Wie is koning? Klant of bank?

Wie is koning? Klant of bank? Strategisch vastgoedbeleid in de gezondheidszorgsectoren GGZ, VVT en VG.

Breugel: Toren van Babel

Anne Margreet Kremer Jan van Schilt Master of Health Business Administration - 7

Tekst bij illustratie voorkant: Toren van Babel Een topstuk van de schilderijencollectie van Museum Boijmans Van Beuningen in Rotterdam is de Toren van Babel uit 1563 van de hand van de Vlaamse schilder Pieter Bruegel de Oude. De voorstelling geeft een Bijbelverhaal weer: na de zondvloed bouwen de nakomelingen van Noach een toren die tot in de hemel moet reiken. Hun overmoed wordt door God gestraft met een totale spraakverwarring (Babylonische spraakverwarring). De mensen kunnen elkaar niet meer verstaan en gaan daarom uit elkaar en de toren wordt een bouwval.

Wie is koning? Klant of bank?

Strategisch vastgoedbeleid in de gezondheidszorgsectoren GGZ, VVT en VG.

Anne-Margreet Kremer Jan van schilt Thesis Master of Health Business Administration Erasmus Universiteit Rotterdam April 2011

Begeleider: Elly Breedveld Opleiders: Aad de Roo Jan Moen Elly Breedveld

Instellingen: Stichting QuaRijn, VVT-sector, Wijk bij Duurstede Lucertis, kinder- en jeugdpsychiatrie, Rotterdam (onderdeel van Parnassia Bavo Groep)

-2-

Inhoudsopgave Voorwoord ................................................................................................................................ 5 1. Inleiding................................................................................................................................. 6 1.1. Achtergrond, aanleiding van het onderzoek ................................................................... 6 1.2. Doelstelling en vraagstelling van het onderzoek ............................................................ 6 1.3. Onderzoeksmodel ........................................................................................................... 8 2. De ontwikkelingen in de gezondheidszorg op het gebied van vastgoed ........................ 10 2.1. Inleiding ........................................................................................................................ 10 2.2. Ontwikkelingen in de zorg ............................................................................................ 10 2.3. WTZi en het Bouwregime ............................................................................................. 12 2.4. De Normatieve Huisvestingscomponent (NHc) ............................................................ 13 3. Theorie Vastgoedbeleid...................................................................................................... 18 3.1. Inleiding ........................................................................................................................ 18 3.2. Vastgoedbeleid .............................................................................................................. 19 3.2.1. Strategisch beleidsniveau/portefeuillemanagement ............................................... 20 3.2.2. Tactisch beleidsniveau/assetmanagement .............................................................. 22 3.2.3. Operationeel beleidsniveau/propertymanagement ................................................. 26 3.2.4. Ontwikkeling van het vastgoedbeleid .................................................................... 26 3.3. Corporate Real Estate Management (CREM) ............................................................... 27 3.3.1. Wat is Corporate Real Estate Management (CREM)? ........................................... 28 3.3.2. Het strategisch plan van Corporate Real Estate Management ............................... 31 3.3.3. De organisatiedoelstelling vertaald naar het strategisch plan van het Corporate Real Estate Management .......................................................... 33 3.3.4. De positie van CREM binnen een organisatie ....................................................... 35 3.3.5. CREM modellen ..................................................................................................... 37 3.4. Risicomanagement binnen het vastgoedbeleid ............................................................. 38 3.5. Vastgoed en de financiële performance van een organisatie ........................................ 39 4. Vastgoedbeleid in de zorg .................................................................................................. 42 4.1. Inleiding ........................................................................................................................ 42 4.2. Kenmerken van de zorg in relatie tot het vastgoedbeleid ............................................. 42 4.3. Verslag oriënterende gesprekken met deskundigen en experts ..................................... 46 4.4. Conclusie: goed vastgoedbeleid binnen de zorg op basis van de theorie ....................................................................................................................... 58 4.5. Conceptueel model ........................................................................................................ 62 5. Onderzoeksopzet (technisch ontwerp) ............................................................................. 63 5.1. Selectie van zorgorganisaties ........................................................................................ 63 5.2. Selectie van stakeholders/belanghebbenden ................................................................. 64 5.3. Dataverzameling............................................................................................................ 64 5.4. Beschrijving van de analyse .......................................................................................... 64

-3-

6. Interviews ............................................................................................................................ 65 6.1. Inleiding ........................................................................................................................ 65 6.2. Voorwaarden voor goed vastgoedbeleid op een rijtje ................................................... 65 6.3. Interviews zorginstellingen en analyse resultaten ......................................................... 66 6.4. Interviews stakeholders en analyse resultaten ............................................................... 73 7. Conclusies en aanbevelingen ............................................................................................. 80 7.1. Inleiding ........................................................................................................................ 80 7.2. Beantwoording onderzoeksvragen ................................................................................ 81 7.3. Conclusies en aanbevelingen......................................................................................... 83 7.4. Slotbeschouwing ........................................................................................................... 91 Nawoord .................................................................................................................................. 93 Literatuurlijst ......................................................................................................................... 94 Begrippenlijst .......................................................................................................................... 97 Bijlage 1 ................................................................................................................................... 99 Bijlage 2 ................................................................................................................................. 100

-4-

Voorwoord Deze thesis is geschreven in het kader van de Master of Health Business Administration zevende leergang 2009-2011. Voor ons is het onderwerp strategisch vastgoedmanagement in de zorg gestart met, in juni 2010, een inleidend- en inspirerend gesprek met Frits Verschoor. Hij is bestuurder van een grote GGZ- instelling, de Parnassia Bavo Groep van o.a. het „vastgoedbedrijf‟. Deze organisatie is binnen Nederland een groots koploper van hoe om te gaan met vastgoed binnen de gezondheidszorg. Deze inspiratie heeft voor ons als voedsel gediend om zeer enthousiast met dit onderwerp aan de slag te gaan. We hopen dat u deze thesis als inspirerend leesvoer ter harte zult nemen om scherp, sober en slim met het vastgoed van uw organisatie om te gaan. Voor vragen, meer informatie of opmerkingen kunt u ons altijd mailen, dat stellen we op prijs zodat we dit onderwerp met elkaar binnen de zorg nog beter kunnen managen.

Indien wij in deze thesis spreken over cliënt, bedoelen we hiermee ook patiënt. Verder zijn in deze thesis personen/functies in de manvorm beschreven, uiteraard bedoelen wij hier ook de vrouw.

Anne Margreet Kremer Directeur Bouw en Financiën Stichting QuaRijn Wijk bij Duurstede [email protected]

Jan van Schilt Circuitmanager Lucertis (kinder- en jeugdpsychiatrie) Rotterdam [email protected]

-5-

1. Inleiding 1.1. Achtergrond, aanleiding van het onderzoek Voor bestuurders/directeuren van zorgorganisaties binnen de GGZ, VVT en VG sector wordt vastgoedbeleid een belangrijk onderdeel van het strategisch beleid, nu de zeggenschap en verantwoordelijkheid geheel bij de zorgaanbieder komt te liggen. Voor velen is onduidelijk wat de inhoud is van een goed vastgoedbeleid. Onafhankelijk van het politieke landschap van Nederland, breekt het moment aan dat de zorgorganisaties volledig verantwoordelijk zijn voor het vastgoed, integrale bekostiging zonder garanties voor vastgoed door de overheid. Dat betekent grote risico‟s die zorgorganisaties lopen bij deze volledige verantwoordelijkheid als zij onvoldoende de consequenties overzien van beslissingen in vastgoed die tot langdurige financiële verplichtingen leiden. Dit is een groot praktijkprobleem en veel instellingen zijn nu zoekende hoe hier op te anticiperen. Doch de tijd dringt en vastgoed is een grote en langdurige kostenpost wat hele grote risico‟s heeft voor het voortbestaan van een instelling en de doelstellingen die een instelling wil bereiken.

1.2. Doelstelling en vraagstelling van het onderzoek Doelstelling: 1. Het doen van aanbevelingen aan directeuren/bestuurders van GGZ, VVT en VG instellingen voor een vastgoedbeleid op basis van integrale bekostiging van de zorg. Met als uitgangspunt dat de zorgorganisaties volledig financieel verantwoordelijk zijn voor vastgoed. Met andere woorden, vanaf de volledige invoering van de Normatieve Huisvestingscomponent.

2. De inzichten die hiervoor nodig zijn worden verkregen door:  Het bestuderen van literatuur op het gebied van regulier vastgoedbeleid en vastgoedbeleid in de zorg.

-6-

 Het inventariseren van inzichten van deskundigen (experts) en meningen van zorgorganisaties en stakeholders zoals banken, adviesbureaus en cliëntenraad. De inzichten en meningen hebben in het bijzonder betrekking op: in hoeverre instellingen voorbereid zijn en hoe ze invulling geven aan de volledige verantwoordelijkheid voor hun vastgoedbeleid, en op basis van welke specifieke kenmerken in de zorg behoeft het reguliere vastgoedbeleid aanpassing om geschikt te zijn voor implementatie en gebruik in de zorg.

Vraagstelling: Hoe zijn theorieën over vastgoedbeleid te verbijzonderen naar de gezondheidszorg? Hoe kunnen we dat vertalen naar aanbevelingen voor vastgoedbeleid voor directeuren en bestuurders van zorgorganisaties?

Subvragen: 1. Wat zijn belangrijke aspecten/kenmerken van en handvatten voor vastgoedbeleid vanuit de theorie? Welke theorieën zijn er rondom vastgoedbeleid? 2. Waarin onderscheidt het vastgoed in de zorg zich ten opzichte van het „reguliere‟ vastgoed? Wat betekent dit voor het vastgoedbeleid in de zorg? 3. Welke voorwaarden zijn er voor goed vastgoedbeleid en waar liggen belangrijke keuzemomenten/dilemma‟s?

-7-

1.3. Onderzoeksmodel Dit rapport is een praktijkgericht onderzoek voor directeuren en bestuurders van GGZ ,VVT en VG organisaties. De probleemanalyse wordt uitgewerkt en er worden conclusies getrokken met aanbevelingen en suggesties/aandachtspunten voor een ontwerp van vastgoedbeleid in de zorg.

Huidige situatie bouwregi me.

Theorie Vastgoed beleid

Oriënte rende gesprek ken met deskun digen en experts. Voor aansche rping theorie

Verbijzon dering theorie n. de zorg

(a)

Interviews stakeholders.

Analyse resultaten De voorwaarden vastgoedbeleid in de zorg

Aanbevelingen Analyse resultaten

Interviews instellingen

(b)

(c)

(d)

(e)

Figuur 1: onderzoeksmodel

Dit onderzoeksmodel is als volgt verwoord: (a) Een oriëntatie op literatuur over de huidige stand van zaken na afschaffen bouwregime, theorie vastgoedbeleid en verbijzondering naar de zorg, aangevuld met (b) een vooronderzoek in de vorm van oriënterende gesprekken met deskundigen en experts op gebied van vastgoed in de gezondheidszorg. Dit (a) en (b) leveren de voorwaarden waaraan vastgoedbeleid in de zorg zou moeten voldoen (c). Met deze voorwaarden toetsen we het huidig vastgoedbeleid van instellingen en wat stakeholders/belanghebbenden er van vinden (d).

-8-

De analyse van enerzijds het huidige vastgoedbeleid en oordelen van de stakeholders/belanghebbenden en anderzijds de theoretische voorwaarden, resulteert in (e) aanbevelingen voor vastgoedbeleid in de gezondheidszorg.

-9-

2. De ontwikkelingen in de gezondheidszorg op het gebied van vastgoed 2.1. Inleiding Dit hoofdstuk biedt een overzicht over de huidige stand van zaken in de zorg en de toekomstige ontwikkelingen tot eigen risicodragerschap in de zorg in de vorm van de Normatieve Huisvestingscomponent (NHc). Het hoofdstuk start met in paragraaf 2.2 de algemene schets van de ontwikkelingen in de gezondheidszorg die de doelstelling naar meer doelmatig, cliëntgericht, bereikbaar en kwalitatief hoogwaardige zorg verklaren. In paragraaf 2.3 wordt ingezoomd op de Wet Toelating Zorgorganisaties (WTZi) en het gewezen bouwregime. In paragraaf 2.4 wordt de toekomst met de invoer van de Normatieve Huisvestingscomponent geschetst en worden de kenmerken en aandachtspunten benoemd en toegelicht.

Dit hoofdstuk biedt een inzicht in de vormgeving van de bekostiging van en andere regelgeving rondom vastgoed in de zorg bij invoer van de NHc en plaatst dit met de inleidende paragrafen in een historische context. Op basis van deze informatie wordt in hoofdstuk vier de theorie van het algemene vastgoedbeleid verbijzonderd naar de zorg.

2.2. Ontwikkelingen in de zorg De zorg is momenteel in een verandering van een aanbod naar een vraag gestuurd stelsel. De reden voor deze beleidswijziging is dat het oude zorgstelsel onvoldoende tegemoet kwam aan de zorgvraag van de cliënt/cliënt en dat het gezondheidszorgsysteem meer doelmatig ingericht moet worden. Het „oude‟ zorgstelsel uitte zich in een aantal knelpunten: zoals beperkte keuzemogelijkheden, onvoldoende samenhang en gebrekkige aansluiting van het zorgaanbod op de zorgvraag (min.VWS, Plexus, 2010).

-10-

Dit leidde tot 3 belangrijke veranderingen:  Een nieuw zorgstelsel met de komst van de Zorgverzekeringswet (ZVW) in 2006;  Overgang van instellingsgerichte naar functiegerichte omschrijvingen in de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ) in 2003;  Een grotere rol voor gemeenten met Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO) in 2007.

Doel van de beleidswijzigingen is een meer vraaggestuurde inrichting van de gezondheidszorg om meer doelmatig, cliëntgericht, bereikbaar en kwalitatief hoogwaardige zorg te realiseren. Belangrijk onderdeel van een vraaggericht stelsel is dat zorgaanbieders zelf verantwoordelijk zijn voor hun productie en investeringen, waaronder het vastgoed dat een substantieel deel uitmaakt van de bestedingen en investeringsruimte die een zorgorganisatie heeft. Tevens heeft het vastgoed zowel in de care als de cure een belangrijke invloed op de (on-) mogelijkheden van het afstemmen van het zorgaanbod op de zorgvraag. En een efficiënte logistiek voor cliënt en personeel in een zorgorganisatie kan alleen bereikt worden met een daarvoor ingericht gebouw. Daarnaast hebben gebouwen heel veel invloed op de welgesteldheid van cliënten/klanten, „healing environment‟. Deze redenen vormden de aanleiding tot hervorming van het bouwbeleid in de zorg.

-11-

Figuur 2: Plane-tree concept

2.3. WTZi en het Bouwregime De Wet Toelating Zorginstellingen (WTZi) is op 1 januari 2006 in werking getreden. Zorgorganisaties krijgen geleidelijk meer vrijheid en verantwoordelijkheid door minder bemoeienis van de overheid met de bouw en het vastgoed van zorgorganisaties. Om zorg te mogen leveren die ten laste van de Zorgverzekeringswet (Zvw) of de AWBZ komt, moeten zorgorganisaties een toelating hebben. De WTZi dient ter begeleiding van de overgang van een stelsel van centrale aanbodsturing naar een decentraal meer vraaggericht stelsel. Instellingen gaan geleidelijk meer risico lopen op het eigen functioneren.

-12-

Zorgorganisaties kunnen in de toekomst zo veel mogelijk zelf beslissen over gebouwen en infrastructuur (KPMG, 2008). In het verleden werden de kosten van rente en afschrijving bij het oude bouwregime vast vergoed. In de toekomst, vanaf 2012, worden deze kosten c.q. kapitaallasten voortaan variabel vergoed. Deze vergoeding wordt dan een onderdeel van de integrale tarieven middels Diagnose Behandel Combinaties (DBC‟s) of Zorg Zwaarte Pakketten (ZZP‟s= pakketten op hoeveel uur en welke zorg een cliënt beroep kan doen). Deze vergoeding heet de Normatieve Huisvestingscomponent, de NHc.

Het loslaten van het bouwregime betekent dat de beoordeling van de kwaliteit en functionaliteit van gebouwen niet langer vooraf plaatsvindt. Deze beoordeling neemt de Inspectie (IGZ) over (Hubbens, Sijmons, 2009).

2.4. De Normatieve Huisvestingscomponent (NHc) Zoals in paragraaf 2.3 beschreven, zal vanaf 2012 de NHc worden ingevoerd. Voor nieuwe gebouwen zal direct de financiering via de NHc plaatsvinden, voor bestaande gebouwen zal een overgangssituatie gelden met geleidelijke opbouw van de bekostiging middels NHc onder gelijktijdige afbouw van de nacalculatie. In deze thesis wordt niet nader stilgestaan bij de consequenties van de overgangsregeling, maar wordt de situatie van volledige invoer van de NHc als uitgangspunt genomen. Dit betekent dat als uitgangspunt wordt genomen dat huisvestingslasten moeten worden bekostigd uit volledig variabele opbrengsten, net zoals in „de gewone wereld‟. Dit betekent dat het onderzoek van deze thesis ook past in de situatie van „scheiden van wonen en zorg‟ waar meer en meer over wordt gesproken en hetgeen in ieder geval voor de lagere ZZP‟s (Zorg Zwaarte Pakketten) in deze kabinetsperiode een feit zal worden. Immers bij scheiden van wonen en zorg zullen eveneens de kapitaallasten middels variabele opbrengsten moeten worden bekostigd, echter dan niet via de ZZP bekostiging, maar via huurinning. De variabiliteit wordt wellicht wel minder omdat bij de NHc de kapitaallasten verschillen per ZZP en daarmee de opbrengsten afhankelijk zijn van de zorgzwaarte. Bij scheiden van wonen en zorg zullen de opbrengsten relatie houden met de grootte en het afwerkingsniveau van het appartement en niet wijzigen bij wijziging van de zorgzwaarte/zorgvraag van de cliënt. Vanuit klankwaardenperspectief zien we wellicht wel consequenties omdat bij scheiden van wonen

-13-

en zorg er meer een scheiding plaatsvindt tussen het zorgaanbod en het woonaanbod terwijl bij volledige bekostiging middels ZZP‟s er sprake is van een integraal aanbod.

In haar ambtelijke notitie van oktober 2010 (Klink, 2010) maakt het ministerie duidelijk hoe zij tegen de NHc aankijkt en op basis van welke visie/ideeën zij bepaalde uitgangspunten heeft gekozen. Een aantal zaken komt hierin naar voren die van belang zijn in de vormgeving van het vastgoedbeleid in de zorgorganisatie en worden hieronder beschreven.

De hoogte van de NHc is tot stand gekomen op basis van een aantal normeringen. Eén daarvan is het uitgangspunt van een investeringspatroon van 30 jaar zonder renovatie. Gesteld wordt dat het aan de instelling is om het haar best passende en meest kostenefficiënte patroon van nieuwbouw en eventuele renovatie te kiezen. Daarbij komt een instandhoudingpercentage van 0,8% nieuwbouwwaarde op jaarbasis.

Het rentepercentage is gesteld op 5,2% (prijspeil 2010). Het rentepercentage wordt voldoende geacht, ook met de verwachte opslagpercentages in verband met het verhoogde risico ten opzichte van de situatie ten tijde van het bouwregime. Het ministerie is van mening dat risico‟s een rol zullen spelen, maar gaat ervan uit dat de zorg nog steeds als stabiele markt kan worden aangemerkt met weinig onzekerheden en risico‟s. Het ministerie geeft aan dat naar het idee van de banken het vertrouwen in bestuurders van groot belang is bij de vaststelling van het risicopercentage. Die bestuurders moeten de deskundigheid hebben om de plannen van de instelling te realiseren. Daarbij worden er ook geen maatregelen getroffen voor de zogeheten „badkuip‟. Dit is het cashflow probleem in de eerste jaren. In de eerste jaren is het bedrag aan rente en aflossing hoger dan de ontvangen liquiditeit middels de NHc. Dit betekent dat de zorgorganisatie stevig moet voorfinancieren. Volgens het ministerie hebben financiers laten weten dat de „badkuip‟ op zichzelf geen reden is om niet te financieren, maar dat het hen vooral gaat om het totaalbeeld, de kwaliteit van de investeringsplannen én de kunde van bestuurders van zorgorganisaties. De kosten van interim-huisvesting en terreinvoorzieningen is als een component van 10% bovenop de gemiddelde grondprijs opgenomen.

-14-

Voor alle onderdelen binnen de NHc is gekozen voor een uniform percentage/bedrag dat grosso modo tegemoet komt aan hetgeen in Nederland gebruikelijk is. Dus geen regionaal onderscheid. Als bezettingspercentage wordt 97% gehanteerd. Hierin wordt dus geen onderscheid naar zorgzwaarte gemaakt.

Gelijktijdig met de invoer van de NHc, zal naar verwachting ook de contracteerplicht voor de zorgkantoren/zorgverzekeraars verdwijnen. Dit betekent dat van te voren geen zekerheid over toestroom van cliënten is. De zorgorganisatie moet daarmee dus zelf het risico inschatten of hetgeen zij wil realiseren voldoende aantrekking op de cliënten zal hebben, nu en in de toekomst. Daartegenover echter, blijft de contracteerruimte wel bestaan om het ministerie op macro niveau de mogelijkheid te geven de zorgkosten te kunnen blijven beheersen. Het ministerie meldt hierover dat de contracteerruimte niets anders is dan het plafond aan beschikbaar geld in de markt. Dit is het Budgettair Kader Zorg (BKZ) oftewel het macrobudget. Daarbij geeft het ministerie aan dat de zorgkantoren of zorgverzekeraars de vrijheid hebben om de maximale NHc tarieven te verlagen om hiermee een extra prikkel in te bouwen om naar een betere kwaliteit van het vastgoed te komen.

-15-

Met de normatieve huisvestingscomponent is strategisch vastgoedbeleid mogelijk: de zorgorganisatie kan op elk niveau, strategisch, tactisch of operationeel, alternatieve/private investeringen van tevoren integraal afwegen. Het onder de Wet Ziekenhuis Voorzieningen (WZV) streven naar maximalisatie van vierkante meters met gegarandeerde financiering van zorgorganisaties maakt plaats voor optimalisatie van gebruik van ruimte ten behoeve van gezonde exploitatie van het vastgoed. Het leegstandsrisico ontstaat vooral wanneer de beschikbare productie/omzet niet volledig wordt benut.

Een van de voordelen van het nieuwe systeem is de behandeling van boekwaarde (de huidige waarde van een gebouw) winsten, vergelijkbaar met de overwaarde van een huis. Was er in het verleden sprake van verplicht inleveren van gerealiseerde boekwinsten, het nieuwe regime geeft aan dat de zorgorganisaties deze winsten mogen behouden. Zij moeten de boekwinsten vooralsnog wel aanwenden voor de zorg.

