De implementatie van duurzaamheid in de vastgoedportefeuille Een verkennend kwalitatief onderzoek naar kritische succesfactoren in drie (semi-) publieke organisaties
Datum
18 september 2013
Auteur
E.C. Zonneveld
Master Thesis MSRE Amsterdam School of Real Estate September 2013
E.C. Zonneveld
Begeleider ASRE: Begeleider Havenbedrijf Rotterdam N.V.:
dr. A. Wilts drs. P. Vorenkamp MRE
i
Voorwoord Voor de afronding van de studie Master of Science in Real Estate (MSRE) aan de Amsterdam School of Real Estate mocht ik een master thesis schrijven waarbij ik direct wist in welke richting mijn onderwerp zich zou bevinden: duurzaam vastgoed. De reden voor deze onderwerprichting komt voort uit mijn ervaringen binnen het vastgoedmanagement bij mijn werkgever Havenbedrijf Rotterdam. Met een strategische vastgoedportefeuille in bezit is het verduurzamen van objecten en de portefeuille een grote uitdaging. Was het Havenbedrijf Rotterdam nu de enige die het moeilijk vind om haar vastgoedportefeuille te verduurzamen? Na onderzoek bleek dat veel gemeenten hier ook mee worstelen en dat er op duurzaamheidsgebied vooral veel informatie op objectniveau en financieel gebied beschikbaar is, maar niet op portefeuilleniveau. Dit gaf mij reden voor het onderzoek wat ik heb uitgevoerd. Het resultaat van het onderzoek heeft u in handen, waarbij ik heb gestreefd een waardevolle bijdrage te leveren aan een onderwerp dat mij zeer interesseert. Graag wil ik alle geïnterviewden bedanken voor het vrijmaken van hun tijd om zodoende waardevolle kennis en ervaring met mij te kunnen delen. Ik wil mijn begeleider Arnold Wilts bedanken voor zijn waardevolle reflectie en feedback en het structureren van mijn thesis waar ik veel van heb geleerd. Ook wil ik mijn collega Peter Vorenkamp bedanken voor zijn begeleiding en feedback. Mijn werkgever Havenbedrijf Rotterdam wil ik bedanken voor de kans die ik heb gekregen om deze studie te volgen en zo mijn kennis te verbreden en te verdiepen. Als laatste wil ik mijn vriend bedanken voor zijn geduld en begrip in het afgelopen jaar waarin ik vele avonden, weekeinden en vakanties aan deze thesis heb gewerkt. Tot slot wens ik dat de uitkomst van mijn onderzoek een bijdrage kan leveren aan de verdere theorievorming over dit onderwerp en dat veel (gemeentelijke) organisaties baat hebben bij de uitkomsten van mijn onderzoek.
Esther Zonneveld Rotterdam, september 2013
Voorwoord
ii
Samenvatting Inleiding De implementatie van duurzaamheid in de vastgoedportefeuille is vaak een uitdaging. Zo ook bij het Havenbedrijf Rotterdam die beschikt over een corporate en strategische vastgoedportefeuille. De portefeuille van het Havenbedrijf Rotterdam vertoont veel gelijkenissen met die van de gemeente Rotterdam en de gemeente Dordrecht. Ze blijken alle drie duurzaamheid integraal als onderdeel van de bedrijfsprocessen te hebben. Echter, een goede vertaling van de duurzaamheidsambities op strategisch niveau naar de doelstellingen en acties binnen de vastgoedportefeuille zijn niet altijd goed zichtbaar. Duurzaamheid is daarmee nog niet volledig geïmplementeerd in de vastgoedportefeuilles. De wijze waarop de organisaties hier mee om gaan verschilt ook, het is echter onduidelijk waar deze verschillen door veroorzaakt worden en hoe een succesvolle implementatie bereikt kan worden. Dit onderzoek gaat in op de vraag hoe de kritische succesfactoren luiden voor een succesvolle implementatie van duurzaamheid in de corporate en strategische vastgoedportefeuille bij een (semi-)publieke organisatie. Om antwoord te kunnen geven op deze vraag heb ik een kwalitatief verkennend onderzoek gehouden onder de drie genoemde organisaties. Hiervoor bestudeer ik theorie over organisatiemanagement, corporate real estate management (CREM), vastgoedmanagement en duurzaamheid. Deze theorie gebruik ik om een aspectenmodel vorm te geven. Dit aspectenmodel gebruik ik als leidraad voor mijn case study bij Havenbedrijf Rotterdam, de gemeente Rotterdam en de gemeente Dordrecht, bestaande uit desk research, interviews en dataverwerking. Uit de combinatie van de theorie en de case study volgt de conclusie van mijn onderzoek: de kritische succesfactoren voor de implementatie van duurzaamheid. Schematisch is dit weergeven in figuur 1. Desk Research Theorie t.b.v. aspectenmodel
Hoofdstuk 2
Aspectenmodel (leidraad voor…)
Hoofdstuk 3
Dataverwerking
Interviews
Hoofdstuk 4
Conclusie en aanbevelingen
Hoofdstuk 5
Figuur 1 Methode van onderzoek
Theorie De gebruikte theorieën en modellen bevinden zich op het vlak van organisatiemanagement, CREM, vastgoedmanagement en duurzaamheid. De gebruikte theorieën binnen het vlak van organisatiemanagement vormen de basis voor het aspectenmodel. Hiervoor heb ik de theorie van Nieuwenhuis, Wheelen & Hunger en de Balanced Scorecard gebruikt. De theorie rondom CREM en vastgoedmanagement is van belang voor de corporate en strategische vastgoedportefeuille vanwege het feit dat bij beide soorten portefeuilles de bijdrage aan de organisatiedoelstellingen voorop staat. De basis voor professioneel vastgoedmanagement wordt gevormd door een strategisch vastgoedplan wat aansluit bij de organisatiedoelstellingen. Verduurzaming van de vastgoedportefeuille hangt sterk samen met de professionalisering van de vastgoedorganisatie omdat bij beiden een goede vertaling van de organisatiedoelen naar de vastgoedportefeuille gewenst is. Net zoals binnen de organisatie zijn er ook binnen het vastgoedmanagement drie besturingsniveau’s van belang: strategisch, tactisch en operationeel. Mijn onderzoek richt zich op het strategisch/tactische niveau. De waarde van vastgoed wordt bepaald door de gebruiker. De gebruiker en andere partijen, zoals eigenaren en beleggers, stellen steeds meer eisen aan duurzaamheidsaspecten van gebouwen. Hierdoor ontstaat de kans dat duurzame gebouwen meer rendement opleveren, goedkoper worden voor de huurder en dat de huurderstevredenheid toeneemt. Duurzaamheid is meer dan energiebesparing, het bevat ook sociale aspecten zoals een goed binnenklimaat, veiligheid en huurderstevredenheid. Doch, in wet- en regelgeving worden voornamelijk nog eisen gesteld rondom energieverbruik en –besparing. De internationale duurzaamheidsbenchmark GRESB voor vastgoedfondsen bevat een methodologie en indeling die input vormt voor mijn aspectenmodel.
Samenvatting
iii
Aspectenmodel Het aspectenmodel bestaat uit een twaalftal aandachtsgebieden die van belang zijn bij het besturen van een organisatie. Deze is specifiek samengesteld voor de situatie dat een verduurzaming van de vastgoedportefeuille dient te worden bereikt. Het aspectenmodel is weergegeven in figuur 2. Missie & visie
Strategie
Context
Kern
Structuur Cultuur
Mensen Middelen
Assets Informatie
Financiën
Resultaten
Klanten Marktpartijen
Figuur 2 Aspectenmodel
Voor de operationalisering van het aspectenmodel heb ik per aspect een aantal onderwerpen bepaald, zie tabel 1. Deze onderwerpen dienen als leidraad voor de case study, meer specifiek voor de te houden interviews en de dataverwerking om te komen tot KSF-en voor verduurzaming van de vastgoedportefeuille. Missie & visie
Duurzaamheidsdoelstellingen
Strategie
Vastgoedbeleid, duurzaamheidsbeleid, duurzaam vastgoedbeleid, besluitvorming.
Structuur
Verantwoordelijkheid, procedures, interne communicatie, ambities, organisatiestructuur.
Cultuur
Imago, leiderschap, betrokkenheid management.
Mensen
Vaardigheden, kennis, competenties, ervaring
Middelen
HRM, ICT en operations, marketing.
Assets Informatie
Locatie, functie, conditie. Objectgegevens, energieverbruik, activiteitenbesluit, besparingsmogelijkheden, gebouwcertificaten, energielabels.
Financiën
Exploitatie, budget, business case, verantwoording kosten/baten.
Resultaten
KPI's, milieumanagementsystemen, managementrapportage.
Klanten
Split incentive, huurderstevredenheid.
Marktpartijen
Samenwerking
Tabel 1 Onderwerpen bij de aspecten van het aspectenmodel
Case study Uit de analyse van de interviews komt naar voren dat er een redelijke mate van overeenstemming blijkt te zijn tussen de KSF-en die door de organisaties zijn benoemd, ondanks de organisatieverschillen. Dit zou kunnen betekenen dat de organisaties dezelfde uitdagingen tegenkomen bij het verduurzamen van hun vastgoedportefeuille. Op de aspecten middelen, assets, klanten en marktpartijen zijn door de geïnterviewden geen KSF-en benoemd. De reden hiervoor heb ik niet in mijn onderzoek kunnen achterhalen. Uit de vergelijking van de uitkomsten van de interviews van de drie organisaties ben ik gekomen tot een zestal relevante kritische succesfactoren voor de verduurzaming van een vastgoedportefeuille. Deze zijn weergegeven in tabel 2. De zes relevante KSF-en die uit dit onderzoek naar voren komen, waren te verwachten uitkomsten. In die zin levert het onderzoek geen nieuwe inzichten op, eerder een bevestiging. Dit zou kunnen betekenen dat de organisaties dezelfde uitdagingen tegenkomen in de praktijk, ook al zijn de organisaties verschillend ingericht. Aspect Missie & visie Strategie Structuur Cultuur Mensen Informatie Tabel 2 Top zes KSF-en
KSF Voorbeeldfunctie als organisatie Concreet beleid met goede besluitvorming Centrale vastgoedorganisatie Richting geven als directie en volhouden Kennis en ervaring opdoen Besparingsmogelijkheden in kaart brengen
Uit mijn theoretisch kader is gebleken dat er geen goede theorievorming beschikbaar is voor de verduurzaming van de vastgoedportefeuille en hoe hier strategisch mee omgegaan kan worden. In een verdere zoektocht naar theorie heb ik een drietal onderzoeken naar professionalisering en verduurzaming gevonden waar ik mijn uitkomsten mee
Samenvatting
iv
kan vergelijken. Op de aspecten missie& visie en strategie vertoont mijn onderzoek geen gelijkenis met de andere onderzoeken. Op de aspecten structuur, cultuur, mensen en informatie komen de KSF-en uit mijn onderzoek overeen met de andere drie onderzoeken. Dit maakt nog niet dat de uitkomst van mijn onderzoek te generaliseren is naar alle gemeenten in Nederland of naar alle strategische vastgoedportefeuilles in Nederland. Dit komt door de expliciete afbakening van mijn onderwerp en het beperkt aantal onderzochte organisaties in mijn case study. Met de uitkomst van mijn onderzoek hoop ik daarnaast een bijdrage te kunnen leveren aan verdere theorievorming over dit onderwerp. Conclusie en aanbevelingen Naast het feit dat de centrale vraag beantwoordt kan worden (zie hierboven), zijn er een aantal andere waardevolle bevindingen uit mijn onderzoek zijn die het vermelden waard zijn: Verduurzamen van de strategische vastgoedportefeuille kent een financieel moeilijkere opgave dan de corporate of maatschappelijke portefeuille. Dit komt door de status van de objecten in deze portefeuille (sloop of verkoop). Omdat er ook objecten zijn die een langere tijd in portefeuille blijven, wordt aanbevolen per object hier kritisch naar te kijken. Verduurzamen van de strategische vastgoedportefeuille hoeft niet vanuit de vastgoedportefeuille geïnitieerd te worden, maar kan ook vanuit een gebiedsontwikkeling gebeuren. Vanuit de vastgoedportefeuille wordt vaak vanuit financieel rendement geredeneerd, waardoor een verduurzaming niet mogelijk is. Een gebiedsontwikkeling kent vaak, naast financiële waarden, ook maatschappelijke of strategische waarden, waardoor een verduurzaming van vastgoedobjecten wellicht mogelijk is. Onder verduurzamen wordt door de drie organisaties voornamelijk energieverbruik en CO2 besparing bedoeld. De aandacht voor watermanagement, afvalbeheer en leefbaarheid wordt minder genoemd. Na afronding van het praktijkgedeelte van mijn onderzoek is gebleken dat het aspectenmodel op een punt verbeterd kan worden door het samenvoegen van de aspecten assets en informatie, omdat deze twee aspecten te veel overlapping met elkaar vertoonden in het onderzoek. Door het feit dat mijn onderzoek verkennend van opzet is, zijn er op meerdere vlakken in mijn onderzoek vragen ontstaan die ik graag wil agenderen voor vervolgonderzoek. Deze aanbevelingen voor vervolgonderzoek waarmee dit onderzoeksveld nader onderzocht kan worden betreffen: Gebiedsontwikkelingen en duurzaamheid. Verduurzamen van vastgoed binnen gebiedsontwikkelingen brengt meer uitdagingen met zich mee. Een onderzoeksvraag zou kunnen zijn: “Op welke wijze kan het HbR concreet invulling geven aan verduurzaming van de gebiedsontwikkeling en wat zijn de mogelijkheden voor verduurzaming van de objecten in eigendom aldaar?” Menukaart voor split incentive. De gemeente Rotterdam ontwikkelt een menukaart waardoor er voordelen ontstaan voor huurders en marktpartijen. Deze aanpak roept veel onderzoeksvragen op, bijvoorbeeld op het gebied van contractvorming en financiën. Ik wil het onderwerp daarom in zijn algemeenheid aandragen voor vervolgonderzoek. Relatie tussen professionalisering vastgoedorganisatie en verduurzaming vastgoedportefeuille. Door de activiteiten die worden uitgevoerd voor het professionaliseren van de vastgoedorganisatie ontstaan er mogelijkheden om de verduurzaming van de vastgoedportefeuille makkelijker te onderzoeken en maatregelen uit te voeren. De vraag die hierbij gesteld kan worden is: “Is er een relatie tussen de mate van professionalisering van een vastgoedorganisatie, ingedeeld volgens Joroff, met de mate van verduurzaming van de vastgoedportefeuille?” KPI’s voor verduurzaming. KPI’s vormen een belangrijk onderdeel van een besturingsmodel van een organisatie, maar worden bijna niet genoemd als KSF in mijn onderzoek. Een vraag voor vervolgonderzoek hierbij zou kunnen zijn: “Op welke wijze kunnen KPI’s bijdragen aan een succesvolle implementatie van duurzaamheid in de vastgoedportefeuille van een (semi-) publieke organisatie?” Vergelijking met andere portefeuilles. Interessant is of er lering valt te halen uit de ervaringen bij vastgoedorganisaties die zich alleen maar richten op vastgoed, zoals vastgoedbeleggers of binnen andersoortige vastgoedportefeuilles, zoals corporatiewoningen. Een onderzoeksvraag zou daarbij kunnen zijn: “Welke KSF-en zijn van belang voor de implementatie van duurzaamheid binnen verschillende typen vastgoedorganisaties?”
Samenvatting
v
Inhoudsopgave Voorwoord ......................................................................................................................................................................... ii Samenvatting .................................................................................................................................................................... iii Inhoudsopgave .................................................................................................................................................................. vi 1 Inleiding..................................................................................................................................................................... 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5
Aanleiding ................................................................................................................................................................................................... 1 Probleemstelling ........................................................................................................................................................................................ 2 Doelstelling ................................................................................................................................................................................................. 3 Vraagstelling ............................................................................................................................................................................................... 3 Onderzoeksmethodiek............................................................................................................................................................................... 3 1.5.1 Typering ............................................................................................................................................................................................ 5 1.6 Onderzoekspopulatie ................................................................................................................................................................................. 5 1.7 Begripsbepaling .......................................................................................................................................................................................... 7 1.8 Relevantie ................................................................................................................................................................................................... 8 1.9 Reikwijdte en afbakening .......................................................................................................................................................................... 8 1.10 Samenvattende conclusie.......................................................................................................................................................................... 9
2
Theoretisch kader .................................................................................................................................................... 10 2.1 2.2
Inleiding .................................................................................................................................................................................................... 10 Organisatiemanagement ......................................................................................................................................................................... 10 2.2.1 Bouwstenen van Nieuwenhuis ...................................................................................................................................................... 10 2.2.2 Kritische succesfactoren ................................................................................................................................................................ 12 2.2.3 Balanced Scorecard ........................................................................................................................................................................ 13 2.2.4 Strategisch management volgens Wheelen & Hunger................................................................................................................ 15 2.3 CREM en Vastgoedmanagement ............................................................................................................................................................ 17 2.3.1 Niveaus van vastgoedmanagement .............................................................................................................................................. 17 2.3.2 Strategisch handelen bij vastgoedportefeuille ............................................................................................................................ 18 2.4 Duurzaamheid .......................................................................................................................................................................................... 19 2.4.1 Duurzaam vastgoed ....................................................................................................................................................................... 19 2.4.2 Kansrijke vastgoedcombinaties voor verduurzaming.................................................................................................................. 20 2.4.3 Benchmarks voor duurzaamheid .................................................................................................................................................. 20 2.5 Samenvattende conclusie........................................................................................................................................................................ 21
3
Aspectenmodel ........................................................................................................................................................ 23 3.1 3.2 3.3 3.4
4
Inleiding .................................................................................................................................................................................................... 23 Aspectenmodel ........................................................................................................................................................................................ 23 Onderwerpen per aspect ......................................................................................................................................................................... 25 Samenvattende conclusie........................................................................................................................................................................ 26
Case study ............................................................................................................................................................... 27 4.1 4.2
Inleiding .................................................................................................................................................................................................... 27 Vergelijking context drie organisaties .................................................................................................................................................... 27 4.2.1 Missie, visie en strategie................................................................................................................................................................ 27 4.2.2 Doelstellingen ................................................................................................................................................................................. 28 4.2.3 Beleid en besluitvorming ............................................................................................................................................................... 28 4.2.4 Financiën ......................................................................................................................................................................................... 28 4.2.5 Organisatie en objecten................................................................................................................................................................. 29 4.3 Interviews ................................................................................................................................................................................................. 29 4.4 Analyse praktijk HbR ................................................................................................................................................................................ 29 4.4.1 Kritische succesfactoren HbR ........................................................................................................................................................ 29 4.4.2 Vragen vanuit deskresearch HbR .................................................................................................................................................. 32 4.4.3 Interessante uitkomsten interviews ............................................................................................................................................. 33 4.5 Analyse praktijk gemeente Rotterdam ................................................................................................................................................... 34 4.5.1 Kritische succesfactoren gemeente Rotterdam ........................................................................................................................... 34 4.5.2 Interessante uitkomsten interviews ............................................................................................................................................. 36 4.6 Analyse praktijk gemeente Dordrecht .................................................................................................................................................... 36 4.6.1 Kritische succesfactoren gemeente Dordrecht ............................................................................................................................ 36 4.7 Vergelijking analyse tussen de drie organisaties ................................................................................................................................... 39 4.7.1 Aspecten financiën en resultaten ................................................................................................................................................. 40 4.7.2 Aspect informatie ........................................................................................................................................................................... 41 4.7.3 Aspecten mensen en cultuur......................................................................................................................................................... 42 4.7.4 Aspecten strategie en structuur.................................................................................................................................................... 42
Inhoudsopgave
vi
4.7.5
Aspect missie & visie ...................................................................................................................................................................... 43 Resultaten en analyse case study ........................................................................................................................................................... 43 4.8.1 Niet ingevulde aspecten ................................................................................................................................................................ 44 4.8.2 De zes relevante KSF-en................................................................................................................................................................. 44 4.8.3 Vergelijking KSF-en met andere onderzoeken ............................................................................................................................. 46 4.8.4 Aanpassing aspectenmodel ........................................................................................................................................................... 48 4.9 Samenvattende conclusie........................................................................................................................................................................ 49 4.8
5
Conclusie en aanbevelingen ..................................................................................................................................... 51 5.1 5.2 5.3
Conclusie ................................................................................................................................................................................................... 51 Aanbevelingen voor vervolgonderzoek .................................................................................................................................................. 52 Reflectie .................................................................................................................................................................................................... 54
Literatuurlijst.................................................................................................................................................................... 55 Overzicht figuren en tabellen ............................................................................................................................................ 57 Bijlage 1 – Context HbR..................................................................................................................................................... 58 Bijlage 2 – Context gemeente Rotterdam .......................................................................................................................... 60 Bijlage 3 – Context gemeente Dordrecht ........................................................................................................................... 61
Inhoudsopgave
vii
1 Inleiding De nadruk in dit onderzoek ligt op de verkenning van de situatie in de praktijk. Om de case study gedegen te kunnen uitvoeren is een goede opzet van de methoden en technieken en de literatuurstudie om de vorming van een onderzoeksmodel mogelijk te maken onontbeerlijk. De eerste drie hoofdstukken zullen dan ook hieraan besteed worden. Waarna in hoofdstuk 4 de case study aan de orde komt. In dit eerste hoofdstuk zal via een aantal stappen het conceptueel en technisch ontwerp van het onderzoek duidelijk worden gemaakt. Hiervoor is de aanpak van Verschuren en Doorewaard als leidraad gebruikt (Verschuren & Doorewaard, 2007).
1.1 Aanleiding Het HbR beheert, exploiteert en ontwikkelt het Rotterdams haven- en industriegebied. Het is sinds 2004 een N.V. met twee aandeelhouders, de gemeente Rotterdam en het Rijk. Daarvoor was het een tak van dienst van de gemeente Rotterdam. HbR verhuurt via langlopende contracten haventerreinen. De belangrijkste inkomstenstromen zijn terreinhuurinkomsten en havengelden. Havengelden worden geheven op de lading die de haven in komt en uit gaat. HbR investeert in het havengebied: bijvoorbeeld de aanleg van Maasvlakte 2, openbare infrastructuur zoals wegen en klantgebonden infrastructuur zoals kademuren en steigers. Daarnaast is het HbR verantwoordelijk voor een veilige en vlotte afhandeling van het scheepvaartverkeer en beschikt zij daarvoor over patrouillevaartuigen, verkeerscentrales en een havencoördinatiecentrum. Bij het HbR werken 1.200 medewerkers. In 2005 heeft HbR een afdeling Vastgoed opgericht met als doelstelling om gebiedsontwikkelingen tot stand te brengen door op strategische locaties in het havengebied objecten te herontwikkelen. Daarnaast heeft HbR nog een afdeling waar het corporate vastgoed onder valt. In 2008 is het vastgoedbeleid herijkt waarbij is vastgesteld dat vastgoed geen middel is om de winstgevendheid te vergroten. Vastgoed wordt dus ingezet als strategisch middel om doelen te bereiken met wellicht lagere dan marktconforme rendementen. De portefeuille van HbR bestaat daarmee uit corporate en strategisch vastgoed. Hiermee is de portefeuille van HbR niet direct te vergelijken met die van een belegger omdat HbR geen direct rendement nastreeft. Wel is het zo dat het strategisch vastgoed zolang het in eigendom is, zo veel mogelijk dient te renderen. Daarnaast is vastgoed geen kerntaak van HbR, waar dat bij veel beleggers en bij corporaties wel zo is. De portefeuille van HbR toont veel gelijkenissen met de vastgoedportefeuille van een gemeente. Gemeenten hebben naast hun maatschappelijke vastgoed ook corporate en strategisch vastgoed, aangekocht voor gebiedsontwikkelingen. Door deze gelijkenis ben ik mij gaan verdiepen in gemeentelijk vastgoed en kwam tot de conclusie dat de uitdagingen in het gemeentelijk vastgoedmanagement veel overeenkomsten hebben met de uitdagingen in de vastgoedportefeuille van HbR. Deze uitdagingen zijn bijvoorbeeld gelegen in de professionaliseringsopgave en de verduurzaming van het vastgoed. Verduurzaming van het vastgoed in Nederland is nodig mede vanwege de gestelde doelstellingen vanuit de EU om in 2020 20% CO2 te besparen, 20% energie te besparen en 20% energie duurzaam op te wekken. Circa 34% van de CO2uitstoot wordt veroorzaakt door de gebouwde omgeving. Schatting is dat de gemeentelijke vastgoedportefeuille 42 mln. m² omvat (Jager & Naus, 2012) (Moerkamp, 2012). Dat is gelijk aan de omvang van de Nederlandse kantorenmarkt. Een behoorlijk interessant potentieel voor verduurzaming. Door de grootte van de vastgoedportefeuille van gemeenten in Nederland en de kwaliteit van het vastgoed zijn er op duurzaamheidsgebied maatregelen nodig. Dit geldt ook voor HbR. HbR streeft er naar dat middels Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) haar activiteiten duurzaam, transparant en betrokken zijn (Havenbedrijf Rotterdam N.V., 2012, p. 166). Duurzaamheid is een integraal onderdeel van de bedrijfsprocessen, echter bij vastgoed is HbR nog bezig om te bezien op welke wijze duurzaamheid geïmplementeerd kan worden in het bestaande vastgoed. Voor nieuw vastgoed is reeds een BREEAMNL normering1 afgesproken. De vastgoedportefeuille van HbR bevat circa 100 objecten. Uit onderzoek van Deloitte bij de 25 grootste gemeenten blijkt dat 75% van hen al duurzaamheidsambities heeft vastgesteld voor de eigen vastgoedportefeuille. De portefeuillegrootte varieert daarbij van 120 tot 3.000 objecten. De betrokken gemeenten in de regio Rijnmond ( Dordrecht met circa 480 objecten en Rotterdam met circa 3.000 objecten) hebben aangegeven dat het 1
BREEAM-NL is een veel gebruikte gestandaardiseerde beoordelingsrichtlijn om de duurzaamheidsprestatie van gebouwen te bepalen. Het stelt een standaard voor een gebouw en geeft aan welk prestatieniveau het onderzochte gebouw heeft. Er wordt gewerkt met nege n categorieën: management, gezondheid, energie, transport, water, materialen, afval, landgebruik & ecologie en vervuiling.
Inleiding
1
verduurzamen van vastgoed speerpunt is in hun duurzaamheidsbeleid en dat ze een voorbeeldfunctie hebben als gemeente (Deloitte, 2012). Daarnaast merk ik in mijn werk als assetmanager bij HbR dat de duurzaamheidsambities die zijn neergelegd in de strategie van HbR nog niet goed zijn vertaald naar duurzaamheidsambities en doelstellingen voor de vastgoedportefeuille. Duurzaamheid is daarmee nog niet volledig geïmplementeerd in de vastgoedportefeuille van HbR. De omliggende gemeenten Dordrecht en Rotterdam zijn reeds bezig met de implementatie van duurzaamheid in de vastgoedportefeuille is op te maken uit een rapport van Deloitte (2012). Dit geeft mij de indruk dat HbR wellicht kan leren van de kennis en ervaring bij deze gemeenten met betrekking tot de verduurzaming van de vastgoedportefeuille. Ook omdat HbR en de gemeente Rotterdam beide deelnemen aan het ambitieuze klimaatprogramma Rotterdam Climate Initiative (RCI)2 waarbij de doelstelling is om in 2025 50% minder CO2-uitstoot te hebben. Beide partijen streven hiermee eenzelfde doelstelling na, maar vullen voor de vastgoedportefeuille dit anders in. Deze waarnemingen zijn voor mij de aanleiding om mijn onderzoek te richten op de verduurzaming van de corporate en strategische vastgoedportefeuille. Uit het voorgaande kan geconcludeerd worden dat: De vastgoedportefeuilles van HbR en gemeenten gelijkenissen vertonen omdat ze beiden corporate en strategisch vastgoed bezitten; Er verschillen zijn in de wijze van omgaan met duurzaamheidsdoelstellingen tussen gemeenten en HbR; De wijze waarop duurzaamheid geïmplementeerd wordt in de vastgoedportefeuille verschilt tussen gemeenten en HbR. Reden genoeg om onderzoek te verrichten naar de huidige situatie en de succesfactoren en knelpunten bij de implementatie van duurzaamheid in de corporate en strategische vastgoedportefeuille.
1.2 Probleemstelling In de aanleiding is aangegeven in welke richting mijn onderzoek zich afspeelt. Ik zal de implementatie van duurzaamheid in de vastgoedportefeuille bij HbR, gemeente Rotterdam en gemeente Dordrecht onderzoeken. Hierboven is geconstateerd dat er verschillen zijn met betrekking tot de wijze van implementeren, onduidelijk is nog waar deze verschillen door veroorzaakt worden en hoe men een succesvolle implementatie van duurzaamheid kan bereiken. Om ideeën te verkrijgen voor de oplossingsrichting zal mijn onderzoek verkennend van aard zijn. Doel daarbij is om de kritische succesfactoren te bepalen. Hiervoor is het van belang om de huidige situatie bij HbR en de twee gemeenten in kaart te brengen. Uit een analyse hiervan volgen een aantal kritische succesfactoren voor een succesvolle implementatie. Voor HbR en gemeenten vormt duurzaamheid een thema vanuit haar bedrijfseconomische en maatschappelijke verantwoordelijkheid. Duurzaamheid wordt genoemd in alle belangrijke strategische documenten. Bij HbR zijn er duurzaamheidsdoelstellingen opgenomen in het ondernemingsplan 2011-2015, maar deze zijn (nog) niet vertaald in concrete beleidsafspraken en operationele afspraken voor de vastgoedportefeuille. Ook zijn er geen ambities en KPI’s op het gebied van duurzaam vastgoed vastgesteld. Het verduurzamen van de strategische en corporate vastgoedportefeuille is geen speerpunt in het duurzaamheidsbeleid. Gevolg van deze situatie is dat de gewenste doelstellingen niet behaald zullen worden op een gestructureerde manier. Ook is het niet duidelijk welke concrete maatregelen en acties er gewenst zijn om een duurzame vastgoedportefeuille te realiseren. Wellicht dat er wel duurzaamheidsinitiatieven worden genomen op objectniveau (bottom-up), maar deze leiden niet op een gestructureerde wijze tot het behalen van de duurzaamheidsdoelstellingen op bedrijfsniveau. Gevolg hiervan is dat ook bij besluitvorming niet eenvoudig en eenduidig op duurzaamheid gestuurd kan worden. Probleem van de geschetste situatie is dat duurzaamheid wel gewenst is, maar nog niet juist geïmplementeerd is, waardoor de gewenste ambities niet kunnen worden bereikt. De organisatiedoelstellingen zijn nog niet vertaald naar de vastgoedportefeuille. 2
In Rotterdam is in mei 2007 een ambitieus klimaatprogramma, het Rotterdam Climate Initiative (RCI) opgericht door vier partijen: de gemeente Rotterdam, HbR, DCMR Milieudienst Rijnmond en Deltalinqs. Het RCI heeft als doel om 50% minder CO2-uitstoot te hebben in 2025 ten opzichte van 1990, voorbereiding op klimaatverandering en versterking van de Rotterdamse economie.
Inleiding
2
1.3 Doelstelling Op basis van de in de vorige paragraaf beschreven probleemschets kan de doelstelling van dit onderzoek als volgt worden geformuleerd: Het geven van inzicht in de kritische succesfactoren voor een succesvolle implementatie van duurzaamheid in de corporate en strategische vastgoedportefeuille van (semi-) publieke organisaties, door de aanwezige situatie bij HbR, de gemeente Rotterdam en Dordrecht te analyseren.
1.4 Vraagstelling Op basis van het hierna behandelde onderzoeksmodel in figuur 3 zijn de centrale vraag en de deelvragen afgeleid. De centrale vraag luidt als volgt: Centrale vraag: Hoe luiden de relevante kritische succesfactoren voor een succesvolle implementatie van duurzaamheid in een corporate en strategische vastgoedportefeuille bij een (semi-) publieke organisatie? Om de centrale vraag te kunnen beantwoorden zijn er met gebruik van het hierna vermelde onderzoeksmodel een viertal deelvragen geformuleerd: 1.
