbeeld een verlopen reisdocument of parkeervergunning. Anderzijds kan de klant zelf tot de conclusie komen dat hij behoefte heeft aan bepaalde informatie, product of dienst. De inwoner kiest vervolgens zelf via welk kanaal van dienstverlening (internet, telefoon, fysiek bezoek, per post of via e-mail) hij zich tot de gemeente richt. De keuze wordt gemaakt op basis van persoonlijke voorkeur en het soort product dat hij nodig heeft. De gemeente kan natuurlijk de klant stimuleren om voor een bepaald kanaal te kiezen. Zo kan een vervangingsaanvraag voor een rolstoel redelijk eenvoudig via een formulier op internet. Maar wanneer iemand voor het eerst een rolstoel aanvraagt, is een persoonlijk gesprek een betere methode om tot een goede beoordeling te kunnen komen. Omdat de uitkomst van de kanaalkeuze van geval tot geval kan verschillen biedt de gemeente via alle kanalen van dienstverlening een goede bereikbaarheid binnen de in het kwaliteitshandvest vastgestelde kwaliteitsnormen. De balie-indeling -> productclusters In het “Vöalser concept” wordt gewerkt met productclusters waarin op basis van gecombineerde klantvragen wordt gewerkt. De fysieke indeling van de balie wordt bepaald door de feitelijke situatie. In de hal zijn er 6 balies die per cluster worden ingedeeld. Om het voor de klanten makkelijker te maken waar ze zich moeten melden, worden er duidelijke bordjes geplaatst bij de balies. Op deze bordjes staat een opsomming van de meest gangbare producten die aan het betreffende loket worden geleverd. Concreet moet worden gedacht aan de mogelijkheid voor klanten om een afspraak te maken voor inloop én specialistische producten. Het maken van een afspraak via internet moet dan tot de mogelijkheden behoren. Vervolgens is het de bedoeling dat alle gemaakte afspraken ook worden nagekomen. Verschijnt de klant aan het snelloket dan moet hij terwijl hij wacht (lees binnen de in het kwaliteitshandvest en implementatieplan genoemde normtijden) worden geholpen. Klanten moeten vriendelijk, deskundig en professioneel te woord worden gestaan. Er wordt gezorgd voor een adequate bezetting van medewerkers aan de balies ook in de vakantieperiodes.
Snelloket
Dienstverlening Gemeentewinkel
Dienstverlening Gemeentewinkel
Receptie
Dienstverlening Vergunningen (WABO)
Maatschappij (o.a.bedrijven contactfunct.)
Dienstverlening WMO/Pentasz
Pagina 13 van 15
Een belangrijk organisatorisch vraagstuk is het vaststellen van de taakverdeling tussen de fronten backoffice. Omdat de gemeente Vaals een kleine gemeente is zal niet worden gewerkt met een midoffice. Er zal duidelijk moeten worden uitgewerkt welke taken en vragen de frontoffice voor zijn rekening neemt en waarvoor de frontoffice specialisten uit de backoffice inschakelt. Dit gebeurt geleidelijk aan tijdens de beschrijving van desbetreffende werkprocessen. Accountmanagement Verder gaan we werken met accountmanagers. Deels gebeurt dit al bij de sector Maatschappij (denk aan de bedrijvencontactfunctionaris) maar ook de sector Dienstverlening gaat met accountmanagers werken. Er komen twee accountmanagers: één voor de werkzaamheden samenhangend met de verlening van de omgevingsvergunning en één ter invulling van het WMOloket. Het accountmanagement moet stukje bij beetje vorm worden gegeven en in de organisatie worden ingevoerd. In overleg met medewerkers en binnen gestelde wettelijke kaders moet integratie van producten en kennisoverdracht plaatsvinden. Zo wordt het niveau van integratie bepaald zonder dat specialistische kennis verloren gaat. Daarnaast bouw je geleidelijk generalistische kennis op bij medewerkers wat de kwaliteit van het product en dus de klanten weer ten goede komt. Wel moet worden uitgewerkt welke taken en vragen de frontoffice voor zijn rekening neemt en waarvoor de frontoffice de medewerkers vanuit de backoffice inschakelt. Zo wordt dan op de juiste plek in de organisatie een knip in de front- en backofficeproducten gelegd. Generalisme In het nieuwe dienstverleningsconcept ligt het accent op generalisme. Dit betekent dat medewerkers een brede kennis en kijk op de organisatie moeten hebben. Medewerkers moeten kennis hebben van alle producten die vanuit het cluster worden geleverd. Vakgebieden met raakvlakken worden gecombineerd in één productcluster. Leidraad hierbij is de klantvraag. Voordeel van deze werkwijze is dat bij de meeste medewerkers al een natuurlijke affiniteit met het “nieuwe vakgebied” aanwezig is. Dit zorgt ervoor dat vragen van klanten goed en snel kunnen worden beantwoord. Als je generalisme op deze manier invult, heeft de medewerker ook nog ruimte om zijn specialistische kennis op peil te houden. Kwaliteitsgarantie Om de kwaliteit van de