Meer dan nu zal de kwaliteit van financieel management, treasury management en risicomanagement van invloed zijn op de bedrijfsresultaten. Inzicht in de integrale kostprijs per product wordt een voorwaarde voor een gezonde bedrijfsvoering. De invloed op het strategisch beleid van de NHc zal ook verandering gaan inhouden in de aansturing van het vastgoedmanagement. Het zal op bestuursniveau aangestuurd gaan worden. Deze ontwikkeling stelt nieuwe eisen aan de externe gerichtheid en expertise van bestuurders in zorgorganisaties. Het belang van onderhouden van netwerken met lokale cliënten/cliëntenforums, financiers, vastgoedaanbieders en lokale politiek neemt toe. De organisatorische inbedding van het vastgoed in de organisatie zal ook ter discussie komen, integraal of als apart onderdeel van de organisatie.

De rol van financiers (banken) als stakeholder van instellingen wordt sterker. Het risico op het vastgoed in de zorg in het bestaande systeem is klein. De risico‟s op het vastgoed worden na de overdracht van kapitaalslasten en in de huidige economische crisis veel groter. De financiers zullen een risico-inschatting maken die in belangrijke mate is gebaseerd op vertrouwen dat bestaat in het bestuur en management (en de raad van toezicht) van een

-16-

organisatie, het vertrouwen in het ondernemingsplan/businesscase met name de zekere inschatting van toekomstige opbrengsten en de kwaliteit van de bedrijfsvoering.

De WTZi heeft tot doel het ondernemerschap en de vraaggerichtheid van zorgorganisaties te versterken. Dit vraagt nieuwe competenties van bestuurders en managers in de zorgsector. Allereerst zal een scherper beroep worden gedaan op een adequaat financieel management (sturen op marges, balans- en vermogensbeheer, risicomanagement en investeringselectie). Naast inhoudelijke afwegingen wordt de bedrijfseconomische afweging steeds belangrijker. Hiervoor is het belangrijk dat instellingen inzicht verwerven in de waardering van hun onroerend goed, zowel vanuit het perspectief van boekwaarde als vanuit de feitelijke economische waarde. Ook zal stakeholdermanagement van groter belang worden (netwerken, gedegen onderhandelingsvaardigheden). Strategisch vastgoedmanagement is van essentieel belang, deze verandering brengt grote risico‟s en nieuwe kansen met zich mee.

-17-

3. Theorie Vastgoedbeleid 3.1. Inleiding Vrijwel elke organisatie maakt gebruik van vastgoed c.q. huisvesting. Dit is van velerlei vorm, bijvoorbeeld kantoorplekken, fabriekshallen, zorglocaties, enz. Dit betekent dat organisaties allerlei beslissingen moeten nemen over vastgoed, ook wanneer het niets te maken lijkt te hebben met de core business. Zeker bij grotere organisaties met een diverse vastgoedportefeuille, vragen deze beslissingen continue aandacht. Dit is de oorsprong van het vakgebied Corporate Real Estate Management (CREM). Het is een specifieke vorm van vastgoedbeleid waarbij het belang van een organisatie als gebruiker van het vastgoed centraal staat.

Het algemene vastgoedbeleid (vanuit de algemene vastgoedtheorie) is opgezet vanuit de aanbodzijde, gericht op het aanbod van vastgoed en niet zo zeer gericht op de gebruiksdoelstelling. Het algemene vastgoedbeleid is hierin specifiek gericht op het vastgoed zelf vanuit de optiek van de belegger, die rendement wil behalen op het vastgoed door verhuur cq verkoop van vastgoed. Vastgoedbeleid wordt onderscheiden in drie niveaus, het strategisch niveau, het tactisch niveau en het operationeel niveau.

Dit hoofdstuk begint met de beschrijving van de theorie van het vastgoedbeleid vanuit de optiek van de belegger, onderscheiden naar de drie niveaus waarbij in het kader van dit onderzoek vooral wordt stilgestaan bij het strategisch niveau. Vervolgens wordt in paragraaf 3.3 het vastgoedbeleid gespecificeerd naar Corporate Real Estate Management, vastgoedbeleid vanuit de optiek van de gebruiker. Hierbij wordt stilgestaan bij wat CREM is en hoe de positie van CREM binnen een organisatie vorm kan krijgen. Tot slot worden diverse CREM modellen behandeld en getoond. In paragraaf 3.4 wordt vervolgens aandacht besteed aan risicomanagement binnen het (strategisch) vastgoedbeleid. Tot slot wordt in paragraaf 3.5 ingegaan op de financiële performance van een organisatie in relatie tot het vastgoed. Zowel het onderwerp

-18-

risicomanagement als ook het onderwerp financiële performance worden behandeld daar deze van belang zijn als voorwaarden voor goed vastgoedbeleid.

3.2. Vastgoedbeleid De ontwikkeling van vastgoedkunde staat nog in de kinderschoenen, vanaf eind jaren negentig is dit in Nederland zich verder aan het doorontwikkelen. Van Driel was één van de eerste die daarover publiceerde in „Rendementsoptimalisatie door dynamisch vastgoedmanagement‟ (van Driel, 1998, 2010). Vooral door de problematiek van de leegstand in de kantorensector groeide de aandacht voor bestaand vastgoed en kwam de ontwikkeling op gang voor het vak vastgoedbeheer en de positie in het vastgoedproces. Er vond een professionalisering van vastgoedbeheer naar vastgoedmanagement plaats. Op dat moment starten er eveneens opleidingen voor vastgoedmanagers. Vastgoedbeheer groeide van het „op de winkel passen‟ naar vastgoedmanagement/beleid en kreeg een volwaardige zelfstandige rol in het totale vastgoedproces. Na de ontwikkelingen op het operationele niveau (commercieel-, administratief- en technisch beheer) spelen de huidige ontwikkelingen van het vastgoedmanagement zich voornamelijk op het strategische en tactische niveau af. Inmiddels is door de economische recessie in 2008/2009 de vastgoedwereld ingrijpend veranderd. Dit veroorzaakte een structurele waardebijstelling van vastgoed en terugval in nieuwe planontwikkeling. Hierdoor ligt nog extra de aandacht anno 2011 bij optimalisatie van het management van bestaand vastgoed en herontwikkeling van bestaande (stedelijke) gebieden. Bewustwording van het grote belang van duurzaamheid in de samenleving wordt ook in de vastgoedsector zichtbaar. De doelstelling rendementsoptimalisatie geldt niet alleen financieel, maar ook maatschappelijk in verband met milieu- en energieaspecten. Eind twintigste eeuw begon de professionalisatie van het management van vastgoed als beleggingsmiddel en als bedrijfsmiddel.

-19-

Vastgoedmanagement De vastgoedsector is dynamisch en het vakgebied vastgoedmanagement is relatief jong. Het inmiddels algemene gebruikte begrippenkader binnen het vakgebied maakt voor de exploitatie van vastgoed onderscheid in drie beleidsniveaus (Vermeulen en Wieman, 2010) met bijbehorende taken, namelijk: 

Strategisch niveau (portefeuillemanagement)



Tactisch niveau (assetmanagement)



Operationeel niveau (popertymanagement)

Figuur 3: de vastgoedmanagement piramide.

3.2.1. Strategisch beleidsniveau/ portefeuillemanagement Op het strategisch niveau van de piramide wordt het plan geformuleerd voor de gehele vastgoedportefeuille. Dit plan dient een uitvloeisel te zijn van de doelstellingen van de onderneming. De doelstellingen van een beleggingsorganisatie zullen voornamelijk financieel

-20-

van aard zijn, terwijl de woningcorporatie maatschappelijke- en volkshuisvestelijke doelstellingen in het plan zal verwoorden, zo zal een zorgorganisatie weer andere doelstellingen hebben, vanuit de gebruikersoptiek (CREM= Corporate Real Estate Management). Ongeacht de onderneming zal op strategisch niveau periodiek (om de circa drie jaar) een portefeuilleplan worden vervaardigd. Dit plan omvat de uitgangspunten voor de gewenste wijzigingen in de portefeuilleopbouw (acquisitie en afstoten) en voor de exploitatie op hoofdlijnen. Om de portefeuilledoelstellingen en het daaruit voortkomende portefeuilleplan goed te kunnen onderbouwen is managementinformatie vanuit het tactische beleidsniveau van groot belang.

Het portefeuillemanagement is primair verantwoordelijk voor de volgende strategische activiteiten, die worden vastgelegd in het eerder genoemde portefeuille- of portfolio beleidsplan:

Acquisitie- en dispositie (afstoten)beleid Om een portefeuille optimaal te laten presteren, is het noodzakelijk dat een actief acquisitieen dispositiebeleid wordt gevoerd. Het management stelt hiervoor criteria op ten aanzien van rendement, risicoprofiel, sector, volume en land/regio waarin mag worden geïnvesteerd. Wanneer objecten op een gegeven moment niet meer binnen het rendement-/risicoprofiel vallen, dan moeten deze worden verkocht. Vervolgens dient het geld te worden geïnvesteerd in vastgoed dat wel binnen de randvoorwaarden valt.

Portefeuilleoptimalisatie Naast een actief aan- en verkoopbeleid als onderdeel van de portefeuilleopbrengst, moet ook het in exploitatie gehouden vastgoed worden getoetst op performance/succes. Met performance wordt bedoeld het directe rendement dat wordt verkregen uit bijvoorbeeld de huuropbrengsten en het indirecte rendement in de vorm van waardeontwikkeling c.q. functionaliteit. De portefeuille kan onder meer geoptimaliseerd worden door zorgvuldig de performance van de gebouwen in kaart te brengen, het verloop daarin te volgen en door objecten (in- en extern) te spiegelen aan vergelijkbare vastgoedobjecten (benchmarken). Hieronder wordt een model weergegeven hoe de performance van een gebouw gescoord kan worden.

-21-

Figuur 4: per object in kaart brengen van stand van zaken (PBG,2010)

3.2.2. Tactisch beleidsniveau/assetmanagement Op het tactisch beleidsniveau vindt een vertaling plaats van het strategisch portefeuilleplan in een concreet objectbeleid. Als basis voor de besluitvorming dienen de performance- analyses/ resultaten- analyses van de objecten in portefeuille. De performance- analyse/ resultatenanalyse kan financieel van aard zijn: wat zijn de consequenties van de marktontwikkelingen op de verhuurbaarheid en de waardeontwikkeling van het vastgoed. Naast de financiële aard van een performance- analyse spelen ook maatschappelijke criteria, gerelateerd aan de te huisvesten doelgroep een grote rol.

Ongeacht de aard van de onderneming zal op basis van de performance- analyse beoordeeld worden of de objecten in portefeuille voldoen aan de in het strategisch portefeuilleplan opgestelde criteria (zie bijvoorbeeld bovenstaand model). De conclusies uit deze beoordeling leiden tot objectbeleid.

-22-

Per object kan dit inhouden:  Doorexploiteren  Renoveren  Herontwikkelen  Verkopen (dispositie) Daarnaast kan worden besloten om nieuwe objecten te acquireren. De acquisitie van nieuwe projecten voor de portefeuille is een specifiek vakgebied en vereist kennis van de (lokale) markt.

Concreet is het assetmanagement verantwoordelijk voor een aantal activiteiten:

Voorstellen voor investeringen en desinvesteringen Daar waar het management de randvoorwaarden voor aan- en verkoop formuleert, bereidt het assetmanagement de aan- en verkooptransacties voor, legt deze ter goedkeuring voor aan het portefeuillemanagement en voert de genomen beslissing uit.

Formuleren van beleid op objectniveau Per object moet duidelijk zijn hoe de performance ervan kan worden geoptimaliseerd. Vervolgens dient een besluit genomen te worden voor één van onderstaande activiteiten: Herbestemmen/Doorexploiteren: als het vastgoed langdurig verhuurd en onderhoudstechnisch in goede conditie verkeert. Regulier onderhoud/Renovatie: als het vastgoed nog steeds geschikt is voor de functie waarvoor het in oorsprong is gebouwd, maar het is economisch en/of technisch verouderd waardoor substantieel in het gebouw moet worden geïnvesteerd om het rendement ook op langere termijn op peil te houden. Herontwikkelen: wanneer het vastgoed niet meer aan de eisen van de markt voldoet waarvoor het was bedoeld, of een transformatie door bijvoorbeeld kantoren geschikt te maken voor woningen. Verkoop of opzeggen/Dispositie: als het vastgoed niet meer voldoet aan de door het portefeuillemanagement opgestelde criteria en ook renovatie en herontwikkeling geen perspectief is.

-23-

Zie model hier onder in het voorbeeld clustering van gebouwen in de benoemde activiteiten. ‘regulier onderhoud’

6

5 7

neutraal

1 ‘selectieve functieverbetering’

2 gering

toekomstwaarde

groot

‘herontwikkelen’

3

4 ‘herbestemmen’

‘verkopen of opzeggen’ ongunstig

neutraal

gunstig

functionaliteit Figuur 5: verdeling van de vastgoedobjecten op basis van functionaliteit (PBG,2010).

Initiëren en monitoren van de budgetcyclus Ieder jaar wordt per object een begroting gemaakt, die vervolgens per kwartaal wordt getoetst op voortgang (budget versus realisatie). Daarnaast wordt een geconsolideerd overzicht opgesteld, waarin de inkomsten en uitgaven voor de gehele portefeuille tot uitdrukking komen. Dit overzicht is daarmee een van de belangrijkste managementtools voor de assetmanagementorganisatie, omdat hieruit vergelijkingsgegevens naar voren komen die worden gebruikt voor bijvoorbeeld performance- en attributieanalyses. Een attributieanalyse laat zien wat de relatieve performancebijdrage is van een specifiek object in een portefeuille.

Uitbestedingbeleid van het vastgoedmanagement Afhankelijk van de strategische keuze die een organisatie maakt, worden meer dan wel minder activiteiten op vastgoedmanagementniveau uitbesteed. Hierbij dient de vraag te worden gesteld of alle activiteiten bij één partij moeten worden ondergebracht of dat gekozen moet worden voor een gespecialiseerde organisatie (sector en/of activiteit en/of regio). Bijvoorbeeld worden alle gebouwen uitbesteed en terug gehuurd, of wordt een gedeelte van propertymanagement uitbesteedt bv. onderhoud en administratie. Of wordt een gedeelte van -24-

het assetmanagement uitbesteedt wat regelmatig gebeurt, bijvoorbeeld beoordeling van de gebouwen door gespecialiseerde adviesbureaus. Of wordt een gedeelte van het strategisch management uitbesteedt, bv. specifieke vastgoedkennis wat aangeboden wordt door adviesbureaus, hulp bij het maken van businesscases. Er zijn veel gespecialiseerde bureaus binnen de vastgoedsector die graag de outsourcing aanpakken. Kortom er zal een keuze gemaakt dienen te worden door de bestuurder welke vastgoedactiviteiten extern uit te besteden of in de organisatie te laten.

Waardeontwikkeling is een van de belangrijkste resultaten op het tactisch/assetniveau: het optimaliseren van de waarde. De waardeontwikkeling kan zowel positief als negatief zijn. Dit hangt sterk samen met de investeringen die in de kwaliteit van het vastgoed worden gedaan en of tijdig wordt ingespeeld op nieuwe ontwikkelingen. De waarde is immers hoger als het vastgoed een optimale bijdrage levert aan het resultaat van de organisatie c.q. de vraag naar het vastgoed op de verhuurmarkt hoog is. De waardeontwikkeling - en daarmee de hoogte van de restwaarde - is een belangrijk element bij het bepalen van het totale rendement op het vastgoed. Deze waarde komt echter pas vrij als deze verzilverd wordt door verkoop van het vastgoed. Timing is hierbij essentieel. De exploitatiekosten drukken logischerwijs het rendement. Het is belangrijk om focus te houden op de kosten ten einde een zo hoog mogelijk rendement te realiseren. Vaak wordt het vastgoed gefinancierd met voornamelijk vreemd vermogen. Naarmate het rendement dat behaald wordt op vastgoed hoger is dan de kosten van het vreemd vermogen, heeft dit een positief effect op het rendement op het eigen vermogen (een zogenoemde hefboomwerking). Bv: een gebouw ter waarde van 1 miljoen wordt gefinancierd met 80% vreemd vermogen (rente 5% per jaar) en 20% eigen vermogen. Het rendement op het gebouw is 7% per jaar. Hierdoor is het rendement op het eigen vermogen dat is geïnvesteerd in het vastgoed (inkomsten - kosten): (7%x1.000.000)-(80%x5%x1.000.000)= 30.000 rendement op het eigen vermogen is 30.000/(20%x1.000.000)=15% (ING, 2010). Echter, naarmate het rendement op het vastgoed lager is dan de kosten van het vreemd vermogen, is er juist een negatief effect. Daarom is het zo belangrijk te bepalen wat de inkomsten en uitgaven van het vastgoed zijn (assetmanagement). Alleen dan kan er een verantwoorde keuze worden gemaakt voor herontwikkelen, herbestemmen, onderhoud/renovatie of verkopen.

-25-

3.2.3. Operationeel beleidsniveau/propertymanagement Op het operationeel niveau vindt uitvoering van het objectbeleid plaats. De volgende disciplines zijn te onderscheiden:  Administratief management  Financieel management  Technisch/facilitair management  Commercieel management

Per object/pand moet in kaart gebracht worden wat de stand van zaken is op een aantal parameters om informatie te generen voor assetmanagement (het kunnen formuleren van beleid op objectniveau).

Verder vinden op het operationele niveau de concrete activiteiten ten behoeve van aan- en verkoop plaats.

In deze thesis zal het operationeel niveau/propertymanagement niet verder worden uitgewerkt, maar zal het vastgoedbeleid op strategisch en op tactisch niveau worden vormgegeven. Er zijn daarbij haast geen verschillen op propertymanagement gebied tussen: vastgoedbeleid vanuit de optiek belegger of CREM en vastgoed verbijzonderd naar de zorg. Daarnaast is het propertymanagement in de meeste organisaties goed op orde. Het goed op orde zijn van propertymanagement is overigens een belangrijk voorwaarde/onderlegger om goed asset- en strategisch management te kunnen vormgeven.

3.2.4. Ontwikkeling van het vastgoedbeleid Sinds het bestaan van gebouwen reikt het vastgoedbeheer in vroege tijden niet verder dan de technische instandhouding en het innen van huren. Van een objectbeleid was geen sprake, laat staan van een strategisch beleid op portefeuilleniveau. Externe factoren hebben bij vastgoedbeleggers geleid tot een verschuiving naar een professioneler beleid. Vanaf het begin van de 20e eeuw ontstonden de eerste vastgoedfondsen. Het duurde tot in 1960 voordat er sprake was van een ontstaan van een vastgoedmarkt waarop objecten voor commercieel

-26-

gebruik te huur werden aangeboden. Voor die tijd waren de objecten in eigendom van (industriële) ondernemingen die ze zelf ook gebruikten. In de jaren zestig ontstond bij deze ondernemingen een grotere vraag naar huurpanden omdat zij het in het vastgoed opgeslagen kapitaal beter in de meer renderende bedrijfsactiviteiten konden steken. Hierdoor ontstond een steeds meer professioneel beheer van deze panden (propertymanagement). In de jaren tachtig van de vorige eeuw volgde een spectaculaire groei van het aanbod in de kantorenmarkt. Dit was een nieuwe groeimarkt ontdekt door beleggingsfondsen, in deze tijd is er nauwelijks oog voor beheer maar voor acquisitie (assetmanagement). Door deze explosieve groei kenmerken de jaren negentig zich met een groot kantoren aanbodoverschot en leegstand en met alle ellende van dien (lucratieve aanbiedingen, fraudezaken „Vastgoedfraude‟ etc.). Door deze malaise treedt er in deze periode een accentverschuiving op van vastgoedontwikkeling naar management van vastgoed (portefeuille- management). In de 21ste eeuw zet deze verdere professionalisering door, wat zich bijvoorbeeld vertaalt in benchmarken van managementprestatie (van Driel, 2010).

3.3. Corporate Real Estate Management (CREM) Vastgoed is naast mensen, kennis, kapitaal en technologie het vijfde bedrijfsmiddel wat door een organisatie gemanaged moet worden. Dit maakt het noodzakelijk om vastgoed vanuit strategisch en/of ondernemersperspectief te benaderen en niet alleen vanuit beleggers perspectief. Door vastgoed als strategisch middel in te zetten kan de organisatie haar marktpositie versterken. Een doordachte inrichting van de vastgoedorganisatie maakt het mogelijk om zakelijk en ondernemend met vastgoed om te gaan. Dit biedt kansen om op korte termijn huisvestingskosten „in control‟ te hebben en op lange termijn de vastgoedwaarde te optimaliseren ten bate van de organisatiedoelstelling.

Zoals in paragraaf 3.2 beschreven, richt vastgoedbeleid zich voornamelijk op de eigenaar van het vastgoed (c.q. belegger). Corporate Real Estate Management (CREM) is gericht op het (exploitabel) gebruik van het vastgoed.

Vanuit de historie vervulde het beheer van vastgoed een ondergeschikte rol en was met name gericht op techniek en administratie. Gebruikers van vastgoed delegeerden deze activiteiten

-27-

naar het operationele niveau. Een eerste stap naar een wat doelmatiger aanpak, nog op operationeel niveau, vond plaats door de ontwikkelingen op het gebied van facility management (Fitzsimmons, 2008). Zoals in de laatste decennia aan de ene zijde de professionalisatieslag van beheer naar vastgoedmanagement plaatsvond, was er sprake van eenzelfde ontwikkeling ten aanzien van het huisvestingsmanagement. In beide situaties is er sprake van een omslag van „kostengericht‟ naar „rendementsgericht‟ denken. Vastgoed is geen doel op zich, maar een middel om de bedrijf- of organisatiedoelstelling te behalen.

In de private sector is CREM als vakgebied inmiddels goed geprofessionaliseerd. Nieuwe ontwikkelingen vinden plaats in het publieke domein en in de zorg, nu daar de verantwoordelijkheid voor het vastgoed geheel bij de organisatie komt te liggen. Dit vraagt om ontwikkeling van kennis over strategische inzet van vastgoed.

3.3.1. Wat is Corporate Real Estate Management (CREM)? Onder Corporate Real Estate Management wordt verstaan (van Driel 2010): ‘Het strategisch inzetten van vastgoed om de primaire doelstelling van de betreffende onderneming, organisatie of (semi)overheidsinstelling maximaal te ondersteunen’

Dit vastgoed betreft alle gebouwen die zich over het algemeen kenmerken door: 

hoge kosten



liquiditeit



managementintensief



niet verplaatsbaar



inflexibiliteit



immobiliteit



lange technische levensduur



kortere economische levensduur

Bijvoorbeeld, ministeries, kantoren, fabrieken en bedrijfsterreinen, gemeentehuizen, ziekenhuizen, paviljoens, hotels, universiteiten en scholen.

-28-

Het realiseren van een organisatie met een goede prijs - kwaliteitsverhouding, flexibiliteit, klantgerichtheid, innovatie en kostenreductie vraagt om een strategische aanpak van het vastgoed. Om het vastgoed een daadwerkelijke goede bijdrage te laten leveren aan de organisatiedoelstelling, moet het strategisch plan van CREM naadloos aansluiten op het strategische plan van de organisatie en geen doel op zich zijn of worden.