2. 3. 4.
Welke theorieën op het gebied van organisatiemanagement, vastgoedmanagement en duurzaamheid kan ik gebruiken om een model te ontwikkelen voor het structureren en in kaart brengen van kritische succesfactoren bij de implementatie van duurzaamheid in de corporate en strategische vastgoedportefeuille? Welk model kan ik hanteren voor het bepalen van kritische succesfactoren bij de implementatie van duurzaamheid in de corporate en strategische vastgoedportefeuille? Hoe wordt de huidige situatie bij HbR, gemeente Rotterdam en Dordrecht met behulp van het ontwikkelde model getypeerd en beoordeeld? Wat levert de vergelijking van de resultaten van de drie onderzochte organisaties op in termen van relevante kritische succesfactoren?
De eerste gaat over het theoretische gedeelte van het onderzoek. De tweede vraag over het toetsingskader. En de derde en vierde vraag over het praktijkgedeelte van het onderzoek.
1.5 Onderzoeksmethodiek Uit de doelstelling zijn een drietal kernbegrippen te definiëren. Om te komen tot een onderzoeksmethodiek zijn eerst de kernbegrippen en het bijbehorende theoretisch kader gedefinieerd zoals weergegeven in tabel 3. Kernbegrip Implementatie Corporate en strategische vastgoedportefeuille Verduurzaming
Theoretisch kader Strategisch organisatiemanagement theorieën Corporate Real Estate Management (CREM) en Vastgoedmanagement theorieën Duurzaam vastgoed theorieën
Tabel 3 Kernbegrippen vertaald naar theoretisch kader
De drie theoretische kaders zullen in hoofdstuk 2 nader uitgewerkt worden. Een schematische weergave van het doel van mijn onderzoek in een model en de globale vier stappen die gezet moeten worden is hierna weergegeven in figuur 3. Deze vier stappen komen overeen met de daaronder genoemde hoofdstukken in dit rapport.
Inleiding
3
Fase
Vraagstelling
Stap I
1. Welke theorieën op het gebied van organisatiemanagement, vastgoedmanagement en duurzaamheid kan ik gebruiken om een model te ontwikkelen voor het structureren en in kaart brengen van kritische succesfactoren bij de implementatie van duurzaamheid in de corporate en strategische vastgoedportefeuille?
Literatuurstudie Hoofdstuk 2
Stap II Toetsingskader Hoofdstuk 3
Strategisch organisatiemanagement
CREM en Vastgoedmanagement
Duurzaamheids -beleid
2. Welk model kan ik hanteren voor het bepalen van kritische succesfactoren bij de implementatie van duurzaamheid in de corporate en strategische vastgoedportefeuille?
Aspecten model Stap III Case study Hoofdstuk 4
Stap IV Conclusie Hoofdstuk 5
3. Hoe wordt de huidige situatie bij HbR, gemeente Rotterdam en Dordrecht met behulp van het ontwikkelde model getypeerd en beoordeeld? 4. Wat levert de vergelijking van de resultaten van de drie onderzochte organisaties op in termen van relevante kritische succesfactoren?
5. Hoe luiden de relevante kritische succesfactoren voor een succesvolle implementatie van duurzaamheid in een corporate en strategische vastgoedportefeuille bij een (semi-) publieke organisatie?
Havenbedrijf Rotterdam
Gem. Dordrecht
Gem. Rotterdam
Analyse resultaten
Analyse resultaten
Analyse resultaten
Conclusie en aanbevelingen
Figuur 3 Onderzoeksmodel opzet onderzoek
De onderzoeksmethodiek zal ik nader toelichten aan de hand van de uit te voeren vier stappen en de typering van het onderzoek. De geschetste stappen voer ik als volgt uit: Stap I: Theoretisch kader Ik voer een nadere analyse uit, in termen van kritische succesfactoren voor de implementatie van duurzaamheid in de corporate en strategische vastgoedportefeuille, via een oriëntatie van verschillende theorieën op het gebied van strategische implementatie, duurzaamheid vastgoed en ondernemen en CREM en vastgoedmanagement. Stap II: Toetsingskader Op basis van de verzameling van kennis uit het theoretisch kader vorm ik een model om kritische succesfactoren te kunnen bepalen in de praktijk. Stap III: Case study Daarna onderzoek ik met behulp van het model de wijze waarop HbR, de gemeente Rotterdam en Dordrecht in de praktijk duurzaamheid implementeren in hun vastgoedportefeuille. Ik zal hiervoor methodentriangulatie toepassen door enerzijds deskresearch uit te voeren en anderzijds interviews. Deskresearch Als eerste zal ik van de drie organisaties de beschikbare openbare beleidsstukken analyseren en vergelijken. Ik kies ervoor om alleen openbare stukken te gebruiken, zodat de controleerbaarheid groot is.
Inleiding
4
Interviews Op basis van het model en de bestudeerde beleidsstukken zal ik interviews houden onder de betrokken bestuurders en managers van de drie organisaties. Ik heb gekozen voor interviews omdat ik de motivaties, ideeën en gedachten van de bestuurders en managers over verduurzaming te weten wil komen. Door één op één interviews te houden verwacht ik gedetailleerde informatie te kunnen verkrijgen. Door het aanhouden van het door mij te ontwikkelen model als leidraad voor het interview, ontstaat er een gestructureerd interview en kan ik zorgen dat alle aspecten behandeld worden, een zogenoemd topic-interview. De twee belangrijkste nadelen aan een interview, namelijk dat ik onbewust de geïnterviewde kan beïnvloeden en ik de enige ben die de geïnterviewde kan uitdagen in het gesprek, waardoor ik het interview kan sturen, wil ik beperken door mij te verdiepen in interviewtechnieken. Hierdoor neemt het risico op interviewbias af. Ik zal daarnaast open vragen stellen over de aspecten uit mijn model, onbevooroordeeld de gesprekken ingaan en geen antwoorden invullen in het gesprek voor de geïnterviewden. Vooral bij de gesprekken bij het HbR zal ik dit vooraf bij het interview ook aangeven aan de geïnterviewden, omdat zij weten dat ik over kennis en ervaring beschik over het onderwerp binnen de organisatie. Dataverwerking De interviews zal ik allemaal opnemen op een voicerecorder, zodat ik deze achteraf kan uittypen en vervolgens in een tabel kan verwerken waar de KSF-en per interview in komen te staan. Deze tabel zal dezelfde indeling als het te ontwerpen model hebben. Door de combinatie van het hanteren van het te ontwerpen model bij de interviews én de dataverwerking, verwacht ik alle informatie uit de interviews goed te kunnen verwerken en indelen, waardoor ik de KSF-en kan beschrijven. Nadat ik de beschrijving van de resultaten van de case study gereed heb, wil ik gebruik maken van de member-checking techniek. Ik zal hiervoor de geïnterviewden opnieuw benaderen en hen vragen of de geciteerde uitspraken juist verwoord zijn. Stap IV: Conclusie en aanbevelingen Op basis van de analyse van de bestaande praktijk formuleer ik de conclusies en aanbevelingen door een selectie te maken van de belangrijkste kritieke succesfactoren. 1.5.1 Typering Ik zal een praktijkgericht probleemanalyserend en diagnostisch onderzoek uitvoeren. De keuze voor de combinatie van een probleemanalyserend en diagnostisch onderzoek is gelegen in het feit dat ik niet alleen wil onderzoeken wat het probleem is, waarom het een probleem is en waaruit het probleem precies bestaat, maar dat ik ook inzicht wil verkrijgen in de achtergronden, oorzaken en samenhang van de problemen rond de implementatie van een verduurzaming. Een diagnostische gap analyse is een goede methode om deze kennis te kunnen verkrijgen. Bij de opzet van mijn onderzoek houd ik er rekening mee dat het probleem eerst helder moet zijn, voordat een gap analyse gemaakt kan worden. Omdat een diepgaand en integraal inzicht in de processen en aspecten van de huidige situatie van belang is, heb ik gekozen voor een vergelijkende case study volgens de hiërarchische methode als onderzoeksstrategie.
1.6 Onderzoekspopulatie Om te kunnen komen tot kritische succesfactoren bij de implementatie van duurzaamheid in de corporate en strategische vastgoedportefeuille is het nodig om te bepalen welke populatie onderzocht zal worden. Uitgangspunt van het onderzoek is de vastgoedportefeuille van HbR. Omdat HbR voor haar vastgoed geen direct rendement nastreeft, maar een hoger strategisch doel heeft, kan dit vastgoed niet direct vergeleken worden met portefeuilles van beleggers en corporaties. Echter, wel met gemeenten omdat zij ook een strategische portefeuille bezitten. Daarnaast hebben zij net als HbR monofunctioneel en specifiek vastgoed in beheer. Uit tabel 4 blijkt dat de overeenkomsten tussen de vastgoedportefeuille van HbR en die van andere type organisaties het grootst zijn bij gemeenten. Het grootste verschil echter tussen HbR en een gemeente is de wijze waarop aansturing en besluitvorming is georganiseerd. Waar HbR net zoals andere bedrijven een directie en management heeft, heeft een gemeente ook nog het college van B&W en de gemeenteraad naast de ambtelijke organisatie.
Inleiding
5
Vastgoed als kerntaak Soort portfolio
Type vastgoed
Doel portfolio
Strategie vastgoed
HbR
Gemeente
Onderneming
Nee Ondersteuning aan primair proces CREM en strategisch
Nee Ondersteuning aan primair proces CREM, strategisch en maatschappelijk Kantoren, bedrijfsruimten. Monofunctioneel en specifiek: theater, sporthal, zwembad, onderwijs. Evenwichtige baten/lasten verhouding (CREM) én rendement (strategisch) Afstemmen op doelstellingen binnen organisatie College van B&W en apart ambtelijk apparaat
Nee Ondersteuning aan primair proces CREM
Kantoren, bedrijfsruimten. Monofunctioneel en specifiek: Radarposten, verkeerscentrales Evenwichtige baten/lasten verhouding (CREM) én rendement (strategisch) Afstemmen op doelstellingen binnen organisatie Directie
Organisatie
Institutionele belegger Ja
Corporatie
Commercieel
Strategisch en maatschappelijk woningen
Ja
Kantoren, bedrijfsruimten ten behoeve van bedrijfsvoering.
Kantoren, retail, bedrijfsruimten, woningen
Evenwichtige baten/lasten verhouding
Maximaal financieel rendement
Maatschappelijk rendement
Afstemmen op doelstellingen binnen organisatie Directie
Afstemmen op specifieke situatie per belegging Directie
Afstemmen op doelstellingen binnen organisatie Directie
Tabel 4 Vergelijking marktpartijen vastgoed
Op basis van bovenstaande vergelijking heb ik de keuze gemaakt om de portefeuille van het HbR te vergelijken met die van gemeenten. Om te komen tot een selectie van twee gemeenten heb ik de volgende vier factoren gehanteerd: 1. Geografische ligging; 2. Mate van verduurzaming van de vastgoedportefeuille; 3. Mate van professionalisering van de vastgoedorganisatie; 4. Duurzaamheidsdoelstellingen. Ad 1. Om de situatie bij het HbR te kunnen vergelijken is gekozen om grote gemeenten uit de regio Rijnmond te selecteren om regionale verschillen uit te kunnen sluiten omdat vastgoed lokatiegebonden is. Er is gekozen voor grote gemeenten omdat het vastgoed van het HbR zich ook in de stedelijke omgeving bevind. Ad 2. Van twee gemeenten in de regio Rijnmond is mij bekend dat zij reeds bezig zijn met de implementatie van duurzaamheid in de vastgoedportefeuille: dit zijn Rotterdam en Dordrecht. Ad 3. Rotterdam en Dordrecht zijn ook bezig met een professionalisering van de vastgoedorganisatie. Ad 4. Rotterdam heeft dezelfde ambitieuze klimaatdoelstellingen als het HbR omdat zij beiden initiatiefnemers zijn van het Rotterdam Climate Initiative (RCI). Daarnaast is de gemeente Rotterdam ook grootaandeelhouder van het HbR. De duurzaamheidsdoelstellingen van Dordrecht zijn ook ambitieus te noemen. Ik heb ervoor gekozen om in totaal drie organisaties te onderzoeken. Dit vanwege de beperkte tijd en capaciteit die ik beschikbaar heb. Vanwege de specifieke onderzoekssituatie van de case study is de uitkomst van het onderzoek niet inhoudelijk te generaliseren naar alle corporate en strategische vastgoedportefeuilles van gemeenten in Nederland of bijvoorbeeld strategische portefeuilles in het algemeen. Dit hoeft geen belemmering te zijn omdat de doelstelling van het onderzoek is om een advies uit te brengen aan de directie van HbR en het een verkennend onderzoek betreft. Daarnaast is het wel degelijk mogelijk dat de uitkomsten van mijn onderzoek vergelijkbaar zijn met situaties bij andere gemeenten in Nederland, waardoor de uitkomsten van dit onderzoek wel relevant voor hen kunnen zijn.
Inleiding
6
1.7 Begripsbepaling Voor dit onderzoek zal ik de hieronder genoemde begrippen nader definiëren. Corporate Real Estate Management Voor corporate real estate management houd ik de definitie van DeWulf aan: “het strategisch inzetten van vastgoed om de primaire doelstelling van de betreffende onderneming, organisatie of (semi)overheidsinstelling maximaal te ondersteunen.” Corporate vastgoedportefeuille Een verzameling van vastgoedobjecten die worden gebruikt om de primaire doelstelling van de onderneming, organisatie of (semi)overheidsinstelling maximaal te ondersteunen. Duurzaamheid Duurzaamheid is nogal een abstract begrip en bijna verwoorden tot een modewoord. Duurzaamheid is meer dan energiebesparing en CO2 besparing. Duurzaamheid uit zich in een bepaalde houding en integer handelen. Daarom hanteer ik voor de definitie van duurzaamheid de definitie die de IVBN hanteert vanuit de optiek van vastgoedbeleggers (IVBN, 2009): “Het op een verantwoorde manier samenbrengen van de zorg voor het milieu, lange levensduur, huurderstevredenheid en waardeontwikkeling.” Duurzaam vastgoed Net zoals bij de definitie van duurzaamheid, geldt voor duurzaam vastgoed dat het meer is dan vastgoed waarbij rekening gehouden is met energie- en materiaalgebruik. Ook sociale aspecten als veiligheid, goed binnenklimaat en gebruikersvriendelijkheid zijn belangrijk. Ik houd daarom ook hier de definitie van de IVBN (2009) aan: “Vastgoed dat zodanig gebouwd of aangepast is dat het een (relatief) minimaal beslag legt op schaarse middelen (materialen, energie, water en locaties) en tegelijkertijd optimaal functioneert (huurderstevredenheid, binnenmilieu en gezondheid).” Gemeentelijke vastgoedportefeuille Alle vastgoedobjecten die in eigendom van een gemeente zijn. Dit kan maatschappelijk vastgoed, corporate vastgoed of strategisch/commercieel vastgoed zijn. Implementatie De invoering van nieuw beleid of een nieuw systeem in een organisatie. Kritieke Prestatie Indicatoren (KPI’s) Ik houd de definitie van Meulenberg (1997) aan: “Een maatstaf voor het meten van de kritische succesfactor. Het geeft informatie over de kritische succesfactor op basis van (geaggregeerde) gegevens. De prestatie indicator is een kwantitatief gegeven en wordt uitgedrukt in een getal.” Kritische Succes Factoren (KSF-en) Ik houd de definitie van Meulenberg (1997) aan: “een bedrijfsvariabele die van doorslaggevend belang is voor de realisatie van de bedrijfsstrategie. De kritische succesfactor geeft een kwalitatieve omschrijving van een element uit de organisatiestrategie waarin de organisatie moet uitblinken om succesvol te zijn. Succes is de mate waarin de organisatie er in slaagt om de doelstellingen te realiseren.” Model In mijn onderzoek is de definitie van een model een gereedschap in de vorm van een schematische weergave van de werkelijkheid om deze werkelijkheid te bestuderen. Strategische vastgoedportefeuille Een verzameling van vastgoedobjecten die niet door de organisatie zelf gebruikt worden en geen direct rendement als doel hebben, maar bijdragen aan het behalen van een andere bedrijfsdoelstelling van de organisatie, zoals een gebiedsontwikkeling. Inleiding
7
1.8 Relevantie Het verduurzamen van een vastgoedportefeuille is een actueel vraagstuk. Nadat het afgelopen decennium vooral de aandacht was gericht op het realiseren van duurzame nieuwbouw, verschuift de aandacht nu naar het verduurzamen van het bestaande vastgoed. Veel partijen zijn bezig (geweest) met het uitvoeren van pilots op het gebied van duurzaamheid welke gericht waren op objectniveau. De pilotfase is in mijn ogen nu voorbij en het moment is daar om naar het verduurzamen van de portefeuille op een hoger niveau te kijken, op het niveau van de portefeuille. In de markt is dit nu ook merkbaar. Syntrus Achmea, CBSR en Corio zijn voorbeelden van beleggers die actief bezig zijn met het verduurzamen van de hun vastgoedportefeuille. Ook enkele gemeenten zijn grote stappen aan het maken. Veel informatie die te vinden is over duurzaam vastgoed is gebaseerd op objectniveau. De te vinden informatie over het verduurzamen van een hele vastgoedportefeuille en wat hier voor nodig is nog schaars. Dit terwijl, om echt te verduurzamen een strategische aanpak op portefeuilleniveau gewenst is. De keuze om het onderzoek te richten op de corporate en strategische vastgoedportefeuille is ook relevant omdat het vraagstuk van de vertaling van de organisatiedoelstellingen naar de vastgoedportefeuille nog altijd actueel is. Dewulf gaf al aan dat dit een van de kernpunten van corporate real estate management (CREM) is (1999). Ook in meer recente studies komt de strategische vertaling aan bod. Deze is veelal gericht op corporate vastgoed of op de gemeentelijke vastgoedportefeuille, waar strategisch vastgoed onderdeel van uit maakt. De strategische portefeuille zit hier tussenin, echter is hier weinig specifieke informatie over te vinden terwijl wel veel gemeenten beschikken over strategisch vastgoed. Juist omdat strategisch vastgoed wellicht weer verkocht gaat worden of omdat het een spilfunctie heeft in een gebiedsontwikkeling is het verduurzamen van een dergelijke portefeuille interessant. Het verduurzamen van de strategische en corporate portefeuille is daarmee relevant. Het is echter niet de doelstelling van mijn onderzoek om de corporate en strategische portefeuille onderling te vergelijken of om ze te vergelijken met een maatschappelijke portefeuille. Het onderzoek is niet te generaliseren naar alle gemeenten in Nederland omdat de omvang van het onderzoek met drie cases relatief klein is, maar wellicht zijn de uitkomsten toch herkenbaar voor andere gemeenten en kunnen zij de resultaten van het onderzoek gebruiken. De omvang van gemeentelijk vastgoed is circa 42 mln m² BVO, bestaande uit verschillende soorten vastgoed: maatschappelijk (75%), corporate (CRE) (10%) en strategisch/commercieel (15%) (Teuben, 2012). Alhoewel de strategische en corporate portefeuille maar een kwart van de totale vastgoedportefeuille bij gemeenten uitmaken is de omvang toch relevant gezien de omvang in m² van de strategische en corporate portefeuille. Als laatste wordt opgemerkt dat er een wetenschappelijke basis ten grondslag ligt aan het uitgevoerde onderzoek, waardoor vervolgonderzoek goed mogelijk is.
1.9 Reikwijdte en afbakening De reikwijdte van het onderzoek betreft de activiteiten die uitgevoerd worden rondom de verduurzaming van de bestaande vastgoedportefeuille van de drie te onderzoeken organisaties: HbR, gemeente Rotterdam en gemeente Dordrecht. De afbakening van het onderzoek betreft: Met verduurzaming wordt niet het product duurzaamheid bedoelt, maar het proces om tot duurzaamheid te komen. Het bepalen van duurzaamheidsmaatregelen op objectniveau maakt geen onderdeel uit van dit onderzoek. Het bepalen van de energiebesparing op object- of portefeuilleniveau maakt geen onderdeel uit van dit onderzoek. Het bepalen van de kritische succesfactoren richt zich alleen op de interne factoren van de organisaties en niet op de externe of omgevingsfactoren. Het onderzoek richt zich op drie organisaties in de regio Rijnmond. Door de expliciete afbakening van het onderwerp en de case study neemt de externe validatie van mijn onderzoek af. De uitkomst van mijn onderzoek zal daardoor niet te generaliseren zijn naar alle gemeenten of naar alle strategische vastgoedportefeuilles in Nederland. Wel is mijn verwachting dat de uitkomsten relevant kunnen zijn voor andere vastgoedportefeuilles en voor andere gemeenten. Inleiding
8
1.10 Samenvattende conclusie Ik voer een verkennend onderzoek uit naar de kritische succesfactoren voor de implementatie van duurzaamheid in de corporate en strategische vastgoedportefeuille. Hiervoor bestudeer ik theorie over organisatiemanagement, corporate real estate management (CREM) en duurzaam vastgoed. Deze theorie gebruik ik om een aspectenmodel vorm te geven. Dit aspectenmodel gebruik ik als leidraad voor mijn case study bij HbR, de gemeente Rotterdam en Dordrecht, bestaande uit desk research, interviews en dataverwerking. Uit de combinatie van de theorie en de case study volgt de conclusie van mijn onderzoek, de kritische succesfactoren voor de implementatie van duurzaamheid. Schematisch is dit weergeven in figuur 4.
Desk Research Theorie t.b.v. aspectenmodel
Hoofdstuk 2
Aspectenmodel (leidraad voor…)
Hoofdstuk 3
Dataverwerking
Interviews
Hoofdstuk 4
Conclusie en aanbevelingen
Hoofdstuk 5
Figuur 4 Methode van onderzoek
Inleiding
9
2 Theoretisch kader 2.1 Inleiding Dit hoofdstuk behandelt de theorieën rondom organisatiemanagement, CREM en vastgoedmanagement aan de hand van het literatuuronderzoek dat ik heb uitgevoerd. Het doel van dit hoofdstuk is het analyseren van de bestaande theorie die van belang is voor het opstellen van het aspectenmodel, zoals beschreven in het volgende hoofdstuk 3. Dit is schematisch weergegeven in figuur 5. Concreet zal in dit hoofdstuk antwoord worden gegeven op deelvraag 1: Welke theorieën op het gebied van organisatiemanagement, vastgoedmanagement en duurzaamheid kan ik gebruiken om een model te ontwikkelen voor het structureren en in kaart brengen van kritische succesfactoren bij de implementatie van duurzaamheid in de corporate en strategische vastgoedportefeuille? Voor het overzicht behandel ik de theorie per onderwerp, waarbij ik begin met organisatiemanagement, omdat hieruit de basis voor het aspectenmodel volgt. Daarna zal ik dieper ingaan op de CREM theorie en vastgoedmanagement en als laatste beschrijf ik de van belang zijnde zaken rondom duurzaam vastgoed. Desk Research Theorie t.b.v. aspectenmodel
Aspectenmodel (leidraad voor…)
Dataverwerking
Interviews
Conclusie en aanbevelingen
Theorie t.b.v. KSF-en
Hoofdstuk 2
Hoofdstuk 3
Hoofdstuk 4
Hoofdstuk 5
Figuur 5 Methode van onderzoek
2.2 Organisatiemanagement Idealiter wordt ondernemingsvastgoed (CRE) gezien als een onderdeel van de organisatie, net zoals HRM en ICT. Op deze manier draagt vastgoed bij aan het behalen van de organisatiedoelstellingen. Om dit te kunnen bereiken is het van belang dat de vastgoedstrategie is afgestemd op de organisatiestrategie. Als bijvoorbeeld duurzaamheid een belangrijke pijler is in de organisatiestrategie, is het belangrijk om hier (ruim) aandacht aan te besteden in de vastgoedstrategie. Het gaat om implementatie van nieuw beleid vanuit de organisatiestrategie naar de vastgoedstrategie. Kennis hierover is te vinden in het vakgebied van organisatiemanagement. Op het gebied van organisatiemanagement zijn vele boeken geschreven en vele managementmodellen ontworpen, zoals bijvoorbeeld het INK-model, het 7-s model van McKinsey, het KPMG-model, ISO 9001; Balanced Scorecard van Kaplan/Norton en het model van Wheelen & Hunger. Nieuwenhuis (2003) heeft in zijn boek een analyse gemaakt van deze belangrijkste modellen en daaruit de belangrijkste aandachtsgebieden (bouwstenen) gefilterd. Daarnaast bieden de Balanced Scorecard en het model van Wheelen & Hunger nog aanknopingspunten voor het te vormen aspectenmodel, zoals benoemd in hoofdstuk 3. Voor het bepalen van de structuur op basis waarvan de kritische succesfactoren kunnen worden gaan bepaald heb daarom ik gekozen om de bouwstenen van Nieuwenhuis, de Balanced Scorecard en het model van Wheelen & Hunger te gebruiken, omdat door de combinatie van deze theorieën een model te ontwikkelen is met een aantal aspecten die als uitgangspunt kunnen dienen om de kritische succesfactoren te kunnen bepalen. 2.2.1 Bouwstenen van Nieuwenhuis Nieuwenhuis (2003) deelt management in, in zeven bouwstenen, waaraan de uit dit onderzoek te halen succes- en faalfactoren te koppelen zijn: strategie, structuur, cultuur, mensen, middelen, resultaat en ketens. Deze 7 bouwstenen zijn volgens Nieuwenhuis allemaal organisatorisch van aard. Duidelijk is dat in de literatuur er geen eenduidigheid bestaat uit welke bouwstenen het vakgebied organisatiemanagement nu precies bestaat en op
Theoretisch kader
10
welke wijze ze in relatie tot elkaar staan. Elke theorie hanteert een eigen indeling. Sommige stellen het resultaat centraal, andere de strategie. Een nadere uitleg van de zeven bouwstenen volgt hieronder in figuur 6. Wat mij opvalt aan de indeling van Nieuwenhuis is dat de bouwsteen financiën en klanten ontbreken. Financiën valt onder de bouwsteen middelen en klanten komt niet voor als bouwsteen omdat de zeven bouwstenen zijn gericht op de interne organisatie en niet op de aspecten waar de organisatie voor bestaat. Ik vind dit een gebrek in het model van Nieuwenhuis. In de theorie over de Balanced Scorecard kom ik terug op de aspecten financiën en klanten en hoe ik deze meeneem in mijn model. Doch, ondanks het ontbreken van de financiën en klanten als aparte aandachtsgebieden, draagt de indeling van Nieuwenhuis bij aan het opzetten van een model voor mijn onderzoek om de KSF-en te bepalen. Voor mijn aspectenmodel neem ik de zeven bouwstenen van Nieuwenhuis als uitgangpunt mee om de kritische succesfactoren in de praktijk te kunnen gaan bepalen.
Business resources (waarmee)
Business rules (hoe)
Strategie. Deze bouwsteen gaat over de missie en visie (doelstellingen) van de organisatie en de manier waarop dit bereikt wordt door middel van strategie en beleid. Het gaat erom een balans te vinden tussen externe resultaten en de interne organisatie van structuur, cultuur, mensen en middelen. Structuur. Hier gaat het om het organisatiemodel en de Mensen. Deze bouwsteen gaat over competenties en kennis- en processtructuur. Het gaat over de organisatie van activiteiten vaardigheden. Enerzijds de kennis en vaardigheden van de en welke taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden organisatie en anderzijds van de medewerkers. daarbij horen. Het betreft de beheersbaarheid van de organisatie, de harde kant. Cultuur. Dit aandachtsgebied gaat over hoe mensen met Middelen. Hier gaat het om een aantal zaken samen: geld, ICT, elkaar omgaan. Dit is de zachte kant van de omgangsvormen. huisvesting, beveiliging, catering en communicatiemanagement. Leiderschap en managementstijl behoren ook tot cultuur. Mensen en Middelen samen vormen de “business resources”, de Cultuur en structuur vormen samen de “business rules”, het “waarmee”, de dingen goed doen, efficiënter. “hoe”, de zaken beter doen. Resultaten. Deze bouwsteen gaat over wat de organisatie aan producten en effecten heeft gerealiseerd. Ook wordt de waardering vastgesteld van de belangrijkste groepen stakeholders, intern en extern.
e
Ketens. De 7 bouwsteen wordt nog niet vaak in managementmodellen als een apart aandachtsgebied benoemd. Nieuwenhuis noemt ketens wel apart omdat partners steeds vaker een onderdeel uitmaken van de organisatie. Het gaat over inkoop en bepalen welke zaken je als organisatie zelf uitvoert en welke zaken je uitbesteed. Binnen vastgoedmanagement is dit een belangrijke bouwsteen omdat vaak het operationeel beheer wordt uitbesteed.