dienstverlening te kunnen bewaken, stelt de gemeente duidelijke normen op in een gemeentebreed geldend kwaliteitshandvest. Uiteraard zullen klanten over het bestaan van dit handvest worden geïnformeerd. Bedoeling hiervan is dat de gemeente zich zowel in- als extern committeert aan de eigen normen van dienstverlening. De normen in het kwaliteitshandvest zijn breder, veelzijdige en concreter dan bijvoorbeeld de wettelijke termijnen die in de Algemene wet bestuursrecht (Awb) zijn opgenomen. De servicenormen zijn met name gericht op handelingen waarbij er direct contact is. Een kwaliteitshandvest geeft rechten aan klanten van de gemeente. De rechten zijn niet wettelijk maar bedoeld als een extra prikkel om de dienstverlening continu te verbeteren. Wanneer blijkt dat de afgesproken servicenormen niet worden gehaald, kan hier een tegemoetkoming voor de klant tegenover worden gesteld. Bijvoorbeeld is de wachttijd langer dan 15 minuten, dan ontvangt deze een gratis kopje koffie. Dynamisch proces Ook moet worden opgemerkt dat het “Vöalser concept” moet worden gezien als een dynamisch proces. Veranderingen worden geleidelijk in de organisatie ingevoerd en vervolgens al werkend binnen het concept verfijnd. Voordeel hiervan is dat de resultaten snel zichtbaar worden, terwijl de organisatie zich geleidelijk kan aanpassen aan de nieuwe manier van werken. De digitale hulpmiddelen kunnen in de
Pagina 14 van 15
tussentijd worden ontwikkeld en zo de nieuwe manier van werken ondersteunen. Uiteindelijk is het de bedoeling dat de fysieke dienstverlening via een klantencontactcentrum vorm wordt gegeven. Klantencontactcentrum Doel van het klantencontactcentrum is om klanten een duidelijke, goed bereikbare togang tot producten en diensten van de overheid te bieden. De digitale dienstverlening is hierbij ondersteunend. Zo kan op termijn gewerkt worden met een kennissysteem dat voorziet in product- en voortgangsinformatie. De frontoffice dient hiervoor volledig operationeel te zijn omdat deze de basis is van waaruit de gemeente als voorportaal tot alle overheidsdiensten fungeert. Vaals zal de landelijke ontwikkelingen moeten volgen en indien nodig zijn eigen plannen daaraan moeten aanpassen zodat in 2015 een klantencontactcentrum in de gemeente Vaals gerealiseerd zal zijn. Hoofdstuk 5 Wat heeft de gemeente nog te doen? 1. Tijdplanning Bedoeling is dat er in januari 2008 wordt gestart met de uitvoering van deze nota. Natuurlijk zullen de klanten via het infoblad worden geïnformeerd over de veranderingen. In het eerste halfjaar van 2008 wordt de fysieke indeling van de balie gerealiseerd en wordt gewerkt aan een goede afstemming en inzet van de baliecapaciteit (onderlinge vervangbaarheid). Daarnaast wordt gestart met het deelproject WABO. In de tweede helft van 2008 wordt gestart met het opleiden van de medewerkers, worden de werkprocessen beschreven en wordt het informatiseringsplan verder uitgewerkt. Verder wordt in de tweede helft van 2008 gestart met het opstellen van het kwaliteitshandvest. Dit moet aan het eind van het jaar gereed zijn zodat de servicenormen m.i.v. 2009 gelden. Uit het in het eerste halfjaar van 2010 te houden burgeronderzoek zal blijken of de gewenste resultaten zijn behaald. Dit is het meetpunt voor de gehele organisatie. Hieruit blijkt of de gemeente er inderdaad in is geslaagd om haar dienstverlening verder te professionaliseren en de doelstellingen en ambities waar te maken. 2. Middelen Bij de implementatie van het dienstverleningsconcept staat het prudent omgaan met de beschikbare financiële middelen voorop. Toch zal dit nieuwe concept extra financiële middelen vragen. Op basis van inschattingen gaan we ervan uit dat een (incidenteel) budget van € 50.000,= voor de invoering en uitvoering van het dienstverleningsconcept realistisch is. Denk hierbij aan: • opleiden personeel (ongeveer € 20.000); • externe ondersteuning t.b.v. beschrijven werkprocessen / opstellen kwaliteitshandvest (ongeveer € 30.000). 3. Implementatie en rapportage Om de implementatie van het dienstverleningsconcept soepel te laten verlopen en draagvlak te creëren in de organisatie zal de invoering en uitvoering via een multidisciplinaire projectgroep plaatsvinden. Deze werkt op basis van de gemaakte planning (projectplan) en wordt samengesteld uit medewerkers, die de diverse disciplines van de organisatie. Via de reguliere Buraps zal de raad op de hoogte worden gehouden van de voortgang van het project. 4. Tot slot De gemeente Vaals zal de landelijke ontwikkelingen blijven volgen en haar eigen plannen waar nodig aanpassen aan opgedane ervaringen van andere gemeenten en de op dat moment geformuleerde eisen van het Rijk.
Pagina 15 van 15