Evenals bij het vastgoedbeleid, is ook bij CREM een drietal niveaus te onderscheiden, strategisch, tactisch en operationeel, maar dan vanuit het perspectief van de gebruiker. Voor het tactische en operationeel niveau wordt terugverwezen naar paragraaf 3.2.2 en 3.2.3 want dat is vergelijkbaar. Het specificeren vindt voornamelijk plaats op strategisch niveau. Het verschil tussen CREM en algemeen vastgoedbeleid wordt vormgegeven in figuur 6, in de bovenste driehoek met de punt naar beneden, het beleidsplan/ de organisatiedoelstelling. Dit wordt in paragraaf 3.3.3 nader uitgewerkt.

-29-

Beleidsplan/ Organisatiedoelstelling

Strategisch

Strategisch plan voor vastgoedportefeuille (gebouwen,infrastructuur,duurzaamheid)

-performance-analyses van gebouwen en terreinen -locatiestudies -acquisitie nieuwe objecten Tactisch

-(her-)ontwikkeling

-renovatie/upgrading -dispositie -propertymanagement -energiemanagement -park/gebiedsmanagement Operationeel

-huisvestingsmanagement -facilitymanagement

Figuur 6: overzicht Van Driel 2010.

-30-

3.3.2. Het strategisch plan van Corporate Real Estate Management Op strategisch niveau gaat het bij CREM vooral om de opzet en periodieke update van het strategisch vastgoedplan. Belangrijk daarbij is de sturingsinformatie vanuit het operationele en tactisch niveau om de uitgangspunten voor exploitatie, acquisitie en dispositie te kunnen bepalen.

Vanuit het algemene strategisch plan van de organisatie, de ontwikkelingen in het vakgebied en de analyses en beleidsvoorstellen vanuit het tactisch niveau, wordt het strategisch plan van CREM geformuleerd. Aandachtsgebieden die in dit plan naar voren komen zijn (van Driel 2010): 

Locatiekeuze Hierin is van belang dat de organisatiestrategie wordt vertaald naar waar de activiteiten van de organisatie zich ontwikkelen en er dient te worden geformuleerd aan welke vereisten de locatie dient te voldoen. Bij de keuze van een locatie kan hierop dan worden getoetst. Het is dus van belang dat het algemene strategisch plan van de organisatie voldoende input kan opleveren voor het strategisch plan CREM c.q. vastgoed. Indien dit niet het geval is, zal dit dienen te worden teruggekoppeld naar het algemeen management ter verdieping en uitbreiding van het algemeen strategisch plan.



Financiering Bij de financiering komt naar voren hoe de gehele vastgoedportefeuille wordt gefinancierd, waarin de onderlinge relatie tussen verschillende locaties en verschillende ontwikkelingsprojecten wordt gelegd. Hiermee wordt voorkomen dat projecten die nu in ontwikkeling gaan, in de financiering toekomstige projecten onmogelijk maken door de gekozen financieringsconstructie.



Rendement Bij het rendement komt aan de orde welke directe- en indirecte opbrengsten er gegenereerd dienen te worden uit het vastgoed, wat de uitgangspunten zijn voor verhuur aan derden en welke parameters er genomen worden bij interne doorbelastingen voor gebruik van ruimtes.

-31-



Uitgangspunten duurzaamheid Duurzaamheid lijkt een modewoord, maar verstandige investeringen in duurzaamheid verdienen zich op termijn terug. Hierbij kan gedacht worden aan milieu verbetering, verlaging van operationele kosten door toepassing van specifieke materialen en lager energieverbruik. Dit alles ter verbetering van het imago, rendement en soms ook ingegeven vanuit voorschriften van overheidswege.



Uitgangspunten huisvesting (functioneel en kwalitatief PvE‟s) Hierin worden zowel de functionele parameters als ook de kwalitatieve parameters benoemd, welke het resultaat zijn van de vertaling van het algemene strategisch plan van de organisatie. Hierbij denkend aan ruimtegebruik per cliënt, afwerkingsniveau, toepassingen van domotica en de corporate identity.

Het opgestelde strategisch plan van het Corporate Real Estate Management dient uiteindelijk voor de organisatie te leiden tot verhoging van de productiviteit, kostenverlaging, ondersteuning van de corporate identity, versterking van het (duurzaamheids)imago en een bijdrage aan het rendement van de organisatie. Ofwel een substantiële bijdrage aan de organisatiedoelstelling.

Schetsontwerp Het Zonnehuis Doorn, stichting QuaRijn -32-

3.3.3. De organisatiedoelstelling vertaald naar het strategisch plan van het Corporate Real Estate Management De vastgoed strategie moet dus direct afgeleid zijn van de ondernemingsstrategie. Deze strategie legt vast hoe een organisatie zijn doelstellingen wil realiseren. Voor het kiezen van de strategie bestaan diverse benaderingswijzen. O.a. de theorie van Tracey en Wiersema (1995). Deze stelt dat een succesvolle onderneming bij haar strategie een duidelijke keuze maakt tussen de volgende opties: 

Customer intimacy (concurrentie op basis van klantwaarden).



Product leadership (concurrentie op basis van ontwikkeling van kwaliteit van het product).



Operational excellence (concurrentie op basis van logistieke processen).

Het is mogelijk een combinatie van deze opties te kiezen, doch 1 optie moet helder voorop staan.

Ongeacht de structureringswijze dient een vastgoed strategie de organisatiestrategie te ondersteunen in het realiseren van haar bedrijfsdoelstellingen. De keuze voor een organisatiestrategie geeft zodoende ook richting aan de vastgoedstrategie. Operational excellence als strategie in de zorg zal direct gevolg hebben voor het spreidingsbeleid van het vastgoed en de gewenste kwaliteit van de portefeuille. Zie hiervoor onderstaand schema waarin een relatie wordt gelegd tussen de keuze in organisatie strategie en de consequenties voor de vastgoedstrategie.

BASISSTRATEGIE:

VERTALING NAAR VASTGOEDSTRATEGIE

Customer Intimicy

Individueel bouwen naar de wens van de klant

Product Leadership

Nieuwe technologische ontwikkelingen, duurzaam bouwen

Operational Excellence

Efficiënt en flexibel, projectbouw

Daarnaast is belangrijk in de organisatiestrategie te beschrijven hoe deze strategie de marktpositie van een organisatie moet verbeteren. Vier strategieën van marktbenadering/ontwikkelingsstrategie kunnen worden gedefinieerd (zie figuur 7).

-33-

1. Meer van de huidige activiteiten aanbieden aan bestaande opdrachtgevers in bestaande markten: marktpenetratie. 2. Nieuwe activiteiten aanbieden aan bestaande opdrachtgevers/in bestaande markten: ontwikkeling van diensten. 3. Huidige activiteiten aanbieden aan nieuw type opdrachtgevers/in nieuwe markten: marktontwikkeling. 4. Nieuwe activiteiten aanbieden aan een nieuw type opdrachtgevers/in nieuwe markten: diversificatie.

Figuur 7: de vier groeistrategieën van Ansoff.

Bovenstaande onderdelen moeten dus in de visie c.q. het bedrijfsplan van de organisatie voorkomen om op basis daarvan een goed strategisch vastgoedplan te kunnen maken. Bijvoorbeeld in kader van marktontwikkeling gebouwen neer te zetten in die regio waar de eventuele nieuwe opdrachtgevers in de buurt wonen, in kader van diversificatie andere soort gebouwen neerzetten in deze regio‟s, bijvoorbeeld een consultatiebureau in een school zetten. Of juist daar een gebouw neerzetten daar waar de concurrent ook zit op woonboulevards, zorgboulevards (marktpenetratie). Of winkels/restaurants beginnen bij de spoorwegen, ontwikkeling van nieuwe diensten bij dezelfde klanten.

-34-

3.3.4. De positie van CREM binnen een organisatie Het onderstaande CREM- model geeft richting aan een groot aantal taken en verantwoordelijkheden die door de verschillende rollen moeten worden ingevuld om tot een goed beheer/beheersing van de vastgoedportefeuille te komen. Deze zijn onderverdeeld in vier organisatorische eenheden binnen de organisatie, te weten Algemeen management, Vastgoedmanagement, Facility management en project management (van Driel,2010).

Figuur 8: CREM- model van Driel.

Algemeen Management Formuleren van het strategisch CREM beleid als vertaling van het algemeen strategisch beleid. Hierbij denkend aan: 

organisatie strategie



afstemming van het huisvestingsbeleid op het organisatie beleid



spreidingsbeleid



bepaling huisvestingsbudgetten en doorbelasting



outsourcing

-35-

Vastgoed Management Betreft analyse en contracteren van vastgoed, hierbij denkend aan: 

financiële en haalbaarheidsanalyses (huur/koop)



juridische beoordeling



onderhandelingen, contracteren



ROI en boekwaarden

Project Management Betreft het management rondom bouwprojectrealisatie. Hierbij denkend aan: 

nieuwbouw/verbouw



PvE (plan van eisen) en ontwerp



toezicht op ontwikkeling



risicomanagement

Huisvestings/facility management Betreft het beheer van de huisvesting, hierbij denkend aan: 

beheersing van de huisvestingskosten



toedelen van budgetten



technische dienst, beheer en onderhoud



beheer losse inrichting



toepassen outsourcingbeleid

Van belang is deze vier functies binnen CREM goed in te bedden in de organisatie, waarmee het CREM een belangrijke bijdrage kan leveren aan het behalen van de organisatiedoelstelling en geen doel op zich wordt.

-36-

3.3.5. CREM modellen Er zijn 2 modellen uitgewerkt om CREM een geïntegreerd onderdeel te laten zijn van de organisatie. Het eerste model is in 3.3.4. uitgewerkt, het model van Van Driel. Vanuit een aanvullend perspectief is onderstaand het CREM model van Suyker.

strategisch

Business focus

Vastgoed focus

Algemeen management

Vastgoed management

Strategie en besluiten:

Analyses,transacties en contracten vastgoed en huisvestingsgegevens

-bedrijfsstrategie en corporate identity -afstemming huisvestingsbeleid op bedrijfsbeleid

-financiële en haalbaarheidsanalyses(huur/koop,payback)

Spreidingsbeleid

-Juridische beoordeling

-Huisvestingsbudgetten en doorbelasting

-onderhandelingen/contacten

-Outsourcing beleid

-ROI en boekwaarden

Technisch operationeel

CREM Huisvestingsmanagement

Projectmanagement

Beheer en huisvesting

Projectrealisatie

-beheersing van de huisvestingskosten

-nieuwbouw/verbouw

-toedelen budgetten

-PVE en ontwerp

-technische diensten, beheer en onderhoud

-ontwikkeling inbouw pakket

-Beheer(sing) losse inrichting

-toezicht op ontwikkeling

-toepassen outsourcing beleid

-risicomanagement

Figuur 9: CREM- model van Suyker

-37-

Dit CREM model (Suyker 1996) laat zien, als aanvullend perspectief op het model van „van Driel‟, hoe de rollen t.a.v. vastgoed in de organisatie weer te geven zijn. Het model onderscheidt vier aandachtsgebieden (wat overeenkomt met het model van „van Driel‟, zie figuur 8) met ieder een aparte rol en eigen taken. Het model geeft een beeld van hoe strategische rollen (Algemeen en Vastgoed management) zich verhouden tot de meer operationele rollen (huisvesting- en projectmanagement) en waar de relatie ligt tussen algemeen vastgoed gerelateerd management binnen de organisatie.

Het CREM- model geeft richting aan een groot aantal taken en verantwoordelijkheden die door de verschillende rollen moeten worden ingevuld om tot een goed beheer van de vastgoedportefeuille te komen. In de praktijk blijkt dit model een goed kader om binnen de organisaties het bewustzijn over en het verband tussen de verschillende rollen te laten ontstaan. Tegelijkertijd zijn de vlakken binnen het model niet direct te vertalen naar separate afdelingen binnen de organisatie. De algemeen management rol bevat in de praktijk bijvoorbeeld zowel taken en rollen voor de Raad van Bestuur als voor de Raad van Toezicht en dit vertaald naar diverse functies binnen een organisatie bijvoorbeeld naar directeur vastgoed, manager facilitair.

3.4. Risicomanagement binnen het vastgoedbeleid Een belangrijk onderdeel van het strategisch beleidsplan van vastgoed moet risicomanagement zijn. Door bewust te zijn van deze grote risico‟s kan een keuze gemaakt worden over welke strategische keuzes gemaakt worden en welke instrumenten er in de organisatie beschikbaar dienen te zijn om deze risico‟s te beheersen. De belangrijkste risico‟s zijn (Vermeulen, Nieman 2009) :  Leegstand: Leegstand van een gebouw brengt kapitaallasten met zich mee die niet kunnen worden terugverdiend met het leveren van diensten.  Vastgoedkennis: Gebrek aan kennis van vastgoed vanuit financieel, fiscaal, juridisch en marktoogpunt kan grote financiële gevolgen hebben.  Waarde ontwikkeling gebouw: De waarde van het vastgoed op peil houden of verhogen vraagt om actief vastgoedmanagement.

-38-

 Bestemming: In geval van gedeeltelijke leegstand is de mogelijkheid om de bestemming van het gebouw te veranderen van belang. Flexibiliteit en alternatieve aanwendbaarheid zijn dan ook essentieel.  Economische levensduur: De boekwaarde is momenteel vaak gebaseerd op een levensduur van 40 tot 50 jaar. De economische levensduur is veelal korter.  Onderhoud en onverwachte uitgaven: Het risico van onverwachte gebreken en de hoogte van de daadwerkelijke onderhoudskosten.  Renovatie: Het risico dat renovatiekosten hoger uitpakken dan begroot.  Organisatie: De organisatie van alle activiteiten die met vastgoed te maken hebben vergen een hoge mate van inzet en deskundigheid. Zodra dit niet op peil is, ontstaan risico‟s, zeker gezien de hoge mate van afhankelijkheid van het vastgoed om een goede zorglevering (dienstverlening) mogelijk te maken.  Flexibiliteit en alternatieve aanwendbaarheid: Flexibiliteit van het gebouw en de alternatieve aanwendbaarheid is van grote invloed op de inzetbaarheid en de waarde van vastgoed.  Commerciële invulling: Keuzes moeten worden gemaakt omtrent de branchering (welke partijen wil je in het gebouw en welke niet), de marketing en de verhuur. Van groot belang zijn kennis van politieke verhoudingen en stakeholdersmanagement, en kennis van de regelgeving.

3.5. Vastgoed en de financiële performance van een organisatie Uiteraard zijn de grootste risico‟s van vastgoedbeleid de financiële gevolgen. Vastgoed op de balans brengt vaak een hoog kapitaalbeslag met zich mee. Het kapitaal kan dan immers niet besteed worden aan de core business, de zorg/dienstverlening of aan bijvoorbeeld investeringen in innovatie of ICT. Daarnaast is er onzekerheid met betrekking tot de huisvestingslasten (bv. onderhoud en renovatie), daarom is het heel belangrijk asset- en propertymanagement goed op orde te hebben. Vastgoed op de balans heeft invloed op de kengetallen; bijvoorbeeld op de solvabiliteit (ING, 2010). Zie hiervoor het model op de volgende pagina.

-39-

Vastgoed in eigendom 1. Activa

Passiva

Immateriële activa

15.000

Materiële activa -Vastgoed

40.000

-Overig

40.000

Vlottende activa

+

Eigen vermogen

10.000

Lang vreemd vermogen

50.000

Kort vreemd vermogen

40.000

5.000

Totaal

100.000

+

Totaal

0

100.000

Solvabiliteit: EV/VV= 10.000/100.000x100%= 10%

Eigendom vastgoed ‘‘uitbesteden’’ 2. Als het vastgoed is gefinancierd voor 100% met vreemd vermogen en dit dan van de balans wordt gehaald zal de balans er als volgt uitzien. Activa

Passiva

Immateriële activa

15.000

Materiële activa

Eigen vermogen

10.000

Lang vreemd vermogen

10.000

Kort vreemd vermogen

40.000

-Vastgoed -Overig

40.000

Vlottende activa -liquide middelen

Totaal

+

5.000

60.000

+

Totaal

0

60.000

Solvabiliteit: EV/VV= 10.000/60.000x100%= 17%

Zoals uit het voorbeeld blijkt stijgt de solvabiliteit zodra het vastgoed van de balans wordt gehaald. Ook andere kengetallen kunnen hierdoor worden verbeterd. Er zijn diverse manieren om het vastgoed van de balans te halen. De gemakkelijkste manier is het verkopen van vastgoed en het vervolgens terughuren. Daarnaast zijn verschillende off - balance constructies mogelijk, zoals het leasen of het in een externe BV houden van het vastgoed. Als het vastgoed in eigendom wordt gehouden, zal in de toekomst rendement/performance op het vastgoed moeten worden gerealiseerd dat in lijn ligt met het rendement/performance op de

-40-

core business (zorg/dienstverlening). Is dit niet het geval dan drukt het vastgoed het bedrijfsresultaat. Het kan verstandig zijn het vermogen dat in vastgoed is geïnvesteerd vrij te maken en te investeren in de zorg van de instelling. De factoren die het rendement van het vastgoed bepalen worden op tactisch niveau uitgevoerd. Bovenstaande is wederom een keuze die gemaakt moet worden door de bestuurder in het strategisch vastgoedbeleid en uiteraard in samenspraak/ingeweven met het financiële strategische beleid van een organisatie.

-41-

4. Vastgoedbeleid in de zorg 4.1. Inleiding De zorg, en meer in het bijzonder de GGZ, VVT en VG sector, onderscheidt zich van „de gewone wereld‟ wat ook terug te zien is in de vormgeving en het gebruik van vastgoed. Er bestaat geen vastgoedtheorie specifiek geënt op de zorg, wel is er al veel geschreven over de specifieke zaken rondom vastgoed in de zorg. Met deze informatie en door middel van gesprekken met experts, is de beschreven theorie van vastgoedbeleid en CREM verbijzonderd naar de zorg. Dit hoofdstuk begint met het onderscheid van de zorg ten opzichte van „de gewone wereld‟; wat van invloed is op het vastgoedbeleid, mede in relatie tot de beschreven ontwikkelingen in de zorg in hoofdstuk 2. Vervolgens wordt vanuit de specifisering van het vastgoedbeleid naar CREM, de verbijzondering naar zorg gemaakt op het strategisch niveau. In paragraaf 4.3. worden vervolgens de onderwerpen/items beschreven die in de gesprekken met de experts naar voren zijn gekomen en aandacht behoeven in het formuleren van het vastgoedbeleid in de zorg. Dit hoofdstuk wordt beëindigd met de formulering van de antwoorden op de vraag uit de onderzoeksopzet aan welke voorwaarden goed vastgoedbeleid in de zorg moet voldoen op basis van de theorie, aangevuld met informatie vanuit de experts.

4.2. Kenmerken van de zorg in relatie tot het vastgoedbeleid In de zorg is het vastgoed van groot belang voor het behalen van de organisatiedoelstelling. Dit heeft relatie met het behalen van de zorgproductie (namelijk om de juiste hoeveelheid NHc- financiën binnen te halen) en een goede afstemming daarbij tussen aanwezige capaciteit en benodigde capaciteit (bv genoeg bedden/kamers en genoeg personeel voor de hoeveelheid zorgconsumptie/cliënten op het juiste moment) als ook tussen aanwezige type huisvesting en gevraagde type huisvesting ( de juiste zorg/ZZP op de juiste plaats). Daarnaast is de vormgeving ook van belang in relatie tot de inhoudelijke zorgverlening, met als voorbeeld de genoemde „healing environment‟/ „plane-tree‟. Dit maakt dat de nadruk bij de zorgorganisatie

-42-

ligt op het Corporate Real Estate Management. Een stevige randvoorwaarde daarbij is goed gebruik van het portefeuille management, het assestmanagement en het propertymanagement.

De zorgonderneming wordt steeds meer gelijk aan een gewone onderneming en in die zin is de basis van het vastgoedbeleid in de zorg niet anders dan bij andere organisaties en bedrijven. Op een aantal punten onderscheidt de zorg zich van „de gewone wereld‟ hetgeen met name consequenties heeft voor de wijze van invulling van de vastgoedstrategie.

Zoals in hoofdstuk 2 beschreven zal bij invoer van de NHc ook de zorgorganisatie eigen risicodrager zijn voor het vastgoed, zowel in wat men bouwt als ook hoe men het gaat betalen. Hierin gaat de zorgorganisatie overeenstemmen met de „gewone wereld‟. De prijs echter, die de zorgorganisatie krijgt/declareert/vraagt voor het vastgoed aan de gebruiker komt niet tot stand middels de systematiek van vraag en aanbod zoals in de gewone markt het geval.

De prijs/het tarief is de resultante van de uitgangspunten die het ministerie heeft bepaald voor zorggebouwen gerelateerd aan het type zorgproduct en de zorgzwaarte. Dit betekent ook dat de prijs niet voortkomt uit wat je bouwt, maar uit wat als norm wordt gezien voor het vastgoed voor het desbetreffende zorgproduct, het product dat je biedt. Als je als zorgaanbieder anders wil dan deze norm, sluit je investeringsplaatje niet aan met de norm, wat door de financier wel als uitgangspunt in de businesscase wordt genomen. Het meerdere/ het andere, dat je dan wellicht als privaat surplus wilt „verkopen‟ zal dan via „de vrije marktregels‟ moeten worden gerealiseerd. Aangezien de zorg door financiers, ook ten tijde van de NHc als minder risicovolle sector wordt gezien, moet je het private deel wegzetten in een risicovoller geachte omgeving, dus tegen een hogere rente. Daarnaast is het niet ondenkbaar dat zorgorganisaties „huidige‟ overschotten bijvoorbeeld veel dure ZZP‟s tegelijk en boekwaardewinsten op andere zorggebouwen inzetten voor een nieuw te bouwen pand of voor gebouwen waar geen directe dekking vanuit de NHc staat, bijvoorbeeld welzijnsfuncties (WMO), kantoren en „luxe‟ voorzieningen buiten de AWBZ. Op de korte termijn leidt dit tot een betaalbare portefeuille, bij renovatie/nieuwbouw van de oude zorggebouwen ontstaat dan het probleem omdat de middelen ontvangen voor de gerealiseerde zorgproductie in de oude zorggebouwen, al is gespendeerd met een langdurige afschrijvings- en aflossingsverplichting. Dit zijn wederom keuzes die bestuurders van organisaties moeten maken in verwevenheid van vastgoedbeleid met zorg- en financieel

-43-

beleid. Wat voor keuzes maakt de bestuurder op korte- en welke op lange termijn, gaat deze voor korte termijn succes of voor lange termijn degelijkheid?