Figuur 6 Bouwstenen volgens Nieuwenhuis (2003)
2.2.1.1 Relatie en samenhang tussen bouwstenen De genoemde bouwstenen van Nieuwenhuis hangen allen met elkaar samen en daarin zit de moeilijkheid van de simpel ogende opsomming van bouwstenen. In managementmodellen wordt benadrukt dat er evenwicht moet zijn tussen de bouwstenen. Indien een van de bouwstenen niet voldoende aanwezig is, ontstaan er issues. Nieuwenhuis heeft de issues die ontstaan per bouwsteen uitgewerkt, zoals weergegeven in figuur 7. Bij balans van bouwstenen Strategie
Structuur
Cultuur
Mensen
Middelen
Resultaat
Architectuur en portfoliomanagement
Processen en organisatie
Leiderschap en basiswaarden
Competenties en vaardigheden
Financiën, ICT en faciliteiten
Portfolio effecten
= verandering en groei
Bij gebrek aan bouwsteen Geen samenhang en visie
Geen besturing en beheersing
Geen binding
Geen vaardigheden
Geen voorzieningen
Geen toegevoegde waarde
Verwarring
Chaos
Weerstand
Onrust
Frustratie
Nutteloosheid
= geen verandering en geen groei
Figuur 7 Relaties tussen bouwstenen volgens Nieuwenhuis (2003)
De bouwstenen dienen in relatie tot elkaar in balans te zijn en er mag er geen een ontbreken. Echter, ook de onderlinge samenhang van de aandachtsgebieden is van belang, omdat een verandering in de ene bouwsteen gevolgen heeft voor de andere bouwsteen. Nieuwenhuis geeft aan dat de sterke en soms diffuse onderlinge samenhang van de bouwstenen een hoofdoorzaak is van de complexiteit van het managementvak. De bouwstenen zijn niet allemaal van dezelfde orde. Er zijn drie typen bouwstenen. Strategie gaat, zoals ook in figuur 6 benoemd, over de balans tussen resultaat en de overige bouwstenen. De bouwsteen resultaat bepaalt de functie
Theoretisch kader
11
van de organisatie. De bouwstenen structuur, cultuur, mensen, middelen en ketens vormen samen de constructie waarmee het resultaat bepaald wordt. Voor mijn onderzoek helpt het inzien van de relaties en samenhang tussen de bouwstenen bij het houden van de interviews, het analyseren van de uitkomsten van de interviews en het bepalen van de kritische succesfactoren. 2.2.1.2 Besturing van bouwstenen De kern van management is integraal besturen, wat inhoudt dat alle bouwstenen in balans moeten zijn. De zeven bouwstenen zijn in te delen in vier besturingsaspecten. Deze indeling in besturingsaspecten helpt mij mijn model vorm te geven voor de indeling in aspecten. Bij de besturingsaspecten gaat het als eerste om de juiste dingen doen, als tweede om de dingen juist doen. Daarna volgt de dingen beter doen en als laatste de dingen laten doen. In onderstaande tabel 5 is dit schematisch weergegeven. Voor mijn aspectenmodel zal ik mensen en middelen samen in een kader plaatsen omdat ze beiden georiënteerd zijn op efficiëntie. Ook de aspecten structuur en cultuur zal ik samen in een kader plaatsen omdat ze beiden gericht zijn op lerend vermogen. Besturingsaspect 1. de goede dingen doen 2. de dingen goed doen 3. de dingen beter doen 4. de dingen laten doen Tabel 5 Besturingsaspecten van bouwstenen
Bouwsteen Resultaat Mensen en Middelen Structuur en Cultuur Ketens
Oriëntatie Effectiviteit Efficiëntie Lerend vermogen Kerncompetentie
Strategie als bouwsteen ontbreekt in bovenstaand overzicht omdat strategie onderdeel van de besturing zelf is. Er zijn drie verschillende besturingsniveaus te onderscheiden: strategisch, tactisch en operationeel. Elke niveau richt zich op een bepaalde tijdshorizon. Dit is weergegeven in tabel 6. Niveau Strategisch
Motto Richten
Tijdshorizon 5-7 jaar
Voorbeelden - de te varen koers van de organisatie; - beantwoording “wat”-vraag: hoe moet de totale portefeuille eruit zien, investeren/desinvesteren; - voortbestaan van de organisatie; - hoe richten we de organisatie in; - de grenzen van de onderneming: in- en outsourcing. Tactisch Inrichten 2-3 jaar - hoe dient de gekozen strategie te worden bereikt; - beantwoorden van de “hoe”-vraag. Operationeel Verrichten 1 jaar - de dagelijkse bedrijfsvoering; - beantwoorden van “wie doet wat en hoe”. Tabel 6 Strategievorming opgesplitst in drie niveaus (van Beukering, 2010) en (Nieuwenhuis, 2003)
De bouwsteen Strategie betreft het strategische besturingsniveau. Dit betekent voor de vraag die ik heb gesteld dat ik mij er van bewust ben dat er sprake is van drie besturingsniveau’s. Voor mijn onderzoek kies ik er voor om mij te richten op het strategische en tactische besturingsniveau om kritische succesfactoren te kunnen bepalen. Daarnaast leidt de theorie van Nieuwenhuis er toe dat ik mijn aspectenmodel in eerste instantie vormgeef met de aspecten strategie, structuur, cultuur, mensen, middelen, resultaten en ketens. Grafisch is dit weergegeven in figuur 8. Strategie
Structuur
Mensen
Resultaten
Ketens
Cultuur Middelen Figuur 8 eerste opzet aspectenmodel naar aanleiding van theorie Nieuwenhuis
2.2.2 Kritische succesfactoren Bij strategie gaat het om aanscherpen van de focus. Op strategisch niveau kun je niet alles bestuderen. De zaken die zo belangrijk zijn dat je er op strategisch niveau op wilt sturen worden Kritische SuccesFactoren (KSF) genoemd. Dit zijn factoren die bepalend zijn voor het succes en de continuïteit van een organisatie. Ze kunnen negatief of positief zijn. Duurzaamheid of een duurzame vastgoedportefeuille kan an sich al als een kritische succesfactor worden aangemerkt. Het begrip van de KSF is bekend geworden door de Balanced Score Card (BSC) van Kaplan en Norton. Dit managementsturingsmodel wordt bij veel ondernemingen gebruikt. Het bepalen van de KSF-en is van belang bij het vaststellen van een strategie. Als basis is er de missie en de visie. Deze zijn het fundament van een organisatie en zijn relatief stabiel. Zij beschrijven de bestaansreden van een organisatie. Op basis hiervan worden de KSF-en bepaald. Vragen die hierbij opkomen zijn: welke factoren maken de
Theoretisch kader
12
organisatie uniek? Wat is voor het succes van de organisatie doorslaggevend? Welke factoren in de visie zijn essentieel voor de levensvatbaarheid van de organisatie? Wat zijn de kerncompetenties? Het bepalen van de KSF-en vormt input voor het bepalen van de doelstellingen, oftewel het bepalen van welke meetbare resultaten op korte termijn bereikt dienen te worden. Om de resultaten te kunnen meten zijn er Kritieke Prestatie-Indicatoren nodig (KPI’s). De laatste stap in dit proces betreft het uitwerken van de doelstellingen in maatregelen (Nieuwenhuis, 2003). KSF-en en KPI’s zijn niet hetzelfde. Een KSF is niet meetbaar in tegenstelling tot een KPI. De KSF-en vormen het hart van een strategie. Een KPI is een meetbare indicator. Een KSF kan meetbaar gemaakt worden door er KPI´s aan te koppelen. Hierbij dient er wel een norm gesteld te worden, anders weet men niet of de behaalde resultaten goed zijn. Ook dient de KPI overeen te komen met de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Als deze laatste drie zaken ontbreken, is de KPI niet haalbaar. De voordelen van het toepassen van KSF-en zijn (Meulenberg & De Waal, 1997): Krachtige koppeling tussen organisatiestrategie en doelstellingen vastgoedportefeuille; Realisatie van de doelstellingen is continue te meten en te volgen; Vroegtijdige signalering van problemen; Eenduidige basis voor discussie; Gedragssturing; Proces van continue verbeteren mogelijk maken. Het bovenstaande betekent voor mijn onderzoek dat duidelijk is wat kritische succesfactoren inhouden, waardoor dit bijdraagt aan het in kaart brengen van de kritische succesfactoren. Uit het bovenstaande wordt mij tevens duidelijk dat de strategie zich niet op hetzelfde niveau als de andere aspecten zoals mensen, middelen en structuur bevindt, maar daarboven staat. En dat de strategie volgt uit de missie en visie. Voor mijn onderzoeksmodel zal ik daarom een apart aspect strategie en een apart aspect missie en visie opnemen welke ik boven de andere aspecten plaats. Schematisch is dat als volgt weer te geven (zie figuur 9).
Structuur
Mensen
Missie & visie Strategie Resultaten
Ketens
Cultuur Middelen Figuur 9 aangepaste opzet aspectenmodel n.a.v. theorie KSF-en
2.2.3 Balanced Scorecard De Balanced Scorecard (BSC) is een instrument welke op het strategische besturingsniveau wordt gebruikt en gaat over het vertalen van strategie naar actie, doordat voortdurend de prestaties van de organisatie gemeten kunnen worden. Het maakt daarbij gebruik van KSF-en en KPI’s. Het is ontwikkeld door Kaplan en Norton die daarover in 1996 hun eerste boek The Balanced Scorecard, translating strategy into action schreven. Dit model is relevant voor mijn onderzoek omdat de implementatie van duurzaamheid ook gaat over het vertalen van de organisatiestrategie naar actie. De BSC vertaalt de missie, visie en strategie van een organisatie via KSF-en naar KPI’s. De nadruk ligt bij de BSC op de financiële doelstellingen, maar de toegevoegde waarde van het model zit erin dat de doelstellingen vanuit vier verschillende perspectieven worden beschouwd. Deze perspectieven zijn: financieel, proces, klant en innovatie. Daarnaast bestaat het uit een meet- en een verbetersysteem; als eerste het vertalen van strategische doelstellingen naar actie op operationeel niveau en als tweede het daadwerkelijk sturen op de behaalde resultaten (KPI’s) door bij afwijkingen van de norm verbeteractie te formuleren. Dit lijkt sterkt op de bekende Plan-Do-Check-Act cirkel van Deming (van Beukering, 2010). De vier perspectieven herbergen ook verleden, heden en toekomst. Daarnaast zijn ze intern en ook extern gericht. En financieel en niet-financieel gericht. Ook worden korte en lange termijndoelstellingen aan elkaar gekoppeld. Zo is alles met elkaar in balans. Het draait om het evenwicht tussen al deze zaken. Dat wil niet zeggen dat er per perspectief hetzelfde aantal KPI’s gedefinieerd dienen te worden Het gaat om de benadering vanuit meerdere perspectieven. Indien men veranderingen wil bewerkstelligen in een organisatie, kan de BSC een goede tool zijn om tot actie te komen. De gewenste verandering kan als KSF worden geformuleerd en worden doorvertaald naar KPI’s per perspectief. Deze kunnen in termen van procentuele groei uitgedrukt worden bijvoorbeeld in plaats van in harde financiële getallen. Verduurzaming is een verandering die op een dergelijke wijze opgenomen kan worden in een
Theoretisch kader
13
BSC. In dit onderzoek zal dit niet worden uitgevoerd, omdat dit te ver reikt, echter de uitkomsten van dit onderzoek zouden mede input kunnen zijn voor een BSC (Buytendijk & Brinkhuis-Slaghuis, 2004). In figuur 10 zijn de vier perspectieven van de BSC weergegeven. Het financiële perspectief is gericht op het verleden vanwege de focus op de behaalde resultaten en is van buiten naar binnen gericht omdat er vanuit de aandeelhouders wordt gedacht. Het interne processenperspectief is gericht op het heden en is intern gericht omdat het zich richt op de bedrijfsprocessen en hoe efficiënt en effectief deze georganiseerd zijn. Het klantenperspectief is ook op het heden gericht en is extern gericht omdat er vanuit de afnemers wordt geredeneerd. Het innovatieperspectief is op de toekomst gericht omdat er bekeken wordt hoe men kan verbeteren en is daarnaast intern gericht omdat er naar de structuur en cultuur van de organisatie wordt gekeken.
Figuur 10 De vier perspectieven van de Balanced Scorecard Bron: www.adburdias.nl/bsc.htm
In tegenstelling tot de bouwstenen van Nieuwenhuis, is bij het BSC model een apart financieel perspectief aangebracht. De BSC legt zelfs de nadruk op financiële doelstellingen en weet deze te koppelen aan de andere perspectieven. Bij Nieuwenhuis valt financiën onder de bouwsteen middelen. Geld heeft echter een ander karakter dan andere middelen, waardoor een apart perspectief wel gerechtvaardigd is. Een gezonde financiële status is namelijk een basis voor een gezonde bedrijfsvoering. Doordat bij de implementatie van duurzaamheid in de vastgoedportefeuille een vertaling van de organisatiestrategie naar een vastgoedstrategie en uiteindelijk actie’s van belang is, is het van belang dat in het aspectenmodel de juiste aandachtsgebieden een plaats krijgen. De BSC laat zien dat het financiële perspectief een belangrijk uitgangspunt is. Daarom kies ik er voor om financiën niet binnen het aspect middelen te laten maar op te nemen als een apart aspect binnen het aspectenmodel. Een ander verschil tussen het BSC model en de bouwstenen van Nieuwenhuis is, is dat Nieuwenhuis een bouwsteen ketens kent dat zich richt op leveranciers. Bij het BSC model is dit er niet, maar is er wel een klantenperspectief wat gaat over het centraal stellen van de wensen van de klant. Bij Nieuwenhuis is er geen bouwsteen dat zich richt op de klantwensen. In de managementliteratuur is klantgerichtheid wel een steeds groter thema geworden. Daarom zal ik een apart aspect marktpartijen en een apart aspect klanten opnemen. De indeling van de BSC is interessant voor het vormen van mijn onderzoeksmodel om de aspecten te bepalen. Dit betekent voor mijn case study dat ik een apart aspect financiën opneem in mijn model en gericht vragen kan gaan stellen over de financiële aspecten bij een verduurzaming van een vastgoedportefeuille als mogelijke kritische succesfactoren. Ook zal ik een apart aspect klanten opnemen en de naam ketens wijzigen in marktpartijen. Dit is schematisch weergegeven in figuur 11.
Theoretisch kader
14
Structuur
Mensen
Missie & visie Strategie Financiën Resultaten
Klanten
Marktpartijen
Cultuur Middelen Figuur 11 aangepast aspectenmodel n.a.v. theorie Balanced Scorecard
Volgens Nieuwenhuis (2003) is de kracht van de BSC onder andere gelegen in het feit dat per perspectief een klein aantal kritische succesfactoren (praktische uitwerking van de strategie per perspectief) worden bepaald, waardoor je gedwongen wordt je te richten op de meest relevante informatie. Kaplan en Norton geven ook nog aan dat een goede strategie maximaal tien KSF-en bevat in totaal. Indien er meer worden gekozen bestaat de kans dat het onoverzichtelijk wordt. Deze kennis is relevant voor mijn onderzoek om in de case study en bij de dataverwerking rekening mee te houden. 2.2.4 Strategisch management volgens Wheelen & Hunger Strategie is de weg van missie en doelstellingen naar beleid en besluitvorming. Doelstellingen kunnen concurrerend en conflicterend zijn, hierin zal een keuze gemaakt moeten worden. De strategie wordt bepaald door de keuzes die gemaakt worden in deze doelen, hoe de doelen te bereiken zijn, welke prioriteiten gehanteerd worden, welke mensen en middelen worden ingezet en met welke tijdsplanning (van Beukering, 2010). Een organisatiestrategie wordt effectiever en beter als de vastgoedstrategie er op is afgestemd. Hierdoor is de vastgoedstrategie en de vastgoedafdeling niet meer ondersteunend (tactisch operationeel georganiseerd) maar integraal in de ondernemingsstrategie verweven (strategisch georganiseerd). Om een effectieve vastgoedstrategie te hebben is er allereerst een ondernemingsstrategie nodig, daarna een vastgoedstrategie en als laatste een koppeling tussen beiden. Voor het bepalen van de strategie maak ik geen specifiek onderscheid tussen gemeentelijke organisaties en bedrijven, omdat voor beiden de aanpak van strategisch management van toepassing is. Om de aandachtsgebieden te kunnen bepalen voor het achterhalen van de kritische succesfactoren bij de implementatie van duurzaamheid is de strategische managementtheorie van Wheelen & Hunger (2012) interessant. Dit model geeft weer hoe een strategie ontwikkeld kan worden en vertaald kan worden naar de werkvloer. Het model (zie figuur 12) bestaat uit vier fases: 1. Environmental scanning analysefase: extern en intern, macro, meso en micro niveau 2. Strategy formulation formuleerfase: missie, visie, doelstellingen, strategie en beleid 3. Strategy implementation implementatiefase: wie, wat en hoe. Programma’s, budget, procedures 4. Evaluation and control evaluatiefase: performance meten, evalueren en optimaliseren.
Figuur 12 Strategisch managementmodel van Wheelen & Hunger (2012)
Theoretisch kader
15
De indeling in het model die na de analyse fase (Environmental Scanning) volgt is interessant voor mijn onderzoek omdat deze een goede structuuraanvulling geeft op het model van Nieuwenhuis. Waar Nieuwenhuis alleen over bouwstenen gaat, welke tevens terug komen in het model van Wheelen & Hunger, gaat het in het laatste model ook over de stappen voor een strategieformulering en implementatie. Deze onderdelen; missie, visie, doelstellingen, strategie, beleid, programma, budgetten en procedures, zijn input voor de structuur van mijn model. Missie & visie had ik reeds als aspect opgenomen in mijn model en het model van Wheelen & Hunger bevestigd nogmaals mijn keuze daarvoor. Tevens zal ik doelstellingen als onderwerp onder dit aspect opneem. Strategie is reeds een aspect, geplaatst onder het aspect missie & visie en boven de andere aspecten. Het model van Wheelen & Hunger bevestigt mijn keuze daarin. Beleid zal ik als onderwerp bij het aspect strategie opnemen. Budgetten uit de implementatiefase van Wheelen & Hunger neem ik op als onderwerp onder het aspect financiën. Procedures uit de implementatiefase neem ik op als onderwerp op onder het aspect structuur. De analysefase is daarnaast interessant omdat bij de interne analyse van de organisatie een drietal bouwstenen van Nieuwenhuis in dit model terugkomen en dit mede een bevestiging is voor de structuur van mijn te vormen aspectenmodel. Deze betreffen: structuur, cultuur en middelen. Onder middelen verstaan Wheelen & Hunger assets, vaardigheden, competenties en kennis. Nieuwenhuis deelt vaardigheden, kennis en competenties in onder de bouwsteen mensen. Zo gezien kun je de middelen van Wheelen & Hunger vertalen als middelen en mensen. Omdat ik verwacht dat drie onderwerpen vaardigheden, competenties en kennis bij het aspect mensen van belang zijn voor mijn onderzoek, hanteer ik het aspect mensen als een apart aspect. Onder het laatste onderwerp assets binnen het aspect middelen bij het model van Wheelen & Hunger wordt verstaan HRM, ICT, financiën, operations en vastgoed. Ik heb reeds besloten om financiën als apart aspect te benoemen. Omdat ik in mijn onderzoek onder assets, vastgoedobjecten versta en geen HRM of ICT, zal ik om verwarring te voorkomen hier een splitsing in aanbrengen. Onder het aspect middelen zal ik HRM, ICT en operations onderkennen. Assets zal een apart aspect worden. Ik verwacht dat de specifieke kenmerken van assets an sich kunnen leiden tot KSF-en, wat het weergeven als een apart aspect rechtvaardigt. De deelvraag die ik in dit hoofdstuk beantwoord, gaat over welke theorieën ik kan gebruiken om een model te ontwikkelen om de KSF-en in kaart te brengen. De indeling van het model van Wheelen & Hunger leidt er toe dat ik het aspect assets toevoeg aan mijn aspectenmodel. Dit is hieronder weergegeven met het gekleurde blauwe vak in figuur 13. En daarnaast kan ik een aantal onderwerpen bij de aspecten benoemen welke terug te vinden zijn in hoofdstuk 3.
Structuur
Mensen
Assets
Missie & visie Strategie Financiën Resultaten
Klanten
Marktpartijen
Cultuur Middelen Figuur 13 aangepast aspectenmodel n.a.v. theorie Wheelen & Hunger
Theoretisch kader
16
2.3 CREM en Vastgoedmanagement Mijn onderzoek richt zich op de corporate en strategische vastgoedportefeuille, zoals ook is opgenomen in de centrale vraag. Voor de corporate en strategische vastgoedportefeuille is de theorie van CREM belangrijk. Tevens speelt de wijze waarop het vastgoedmanagement is georganiseerd een rol. In deze paragraaf ga ik dieper hierop in en welke onderdelen daarvan van belang zijn voor het vormgeven van het aspectenmodel. De bedrijfsmiddelen dienen de organisatiedoelstellingen maximaal te ondersteunen. Van Driel (2010) geeft aan dat, naast de vier bekende bedrijfsmiddelen kapitaal, technologie, personeel en informatie/communicatie er sprake kan zijn van een vijfde, namelijk corporate real estate. Hierdoor wordt huisvesting niet meer gezien als kostenpost maar als een mogelijkheid om maximaal bij te dragen aan de organisatiedoelstellingen. Dit gegeven uit de theorie over CREM kwam ook al naar voren uit het model van Wheelen & Hunger, die vastgoed ook indelen onder bedrijfsmiddelen. In het aspectenmodel had ik vastgoed reeds onderkend als middel, en daarbij besloten om vastgoed als apart aspect op te nemen onder de naam assets vanwege dat er uit het onderzoek een aantal KSF-en zullen komen die apart zijn in te delen onder vastgoed. Van Driel geeft verder aan dat binnen CREM er de afgelopen decennia een professionalisering plaatsgevonden heeft van beheer naar vastgoedmanagement, waarbij naast het operationele niveau ook het tactische en strategische niveau zijn ontwikkeld. Hierdoor is dit goed ontwikkeld. Op dit moment vinden er ontwikkelingen plaats binnen het gemeentelijk vastgoed. Omdat gemeentelijk vastgoed ook maximaal de doelstelling van gemeenten dient te ondersteunen zijn er veel overeenkomsten met CREM. Hierdoor kan voor gemeentelijk vastgoedmanagement veel geleerd worden vanuit de theorie van CREM. De CREM theorie die ik beschrijf is daarom niet alleen voor de corporate vastgoedportefeuille van toepassing maar ook voor de strategische vastgoedportefeuille. 2.3.1 Niveaus van vastgoedmanagement Evenals op strategisch managementgebied, zoals hiervoor is aangegeven, is ook binnen vastgoedmanagement een drietal besturingsniveaus te onderscheiden: strategisch, tactisch en operationeel. Dit heeft te maken met het feit dat vastgoed een bijdrage levert aan het bereiken van de organisatiedoelstelling. Om dit te bereiken is een strategisch vastgoedplan nodig dat aansluit op het strategische plan van de organisatie. Op strategisch niveau wordt het gehele proces aangestuurd. Basis vormt hier het strategisch vastgoedplan wat de uitgangspunten voor het vastgoedbeleid bevat. Dit is weergegeven in figuur 14. De informatie die aangeleverd wordt vanaf het tactische en operationeel niveau is hiervoor input. Deze informatie helpt bij het bepalen van uitgangspunten voor acquisitie, exploitatie en dispositie. Beleid betreffende duurzaamheid wordt op dit niveau bepaald. Op tactisch niveau wordt de portefeuille per object geanalyseerd en beheerd. Een periodieke analyse van alle objecten wordt uitgevoerd om vast te stellen of de objecten voldoen aan de uitgangspunten van het vastgestelde strategische vastgoedplan. Tevens worden de kaders gesteld voor het operationele niveau. Op operationeel niveau wordt het dagelijkse beheer op administratie, commercieel en technisch gebied uitgevoerd. Dit kan naast property management ook energiemanagement, parkmanagement, huisvestingsmanagement en facility management betreffen.
Figuur 14 Vastgoedmanagementpiramide. Bewerkt naar Van Driel, 2010.
Theoretisch kader
17
Van Driel geeft aan dat er aanzienlijke verbeteringen mogelijk zijn door een strategische aanpak van vastgoed. Hiervoor dient CREM op bestuursniveau aangestuurd te worden. De organisatiedoelstellingen dienen vertaald te worden naar KSF-en in het strategische plan van de onderneming en het strategische plan van de vastgoedportefeuille, waarna ze vertaald worden in KPI’s. Dit is schematisch weergegeven in figuur 15. Onderneming/Overheid Missie ↓ Strategie / doelstellingen ↓ Kritische succesfactoren CREM (KSF-en) ↓ Prestatie-indicatoren (KPI’s) ↓ Operationele uitgangspunten
↓ Kritische succesfactoren primair proces
Figuur 15 Strategisch plan opzet Bron: (Van Driel, 2010)
De indeling van de taken van vastgoedmanagement in de vastgoedmanagementpiramide is van belang voor het onderzoek om te kunnen begrijpen welke activiteiten er allemaal worden uitgevoerd. Een aantal taken zal ik als onderwerp opnemen in het aspectenmodel. De diversiteit van activiteiten geeft aanleiding om in de case study aandacht te besteden aan hoeveel mensen betrokken zijn bij vastgoedmanagement, de organisatiestructuur en de kennis en kunde van mensen. Voor mijn onderzoek zal ik mij richten op het strategische en tactische niveau. Daarnaast geeft de opzet van het strategisch plan van Van Driel goed weer waarom KSF-en belangrijk zijn voor een strategische aanpak van vastgoed en daarmee ook voor een implementatie van duurzaamheid in de vastgoedportefeuille. Voor de vorming van mijn aspectenmodel neem ik de volgende zaken van Van Driel mee: Strategisch plan voor vastgoedportefeuille bij het aspect strategie; KPI’s bij het aspect resultaten.
2.3.2 Strategisch handelen bij vastgoedportefeuille De implementatie van duurzaamheid hangt sterk samen met de professionalisering van de vastgoedorganisatie bij gemeenten. Dit komt omdat voor de implementatie van duurzaamheid een goede vertaling van organisatiedoelen naar de vastgoedportefeuille gewenst is, net zoals bij de professionalisering van vastgoedmanagement. De vertaling van deze doelen is een strategische activiteit die meestal wordt gemeten aan de hand van de ontwikkelingsstadia van Joroff (1993). Strategisch handelen behoort volgens hem tot de activiteit van de Strateeg, het vijfde en laatste stadium. Mattousch heeft de vijf stadia die Joroff hanteert en die door diverse auteurs in de loop van de tijd zijn beschreven samengevat, deze zijn (Mattousch, 2010): Beheerder (1e stadium), gericht op techniek en functionaliteit. Het organiseren van de dagelijkse huisvestingsbehoefte. Controller (2e stadium), taken beheerder en daarnaast gericht op inzichtelijk maken en minimaliseren van de huisvestingskosten; Handelaar (3e stadium), taken controller en daarnaast gericht op inzicht krijgen in vraag en aanbod vastgoed, de marktsituatie en de gebruikers. Doel is toegevoegde waarde creëren voor de gebruiker; Ondernemer (4e stadium), taken handelaar en daarnaast gericht op het benaderen van het huisvestingsvraagstuk vanuit perspectief van de totale portefeuille. Doel is toegevoegde waarde creëren voor de gehele organisatie; Strateeg (5e stadium), taken ondernemer en daarnaast gericht op het anticiperen met het huisvestingsbeleid op het ondernemingsbeleid en draagt bij aan de algehele strategievorming van de onderneming. Deze vijf stadia zijn ook nog eens weergegeven in tabel 7, waarbij tevens de kerncompetentie per stadium is weergegeven. In veel literatuur wordt een link gelegd tussen de theorie van CREM en gemeentelijk vastgoedmanagement, zoals ik eerder heb vermeld. Uit onderzoek (Arkesteijn, Bankers, & Van de Schootbrugge,
Theoretisch kader
18
2010) blijkt dat minder dan 50% van de gemeenten strategisch handelt, ingedeeld naar het model van Joroff. Hierdoor zou ik kunnen veronderstellen dat veel gemeenten wellicht moeite hebben met het vertalen van de organisatiedoelen naar de vastgoedportefeuille. En dat dit wellicht ook zijn uitwerking heeft op de verduurzaming van de vastgoedportefeuille. Ontwikkelingsfase Doelstelling Kerncompetentie Beheerder Voorzien in ruimtebehoefte Technisch Controller Minimaliseren gebouwkosten Analytisch Handelaar Standaardiseren gebouwgebruik Probleemoplossend Ondernemer Huisvesting volgens de beste marktopties Zakelijk Strateeg Bijdragen aan bedrijfsdoelstellingen Strategisch Tabel 7 Ontwikkelingsfasen van een CRE-organisatie. Bron: (Vermeulen, Wieman, & et al., 2010)
Professionaliseren begint met het in kaart brengen van gegevens (financieel, kwantitatief, kwalitatief). Dit is een basisvoorwaarde om te sturen (Beheerder). Vaak wordt dit gedaan door te centraliseren. Het verzamelen van gegevens leidt tot financieel inzicht en een focus op doelmatigheid. Kan het efficiënter? Vaak wordt dit geoperationaliseerd door kostprijsdekkende huren te berekenen (Controller). Met het inzicht in kosten neemt ook de behoefte aan verantwoording toe; wat kost het en wat levert het op? (Handelaar) Uiteindelijk leidt dit tot een bredere benadering van maatschappelijk rendement (Ondernemer). En een discussie hoe vastgoed ingezet kan worden om deze doelen te bereiken: outsourcen/verkopen of zelf doen (Strateeg)? (Tazelaar & Schonau, 2010). Uiteindelijk gaat het over de vraag hoe gemeentelijk vastgoed kan bijdragen aan de andere beleidsdoelen. De kennis betreffende de ontwikkelingsfasen van een CRE-organisatie zijn van belang voor mijn onderzoek omdat dit een goed inzicht geeft op welke wijze organisatie bezig kunnen zijn met het management van hun vastgoedportefeuille. Dit maakt het uitvoeren van de case study en het analyseren van de data makkelijker. Het geeft tevens goed weer op welke wijze vastgoed gerelateerd is aan de organisatie.
2.4 Duurzaamheid 2.4.1 Duurzaam vastgoed Om een beter beeld te krijgen waarom verduurzaming van vastgoed belangrijk is en wat het inhoudt, zodat er een beter begrip ontstaat voor de uitvoering van de case study, zoals opgenomen in hoofdstuk 4, zal ik in deze paragraaf achtergrondinformatie over duurzaam vastgoed geven. De waarde van vastgoed wordt niet bepaald door het gebouw zelf, maar door de huurder/gebruiker van het object. Als het object aantrekkelijk is voor een gebruiker, dan stijgt de waarde van het object. Indien er geen interesse is in een object vanuit huurders, dan daalt de waarde en daarmee het rendement van een object. Tegenwoordig stellen steeds meer partijen eisen aan een duurzame huisvesting. Huurders, eigenaren, beleggers en ontwikkelaars doen dit vanuit een intrinsieke motivatie, duurzaamheidsbeleid, voor hun imago of vanuit economische overweging. Feit is dat er meer vraag naar is. Doordat er meer vraag is naar duurzame huisvesting en vastgoed kunnen duurzame objecten meer rendement opleveren voor de eigenaar en in het meest gunstigste geval kunnen ze ook goedkoper zijn voor de huurder, want ze hebben een beter binnenklimaat waardoor een productiviteitsstijging van de medewerkers mogelijk is. De huurderstevredenheid kan daardoor ook toenemen. En het object blijft aantrekkelijk voor nieuwe gebruikers. Duurzaamheid is daarmee meer dan alleen energiebesparing, maar bevat ook sociale aspecten, zoals huurderstevredenheid en een goed binnenklimaat. In wet en regelgeving rondom duurzaam vastgoed gaat het nog wel vaak om energieverbruik. Het klimaatbeleid van de overheid zorgt middels het nieuwe bouwbesluit dat de eisen rondom nieuwbouw steeds energiezuiniger worden. Ook wetgeving zorgt ervoor dat er steeds energiezuiniger gebouwd moet worden en dat bestaand vastgoed ook energiezuiniger moet worden. Bijvoorbeeld in het Activiteitenbesluit, onderdeel van de Wet milieubeheer, is een energiebesparingsverplichting opgenomen waarbij is bepaald dat alle energiemaatregelen die zich binnen vijf jaar kunnen terugverdienen uitgevoerd dienen te worden.
Theoretisch kader
19
2.4.2 Kansrijke vastgoedcombinaties voor verduurzaming Energiesprong, een programma van het ministerie van Binnenlandse zaken dat wordt uitgevoerd door SEV, heeft een onderzoek laten uitvoeren door Jones Lang LaSalle naar kansrijke vastgoedcombinaties voor verduurzaming met als doel om te komen tot een exploitatiegerelateerde energiereductie van meer dan 45%. Dit onderzoek is relevant voor het bepalen van de aspecten en de onderwerpen bij de aspecten in mijn aspectenmodel. Uit het onderzoek is namelijk naar voren gekomen welke componenten deel uitmaken van de kansrijke vastgoedcombinaties. Dit zijn de gebruiker, het gebouw, de locatie en de eigenaar (Quispel & Langbroek, 2011). Het gebouw wordt als aparte component benoemd in dit onderzoek. In mijn aspectenmodel heb ik reeds het vastgoed onder een apart aspect assets ingedeeld. Door de uitkomst van dit onderzoek, wordt voor mij bevestigd dat dit een goede keuze is. Hetzelfde geldt voor het aspect klanten. Uit dit onderzoek komt naar voren dat gebruikers (klanten) een belangrijke component zijn bij verduurzaming. Verdere zaken die ik uit dit onderzoek meeneem zijn de onderwerpen locatie, functie en conditie van het vastgoed bij het aspect assets. 2.4.3 Benchmarks voor duurzaamheid Op het gebied van duurzaam vastgoed is er momenteel een benchmark die de toon voert, GRESB. GRESB staat voor Global Real Estate Sustainability Benchmark en voert internationaal onderzoek uit onder vastgoedfondsen naar hun duurzaamheidsgraad. Het is wereldwijd een belangrijke speler in het clusteren van duurzaamheidsgegevens van vastgoedfondsen. Het onderzoek wordt nu uitgevoerd in 46 landen waarbij meer dan 540 vastgoedfondsen en – bedrijven meedoen. Daarnaast heeft de Nederlandse vereniging van beleggers voor duurzame ontwikkeling, VBDO, een benchmark duurzaam vastgoed uitgevoerd in samenwerking met GRESB. VBDO richtte zich daarbij op vastgoedfondsen in Nederland. De VBDO heeft bij haar onderzoek een deel van de vragenlijst van GRESB als basis genomen en een eigen supplement met vragenlijst toegevoegd. De GRESB benchmark en het onderzoek van de VBDO zijn interessant voor mijn onderzoek vanwege hun methodologie en de selectie van onderwerpen voor hun onderzoek. Deze zijn input voor het bepalen van de onderwerpen bij de aspecten in mijn aspectenmodel. De GRESB survey is gebaseerd op wetenschappelijk onderzoek naar milieu en sociale factoren en op best practices in ESG-rapportages3 en het GRI-raamwerk4. Er zijn acht onderwerpen opgenomen in de survey: management en strategie, beleid en publicatie, milieumanagementsystemen, risico’s en kansen, prestatie-indicatoren, certificeringen, sociale factoren en nieuwbouw waarover de vijftig vragen zijn verdeeld (GRESB, 2012). GRESB heeft prestatieindicatoren als apart onderwerp benoemd omdat het meten van de prestaties van het gevoerde beleid leidt tot het beter kunnen beheren van de prestaties van de vastgoedportefeuille. Veel aandacht in de survey gaat uit naar informatie over vastgoed, zoals het energieverbruik, de besparingsmogelijkheden en eventuele gebouwcertificaten en energielabels (GRESB, 2012). Deze onderwerpen zou ik onder het aspect assets scharen in mijn aspectenmodel. Echter, omdat assets meer de fysieke kant van het gebouw betreft, zoals de onderwerpen locatie, functie en conditie aangeven en dit meer informatie betreft die voor een verduurzaming van vastgoed van belang zijn, zal ik van informatie een apart aspect maken. Op basis van de vragen die gesteld zijn door GRESB en de rapportage daarover neem ik de volgende zaken mee voor mijn aspectenmodel: Informatie als apart aspect benoemen; Duurzaamheidsdoelstellingen bij het aspect missie & visie; Duurzaamheidsbeleid en duurzaam vastgoedbeleid bij het aspect strategie; Betrokkenheid management bij het aspect cultuur; Energieverbruik, besparingsmogelijkheden, gebouwcertificaten en energielabels bij het aspect informatie; Business case bij het aspect financiën KPI’s en milieumanagementsystemen bij het aspect resultaten Huurderstevredenheid bij het aspect klanten
3
ESG is een afkorting van environment, social en governance. Het betreft een rapportage op milieu, sociaal en ethisch vlak welke door steeds meer bedrijven en beleggers wordt uitgebracht. 4 GRI staat voor Global Reporting Initiative. Deze organisatie stuurt aan op duurzaamheidsrapportages door alle bedrijven. Hier voor produceert zij een Sustainability Reporting Framework, om meer transparantie van organisaties te bewerkstelligen. Het framework zet principes en indicatoren uiteen om te kunnen rapporteren op economische, ecologische en sociale prestaties.