Belangrijke uitgangspunten welke in hoofdstuk 2 zijn beschreven, die de zorg laat onderscheiden van „de gewone wereld‟ en aandacht behoeven in het te formuleren vastgoed beleid zijn: -

de levensduur van 30 jaar

-

vast percentage instandhouding

-

vast rentepercentage

-

geen regionaal onderscheid in tarieven (bijv. grondprijzen)

-

vast bezettingspercentage

-

plafond in de contracteerruimte, geen vrije markt

-

mogelijkheden van tariefverlaging door zorgverzekeraar op basis van keuzes van de zorgverzekeraar

-

de cliënt geniet, de zorgverzekeraar betaalt

Bovenstaande is de typische bekostigingssystematiek voor de zorg in Nederland waar bij vastgoedbeleid terdege rekening mee moet worden gehouden. Dit systeem met de vaste NHc en het BKZ (Budget Kader Zorg), het budgetplafond zal de komende jaren in tijden van bezuinigen hoogstwaarschijnlijk niet veel opschuiven. Deze onderwerpen komen terug in paragraaf 4.3, in het verslag van de gesprekken met de experts.

De zorg moet met de gegeven ontwikkelingen naar eigen risicodragerschap voor vastgoed, van kostengericht naar rendementsgericht denken, met de wetenschap dat op bovenstaande punten de zorg afwijkt van de gewone markt en dat daarmee de gewone marktprincipes niet direct van toepassing zijn. Dit onderscheid maakt de opzet van het vastgoedbeleid niet zo zeer verschillend van dat van de „gewone wereld‟ als wel de keuzes die inhoudelijk dienen gemaakt te worden. Dit verschil heeft te maken met bovengenoemde uitgangspunten: diverse financierstromen wat veel stakeholders oplevert waar mee onderhandeld moet worden zoals zorgverzekeraar, gemeentes, justitie. Daarnaast verschilt de zorgmarkt van de gewone markt dat er een BKZ is, een plafond op de markt opgelegd door de overheid en dat het beleid van de overheid op lange termijn van 20-30 jaar zeer onvoorspelbaar en onzeker is.

De onderlegger welke strategie keuzes gemaakt dienen te worden wordt hierna uitgelegd.

-44-

In de strategie/visie van de organisatie moet duidelijk naar voren komen wat de core business van de organisatie is (Tracey en Wiersema) en hoe deze tot uitvoering wordt gebracht (Ansoff). Deze strategie vormt de basis voor beslissingen op het gebied van vastgoed. Het vastgoed speelt een belangrijke rol ter ondersteuning van de algemene strategie. Dit werkt twee kanten op. De strategie kan mogelijk worden gemaakt door de ondersteuning van vastgoed of juist worden beperkt door het vastgoed. De basisstrategie is voor de zorg te vertalen naar de volgende vastgoedstrategie, zoals aangegeven in onderstaande tabel.

BASISSTRATEGIE:

VERTALING NAAR VASTGOEDSTRATEGIE in de zorg

Customer Intimicy

Op wens van de cliënt vormgegeven woon- en zorgomgeving, veelal terug te vinden bij de zorgvariant Scheiden van Wonen en Zorg (middels private huur)

Product Leadership

Zorggebouwen voorzien van de nieuwste domotica en duurzaam gebouwd ten einde een prettige woon- en leefomgeving voor de cliënt te zijn evenals een prettige en efficiënte werkomgeving voor de organisatie

Operational Excellence

Eenduidige vormentaal, kleinschaligheid binnen grootschaligheid, flexibel en omkeerbaar.

Het vastgoed dient bij de zorgorganisatie als marketinginstrument. Het is van wezenlijk belang dat vastgoed een aantrekkelijke omgeving faciliteert. In hoge mate geldt dit wanneer iemand in het gebouw woont, maar ook in het geval van een kort bezoek bij een poli. De omgeving is van belang voor het algehele welzijn van de klant en kan bijdragen aan het herstel of leefplezier, kwaliteit van leven. Bijvoorbeeld het Leefwensen-onderzoek bij cliënten is een goede methodiek om dit in kaart te brengen (Boerwinkel, 2010). Door op een slimme manier met het vastgoed om te gaan, kan een „healing environment‟ gecreëerd worden (plane-tree concept, zie hoofdstuk 1). Daarnaast zal een gebouw dat bijdraagt aan de gewenste uitstraling en aansluit op de meest efficiënte cliëntenstromen/logistiek, een positief effect hebben op de aantrekkingskracht voor bezoekers en medewerkers (personeelsmanagement, kans op minder ziekteverzuim). Flexibiliteit van vastgoed in het gebruik en eventuele alternatieve aanwendbaarheid zijn belangrijk om de zorgstrategie goed tot uitvoer te kunnen brengen en om een verandering van koers mogelijk te maken.

-45-

De verbijzondering van het vastgoedbeleid in de zorg en de aandachtspunten binnen de huidige inrichting en besturing van zorgorganisatie is besproken met diverse experts op het gebied van vastgoed binnen de zorg. Dit is uitgewerkt in de volgende paragraaf.

4.3. Verslag oriënterende gesprekken met deskundigen en experts Als aanvulling op de theorie in de voorgaande hoofdstukken over vastgoedbeleid en specificerend naar Corporate Real Estate Management, zijn er gesprekken gevoerd met experts op het gebied van vastgoed binnen de zorg (open interviews zonder vragenlijst) en is er deelgenomen aan diverse symposia. Hiermee is een goede voorbereiding verkregen voor de onderzoeksinterviews met zorgaanbieders en stakeholders, waarvan in hoofdstuk 6 verslag wordt gedaan.

Er is gesproken met een bestuurder van een GGZ- organisatie die al heel ver is op het gebied van vastgoed. Daarnaast is er gesproken met de brancheorganisaties GGZ- Nederland en ACTIZ die een vastgoedacademie hebben opgezet om zorgorganisaties uit deze sectoren te ondersteunen bij het vraagstuk van vastgoed. Daarnaast is er gesproken met het Waarborg Fonds Zorg (WfZ), en is er contact geweest met experts van de overheid, TNO en NBA (Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants). Het symposium „Werken aan de zorg over Bouw en Diversiteit van Wonen‟ van september 2010 en het symposium „levenscyclusbenadering vastgoed‟ van februari 2011, zijn bezocht. In de bijlage is een lijst opgenomen met de organisaties/mensen die geïnterviewd zijn als experts.

Deze gesprekken, symposia en aangekoppelde onderzoeksrapporten hebben de volgende items opgeleverd die aandacht behoeven in het formuleren van vastgoedbeleid in de zorg: visie en strategie, risico‟s, businesscases, stakeholdermanagement en organisatie van vastgoed in de zorgorganisatie. Deze items zijn geclusterd n.a.v. de onderwerpen die deze experts aandroegen als belangrijke onderdelen van vastgoedbeleid betreffende strategisch- en assetmanagement. Deze items worden hierna uitgewerkt:

-46-

Visie en strategie 1. De zorgvisie en strategie moeten scherp omschreven zijn: hoe met vastgoed moet worden omgegaan, en vooral een lange termijn visie is heel belangrijk. Dus demografische gegevens en prevalentie van de doelgroep moet helder in kaart worden gebracht. De zorg heeft de neiging maar een paar jaar vooruit te denken en dat moet veel langer. Lange termijn scenario‟s zijn heel belangrijk bijvoorbeeld in GGZ 25 % beddenreductie de komende jaren en scheiden van wonen en zorg in de VVT sector. Een vergaande toekomstvisie is van belang, 25-30 jaar vooruit. Vanuit de historie is men dat binnen de zorg niet gewend, immers een vergunning nu, leidde tot zekerheid van bekostiging tot aan volledige afschrijving van het gebouw. De vertaling van de vastgoedstrategie vanuit de organisatiestrategie onderscheidt zich vanuit de algemene theorie omdat naast de markt van vraag en aanbod van huisvesting, er de markt bestaat rondom bekostiging van deze huisvesting. De relatie tussen zorgverzekeraar en zorgaanbieder, die vanuit overheidswege blijvend wordt bestuurd middels het BKZ en het gegeven van een contracteerplafond. Hier moet bij de capaciteit van vastgoed rekening mee gehouden worden. Bijvoorbeeld aanvraag van nieuwbouw voor uitbreiding van productie (meer zorg) zal argwanend bekeken worden in deze tijden van krimp, de verdere extramuralisering en het macrobudget/plafond dat niet omhooggaat.

2. Zoals in paragraaf 4.2 vermeldt, kan de zorgorganisatie voor meerdere strategieën kiezen om de organisatiedoelstelling te behalen. Kiest men voor de strategie Customer Intimicy dan richt men zich op de individuele vraag van de cliënt, waar veelal naast de bekostiging uit de AWBZ ook private bijdrages zullen worden gevraagd, om onderscheidend een woonvoorziening te kunnen creëren. Dit wordt veroorzaakt omdat binnen de huidige bekostigingsstructuur de inkomsten voor huisvesting niet gerelateerd zijn aan de huisvesting zelf, maar aan de cliënt en zijn zorgzwaarte. Deze strategie is daarom moeilijk realiseerbaar binnen een volledig AWBZ gefinancierde omgeving. De zorgaanbieder maakt dan een keuze om de bekostiging ook buiten de AWBZ te vinden.

De strategie Product Leadership is beter haalbaar (dan Customer Intimicy) om binnen de gebruiksduur investeringen bij aanvang middels besparingen gedurende het gebruik -47-

terug te halen denkend aan duurzame oplossingen die leiden tot lagere energie- en onderhoudskosten en domotica dat leidt tot een efficiëntere inzet van personeel. Op deze manier zijn innovatieve nieuwe productontwikkelingen doelmatig in te zetten.

Operational Excellence past het best binnen de huidige bekostigingsstructuur middels NHc. Standaard bouw en flexibel om op veranderende vraag te kunnen inspelen, leiden tot een lage kostenstructuur. Aangezien de prijs, de NHc vergoeding, voor een ieder gelijk is, is concurreren op prijs niet mogelijk en is deze strategie met name gericht op het beheersen van de interne kostenstructuur. Zoals ook door Tracey en Wiersma gesteld, dienen de andere basisstrategieën hierbij een minimaal drempelniveau te behalen. De accenten die hierbij worden gelegd, maken ook het onderscheidend vermogen naar de genietende klant, de cliënt/cliënt daarbij mogelijk. Risico’s Bij het item Risico‟s zijn verschillende subitems te onderscheiden. 1. De risico‟s liggen voornamelijk op het financiële gebied en bij leegstand. Deze zijn ook benoemd in paragraaf 3.4. „risicomanagement binnen het vastgoedbeleid‟. Grote instellingen kunnen hun risico‟s wel spreiden, maar kleine instellingen hebben het moeilijk omdat veelal de omvang van de gewenste financiering te groot is ten opzichte van de omzet en het vermogen. De risico‟s zijn gigantisch groot, zeker in deze tijden van kapitaalmarktcrisis. Er is kans op teveel verantwoordelijkheid in één keer voor een zorgorganisatie. Het risicoprofiel van zorgorganisaties is heel ongunstig in deze tijden. Zorgorganisaties waren altijd gepamperd tot heden en hebben nu een lastige positie bij dit rafelige bekostigingsysteem. Daarbij vinden niet alleen op gebied van vastgoed veranderingen plaats, maar ook met DBC‟s, ZZP‟s en wel of geen zorgmarkt met een plafond. 2. Het risico van echt omvallen als organisatie is wel beperkt, door de sterkere filtering door intensieve controles van banken en WfZ, ingegeven door de hoge risico‟s. De vereisten vanuit banken en WfZ zijn zodanig, dat je als zorgaanbieder wel moet beschikken over een goede vastgoedorganisatie, wil je überhaupt kunnen financieren. 3. Uit de huidige praktijk is ook zichtbaar dat de overheid niet zo snel meer ingrijpt en het „de markt‟ zelf laat oplossen. Dit is bij de IJsselmeerziekenhuizen wel gebeurt, nu niet bij Meavita en Orbis. Want de overheid kan niet uitdragen: kapitalisme als het goed gaat en socialisme als het fout gaat, dat is geen consistent beleid. -48-

De overheid moet de continuïteit van zorg regelen niet zozeer de continuïteit van zorgorganisaties. Doch de overheid is hier onvoorspelbaar, zeker voor de langere termijn wat voor vastgoed belangrijk is, 40-50 jaar wat de economische levensduur is (zie paragraaf 3.4). 4. Het Budget kader zorg, BKZ, is het macrobudget dat maatgevend is. De overheid zal grip blijven houden, de zorgaanbieder zal moeten leren omgaan met de imperfecties en onzekerheid van de zorgmarkt. 5. In deze tijd wordt capaciteitsuitbreiding binnen de AWBZ zeer kritisch bekeken door het WfZ, altijd wordt aan de zorgverzekeraar commitment gevraagd bij uitbreiding (zie risico‟s paragraaf 3.4, vergelijkbaar commerciële invulling). 6. Er is voor zorgaanbieders met grote bouwprojecten eigenlijk weinig keuze in banken omdat de banken vaak „samenwerken‟ in een consortium, waardoor je geen offertes kunt vergelijken. Er zijn maar een paar grote banken: ING en ABN/AMRO (2 –A‟tjes) en de Rabobank (3 A‟tjes), daarnaast het WfZ met de BNG (Bank Nederlandse Gemeentes) en de NWB (Nederlandse Waterschapsbank). Zie paragraaf 3.4 “Commerciële invulling”over kennis over politieke verhoudingen en stakeholdersmanagement. 7. Het aantal geborgde leningen is in 2010 toegenomen naar 1,1 miljard. Iis een paar jaar gedaald van 900 miljoen naar 800 miljoen, maar nu weer gestegen. De kennis in en de aandacht voor verstandige investeringen in vastgoed, neemt dus toe bij zorgorganisaties, anders wordt door het WfZ geen borging verstrekt. Vergelijkbaar wederom met paragraaf 3.4 over vastgoedkennis. 8. Het nut en de relevantie van het WfZ wordt in toenemende mate weer gezien. Banken vinden wel dat door het bestaan van het WfZ, zij niet kunnen concurreren omdat zij met een single A of een dubbele A-status, geen concurrerend aanbod kunnen doen tegenover „risicoloze‟ financiering van de NWB en de BNG (minder zekerheid). In die zin fungeert de WfZ eigenlijk als bank, als enige bank bij geborgde leningen, omdat zij met haar borging de andere banken buiten spel zet in verband met hun risicoprofiel dat veel slechter is als bij de NWB en BNG. 9. Winstdeling is nog een lastige discussie, op dit moment valt er nog weinig rendement uit zorg te halen. Het aantrekken van middelen via investeerders, onder het motto „vreemde ogen dwingen‟, waarom zou je dat doen als je bij een gewone bank geld kan lenen? Hiermee geef je jezelf er nog eentje bij die meepraat en meebeslist!

-49-

Vanuit de interviews met de experts wordt duidelijk dat er nu al anders wordt gekeken naar zorgaanbieders. De zorgaanbieder kan niet meer met een vergunning onder de arm, geld ophalen bij de bank. De zorgaanbieder moet kunnen laten zien dat deze de boel op orde heeft, wil hij geen extra oog erbij die zijn handelen kritisch volgt en vervelende eisen gaat stellen die veel verder reiken dan het bureau van de financieel manager. De zorgaanbieder moet in ieder geval als voorwaarde voor goed vastgoedbeleid zijn huis op orde hebben, in de reguliere bedrijfsvoering. De zorgaanbieder moet van zijn vastgoedportefeuille alle ins en outs kennen en moet in staat zijn met de ontwikkelingen in de markt, ook zijn vastgoedportefeuille aan te kunnen passen zodat het vastgoed blijvend passend is op de organisatiedoelstelling en de positie van de organisatie in de markt. Dit betekent dat de zorgaanbieder altijd verschillende scenario‟s rondom vastgoed moet uitwerken omdat de vastgoedportefeuille nou eenmaal niet zo flexibel is als de vraag in de markt.

De zorgmarkt wordt door de financier nog altijd als minder risicovol ingeschat als de reguliere markt. Wel wordt gesignaleerd dat een zorgaanbieder anders acteert dan de ondernemer die zijn eigen geld in een onderneming stopt ten opzichte van de zorgaanbieder die onderneemt met het geld van een ander. De kwaliteiten van de bestuurder worden beoordeeld voor met name de korte termijn acties die nodig zijn. De financier zorgt voor voldoende zekerheden om risico‟s af te dichten, middels mogelijkheden tot ingrijpen in de financieringsvoorwaarden op te nemen.

-50-

Kansen De integrale bekostiging, het eigen risicodragerschap, biedt ook kansen (Rapportage Bouw en Diversiteit 2010): besparingen in Care en Cure, effectiever in vierkante meters, innovatie, meer mogelijkheden om op wensen van cliënten te acteren, meer keuzemogelijkheden. Voorheen kreeg je een vast aantal vierkante meters per cliënt en nu zijn er minder regels hieromtrent en dus meer creatieve mogelijkheden en kunnen organisaties creatiever met hun financiën omgaan. De zorgorganisatie krijgt de mogelijkheid naar eigen inzicht haar vastgoed vorm te geven. Zoals in paragraaf 4.2 aangegeven onderscheidt de zorg zich ten opzichte van de reguliere markt doordat prijzen niet worden bepaald op basis van het investeringsbedrag en de vraag in de markt, maar op basis van de parameters van VWS. Dit maakt dat onderscheidend vastgoed op een andere wijze (financiële) zekerheden moet verkrijgen dan middels de zekerheden van de omvang van de NHc. Bijvoorbeeld via eigen bijdragen van de cliënten.

Businesscases In alle interviews en symposia klinkt het door: de businesscase moet goed en betrouwbaar zijn, dan gaan alle deuren open. De businesscase wordt opgesteld bij een grote financieringsbehoefte. Maar de financier mag dan een financiering afsluiten voor het realiseren van een gebouw, de basis van de businesscase geldt voor de organisatie als geheel en daarmee ook de vastgoedportefeuille als geheel. Basis van de businesscase is weten welk vastgoed je hebt, wat het kost, wat het opbrengt en wat de prognoses voor de toekomst zijn (assetmanagement). Dit vormt de basis van de businesscase, de uitwerking van het vastgoedbeleid, zoals beschreven in paragraaf 3.2. Vastgoed staat niet op zichzelf, maar is het bedrijfsmiddel voor realisering van de ondernemingsdoelstellingen, zoals beschreven in paragraaf 3.3. Ook hierin is het van belang de totale exploitatie van de organisatie te kennen en prognoses voor de toekomst te maken. Een heel belangrijk onderdeel, welke vaak onvoldoende uitwerking kent, is het maken van scenario‟s, wat als de prognose tegenvalt, wat anders verloopt, welke acties worden dan verricht om alsnog tot een sluitende businesscase te komen. De specifieke kenmerken van de zorg, zoals in paragraaf 4.2 beschreven, vormen daarbij belangrijke aandachtspunten. Zoals de gereguleerde marktwerking met een plafond, BKZ, de zeer lange levensduur van gebouwen, geen regionaal onderscheid, en de betaler (zorgverzekeraar) is niet de gebruiker (cliënt). -51-

Volgens het blauwe boekje van het WfZ (Bouwstenen Businessplan) moeten de volgende onderwerpen in een goede businesscase langskomen:  Toekomstbeeld: marktontwikkelingen: demografische gegevens, extrapolatie van omzetgegevens, stijgende zorgvraag of krimpende zorgvraag (vergrijzing, allochtonen, kinderen etc.), realiteitszin.  Belanghebbenden/stakeholders: zorgverzekeraars of zorgkantoor, medisch specialisten, RVT, cliëntenraad, OR, verwijzers.  Overheidsbeleid, ook gemeentelijk en provincie.  Eigen beleid, t.a.v. eigen vermogen, zorgverlening (soort strategie, focus op bepaalde doelgroepen), vastgoed (portefeuillemanagement: huur of eigendom, verhouding etc.), bedrijfsvoering (logistiek en personele bezetting).  Omschrijving van de investering: doel, omvang en categorieën, kengetallen van volume, (TNO, centrum Zorg en Bouw in het Jaarbeeld Bouwkosten Zorgsector), is de investeringsraming extern getoetst, fiscale consequenties m.n. BTW, boekwaardeproblematiek, verkoop en/of opbrengst.  Tijdpad investering.  Andere voorgenomen investeringen.  Meerjarenprognose, minimaal 10 jaar met een doorkijk naar 25-30 jaar.  Cash is King, liquiditeit is van groot belang, de kasstroomprognoses.  Omzet.  Kosten.  Rente .  Inflatie.  Bouwmanagement.  Zekerheden.

Het vastgoedbeleid en de uitwerking daarvan is daarmee een van de belangrijke peilers waarop een businesscase wordt gebouwd en wordt onderbouwd.

-52-

Stakeholdermanagement: Extern Bij het item stakeholdermanagement zijn diverse subitems te onderscheiden. 1. Externe stakeholders zijn onder andere banken, gemeentes/politiek/provinciën, woningbouwcorporaties, adviesbureaus en projectontwikkelaars. De zorgorganisatie moet „the lead‟ nemen en houden. De lead nemen lukt door heel goed voorbereid te zijn, de zaken goed op orde te hebben en veel voorkennis te hebben (dit is een voorwaarde voor goed vastgoedbeleid zie paragraaf 4.4). De bank komt aan tafel en stelt eisen, continu. Verkoopgesprekken vinden plaats door aardige accountmanagers, de daadwerkelijke maatregelen worden getroffen door de mannen met „zwarte zonnebrillen en zwarte capes‟, die de voorwaarden opgenomen in het financieringscontract ten uitvoer brengen als niet aan de betalingsverplichtingen kan worden voldaan. 2. Een groot verschil met vroeger is dat de bouwprojecten in de zorg nu een projectrisico kennen. Vroeger werd het project helemaal dichtgetimmerd door een bouwcollege, de financiële zekerheden middels nacalculatie, de bank hoefde alleen nog maar een lening te verstrekken. Hiermee waren garanties op aflossing heel groot en anders schoot de overheid wel bij. Dit verandert bij de NHc, projecten worden door aanbieders zelf bedacht, wel of niet met externe deskundigen, die ook weer eigen belangen hebben. De bank kijkt niet naar kwaliteit, de bank kijkt naar zekerheid of de „rekeningen worden betaald‟. Zij kijken naar zekerheid op korte termijn gebaseerd op historische resultaten en de kwaliteiten van de huidige bestuurders. Op de lange termijn is het voor iedereen moeilijk om in de glazen bol van de toekomst te kijken. Maar de banken dekken zich in als het moeilijk wordt, door zeer stevige eisen te stellen aan de zorgaanbieder. De banken kunnen in de praktijk echter wel heel lastig de boel failliet laten gaan in verband met imagoschade en wat moet je anders met het pand dan zorg. „Bank X zet bejaarden op straat‟ is geen goede krantenkop voor de bank. Banken hebben geen behoefte aan probleemgevallen, zij stellen meer eisen, wat een externe prikkel is om de boel op orde te houden. Goede risicoafweging door financiers en zorgorganisaties is heel wezenlijk, wat is haalbaar en betaalbaar?! 3. Daarom gaat noch WfZ, noch de bank, volledig in een bouwproject zitten als enig financierder en zullen ze altijd zekerheden voor hun financiering willen. Zit er op de stenen al een zekerheid van een ander, dan komt er een financiering met zekerheid met wat lucht er in. Je ziet dan veelal dat het WfZ en de banken de financiering delen. -53-

Ook is het voor de aanbieder van belang niet alle waarde van de organisatie als zekerheid in te zetten voor dat ene bouwdeel of voor de eerste fase van een bouwproject, dan zit je klem en kun je nooit iets meer. 4. De financier wil zijn geld met een mooi rendement terug en wil zich daar op alle mogelijke manieren voor indekken voor het risico als de geldlener niet kan terugbetalen. Wat er gebouwd wordt is niet van belang, ook de kwaliteit van zorg niet, de zekerheid van terugontvangst van de verstrekte middelen is het uitgangspunt van de financier. Kwaliteit van zorg en gebouw is meer indirect van belang, verband houdend met leegstandrisico/zorgproductierisico. Het risico is dat macht ligt bij de financier, niet bij de bestuurder van de zorgorganisatie, die als deze niet oppast, een „wurgcontract‟ accepteert. Dit is vergelijkbaar wat bij 1. genoemd wordt, de zorgorganisatie moet dus goed voorbereid zijn en alles, de bedrijfsvoering/financieel beleid, heel goed op orde te hebben. De zorgorganisatie moet alle scenario‟s al doordacht hebben, op lange termijn en ook diverse scenario‟s schetsend. 5. Vaak vindt de financiering plaats middels een consortium, waar de verschillende deelnemers (banken en investeerders) met elkaar dealen om er uit te komen. Het risico is dat de bestuurder van de zorgorganisatie geen rol hier in vervult, vervalt dan tot toehoorder en moet „gehoorzamen‟ aan de voorwaarden die gesteld worden. Financiers (ook WfZ) nemen langzamerhand de macht over en stellen eisen, stellen beperkingen op voorhand. Bestuurder van de zorgorganisatie moet de regie houden door te beseffen dat hij/zij diegene is van de organisatie waar het om draait. De bestuurder moet „the lead‟ niet uit de handen geven, door voldoende kennis en strategische visie over vastgoed en financiën, alertheid en paraatheid ten toon te spreiden. 6. Bij voorfinanciering van nieuwbouwprojecten is het verschil tussen geborgde en ongeborgde leningen minder groot. Er kan heel veel geld verdiend worden in dit voortraject, dat is de doelstelling van de bank, dus daar is de bank zeer voor in. De lening zelf, wordt tegenwoordig maar voor 10-15 jaar verstrekt en daarna moet opnieuw weer geleend worden, dat moet ook meegenomen worden in de toekomstanalyse van de businesscase. Er blijft in die zin ook een „onderhandelingsrelatie‟ met de bank. 7. Er wordt altijd gevraagd naar het oordeel van de zorgverzekeraar, in de vorm van een cohesiebetuiging. Dit blijft een korte termijn visie, de bank zal gedurende de gehele looptijd kritisch blijven. -54-

8. Samenwerking met woningbouwcorporaties kan prima, maar hierbij moet door de zorg wel gelet worden op belangentegenstellingen: namelijk voor de woningbouw is zorg niet hun core- business, zij gaan ook voor het geld. Voor kleine zorgorganisaties zijn woningbouwverenigingen een prima optie omdat de omvang van de genodigde financiering voor een kleine zorgorganisatie vaak te groot is in verhouding tot de omzet en het vermogen

Stakeholdermanagement: Intern Vanuit de vastgoedoptiek zijn de interne stakeholders: de bestuurder, de zorgafdelingen, financiën, en facilitaire zaken. Een vastgoedvisie vertaald uit de organisatievisie is de basis voor een goed vastgoedbeleid. De betrokkenheid van de gehele organisatie bij het vastgoedbeleid is van groot belang omdat dit niet op zichzelf staat en omdat de risico‟s genomen binnen het vastgoed, verstrekkende gevolgen kunnen hebben voor de rest van de organisatie. De vastgoedorganisatie moet binnen de organisatie goed verhecht zijn met de andere organisatieonderdelen, waarmee het vastgoedbeleid een gedragen beleid is vanuit een gedragen organisatievisie en organisatiedoel.

-55-

Vastgoedorganisatie Hoe moet een zorgorganisatie zijn vastgoedonderdelen organiseren volgens de experts.

Binnen het item vastgoedorganisatie worden diverse sub-items onderscheiden. 1. Vastgoed beheren is iets anders als zorg verlenen. Dat moet de zorgorganisatie onderkennen. Beheer van vastgoed is nu een must om het eigen risico van vastgoed als zorgaanbieder te dragen. Vanuit de historie heeft de zorgaanbieder deze kennis niet in huis. De bestuurder brengt over het algemeen vastgoed niet als basiskennis en affiniteit mee. Veel is in te huren, maar een organisatie kan niet blind varen op adviseurs van buiten. De bestuurder moet zodanige kennis hebben over vastgoed, dat hij het werk van adviseurs en medewerkers kan beoordelen en controleren. Dat vraagt kennis en kunde op het gebied van vastgoed, maar zeer zeker ook op het gebied van algemeen strategisch management. Bestuurders moeten zorgen dat ze zelf voldoende kennis hebben om de laag onder hen of de externe adviseurs te kunnen beoordelen en te controleren. Kennis asymmetrie is er altijd, maar probeer dit te verkleinen. Een bestuurder bouwt één keer per leven een nieuw pand, voor banken en vastgoedbeheerders is het dagelijkse kost. 2. Vastgoed is evenals financiën, HRM, facilitair etc. een belangrijk aandachtsgebied binnen een zorgorganisatie dat ook goed moet zijn vormgegeven binnen de zorgorganisatie. Dat is veelal nog niet zo, was tot voor kort ook niet van wezenlijk belang, daar moet nu de juiste energie worden ingestoken. 3. Het is van belang zelf kennis van vastgoed op te doen en niet alleen buiten de organisatie te zoeken. Vastgoed is een totaal andere wereld (zie boek „De Vastgoedfraude‟). Bijvoorbeeld eigen vastgoedexpertise vormgeven in de eigen organisatie of samen met andere zorgorganisaties in een BV, middels een FBI (fiscale beleggingsinstelling). Een advies van één van de experts is dit niet te organiseren middels een coöperatief verband, deze constructie is te vrijblijvend, zie uitkomsten bij de casus Open Ankh. 4. Financiers, banken en woningbouwcorporaties gaan voor rendement. Bestuurders en banken onderhandelen met groot geld van anderen. Ziekenhuizen hebben korte termijn bestuurders vergelijkbaar met voetbaltrainers, bij AWBZ- instellingen wat langduriger. Dus vastgoed kan niet gebouwd worden op de bestuurder alleen maar op -56-

de langdurige betrouwbaarheid van de organisatie dus ook van de historie van de organisatie op managementgebied. Wat te toetsen valt aan jaarverslagen/jaarrekening en stabiel management (niet teveel wisselingen, interim personeel etc.) Vastgoed zet je neer voor jaren en niemand kan die totale horizon overzien. De bank wil gewoon haar jaarlijkse aflossing terug, daar is het om te doen. De kwaliteit van bestuurder is alleen van belang voor de korte termijn. Als de financiering rond kan komen als de organisatie de komende jaren stevig gaat ingrijpen, dan wordt de kwaliteit van de bestuurder daar op getoetst, hoe gaat de bestuurder dit vormgeven, hoe neemt hij de organisatie daarin mee. Maar bovenal wordt er naar de inhoud van het businessplan gekeken, klopt dit, is deze niet te rooskleurig? Het businessplan kan prima door een ander geschreven zijn, maar klopt de inhoud en is de bestuurder capabel om op korte termijn acties ten behoeve van de realisatie van het businessplan te kunnen realiseren? En zeer zeker, zijn de scenario‟s beschreven in het businessplan realiseerbaar door de bestuurder en de organisatie, is de organisatie flexibel genoeg? 5. Er kan geen voorbeeld aan de profit-sector genomen worden, hier is toezicht ook niet goed geregeld geweest met als gevolg de huidige crisis in vastgoed. Het toezicht, het management, de controle etc. heeft op alle fronten gefaald. Bestuurder dealt niet met eigen geld, ook in de bankenwereld is het niet anders. Aandeelhouders en hedgefunds gaan alleen voor korte termijn belangen. Dus is de marktsector wel een goed voorbeeld voor de zorg? De toezichthouders binnen de zorg moeten goed bewaakt blijven door de overheid om een bijvoorbeeld de „bankencrisis‟ te voorkomen. 6. Lever nooit te snel je borgingsboekenbon in dan kun je nooit meer iets anders moois kopen. Riante entrees zijn verleden tijd. Het is een zakelijke afweging, wel of niet eigenaar van het vastgoed zijn, de een zegt het is ballast de ander zegt het geeft rendement. Wie steen heeft, heeft de macht.

Wet op cliëntenraden De nieuwe wet op de cliëntenraden is vanaf 1 januari 2011 van kracht gegaan. Deze wet moet de invloed van de cliënten en de kwaliteit op zorg borgen. Tot heden lijkt daar nog niet veel invloed van uit te gaan. Banken kijken niet naar kwaliteit of duurzaamheid, daar zit geen focus op, dit is een leuk bijverschijnsel en maatschappelijke legitimatie. Wat vandaag goed is zegt niets over morgen. Rendement speelt de belangrijkste rol en is slechts indirect gelinkt aan cliënttevredenheid. Een van de experts is wel erg stellig: „In Nederland zijn we erg verwend

-57-

met mooie zorggebouwen in goede infrastructuur, in vergelijking tot Zuid- Afrika, dus Nederlanders moeten niet zo zeuren over kwaliteit en tevredenheid‟.

4.4. Conclusie: goed vastgoedbeleid binnen de zorg op basis van de theorie Welke voorwaarden aan vastgoedbeleid zijn op basis van de vastgoedtheorie te formuleren rekening houdend met de specifieke kenmerken van de zorg genoemd in paragraaf 4.2. Deze voorwaarden zijn gedestilleerd uit de theorie over vastgoedbeleid en CREM in hoofdstuk 3, en uit de gesprekken met de experts. Zoals eerder genoemd verschilt property management binnen de genoemde sectoren niet van elkaar, doch moet als voorwaarde wel goed op orde zijn. De vraagstelling in de onderzoeksopzet is geformuleerd: „Hoe zijn theorieën over vastgoedbeleid te verbijzonderen naar de gezondheidszorg?‟ De beantwoording van deze vraag op basis van de theorie en de interviews met experts vindt in deze paragraaf plaats. In hoeverre de zorg hiervoor klaar is, komt terug in hoofdstuk 6, waar de theorie en de huidige praktijk aan elkaar worden verbonden middels uitkomst van de interviews met zorgaanbieders en stakeholders.

De voorwaarden voor een goed vastgoedbeleid specifiek in de zorg zijn op basis van voorgaande paragrafen als volgt samen te vatten, zowel „harde‟ als „zachte‟ voorwaarden kunnen onderscheiden worden:

1. De basis is de organisatie strategie. De algemene strategie kan als volgt worden gedefinieerd (naar Haberberg & Rieple 2004): „Set van acties waarmee een organisatie toevallig of weloverwogen hulpbronnen ontwikkelt en configureert in het realiseren van diensten en producten op een wijze die de gebruikers waardevol vinden, waarbij financiële en andere doelen en restricties worden gerealiseerd, die door key stakeholders zijn opgelegd‟

-58-

Een succesvolle strategie biedt de organisatie: -

enkele kenmerken die zeldzaam of uniek zijn

-

de mogelijkheid tot vernieuwing van het concurrentievoordeel als de omgeving verandert

De organisatiestrategie moet zodanig geformuleerd worden dat hieruit de strategie rondom het vastgoed kan worden geformuleerd. Omdat binnen de zorg het vastgoed niet het doel op zich is maar een bedrijfsmiddel ter realisering van de organisatiedoelstelling, dient de vastgoedstrategie vanuit de gebruikerskant, de vraagzijde te worden geformuleerd. Dit is het strategisch plan van Corporate Real Estate Management.

Vanuit de vastgoedoptiek in de zorg is het van belang dat de strategie een zeer lange termijn visie kent omdat vastgoed een bedrijfsmiddel is met een zeer lange technische levensduur. Om het financieel behapbaar te houden moet ook de economische levensduur zo lang mogelijk zijn. Omdat de zorgwereld een markt is in ontwikkeling, met zoals in eigenlijk alle markten het geval, vele onzekerheden, is het van belang dat ook de strategie scenario’s kent om veranderingen in de omgeving ook tot aanpassing van de strategie te kunnen laten leiden. De voor de zorg zeer specifieke kenmerken zijn al benoemd in paragraaf 4.2.

2. Op tactisch niveau is het van belang dat er een continue monitoring plaatsvindt van de vastgoedportefeuille: wat hebben we in huis en past het nog, biedt het nog het rendement/het resultaat zoals geprognosticeerd? Hiermee ontstaat een goed inzicht in de vastgoedportefeuille die de basis kan zijn voor strategische beslissingen dan wel aanpassing van de strategie.

Deze performance analyses dienen te leiden tot: -

voorstellen tot investeren of te desinvesteren

-

het formuleren van beleid op objectniveau

-

initiëren en monitoren van de budgetcyclus binnen de vastgoedportefeuille.

-59-

3. Stakeholder management. Zoals al gesteld, is vastgoed geen doel op zich maar onderdeel van het geheel. Van belang is om daarmee ook de strategie op vastgoed continue afgestemd te houden met de diverse stakeholders. Intern de zorgorganisatie/de gebruikersorganisatie en de financiële afdeling en extern de financiers én de klant zowel de genietende (cliënt) als de betalende (zorgverzekeraar)! Specifiek voor de zorg is dat er vele externe stakeholders die vele belangen kennen door de diverse financiële stromen: zorgverzekeraars, gemeenten, banken, etc. Dit geldt ook voor de interne stakeholders met de verwevenheid van de diverse afdelingen van financiën, facilitair, zorg en vastgoed. Punt 5 ligt in het verlengde hiervan.

4. Kennis over vastgoed. De zorgorganisatie heeft van oudsher geen vastgoedkennis in huis. Deze kennis is in te huren, maar zeer zeker is het van belang dat op bestuur- en managementniveau de basiskennis over en affiniteit met vastgoed aanwezig is, juist omdat vastgoed geen doel op zich is maar de organisatiedoelstelling moet dienen. Gedetailleerde kennis zowel over vastgoed als ook juridische kennis is goed in te huren, maar vraagt wel een kritische ontvangst en beoordeling van de organisatie zelf. Dit is al als een groot risico diverse malen in deze thesis benoemd.

5. Vaardigheden in de omgang met externe stakeholders, als verlengde van punt 3. Vastgoed is een totaal andere wereld, de verhalen over fraude, etc. gaan de ronde. Het is een harde wereld waar grote sommen geld in omgaan. De organisatie dient van wanten te weten wanneer zij in onderhandeling treedt met projectontwikkelaars en financiers om het organisatiebelang goed in ogenschouw te kunnen blijven houden en niet alle aanvullende voorwaarden te accepteren ter realisering van dat ene bouwproject.

6. Ondernemer zijn. Op moment dat de organisatie haar interne organisatie op orde heeft, de vastgoedportefeuille goed in beheer en haar organisatiedoelstelling helder en scherp heeft, is alles gereed om ook daadwerkelijk te gaan ondernemen in de zorg. Kansen zien en deze pakken om mooie panden te realiseren waar cliënten graag verblijven en goed verzorgd/behandeld kunnen worden.

-60-

7. Risicomanagement. Risicomanagement is nieuw in de zorg en staat veelal nog in de kinderschoenen. Het is van groot belang om op organisatieniveau de risico‟s in beeld te hebben en instrumenten te ontwikkelen om de risico‟s te kunnen monitoren en te kunnen ingrijpen op het moment dat het nodig is. Vastgoed brengt grote risico‟s met zich mee. Klaar zijn voor eigen risicodragerschap, betekent ook dat de aanwezige risico‟s goed in beeld zijn en worden gemanaged. Vooral financieel is dit van groot belang. Zie paragrafen 3.4 en 3.5, financiele performance vraagt daarbij aparte aandacht.

8. Goede organisatorische inbedding in de organisatie. Zoals reeds gesteld, is veel in te huren, maar moet de organisatie ook zelf over een basiskennis over en affiniteit met vastgoed beschikken. Vastgoed moet geen doel op zich worden, daarom is het van belang het vastgoedbeleid dicht en rondom de Raad van Bestuur te borgen zodat altijd de organisatie doelstelling leidend zal blijven en de vastgoed afdeling niet haar eigen weg in de organisatie vindt. De keuze van een bestuurder zal in deze ook moeten zijn hoe vastgoed binnen de organisatie te organiseren en binnen welke functies de rollen en taken te verdelen.

-61-

4.5. Conceptueel model In onderstaand model zijn de voorwaarden, zoals beschreven in paragraaf 4.4., punt 1 tot en met 8, ingedeeld in het schema van „Van Driel‟ (zie paragraaf 3.2). Voorwaarde 1 staat in het schema uiteraard bij het beleidsplan waar de strategie en visie in beschreven moeten zijn als voorwaarde voor het vastgoedbeleid in de zorg. Voorwaarde 3, 4, 5, 7 en 8 zijn stakeholdermanagement, vastgoedkennis, risicomanagement en financieel beleid, vastgoed organisatie hoort op het niveau van strategisch management van de Raad van Bestuur. Voorwaarde 2 en 6 rondom tactische strategie en ondernemer zijn , zijn op het niveau van tactisch management/beleid.

Strategisch

Beleidsplan/ Organisatiedoelstelling

Voorwaar de 1

Strategisch plan voor vastgoedportefeuille (gebouwen,infrastructuur,duurzaamheid)

Voorwaar de 3,4,5,7,8

-performance-analyses van gebouwen en terreinen -locatiestudies

-acquisitie nieuwe objecten -(her-)ontwikkeling

Tactisch

-renovatie/upgrading -dispositie -propertymanagement -energiemanagement -park/gebiedsmanagement Operationeel

-huisvestingsmanagement -facilitymanagement

Figuur 10: aangepast model van Driel

-62-

Voorwaar de 2,6

5. Onderzoeksopzet (technisch ontwerp) Naast de bestudering van de theorie over vastgoedbeleid en gesprekken met deskundigen/experts op het gebied van vastgoedbeleid in de zorg behelst het tweede gedeelte van het onderzoek interviews met gezondheidszorgorganisaties en stakeholders/belanghebbenden. Deze interviews zijn gedaan om aan de doelstelling te voldoen van de thesis benoemd in paragraaf 1.2 : „in hoeverre instellingen voorbereid zijn en hoe ze invulling geven aan de volledige verantwoordelijkheid voor hun vastgoedbeleid, en op basis van welke specifieke kenmerken in de zorg behoeft het reguliere vastgoedbeleid aanpassing om geschikt te zijn voor implementatie en gebruik in de zorg‟. Zie in de bijlage een lijst met organisaties die geïnterviewd zijn. In dit hoofdstuk wordt het technisch ontwerp van dit onderzoek beschreven.

5.1. Selectie van zorgorganisaties Er zijn in totaal 8 zorgorganisaties geïnterviewd waarvan 4 GGZ- instellingen, 2 VG-instellingen en 2 VVT instellingen. Deze instellingen/respondenten zijn geselecteerd omdat ze bij de koplopers c.q. goede voorbeelden/best practice behoren betreffende het vastgoedbeleid in de zorg. Deze organisaties zijn onder andere genoemd door de brancheorganisaties (GGZ Nederland, ACTIZ en VGN) als koplopers. Tevens is in publicaties van vaktijdschriften zoals „Zorgmarkt‟, te zien welke organisaties koplopers zijn c.q. aandacht besteden aan het vormgeven van hun vastgoed beleid. Daarnaast is terug te vinden welke en hoeveel aandacht is besteed aan vastgoedbeleid in jaarverslagen 2009 van zorgorganisaties. Tot slot is geselecteerd op voldoende grootte van de instelling om enig vastgoedbeleid te kunnen en moeten voeren. Uiteraard is geselecteerd naar variëteit en spreiding over de drie sectoren: GGZ, VVT en VG (verstandelijke gehandicaptenzorg). De mensen/functionarissen van deze instellingen die geïnterviewd zijn hebben alle vastgoed in hun portefeuille zoals „directeur vastgoed‟ of „directeur facilitair bedrijf‟ of de bestuurder zelf.

-63-

5.2. Selectie van stakeholders/belanghebbenden Er zijn in totaal 7 stakeholders/ belanghebbenden geïnterviewd waarvan 3 banken, 2 adviesbureaus, LOC (landelijk orgaan cliëntenraden) en 1 zorgverzekeraar. Voor deze stakeholders/belanghebbenden is als het voornaamste selectiecriterium om aan deze interviews deel te nemen „hoge betrokkenheid‟ bij het vastgoedbeleid in de zorg genomen. Hoge betrokkenheid in die zin dat deze stakeholders zicht hebben hoe in de zorg met vastgoedbeleid wordt omgegaan, hoe daar in de praktijk vorm aan wordt gegeven en hoe daar mee geworsteld wordt.

5.3. Dataverzameling Het interview wordt gebruikt als methode om empirische gegevens te verzamelen. De interviews zijn afgenomen als diepte - interviews op basis van semi - gestructureerde vragenlijsten (als bijlage bij deze thesis toegevoegd). Deze interviews duurden tussen de 1 en 1 ½ uur en zijn gehouden op locatie van de desbetreffende geïnterviewde. Dus in totaal 18 interviews op 18 verschillende locaties door het gehele land.

5.4. Beschrijving van de analyse De verwerking van de gegevens heeft plaatsgevonden per vraag en op basis van de geformuleerde voorwaarden voor vastgoedbeleid in de zorg, zie paragraaf 4.4. De resultaten worden beschreven per groep respondenten in paragraaf 6.3 de zorginstellingen enerzijds en in paragraaf 6.4. de stakeholders anderzijds. De beschrijving van de resultaten is kwalitatief van aard.

-64-

6. Interviews 6.1. Inleiding In hoofdstuk 3 en 4 is het theoretisch kader geschetst van vastgoedbeleid en komt naar voren waar goed vastgoedbeleid voor de zorg aan zou moeten voldoen. Deze voorwaarden zijn als onderlegger gebruikt bij het opstellen van de gebruikte vragenlijsten bij de interviews, zoals toegelicht in hoofdstuk 5 bij de onderzoeksopzet. In dit hoofdstuk wordt op basis van de beschreven voorwaarden in paragraaf 4.4 de uitkomst van de interviews met zorgaanbieders en stakeholders beschreven. De insteek voor deze interviews was zoals in paragraaf 5.1 en paragraaf 1.2 beschreven: „in hoeverre instellingen voorbereid zijn en hoe ze invulling geven aan de volledige verantwoordelijkheid voor hun vastgoedbeleid, en op basis van welke specifieke kenmerken in de zorg behoeft het reguliere vastgoedbeleid aanpassing om geschikt te zijn voor implementatie en gebruik in de zorg‟. Er is een onderscheid gemaakt tussen verslaglegging van de interviews met zorgaanbieders en met stakeholders omdat zij vanuit een verschillende optiek kijken naar het vastgoedbeleid.