Theoretisch kader
20
In het VBDO supplement worden drie pijlers meegenomen: beleid, implementatie en verantwoording. Onder elke pijler zijn onderwerpen opgenomen (VBDO, 2012). De onderwerpen die ik uit de VBDO rapportage overneem voor mijn aspectenmodel zijn: Doelstellingen onder het aspect missie & visie; Energie, Activiteitenbesluit5 en besparingsmogelijkheden onder het aspect informatie; Split incentive bij het aspect klanten; Managementrapportage onder het aspect resultaten.
2.5 Samenvattende conclusie In dit hoofdstuk is het theoretisch kader behandeld voor mijn onderzoek. Het theoretisch kader heeft als doel om te komen tot te ontwikkelen model om de kritische succesfactoren in kaart te kunnen brengen. Hiermee heb ik in dit hoofdstuk antwoord gegeven op deelvraag 1: Welke theorieën op het gebied van organisatiemanagement, vastgoedmanagement en duurzaamheid kan ik gebruiken om een model te ontwikkelen voor het structureren en in kaart brengen van kritische succesfactoren bij de implementatie van duurzaamheid in de corporate en strategische vastgoedportefeuille? Op basis van de in dit hoofdstuk behandelde drie onderwerpen volgt in deze paragraaf de conclusie en het antwoord op de eerste deelvraag in de volgorde van deze drie onderwerpen. Organisatiemanagement De bouwstenen van Nieuwenhuis komen voort uit een analyse van vele managementmodellen en geven een goed overzicht van de verschillende aspecten binnen een organisatie en zijn daardoor bruikbaar voor het aspectenmodel als basis. De bouwstenen van Nieuwenhuis en de onderdelen in het model van Wheelen & Hunger tonen veel gelijkenis. Indien een bouwsteen ontbreekt of niet goed is ingevuld in een organisatie ontstaan er issues, een goede samenhang tussen de bouwstenen is daarom van belang. Er zijn drie besturingsniveau’s in organisaties: strategisch, tactisch en operationeel. Voor mijn onderzoek richt ik mij op het strategische en tactische niveau. Bij strategie draait het om het aanscherpen van focus. KSF-en zijn van belang bij het vaststellen van de strategie. Op basis van de KSF-en worden de doelstellingen bepaald. Om de resultaten hiervan te kunnen meten zijn er KPI’s nodig. De indeling van het model van de Balanced Scorecard is interessant voor de vorming van mijn aspectenmodel vanwege de vertaling van de organisatiestrategie naar actie, wat bij de implementatie van duurzaamheid ook van belang is. De indeling met daarbij de nadruk op het financiële perspectief en de aanwezigheid van een klantenperspectief, leiden er toe dat een aspect financiën en klanten aan het aspectenmodel wordt toegevoegd. Het model van Wheelen & Hunger en de Balanced Scorecard vullen elkaar goed aan waardoor een compleet strategisch model ontstaat voor het wijzigen en implementeren van een strategie. CREM en vastgoedmanagement De theorie van CREM is toepasbaar voor een corporate en strategische vastgoedportefeuille vanwege het feit dat bij beide soorten portefeuilles de bijdrage aan de organisatiedoelstellingen voorop staat. Niet alleen binnen een organisatie zijn een drietal besturingsniveau’s te onderkennen, ook binnen het vastgoedmanagement is er sprake van de drie besturingsniveau’s strategisch, tactisch en operationeel. De basis voor professioneel vastgoedmanagement wordt gevormd door een strategisch vastgoedplan wat aansluit bij de organisatiedoelstellingen. Binnen gemeentelijke vastgoedportefeuilles is professionalisering een trend. 5
Energiemaatregelen die zich binnen vijf jaar terugverdienen dienen uitgevoerd te worden is vastgelegd in het besluit algemene regels voor inrichtingen milieubeheer, het Activiteitenbesluit onderdeel van de Wet milieubeheer.
Theoretisch kader
21
-
Verduurzaming van de vastgoedportefeuille hangt sterk samen met de professionalisering van de vastgoedorganisatie omdat bij beiden een goede vertaling van de organisatiedoelen naar de vastgoedportefeuille gewenst is.
Duurzaamheid De waarde van vastgoed wordt bepaald door de gebruiker. De gebruiker en andere partijen, als eigenaren en beleggers stellen steeds meer eisen aan duurzaamheidsaspecten van gebouwen. Hierdoor ontstaat de kans dat duurzame gebouwen meer rendement opleveren, goedkoper worden voor de huurder en dat de huurderstevredenheid toeneemt. Duurzaamheid is meer dan energiebesparing, het bevat ook sociale aspecten zoals een goed binnenklimaat, veiligheid en huurderstevredenheid. In wet- en regelgeving worden voornamelijk nog eisen gesteld rondom energieverbruik en –besparing. In het onderzoek van de Energiesprong is naar voren gekomen dat de componenten gebruik, gebouw, locatie en eigenaar van belang zijn voor kansrijke vastgoedcombinaties voor verduurzaming. Deze zaken neem ik mee in mijn aspectenmodel. Het component gebouw bestaat uit locatie, functie en conditie welke ik als onderwerpen meeneem in mijn aspectenmodel. De internationale duurzaamheidsbenchmark GRESB en het onderzoek uitgevoerd door de VBDO bevat een wetenschappelijk onderbouwde methodologie welke input vormt voor mijn aspectenmodel. De indeling van onderwerpen die GRESB en de VBDO hanteren is hierbij van belang.
Theoretisch kader
22
3 Aspectenmodel 3.1 Inleiding Op basis van de conclusie van het theoretisch kader waarbij uit drie verschillende invalshoeken input is verzameld om te komen tot een model voor kritische succesfactoren voor verduurzaming, heb ik een model samengesteld waar alle belangrijke aspecten in terug komen. In dit hoofdstuk zal ik het aspectenmodel behandelen en de operationalisering van het model middels het toewijzen van onderwerpen per aspect. De vraag die in dit hoofdstuk beantwoord gaat worden is als volgt: Welk model kan ik hanteren voor het bepalen van kritische succesfactoren bij de implementatie van duurzaamheid in de corporate en strategische vastgoedportefeuille? Het aspectenmodel is ontstaan uit de kennis van het theoretisch kader en zal de leidraad vormen voor de desk research, interviews en dataverwerking van hoofdstuk 4. Dit is schematisch weergegeven in figuur 16. Desk Research
Theorie t.b.v. aspectenmodel
Aspectenmodel (leidraad voor…)
Dataverwerking
Interviews
Hoofdstuk 2 Hoofdstuk 3 Figuur 16 Methode van onderzoek
Hoofdstuk 4
Conclusie en aanbevelingen
Hoofdstuk 5
3.2 Aspectenmodel Op basis van de onderzochte theorieën en modellen in het theoretisch kader heb ik de volgende aspecten geselecteerd om als leidraad te gebruiken voor het onderzoek: missie & visie, strategie, structuur, cultuur, mensen, middelen, assets, informatie, financiën, resultaten, klanten en marktpartijen. Deze aspecten heb ik in een aspectenmodel weergegeven in figuur 17. Het aspectenmodel zal als leidraad dienen voor de uitvoering van case study. Missie & visie
Strategie
Context Kern
Structuur Cultuur
Mensen Middelen
Assets Informatie
Financiën
Resultaten
Klanten Marktpartijen
Figuur 17 Aspectenmodel
Het aspectenmodel geeft de aandachtsgebieden weer die van belang zijn bij het besturen van een organisatie, specifiek samengesteld voor de situatie dat een verduurzaming van de vastgoedportefeuille dient te worden bereikt. Dit betekent concreet voor het model dat er meer aspecten in staan dan in de meeste managementmodellen, omdat deze specifiek voor een verduurzaming van belang worden geacht. Hierna volgt een toelichting hoe het aspectenmodel tot stand is gekomen. De basis van het aspectenmodel is gevormd door de theorie van Nieuwenhuis met de zeven bouwstenen, zoals hieronder weergegeven in tabel 8. Strategie
Structuur
Cultuur Tabel 8 eerste opzet aspectenmodel
Aspectenmodel
Mensen
Resultaten
Ketens
Middelen
23
Op basis van de theorie over KSF-en heb ik de keuze gemaakt om het aspect missie & visie toe te voegen en het aspect strategie tussen het aspect missie & visie en de andere aspecten te plaatsen, zoals hieronder weergegeven met de gekleurde blauwe vakken in tabel 9.
Structuur
Mensen
Missie & visie Strategie Resultaten
Ketens
Cultuur Middelen Tabel 9 verdere aanpassing aspectenmodel
Vervolgens heb ik op basis van de theorie van de Balanced Scorecard de keuze gemaakt om financiën als apart aspect te beschouwen en niet onder het aspect middelen te laten vallen, omdat geld een ander karakter heeft dan middelen. Het aspect ketens wordt gescheiden in de aspecten klanten en marktpartijen. De bouwsteen ketens van Nieuwenhuis richt zich alleen op marktpartijen en niet op klanten. Terwijl klanten en hun wensen vaak centraal staan in een organisatie. In het BSC-model bestaat er daarom ook een apart klantenperspectief. Hieronder is het aangepaste conceptmodel weergegeven met gekleurde blauwe vakken in tabel 10.
Structuur
Mensen
Missie & visie Strategie Financiën
Resultaten
Cultuur Middelen Tabel 10 aangepast aspectenmodel n.a.v. BSC-model
Klanten Marktpartijen
Op basis van het model van Wheelen & Hunger breid ik het model uit met een aspect assets. Deze worden door Wheelen & Hunger beschouwd onder het aspect middelen. Omdat mijn onderzoek zich richt op verduurzaming van vastgoed, wil ik vastgoed niet scharen onder het aspect middelen maar apart weergeven, zodat het een eigen aandachtsgebied krijgt in het aspectenmodel. Hieronder is het aangepaste conceptmodel weergegeven met een gekleurd blauw vak in tabel 11.
Structuur
Mensen
Missie & visie Strategie Assets Financiën
Resultaten
Cultuur Middelen Tabel 11 aangepast aspectenmodel n.a.v. Wheelen & Hunger
Klanten Marktpartijen
Door de uitkomsten van het onderzoek van Energiesprong naar kansrijke vastgoedcombinaties voor verduurzaming heb ik bij het aspect assets de onderwerpen locatie, functie en conditie toegevoegd. Uit de benchmark van GRESB kwamen ook een aantal onderwerpen naar voren die informatief van aard zijn, zoals energieverbruik, besparingsmogelijkheden en gebouwcertificaten. Om een goede scheiding te kunnen aanbrengen in de fysieke assets en de informatie over assets, heb ik ervoor gekozen om een apart aspect informatie op te nemen. Dit is weergegeven in het aangepaste aspectenmodel met een gekleurd blauw vak in tabel 12.
Structuur
Mensen
Missie & visie Strategie Assets Financiën
Cultuur Middelen Informatie Tabel 12 aangepast aspectenmodel n.a.v. Energiesprong
Resultaten
Klanten Marktpartijen
Het aspectenmodel is nu definitief vormgegeven en kan ik gebruiken voor de uitvoering van de case study. Bij het aspectenmodel hoort nog een operationalisering door middel van het toewijzen van onderwerpen per aspect. Dit wordt in de volgende paragraaf behandeld.
Aspectenmodel
24
3.3 Onderwerpen per aspect In deze paragraaf beschrijf ik de operationalisering van het aspectenmodel. Per aspect zijn enkele onderwerpen bepaald die als leidraad dienen voor de case study. De onderwerpen die ik per aspect heb bepaald zijn hieronder weergegeven in tabel 13. Op basis van deze onderwerpen kan ik gestructureerd interviews houden en na de interviews de data verwerken om te komen tot de KSF-en voor een verduurzaming van de vastgoedportefeuille.
Missie & visie
Duurzaamheidsdoelstellingen
Strategie
Vastgoedbeleid, duurzaamheidsbeleid, duurzaam vastgoedbeleid, besluitvorming.
Structuur
Verantwoordelijkheid, procedures, interne communicatie, ambities, organisatiestructuur.
Cultuur
Imago, leiderschap, betrokkenheid management.
Mensen
Vaardigheden, kennis, competenties, ervaring
Middelen
HRM, ICT en operations, marketing.
Assets Informatie
Locatie, functie, conditie. Objectgegevens, energieverbruik, activiteitenbesluit, besparingsmogelijkheden, gebouwcertificaten, energielabels.
Financiën
Exploitatie, budget, business case, verantwoording kosten/baten.
Resultaten
KPI's, milieumanagementsystemen, managementrapportage.
Klanten
Split incentive, huurderstevredenheid.
Marktpartijen Samenwerking Tabel 13 Onderwerpen per aspect
De input voor het bepalen van de onderwerpen is afkomstig uit het theoretisch kader uit hoofdstuk 2. De onderwerpen bij het aspect missie & visie zijn afkomstig van Wheelen & Hunger en vanuit de GRESB benchmark. De onderwerpen bij het aspect strategie zijn ook afkomstig van Wheelen & Hunger, de GRESB benchmark en van Van Driel. De onderwerpen bij het aspect structuur zijn afkomstig van Nieuwenhuis en Wheelen & Hunger. Bij het aspect cultuur zijn de onderwerpen afkomstig van GRESB. Bij het aspect mensen van Nieuwenhuis en Wheelen & Hunger. De onderwerpen bij middelen zijn ook afkomstig van Wheelen & Hunger. Voor het aspect assets is het onderzoek van Energiesprong van belang geweest. En bij het aspect informatie de benchmark GRESB en het onderzoek van de VBDO. Voor financiën zijn Wheelen & Hunger, Van Driel en GRESB input geweest. Voor het aspect resultaten zijn de onderwerpen afkomstig van het BSC-model, de benchmark GRESB en het onderzoek van de VBDO. Voor het aspect klanten zijn de benchmark GRESB en het onderzoek van de VBDO van belang geweest. Nieuwenhuis is van belang geweest voor het onderwerp bij het laatste aspect marktpartijen.
Aspectenmodel
25
3.4 Samenvattende conclusie In dit hoofdstuk is het aspectenmodel behandeld. Dit model heb ik ontwikkeld om de kritische succesfactoren te kunnen bepalen voor de implementatie van duurzaamheid in de corporate en strategische portefeuille. In dit hoofdstuk heb ik daarmee antwoord gegeven op deelvraag 2: Welk model kan ik hanteren voor het bepalen van kritische succesfactoren bij de implementatie van duurzaamheid in de corporate en strategische vastgoedportefeuille? Het aspectenmodel bestaat uit een twaalftal aandachtsgebieden die van belang zijn bij het besturen van een organisatie, specifiek samengesteld voor de situatie dat een verduurzaming van de vastgoedportefeuille dient te worden bereikt. Het aspectenmodel is weergegeven in figuur 18.
Missie & visie
Strategie
Context Kern
Structuur Cultuur
Mensen Middelen
Assets Informatie
Financiën
Resultaten
Klanten Marktpartijen
Figuur 18 Aspectenmodel
Voor de operationalisering van het aspectenmodel zijn per aspect een aantal onderwerpen bepaald. Deze onderwerpen dienen als leidraad voor de case study, meer specifiek voor de te houden interviews en de dataverwerking om te komen tot KSF-en voor verduurzaming van de vastgoedportefeuille. Deze onderwerpen zijn hieronder weergegeven in tabel 14.
Missie & visie
Duurzaamheidsdoelstellingen
Strategie
Vastgoedbeleid, duurzaamheidsbeleid, duurzaam vastgoedbeleid, besluitvorming.
Structuur
Verantwoordelijkheid, procedures, interne communicatie, ambities, organisatiestructuur.
Cultuur
Imago, leiderschap, betrokkenheid management.
Mensen
Vaardigheden, kennis, competenties, ervaring
Middelen
HRM, ICT en operations, marketing.
Assets Informatie
Locatie, functie, conditie. Objectgegevens, energieverbruik, activiteitenbesluit, besparingsmogelijkheden, gebouwcertificaten, energielabels.
Financiën
Exploitatie, budget, business case, verantwoording kosten/baten.
Resultaten
KPI's, milieumanagementsystemen, managementrapportage.
Klanten
Split incentive, huurderstevredenheid.
Marktpartijen
Samenwerking
Tabel 14 Onderwerpen bij de aspecten van het aspectenmodel
Aspectenmodel
26
4 Case study 4.1 Inleiding Met het aspectenmodel als leidraad, zoals geïntroduceerd in hoofdstuk 3, zal in dit hoofdstuk de case study onder de drie organisaties behandeld worden. Doelstelling is dat dit hoofdstuk antwoord geeft op de deelvragen 3 en 4: Hoe wordt de huidige situatie bij HbR, gemeente Rotterdam en Dordrecht met behulp van het ontwikkelde model getypeerd en beoordeeld? Wat levert de vergelijking van de resultaten van de drie onderzochte organisaties op in termen van relevante kritische succesfactoren? Dit hoofdstuk is verdeeld in een onderdeel context door middel van desk research en een onderdeel analyse van de praktijk door middel van interviews en dataverwerking. Dit is schematisch weergegeven in figuur 19. Desk Research Theorie t.b.v. aspectenmodel
Hoofdstuk 2
Aspectenmodel (leidraad voor…)
Hoofdstuk 3
Dataverwerking
Interviews
Hoofdstuk 4
Conclusie en aanbevelingen
Hoofdstuk 5
Figuur 19 Methode van onderzoek
Het aspectenmodel vormt een leidraad voor de drie onderdelen in dit hoofdstuk. In het desk research gedeelte zal ingegaan worden op de bovenste zaken uit het aspectenmodel, namelijk missie, visie, doelstellingen en strategie. Daarnaast zal ook de organisatiestructuur en de financiële kant behandeld worden. Ik zal een vergelijking tussen de drie organisaties maken. Aansluitend aan dit gedeelte volgt het praktijkgedeelte van de case. Hierin worden de gehouden interviews behandeld en een analyse gemaakt van de kritische succesfactoren per organisatie. Daarna volgt een vergelijking van de KSF-en van de drie organisaties onderling. En als laatste een analyse van de KSF-en van de gehele casestudy. Bij dit alles zal het aspectenmodel als leidraad dienen.
4.2 Vergelijking context drie organisaties In hoofdstuk 1.5.1 heb ik aangegeven een vergelijkende case study volgens de hiërarchische methode uit te voeren. Dat betekent dat ik niet alleen een algemene conclusie wil formuleren op basis van de gehele case study, maar ook de onderlinge verschillen tussen de onderzochte organisaties bestudeer. Uit de in de vorige alinea’s beschreven context van de drie organisaties valt mij op dat er verschillen en overeenkomsten zijn. In deze paragraaf volgt een vergelijking van de context van de drie organisaties. Dit is van belang omdat de verschillen wellicht van invloed zijn op de kritische succesfactoren bij elke organisatie. Daarnaast kan ik in de interviews gerichter vragen stellen doordat ik mij bewust ben van deze verschillen. 4.2.1 Missie, visie en strategie Bij alle drie de organisaties wordt over duurzaamheid geschreven in combinatie met vastgoed in de strategische documenten. Hierin zit geen verschil tussen de organisaties. Dit is ook het uitgangspunt geweest voor mijn onderzoek: alle drie de organisaties hebben een duurzame visie en strategie. Tevens staat vermeldt in strategische documenten dat de vastgoedstrategie niet bestaat uit het in bezit hebben van vastgoed als belegging, maar dat het wordt gebruikt om beleidsdoelstellingen te behalen. Bij het HbR betreft dat voornamelijk gebiedsontwikkelingen mogelijk maken, bij de gemeente Rotterdam en Dordrecht is dat meer divers en betreft het daarnaast ook het behalen van maatschappelijke doelstellingen en het huisvesten van maatschappelijke doelgroepen. Hierin zit verschil tussen het HbR en de twee gemeentes. Doordat het HbR als taak heeft om het Rotterdamse haven- en industriegebied te ontwikkelen, hoeft vastgoed niet als instrument ingezet te worden om maatschappelijke
Case study
27
doelstellingen te behalen. Wellicht dat het ontbreken van een maatschappelijke vastgoedportefeuille bij het HbR invloed heeft op de mate van verduurzaming. In de interviews bij het HbR zal ik hiernaar vragen en in hoofdstuk 4.4.2 zal ik hierop antwoord geven. 4.2.2 Doelstellingen HbR en de gemeente Rotterdam hebben beide besparingsdoelstellingen op CO2 gebied geformuleerd, maar niet concreet op vastgoedgebied. Of er gewerkt wordt aan CO2-uitstootvermindering of energiebesparing op de panden in eigendom is niets terug te vinden in de mij ter beschikking staande documentatie. Ik ben hier benieuwd naar omdat ik uit de literatuur weet dat energiebesparing meestal de eerste stap is in een verduurzaming. Ik zal daarom hiernaar vragen in de interviews bij het HbR. In hoofdstuk 4.4.1.5 zal ik hierop antwoord geven. Dordrecht heeft geen CO2 doelstellingen maar hanteert een energiebesparingsdoelstelling die concreet nader zijn uitgewerkt, ook op vastgoedgebied. Hier zit een duidelijk verschil tussen de organisaties. Onduidelijk is nog op basis van alleen de desk research of het hebben van concreet uitgewerkte doelstellingen van invloed is op de verduurzaming van vastgoed. Omdat uit de literatuur over strategisch management blijkt dat heldere doelstellingen belangrijk zijn om resultaat te bereiken, vraag ik mij af of het hebben van concrete en werkbare doelstellingen/acties bij Dordrecht in belangrijke mate bijdraagt aan het succes van een verduurzaming van vastgoed. Ik zal hier in de interviews bij Dordrecht naar vragen en in hoofdstuk 4.6.1.2 antwoord op geven. 4.2.3 Beleid en besluitvorming Uit de theorie van Wheelen & Hunger blijkt dat het bepalen van beleid essentieel is voor de strategieformulering en daarna de implementatie. Twee van de drie organisaties hebben een openbaar vastgoedbeleidsplan: Rotterdam het in 2009 gepubliceerde Meerjaren Perspectief Rotterdams Vastgoed (MPRV) en Dordrecht het in 2006 gepubliceerde Bedrijfsplan vastgoed. Het HbR heeft geen vastgoedbeleidsplan. Ik zal in de interviews bij het HbR hier naar vragen en in hoofdstuk 4.4.1.1 zal ik hierop antwoord geven. HbR besteed in haar jaarverslagen elke keer aandacht aan duurzaam vastgoed en de CO2 footprint. In het jaarverslag van 2012 wordt er geen specifieke aandacht meer aan duurzaam vastgoed besteed. Ik zal naar het waarom hiervan vragen in de interviews. In hoofdstuk 4.4.2 zal ik antwoord geven op deze vraag. De duurzaamheidsmethodiek BREEAM-NL6 wordt door HbR en de gemeente Rotterdam toegepast. HbR heeft beleid vastgesteld waarbij is bepaald dat nieuwbouw kantoren en loodsen die door HbR ontwikkeld worden, minimaal dienen te voldoen aan BREEAM-NL good. Rotterdam stelt dat alle nieuwbouw en renovatie ten behoeve van gebruik door de eigen organisatie moet voldoen aan de BREEAM-NL systematiek. Bij Dordrecht kan ik geen informatie hierover vinden. Ik ben benieuwd wat de reden is dat er bij Dordrecht niet over BREEAM-NL wordt gecommuniceerd. Tevens ben ik benieuwd hoe er in de praktijk met het BREEAM-NL beleid van het HbR en de gemeente Rotterdam wordt omgegaan. Ik zal naar beiden vragen in de interviews en in hoofdstuk 4.7.2 zal ik hierop antwoord geven. 4.2.4 Financiën Voor wat betreft de financiën, valt op dat bij de gemeente Rotterdam de vastgoedbaten procentueel het grootste aandeel hebben op de totale begroting van circa 7,5%. Dit is inclusief binnengemeentelijke gebruiksvergoedingen. Bij Dordrecht is dit ook het geval, maar maken de baten een aanzienlijk kleiner deel uit van de begroting: circa 2,9%. Bij het HbR worden geen interne huurprijzen berekend in de corporate portefeuille, het aandeel vastgoedbaten op de totale omzet is daar dan ook het laagste met 1,1%. De reden van deze vergelijking is om te bezien of de aandacht voor vastgoed en verduurzaming van vastgoed een relatie heeft met het procentuele aandeel van de vastgoedbaten in de totale begroting van de organisatie. Bij alle drie de organisaties is dit aandeel klein, ook al is het bij Rotterdam groter dan bij de andere twee. Ik veronderstel dat door het kleine aandeel van vastgoed in de baten van het HbR, de aandacht in de organisatie voor vastgoed en specifiek voor een verduurzaming ervan klein zou kunnen zijn. In de interviews zal ik hiernaar vragen en in hoofdstuk 4.4.1.1 kom ik hierop terug. Uit de Begroting 2013 valt op te maken dat bij de gemeente Rotterdam de boekwaardes van de objecten in verhouding tot de marktwaarden te hoog zijn (2012, p. 20). Mijn veronderstelling is dat deze hoge boekwaardes een
6
BREEAM-NL is een veel gebruikte gestandaardiseerde beoordelingsrichtlijn om de duurzaamheidsprestatie van gebouwen te bepalen. Het stelt een standaard voor een gebouw en geeft aan welk prestatieniveau het onderzochte gebouw heeft. Er wordt gewerkt met nege n categorieën: management, gezondheid, energie, transport, water, materialen, afval, landgebruik & ecologie en vervuiling.
Case study
28
nadelige invloed zouden kunnen hebben op het verduurzamen van de portefeuille omdat een business case niet snel positief zal worden bij een hoge boekwaarde. Ik zal hiernaar vragen in de interviews bij Rotterdam en in hoofdstuk 4.5.1.6 antwoord geven op deze vraag. 4.2.5 Organisatie en objecten Het aantal objecten in portefeuille is bij HbR het minste met circa 100. Er werken circa 26 FTE aan het vastgoed. Bij de gemeente Rotterdam met circa 3.000 objecten in portefeuille werken er circa 120 FTE. In Dordrecht werkt men met 11 FTE aan circa 480 objecten. Hierbij is wel een groot deel van het werk uitbesteed aan het Ingenieursbureau Drechtsteden. Als je de FTE’s van het ingenieursbureau Dordrecht meerekent, dan werken er aan de vastgoedportefeuille bij de gemeente Rotterdam en Dordrecht per object evenveel FTE’s aan. Bij HbR is deze ratio vele malen hoger. Op basis van de informatie uit de openbare stukken veronderstel ik dat dit maken kan hebben met de mate van centralisering van de vastgoedorganisatie. Het vastgoed is bij HbR niet gecentraliseerd, bij de twee gemeenten wel. Uit de literatuur weet ik dat het centraliseren van vastgoed in een organisatie een betere focus op de portefeuille geeft. Dit zou wellicht ook een betere focus op verduurzaming van vastgoed kunnen geven omdat al het vastgoed bij elkaar is ondergebracht in één afdeling. Wellicht dat dit van invloed is op het succes van een verduurzaming van vastgoed en ik zal in mijn interviews hier aandacht aan besteden en in hoofdstuk 4.4.1.2 zal ik hierop antwoord geven.
4.3 Interviews Op basis van de gerapporteerde context van de organisaties heb ik de te interviewen personen bepaald zoals weergegeven in tabel 15. Alle personen heb ik kunnen interviewen op één na. In plaats van met de Directeur Duurzaamheid van de gemeente Rotterdam heb ik gesproken met de Programmamanager Duurzaamheid. Te interviewen personen Directeur Duurzaamheid Programmamanager Duurzaamheid Operationeel Directeur (COO) Directeur Vastgoed Teamleider Vastgoed Directeur Port Development Hoofd Commercieel Vastgoed Directeur Facilities Hoofd Corporate Vastgoed Hoofd Asset Management Accountmanager Vastgoed
HbR Gewenst X
X N.v.t. N.v.t. X X X X X
Geworden V V
Gemeente Rotterdam
Gemeente Dordrecht
Gewenst X
Gewenst X
Geworden V
Geworden V
V X X
V V
X
V
X
V
V V V V V
Tabel 15 Te interviewen personen
Om focus te houden op het onderzoek rapporteer ik alleen over de informatie waar ik naar op zoek was. Omdat de interviews meer interessante informatie opleverden dan alleen KSF-en, heb ik er voor gekozen om de relevante informatie die buiten de scope van het onderzoek valt wel te vermelden in dit hoofdstuk, onder de analyse van de betreffende organisatie. Deze interessante zaken zal ik agenderen voor vervolgonderzoek.
4.4 Analyse praktijk HbR In deze paragraaf zal ik de kritische succesfactoren die uit de interviews volgen behandelen. Daarna volgt de beantwoording van de vragen die ik heb gesteld in hoofdstuk 4.2. Als laatste sluit ik af met interessante uitkomsten uit de interviews die het vermelden in dit rapport waard zijn, ook al geven ze niet direct antwoord op de onderzoeksvraag. 4.4.1 Kritische succesfactoren HbR Bij het HbR heb ik acht personen geïnterviewd. De reden voor het hoge aantal interviews in verhouding tot Rotterdam en Dordrecht is dat bij HbR het vastgoed niet centraal georganiseerd is. Het is verdeeld over 5 afdelingen. Case study
29
De KSF-en die ik uit de interviews heb verkregen heb ik geanalyseerd. De zeven belangrijkste KSF-en uit de interviews bij HbR zijn hieronder weergegeven in tabel 16 waarna ik elke KSF nader zal toelichten. Aspect Strategie Structuur Cultuur Mensen Informatie Financiën Resultaten
KSF-en van het HbR Concreet beleid en besluitvorming met heldere keuzes en doelstellingen. De verantwoordelijkheid op de juiste plek. Richting geven als directie. Kennis en ervaring opdoen. Besparingsmogelijkheden in kaart brengen. Eenduidige exploitatieopzet. Operationalisering van het beleid in KPI’s.