In paragraaf 6.2 worden de beschreven voorwaarden uit paragraaf 4.4 herhaald, waarna in paragraaf 6.3 de verslaglegging staat van de interviews met de zorgaanbieders en in paragraaf 6.4 de interviews met de stakeholders. In hoofdstuk 7 komen de uitkomsten van de interviews tezamen met de uit de theorie geformuleerde voorwaarden en wordt de conclusie getrokken in hoeverre de zorg voldoet aan deze voorwaarden.

6.2. Voorwaarden voor goed vastgoedbeleid op een rijtje  Strategische visie op zorg en vastgoed: waar moet die aan voldoen. Zeer lange termijn strategische horizon. Keuzes maken op basis van de algemene strategie, zorgen voor samenhang tussen de algemene strategie en de vastgoedstrategie  Tactische visie, financieel etc. Kennis van de huidige stand van zaken. Monitoring van de vastgoedportefeuille.  Stakeholdersmanagement: intern met de zorgmensen en financiële mensen en extern met banken, gemeentes etc.

-65-

 Kennis van vastgoedsector en hoe je een businesscase maakt. Een goede basiskennis en affiniteit in huis hebben, de meer inhoudelijke kennis of intern borgen of de juiste mensen van buiten inzetten.  Vaardigheden op omgaan met externe stakeholders banken etc. Wat voor mensen uit de vastgoedwereld haal je binnen.  Durf/lef/ondernemer zijn. Kansen zien en keuzes maken op basis van een gedegen vastgoedstrategie.  Risicomanagement vormgeven en managen. Lange termijn scenario‟s van belang en de mogelijkheden van de organisatie om mee te bewegen met de ontwikkelingen van buiten.  Goede organisatorische inbedding in de organisatie. Dicht bij de RvB organiseren en zorgdragen voor een gedragen vastgoedvisie binnen de gehele organisatie.

6.3. Interviews zorginstellingen en analyse resultaten  Strategische visie op zorg en vastgoed. Over het algemeen komt uit de interviews bij de zorginstellingen naar voren dat het schort aan een lange - termijn visie op zorg als onderlegger voor de visie op vastgoed, zelfs bij de „koplopers‟ is het opvallend dat dit weinig beschreven is. Deze algemene visie moet gebaseerd zijn op scenario‟s van ontwikkeling van doelgroepen en hoeveel en welk type cliënten de komende 30 jaar in zorg komen, gebruik makend van de prevalentie en incidentie. De meeste instellingen hebben wel een zorgvisie beschreven, maar slechts een enkeling voor de lange termijn gebaseerd op deze demografische gegevens. Daarnaast komt nagenoeg in geen enkele zorgvisie voor welke strategie men kiest (customer intimacy, product leadership, operational excellence) en op welke manier deze ingezet gaat worden. Daarmee is onvoldoende basis gelegd waarop de vastgoedstrategie kan worden gebaseerd. Hoe de zorgmarkt betreedt gaat worden ontbreekt veelal. Uit de interviews komt meestal naar voren dat men dit beseft doch nog niet verder is gekomen en aan het begin hiervan staat. Het resultaat van bovenstaande is dat er zelden een strategisch beleid op vastgoedgebied beschreven staat. Het zijn soms wat losse plannen los van de zorgvisie, of enkel nog wat powerpoint presentaties. Veelal een verouderd LTHP

-66-

(Lange Termijn Huisvestings Plan). Een aantal zorgorganisaties heeft wel een vastgoedplan wat gedegen op de lange termijn zorgvisie is gebaseerd. Deze zorgaanbieders zijn duidelijk een stap verder dan de gemiddelde zorgaanbieder in het veld. De zorgaanbieders zijn zich echter wel bewust van de noodzaak om een strategische vastgoedvisie te ontwikkelen, Voor bijna alle instellingen is dit een belangrijke doelstelling voor 2011. Men beseft dat over het algemeen de vastgoeddivisie/afdeling daar initiatiefrijk in moet zijn. Over het algemeen wordt men geleefd door de waan van de dag en de korte termijn kansen en bedreigingen.

 Tactische visie. Over het algemeen hebben de zorgaanbieders op tactisch niveau het beter op orde doch los van de zorg- en vastgoedvisie. De meeste instellingen zijn de laatste jaren bezig geweest met een inventarisatie: wat hebben we in bezit, wat is de verhouding tussen huur en koop, wat is de stand van zaken rondom financiën, onderhoud en boekwaarde per pand. Vaak is gebruik gemaakt van een assetmanagementmodel. Meestal is nog niet in kaart gebracht wat gaan we er mee doen: verkopen, slopen, renoveren of herontwikkelen. Meestal is dit gebaseerd op toeval van de voorbije jaren en de kansen die voorbij komen, incidenteel management. Nog steeds veelal in verband met inkrimpen op vierkante meters c.q. de druk om meer productiviteit per m2 te realiseren, kortom meer mensen op in dezelfde hoeveelheid ruimte. Dit is vooral

-67-

gebaseerd op bedrijfseconomische parameters en niet zo zeer op performance voor gebruikers. Een enkele vastgoeddirecteur bespreekt dit met de zorgdirecteuren waarmee een integratie van zorg- en vastgoedvisie ontstaat en daar wordt het LTHP voor 20 jaar op gebaseerd.  Stakeholdersmanagement: intern met de zorgmensen en financiële mensen en extern. Intern is het voor vastgoedmensen lastig verbinding te maken met de zorgmensen, en ook de verbinding met de financiële man is vaak moeizaam of niet goed gelegd. Men spreekt elkaars taal niet. Het betrekken van de interne organisatie bij de vastgoedontwikkeling is het meest lastig, vaak te wijten aan de zeer lange termijn horizon van bouw- en verbouwprojecten. De dag van vandaag en morgen vragen de aandacht en hebben ook vaak de interesse. Soms is er sprake van een goede binding tussen de interne stakeholders, vaak door de actieve inzet van de vastgoedmanagers. De vastgoedmanagers proberen de zorgmanagers ervan te overtuigen dat de zorg mee moet doen met ver vooruit denken, ondernemen etc. De interne dynamiek tussen de afdelingen zorg, financiën en vastgoed in de GGZ, VVT en VG is anders dan die in ziekenhuizen. In ziekenhuizen willen maatschappen van artsen gewoon veel geld verdienen dus daar is vanzelfsprekend veel meer oog voor logistiek, commercie, risico‟s in tegenstelling tot alleen maar klantgericht denken vanuit de zorg, dat kan de ontwikkelingen op gebied van vastgoed binnen de GGZ, VVT en VG traag en stroperig maken. In ziekenhuizen lijkt het daardoor gemakkelijker beleid te voeren op vastgoedgebied.

-68-

Het contact met belangrijke externe stakeholders wisselt enorm per organisatie. Banken willen een goede businesscase, niet enkel vertrouwen werkt nog. Banken worden wel het meest genoemd als belangrijke stakeholder gevolgd door de zorgverzekeraars, kortom de financiers dus. Hoewel sprake is van wederzijdse afhankelijkheid gaan de financiers wel steeds meer bepalen. En uiteraard zijn de zorgverzekeraars zeer belangrijke stakeholders voor afspraken voor productie, voor de inkomsten en eventuele uitbreidingen. Daarnaast worden de gemeente en de woningbouwcorporaties het meest genoemd. Woningbouwcorporaties worden gezien als instellingen om mee samen te werken, alhoewel dat snel weer in twijfel wordt getrokken daar ze niet op onze cliënten c.q. op de consequenties van de zorginhoud zitten te wachten. Bijvoorbeeld „slecht uitziende chronische cliënten die de huur slecht betalen‟. En de woningbouwcorporaties zijn in deze moeilijke crisistijden zich op hun core business aan het terug trekken. Men heeft überhaupt momenteel zeer beperkt liquiditeit om te investeren in zorg. Voor de gemeentes als stakeholders zijn de belangen dubbel: een zorgorganisatie in hun gemeente voor hun burgers als voorziening waar ze als cliënten heen kunnen, tevens vaak een groot werkgever voor een gemeente. Daartegenover heeft de zorgorganisatie de gemeente nodig voor bouwgrond en vergunningen voor hun zorgorganisatie. Terwijl de gemeente misschien liever veel woningen heeft, hetgeen

-69-

meer geld oplevert. Daarnaast wordt ook vaak duidelijk dat de gemeente ook geheel andere belangen/sores heeft, dan garanties voor toegang tot zorg voor hun inwoners, ook zaken als welstand, flora en fauna, „politieke haalbaarheid‟ spelen in veel bouwprojecten een grote rol, soms een zeer dominante rol. Daarnaast worden nog als stakeholders projectbureaus en adviesbureaus genoemd. Af en toe wordt de cliëntenraad als belangrijke stakeholder genoemd, maar vaak ook als een lastige die vertragend werkt. Het lukt nog maar weinig organisaties om in het licht van de Wet Cliëntenrechten Zorg, de cliënten daadwerkelijk te betrekken en dit ook te formaliseren.  Kennis over vastgoed Vastgoed is nieuw voor menige zorgorganisatie. Het is erg lastig, nieuw, onzeker en men twijfelt of de goede keuzes gemaakt zijn. Veel organisaties zijn momenteel bezig met de vormgeving van de poot Vastgoed en halen daarvoor mensen met kennis binnen. De voorkeur van de meeste zorgorganisaties gaat er naar uit om de vastgoedkennis binnen de organisatie te halen om betrokkenheid te vergroten en kosten te verlagen. Daarnaast is er veel wantrouwen tegen de vastgoedwereld wegens alle fraudes en malafide praktijken die plaats hebben gevonden. De organisaties weten dat zij echte vastgoedexperts niet die carrière mogelijkheden/inkomsten kunnen bieden, dan hetgeen in de vastgoedwereld gebruikelijk. Het is verschillend wat voor soort mensen met wat voor soort kennis men binnen de zorginstelling heeft gehaald. Of juist vanuit de „harde‟ vastgoedsector, of intern personeel daarvoor opgeleid, veelal uit de facilitaire hoek. Beiden heeft zijn voor- en nadelen: extern personeel heeft misschien meer kennis maar weet men niet wat men binnenhaalt, en met alleen intern personeel kan men kennis missen. Opleiden is natuurlijk lastig want het is ook juist ervaring opdoen. Urgentiebesef wordt nog te weinig gevoeld. Duidelijk wordt ook dat het een „andere wereld‟ betreft, die niet zondermeer gemakkelijk vorm te geven is in een zorgorganisatie met een „zorgcultuur‟. Het wordt van belang geacht om de binding in de organisatie tussen de vastgoedafdeling en de zorg goed te leggen, waarmee het „opleiden van binnenuit‟ daarmee gewenster lijkt, dan het aantrekken van een medewerker uit „de andere wereld‟.

-70-

 Vaardigheden met betrekking tot het omgaan met externe stakeholders. De omgang met externe stakeholders vindt men een lastig punt daar het een heel andere wereld is, je hebt niet altijd door wanneer je een „oor aangenaaid „wordt. Kennisachterstand en bestudering van de kleine lettertjes is belangrijk, doch de bestuurder heeft er ook een belang bij dat het nieuwe gebouw er komt en wil dan soms te gehaast doorzetten. Na de aardige accountmanagers, komen voor verscherpt toezicht c.q. voor het nakomen van de gemaakte afspraken, de minder aardige mensen. Duidelijk is voor de zorgorganisaties dat het bij de externe stakeholders, projectbureaus, vastgoedmensen, om geheel andere types gaat, aardige en minder aardige, scherpe onderhandelaars, „handige jongens‟. Dit vereist alertheid, zakelijkheid, hardheid/stevigheid en onder zeer grote druk stand houden, een sterk team om de bestuurder heen creëren.  Durf/lef/ondernemer zijn. Kansen zien. Kansen worden wel gezien maar nog niet altijd durft men ervoor te gaan. Risico‟s worden wel erkend, men kan het nog moeilijk overzien en men is niet gewend om zelf de gehele verantwoordelijkheid te dragen voor het aangaan van zeer omvangrijke verplichtingen. Wel vindt verantwoord investeren plaats, in bijvoorbeeld goede grond. Een goede speler zijn, is een heel lastige vooral met banken, vastgoedbeleggers. De leiding in dit speelveld nemen is moeilijk in verband met voorgenoemde vaardigheden. Sommige instellingen doen dit duidelijk wel andere zijn wat meer bescheiden. Het lijkt afhankelijk van grootte en hoe goed men op de hoogte is. Er is veel afhankelijkheid vooral naar banken. Voor kleine zorgorganisaties is het veel lastiger dan voor grote die meer diversiteit en flexibiliteit hebben. Slechts enkele instellingen zijn ondernemender, veelal afhankelijk van hoe ondernemend de zorgonderdelen al zijn. Over het algemeen nog beperkt.  Risicomanagement Vergelijk het met de NS of Grolsch, op de stations wordt alles verhuurd en verkocht. NS-administratie en management trekt zelf naar kantoren in de stad, goedkoper waardoor je eigen vastgoed goed kan exploiteren. Voor de zorg geldt dit ook: de zorg/productie daar huisvesten waar die het meeste oplevert en management/RVB/staf goedkoper huisvesten (wat geen ruimte inneemt voor exploitatie). Dit is een ommekeer en wel gaande in de zorg, met als risico dat de Raad van bestuur te ver van -71-

het primaire proces afzit wat een veel gehoorde klacht is: de grote afstand tussen medewerkers en management. Financieel/fiscaal en juridisch moet men veel verstand opdoen, goede keuzes maken want anders valt je instelling snel om (zie risico‟s paragraaf 3.4). Risico‟s op gebied van leegstand worden wel gezien en opgelost, daar wordt veelal op gestuurd. Als de solvabiliteit/eigen vermogen van de instelling goed is maakt men zich nog niet zo‟n zorgen. Sommige zorgorganisaties kijken wat verder vooruit en zien wel de risico‟s en zijn zich aan het voorbereiden, dat zijn slechts enkele grote instellingen. Over het algemeen is men van mening dat de zorg hier nog niet klaar voor is en men verwacht dat er veel van de zorgorganisaties failliet gaan. Over het algemeen wordt een businesscase voor nieuwbouw gemaakt hoewel sommige bestuurders er verbolgen over zijn naar banken toe is dit nu nodig. „We vertrouwen elkaar toch al jaren‟. Maar veel zorgorganisaties hebben nog te weinig kennis om een degelijke businesscase zelf te maken.  Goed organiseren in organisatie, dichtbij RVB ‘Wiens brood met eet wiens woord men spreekt‟ en van „borrel naar korrel‟ waren citaten die aangeven: vastgoedmanagement intern te organiseren in de instelling, soms in portefeuille bestuurder afhankelijk van zijn belangstelling. Om grote betrokkenheid van dit vastgoedmanagement te ontwikkelen en alles in eigen hand te houden, de risico‟s zo goed te kunnen beheersen. Vaak wordt er een aparte vastgoeddivisie/afdeling gemaakt met een nieuwe vastgoeddirecteur van buiten die soms nog aan het bestuur het belang onder ogen moet laten zien van een degelijk vastbeleid. Het is niet altijd vanzelfsprekend hoe belangrijk dit is en wel dat de bestuurder belangrijke keuzes moet maken en grote risico‟s loopt. Een gedragen vastgoedbeleid is hiermee vaak in het geding.

-72-

6.4. Interviews stakeholders en analyse resultaten Zoals in de inleiding vermeld, zijn de voorwaarden ter realisering van een goed vastgoedbeleid ook benoemd in de vragenlijsten met de stakeholders. De vragenlijsten zijn wat anders opgesteld omdat het belang anders is voor stakeholders (zie hoofdstuk 5).  Strategische visie op zorg en vastgoed. Volgens de stakeholders is een goed uitgewerkte strategie over het algemeen beperkt aanwezig bij zorginstellingen. Ook is de betrokkenheid van cliëntenraden veelal minimaal. Er is weinig helderheid over zorgvisie op lange termijn, omgevingsanalyse en concurrentieanalyse worden zelden gemaakt. In de toekomstscenario‟s worden zelden demografische en regionale gegevens meegenomen om tot goede onderbouwing te komen. Vanuit de diverse optieken van de stakeholders acht men daarmee over het algemeen de strategische visie van de zorginstellingen onvoldoende. Keuzes worden gemaakt op basis van wat men „leuk‟ vindt c.q. wat langskomt, niet op basis van een goed omlijnde vastgoedvisie. De keuze voor een bouwplan en de invulling daarvan is vaak niet te herleiden naar de algemene strategie. „Het blauwe boek‟ van WfZ: bouwstenen voor een businessplan, wordt door veel stakeholders genoemd als de basis voor een goed businessplan. Als je dat hebt en het is kwalitatief een goed onderbouwd verhaal, dan is dé basis gelegd. Geen mooie verhalen maar een gedegen onderbouwing dat de cashflow cumulatief positief wordt bij minstens drie scenario‟s. Hoe diep is de badkuip, hoe lang is de badkuip en wanneer kom je weer boven water en hoe aannemelijk is het verhaal dat je presenteert hoe je weer naar boven komt. De waarde van het pand zelf is van ondergeschikt belang. Belangrijkste is dat de som van de inkomsten (contant gemaakt) hoger is dan de som van de kosten (rente + aflossing, contant gemaakt). En dat aannemelijk wordt gemaakt dat de inkomsten ook daadwerkelijk binnenkomen. En om de aannemelijkheid te onderbouwen is een gedegen strategie nodig hoe dit te realiseren. Niet alle cliënten komen automatisch naar de betreffende zorgaanbieder. Ook de andere aanbieders zitten niet stil, dan wel komen nog in beweging.

-73-

Nu geen concurrenten in de buurt, zegt niets over de toekomst! Wat maakt deze zorgorganisatie onderscheidend nu en in de toekomst om in het businessplan een bepaalde opbrengstenstroom te kunnen opnemen? Advies vanuit de stakeholders: denk vanuit een beleggersoptiek! Denk niet in investeringsbedragen maar in huurstromen op basis van reguliere huurwaardes. Zorgaanbieders denken veel te star, kijken niet ver genoeg vooruit, denken de ontwikkelingen naar de toekomst niet verder door. Het advies luidt: „blijf niet in de AWBZ hangen, maar kijk commercieel naar vastgoed: cashflows in de tijd! Bijvoorbeeld klanten zelf laten betalen, scheiden van wonen en zorg. Denk na over de huidige financieringswijze, maar kijk ook over de NHc heen, uiteindelijk moet het gebouw zijn waarde bewijzen door middel van een cumulatief positieve cash flow en een badkuip die niet te diep en te lang is, onafhankelijk van welke bekostigingssystematiek ook. Dit is op te lossen door sneller inkomsten te genereren, contant geld maken tegen goede en aannemelijke, dus marktconforme diconteringsvoet!  Tactische visie. Veelal worden de financiële overzichten verzorgd door een extern bureau. De basis ziet er goed uit, maar rekenkundig is ook alles op orde te krijgen. Echter, de visie wat we er mee gaan doen ontbreekt, dus daarmee veelal ook een goede kwalitatieve analyse van de verwachte geldstromen. Het huis, de reguliere bedrijfsvoering, is vaak niet op orde. De financiële stakeholders bekijken de organisatie in het geheel, niet het afzonderlijke gebouw. Het inzicht op concernniveau is veelal onvoldoende, zeker de prognoses op de lange termijn. Financieel wordt het „gewoon‟ dichtgetimmerd door de financier en daarmee komt er altijd financiering, zij het met een stevig voorwaardenpakket, waarvan de consequenties veelal niet worden overzien. De bank daartegenover handelt altijd proactief en is daarmee de zorgaanbieder veelal voor. De bank wil graag financieren, dus „helpt‟ de zorgaanbieder altijd op weg, maar met vele kleine lettertjes.

-74-

 Stakeholdersmanagement: intern met de zorgmensen en financiële mensen en extern. Cliënten voelen zich zeer beperkt betrokken bij de vormgeving van vastgoed. Het ontbreekt hen ook vaak aan kennis en zij worden niet serieus genomen. Daarbij is het echter ook zo, dat cliëntenraden zich met name op de korte en middellange termijn richten en zorgen hebben voor de cliënt van vandaag. In die zin hebben zij ook minder betrokkenheid bij bouwprojecten die vaak een zeer lange doorlooptijd kennen. Cliëntenraden voelen zich tegenwoordig tussen al die belanghebbenden (meestal harde zakenmensen/financiers) niet serieus genomen wat bevestigd wordt door de andere stakeholders. Andere stakeholders vinden het aan de andere kant ook lastig om met cliëntenraden samen te werken c.q. hun mening mee te nemen, omdat de betrokkenheid van en de kennis bij cliëntenraden veelal beperkt is. Financiers, zowel banken als beleggers vinden het wel belangrijk dat alle stakeholders positief zijn over het vastgoedbeleid en de keuzes die de instelling daarin maakt. Indirect hebben ook zij last van een slecht imago/beperkt draagvlak. Banken hebben prima mogelijkheden het geld voor rente en aflossing hoe dan ook binnen te halen, maar willen niet met naam en toenaam in de krant genoemd worden bij consequenties van stevige bezuinigingslagen in de zorginstelling. Daarom grijpen zij vaak al in een vroeg stadium in, zodat zeer drastische maatregelen voorkomen kunnen worden. Daarnaast wordt aan de voorkant ook de capabiliteit van de zorgbestuurder beoordeeld, in hoeverre deze in staat is stevige en effectieve maatregelen te treffen. Deze stakeholders vinden over het algemeen de zorgorganisaties niet goed voorbereid en daardoor niet stevig en capabel genoeg. Gemeentes worden tweeledig genoemd, enerzijds als betrokkene bij de realisering van het bouwproject (gemeentelijke procedures) anderzijds als vertegenwoordiger van/verantwoordelijk voor de burgers van de gemeente waarin de zorgaanbieder zorg verleend. Het besef van het belang van gemeentes door zorgorganisaties wordt onvoldoende geacht, zeer zeker in het licht van de verdere uitwerking en invulling van de Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO). Woningcorporaties worden ook vaak genoemd en soms ook beleggers. Woningcorporaties zijn veelal actief rondom de lichte zorgvormen en bij Scheiden van wonen en zorg. Beleggers dienen veelal ter dekking van een ongefinancierd deel / ongeborgd deel. Commitment van RvT (Raad van Toezicht) en CCR (Centrale Cliënten Raad) is ook van belang.

-75-

Zorgkantoor is vooral van belang bij uitbreidingsvragen. Uitbreidingsvragen, roepen eigenlijk direct vragen op en vragen een zeer terdege onderbouwing. Zeer zeker ook alles wat bijzonder in de markt is, voornamelijk dan denkend aan het hogere private segment.  Kennis van vastgoed. De kennis over vastgoed is veelal beperkt aanwezig, wordt vaak ingekocht dan wel is vormgegeven in een aparte entiteit binnen een groter zorgconcern. Kennis én affiniteit bij de zorgorganisatie, in bijzonder het zorgmanagement en de financiële afdeling, is veelal te beperkt. Het lange termijn perspectief en hierop anticiperen wordt onvoldoende geacht. Men heeft veelal geen idee en wijt dit zelf aan de algehele onzekerheid van alles binnen de sector. Verschillen tussen zorgaanbieders zijn zeer groot, er komen nog altijd zorgaanbieders met een miljoenenvraag bij de bank zonder enkele onderbouwing. Zij worden direct teruggestuurd, elke euro krediet komt pas nadat is onderbouwd dat dit krediet terugkomt binnen een acceptabele termijn. Bij geborgde leningen is het eisenpakket van het WfZ zo hoog, dat hiermee financiering met borging geen probleem is. Bestuurders weten niet veel van vastgoed, over het algemeen. De stakeholders vinden wel dat er een basis expertise moet zijn bij de bestuurder, men moet weten waar men het over heeft anders kan er ook niet goed bestuurd worden en op een juiste wijze worden ingegrepen. Advies is: „neem de juiste adviseurs in de hand, maar zorg ook zelf voor minimale expertise‟.  Vaardigheden op omgaan met externe stakeholders, banken etc. Ten tijde van het bouwregime trok de zorgorganisatie veelal op met een woningbouwcorporatie en realiseerden ze samen een nieuwe zorgorganisatie. Middels samenwerkingsovereenkomsten of intentieovereenkomsten wordt nog steeds, veelal op bijna vriendschappelijke wijze, samengewerkt met woningbouwcorporaties en soms projectontwikkelaars. Veel zorgorganisaties zijn te naïef in het denken dat zij een gezamenlijk doel nastreven en onderkennen onvoldoende het (financiële) belang van deze stakeholders. Dit geldt ook ten aanzien van banken. Ook hier start de zorgaanbieder met meedenkende en vriendelijke accountmanagers, die zeer zeker ook een persoonlijk doel hebben waar het gaat om kredietverstrekking.

-76-

Bij effectuering van de kleine lettertjes, komen hele andere mensen op bezoek en worden hoe dan ook de eisen van de bank ingewilligd. De stakeholders zien dat de zorgaanbieder veelal niet in staat is om voldoende krachtig te acteren in de omgang met externe stakeholders. Zij hebben vaak het nakijken.  Durf/lef/ondernemer zijn. Kansen zien Er zit weinig ondernemerszin bij zorgorganisaties, conservatief en traag wordt de zorg gevonden, ze overzien het niet, kunnen niet over de dag van morgen heenkijken. Zitten gevangen in de onzekerheid van de sector, weten hier niet mee om te gaan en kennen veelal niet hun eigen kracht/onderscheidenheid naar buiten toe. Er wordt heel beperkt verder gekeken dan de reguliere wijze van werken en er is weinig durf om echt aan te pakken in de zorgorganisatie om de performance te verbeteren. Zorg is nog steeds een goede markt, rendabele markt, de financier wil graag met de zorgaanbieder zaken doen. Voor de zorgaanbieder is het van groot belang zelf de touwtjes in handen te houden, het is immers de zorgaanbieder die moet zorgen voor aflossing van de financiering, het storten van de lening is in die zin nog de meest eenvoudige klus. Daarbij kan de financier ook zelf een goede naam maken, door te investeren in de zorg. En de zorg is ook een goede markt voor de andere producten van banken (betalingsorganisatie, auto lease, cashless oplossingen, „groen‟rijden, private equity, Achmea Vitale).  Risicomanagement De gemiddelde zorgorganisatie is beperkt flexibel. Men is niet in staat om andere keuzes te maken als prognoses toch anders uitkomen dan verwacht doordat er meestal maar in één scenario gedacht wordt en wordt uitgewerkt. Echte goede diverse scenario analyses zijn er niet. Veelal zijn deze door externe adviseurs opgezet en de bestuurder laat weinig kennis en inzicht zien die deze scenario‟s tot een aannemelijk alternatief te maken. Als de zorgaanbieder een goed onderbouwde cashflow heeft en de voorwaarden tot realisering van deze cashflow ook in zijn organisatie heeft verankerd (zorgdragen voor het huis op orde), is het financieringstraject heel goed realiseerbaar. Leningen met borging geven nog steeds een directe toegang tot financiering omdat de voorwaarden die het WfZ voor borgen stelt, zeker zo stevig zijn als de financier zelf -77-

stelt en de financier zelf geen risico loopt in verband met de borging bij het WfZ. Het WfZ neemt dan als het ware de rol van de bank over. Ongeborgd lenen is een stuk complexer, dan gelden de gewone marktprincipes en wordt het risicoprofiel voor de bank ook veel ongunstiger, waardoor er gelijk sprake is van een hogere interestvergoeding. Het is daarom, met name bij private delen in een zorgvastgoed- financiering, van groot belang op tijd te starten met het traject voor financiering. Een belegger is in deze tijd niet zo maar meer te vinden. Woningbouwcorporaties willen graag meedoen, zij zijn volgens veel stakeholders net zo naïef als de gemiddelde zorgaanbieder. Maar ook zij moeten beschikken over een goede businesscase, en krijgen binnen hun sector geen borging voor investeringen boven de huurgrens. De liquiditeit van de meeste woningbouwcorporaties is zeer beperkt en kunnen investeringen vaak niet behappen en ook het dragen van het leegstandsrisico kunnen ze met hun huidige portefeuilles niet aan. Hierdoor trekken woningbouwcoöperaties zich terug op hun corebusiness (verhuren van woningen ) en staan niet meer open voor projecten met zorgorganisaties. Om risico‟s te beperken voor zowel financier als ook voor de zorgaanbieder zelf, is strakke monitoring een must, het continu toetsen of de businesscase wordt behaald, zodat adequaat kan worden bijgestuurd. Daarnaast vindt strakke monitoring plaats door de financier, middels beoordeling van de managementinformatie. Komt er in het kort gezegd op neer dat de bank continu volgt of wat in het businessplan wordt beschreven, daadwerkelijk wordt behaald. Dit wordt vanaf het prille begin van het bouwproject gevolgd, zodat bijsturing altijd vroegtijdig kan plaatsvinden. Dus al voor dat het meest negatieve scenario is bereikt, moet je al andere scenario‟s, nog negatiever, hebben uitgewerkt, die een oplossing bieden. Altijd en continu blijven anticiperen op de ontwikkelingen intern en extern. Minimaal gewoon cashflow behalen en met ware verhalen komen.

-78-

 Goed organiseren in organisatie, dichtbij RVB Onvoldoende expertise is in huis, dan wel de vastgoedorganisatie is vaak onvoldoende ingebed in de organisatie en wordt daarmee een doel op zich. Daarnaast is er onvoldoende draagvlak in de organisatie om stevige, veelal financiële, keuzes te maken teneinde het nieuwbouwproject te kunnen realiseren. Meer en meer wordt daarom ruimer dan de RvB, het management door de financier beoordeeld in capabiliteit, betrokkenheid en durf tot ingrijpen. Het verbaast stakeholders hoe weinig organisaties anticiperen op de ontwikkelingen in de zorg, de veranderingen in financiering. Bijvoorbeeld vraagt de verdere beperking van het AWBZ pakket, dat zorgaanbieder ook andere financieringsvormen onderzoeken en relaties aangaan met de reguliere zorgverzekeraars (ZVW) en met de gemeentes (WMO). Er wordt nog veel te veel in schotten gedacht, het vastgoed vraagt om een integrale benadering, het is niet meer realiseerbaar met eenzijdige financiering.

-79-

7. Conclusies en aanbevelingen 7.1. Inleiding In dit hoofdstuk worden naar aanleiding van het onderzoek de conclusies beschreven en vervolgens aanbevelingen gegeven om een goed vastgoedbeleid in de zorg vorm te geven.

In hoofdstuk 2 zijn de ontwikkelingen in de gezondheidszorg in relatie met vastgoed gekenschetst. Vervolgens is in hoofdstuk 3 de theorie rondom vastgoedbeleid, gespecificeerd naar Corporate Real Estate Management beschreven, gevolgd in hoofdstuk 4 naar de verbijzondering naar zorg, resulterend in de formulering van de voorwaarden waaraan een goed vastgoedbeleid in de zorg moet voldoen.

Hiermee is de basis gelegd, waaruit vragen zijn geformuleerd voor enerzijds de zorgaanbieders, in de persoon van bestuurder of vastgoedmanager, anderzijds de stakeholders zoals financiers, adviseurs, zorgverzekeraars en de landelijke vertegenwoordiging van cliënten. Met deze vragen is de huidige stand van zaken in de zorg onderzocht waar het gaat om de vormgeving van het vastgoedbeleid en of deze voldoet aan de gestelde voorwaarden zoals omschreven in hoofdstuk 4.

Dit hoofdstuk start in paragraaf 7.2 met het beantwoorden van de onderzoeksvragen, zoals verwoord in paragraaf 1.2. Vervolgens vindt in paragraaf 7.3 de confrontatie plaats tussen de beschreven theorie en empirie met het trekken van conclusies op basis van de gestelde voorwaarden voor een goed vastgoedbeleid zoals omschreven in hoofdstuk 4 en de uitkomst van de interviews zoals beschreven in hoofdstuk 6. Daarbij worden op basis van deze conclusies aanbevelingen gedaan aan directeuren/bestuurders van GGZ, VVT en VG teneinde zich beter voor te bereiden op de komst van de integrale bekostiging met de vormgeving van een goed vastgoedbeleid.

Daarmee geven we een antwoord op de beschreven doelstelling van het onderzoek: ‘Het doen van aanbevelingen aan directeuren/bestuurders van GGZ, VVT en VG instellingen voor een vastgoedbeleid op basis van integrale bekostiging van de zorg’

Het hoofdstuk eindigt met een slotbeschouwing over goed vastgoedbeleid in de zorg.

-80-

7.2. Beantwoording onderzoeksvragen In paragraaf 1.3 is het onderzoeksmodel uitgewerkt. Het onderzoek is gestart met een oriëntatie op literatuur over de huidige stand van zaken na afschaffen bouwregime (H2), theorie vastgoedbeleid (H3) en verbijzondering naar zorg (H4), aangevuld met een vooronderzoek in de vorm van oriënterende gesprekken met deskundigen en experts op het gebied van vastgoed in de gezondheidszorg (H4). Deze stappen leveren de voorwaarden waaraan vastgoedbeleid in de zorg zou moeten voldoen (H4). Met deze voorwaarden toetsen we het huidig vastgoedbeleid van zorgorganisaties en wat stakeholders/belanghebbenden er van vinden (H6). Deze analyse van enerzijds het huidig vastgoedbeleid en oordelen van de stakeholders/belanghebbenden en anderzijds de theoretische voorwaarden, resulteert in dit hoofdstuk in paragraaf 7.3 in aanbevelingen voor goed vastgoedbeleid in de gezondheidszorg. Bij dit onderzoek is de onderstaande vraagstelling geformuleerd: Hoe zijn theorieën over vastgoedbeleid te verbijzonderen naar de gezondheidszorg? Hoe kunnen we dat vertalen naar aanbevelingen voor vastgoedbeleid voor directeuren en bestuurders van zorgorganisaties? De beantwoording van deze onderzoeksvraag is terug te lezen in hoofdstuk 4. In dit hoofdstuk worden de kenmerken van de gezondheidszorg van invloed op het vastgoedbeleid beschreven en een relatie met de literatuur van hoofdstuk 3 gemaakt. Conclusie is daarbij dat niet zo zeer de opzet van het vastgoedbeleid binnen de zorg verschilt van dat van „de gewone wereld‟ als wel de invulling ervan. Belangrijke punten zijn daarbij het ontberen van het gewone marktprincipe van vraag en aanbod, zoals de aanwezigheid van een plafond middels de BKZ. De specifieke aandachtspunten binnen de zorg op basis van de theorie en de interviews met deskundigen experts, heeft geleid tot de formulering van de voorwaarden voor goed vastgoedbeleid in de zorg in paragraaf 4.4. Onderstaand vindt eveneens een korte beantwoording plaats van de geformuleerde subvragen bij het onderzoek. 1. Wat zijn de belangrijkste aspecten/kenmerken van en handvatten voor vastgoedbeleid vanuit de theorie? Welke theorieën zijn er rondom vastgoedbeleid?

-81-

In hoofdstuk 3 wordt de theorie van vastgoedbeleid beschreven en wordt aangegeven dat het om een jonge professie gaat in basis opgezet vanuit de beleggeroptiek. In de afgelopen jaren is meer en meer aandacht gekomen voor rendementsdenken in plaats van kostengericht denken en is vanuit de gebruikerszijde het belang van goed vastgoedbeleid onderkend, de basis voor het ontstaan van Corporate Real Estate Management welke in hoofdstuk 3, paragraaf 3.3 tot en met paragraaf 3.3.5 nader is uitgewerkt. 2. Waarin onderscheidt het vastgoed in de zorg zich ten opzichte van het ‘reguliere vastgoed’? Wat betekent dit voor het vastgoedbeleid in de zorg? Zoals reeds aangegeven is de inhoud van het vastgoed zelf niet de reden om anders met het vastgoedbeleid om te gaan in de zorg dan in „de gewone wereld‟. In die zin is het niet anders of je een fabriek bouwt of een zorginstelling. Het onderscheid zit met name in de marktprincipes die het in de zorg niet mogelijk maken puur op basis van het systeem van vraag en aanbod te kunnen bouwen. Daarbij heeft de zorg te maken met vele „wetgevers‟ en andere stakeholders die allen een stem hebben in het vormgeven van het vastgoedbeleid. Tot slot is vastgoed voor de zorg nog een nieuw kennisgebied waar bij de meeste zorgorganisatie nog niet voldoende kennis in en affiniteit mee bestaat. 3. Welke voorwaarden zijn er voor goed vastgoedbeleid en waar liggen belangrijke keuzemomenten/dilemma’s. In hoofdstuk 4 (paragraaf 4.4.) worden de voorwaarden voor goed vastgoedbeleid beschreven aan de hand van de theorie, de specifieke kenmerken van de zorg ten aanzien van vastgoed en de input gegeven door de deskundigen experts. In dit hoofdstuk komen ook de keuzemomenten/dilemma‟s naar voren, zoals de marktimperfectie, de kennisborging in de organisatie en de benodigde lange termijn visie en scenario‟s die nodig zijn. Deze keuzemomenten/dilemma‟s zijn vervolgens ook voorgelegd aan de geïnterviewde zorgorganisaties.

-82-

7.3. Conclusies en aanbevelingen In deze paragraaf wordt op basis van de geformuleerde voorwaarden uit hoofdstuk 4 een conclusie getrokken waarbij de relatie wordt gelegd tussen de op basis van de theorie geformuleerde voorwaarden en de bevindingen uit de interviews met zorgaanbieders en stakeholders. Daarbij worden ook mogelijke verschillen tussen zorgaanbieders en stakeholders naar voren gebracht. Vanuit deze conclusie wordt per voorwaarde de aanbeveling gedaan. De aanbevelingen zijn de blauwe tekstvakken weergegeven.

 Strategische visie op zorg en vastgoed

De stakeholders zijn unaniem in hun conclusie: er schort nog veel aan de strategische visie van vele zorgorganisatie. Is deze visie wel goed op papier, dan is vervolgens de relatie met de vastgoedstrategie niet of nauwelijks gemaakt. De zorgaanbieders onderkennen dit zelf ook, vastgoedmanagers zien vaak dat het vastgoedbeleid niet of nauwelijks in verband wordt gebracht met de algemene strategie. In de dagelijkse praktijk is dit ook terug te zien met de beperkte betrokkenheid van de interne stakeholders met vastgoed. In de thesis wordt meermalen herhaald dat alles draait om deze strategie. In hoofdstuk 3 wordt nadrukkelijk stilgestaan bij de uitwerking van de vastgoedstrategie op basis van de algemene strategie om vanuit gebruikersoptiek vastgoed te ontwikkelen: Corporate Real Estate Management. Om te weten wat je moet bouwen, waar je gaat bouwen, of je überhaupt moet gaan bouwen. Daarnaast begint een goede kwalitatieve onderbouwing van je businesscase met een goed uitgewerkte en ingevoerde organisatiestrategie én daarop aansluitende vastgoedstrategie, waaruit aannemelijk wordt gemaakt dat de gevraagde investering in een cumulatief positieve cashflow zich terugverdient!

-83-

Conclusie: de zorgaanbieders moeten aan de slag met de organisatiestrategie die beter geformuleerd en doordacht is om daarmee een betere basis te bieden voor het te formuleren strategisch vastgoedbeleid. Zo lang dat er niet is, is er geen basis voor een businesscase die tot een succesvolle financieringsaanvraag leidt. Een goede visie op zorg met een duidelijke strategie, welke ingebed in en wordt gedragen door de organisatie, is de basis voor de vastgoedstrategie. Vanuit dit algemene strategische plan, de ontwikkelingen in het vakgebied Vastgoed en de analyses en beleidsvoorstellen vanuit het tactisch niveau, ontstaat een gedegen plan van Corporate Real Estate Management, waarbij antwoorden komen ten aanzien van de vraagstukken locatiekeuze, financiering, rendement, duurzaamheid en functionele uitgangspunten. Deze vastgoedstrategie maakt het mogelijk de juiste en gedegen keuzes te maken ondanks de onzekere wereld van zorg en vastgoed.

 Tactische visie, financieel etc. Monitoring van de vastgoedportefeuille

Het huis op orde. Vanuit de theorie wordt gesteld dat de basis voor de strategische keuzes wordt gelegd door de informatie die vanuit het tactisch niveau wordt verstrekt. Daarnaast wordt op tactisch niveau de vastgoedstrategie uitgevoerd. Het is daarbij het kloppend hart van de uitvoering van het dagelijkse vastgoedbeleid. Monitoren van de portefeuille, inzichtelijk maken van de performance van de portefeuille. Om dit goed te doen, moet de basis goed op orde zijn, anders worden keuzes op basis van de verkeerde informatie genomen. Het begint bij de reguliere bedrijfsvoering, weten wat je doet en hoe je performance daarbij is. Uit de interviews wordt duidelijk dat velen bezig zijn deze basis te leggen, maar dat er nog veel werk te verzetten is om op tactisch niveau de zaken zodanig op orde te hebben om op strategisch niveau op een dynamische wijze de strategie te vormen en uit te voeren. Dat wil zeggen zodanig flexibel te kunnen zijn, dat op basis van de wijzigingen in de omgeving, de aanpassing van de strategie steeds kan plaatsvinden op basis van juiste en actuele informatie en dat direct inzichtelijk te maken is, wat de consequentie is van een gewijzigde strategie op de performance van de vastgoedportefeuille. „Scenario denken‟ is daarbij van groot belang.

-84-

De stakeholders zien ook dat er veel werk wordt verzet op tactisch niveau. Zij zijn echter wel kritisch over de wijze waarop. Veelal worden deze werkzaamheden uitbesteed en blijkt de inbedding in de reguliere organisatie niet of niet goed plaats te vinden, met als risico dat het een doel op zich wordt en een statisch geheel. Daarbij wordt nog te veel per object gekeken, terwijl met name de financier de performance op concernniveau beoordeelt.

Conclusie: zorgaanbieders onderkennen het belang van het op tactisch niveau op orde hebben van de vastgoedportefeuille, de basis wordt bij de meesten nu gelegd, soms echter wel als momentopname, niet „dynamisch‟ vormgegeven en onvoldoende ingebed in de reguliere bedrijfsvoering/organisatie. Begin bij het op orde krijgen en op orde houden van de vastgoedportefeuille op tactisch niveau. Een eenmalige opschoonactie en inrichtactie door een extern bureau is niet de manier. De omgeving verandert, daarmee moet ook je strategie kunnen mee veranderen, dus er zal continu beroep worden gedaan op het tactisch niveau van de organisatie om informatie over de performance van de vastgoedportefeuille te generen en te analyseren waarmee continu op strategisch niveau kan worden ingespeeld op de veranderende omgeving. Alleen dan kan er een verantwoorde keuze gemaakt worden voor herontwikkelen, herbestemmen, onderhoud/renovatie of verkopen. Dit biedt vervolgens kansen om op korte termijn huisvestingskosten ‘in control’ te hebben en op lange termijn de vastgoedwaarde te optimaliseren ten bate van de organisatiedoelstelling (corporate real estate management).

 Stakeholdersmanagement: intern met de zorgmensen en financiële mensen en extern met banken, gemeentes etc.

De strategie moet breed gedragen zijn en daarbij ook de vastgoedstrategie. Vanuit de theorie wordt duidelijk dat een goed vastgoedbeleid staat of valt met de binding met de gebruikersorganisatie (Coporate Real Estate Management). De experts signaleren dat de zorgorganisatie over het algemeen onvoldoende opgewassen zijn tegen de externe stakeholders, zorgaanbieders onderkennen onvoldoende de belangentegenstellingen. -85-

Vanuit de interviews met zowel de zorgaanbieders als ook de stakeholders wordt duidelijk dat het betrekken van de interne stakeholders bij de strategievorming en de keuzes hierin, moeizaam verloopt en veelal niet leidt tot het gewenste doel: breed draagvlak en een goed verband tussen de organisatiestrategie en de vastgoedstrategie. De externe stakeholders, met name de banken en projectontwikkelaars, spreken een andere taal, waarbij er veelal geen sprake is van een gelijkwaardige positie van de zorgaanbieder ten opzichte van de externe stakeholder.

Conclusie: het stakeholdersmanagement, zowel wat betreft de interne stakeholders (hier met name wat betreft draagvlak) als ook de externe stakeholders (onderkennen van belangentegenstellingen) functioneert over het algemeen niet voldoende. Neem het belang van stakeholdermanagement serieus. Zorg voor breed draagvlak binnen de organisatie en onderken de belangentegenstellingen met de externe stakeholders, waardoor plannen gerealiseerd kunnen gaan worden op basis van een gedragen organisatievisie en waarbij de belangen van de eigen organisatie leidend zijn.

 Kennis van vastgoed Kennis over vastgoed en het rendementsdenken is ook in „de gewone wereld‟ een jonge professie. Deze specifieke expertise en affiniteit is nu in de reguliere vastgoedsector goed ontwikkeld. Alles is te koop, zo ook kennis van vastgoed. Maar vastgoed mag geen doel op zich worden. Het verband in een organisatie tussen de vastgoedstrategie en de algemene strategie begint bij het hebben van kennis op beide vlakken. Uit de interviews komt naar voren dat kennis en affiniteit vaak ontbreekt. Wel ontstaat een bewustwording bij menig zorgaanbieder dat vastgoed een echt andere tak van sport is, een zeer belangrijk vakgebied ook binnen de zorgorganisatie. Veel zorgaanbieders investeren momenteel in het vormgeven van de kennis binnen de organisatie of halen kennis van buiten. Uit de interviews met de stakeholders is op te maken dat zij vinden dat er nog een hele weg te gaan is binnen de zorgsector waar het gaat om het verkrijgen van kennis over én affiniteit met vastgoed. Naar het idee van de stakeholders zijn zorgaanbieders nog erg naïef in de vastgoedwereld.

-86-

Conclusie: Dat er kennis nodig is over vastgoed wordt breed gedeeld zowel door de zorgaanbieders zelf als ook door de stakeholders. Er wordt hard gewerkt aan het verwerven van kennis en affiniteit met vastgoed.