Tabel 16 KSF-en HbR
4.4.1.1 Strategie: duurzaamheidsbeleid en vastgoedbeleid nodig Voor beide typen vastgoedportefeuilles (corporate en strategisch) ontbreekt het aan een duidelijke structuur voor het toepassen van duurzaamheidsmaatregelen, bij het ene pand worden wel maatregelen toegepast, bij het andere niet. Op beleidsmatig niveau is er geen onderscheid tussen het type vastgoed. Wel is het zo dat er bij de corporate portefeuille bij renovaties een grotere mate van duurzaamheid vanuit vanzelfsprekend wordt toegepast dan bij de strategische portefeuille. Indien bij de strategische portefeuille renovaties worden uitgevoerd om huurders te vestigen, is de mate van verduurzaming vaak afhankelijk van de wensen van de huurder. Volgens de managers ontbreekt het aan een duidelijk vastgoedbeleid en een helder duurzaamheidsbeleid voor vastgoed met duidelijke doelstellingen en keuzes. Hierdoor is het niet duidelijk welke richting men op wilt. Deze waarneming van de managers had ik zelf ook al waargenomen en is voor mij de aanleiding geweest voor dit onderzoek. Het duurzaam vastgoedbeleid wat er is (toepassen BREEAM-NL bij nieuwbouw), is volgende de managers niet concreet genoeg. Het Hoofd Commercieel Vastgoed gaf aan: “Er zijn geen bruikbare handvatten, geen harde eisen waaraan we willen voldoen. De specificaties voor duurzaam vastgoed zijn nog niet in voldoende mate vastgelegd in beleid.” Het huidige duurzaamheidsbeleid is onder andere gericht op terreinuitgifteprojecten in de haven, niet op vastgoed. Men lijkt erg gericht op de klantenuitgifteprojecten waarbij merendeels geen vastgoed door HbR wordt ontwikkeld of verhuurd. In hoofdstuk 4.2.3 heb ik aangegeven dat het mij niet duidelijk is of er een vastgoedbeleidsplan aanwezig is en dat ik hier in de interviews naar zou vragen. Bovenstaande geeft hier een antwoord op. Ik krijg de indruk dat de aandacht voor duurzaam vastgoed daardoor klein is. Het Hoofd Duurzaamheid verwoordde ook goed wat meerdere managers aangaven, als antwoord op mijn vraag die ik in hoofdstuk 4.2 over de context van het HbR stelde, dat ik veronderstel dat door het kleine aandeel van vastgoed in de baten van het HbR, de aandacht in de organisatie voor duurzaam vastgoed klein zou kunnen zijn: “Je moet focus aanbrengen op duurzaamheid. Vraag is of vastgoed tot de belangrijkste focus behoort bij een klantuitgifte.” De COO geeft aan: ”Vastgoed is maar een klein deel van onze totale portefeuille. Op die totale portefeuille heeft duurzaam vastgoed niet de primaire aandacht. Als we investeren in ons vastgoed gaan we het vanzelfsprekend wel duurzaam doen. Ik vind dat er wel aandacht voor vastgoed en duurzaamheid moet zijn.” De aandacht is dus minder, maar vanuit de directie wil men wel dat er een verduurzaming plaatsvindt. Echter hiervoor is concreet vastgoedbeleid en duurzaamheidsbeleid voor vastgoed nodig. De COO geeft aan dat duidelijke besluitvorming met duurzame alternatieven en keuzes ook van belang is. “De afweging voor duurzame alternatieven wil ik graag op de besluitvormingstafel inzichtelijk hebben. Ik wil dat explicieter zien, dan kun je als directie ook sturen op duurzaamheid. De directie dient de afweging te kunnen maken om wel of niet voor bepaalde duurzaamheidsmaatregelen te kunnen kiezen.” Andere managers gaven hetzelfde aan. Vanuit de literatuur weet ik dat beleid en doelstellingen aan elkaar gerelateerd dienen te zijn. Ik krijg de indruk dat door het niet voldoende uitgewerkte beleid, de besluitvorming ook wordt bemoeilijkt. 4.4.1.2 Structuur: verantwoordelijkheid De verantwoordelijkheid voor verduurzaming van vastgoed dient duidelijk belegd te zijn in de lijnorganisatie. Het vastgoed is nu verdeeld over vijf afdelingen en daarnaast is er een afdeling duurzaamheid. Er is niet duidelijk één afdeling aangewezen die verantwoordelijk is voor een verduurzaming, waardoor er niemand aangesproken kan worden. Enerzijds omdat het beleid niet concreet is, anderzijds omdat er niemand verantwoordelijk is. “Er zijn verschillende belangen omdat er verschillende afdelingen zijn. De een wil goedkoop bouwen, de ander goedkoop in Case study
30
stand houden, de andere wil weer de hoogste huurinkomsten. Dit maakt de organisatie lomer, waardoor men minder snel kan schakelen.”, zegt het Hoofd Asset Management. Met deze reactie is ook mijn vraag beantwoord uit hoofdstuk 4.2.5 wat het betekent om met het huidige aantal afdelingen te werken aan vastgoed. De COO geeft aan: “De besluitvorming rond duurzaam vastgoed moet goed bewaakt worden. Als de verantwoordelijkheid voor duurzaam vastgoed niet goed geborgd is in de organisatie, dan is de operationalisering niet scherp op alle punten.” Hij geeft aan dat centralisatie niet direct de oplossing is. Het gaat om het juist beleggen van de verantwoordelijkheid. 4.4.1.3 Cultuur: richting directie Een viertal managers geeft aan dat zij meer richting van de directie verwacht bij het verduurzamen van vastgoed. In de praktijk zijn aspecten als financiën en snelheid soms belangrijker dan duurzaamheid bij besluitvorming. Indien de directie meer op duurzaamheid zou sturen en dit actief uitdraagt zou dit een positieve invloed op een verduurzaming kunnen hebben. “De directie zou met een stimulans moeten komen voor verduurzaming. Dat gebeurt op dit moment onvoldoende.”, geeft het Hoofd Corporate Vastgoed aan. De COO geeft aan: “De koers komt vanaf de directie. De operationalisering ervan moet op de lagere managementniveaus geborgd zijn, ook voor vastgoed.” Een reden waarom de directie niet stuurt op duurzaam vastgoed zou te maken kunnen hebben met het effect van de duurzaamheidsmaatregelen op vastgoed vergeleken met andere duurzaamheidsmaatregelen die het HbR kan nemen op andere gebieden. De Directeur Port Development en COO gaven beiden aan: “Als je als HbR x euro aan duurzaamheidsmaatregelen wilt besteden, waar heb je dan het meeste duurzaamheidsrendement van die euro’s? Dat is hele lastige in de haven en met vastgoed.” Uit het model van Wheelen & Hunger zoals behandeld in hoofdstuk 2 weet ik dat de aspecten cultuur en strategie nauw samenhangen. Strategie is de weg van missie en doelstellingen naar beleid en besluitvorming. De cultuur is hierop van grote invloed. Ik meen dat ook bij het HbR te zien. Ik heb de indruk dat door het ontbreken van een duidelijk vastgoedbeleid, de individuele besluitvormingsvoorstellen op duurzaamheidsgebied niet eenduidig en transparant zijn, waardoor geen goede beslissingen op dat gebied genomen kunnen worden. Hierdoor zou de indruk kunnen ontstaan bij de werkvloer dat de directie op andere aspecten dan duurzaamheid (bijvoorbeeld financiën) stuurt. De directie echter geeft aan zij de duurzame afweging wil kunnen maken en varianten wil zien in besluitvormingsvoorstellen. Het middel om dit te kunnen doorbreken is het uitwerken van een strategie in beleid. Hierdoor ontstaat duidelijkheid voor iedereen en kan de directie deze strategie ook actief gaan uitdragen. 4.4.1.4 Mensen: kennis en ervaring opdoen Uit de interviews bij het HbR maak ik op dat men vind dat er niet voldoende kennis en ervaring in de organisatie aanwezig is met betrekking tot verduurzaming van vastgoed. De kennis die aanwezig is, is vooral project- en procesmatige kennis. “Het HbR moet zelf kennis en ervaring over duurzaamheid opdoen en dat niet aan derden uitbesteden.”, gaf het Hoofd Asset Management aan. Indien deze er wel zou zijn, zou men makkelijker kunnen verduurzamen wordt gezegd. Daarbij valt het mij op in de interviews dat men eerder gericht is op het verduurzamen van het vastgoed van klanten in de haven dan op het verduurzamen van het eigen vastgoed. En ook dat men moeite heeft om een duurzaam vastgoedbeleid op te stellen voor klantenuitgifteprojecten. Het Hoofd Duurzaamheid en de Directeur Facilities kwamen beiden met dezelfde oplossing aan: “Eerst ervaring opdoen met het verduurzamen van de eigen vastgoedportefeuille, waarna deze kennis en ervaring gebruikt kan worden voor het opstellen van duurzaamheid vastgoedbeleid voor de klantenuitgifteprojecten.” Op deze wijze geef je zelf het goede voorbeeld, doe je ervaring en kennis op en verduurzaam je je portefeuille. 4.4.1.5 Informatie: besparingsmogelijkheden in kaart brengen Volgens de bij de commerciële vastgoedportefeuille betrokken managers ontbreekt het momenteel aan inzicht in de besparingsmogelijkheden van de verschillende objecten. Doordat deze niet bekend zijn weet men ook niet wat er mogelijk is. Binnen de commerciële portefeuille is er reeds een object met een energielabel, de interesse om dit bij andere panden te bepalen is er. Op een aantal panden van de corporate portefeuille is reeds een energiescan uitgevoerd. Het uitvoeren van de daaruitvolgende maatregelen is een volgende stap die men graag zou willen nemen. Echter door het ontbreken van een duidelijke prioritering en het ontbreken van een duurzaam vastgoedbeleid is het nog niet zover. Het is plausibel te veronderstellen dat het onderzoeken van de besparingsmogelijkheden middels energiescans of duurzaamheidscans samenhangt met het benodigde vastgoedbeleid. In vastgoedbeleid wordt bepaald wat de strategie is van de objecten waardoor men weet hoe lang men het nog in portefeuille wil houden. Indien men dit weet kan men met het duurzaam vastgoedbeleid bepalen Case study
31
welke van deze objecten in eerste instantie in aanmerking komen voor verduurzaming. En daarmee kan men gericht op een bepaald aantal te selecteren objecten de besparingsmogelijkheden in kaart brengen. Een van de managers gaf namelijk aan: “Verduurzaming is wel gewenst, maar ik denk dat de commerciële portefeuille te klein van omvang is, te divers en de restlevensduur van de objecten te kort om verduurzamingsmaatregelen te treffen.” Indien de besparingsmogelijkheden van deze geselecteerde objecten in kaart worden gebracht, ontstaat een helder beeld van de verschillende mogelijkheden, waardoor eventuele twijfel bij het management wellicht weggenomen kan worden. In hoofdstuk 4.2 over de context van het HbR heb ik de vraag gesteld dat ik niet weet of er gewerkt wordt aan CO2uitstootvermindering of energiebesparing op de panden in eigendom. Uit de interviews is gebleken dat in de corporate portefeuille wordt gewerkt aan energiebesparing en CO2-uitstootvermindering doordat reeds bepaalde maatregelen uit de uitgevoerde energiescans zijn uitgevoerd in bestaande objecten. “En bij de recente nieuwbouw en renovatie van de twee verkeerscentrales zijn de modernste duurzaamheidsmaatregelen toegepast.”, geeft de COO aan. Op de commerciële vastgoedportefeuille worden bij grote renovaties waar (binnen de business case) mogelijk energiezuinige maatregelen genomen. Aan een lager energieverbruik in de beheerfase wordt gewerkt, met als eerste stap het plaatsen van slimme meters in de panden. 4.4.1.6 Financiën: exploitatieopzet De managers en de COO die betrokken zijn bij de commerciële vastgoedportefeuille gaven allen aan dat het ontbreekt aan een goede en eenduidige exploitatieopzet voor de vastgoedobjecten. Hierdoor is het voor hen moeilijk om voorstellen voor verduurzaming te beoordelen. Het hoofd Commercieel Vastgoed gaf aan: “De voorstellen van projectteams zijn financieel niet eenduidig waardoor het nemen van besluiten wordt bemoeilijkt. Een goed model hoe we om kunnen gaan met de baten en kosten van verduurzaming ontbreekt nog. Ook hoe we afspraken met huurders kunnen maken.” 4.4.1.7 Resultaten: KPI’s benodigd Alle geïnterviewden gaven aan dat er geen KPI’s zijn met betrekking tot verduurzaming vastgoed, zoals ik ook al aangaf in de probleemstelling van mijn onderzoek. Twee managers, een van de corporate en de andere van de commerciële portefeuille gaven aan dat deze wel nodig zijn voor een succesvolle verduurzaming. Dit komt volgens hen omdat er in het HbR op KPI’s wordt gestuurd en indien er goede KPI’s voor duurzaamheid worden bepaald, het de juiste aandacht kan krijgen. Er dienen KPI’s vastgesteld te worden met een bijbehorende goede managementrapportage. De COO gaf dit ook aan: “Voor vastgoed hebben we op corporate niveau geen KPI’s. Dat is logisch omdat het maar een relatief klein aandeel is ten opzichte van het totaal. Dit wil niet zeggen dat je het op een lager managementniveau niet zou moeten hebben. Dat is wel noodzakelijk.” Bovenstaande lijkt erg op het BSC-model zoals behandeld in hoofdstuk 2.2 en de opzet van het strategisch plan van Van Driel in hoofdstuk 2.3, men kan strategische doelstellingen (KSF-en) hebben vertaald naar acties op operationeel niveau, maar om de cirkel rond te maken is er daarna ook een sturing nodig op de behaalde resultaten (KPI’s) door bij afwijkingen van de norm verbeteracties te formuleren. Wellicht dat ik door middel van deze master thesis daar een bijdrage aan kan leveren. 4.4.2 Vragen vanuit deskresearch HbR In hoofdstuk 4.2 waarin ik de context van de drie organisaties heb vergeleken, heb ik aangegeven een aantal zaken na te gaan in de interviews. In deze paragraaf zal ik antwoord geven op twee van deze vragen. In hoofdstuk 4.4.1 zijn de overige vragen reeds beantwoord. -
Waarom er in het jaarverslag van 2012 geen specifieke aandacht aan duurzaam vastgoed is besteed, zal ik trachten te achterhalen in de interviews. De COO geeft hierover aan: “Ik denk dat daar niet zo bewust mee gestuurd is en dat het meer pragmatisch is. Er is een aantal duurzaamheids-KPI’s vastgesteld op corporate niveau welke in het jaarverslag vermeld staan en behandeld worden. Voor vastgoed is er geen corporate KPI. Dit betekent niet dat er niets gebeurt, enkel op corporate niveau is het apart zichtbaar gemaakt. Op een lager management niveau zou het er wel moeten zijn.” Er is dus voor het jaarverslag van 2012 een keuze gemaakt om vanuit de vastgestelde corporate KPI’s te rapporteren in het jaarverslag, waardoor duurzaam vastgoed niet meer voorkomt. -
Wellicht dat het ontbreken van een maatschappelijke vastgoedportefeuille bij het HbR invloed heeft op de mate van verduurzaming. In de interviews zal ik hiernaar vragen.
Case study
32
Uit de interviews bij Dordrecht en Rotterdam komt naar voren dat zij voornamelijk in het maatschappelijk vastgoed, hun kernportefeuille, een verduurzaming aanbrengen omdat zij deze objecten voor lange termijn in bezit houden. Voor de niet-kernportefeuille (strategisch vastgoed, onder andere panden in gebiedsontwikkelingen) hebben Rotterdam en Dordrecht duidelijke keuzes gemaakt door deze portefeuille niet te verduurzamen omdat deze objecten maar kort in bezit zijn. Het HbR beschikt niet over een maatschappelijke vastgoedportefeuille maar heeft, naast een corporate portefeuille die de beiden gemeenten ook hebben, voornamelijk vastgoed in bezit ten behoeve van gebiedsontwikkelingen. Ik heb naar aanleiding van de gehouden interviews de indruk dat de mate van verduurzaming van het strategische vastgoed bij het HbR gelijk is aan de mate van verduurzaming van het vastgoed van de niet-kern portefeuille van Rotterdam en Dordrecht. Ik krijg de indruk dat de drie organisaties ongeveer dezelfde ideeën ten aanzien van verduurzaming hebben over de panden ten behoeve van gebiedsontwikkelingen. Daardoor lijkt het mij dat het ontbreken van een maatschappelijke portefeuille niet van invloed is op de mate van verduurzaming bij het HbR. Uit de interviews komt naar voren dat het verduurzamen van objecten die zich in een gebiedsontwikkeling bevinden moeilijk is. Het lijkt erop dat deze meer uitdagingen met zich meebrengen, vanwege de verschillende belangen die mee kunnen spelen, de restlevensduur, de resterende termijn in portefeuille en de staat van het pand en de omgeving. Dit interessante gegeven wil ik graag voor vervolgonderzoek agenderen. Een onderzoeksvraag zou kunnen zijn: “op welke wijze kunnen objecten die zich in een gebiedsontwikkeling bevinden verduurzaamd worden?” De wijze waarop ik het hier beschrijf is duurzaamheid benaderd vanuit het object. Echter, men kan duurzaamheid ook vanuit een gebiedsvisie benaderen, zoals het HbR doet. In de volgende paragraaf 4.4.3 kom ik daar op terug. 4.4.3
Interessante uitkomsten interviews
Duurzame gebiedsontwikkeling Het HbR is sterk gericht op het verduurzamen van de haven, waar een duurzame gebiedsontwikkeling ook onderdeel van uit maakt. In de oudere stadshavens is het HbR bezig met een duurzame gebiedsontwikkeling (Sluisjesdijk) en in de haven van Dordrecht. Het Hoofd Duurzaamheid gaf aan dat men bezig is om de ambities van het HbR en Dordrecht samen te brengen om de haven aldaar duurzaam te ontwikkelen, mogelijk met een BREEAM-NL certificering voor gebiedsontwikkeling. Deze gebiedsontwikkelingen zijn interessant omdat het HbR veel grond in eigendom heeft in deze gebieden met langlopende huurcontracten waarop huurders vastgoed hebben gerealiseerd. “De rol van het HbR is facilitator zijn, partijen bij elkaar brengen, randvoorwaarden scheppen, enthousiasme ontwikkelen en waar nodig investeren.”, geeft hij aan. Interessant is hoe het HbR hier concreet vorm aan kan geven. Enerzijds vanuit haar rol als gebiedsontwikkelaar en anderzijds vanuit haar rol dat ze ook objecten in eigendom heeft in het gebied. Dit biedt kansen voor verduurzaming van het vastgoed. Omdat de redenatie voor verduurzaming vanuit de vastgoedportefeuille vaak vanuit financieel rendement is ingegeven en daardoor moeilijk haalbaar is, is het interessant om te bezien of een verduurzaming vanuit de gebiedsontwikkeling wel mogelijk is. Een gebiedsontwikkeling kent vaak naast financiële waarden ook maatschappelijke of strategische waarden, waardoor een verduurzaming van vastgoedobjecten wellicht mogelijk is. Ik wil daarom dit onderwerp agenderen voor vervolgonderzoek. Focus gericht op terreinuitgiftes en klantgericht werken Een ervaring uit mijn interviews is dat men bij de commerciële vastgoedportefeuille en de directie, bij het ter sprake komen van vastgoed, veel sprak over ‘uitgifteprojecten van haventerreinen waarbij klanten zelf vastgoed ontwikkelen.’ Men had het over de eisen die het HbR daarbij zou kunnen stellen. Dit komt naar mijn idee omdat bijna al het vastgoed in de haven van Rotterdam door de klanten zelf is ontwikkeld. In maar een enkel geval zal het HbR het vastgoed ontwikkelen voor een klant. Bij het HbR lijkt men sterk gericht op wat de klanten vragen en willen realiseren. Bij de andere organisaties werd er niet op deze manier gesproken over vastgoed en had men het wel direct over het vastgoed in eigendom. Dit typeert wellicht een verschil tussen het HbR en de twee gemeentes. Het HbR ziet zichzelf als een investeringsvehikel voor de haven, om de haven te laten groeien en ontwikkelen. Mijn indruk is dat hier de focus op ligt en minder op de eigen vastgoedportefeuille. De Programmamanager Duurzaamheid geeft ook aan: “Verduurzaming van vastgoed bevindt zich nog in een ontwikkelfase. Het is nog geen succes, maar er worden goede stappen gezet.” Meerdere managers geven dit ook aan in de interviews. Er wordt bijvoorbeeld op
Case study
33
meerdere vlakken aan duurzaam vastgoed gewerkt die niet altijd direct zichtbaar zijn, zoals hierboven beschreven over duurzame gebiedsontwikkelingen.
4.5 Analyse praktijk gemeente Rotterdam In deze paragraaf zal ik kritische succesfactoren die uit de interviews volgen behandelen. Daarna volgen interessante uitkomsten uit de interviews die het vermelden in dit rapport waard zijn, ook al geven ze niet direct antwoord op de onderzoeksvraag. 4.5.1 Kritische succesfactoren gemeente Rotterdam Bij de gemeente Rotterdam heb ik de teamleider van de commerciële vastgoedportefeuille, de Directeur Vastgoed en een Programmamanager Duurzaamheid geïnterviewd. Dit is gelijk aan het aantal personen dat ik in Dordrecht heb geïnterviewd. Bij het HbR heb ik acht personen geïnterviewd. Mogelijk zou er hierdoor sprake kunnen zijn van response bias bij Rotterdam en Dordrecht in vergelijking tot het HbR. De response bias die zou kunnen ontstaan is dat er te veel een eigen mening of visie van iemand naar voren komt, waardoor de werkelijke situatie verhuld is. Ik veronderstel dat het lagere aantal geïnterviewde personen bij Rotterdam en Dordrecht beïnvloed wordt door de hogere mate van centralisatie van de vastgoedorganisatie, er zijn minder managers bij vastgoed betrokken. De KSF-en die ik uit de interviews heb verkregen heb ik geanalyseerd. De zes belangrijkste KSF-en uit de interviews bij de gemeente Rotterdam zijn hieronder weergegeven in tabel 17 waarna ik elke KSF nader zal toelichten. Aspect Missie & visie Strategie Structuur Cultuur Mensen Financiën
KSF-en van de gemeente Rotterdam Voorbeeldfunctie als gemeente Concreet beleid met heldere keuzes en doelstellingen Centrale vastgoedorganisatie waardoor focus. Richting geven als directie en volhouden. Kennis en ervaring. Budgetneutraal werken door toepassing van ESCo’s 7.
Tabel 17 KSF-en gemeente Rotterdam
4.5.1.1 Missie & visie: voorbeeldfunctie Een belangrijke succesfactor voor verduurzaming is de voorbeeldfunctie van de gemeente. Ook al maken de vastgoedbaten maar 7% van de totale begroting uit: “Met vastgoed zijn we een voorbeeld voor anderen. Daarom zijn we nu ook aan het nadenken, hoe je binnen de marges die je hebt toch kunt verduurzamen en het goede voorbeeld kunt geven.”, legt de Directeur Vastgoed uit. 4.5.1.2 Strategie: concreet beleid Door concrete doelstellingen en beleid te formuleren komt er een structurele aanpak waardoor men niet onder duurzaamheid uit kan. “Er was geen structurele aanpak op duurzaamheid. Het was nog niet genoeg geborgd. Het beleid is nog niet hard genoeg. Na de zomer gaan we beginnen met een structurele aanpak. Ik wil dat er geen ontsnappen meer aan is. Het was iets dat een optie was, nu is het een eis. Het was te organisch, ik wil daarom een koers vastleggen. In deze organisatie moet je zorgen dat je targets bepaald.”, geeft de Directeur Vastgoed aan. Ze vervolgt: “Mensen zeggen dat ze geen tijd hebben voor duurzaamheidsmaatregelen die adhoc langskomen. Dat is begrijpelijk. Ik wil zeker weten dat we het op orde krijgen en daarom kies ik voor een structurele aanpak.” Het concrete beleid komt ook terug in de lange termijn strategie die de gemeente heeft. Er is een duidelijke keuze gemaakt wat men wilt met de objecten. De portefeuille is in een kernportefeuille (maatschappelijk) en nietkernportefeuille (commercieel/strategisch) ingedeeld. De commercieel/strategische portefeuille bevat voor 95% objecten die men wil afstoten en waar investeringen in duurzaamheid niet lonend zijn in veel gevallen. De duurzaamheidsfocus wordt daarom gericht op de maatschappelijke portefeuille, omdat men voor deze objecten een
7
ESCo is een afkorting van Energy Service Company. Een ESCo voert vernieuwing van gebouwinstallaties uit en daarnaast het meer jarig onderhoud, beheer, waardoor een verbetering van de energieprestatie optreedt. De energiebesparing wordt (gedeeltelijk) gebruikt voor de investering in de gebouwinstallaties en andere maatregelen. Een ESCo kan op deze manier ook de financiering regelen van de verduurzaming.
Case study
34
lange termijnstrategie heeft. De Directeur Vastgoed geeft aan: “Ik denk dat wel meespeelt dat je een lange termijn beeld hebt op de objecten. Dan hebben we geen reden om niet te investeren.” 4.5.1.3 Structuur: centrale vastgoedorganisatie In 2006 is de gemeente gestart met het centraliseren van het vastgoed in één directie. In 2009 is dit afgerond, waarna een professionalisatietraject is gestart wat eind 2013 afgerond zal gaan worden. Hierdoor is er nu 1 organisatie ontstaan die zich enkel en alleen met vastgoed bezig houdt. De medewerkers en de directeur hebben daardoor maar 1 focus: vastgoed. Door deze focus is het aanbrengen van een verduurzaming makkelijker dan toen het vastgoed nog over vele afdelingen verspreid was. De afdeling Vastgoedontwikkeling die de projecten uitvoeren aan alle vastgoedobjecten heeft een duurzaamheidsopgave meegekregen. Hierdoor kan er makkelijker gestuurd worden. 4.5.1.4 Cultuur: richting geven en volhouden Bij de gemeente Rotterdam is sterk sprake van een directeur die richting geeft aan duurzaamheid en ook intern uitdraagt dat ze duurzaamheid belangrijk vindt in alles wat gebeurt. In het interview kwam dit ook sterk naar voren door concrete uitspraken als: “We bouwen geen niet-duurzame gebouwen meer, dat kan niet. Ik wil niet meer dat duurzaamheid een keuze is.”, “Ik vind dit belangrijk.” “Ik wil dat er geen ontsnappen meer aan is, het was iets dat een optie was, nu is het geen optie meer, het zijn gewoon eisen.” Toen ik aangaf dat dit mij erg opviel in het interview en dat sommige managers in andere organisaties juist aangeven dat mensen zelf met voorstellen en beleid moeten komen, antwoordde ze: “Dat zou heel mooi zijn, maar sommige dingen gaan nu eenmaal niet vanzelf. Ik ben altijd heel blij als mensen zelf met ideeën komen, maar bij iets wat nog geen routine is in een dergelijk grote organisatie, moet je toch mensen gaan helpen.” Zelf gaf ze aan dat volhouden in alles heel belangrijk is. Verduurzamen duurt namelijk lang. Volhouden in alle lagen van de organisatie en daarbuiten is daarom van belang: “Het gaat niet vanzelf, niet in deze organisatie en ook niet daarbuiten. Je moet dus bereid zijn om te investeren in een voortraject om het voor elkaar te krijgen. Als je maar op een paar plekken kan laten zien dat het werkt, dan gaan andere partijen ook wel mee.” 4.5.1.5 Mensen: kennis en ervaring “Dat wij als Rotterdam niet de kennis in huis hoeven te hebben, en willen dat de markt ons benadert klopt. Maar om goede contracten in te kopen moet je weten wat je aan het doen bent.”, zegt de Directeur Vastgoed uit ervaring. De aanbesteding middels een ESCo-constructie van het verduurzamen van negen zwembaden is geen onverdeeld succes geweest. Tijdens de uitvoering van het project kwam de gemeente er achter dat twee van de negen zwembaden op de nominatie voor sloop stonden. Hiermee was geen rekening gehouden. Na lange onderhandelingen is een nieuw akkoord met Strukton bereikt. De lessons learned voor de gemeente zijn dat een goede voorbereiding en de juiste selectie van de objecten vooraf van cruciaal belang is. Men heeft wel degelijk kennis en ervaring nodig om een verduurzaming mogelijk te maken. De Directeur vervolgt: “We praten veel met marktpartijen en vergaren kennis middels ons netwerk zodat wij slimme aanbestedingen kunnen doen. Wij gaan niet beweren dat we slimmer zijn dan marktpartijen.” De benodigde kennis en ervaring bevind zich voornamelijk op het gebied van financiën en contracten. De medewerkers hoeven niet op de hoogte te zijn van de allerlaatste technische snufjes. Omdat de kennis en ervaring nu nog bij een kleine groep mensen bekend is, en een verduurzaming een structurele aanpak krijgt, is kennisborging van belang: “Ik wil het verduurzamen graag standaardiseren, ook om kennis en ervaring te borgen.”, geeft de Directeur Vastgoed aan. Voordeel van de ervaring met de zwembaden is dat men nu over voldoende kennis en ervaring beschikt voor een structurele aanpak. 4.5.1.6 Financiën: budgetneutraal werken Rotterdam staat bekend als de gemeente waar men het werken met ESCo’s prefereert. De reden hierachter is dat met deze constructie de exploitatielasten niet stijgen, waardoor projecten haalbaar zijn. Want: “Als je met een kostenverhoging komt, dan werkt er niemand van de huurders mee.”, zegt de Directeur Vastgoed. “In mijn beleving is financiën geen belemmering maar hebben veel mensen de neiging om te denken dat duurzaamheid ook letterlijk duur is. Ik ben op zoek naar modellen om het kostenneutraal te houden voor de huurders én dat ze betere panden krijgen. We zijn nu bezig voor de verduurzaming van de scholen, om een menukaart te maken waaruit de schoolbesturen kunnen kiezen. Dit doen we samen met andere gemeentes om het massa te geven.” Het budgetneutraal kunnen werken voor een verduurzaming is hiermee een belangrijke succesfactor. De gemeente wil dit jaar een menukaart
Case study
35
aan scholen voorleggen waardoor ze middels een ESCo-constructie kunnen verduurzamen, binnen het huidige exploitatiebudget. De scholen dienen dan wel dit budget te garanderen. Dezelfde constructie wil de gemeente gaan toepassen op de culturele portefeuille. De eerste pilot met een ESCo-constructie voor de Kunsthal is recentelijk aanbesteed. De afgelopen twee jaar heeft men projectmatig gewerkt aan een professionalisering van de vastgoedportefeuille. “Eén van de laatste dingen is de herwaardering van de portefeuille.”, zegt de Directeur Vastgoed. Door deze herwaardering zullen de business cases voor verduurzaming realistischer uit komen dan voorheen, wat de financiële kant van een project makkelijker maakt. Daarnaast werkt men zo veel mogelijk budgetneutraal bij verduurzaming, door binnen bestaande budgetten een andere aanpak te kiezen, met als bijkomend voordeel dat men daarbij weinig last heeft van hoge boekwaardes. In plaats van bij veel panden een klein beetje onderhoud uit te voeren in een jaar, kiest men er voor om drie of vijf panden in een budgetjaar structureel aan te pakken en ook te verduurzamen. 4.5.2 Interessante uitkomsten interviews Menukaart De gemeente Rotterdam is vooruitstrevend met haar aanpak voor de verduurzaming van scholen en andere maatschappelijke portefeuilles. Door de menukaart die ze ontwikkelt waarbij de huurder de keuze heeft om wel of niet mee te doen, krijgt de huurder een helder voorstel. Doordat het geheel budgetneutraal is binnen de exploitatielasten van de huurder en door de massa die de gemeente creëert door alle soortgelijke panden bij elkaar te nemen en met andere gemeenten samen te werken, ontstaat er een interessante business case voor marktpartijen voor deze ESCo-constructie. Mijn ervaring is dat er nog niet op een dergelijk grote schaal op een dergelijke manier naar verduurzaming van portefeuilles gekeken wordt. Deze aanpak roept veel onderzoeksvragen op, die ik hier niet allemaal wil benoemen. Ik wil het onderwerp daarom in zijn algemeenheid aandragen voor vervolgonderzoek.
4.6 Analyse praktijk gemeente Dordrecht In deze paragraaf zal ik kritische succesfactoren die uit de interviews volgen behandelen. 4.6.1 Kritische succesfactoren gemeente Dordrecht Bij de gemeente Dordrecht heb ik de directeur Duurzaamheid, de directeur van het Vastgoedbedrijf en een vastgoedmedewerker geïnterviewd. De KSF-en die ik uit de interviews heb verkregen heb ik geanalyseerd. De zes belangrijkste KSF-en uit de interviews bij de gemeente Dordrecht zijn hieronder weergegeven in tabel 18 waarna ik elke KSF nader zal toelichten. Bij de aspecten missie & visie en structuur komen twee KSF-en per aspect voor. Aspect Missie & visie Strategie Structuur Informatie
KSF-en van de gemeente Dordrecht Keuze voor duurzaamheid. Goede besluitvorming organiseren Centrale vastgoedorganisatie. Besparingsmogelijkheden in kaart brengen
Voorbeeldfunctie als gemeente. Verantwoordelijkheid op de juiste plek.
Tabel 18 KSF-en gemeente Dordrecht
4.6.1.1 Missie & visie: keuze voor duurzaamheid en voorbeeldfunctie als gemeente In 2007/2008 heeft Dordrecht een energiebeleid opgesteld. Het nieuwe college dat in 2010 gevormd is heeft vanuit dit energiebeleid ervoor gekozen om van duurzaamheid één van de drie thema’s te maken voor de komende 4 jaar, transities genoemd. De Directeur Duurzaamheid legt uit: “Het is niet iets van één wethouder, maar een transitie van ons allen, dat helpt om de neuzen te richten.” Belangrijk is dus de keuze van het college geweest voor duurzaamheid en dat dit voor iedereen geldt. Hierdoor hebben mensen ingezien dat dit belangrijk is. “Als het geen transitiedossier was geweest en er geen extra geld was vrijgemaakt, betwijfel ik of het zo ver was gekomen. Er is nu op allerlei gebieden versneld. Anders had je nooit die focus gehad.” De visie van het college op duurzaamheid in Dordrecht is naar mijn idee van groot belang geweest om de aandacht op verduurzaming van vastgoed te vestigen. Daarnaast is de overtuiging bij de gemeente dat zij het goede voorbeeld dient te geven ook van groot belang geweest in de verduurzaming tot op heden. De Directeur Duurzaamheid vervolgt: “We hebben hier 1,2 miljoen euro voor
Case study
36
vrijgemaakt tegen de rijksbezuinigingen in. Dit hebben we niet ingevuld met het maken van beleidsplannen, maar met een portfolio van impulsprojecten en daarnaast grote druk op de bestaande duurzaamheidsprojecten in de lijn. Een van deze projecten is ‘interne duurzaamheid’. Hiervoor is gekozen omdat de gemeente het goede voorbeeld moet geven. Het eigen vastgoed is het makkelijkst daarbij. We hebben het hier meteen uitgevoerd om te laten zien dat het werkt. ” Ook de Directeur Vastgoedbedrijf beaamt dit: ”De rol van het vastgoedbedrijf is het goede voorbeeld geven, hoe wij omgaan met verduurzaming van vastgoed.” Het goede voorbeeld wordt vooral gegeven op dat deel van de portefeuille dat permanent in beheer is. Op de panden die tijdelijk in beheer zijn en verkocht of gesloopt gaan worden, rendeert het vaak niet om energiebesparende maatregelen te treffen: “Voor bijvoorbeeld vijf jaar, houden we het pand alleen technisch in stand. We kijken dan naar andere aspecten van duurzaamheid, op maatschappelijk en sociaal gebied, hoe we leegstand en overlast kunnen voorkomen.”, geeft de Directeur Vastgoedbedrijf aan. De voorbeeldrol wordt ook uitgevoerd bij de renovatie en nieuwbouw van scholen. De Accountmanager Vastgoed geeft aan: “De afdeling Maatschappelijke Ontwikkeling voert het investeringsprogramma voor de basisscholen uit, hierbij passen ze het frisse scholen concept toe, gericht op energiebesparing en een beter binnenklimaat.” 4.6.1.2 Strategie: goede besluitvorming organiseren Het organiseren van goede besluitvorming is een belangrijke succesfactor in Dordrecht geweest. In het collegeakkoord waren twee doelstellingen bepaald; 11% energiebesparing en 3% zelf opgewekte energie van het totale verbruik in de gemeente. Om te zorgen dat deze doelstellingen behaald worden, heeft men de besluitvorming rond investeringsbeslissingen in projecten makkelijker gemaakt, zodat er sneller resultaat geboekt kan worden. “We hebben vrij snel gekozen om een besluit aan de Raad voor te leggen waarbij alle investeringen in duurzaamheid met een terugverdientijd van 15 jaar of korter die bijdragen aan de twee doelstellingen akkoord zijn. Door dit besluit ga je voorbij aan alle individuele aanvragen waarbij getoetst gaat worden zonder duidelijke randvoorwaarden. Nu checkt men of er is voldaan aan de terugverdientijdeis. Dat heeft zeer geholpen.”, zegt de Directeur Duurzaamheid. Belangrijk hierbij is dat er goede eenduidige criteria worden opgesteld. “We zijn heel kritisch geweest in het bepalen van de randvoorwaarden, want als je wat met de rente schuift zit je zo op dertien of zeventien jaar. Het wordt ook dubbel getoetst.” De Directeur Vastgoedbedrijf gaf ook aan dat de regel van de 15 jaar terugverdientijd sterk bijdraagt aan een verduurzaming: “Je ziet vaak bij verduurzaming dat onderzoek op onderzoek wordt uitgevoerd met elke keer een andere set van uitgangspunten. Doordat wij nu de maatregel van de 15 jaar terugverdientijd met bijbehorende standaarduitgangspunten hebben, kunnen we makkelijker besluiten laten nemen.” Dit besluit zorgt er in Dordrecht voor dat er makkelijker verduurzamingsvoorstellen kunnen worden ingediend en dat er eenduidigheid ontstaat in de besluitvorming. In hoofdstuk 4.2 heb ik aangegeven dat ik na zou gaan of het hebben van concrete en werkbare doelstellingen in belangrijke mate bijdraagt aan het succes van verduurzaming. De Directeur van het Vastgoedbedrijf gaf aan: “De maatregel van de 15 jaar terugverdientijd draagt meer bij aan een verduurzaming dan de 11% energiebesparingsdoelstelling.” Hieruit concludeer ik dat de uitwerking van de doelstelling in een maatregel meer effect heeft dan de doelstelling op zichzelf. Omdat dit een verlengstuk is van de doelstelling, vind ik dat dit nog steeds gezien kan worden als een goed uitgewerkte doelstelling die bijdraagt aan een succesvolle verduurzaming. De maatregel van de 15 jaar terugverdientijd wordt niet op de gehele vastgoedportefeuille toegepast. Zoals aangegeven, zijn er randvoorwaarden van toepassing. Net zoals bij Rotterdam, wordt er onderscheid gemaakt tot welke type portefeuille het vastgoed behoort. Bij de strategische portefeuille wordt er veel minder in duurzaamheid geïnvesteerd dan bij de corporate en maatschappelijke portefeuille, omdat de strategische portefeuille objecten bevat die gesloopt of verkocht gaan worden of relatief kort in eigendom zijn. Een specifieke aanpak voor verduurzaming van dit type vastgoed speelt nog niet bij Dordrecht. 4.6.1.3 Structuur: centrale vastgoedorganisatie en verantwoordelijkheid op juiste plek Doordat vastgoed gecentraliseerd is bij Dordrecht, is het makkelijker om een verduurzaming te realiseren. Er hoeft met minder afdelingen overlegd te worden over de aanpak en uitvoering. “Je hebt een wethouder Duurzaamheid, wethouder Vastgoed, Directeur Duurzaamheid en een Directeur Vastgoedbedrijf. De neuzen staan dezelfde kant op. Als er geen centraal vastgoedbedrijf zou zijn, dan hadden we vanuit Programma Duurzaam veel meer aanspreekpunten gehad voor vastgoed ”, zegt de Directeur Duurzaamheid. Zonder de centralisatie van het vastgoed, was het volgens hem niet gelukt om nu zo ver te zijn met de verduurzaming. Door de centralisatie ontstaat er volgens mij focus op vastgoed, dezelfde focus als ik ook bij de gemeente Rotterdam heb gezien, waar het vastgoed ook gecentraliseerd is. Vanuit het perspectief van het Vastgoedbedrijf wordt de centralisering ook als een succesfactor
Case study
37
gezien: “Verduurzaming wordt makkelijker door de schaalvoordelen en het overzicht op de portefeuille wat ontstaat.”, geeft de Accountmanager Vastgoed aan. De verantwoordelijkheid voor de realisatie van de duurzaamheidsdoelstellingen dient op de juiste plek in de organisatie belegd te zijn. Dit vinden de geïnterviewde bij Dordrecht van groot belang, elk vanuit hun eigen perspectief. Vanuit het programma Duurzaamheid is men er van overtuigd dat er geen breed programmabureau ingericht moet worden, maar dat duurzaamheid onderdeel van de dagelijkse bedrijfsvoering moet worden. “We houden veel in de lijn om alles te stimuleren. Anders krijg je dat medewerkers denken dat de mensen van duurzaamheid het wel regelen. Dat is niet de bedoeling.”, vertelt de Directeur Duurzaamheid. De Directeur van het Vastgoedbedrijf vindt het belangrijk dat ook binnen de lijnorganisatie de juiste afdeling verantwoordelijk is: “Een energiebesparingsdoelstelling dient belegd te worden bij de afdeling die de energierekeningen betaald.” Een verduurzaming wordt ook bereikt door het feit dat het Vastgoedbedrijf vaker opdrachtgever is bij projecten voor nieuwbouw en renovaties: “Wij zijn meer gericht op de ‘total cost of ownership’, dan alleen op de investering. En letten erop hoe een object goed beheerd en duurzaam gebruikt kan worden. Door de verantwoordelijkheid bij de eigenaar/beheerder neer te leggen, ontstaat de juiste prikkel om tot actie over te gaan.” Het gaat dus niet alleen om het neerleggen van de verantwoordelijkheid voor bepaalde duurzaamheidsdoelstellingen bij de juiste afdeling, maar ook om een goede verantwoordelijkheid bij de projecten. Bij projecten zijn door de grotere omvang, in vergelijking tot onderhoudsbudgetten, vaak makkelijker duurzaamheidsmaatregelen te behalen. 4.6.1.4 Informatie: besparingsmogelijkheden In Dordrecht is men gericht op energiebesparing en minder op CO2-besparing. De reden van deze focus op energiebesparing is gelegen in de mogelijke kostenbesparingen. “Besparingen is één van de grootste winsten die men kan behalen met verduurzaming.”, geeft de Directeur Duurzaamheid aan. De mogelijke kostenbesparingen zijn een trigger geweest voor de beleidsdoelstellingen van energiebesparing. De eerste stap is geweest om slimme energiemeters te installeren in alle panden. Vervolgens worden bij de technische gebouwopnames voor de meerjarenonderhoudsplanningen, duurzaamheidsscans uitgevoerd, om te zien welke maatregelen mogelijk zijn. “Voor een lager energieverbruik worden dan bijvoorbeeld investeringen in zuinigere Cv-ketels naar voren gehaald.”, geeft de Accountmanager Vastgoed aan. Door de slimme energiemeters kan bijgehouden worden of er inderdaad een energiebesparing optreed.
Case study
38
4.7 Vergelijking analyse tussen de drie organisaties In hoofdstuk 1.5.1 heb ik aangegeven een vergelijkende case study volgens de hiërarchische methode uit te voeren. Dat betekent dat ik niet alleen een algemene conclusie wil formuleren vanuit de drie organisaties tezamen, maar ook de onderlinge verschillen tussen de organisaties bestudeer. In de voorgaande paragrafen zijn de KSF-en per organisatie benoemd. In deze paragraaf zal ik de KSF-en naast elkaar presenteren, analyseren en vergelijken. Hierdoor ontstaat een helderder beeld van de KSF-en en de verschillen hierin tussen de drie organisaties. In de volgende paragraaf zal ik de resultaten presenteren van de casestudy in zijn geheel. Als eerste laat ik zien tot welke aspecten de door de drie organisaties genoemde KSF-en behoren, hieronder in figuur 20. Missie & visie
HbR
Strategie
Context Kern
Structuur
Mensen
Assets
Cultuur
Middelen
Informatie
Financiën
Context
Marktpartijen
Strategie Structuur
Mensen
Assets
Cultuur
Middelen
Informatie
Financiën
Resultaten
Klanten Marktpartijen
Missie & visie
gemeente Dordrecht
Strategie
Context Kern
Klanten
Missie & visie
gemeente Rotterdam
Kern
Resultaten
Structuur
Mensen
Assets
Cultuur
Middelen
Informatie
Financiën
Resultaten
Klanten Marktpartijen
Figuur 20 KSF bevattende aspecten per organisatie
Daarna volgt tabel 19 waarin de KSF-en per organisatie zijn benoemd, zoals besproken in de voorgaande paragrafen. De linkerkolom in de tabel bevat de aspecten uit mijn aspectenmodel. Dan volgt een kolom met een getal dat aangeeft hoe vaak een KSF benoemd is bij dit aspect. De verdere kolommen geven de KSF-en per organisatie weer. Vervolgens zal ik de aspecten waarbij KSF-en zijn benoemd nader toelichten voor een vergelijkende analyse. Uit bovenstaande figuur en onderstaande tabel wordt mij duidelijk dat er ondanks de organisatieverschillen een redelijke mate van overeenstemming is tussen de drie organisatie in de benoemde KSF-en. Dit zou kunnen betekenen dat voor een succesvolle verduurzaming van de vastgoedportefeuille (semi-) publieke organisaties tegen dezelfde uitdagingen aanlopen. Bij de aspecten assets, middelen, klanten en marktpartijen wordt door geen enkele organisatie een KSF benoemd. Naar deze aspecten heb ik wel gevraagd in de interviews, er zijn echter geen KSF-en uit naar voren gekomen. Verder is de KSF van de gemeente Rotterdam, budgetneutraal investeren, wellicht ook in te delen bij het aspect marktpartijen, omdat het werken met een ESCo-constructie als middel wordt ingezet om dit doel te bereiken, daarbij wordt vaak gebruikt gemaakt van marktpartijen. Echter, het doel gaat voor het middel en daarom heb ik deze KSF bij financiën ingedeeld.
Case study
39
Aspect Missie & visie Strategie
Aantal 3
Structuur
3
Cultuur
3
HbR 7 KSF-en
Gemeente Rotterdam 6 KSF-en Voorbeeldfunctie als gemeente
Concreet beleid en besluitvorming met heldere keuzes en doelstellingen. Verantwoordelijkheid op de juiste plek.
Concreet beleid met heldere keuzes en doelstellingen
2
Richting geven als directie.
Mensen Middelen Assets Informatie
2 0 0 2
Kennis en ervaring.
Richting geven als directie en volhouden. Kennis en ervaring.
Financiën
2
Resultaten
1
Besparingsmogelijkheden in kaart brengen. Eenduidige exploitatieopzet.
Centrale vastgoedorganisatie.
Gemeente Dordrecht 6 KSF-en Voorbeeldfunctie als gemeente. Keuze voor duurzaamheid. Goede besluitvorming organiseren.
Centrale vastgoedorganisatie. Verantwoordelijkheid op de juiste plek.
Besparingsmogelijkheden in kaart brengen. Budgetneutraal werken door toepassing van ESCo’s.
Operationalisering van het beleid in KPI’s.
Klanten 0 Markt0 partijen Tabel 19 KSF-en ingedeeld naar aspecten per organisatie
4.7.1 Aspecten financiën en resultaten Bij de aspecten financiën en resultaten zijn in totaal drie verschillende KSF-en opgenomen die elk eenmaal benoemd zijn door een organisatie. Eenduidige exploitatieopzet (HbR); Budgetneutraal werken door middel van ESCo’s (Rotterdam); Operationalisering van het beleid in KPI’s (HbR). Op basis van de theorie van Kaplan en Norton aangaande het BSC model heb ik de keuze gemaakt om een apart aspect financiën te benoemd (Buytendijk & Brinkhuis-Slaghuis, 2004). Dit omdat het BSC model een financieel perspectief kent. Omdat in een organisatie uiteindelijk alles weer is terug te voeren op financiën, men vaak verondersteld dat verduurzamen duur is waardoor het uitvoeren niet mogelijk is, was mijn verwachting dat er enkele KSF-en binnen dit aspect naar voren zouden komen. Dit is echter niet het geval. Uit de interviews kwam wel naar voren dat men een sluitende business case belangrijk vindt, maar de succesfactoren zijn toch meer in andere aspecten gelegen dan in het aspect financiën. Een eenduidige exploitatieopzet per object wordt als een KSF gezien bij HbR omdat dit een vereiste is om een business case te kunnen opstellen voor een verduurzamingsvoorstel. Zonder deze exploitatieopzet kan er geen goede afweging worden gemaakt voor doen van een investering. De reden dat het hebben van een exploitatieopzet alleen door het HbR als een KSF wordt gezien, en niet door de andere twee organisaties heeft wellicht te maken met het feit dat het HbR hier nog niet over beschikt en de twee gemeenten wel. Het ontbreken van een goede exploitatieopzet wordt gezien als een vereiste om een goede business case te kunnen opstellen. Bij de twee gemeenten zijn de exploitatieopzetten reeds bekend en wordt dit reeds als de standaard werkwijze beschouwd, waardoor dit niet als KSF naar voren komt. Joroff geeft in zijn indeling van vijf stadia naar professionalisering van vastgoedmanagement aan welke onderdelen bij welk stadium horen (Joroff, Louargand, Lambert, & Becker, 1993). Hij veronderstelt dat de mate van vertaling van de organisatiedoelen naar de vastgoedportefeuille in te delen is in vijf stappen. Het opstellen van een exploitatieopzet hoort bij het tweede stadium van controller. Hierdoor is een link te leggen tussen de mate van verduurzamen van de vastgoedportefeuille en de mate van professionalisering van de vastgoedorganisatie. Wellicht dat de drie door mij onderzochte organisaties zich niet op dezelfde positie bevinden indien zij worden ingedeeld in het model van Joroff en dat daarmee de mate en wijze van verduurzaming van de vastgoedportefeuille verschilt. Het is tevens mogelijk dat bepaalde aspecten uit mijn aspectenmodel bij een bepaald stadium belangrijker zijn dan bij een ander stadium, waardoor een mogelijke relatie te leggen is tussen mijn aspectenmodel en het model van Joroff. Het is uit de mij bekende literatuur niet op te maken of er bepaalde
Case study
40
aspecten uit mijn model zijn die specifiek horen bij een stadium van Joroff. Het onderzoeken van dit vraagstuk reikt te ver voor mijn onderzoek, maar is een interessant gegeven voor vervolgonderzoek, welke ik graag wil agenderen. De vraag die hierbij gesteld kan worden is: “Hangt de mate van professionalisering van een vastgoedorganisatie, ingedeeld volgens Joroff, samen met de benodigde aspecten en daarmee kritische succesfactoren voor verduurzaming van die organisatie?” Het budgetneutraal werken door middel van ESCo’s wordt door Rotterdam gezien als een KSF omdat investeringen in verduurzaming waarbij extra budget benodigd is, niet of moeilijk mogelijk zijn. Het budgetneutraal kunnen verduurzamen is daarom een vereiste voor hen. De oplossing is gevonden in de ESCo-constructie. De gemeente Rotterdam is de enige van de drie organisaties die actief inzet op deze werkvorm. Het HbR beschikt ook over een object waar een ESCo is toegepast, echter zien de managers van HbR dit niet als een KSF voor een verdere verduurzaming. Een ESCo is nog steeds een werkvorm in een pioniersfase met de bijbehorende kinderziektes en leermomenten. Dit is meteen de reden dat HbR het niet als een KSF ziet, men ervaart nadelen van het toepassen van een ESCo. Op dit punt kiest de gemeente Rotterdam een andere richting dan de twee andere organisaties en vervult een pioniersrol op dit gebied. De enige reden die ik kan bedenken waarom Rotterdam het toepassen van ESCo’s op dit moment als een KSF ziet en de andere twee organisaties niet, is de schaalgrootte van de Rotterdamse vastgoedportefeuille. Door deze schaalgrootte kan de gemeente, door subsidie aan te vragen, een goede keuze maken waar wel en waar niet een ESCo toe te passen en het hierna ook uit te voeren. Doordat zij al veel geleerd had van het eerste traject met de negen zwembaden, heeft zij haar ‘leergeld’ al betaald. Wellicht dat over enkele jaren (of sneller?) door kennisdeling andere organisaties het toepassen van een ESCo ook als een KSF zien voor hun vastgoedportefeuille. Zoals reeds aangegeven heb ik ervoor gekozen om deze KSF in te delen bij het aspect financiën omdat het doel, budgetneutraal kunnen investeren, de succesfactor is. Rotterdam vult dit in met als middel de ESCoconstructie. Hierdoor zou de KSF wellicht ook in te delen zijn bij het aspect marktpartijen, omdat er vaak wordt samengewerkt met leveranciers hiervoor. Echter vind ik het doel belangrijker waardoor het ingedeeld is bij het aspect financiën. Als laatste is er de KSF van het operationaliseren van het beleid in KPI’s. Deze is alleen genoemd door het HbR. Hier kwam naar voren dat voor een goede implementatie men niet kan volstaan met het vertalen van strategische doelen naar acties op operationeel niveau, maar hier ook moet sturen op de behaalde resultaten (KPI’s) door bij afwijkingen van de norm verbeteracties te formuleren. Zoals ook uit het BSC model van Kaplan en Norton blijkt, zoals behandeld in hoofdstuk 2, zijn KPI’s essentieel voor een goede vertaling van strategie naar actie. Dit blijkt daarnaast ook uit de opzet van het strategisch plan zoals door Van Driel verwoord (2010). Vandaar ook dat ik had verwacht dat meerdere organisaties dit zouden aangeven. De reden dat de andere twee organisaties deze KSF niet noemen is mij niet duidelijk geworden in dit onderzoek. Zij zijn niet direct gefocused op borging van de doelstellingen door middel van KPI’s. Wellicht dat zij vooralsnog gefocused zijn op ander aspecten. De gemeente Dordrecht is bijvoorbeeld al goed bezig door duidelijke duurzaamheidsdoelstellingen te hanteren. De inbedding van het structureel meten van de voortgang is een volgende stap daarin, maar wordt niet genoemd als KSF door de gemeente. 4.7.2 Aspect informatie Het HbR en Dordrecht noemen beiden de KSF ‘besparingsmogelijkheden in kaart brengen’ omdat dit een eerste stap is naar mogelijke oplossingen voor verduurzamen. Door te weten wat de besparingsmogelijkheden zijn, kan er een business case gemaakt worden, waardoor verduurzamingsprojecten haalbaar kunnen zijn. In Dordrecht is de ervaring dat men door het in kaart brengen van de besparingsmogelijkheden bewuster is geworden van de kansen voor verduurzaming. Bij HbR wil men graag naar de situatie toe dat de besparingsmogelijkheden in kaart worden gebracht. Bij de gemeente Rotterdam kwam dit niet naar voren als KSF. Het is mij niet duidelijk geworden wat de reden zou kunnen zijn dat dit niet als KSF door de gemeente Rotterdam is benoemd. Een mogelijke verklaring zou gelegen kunnen zijn in de veronderstelling dat de gemeente Rotterdam verder is met het in kaart brengen van de besparingsmogelijkheden en meer kennis heeft over de mogelijkheden voor besparing door de grotere omvang van de portefeuille. Doordat zij deze kennis als bekend verondersteld ziet zij dit wellicht niet als KSF. Binnen het aspect Informatie heb ik BREEAM-NL als onderwerp ingedeeld. In de interviews heb ik gevraagd naar hoe men in de praktijk met BREEAM-NL omgaat. Hieruit zijn verschillende antwoorden gekomen. Bij het HbR wordt
Case study
41
aangegeven dat: “Het huidige beleid met betrekking tot BREEAM-NL nog alle kenmerken heeft van een ontwikkelfase. Er is nog niet zo veel durf. Met het nieuwe duurzaamheidsbeleid gaan we focus aanbrengen met een shortlist wat nodig is.” Dit antwoord geeft aan dat toepassing van het beleid in de praktijk nog niet veelvuldig is toegepast maar men er wel mee verder wil. Vanwege de hoge kosten is officiële certificering geen must is aangegeven. Bij de gemeente Rotterdam kwam in de interviews naar voren dat BREEAM-NL van toepassing is voor de nieuwe organisatie waarbij men werkt vanuit vier kantoren. Deze hebben allemaal een BREEAM-NL label met uitzondering van het Stadhuis aan de Coolsingel, omdat de verduurzaming van dit monument nog niet haalbaar is gebleken. Dordrecht gebruikt BREEAM-NL niet in haar vastgoedportefeuille en dat is een bewuste keuze: “BREEAM-NL hebben we geweigerd. Dat is ook onze praktische inslag. De gedachte is goed, maar als dat dusdanige bureaucratie gaat oproepen dat het € 50.000 of meer gaat kosten om aan de administratieve rompslomp te voldoen, dan ben je niet goed bezig. Dus wij gaan dat van niemand eisen. We eisen wel van dat er verduurzaamd wordt en dat het toegepast wordt. Dat is een beetje die praktische inslag dat we uitvoeringsslagen willen maken.”, legt de Directeur Duurzaamheid uit, op de vraag hoe Dordrecht met BREEAM-NL om gaat. Op het eerste gezicht lijkt het verschil tussen de gemeente Dordrecht en het HbR groot bij dit onderwerp. Maar beiden zien de hoge kosten voor certificering van BREEAM-NL als een belemmering. En beide organisaties gaan hier op hun eigen manier mee om. Het achterhalen van de besparingsmogelijkheden middels BREEAM-NL kan dus een goede methode zijn, echter de kosten voor een certificeringstraject zijn van een andere orde. 4.7.3 Aspecten mensen en cultuur Bij de aspecten mensen en cultuur hebben het HbR en de gemeente Rotterdam beiden dezelfde KSF-en benoemd: kennis en ervaring en richting geven als directie. De gemeente Dordrecht heeft op deze aspecten geen KSF-en benoemd. Het is mij niet duidelijk geworden in dit onderzoek waarom Dordrecht op deze beide aspecten geen KSFen benoemd. Wellicht heeft dit te maken met een bepaalde mate van response bias, omdat ik bij Dordrecht, net zoals bij Rotterdam, enkel drie personen heb geïnterviewd. De organisaties van het HbR en Rotterdam verschillen inhoudelijk van elkaar (wel/niet gecentraliseerd en omvang portefeuille) en toch benoemen zij dezelfde KSF-en. Dit zou kunnen komen doordat de ene organisatie de KSF benoemd vanwege een succesvolle ervaring (Rotterdam) en de andere organisatie het benoemd vanwege een nog te bereiken doel (HbR). 4.7.4 Aspecten strategie en structuur Bij de aspecten strategie en structuur noemen alle drie de organisaties bijna dezelfde KSF-en. Voor strategie is dit de KSF concreet beleid en besluitvorming met heldere keuzes en doelstellingen. Alleen Dordrecht noemt concreet beleid niet als KSF, maar noemt wel de besluitvorming. Bij Rotterdam en bij HbR wil men graag concreet beleid voor duurzaam vastgoed vastleggen. Bij Rotterdam speelt dit voornamelijk voor de strategische en maatschappelijke portefeuille omdat voor corporate reeds bepaald is dat alle gebouwen aan BREEAM dienen te voldoen; bij HbR voor de corporate en strategische portefeuille. De geïnterviewden veronderstellen dat als dit er is, het zorgt voor meer structuur in de aanpak. Bij Rotterdam en Dordrecht heeft men al wel de keuze gemaakt om een verduurzaming vooral in te zetten op de maatschappelijke portefeuille (omdat men deze langdurig in bezit heeft) en niet op de strategische portefeuille. Deze keuze kan nu uitgewerkt gaan worden in beleid. Bij HbR is een dergelijke keuze nog niet gemaakt. De keuzes die nodig zijn in beleid gaan allereerst hoe er met welk type portefeuille wordt omgegaan en wellicht is het ook nodig om op objectniveau of soorten objecten binnen een portefeuille keuzes te maken in het beleid. Een helder beleid zorgt ook voor een duidelijkere besluitvorming. Deze twee zaken hangen nauw met elkaar samen. Bij Dordrecht is er een duidelijke beleidsdoelstelling met de 11% energiereductie. Door de besluitvorming over welke investeringen worden gedaan bij een bepaalde terugverdientijd is er sprake van een goede wisselwerking tussen beleid en besluitvorming. Voor het aspect structuur noemen de twee gemeenten beide een gecentraliseerde vastgoedorganisatie als KSF. Zij hebben beiden ook een gecentraliseerde vastgoedorganisatie. HbR noemt als KSF bij dit aspect het beleggen van de verantwoordelijkheid voor verduurzaming van vastgoed op de juiste plek. Bij HbR is geen sprake van een gecentraliseerde vastgoedorganisatie, het vastgoed is verdeeld over vijf afdelingen. De benoeming van de KSF-en door de organisaties komt uiteindelijk op hetzelfde neer. Bij een gecentraliseerde vastgoedorganisatie is er duidelijkheid over wie verantwoordelijk is voor vastgoed. Indien er nog niet is gecentraliseerd, is het beleggen van de
Case study
42
verantwoordelijkheid moeilijker door de diverse afdelingen die betrokken zijn. Het benoemen van een verantwoordelijke voor vastgoed en specifiek duurzaam vastgoed is dan de eerste stap op een mogelijke weg naar centralisering. 4.7.5 Aspect missie & visie Bij het aspect missie & visie noemen de twee gemeenten beiden hun voorbeeldfunctie op vastgoedgebied als KSF. Bij het HbR heeft alleen het hoofd Duurzaamheid gesproken over de voorbeeldfunctie van HbR met betrekking tot vastgoed. De andere managers bij HbR kiezen een andere focus binnen de haven om de voorbeeldfunctie uit te dragen. Alle drie de organisaties zien voor zichzelf daarmee een voorbeeldfunctie, alleen niet elke organisatie ziet deze op het gebied van vastgoed. Dat de focus bij HbR niet op vastgoedgebied ligt, blijkt ook uit het feit dat er geen KPI op corporate niveau is opgenomen in het jaarverslag. En uit de interviews kwam reeds naar voren dat men veel spreekt over het vastgoed van klanten in de haven, in plaats van over het vastgoed in eigendom van HbR. Het bovenstaande laat zien, dat het hebben van een voorbeeldfunctie met vastgoed als focus zeker een verschil kan maken op welke manier er mee wordt omgegaan in de organisatie. Dit hangt naar mijn idee ook nauw samen met het aspect cultuur omdat de richting die de directie geeft ook mede wordt bepaald door welke voorbeeldfunctie men voor zichzelf ziet. Uit het strategisch model van Wheelen & Hunger (zie hoofdstuk 2) blijkt ook dat het implementeren van een strategie begint met een visie, het uitdragen van een voorbeeldfunctie valt onder deze visie.
4.8 Resultaten en analyse case study Indien de KSF-en van de drie organisaties samen worden weergegeven in het aspectenmodel, ontstaat het beeld zoals weergegeven in figuur 21. Het getal geeft aan hoe vaak er een KSF is genoemd binnen het aspect door een organisatie. Tevens staat kort de KSF omschreven in het blokje van het aspect.
3x Missie & visie Voorbeeldfunctie. Keuze maken voor duurzaamheid.
Context
3x Strategie Concreet beleid. Goede besluitvorming.
Kern
4x Structuur
2x Mensen
Assets
2x Financiën
1x Resultaten
Klanten
Verantwoordelijkheid. Centrale VG organisatie
Kennis en ervaring
Geen KSF
Exploitatieopzetten hebben.
KPI’s bepalen
Geen KSF
2x Cultuur
Middelen
Richting geven
Nieuwenhuis
Geen KSF
De dingen beter doen
a
Marktpartijen
2x Informatie Besparingsmogelijkheden De dingen goed doen
Budgetneutraal investeren.