Zorg voor voldoende kennis en affiniteit over vastgoed in de eigen organisatie. Meer specifieke kennis is in te huren, maar zorg voor een goede inbedding ook van de externe bureaus in de eigen organisatie. De basiskennis en affiniteit moet in de organisatie zelf aanwezig zijn, juist gezien het belang van en het verband met de algemene organisatie strategie.

 Vaardigheden op omgaan met externe stakeholders banken etc.

Externe stakeholders hebben een ander belang dan de zorgaanbieder, een eigen belang. Niet alle zorgaanbieders onderkennen dit en gaan „vriendschappelijk‟ om met externe stakeholders. Op moment dat het erom spant, wordt veelal het onderspit gedolven omdat de macht bij de stakeholder zit, „de man met het geld‟. De experts wijzen erop dat hier nog veel te winnen is voor de zorgaanbieder. De zorgaanbieder moet een serieuze gesprekspartner worden met de externe stakeholders en niet alleen toehoorder.

Conclusie: Zorgaanbieders zijn onvoldoende toegerust om als gelijkwaardige gesprekspartner/onderhandelaar op te treden naar externe stakeholders. Neem externe stakeholders serieus en onderken de belangentegenstelling en wapen je hiertegen, door gedegen kennis en onderhandelingsvaardigheden.

-87-

 Durf/lef/ondernemer zijn. Kansen zien en keuzes maken op basis van een gedegen vastgoedstrategie.

Onzekerheid is troef binnen de zorg. Onzekerheid is ook de reden en de motivatie om nu even niets te doen. Dit terwijl de ontwikkelingen gewoon doorgaan en de kaarten worden geschud door die zorgaanbieders die wel de onzekerheden kunnen managen. De basisvoorwaarde, het huis op orde, om te kunnen ondernemen, is veelal nog niet op orde, waarmee een vicieuze cirkel is ontstaan van afwachten.

Conclusie: Er is nog te weinig ondernemerszin in de zorg. Basisvoorwaarden zijn niet op orde, maar zijn ook een dekmantel om niet in actie te komen in deze onzekere tijden.

Zorg dat de basisvoorwaarden in het bijzonder de bedrijfsvoering op orde en de organisatie- en vastgoedstrategie helder en gedragen in beeld, zijn gerealiseerd en ga aan de slag! Pro-actief beleid.

 Risicomanagement Het managen van onzekerheden kan pas dan als de risico‟s rondom deze onzekerheden in beeld zijn en er instrumenten zijn ontwikkeld om deze risico‟s te managen en te beheersen. Vanuit de theorie worden de volgende belangrijke risico‟s ten aanzien van vastgoed genoemd (hoofdstuk 3, paragraaf 3.4.): leegstand, vastgoedkennis, waarde ontwikkeling gebouw, bestemming, economische levensduur, onderhoud en onverwachte uitgaven, renovatie, organisatie, flexibiliteit en alternatieve aanwendbaarheid en commerciële invulling. Uit de interviews blijkt dat zorgaanbieders het begrip risicomanagement wel kennen, maar aan de vooravond staan om dit ook daadwerkelijk goed te implementeren in de organisatie. Het lijkt een nieuwe verplichting voor menig zorgaanbieder en de kunst is om dit binnen de organisatie te verhechten en hier niet een aparte bureaucratische klus van te maken. Duidelijk wordt dat het omgaan met risico‟s, het durven anders denken en anders doen als zaken anders lopen dan verwacht, nog geen gemeengoed is. Er wordt statisch gekeken naar de ontwikkelingen. -88-

Er wordt een uitkomst uitgewerkt, en omdat het moet een theoretische „best case‟ en „worst case‟ scenario. Maar als de worst case scenario zich aandient, weet men niet hoe te handelen. De stakeholders vinden de huidige situatie zorgelijk. Zorgaanbieders zijn nog veel te statisch bezig en de organisaties zijn niet of zeer beperkt flexibel. Scenario‟s zijn opgezet en aantrekkelijk vormgegeven door externe bureaus maar de zorgaanbieder zelf kan er niets mee en onderkent ook veelal nog niet het belang van scenario denken.

Conclusie: Risicomanagement is nog niet breed ingevoerd in de zorgorganisaties en het belang van risicomanagement wordt nog zeer beperkt onderkend. De noodzakelijke flexibiliteit van de organisatie om in te kunnen spelen op risico‟s die zich voordoen, ontbreekt eigenlijk overal. Zorg dat risico’s inzichtelijk en beheersbaar zijn, waarbij de belangrijkste risico’s ten aanzien van het vastgoed zijn: -

leegstand

-

vastgoedkennis

-

waardeontwikkeling gebouw

-

bestemming

-

economische levensduur

-

onderhoud en onverwachte uitgaven

-

renovatie

-

organisatie

-

flexibiliteit en alternatieve aanwendbaarheid

-

commerciële invulling

Maak van risicomanagement geen doel op zich, bed het in, in de organisatie en neem hier nadrukkelijk de vastgoedrisico’s in op, maar laat dit geen doel op zich zijn. Wees bewust van de onderlinge relaties tussen risico’s en maak de organisatie en de strategie dynamisch waarmee risico’s goed te beheersen en te managen zijn. Dit betekent dat het ‘scenario denken’ gemeengoed moet worden, niets is zeker, dus de zorgorganisatie moet altijd voorbereid zijn door een alternatief voorhanden te hebben mocht de gewenste uitkomst niet haalbaar blijken door interne of externe ontwikkelingen.

-89-



Goede organisatorische inbedding in de organisatie.

Vastgoed mag geen doel op zich zijn, dan wordt het vastgoed niet ingezet als „bedrijfsmiddel om de organisatiedoelstelling te behalen‟, zoals duidelijk wordt in de beschreven theorie van Corporate Real Estate Management. Vastgoed is een volledig ander kennisgebied als binnen de zorg gebruikelijk. Vanuit de interviews wordt duidelijk dat men zich bewust is van het belang van het hebben van vastgoedkennis binnen de organisatie. De organisatorische inbedding blijkt moeilijk. Veelal wordt gekozen voor een apart organisatie onderdeel. Stakeholders signaleren ook een kennistekort bij de zorgaanbieders en geven duidelijk aan dat de kennis en kunde van zowel bestuurder als ook het overig management deel uit maakt van de kwalitatieve beoordeling van de businesscase. Want er kan een goed verhaal op papier staan, maar kent de organisatie ook de mensen met de juiste kennis en kunde om het succesvol ten uitvoer te brengen?

Conclusie: Zorgaanbieders zelf kiezen vaak voor een aparte entiteit binnen de organisatie waar het gaat om de vormgeving van het vastgoedbeleid en de vastgoedkennis. Stakeholders signaleren deze ontwikkeling maar zijn wel kritisch over de vereiste ruime gedeelde kennis en kunde over vastgoed om het daadwerkelijk tot een succes te maken. Zorg voor een goede inbedding in de organisatie. In de thesis zijn een tweetal CREM-modellen besproken welke een basis kunnen vormen voor de vormgeving binnen de organisatie. Deze modellen geven richting aan een groot aantal taken en verantwoordelijkheden die door de verschillende rollen moeten worden ingevuld om tot een goed beheer van de vastgoedportefeuille te komen. Zorg daarbij voor affiniteit breed in de organisatie en positioneer kennis zodanig dat er een goede binding blijft bestaan met de basis organisatiestrategie, waarmee vastgoed geen doel op zich kan worden.

-90-

7.4. Slotbeschouwing In alles klinkt door dat ondanks alle onzekerheden, de businesscases zekerheden moeten bieden. Zorgorganisaties zijn druk met alle zaken die vandaag van belang zijn, maar moeten zich nu voorbereiden op een zeer nabije toekomst van integrale bekostiging en volledige zelfsturing. Duidelijk is dat de tijd van grote broer Bouwcollege voorbij is en dat de tijd van integrale bekostiging volledig afhankelijk van de daadwerkelijk gerealiseerde zorgproductie nabij is. Met de opbrengsten uit de zorgproductie moet de gehele zorgorganisatie worden bekostigd en is het zeer zeker ook van belang middelen „over‟ te houden voor de toekomst, een toekomst vol onzekerheden, maar ook een toekomst met meer dan ooit mogelijkheden, die we als zorgorganisaties ten volle kunnen en moeten gaan benutten.

Als zorgbestuurder klinkt het allemaal logisch, de dag van vandaag, morgen en overmorgen zal echter gepaard blijven gaan met onzekerheden en dilemma‟s die het soepel en succesvol verloop van de uitvoering van het vastgoedbeleid in de weg staan. Ja, helaas geen markt met de gewone marktprincipes van „vraag en aanbod‟, maar een markt met een plafond (BKZ), scheiding tussen betalende en genietende klant, tarieven die geen verband kennen met hetgeen je aan vastgoed biedt en een overheid die steeds iets anders bedenkt en nooit op tijd een duidelijk besluit neemt. Maar met deze onzekerheden/dit gedoe hebben alle zorgconcurrenten te maken, dus is de zorgmarkt toch in evenwicht? De interne organisatie is echter ook een continue uitdaging. Het huis op orde in een steeds veranderende omgeving waarbij de organisatie steeds moet mee veranderen. Daarmee komt er nooit een dag waarop met de organisatie aan de slag gegaan kan worden voor de toekomst. En is er toch een moment van redelijke rust, dan komt er wel een lonkende zorgpartner voorbij, welke precies in de strategie van groei en versteviging van de marktpositie past, een fusietraject met alle consequenties van dien geboren! Vastgoed vraagt een lange termijn visie en een lange termijn strategie die van de huidige organisatie vraagt om te veranderen, in te grijpen in de kostenstructuur, veelal zo moeilijk uitlegbaar en draagvlak voor te krijgen bij de interne stakeholders. De onzekere wereld vraagt flexibiliteit, steeds opnieuw, geen jaar is hetzelfde, continu bijstellen om mee te bewegen met de ontwikkelingen die gaande zijn.

-91-

En toch blijft er de uitdaging om de organisatie succesvol te laten zijn vandaag, maar ook in de toekomst. De basis is het huis op orde, dan is er tijd voor „vrije tijd‟ voor de leuke dingen, voor de uitdagingen. Dan kan je als zorgorganisatie ook de uitdaging aan gaan, want „het gewone werk is gedaan‟. Hoe van essentieel belang dat gewone werk is, is overal terug te vinden in deze thesis. Je kunt pas onzekerheden managen als je weet wat je moet managen en als je weet wat je onzekerheden zijn. Als je de instrumenten ontwikkeld hebt om deze onzekerheden, de risico‟s te kunnen managen, zoals inzichtelijke informatie om te kunnen sturen, kennis in huis om te weten wat te doen, vaardigheden om met stakeholders om te gaan, goed doordachte uitvoerbare scenario‟s, enz. En bovenal als je weet wie je klant is en wat deze klant wenst! Dan kun je van start, wetende welke strategie je kiest om nu en blijvend onderscheidend te zijn in de zorgmarkt. Onderscheidend door je kostenstructuur effectief en efficiënt te hebben ingericht (operational excellence), maar zeer zeker ook onderscheidend door aan de cliënten zichtbaar onderscheidend te zijn en dat te bieden dat de cliënt wenst, liever wenst dan datgene dat je concurrent aanbiedt. Vastgoed is geen doel op zich, de verwevenheid in de organisatie is groot. De vastgoedstrategie volgt naadloos uit de algemene organisatiestrategie. Binnen de organisatie zijn de rollen goed ingebed en kunnen de verschillende houders van deze rollen elkaar vinden zowel in inhoud als ook als mens, waarmee we met elkaar stevig aan de slag gaan ondanks alle onzekerheden en dilemma‟s die er zijn. Dan zal het vastgoed een succesvol bedrijfsmiddel zijn om de organisatiedoelstelling te behalen nu en in de verre toekomst!

En de cliënt Koning!

-92-

Nawoord Deze thesis was het laatste product van onze opleiding MBA, deze hebben wij leerzaam, creatief en energierijk gevonden en daar danken we Elly, Jan en Aad voor.

Deze thesis is mede tot stand gekomen met interviews met vele organisaties en personen. Uiteraard zijn we hen eveneens zeer dankbaar voor en wij willen hen niet ongenoemd laten: Dank je wel Roeland, Jos, Annette, Margreet, Herman, Paul, Pieter, Annelies, Petra, Fred, Hanneke, Roeland, Jan, Rita, Esther, Johan, Wim, en Arnoud.

Wij gaan weer verder op ons pad, bouwend aan een mooie toekomst.

Anne Margreet Kremer, MBA Jan van Schilt, MBA

-93-

Literatuurlijst 

Boon v. d. V. en Marel v.d. G, De Vastgoedfraude, Amsterdam, Nieuw Amsterdam, 2009.



Bijsterveld K. “Zorgsector biedt vastgoedwereld volop kansen”, artikel in tijdschrift Building Business, maart 2007, pag.24-27.



Boessenkool G., Jongh de L., Leusink G., Koenders C., Zorgmonopoly: wie speelt er mee?, werkstuk in kader van MBA-health Erasmus universiteit Rotterdam, mei 2008.



Bos E. en Stutterheim R., Vastgoed in de zorg, scriptie in kader van MBA-health Erasmus universiteit Rotterdam, maart 2006.



Coresta Healthcare, “Rekenmodel, datasets en scenario doorrekening”, Memo aan ACTIZ www.corestagroup.com/actiz ,17 november 2009.



Driel v. A, Strategische inzet van vastgoed, Amsterdam, WEKA, 2010.



V.Erp-Albada Jelgersma,Kamsteeg, Koning, Scheijven, Verschuure, Wind, ”Alles onder controle”, werkstuk in kader van de MBA-health Erasmus universiteit Rotterdam, juni 2010.



Hafmans T.,Heesmans C., Hermsen H., Maranus A., Velden H. van der, De WTZI en de effecten op Strategisch Vastgoed Management voor Zorgondernemingen, juni 2006.



Hoonte te G., Rossing H., Heintz R., Vastgoedorganisaties vormgeven in de zorg, Amersfoort, Twynstra Gudde Adviseurs en Managers, 2009.



Hubben J.H. en Sijmons J., Zorgbouw (z)onder toezicht?, Utrecht, rapport van College Bouw Zorginstellingen, 2009.



ING, “Vastgoed, strategisch omgaan met vastgoed in de zorgsector”, artikel in tijdschrift Zorgtrends, augustus 2008, pag. 1-6.

-94-



Klink A.,minister VWS, Den Haag, brief “tussenstand kapitaallasten care en de gehele GGZ”, maart 2010.



Klink A.,minister VWS, Den Haag, brief “kapitaallasten”, 1 april 2010.



Klink A.,minister VWS, Den Haag, brief “overgangsregeling kapitaallasten cure”, 20 april 2010.



KPMG Gezondheidszorg, “vastgoed: Zorggoed?,een overzicht van de ontwikkelingen in ontroerend goed in de gezondheidszorg”, Amstelveen, KPMG, december 2008.



Langejan F. voorzitter RVB NZA, “Rapportage enquête boekwaardeproblematiek care en GGZ”, 12 april 2010.



Ministerie van VWS, Plexus en BKB, Bouw en Diversiteit van Wonen, Breukelen, Rapport werken aan de Zorg, september 2010.



Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants, Nieuwe bakens voor de zorg, Amsterdam, publieke managementletter van het NBA, november 2010.



Raad voor de Volksgezondheid en Zorg, “Management van vastgoed in de zorgsector”, Zoetermeer, advies aan de minister van VWS, 2006.



Rabobank, “Van nacalculatie naar waardecreatie”, artikel in Rabobank Cijfers & Trends.



Suyker J., “Bedrijfshuisvestingsbeheer in de praktijk”, Amsterdam, Het Facility Management Handboek, 1996.



Tracy M. en Wiersema F., The discipline of market leaders, New York, Persues books, 1995.



Vermeulen M. en Wieman M, Handboek vastgoedmanagement, Houten, Noordhoff Uitgevers, 2010.



Verschoor F., Powerpoint presentatie vastgoed Parnassia Bavo groep, Den Haag, lezing symposium “Bij de tijd” van MBA-health, 2010.

-95-



Waarborgfonds voor de Zorgsector, “Bouwstenen Businessplan”, Utrecht, WFZ, juni 2010.



Waarborgfonds voor de Zorgsector, “Raamwerk risicomanagement bouwprojecten zorginstellingen”, Utrecht, WFZ, 2008.



WFZ (Waarborgfonds Zorg) Nieuwsbrieven, Herman Bellers, Utrecht, WFZ, 2010.

Websites www.bouwcollege.nl www.collegesanering.nl www.ggzbeleid.nl www.kennisplein.zorgenbouw.nl www.loc.nl www.NZA.nl www.rijksoverheid.nl www.tno.nl www.twynstragudde.nl www.wfz.nl

-96-

Begrippenlijst Assetmanagement

BKZ Cashflow

Corporate Real Estate Management

CREM Disconteringsvoet

Facility management

Financiële beleggingsinstelling

FBI Off balance constructies

Asset Management of vermogensbeheer is de algemene term voor het beheren van een portefeuille van een groep assets, zoals aandelen, obligaties of kas. Beheren van bedrijfsmiddelen. Budget Kader Zorg Engelse term die staat voor de som van nettowinst en afschrijvingen van een bedrijf. Aan de hoogte van de cashflow kan gezien worden of een bedrijf veel of weinig heeft om investeringen te doen of schulden af te lossen. Het strategisch inzetten van vastgoed om de primaire doelstelling van de betreffende onderneming, organisatie of (semi)overheidsinstelling maximaal te ondersteunen. Corporate Real Estate Management De disconteringsvoet, ook wel rekenrente genoemd, wordt gebruikt om de huidige waarde van inkomsten in de toekomst te bepalen. Een belegger kan aan de hand van de disconteringsvoet bijvoorbeeld bepalen wat een goede prijs is van een obligatie die ieder jaar EUR 50 aan dividend zal uitkeren en op het einde van de looptijd EUR 1000 zal betalen door te berekenen wat vandaag de waarde is van deze bedragen. Het Engelse facility management, in het Nederlands vertaald naar facilitair management, houdt zich bezig met het besturen en beheersen van de ondersteunende activiteiten ten behoeve van het primaire proces van een organisatie. Instituut dat zich toelegt op het beleggen van gelden in vermogenswaarden (aandelen, obligaties, vastgoed e.d.) ten behoeve van een (grote) groep beleggers. De instelling geeft op basis van dit belegd vermogen aandelen uit. Financiële beleggingsinstelling Financieringsvorm door een onderneming die als gevolg heeft dat deze de investering niet op de balans hoeft op te nemen (dus als de onderneming bijvoorbeeld kiest voor operationele leasing).

-97-

Plane tree concept

Risicomanagement

Een waardegedreven, flexibele zorg visie en aanpak dat laat zien hoe hartelijke zorg voor cliënten en medewerkers daadwerkelijk kan worden gerealiseerd. Risicomanagement is het identificeren en kwantificeren van risico's (bijvoorbeeld in een project) en het vaststellen van beheersmaatregelen. Met beheersmaatregelen worden activiteiten bedoeld waarmee de kans van optreden of de gevolgen van risico's worden beïnvloed. Risico wordt vaak als volgt "gedefinieerd": Risico = kans x gevolg

Return On Investment

ROI Wet Toelating Zorginstellingen

WTZi

De Engelse term `return on investment` geeft de verhouding tussen het rendement en de investering aan. Indien de investering een verlies oplevert dan is de return on investment een negatief getal. Return on investment Is per 1 januari 2006 in werking getreden en heeft de Wet ziekenhuisvoorzieningen (WZV) en de Tijdelijke verstrekkingenwet maatschappelijke dienstverlening (TVWMD) vervangen. De wet faciliteert de overgang naar een stelsel van centrale aanbodsturing naar een decentraal vraaggericht stelsel. Daarbij wordt de capaciteit van de zorginstelling niet langer bepaald door de overheid, maar door de bij de zorgverlening betrokken partijen (consumenten, instellingen en verzekeraars). Met de invoering van de WTZi is de eigen verantwoordelijkheid en het initiatief van partijen in het veld voorop komen te staan. Wet Toelating Zorginstellingen

-98-

Bijlage 1 Vragenlijsten interviews zorgorganisaties en stakeholders  Zorgorganisaties: 1. Wat is uw portefeuillemanagement? Strategisch beleid op vastgoed gebied? 2. Heeft u de risico‟s in beeld betreffende: economisch, leegstand, debiteuren, fiscaal, juridisch, marktwaarde, politiek, regelgeving, makelaardij, stedenbouwkunde etc.? 3. Welke stakeholders spelen wat u betreft een rol, ziet/voelt u belangentegenstellingen? Hoe gaat u daarmee om? Verwacht u een afhankelijkheid met één van de stakeholders, ? 4. Wat is uw assetmanagement? Uw tactisch beleid op vastgoed gebied? 5. Heeft u in kaart wat u wilt doorexploiteren, renoveren, herontwikkelen of verkopen? 6. Wat is uw propertymanagement? Uw operationeel beleid op vastgoedgebied? 7. Heeft u dat op orde: administratief, financieel, technisch/facilitair en commercieel? 8. Hoe heeft u bovenstaande management niveaus georganiseerd binnen uw organisatie? 9. Wat is uw visie op uw vastgoedbeleid? 10. Hoe ver is de zorg naar uw idee voor eigen risicodragerschap, zelfbeschikking over het vastgoed?

 Stakeholders: 1. Aan welke vereisten moet een zorgaanbieder voldoen? De businesscase? Waar hecht u daarin het meeste belang? 2. Hoe gaat u om met toenemende risico‟s in de zorg? 3. Welke maatregelen treft u/gaat u treffen indien u ziet dat de zorgaanbieder niet de gestelde parameters behaald, c.q. niet aan haar betalingsverplichtingen kan voldoen of daarvoor krediet vraagt? 4. Wat voor invloed wilt u waar het gaat om de primaire organisatie activiteiten? 5. Van welke andere stakeholders is akkoord/positieve kijk op het vastgoedproject van belang? Hoe hard moet dat akkoord zijn? 6. Is de zorg naar uw idee klaar voor eigen risicodragerschap, zelfbeschikking over het vastgoed? 7. Wat zijn uw belangen/visie om te investeren in de zorg -99-

Bijlage 2 Geïnterviewde expertorganisaties, zorgorganisaties en stakeholders Op uitdrukkelijk verzoek van diverse geïnterviewden worden alleen de organisaties genoemd.  Experts: 1. Waarborg Fonds Zorg (WfZ) 2. Parnassia bavo groep (PBG) 3. ACTIZ 4. VGN 5. GGZ- Nederland 6. TNO 7. Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants (NBA) 

Zorgorganisaties:

1. GGZ Noord Holland Noord. 2. GGZ Rivierduinen 3. Delta psychiatrisch ziekenhuis 4. Parnassia Bavo Groep 5. Ipse de Bruggen 6. Tragel 7. Stichting QuaRijn 8. Carante Groep

 Stakeholders: 1. RABO-bank 2. ING-bank 3. Bank Nederlandse Gemeentes (BNG) 4. Coresta Group 5. ARCOM 6. Landelijk Orgaan Cliëntenraden (LOC) 7. AGIS-zorgverzekeringen -100-