Geen KSF
De goede dingen doen
De dingen laten doen
Figuur 21 KSF-en ingedeeld in het aspectenmodel
De meeste KSF-en zitten bij de strategischere aspecten, zoals missie & visie, strategie, structuur en cultuur. De minst genoemde KSF-en zitten bij de inhoudelijkere aspecten: mensen, informatie en financiën. Bij het aspect resultaten is maar een keer een KSF benoemd. Vanuit de theorie van Nieuwenhuis zou ik verwachten dat bij dit aspect vaker een KSF benoemd zou zijn, omdat dit de start vormt voor een goede besturing, zoals benoemd met de vier besturingsaspecten in hoofdstuk 2 en weergegeven in figuur 21. Tevens volgt uit het BSC model van Kaplan en Norton dat KPI’s een belangrijk onderdeel zijn van het besturingsmodel van een organisatie waardoor ik bij het aspect resultaten meer dan een eenmaal genoemde KSF zou verwachten. De reden dat bij het aspect resultaten een keer een KSF is genoemd en niet vaker is mij niet duidelijk geworden uit dit onderzoek. Dit zou in een
Case study
43
vervolgonderzoek verder onderzocht kunnen worden. Volgens Nieuwenhuis volgt na dit besturingsaspect de dingen goed doen. Hierbij horen de bouwstenen mensen en middelen. Dit zijn in mijn model de aspecten mensen, middelen, assets, informatie en financiën. Hier zijn vier verschillende KSF-en genoemd. Mijn conclusie daaruit is dat men veel waarde hecht aan de zaken goed doen. En dat dit ook goed in verhouding is met het derde besturingsaspect, de dingen beter doen. Hier zijn drie verschillende KSF-en benoemd. Dit betreft de aspecten structuur en cultuur. Indien deze aspecten goed zijn ingevuld is er meer kans op succes. Bij het laatste besturingsaspect van Nieuwenhuis, de dingen laten doen, zijn geen KSF-en benoemd. HbR en Dordrecht zagen bij dit aspect geen KSF-en, zij zien het niet als kritische factor dat leveranciers met een oplossing komen of dat klanten aangeven te willen verduurzamen. Men zoekt de kritische factoren voornamelijk in de eigen organisatie. Bij Rotterdam vindt men het samenwerken met marktpartijen in ESCo’s wel een KSF, maar vooral ingegeven door het feit dat het budgetneutraal is uit te voeren. Het werken met marktpartijen in de vorm van ESCo’s is dus een middel om het doel, budgetneutraal werken, te bereiken. Daarom heb ik er voor gekozen om deze KSF bij het aspect financiën op te nemen en niet bij het aspect marktpartijen. Als laatste bevat het aspect missie & visie ook een tweetal KSF-en en is deze drie keer benoemd. Nieuwenhuis (2003) heeft aangegeven dat de kern van management integraal besturen is en dat alle bouwstenen in balans moeten zijn. De aspecten middelen, assets, informatie en financiën zijn in de theorie van Nieuwenhuis samen één bouwsteen middelen. Op deze wijze bezien blijkt dat alle bouwstenen minimaal een KSF bevat, behalve bij marktpartijen 8. Ik zou dan ook kunnen zeggen dat hier sprake is van het verkrijgen van een evenwichtig beeld van KSF-en voor een verduurzaming van de vastgoedportefeuille. 4.8.1 Niet ingevulde aspecten In figuur 21 valt het mij op dat bij een viertal aspecten (assets, middelen, klanten en marktpartijen) geen KSF-en zijn benoemd. Naar deze aspecten heb ik wel gevraagd in de interviews. Er is ook interessante informatie uit naar voren gekomen, echter geen KSF-en. Bij de gemeente Rotterdam zit de KSF ‘Budgetneutraal opereren met hulp van ESCo’s dicht aan tegen het aspect marktpartijen. Omdat een ESCo-constructie vaak samen met een marktpartij vorm wordt gegeven. Toch is hier het financiële aspect belangrijker dan de klanten en marktpartijen, omdat uit de interviews bleek dat dit de drijfveer is geweest om de ESCo-constructie te gebruiken. Uit de interviews zijn geen KSF-en gebleken die bij de aspecten middelen en assets zijn in te delen. Ik veronderstel dat dit komt omdat bij alle drie de organisaties de locatie, functie en conditie van de assets reeds bekend is. Men gaf in de interviews aan dat men dit niet ziet als een succesfactor voor verduurzaming, omdat deze gegevens als basisinformatie worden beschouwd. Bij het aspect resources, waaronder je bijvoorbeeld ICT software kunt verstaan bleek ook uit de interviews dat dit niet de succesfactor voor verduurzaming is geweest. . Uit de interviews bleek dat dit niet de succesfactor is voor verduurzaming.
4.8.2 De zes relevante KSF-en Uit het bovenstaande aspectenmodel volgen twaalf KSF-en. Vijf KSF-en worden eenmaal genoemd. Zeven KSF-en worden tweemaal benoemd. Ik richt mij op de KSF-en die door meer dan één organisatie zijn benoemd om het risico op response bias te verkleinen. Ook voeg ik sommige KSF-en samen tot een nieuwe KSF omdat ze zich binnen hetzelfde aspect bevinden en bijna hetzelfde onderwerp betreffen. Na deze analyse kom ik tot een top zes van KSFen die zijn weergegeven in tabel 20. Hiermee veronderstel ik dat deze KSF-en er werkelijk toe doen bij het verduurzamen van de vastgoedportefeuille. Ik zal de zes KSF-en kort toelichten. Aspect Missie & visie Strategie Structuur Cultuur Mensen Informatie
KSF Voorbeeldfunctie als organisatie Concreet beleid met goede besluitvorming Centrale vastgoedorganisatie Richting geven als directie en volhouden Kennis en ervaring opdoen Besparingsmogelijkheden in kaart brengen
Tabel 20 Top zes KSF-en
8
Nieuwenhuis kent geen bouwsteen klanten.
Case study
44
Missie & visie: voorbeeldfunctie als organisatie De drie organisaties hebben duidelijk aangegeven dat hun drive om te verduurzamen in wordt gegeven door de visie dat ze voor duurzaamheid kiezen. Daarnaast vinden de twee gemeenten ze dat ze een voorbeeldfunctie te vervullen hebben. Het feit dat zij dit onderkennen en hier naar willen handelen heeft een belangrijke invloed op de verduurzaming van de vastgoedportefeuille. HbR ziet voor zichzelf ook een belangrijke voorbeeldfunctie weggelegd, alleen is deze meer gericht op de haven dan op vastgoed. Strategie: concreet beleid met heldere keuzes en doelstellingen Het verduurzamen van de vastgoedportefeuille betekent soms op een andere wijze kijken en omgaan met het vastgoed. Om dit in goede banen te leiden en helderheid te scheppen in de keuzes die gemaakt moeten worden is het aanwezig zijn van concreet beleid omtrent de vastgoedportefeuille en duurzaam vastgoed van essentieel belang. Het dient duidelijk te zijn wanneer welke objecten wel en welke niet worden verduurzaamd bijvoorbeeld. Ook de wijze waarop besluitvorming rondom verduurzaming plaatsvindt is van belang. Het hebben van eenduidige uitgangspunten om de verschillende mogelijkheden te kunnen vergelijken is van belang om eenduidigheid te hebben. Het risico bestaat anders dat er door het gebrek aan samenhang, verwarring ontstaat binnen de organisatie hierover, waardoor een verduurzaming minder kans van slagen heeft. Nieuwenhuis geeft dit ook aan als een gevolg bij een gebrek aan deze bouwsteen, zie figuur 7 op bladzijde 11. Structuur: centrale vastgoedorganisatie (incl. verantwoordelijkheid) De twee gemeenten hebben een gecentraliseerde vastgoedorganisatie en beiden geven zij aan dat dit het hen makkelijker heeft gemaakt om te verduurzamen. Dit komt omdat er focus is op vastgoed binnen deze centrale vastgoedorganisatie en de verantwoordelijkheid voor vastgoed ook duidelijk bij hen is belegd. Hierdoor is een goede besturing en beheersing mogelijk. Dit wordt gezien als een succesfactor. Cultuur: richting geven als directie en volhouden Om betrokkenheid van de medewerkers te krijgen is het belangrijk dat de directie richting geeft, door aan te geven dat een verduurzaming belangrijk is. Doordat de directie richting geeft, is het ook makkelijker om een duurzaam vastgoedbeleid vast te stellen en een goede besluitvorming hierover te organiseren. Indien de directie niet achter een duurzame richting staat zal er weerstand ontstaan in de organisatie, geeft Nieuwenhuis aan, zie hiervoor ook figuur 7 op bladzijde 11. Mensen: kennis en ervaring Voldoende kennis en ervaring op het gebied van verduurzaming van vastgoed is een belangrijke factor geven twee organisaties aan. Ze vinden het belangrijk om eerst zelf ervaring op te doen met een verduurzaming van het eigen vastgoed. Met deze kennis en ervaring kunnen ze ook een verduurzaming van de rest van de portefeuille of binnen de omgeving van de organisatie bereiken. Het werkt op die manier als een olievlek. Het gaat er niet om dat men op de hoogte is van de laatste technologische ontwikkelingen, maar meer dat men voldoende kennis heeft op het gebied van financiën en contracten. Informatie: besparingsmogelijkheden in kaart Men kan het voorgaande allemaal hebben georganiseerd, maar indien men niet weet waar de besparingsmogelijkheden zitten voor een verduurzaming in de vastgoedportefeuille, is de kans aanwezig dat er geen concrete invulling aan een verduurzaming gegeven kan worden. Twee organisaties geven aan dat dit voor hen een belangrijke succesfactor is. Door de besparingsmogelijkheden van objecten in kaart te brengen, ontstaat een helder beeld van opties en kan men bewuste keuzes maken. Indien deze kennis er niet is over de objecten wordt het moeilijker om een verduurzaming concreet vorm te geven. Ik veronderstel dat deze succesfactor nauw samenhangt met het hebben van een (duurzaam) vastgoedbeleid. Men zal in een vastgoedbeleid eerst het objectbeleid dienen te bepalen, op basis daarvan kan men objecten selecteren die in aanmerking komen voor een verduurzaming, waarna besparingsmogelijkheden onderzocht kunnen worden.
Case study
45
4.8.3 Vergelijking KSF-en met andere onderzoeken Ik heb systematisch de theorie die ik mij ter beschikking stond doorgenomen en daaruit heb ik geen theorie kunnen halen die goed aansluit bij de KSF-en voor de verduurzaming van de vastgoedportefeuille. Mijn theoretisch kader in hoofdstuk 2 verklaart niet voldoende of deze KSF-en werkelijk de belangrijkste zijn. Mijn theorie was daarin onvolledig. Uit mijn theoretisch kader is gebleken dat er geen goede theorievorming beschikbaar is voor de verduurzaming van de vastgoedportefeuille en hoe hier strategisch mee omgegaan kan worden. In mijn zoektocht naar een aanvulling op het theoretisch kader heb ik wel gevonden dat er binnenkort een boek uitkomst, getiteld ‘Strategie en vastgoed’, geschreven door L. Uittenbogaard en H. Veldman, echter dit boek is niet beschikbaar voor het einde van mijn onderzoek. Daarnaast is naar voren gekomen dat er informatie beschikbaar is over KSF-en voor de professionalisering van gemeentelijk vastgoed en voor de verduurzaming van de vastgoedportefeuille bij gemeenten. Ik zal dit hierna behandelen. Met de uitkomst van mijn onderzoek hoop ik een bijdrage te kunnen leveren aan verdere theorievorming over dit onderwerp. Kuijten heeft onderzoek gedaan naar de professionalisering van gemeentelijk vastgoedbeheer bij kleine en middelgrote gemeenten (Kuijten, 2010). In haar conclusies noemt zij een aantal succes- en faalfactoren waardoor het professionaliseren van het gemeentelijk vastgoedbeheer wel of niet werkt. Ik noem hier de succesfactoren met daarachter het bijbehorende aspect uit mijn aspectenmodel: Kostprijsdekkende huur (Financiën) Subsidiebeleid separaat van vastgoedverhuur (Strategie) Inzichtelijk maken van de kosten (Informatie) Inzichtelijk maken van de werkzaamheden (Structuur) Centralisatie/samenvoegen (Structuur) Aantrekken juist personeel (Mensen) Politieke wil (Cultuur) Post (2012) en Deloitte (2012) noemen beiden bijna alleen organisatorische randvoorwaarden voor een succesvolle aanpak van verduurzaming van de vastgoedportefeuille bij gemeenten in hun tekst. Ik noem hierna een viertal knelpunten die zij beiden noemen met daarachter het bijbehorende aspect uit mijn aspectenmodel: Geen of niet voldoende inzicht in cijfers vastgoed, zoals omvang, oppervlakte, energieverbruik, gebruikers, etc. (Informatie); Niet voldoende expertise in duurzaamheid (Mensen); Vastgoed verdeeld over meerdere afdelingen (Structuur); Onvoldoende bestuurlijk draagvlak en onvoldoende draagvlak binnen interne organisatie (Cultuur). Volgens hen hangen deze organisatorische knelpunten in grote mate samen met de mate waarin een gemeente zijn vastgoedorganisatie al geprofessionaliseerd heeft. Ploeg (2012) beschrijft voor AgentschapNL dat er vijf tips zijn geformuleerd bij een bestuurdersbijeenkomst Groene Versnelling die door het Blomberg instituut is georganiseerd in juli 2012 met als centrale vraag hoe de verduurzaming van gemeentelijk vastgoed als interessante business case benaderd kan worden in plaats van als kostenpost. Deze vijf volgen hierna met daarachter het bijbehorende aspect uit mijn aspectenmodel: Inventariseer je gebouwgegevens en onderzoek waar meeste besparing zit. (Informatie) Professionaliseer de vastgoedorganisatie (Structuur/Mensen) Pas de begrotingssystematiek aan (Financiën) Zoek een sponsor binnen de gemeentelijke organisatie (Cultuur) Samenwerken met marktpartijen (Marktpartijen)
Case study
46
Voor het overzicht presenteer ik de bovenstaande succesfactoren van de verschillende onderzoekers in tabel 21 bij elkaar met in de tweede kolom vermeld de KSF-en die volgen uit mijn onderzoek. Aspect Missie & visie Strategie
Structuur
Cultuur Mensen Informatie
Financiën
Onderhavig onderzoek Voorbeeldfunctie als organisatie Concreet beleid met heldere keuzes en doelstellingen Centrale vastgoedorganisatie waardoor focus. Richting geven als directie en volhouden. Kennis en ervaring opdoen. Besparingsmogelijkheden in kaart brengen.
Kuijten
Post/Deloitte
Ploeg
Subsidiebeleid separaat van vastgoedverhuur. Centralisatie / samenvoegen. Inzichtelijk maken van de werkzaamheden. Politieke wil. Aantrekken juist personeel. Inzichtelijk maken van de kosten.
Kostprijsdekkende huur.
Klanten / Marktpartijen Tabel 21 KSF-en uit eigen onderzoek en drie andere onderzoeken
Vastgoed verdeeld over meerdere afdelingen.
Professionaliseer de vastgoedorganisatie.
Onvoldoende bestuurlijk en intern draagvlak. Niet voldoende expertise in duurzaamheid. Geen of niet voldoende inzicht in cijfers vastgoed.
Zoek een sponsor binnen de gemeentelijke organisatie. Professionaliseer de vastgoedorganisatie. Inventariseer je gebouwgegevens en onderzoek waar meeste besparing zit. Pas de begrotingssystematiek aan. Samenwerken met marktpartijen.
Uit de analyse van bovenstaande tabelvergelijking maak ik op dat er bij de aspecten missie & visie en strategie er geen gelijkenis is tussen de uitkomsten van mijn onderzoek en de andere onderzoekers. Waarbij volgens mijn onderzoek vooral de vertaling van organisatiedoelstellingen naar vastgoedbeleid als een KSF wordt gezien, komen er bij de andere onderzoeken bij deze aspecten bijna geen KSF-en naar voren. Wel noemt Deloitte in de tekst van haar rapport dat veel gemeenten niet voldoende kennis en ervaring hebben om een verduurzaming adequaat te implementeren, zodanig dat de geformuleerde doelstellingen bereikt kunnen worden. De reden dat dit bij de andere onderzoekers niet naar voren komt is mij niet duidelijk. Uit het theoretisch kader betreffende corporate real estate management weet ik dat het belangrijk is dat de strategie van de vastgoedportefeuille aan dient te sluiten op de ondernemingsdoelstellingen. Hiermee veronderstel ik dat deze KSF bij het aspect strategie plausibel is. Een verdere analyse van bovenstaande vergelijking laat mij zien dat er bij een viertal aspecten gelijke KSF-en zijn tussen de onderzoekers. Dit betreft structuur, cultuur, mensen en informatie. Volgens Nieuwenhuis (2003) zijn dit de besturingsaspecten waarmee je de zaken goed en beter kunt doen, oftewel het hoe en waarom. Deze aspecten zijn de meer tactische aspecten, zoals benoemd door Van Driel in de vastgoedmanagementpiramide (Van Driel, 2010). Deze zaken zijn grijpbaarder en daardoor wellicht makkelijker te realiseren, waardoor ze ook als KSF naar voren komen in de onderzoeken. Opvallend is verder dat de KSF-en bij de onderzoeken naar professionalisering van vastgoed en bij de verduurzaming van de vastgoedportefeuille voorkomen. Hieruit zou ik kunnen concluderen dat er een relatie zou kunnen bestaan tussen de professionalisering van de vastgoedorganisatie en de verduurzaming van de vastgoedportefeuille. Op dit moment is professionalisering binnen gemeentelijke vastgoedorganisaties een belangrijk onderwerp. Veel gemeenten zijn hiermee bezig. Een enkele keer wordt een koppeling met duurzaamheid gemaakt. AgentschapNL geeft aan dat zij kansen ziet voor het combineren van een professionalisering en verduurzaming (2012). Zij geeft aan dat door het centraliseren van de organisatie, het in kaart brengen van objectgegevens en het makkelijker vergelijkbaar worden van de objecten onderling, er mogelijkheden ontstaan om verduurzaming van de portefeuille makkelijker te onderzoeken en maatregelen uit te voeren. De relatie tussen professionalisering en verduurzaming kan ik op basis van deze eerste vergelijking niet verder onderbouwen omdat dit buiten de scope van mijn onderzoek valt. Dit is een kans voor vervolgonderzoek. Ook al laten de uitkomsten uit mijn onderzoek op bepaalde aspecten overeenkomsten zien met de uitkomsten van andere onderzoeken, toch is de uitkomst van mijn onderzoek niet te generaliseren naar alle gemeenten in Nederland of naar alle strategische vastgoedportefeuilles in Nederland. Dit komt door de expliciete afbakening van mijn
Case study
47
onderwerp en het beperkt aantal onderzochte organisaties in mijn case study. Wel is het mogelijk dat gemeentelijke organisaties gebaad zijn bij de uitkomsten van mijn onderzoek, omdat dit hen helpt bij de implementatie van een verduurzaming in hun vastgoedportefeuille.
4.8.4 Aanpassing aspectenmodel Na uitvoering van het praktijkgedeelte van mijn onderzoek is gebleken dat het aspectenmodel op een bepaald punt verbeterd kan worden. Er was sprake van twaalf verschillende aspecten. Echter, de aspecten assets en informatie vertonen veel overeenkomsten met elkaar en kunnen het beste samengevoegd worden tot één aspect assets. Hierdoor ontstaat een model met elf aspecten. De overige aspecten behoeven geen aanpassing. De grafische weergave van het aangepaste model is dan als volgt (zie figuur 22):
Missie & visie
Strategie
Context Kern
Structuur Cultuur
Mensen Middelen
Assets
Financiën
Resultaten
Klanten Marktpartijen
Figuur 22 Aangepast aspectenmodel
Dit betekent dat ook de onderwerpen bij de aspecten assets en informatie worden samengevoegd. Dit leidt tot een nieuwe tabel met onderwerpen per aspect zoals weergegeven in tabel 22.
Missie & visie
Duurzaamheidsdoelstellingen
Strategie
Vastgoedbeleid, duurzaamheidsbeleid, duurzaam vastgoedbeleid, besluitvorming.
Structuur
Verantwoordelijkheid, procedures, interne communicatie, ambities, organisatiestructuur.
Cultuur
Imago, leiderschap, betrokkenheid management.
Mensen
Vaardigheden, kennis, competenties, ervaring
Middelen
HRM, ICT en operations, marketing. Locatie, functie, conditie, objectgegevens, energieverbruik, activiteitenbesluit, besparingsmogelijkheden, gebouwcertificaten, energielabels.
Assets Financiën
Exploitatie, budget, business case, verantwoording kosten/baten.
Resultaten
KPI's, milieumanagementsystemen, managementrapportage.
Klanten
Split incentive, huurderstevredenheid.
Marktpartijen Samenwerking Tabel 22 Aangepaste onderwerpen bij de aspecten van het aspectenmodel
Case study
48
4.9 Samenvattende conclusie In dit hoofdstuk zijn de resultaten van de case study gepresenteerd. Deze resultaten dienen antwoord te geven op twee deelvragen: 3. Hoe wordt de huidige situatie bij HbR, gemeente Rotterdam en Dordrecht met behulp van het ontwikkelde model getypeerd en beoordeeld? 4. Wat levert de vergelijking van de resultaten van de drie onderzochte cases op in termen van relevante kritische succesfactoren? In deze paragraaf wordt een samenvatting gegeven van de antwoorden op deze deelvragen 3 en 4. Huidige situatie Uit de deskresearch komt naar voren dat duurzaam vastgoed door alle drie de organisaties benoemd wordt in gepubliceerde stukken. Dordrecht heeft als enige concreet uitgewerkte doelstellingen voor duurzaam vastgoed geformuleerd. De gemeente Rotterdam en Dordrecht hebben beiden een vastgoedbeleidsplan. Rotterdam en Dordrecht hebben beiden een gecentraliseerde vastgoedorganisatie, HbR werkt met vijf afdelingen aan vastgoed. Het aantal objecten verschilt ook, HbR heeft circa 100 objecten, Dordrecht circa 480 en Rotterdam circa 3.000. In verhouding werken er bij Rotterdam en Dordrecht evenveel FTE’s per object, bij HbR is dit vele malen hoger. Bij alle drie de organisaties maakt vastgoed een klein onderdeel uit van de totale begroting, tussen de 1 en 7,5%. Zoals uit tabel 23 valt op te maken, komt uit de analyse van de interviews naar voren dat er een redelijke mate van overeenstemming blijkt te zijn tussen de KSF-en die door de organisaties zijn benoemd, ondanks de organisatieverschillen. Dit zou kunnen betekenen dat de organisaties dezelfde uitdagingen tegenkomen bij het verduurzamen van hun vastgoedportefeuille. Aspect Missie & visie Strategie
Aantal 3
Structuur
3
Cultuur
3
HbR 7 KSF-en
Gemeente Rotterdam 6 KSF-en Voorbeeldfunctie als gemeente
Concreet beleid en besluitvorming met heldere keuzes en doelstellingen. Verantwoordelijkheid op de juiste plek.
Concreet beleid met heldere keuzes en doelstellingen
2
Richting geven als directie.
Mensen Middelen Assets Informatie
2 0 0 2
Kennis en ervaring opdoen.
Richting geven als directie en volhouden. Kennis en ervaring opdoen.
Financiën
2
Resultaten
1
Besparingsmogelijkheden in kaart brengen. Eenduidige exploitatieopzet.
Centrale vastgoedorganisatie.
Gemeente Dordrecht 6 KSF-en Voorbeeldfunctie als gemeente. Keuze voor duurzaamheid. Goede besluitvorming organiseren.
Centrale vastgoedorganisatie. Verantwoordelijkheid op de juiste plek.
Besparingsmogelijkheden in kaart brengen. Budgetneutraal werken door toepassing van ESCo’s.
Operationalisering van het beleid in KPI’s.
Klanten 0 Markt0 partijen Tabel 23 KSF-en ingedeeld naar aspecten per organisatie
De twee gemeenten vinden het belangrijk om een voorbeeldfunctie te vervullen op het gebied van vastgoed. Bij HbR is een voorbeeldfunctie belangrijk in de haven, en minder op vastgoedgebied. Bij de aspecten strategie en structuur komen alle drie de organisaties met dezelfde KSF-en: een concreet beleid op duurzaam vastgoed met heldere doelstellingen waar eenduidige besluitvorming over mogelijk is, is gewenst. Bij HbR en de gemeente Rotterdam gaat het duurzaam vastgoedbeleid nog opgesteld worden. In Dordrecht is dit er al, samen met een heldere doelstelling over de investering. Het maken van duidelijke keuzes welke type portefeuille verduurzaamd wordt en welke niet en bij welke objecten of objectsoorten een verduurzaming wordt toegepast is van groot belang om helderheid en eenduidigheid in de aanpak te creëren. Ten aanzien van structuur komt de centrale vastgoedorganisatie als KSF naar voren. De ervaringen van Rotterdam en Dordrecht zijn daarmee zeer positief en dragen bij aan het makkelijker
Case study
49
bereiken van een verduurzaming van het vastgoed. HbR noemt deze KSF niet letterlijk, maar heeft het over de verantwoordelijkheid op de juiste plek in de organisatie beleggen. Dit is iets wat bij een centrale vastgoedorganisatie makkelijker bereikt wordt, dan wanneer het vastgoed over vijf afdelingen is verspreid. Bij het aspect cultuur wordt richting geven door de directie door Rotterdam en HbR als KSF benoemd. Vanuit HbR is dit een gewenste situatie, vanuit Rotterdam is dit de huidige situatie. Bij HbR is het door het ontbreken van een duidelijk (duurzaam) vastgoedbeleid, moeilijk om eenduidige investeringsvoorstellen te verkrijgen waar de directie op kan sturen. Hierdoor kunnen er op verschillende wijze besluiten worden genomen, die in de organisatie als verwarrend kunnen worden opgevat. Er is daardoor richting nodig vanuit de directie om aan te geven wat belangrijk is. Bij de aspecten mensen en informatie worden twee KSF-en benoemd. Kennis en ervaring bij het personeel is de eerste. Rotterdam en HbR vinden dit belangrijk. Bij Rotterdam is dit belangrijk om duurzaamheid structureel te kunnen borgen in de organisatie, zodat het een standaard manier van werken wordt. Bij HbR vindt men dit belangrijk om beleid op te kunnen stellen en actie te ondernemen voor verduurzaming van vastgoed in de haven. Besparingsmogelijkheden is de andere KSF. Dordrecht en HbR noemen deze beiden. In Dordrecht is de ervaring dat men door het in kaart brengen van de besparingsmogelijkheden bewuster is geworden van de kansen voor verduurzaming. Bij HbR wil men graag naar deze situatie toe. Bij de aspecten financiën en resultaten worden 3 verschillende KSF-en benoemd door HbR en Rotterdam. Bij HbR heeft men nog geen goede exploitatieopzetten voor het vastgoed, waardoor dit als KSF naar voren komt. Daarnaast wil men bij HbR graag KPI’s op het gebied van duurzaam vastgoed vaststellen, zodat er sterker gestuurd kan worden hierop. De door Rotterdam geprefereerde werkwijze met ESCo’s als oplossing voor budgetneutraal investeren komt als KSF naar voren. Doordat zij veel ervaring op doet met pionieren op dit gebied, weet Rotterdam met dit middel haar doel te bereiken: budgetneutraal investeren in duurzaamheid. Op de aspecten middelen, assets, klanten en marktpartijen zijn door de geïnterviewden geen KSF-en benoemd. De reden hiervoor heb ik niet in mijn onderzoek kunnen achterhalen. Resultaten Uit de analyse van de interviews en deskresearch ben ik gekomen tot een zestal relevante zes van KSF-en voor de verduurzaming van een vastgoedportefeuille. Deze zijn weergegeven in tabel 24. Aspect Missie & visie Strategie Structuur Cultuur Mensen Informatie
KSF Voorbeeldfunctie als organisatie Concreet beleid met goede besluitvorming Centrale vastgoedorganisatie Richting geven als directie en volhouden Kennis en ervaring opdoen Besparingsmogelijkheden in kaart brengen
Tabel 24 Top zes KSF-en
Mijn theoretisch kader in hoofdstuk 2 verklaart niet voldoende of deze KSF-en werkelijk de belangrijkste zijn. In een verdere zoektocht naar theorie heb ik een drietal onderzoeken gevonden waar ik mijn uitkomsten mee kan vergelijken. Op de aspecten missie& visie en strategie vertoont mijn onderzoek geen gelijkenis met de andere onderzoeken. Waarbij volgens mijn onderzoek vooral de vertaling van organisatiedoelstellingen naar vastgoedbeleid als een KSF wordt gezien, komt dit bij de andere onderzoekers niet naar voren. Op de aspecten structuur, cultuur, mensen en informatie komen de KSF-en uit mijn onderzoek overeen met de andere drie onderzoeken. Het lijkt plausibel te veronderstellen dat er een relatie is tussen de professionalisering van de vastgoedorganisatie en de verduurzaming van de vastgoedportefeuille. Dit is een kans voor vervolgonderzoek. Met de uitkomst van mijn onderzoek hoop ik daarnaast een bijdrage te kunnen leveren aan verdere theorievorming over dit onderwerp. Na afronding van het praktijkgedeelte van mijn onderzoek is gebleken dat het aspectenmodel op een punt verbeterd kan worden door het samenvoegen van de aspecten assets en informatie, omdat deze twee aspecten te veel overlapping met elkaar vertoonden in het onderzoek.
Case study
50
5 Conclusie en aanbevelingen Dit laatste hoofdstuk bevat de conclusie en aanbevelingen. Het aspectenmodel zal ook in dit hoofdstuk de basis vormen waarlangs ik de conclusie en aanbevelingen zal doen. Dit is schematisch weergegeven in figuur 23. Desk Research Theorie t.b.v. aspectenmodel
Aspectenmodel (leidraad voor…)
Hoofdstuk 2
Hoofdstuk 3
Dataverwerking
Interviews
Hoofdstuk 4
Conclusie en aanbevelingen
Hoofdstuk 5
Figuur 23 Methode van onderzoek
In dit hoofdstuk zal de centrale vraag uit hoofdstuk 1 worden beantwoord en komen ook de antwoorden op de deelvragen terug. Gezien de aard van dit onderzoek verkennend is, zal ik daarna aanbevelingen doen voor vervolgonderzoek. Ik sluit af met een reflectie op het onderzoek dat ik heb uitgevoerd.
5.1 Conclusie De centrale vraag die de grondslag van mijn onderzoek vormt is als volgt: Hoe luiden de relevante kritische succesfactoren voor een succesvolle implementatie van duurzaamheid in een corporate en strategische vastgoedportefeuille bij een (semi-) publieke organisatie? Ik heb dit onderzoek uitgevoerd als verkenning naar de mogelijkheden om een implementatie van duurzaamheid succesvol te maken in de corporate en strategische portefeuille van (semi-) publieke organisaties. In de probleemstelling heb ik aangegeven dat er een aantal zaken ontbreken9 om te komen tot een goede implementatie van verduurzaming bij het HbR. Uit mijn onderzoek komt naar voren dat deze ontbrekende zaken van belang zijn, ze komen als relevante KSF terug in deze paragraaf. Uit mijn theoretisch kader is gebleken dat er geen goede theorievorming beschikbaar is voor de verduurzaming van de vastgoedportefeuille en hoe hier strategisch mee omgegaan kan worden. Door de uitvoering van dit onderzoek hoop ik een bijdrage te kunnen leveren aan verdere theorievorming over dit onderwerp. De zes relevante kritische succesfactoren die uit mijn onderzoek naar voren komen zijn: Voorbeeldfunctie als organisatie op vastgoedgebied vervullen; Concreet (duurzaam) vastgoedbeleid met goede besluitvorming vormgeven; Centrale vastgoedorganisatie waardoor focus; Richting geven als directie en volhouden; Kennis en ervaring opdoen; Besparingsmogelijkheden in kaart brengen. De zes relevante KSF-en die uit dit onderzoek naar voren komen, waren te verwachten uitkomsten. In die zin levert het onderzoek geen nieuwe inzichten op, eerder een bevestiging. De eerste twee relevante KSF-en heb ik reeds in hoofdstuk 1 benoemd bij de aanleiding en probleemstelling. Dit betreft de KSF ‘concreet (duurzaam) vastgoedbleeid met goede besluitvorming vormgeven’, welke ik reeds zelf had waargenomen bij HbR en de KSF ‘voorbeeldfunctie als organisatie op vastgoedgebied vervullen’ welke reeds naar voren kwam uit een onderzoek van Deloitte (2012) waarbij Rotterdam en Dordrecht betrokken waren. De andere vier relevantie KSF-en zijn KSF-en die ook uit ander onderzoek naar voren zijn gekomen zoals genoemd in hoofdstuk 4.8.3. Doordat er sprake is van een bevestiging van 9
Concrete beleidsafspraken en operationele afspraken voor de vastgoedportefeuille ontbreken. Ook zijn er geen ambities en KPI’s op het gebied van duurzaam vastgoed vastgesteld.
Conclusie en aanbevelingen
51
KSF-en, zou dit kunnen betekenen dat de organisaties dezelfde uitdagingen tegenkomen in de praktijk, ook al zijn de organisaties verschillend ingericht. Naast het feit dat de centrale vraag beantwoord kan worden, zijn er een aantal andere waardevolle bevindingen uit mijn onderzoek zijn die het vermelden waard zijn: -
-
-
-
Verduurzamen van de strategische vastgoedportefeuille kent een financieel moeilijkere opgave dan de corporate of maatschappelijke vastgoedportefeuille. Dit komt onder andere door de status van de objecten in deze portefeuille (sloop of verkoop). Echter de strategische portefeuille bevat soms ook objecten die een langere tijd in portefeuille blijven waarbij het toch waardevol kan zijn om te verduurzamen. Aanbevolen wordt per object of objectsoort hier kritisch naar te kijken en dit in het (duurzaam) vastgoedbeleid vast te leggen. In dit onderzoek is het verduurzamen van het vastgoed benadert vanuit de vastgoedportefeuille. Echter, de objecten in de strategische portefeuille die zich binnen een gebiedsontwikkeling bevinden, kunnen ook vanuit een ander perspectief verduurzaam worden, namelijk vanuit de gebiedsontwikkeling. Omdat de redenatie voor verduurzaming vanuit de vastgoedportefeuille vaak vanuit financieel rendement is ingegeven en daardoor moeilijk haalbaar is, is het interessant om te bezien of een verduurzaming vanuit de gebiedsontwikkeling wel mogelijk is. Een gebiedsontwikkeling kent vaak naast financiële waarden ook maatschappelijke of strategische waarden, waardoor een verduurzaming van vastgoedobjecten wellicht mogelijk is. Onder verduurzamen duurzaamheid wordt door de drie organisaties voornamelijk energieverbruik en CO2 besparing bedoeld. De aandacht voor watermanagement, afvalbeheer en leefbaarheid wordt minder genoemd. Na afronding van het praktijkgedeelte van mijn onderzoek is gebleken dat het aspectenmodel op een punt verbeterd kan worden door het samenvoegen van de aspecten assets en informatie, omdat deze twee aspecten te veel overlapping met elkaar vertoonden in het onderzoek. Op bladzijde 48 is het aangepaste aspectenmodel weergegeven. De andere aspecten behoefden naar aanleiding van de ervaring uit het praktijkgedeelte geen aanpassing.
5.2 Aanbevelingen voor vervolgonderzoek Door het feit dat mijn onderzoek verkennend van opzet is, zijn er op meerdere vlakken in mijn onderzoek vragen ontstaan die ik graag wil agenderen voor vervolgonderzoek. Deze aanbevelingen voor vervolgonderzoek waarmee dit onderzoeksveld nader onderzocht kan worden betreffen: Gebiedsontwikkelingen Uit de interviews komt naar voren dat het verduurzamen van objecten die zich in een gebiedsontwikkeling bevinden moeilijk is. Het lijkt erop dat deze meer uitdagingen met zich meebrengen, vanwege de verschillende belangen die mee kunnen spelen, de restlevensduur, de resterende termijn in portefeuille en de staat van het pand en de omgeving. Een verduurzaming van deze objecten is vanaf twee zijden te naderen, vanuit het (tijdelijke) vastgoedmanagement en vanuit de gebiedsontwikkeling. Omdat de gemeente enerzijds een rol heeft als gebiedsontwikkelaar en anderzijds als objecteigenaar, is het interessant hoe hier concreet vorm aan gegeven kan worden. Dit interessante gegeven wil ik graag voor vervolgonderzoek agenderen. Een onderzoeksvraag zou kunnen zijn: “Op welke wijze kan het HbR concreet invulling geven aan verduurzaming van de gebiedsontwikkeling en wat zijn de mogelijkheden voor verduurzaming van de objecten in eigendom aldaar?” Dit kwalitatieve onderzoek zou geoperationaliseerd kunnen worden door verschillende gelijksoortige gebiedsontwikkelingen in Nederland waarbij een verduurzaming een rol speelt te vergelijken met elkaar en een stappenplan te ontwikkelen om een verduurzaming te bereiken. Menukaart voor split incentive De gemeente Rotterdam is vooruitstrevend met haar aanpak voor de verduurzaming van scholen en andere maatschappelijke objecten in haar portefeuille. Door de menukaart die ze ontwikkelt ontstaan er voordelen voor huurders en marktpartijen. De huurder krijgt een helder voorstel en heeft de keuze om wel of niet mee te doen. Het Conclusie en aanbevelingen
52
is budgetneutraal binnen de exploitatielasten van de huurder. Door de massa die de gemeente creëert door alle soortgelijke panden bij elkaar te nemen en met andere gemeenten samen te werken, ontstaat er een interessante business case voor marktpartijen voor deze ESCo-constructie. Mijn ervaring is dat er nog niet op een dergelijk grote schaal op een dergelijke manier naar verduurzaming van portefeuilles gekeken wordt. Deze aanpak roept veel onderzoeksvragen op, bijvoorbeeld op het gebied van contractvorming en financiën. Ik wil het onderwerp daarom in zijn algemeenheid aandragen voor vervolgonderzoek. Operationalisering van een dergelijk kwalitatief onderzoek kan plaatsvinden door een enquete te houden onder alle deelnemende partijen (gemeenten, schoolbesturen, marktpartijen) naar hun beleving van deze constructie en hoe ze aankeken tegen de financiële kant en de contractvorm. Daarnaast kan een analyse van de contractvorm plaatsvinden door een vergelijking met andere ESCoconstructies in Nederland om te bezien wat de voordelen en verbeteringen zijn. Relatie tussen professionalisering vastgoedorganisatie en verduurzaming vastgoedportefeuille Uit de vergelijking van de drie organisaties komt naar voren dat er wellicht een relatie is tussen de mate van verduurzaming van de vastgoedportefeuille en de mate van professionalisering van de vastgoedorganisatie. AgentschapNL geeft aan dat zij kansen ziet voor het combineren van een professionalisering en verduurzaming (2012). Zij geeft aan dat door het centraliseren van de organisatie, het in kaart brengen van objectgegevens en het makkelijker vergelijkbaar worden van de objecten onderling, er mogelijkheden ontstaan om verduurzaming van de portefeuille makkelijker te onderzoeken en maatregelen uit te voeren. Joroff heeft een indeling gemaakt van vijf verschillende stadia naar professionalisering van vastgoedmanagement (Joroff, Louargand, Lambert, & Becker, 1993). Wellicht dat bij elke van de vijf stappen die Joroff benoemt in zijn onderzoek een mate van verduurzaming van de vastgoedportefeuille is te benoemen. De vraag die hierbij gesteld kan worden is: “Is er een relatie tussen de mate van professionalisering van een vastgoedorganisatie, ingedeeld volgens Joroff, met de mate van verduurzaming van de vastgoedportefeuille?” Dit kan in een kwalitatief onderzoek geoperationaliseerd worden door bij gemeenten die bezig zijn met verduurzaming te onderzoeken in welk stadium in het model van Joroff zij zich bevinden en daarbij tevens te bepalen welke specifieke zaken voor een verduurzaming zij reeds hebben opgepakt. Door een analyse van deze gegevens is wellicht een stappenplan voor de aanpak van een verduurzaming van de vastgoedportefeuille te maken die gecombineerd is met de aanpak voor een professionalisering van de vastgoedorganisatie. KPI’s voor verduurzaming Bij het aspect resultaten is maar een keer een KSF benoemd. Vanuit de theorie van Nieuwenhuis (2003), het BSC model van Kaplan en Norton en uit de opzet van het strategisch plan van Van Driel (2010) zou ik verwachten dat bij dit aspect vaker een KSF benoemd zou zijn, omdat behaalde resultaten de start vormen voor een goede besturing van de organisatie en KPI’s een belangrijk onderdeel zijn van het besturingsmodel. Resultaten worden gemeten aan de hand van KPI’s. De reden dat bij het aspect Resultaten een keer een KSF is genoemd is mij niet duidelijk geworden uit dit onderzoek. Dit zou in een vervolgonderzoek verder onderzocht kunnen worden. Een onderzoeksvraag hierbij zou kunnen zijn: “Op welke wijze kunnen KPI’s bijdragen aan een succesvolle implementatie van duurzaamheid in de vastgoedportefeuille van een (semi-) publieke organisatie?” Dit zou in een kwalitatief onderzoek geoperationaliseerd kunnen worden door een case study uit te voeren bij enkele gemeenten die reeds een duurzaam vastgoedbeleid hebben bepaald maar nog geen KPI’s hebben gedefinieerd, door KPI’s te definiëren voor hen en te bezien of dit in de praktijk leidt tot een betere aanpak van verduurzaming waaronder bijvoorbeeld meer bewustzijn van het uit te voeren beleid. Vergelijking met andere portefeuilles In mijn onderzoek heb ik drie op elkaar gelijkende vastgoedportefeuilles vergeleken binnen drie op elkaar gelijkende organisaties. De hieruit voortkomende KSF-en vertonen gelijkenissen met KSF-en uit vergelijkbare onderzoeken binnen dezelfde soort organisaties. Interessant is echter of er lering valt te halen uit de ervaringen bij vastgoedorganisaties die zich alleen maar richten op vastgoed, zoals vastgoedbeleggers of binnen andersoortige vastgoedportefeuilles, zoals corporatiewoningen, zorgvastgoed of universiteiten. Deze verbreding van het onderzoeksveld reikt te ver voor mijn onderzoek, maar is interessant voor vervolgonderzoek. Een onderzoeksvraag zou daarbij kunnen zijn: “Welke KSF-en zijn van belang voor de implementatie van duurzaamheid binnen verschillende typen vastgoedorganisaties?” Dit zou geoperationaliseerd kunnen worden door middel van een case study onder verschillende type organisatie/portefeuilles, waarbij een enquête wordt uitgezet en een aantal Conclusie en aanbevelingen
53
interviews worden gehouden per type organisatie/portefeuille om de KSF-en te kunnen bepalen en te bezien of deze tot nieuwe inzichten leiden.
5.3 Reflectie Zoals aangegeven in de aanbevelingen voor vervolgonderzoek omvat het onderwerp verduurzamen van de vastgoedportefeuille meer facetten dan ik in eerste instantie had bedacht. Dit zorgde bij het onderzoek naar theorie soms voor afdwaling van de kern van het onderzoek. Het eerder scherp stellen van de probleemstelling zou zorgdragen voor een efficiënter onderzoek. Ik heb systematisch naar theorie gezocht, echter heb ik geen theorie kunnen vinden die goed aansluit bij de KSF-en voor de verduurzaming van de vastgoedportefeuille. Mijn theorie was daarin onvolledig. Deze theorie heb ik uiteindelijk weten aan te vullen met de uitkomsten van drie onderzoeken aan het eind van hoofdstuk 4. Echter een goede theorievorming is over dit onderwerp nog niet beschikbaar. Er is wel veel theorie te vinden rond duurzaamheid en financiën en mogelijke verduurzamingsmogelijkheden op objectniveau, echter niet over de strategische kant van duurzaamheid en de vastgoedportefeuille. Dit maakt het uitvoeren van dit onderzoek moeilijker omdat deze informatie mijn onderzoeksrichting vertroebelde. Uiteindelijk hoop ik dat mijn onderzoek wellicht een bijdrage kan leveren aan verdere theorievorming rondom strategische aspecten van een verduurzaming van de vastgoedportefeuille. Ook al laten de uitkomsten uit mijn onderzoek op bepaalde aspecten overeenkomsten zien met de uitkomsten van andere onderzoeken, toch is de uitkomst van mijn onderzoek niet te generaliseren naar alle gemeenten in Nederland of naar alle strategische vastgoedportefeuilles in Nederland. Dit komt door de expliciete afbakening van mijn onderwerp en het beperkt aantal onderzochte organisaties in mijn case study. Gezien de beperkte tijd en capaciteit die mij ter beschikking stond was het niet mogelijk om het onderzoek op grotere schaal uit te voeren. Toch verwacht ik met dat er wellicht gemeentelijke organisaties gebaad zijn bij de uitkomsten van mijn onderzoek, omdat dit hen helpt bij de implementatie van een verduurzaming in hun vastgoedportefeuille. Na het uitvoeren van het praktijkgedeelte van mijn onderzoek is mij gebleken dat het aspectenmodel op een punt aangepast kan worden. De aspecten assets en informatie zijn samen te voegen tot één aspect assets omdat zij te veel overlapping met elkaar vertoonden in het praktijkonderzoek.
Conclusie en aanbevelingen
54
Literatuurlijst AgentschapNL. (2012, mei 25). Opinie: kansen voor duurzaam gemeentelijk vastgoed. Opgeroepen op 30 oktober, 2012, van www.platformduurzamehuisvesting.nl: http://www.platformduurzamehuisvesting.nl/2012/05/25/opinie-kansen Arkesteijn, M., Bankers, B., & Van de Schootbrugge, S. (2010). Centralisatie vastgoedbeheer alleen leidt niet tot strategisch handelen. Real Estate Magazine(nr. 70), 1-5. Buytendijk, F., & Brinkhuis-Slaghuis, J. (2004). Balanced Scorecard van meten naar managen. Amsterdam: Kluwer. Deloitte. (2012). G25-gemeenten aan het woord. Verduurzaming gemeentelijk vastgoed. Amsterdam: Deloitte. Dewulf, G., A.C. den Heijer, L. de Puy, & P. van der Schaaf. (1999). Het managen van vastgoed binnen een publieke organisatie. Delft: Delftse Universitaire Pers. Gemeente Dordrecht. (2009). Energiebeleid Dordrecht tranche 2009-2013. Dordrecht: Gemeente Dordrecht. Gemeente Dordrecht. (2010). Politiek akkoord Beter voor Dordt - VVD - CDA. Dordrecht: Gemeente Dordrecht. Gemeente Dordrecht. (2010). Portfolioplan Duurzaamheid 2010-2014. Dordrecht: Gemeente Dordrecht. Gemeente Rotterdam. (2010). Collegewerkprogramma Rotterdam 2010-2014. Rotterdam: Gemeente Rotterdam. Gemeente Rotterdam. (2011). Investeren in duurzame groei Programma Duurzaam 2010 - 2014. Rotterdam. Gemeente Rotterdam. (2011). Kerncijfers vastgoed 2011. Rotterdam: Gemeente Rotterdam. Gemeente Rotterdam. (2012). Rotterdam Begroting 2013. Rotterdam: Gemeente Rotterdam. GRESB. (2012). 2012 GRESB report. Opgeroepen op 10 mei, 2013, van www.gresb.com: http://gresb.com/content/2012-GRESB-Report.pdf GRESB. (2012). 2012 GRESB Survey. Opgeroepen op 10 mei, 2013, van www.gresb.com: http://gresb.com/content/2012-GRESB-Survey.pdf Havenbedrijf Rotterdam N.V. (2011). Jaarverslag 2010. Rotterdam: Havenbedrijf Rotterdam N.V. Havenbedrijf Rotterdam N.V. (2012). Jaarverslag 2011. Rotterdam: Havenbedrijf Rotterdam N.V. Havenbedrijf Rotterdam N.V. (2013). Jaarverslag 2012 Change your perspective. Rotterdam: Havenbedrijf Rotterdam N.V. IVBN. (2009). Visie op duurzaam vastgoed. Voorburg: IVBN. Jager, J., & Naus, M. (2012, januari). Inwoner Enschede bezit meeste maatschappelijk vastgoed. Vitale Stad, nr. 15, p. 22-27. Joroff, M., Louargand, M., Lambert, S., & Becker, F. (1993). Strategic Management of the Fifte Resource: Corporate Real Estate. IDFR. Kuijten, M. (2010). Het professionaliseren van gemeentelijk vastgoed. Scriptie MSRE-opleiding. Mattousch, R. (2010). Transformatiemodel voor vastgorganisaties van care-instellingen. Amsterdam: ASRE. Meulenberg, P., & De Waal, A. (1997). Onroerend goed afstemmen op bedrijfsstrategie. Vastgoedmarkt(nr. 6). Moerkamp, J. (2012, oktober 24). 20 miljard aan onbenut gemeentelijk vastgoed. Opgeroepen op oktober 30, 2012, van www.binnenlandsbestuur.nl: http://www.binnenlandsbestuur.nl/financien/nieuws/20-miljard-aanonbenut-gemeentelijk-vastgoed.8504448.lynkx Nieuwenhuis, M. (2003). The Art of Management. Deel 1. Strategie en Structuur. Ontwikkelingsbedrijf Rotterdam. (2009). Vastgoed, katalysator voor ontwikkeling. Meerjaren Perspectief Rotterdams Vastgoed. Rotterdam: Ontwikkelingsbedrijf Rotterdam. Ploeg, A. (2012). Verduurzaming gemeentelijk vastgoed: Verdelen, die winst. Maatschappelijk vastgoed(nr. 04), 13. Post, I. (2012). Kansen voor het verduurzamen van gemeentelijk vastgoed. Besparen op energie en kosten. Real Estate Magazine, 2012(nr. 82), p. 40-42. Quispel, E., & Langbroek, R. (2011). Kansrijke vastgoedcombinaties voor verduurzaming. Amsterdam: Jones Lang LaSalle. Rotterdam Climate Initiative. (2008). Samenwerkingsovereenkomst duurzaam ontwikkelen in Rotterdam 2008. Rotterdam: Gemeente Rotterdam. Tazelaar, J., & Schonau, W. (2010). Onderzoek Professioneel Gemeentelijk Vastgoed. Amersfoort: Twijnstra Gudde. Teuben, B. (2012, januari 20). Omvang gemeentelijk vastgoed en bijbehorende deelportefeuilles. Opgeroepen op oktober 30, 2012, van IPD: http://www.ipd-events.nl/LinkClick.aspx?fileticket=JtlUxb42kes%3D&tabid=458
Literatuurlijst
55
van Beukering, C. (2010). Vastgoedmanagement. Den Haag: Sdu uitgevers B.V. Van der Putte, J. (2006). Bedrijfsplan Vastgoedbedrijf Dordrecht Samenvatting en voorstel. Dordrecht: Gemeente Dordrecht. Van Driel, A. (2010). Strategische inzet van vastgoed. Amsterdam: WEKA Uitgeverij B.V. VBDO. (2012). VBDO Benchmark Duurzaamheid bij Vastgoedfondsen in Nederland 2012. Utrecht: VBDO, http://www.vbdo.nl/files/download/1117/VBDO_Vastgoed_2012.pdf. Vermeulen, M., Wieman, M., & et al. (2010). Handboek Vastgoedmanagement. Groningen: Noordhoff Uitgevers. Verschuren, P., & Doorewaard, H. (2007). Het ontwerpen van een onderzoek. Den Haag: LEMMA. Wheelen, T., & Hunger, J. (2012). Strategic Management and Business Policy: toward global sustainability 13th edition. New Jersey: Pearson Education Inc.
Literatuurlijst
56
Overzicht figuren en tabellen Figuur 1 Methode van onderzoek.................................................................................................................................... iii Figuur 2 Aspectenmodel .................................................................................................................................................. iv Figuur 3 Onderzoeksmodel opzet onderzoek ................................................................................................................... 4 Figuur 4 Methode van onderzoek..................................................................................................................................... 9 Figuur 5 Methode van onderzoek................................................................................................................................... 10 Figuur 6 Bouwstenen volgens Nieuwenhuis (2003)........................................................................................................ 11 Figuur 7 Relaties tussen bouwstenen volgens Nieuwenhuis (2003) ............................................................................... 11 Figuur 8 eerste opzet aspectenmodel naar aanleiding van theorie Nieuwenhuis.......................................................... 12 Figuur 9 aangepaste opzet aspectenmodel n.a.v. theorie KSF-en .................................................................................. 13 Figuur 10 De vier perspectieven van de Balanced Scorecard Bron: www.adburdias.nl/bsc.htm ................................. 14 Figuur 11 aangepast aspectenmodel n.a.v. theorie Balanced Scorecard ....................................................................... 15 Figuur 12 Strategisch managementmodel van Wheelen & Hunger (2012) .................................................................... 15 Figuur 13 aangepast aspectenmodel n.a.v. theorie Wheelen & Hunger ........................................................................ 16 Figuur 14 Vastgoedmanagementpiramide. Bewerkt naar Van Driel, 2010. ................................................................... 17 Figuur 15 Strategisch plan opzet Bron: (Van Driel, 2010) .............................................................................................. 18 Figuur 16 Methode van onderzoek................................................................................................................................. 23 Figuur 17 Aspectenmodel ............................................................................................................................................... 23 Figuur 18 Aspectenmodel ............................................................................................................................................... 26 Figuur 19 Methode van onderzoek................................................................................................................................. 27 Figuur 20 KSF bevattende aspecten per organisatie....................................................................................................... 39 Figuur 21 KSF-en ingedeeld in het aspectenmodel......................................................................................................... 43 Figuur 22 Aangepast aspectenmodel.............................................................................................................................. 48 Figuur 23 Methode van onderzoek................................................................................................................................. 51 Tabel 1 Onderwerpen bij de aspecten van het aspectenmodel ...................................................................................... iv Tabel 2 Top zes KSF-en..................................................................................................................................................... iv Tabel 3 Kernbegrippen vertaald naar theoretisch kader .................................................................................................. 3 Tabel 4 Vergelijking marktpartijen vastgoed .................................................................................................................... 6 Tabel 5 Besturingsaspecten van bouwstenen ................................................................................................................ 12 Tabel 6 Strategievorming opgesplitst in drie niveaus (van Beukering, 2010) en (Nieuwenhuis, 2003) .......................... 12 Tabel 7 Ontwikkelingsfasen van een CRE-organisatie. Bron: (Vermeulen, Wieman, & et al., 2010) ........................... 19 Tabel 8 eerste opzet aspectenmodel.............................................................................................................................. 23 Tabel 9 verdere aanpassing aspectenmodel................................................................................................................... 24 Tabel 10 aangepast aspectenmodel n.a.v. BSC-model ................................................................................................... 24 Tabel 11 aangepast aspectenmodel n.a.v. Wheelen & Hunger ...................................................................................... 24 Tabel 12 aangepast aspectenmodel n.a.v. Energiesprong.............................................................................................. 24 Tabel 13 Onderwerpen per aspect ................................................................................................................................. 25 Tabel 14 Onderwerpen bij de aspecten van het aspectenmodel ................................................................................... 26 Tabel 15 Te interviewen personen ................................................................................................................................. 29 Tabel 16 KSF-en HbR ....................................................................................................................................................... 30 Tabel 17 KSF-en gemeente Rotterdam ........................................................................................................................... 34 Tabel 18 KSF-en gemeente Dordrecht ............................................................................................................................ 36 Tabel 19 KSF-en ingedeeld naar aspecten per organisatie ............................................................................................. 40 Tabel 20 Top zes KSF-en.................................................................................................................................................. 44 Tabel 21 KSF-en uit eigen onderzoek en drie andere onderzoeken ............................................................................... 47 Tabel 22 Aangepaste onderwerpen bij de aspecten van het aspectenmodel ................................................................ 48 Tabel 23 KSF-en ingedeeld naar aspecten per organisatie ............................................................................................. 49 Tabel 24 Top zes KSF-en.................................................................................................................................................. 50
Overzicht figuren en tabellen
57
Bijlage 1 – Context HbR De visie van het HbR is weergegeven in twee documenten. De Havenvisie die elke tien jaar wordt opgesteld en zich richt op de ontwikkelingsrichting van het haven- en industrieel complex. En het Ondernemingsplan dat elke vijf jaar wordt opgesteld en zich richt op de organisatie van het HbR zelf. Beide documenten besteden veel aandacht aan duurzaamheid. Interessant in het Ondernemingsplan is dat HbR aangeeft dat zij op drie manieren invloed kan uitoefenen op het gebied van duurzaamheid: op de keten en op het havengebied (weinig invloed, groot effect) en op de eigen bedrijfsvoering (veel invloed, kleiner effect). HbR is bezig op alle drie de gebieden haar invloed uit te oefenen voor een verduurzaming. CO2 uitstoot In het Ondernemingsplan 2011-2015 heeft het HbR zich tot doel gesteld de CO2-uitstoot van de eigen bedrijfsvoering10 met 10% te verminderen in de periode 2011-2015. Vanaf 2011 is de organisatie CO2 neutraal door de inkoop van groene energie (Havenbedrijf Rotterdam N.V., 2012, p. 79). Dit is een goede stap richting verduurzaming. De gewenste vermindering van 10% van de CO2-uitstoot wordt voornamelijk bereikt door brandstofbesparing bij leaseauto’s en vaartuigen. (Havenbedrijf Rotterdam N.V., 2013, pp. 88-89). In 2008 is HbR medeondertekenaar geweest van de samenwerkingsovereenkomst Duurzaam Ontwikkelen Rotterdam 2008. Hierin is afgesproken dat marktpartijen vastgoed duurzaam gaan ontwikkelen in Rotterdam door zich in te spannen om 25% minder CO2-uitstoot dan het Bouwbesluit 2006 te realiseren (Rotterdam Climate Initiative, 2008). Strategie De strategie van het commerciële vastgoed van het HbR is in het jaarverslag van 2010 omschreven als: “Het Havenbedrijf Rotterdam ontwikkelt vastgoed om gebiedsontwikkelingen tot stand te brengen. Wij doen dit door op relevante locaties vastgoed aan te kopen en te herontwikkelen, met name op het RDM terrein en in de Waalhaven.” (2011, p. 79). In het jaarverslag van 2011 staat vermeld: “Vastgoed is een middel om de ambities van het Havenbedrijf Rotterdam te realiseren. Met gebieds(her)ontwikkeling kunnen we door vastgoedactiviteiten onze invloed vergroten en het gebruik van de haven zo efficiënt en duurzaam mogelijk maken. Ook kan vastgoed worden ingezet voor kwaliteitsimpulsen van de haven door projecten te initiëren die marktpartijen niet op zich nemen.” (2012, p. 47). Beleid Zoals reeds in het jaarverslag van 2011 aangekondigd is er voor duurzaam vastgoed in 2012 beleid vastgesteld waarbij is bepaald dat voor nieuwe kantoren en loodsen die door HbR worden ontwikkeld minimaal BREEAM-NL Good behaald dient te worden, voor kleine loodsen geldt energielabel A. Voor de bestaande bouw is geen beleid op dit gebied vastgelegd. Jaarverslag In de jaarverslagen van HbR worden duurzaam vastgoed en de CO2 footprint in elk jaarverslag behandeld. In het jaarverslag van 2012 valt mij echter op dat duurzaam vastgoed niet meer apart wordt benoemd, echter is er wel veel aandacht voor duurzaam ruimtegebruik en de verschillende gebiedsontwikkelingen. Financiën De netto-omzet van het HbR bedroeg in 2012 circa € 600 miljoen. De baten uit de commerciële vastgoedportefeuille bedragen circa € 7 miljoen. Dit betekent dat de vastgoedportefeuille circa 1,1% van de totale omzet van het HbR bedraagt. De rest van de inkomsten komen uit terreinverhuur en zeehavengeld (een soort belasting over de overgeslagen lading in de haven).
10
Waaronder begrepen corporate vastgoed en strategisch vastgoed in eigendom
Bijlage
58
Organisatie Al het vastgoed valt onder de verantwoording van de operationeel directeur (COO). Het corporate vastgoed is ondergebracht bij de divisie Facilities met daaronder een afdeling vastgoed (beheer systemen en vastgoed) waarbij zes FTE zich met het beheer en onderhoud van corporate vastgoed bezighouden. Zij zijn tevens opdrachtgever voor grotere werken aan de afdeling projecten. Deze afdeling projecten met zes FTE valt ook onder de divisie Facilities en werkt alleen voor corporate vastgoed. Deze twee afdelingen zijn volledig toegewijd aan vastgoed. Het vastgoed wat zij beheren betreft radarposten in de haven, twee verkeerscentrales (vergelijkbaar met een kantoor), kantoren en bedrijfsruimtes en een bezoekerscentrum op Maasvlakte 2. Waar men zich bij corporate vastgoed alleen bezig houdt met vastgoed is dat niet het geval bij het commerciële vastgoed. Deze portefeuille is ondergebracht bij drie afdelingen: commercieel (contract- en vastgoedmanagement) met drie FTE, technisch beheer (asset management constructies) met drie FTE en projecten (projects) met acht FTE. Deze drie afdelingen werken niet alleen aan vastgoed maar ook aan andere soorten objecten die HbR in eigendom heeft. De commerciële afdeling doet ook het contractmanagement voor alle uitgegeven terreinen in de haven. De afdeling technisch beheer verzorgt het asset management voor alle soorten objecten in eigendom bij het HbR (met uitzondering van corporate): kademuren, steigers, taluds, oevers, kunstwerken en vastgoed. Het operationeel vastgoedmanagement is daarbij uitbesteed en de externe vastgoedmanager werkt met circa vijf FTE. De afdeling projecten voert projecten uit aan alle wegen en vastgoed. Totaal, exclusief uitbestede taken, werkt er circa 26 FTE aan het vastgoed van HbR. Objecten De corporate portefeuille bevat circa vijfenveertig objecten. De commerciële portefeuille bevat meer dan vijftig objecten. Het HbR heeft daarmee een totale portefeuille van circa honderd objecten. Binnen de commerciële portefeuille is een onderscheid gemaakt in de objectstatus zoals operationeel, herontwikkeling en sloop.
Bijlage
59
Bijlage 2 – Context gemeente Rotterdam De visie van het college is vastgelegd in het ‘Collegewerkprogramma Rotterdam 2010-2014’ en gericht op drie onderwerpen: ‘investeren in talent’, ‘ruimte voor ondernemen’ en ‘een aantrekkelijke mooie en veilige stad’. Bij ‘ruimte voor ondernemen’ is duurzaamheid opgenomen, naast bereikbaarheid en economie. Aan duurzaamheid wordt veel aandacht besteed: “Voor het college is duurzaamheid een prioriteit waarvoor we de komende jaren extra middelen hebben gereserveerd.” (Gemeente Rotterdam, 2010). De doelstellingen van het college, zoals duurzaamheid, worden uitgewerkt in plannen en programma’s. Omdat duurzaamheid in alles terug komt, heeft het college een Programma Duurzaam opgericht om van Rotterdam “de meest duurzame wereldhavenstad” te maken. Strategie De gemeente Rotterdam heeft in 2009 het Meerjaren Perspectief Rotterdams Vastgoed (MPRV) (Ontwikkelingsbedrijf Rotterdam, 2009) vastgesteld om richting te geven aan haar vastgoedbeleid waarbij ze vastgoed inzet als een middel om maatschappelijk effect te bereiken. Verduurzaming van het vastgoed wordt niet letterlijk genoemd in de MPRV. Wel wordt aangegeven dat de inzet van vastgoed moet bijdragen aan het realiseren van de doelstellingen uit het collegeprogramma. En uit de doelstellingen van het college volgt een gewenste verduurzaming. In het Programma Duurzaam is verwoord: “Een duurzame en kostenefficiënte vastgoedportefeuille. Dat is het streven van de gemeente voor haar bestaande gebouwen.” (Gemeente Rotterdam, 2011, p. 66) Men richt zich hierbij op het sterk verminderen van het energieverbruik en de CO2-uitstoot middels vier acties. De eerste drie acties gaan over prestatiecontracten die Rotterdam wil afsluiten met marktpartijen over het onderhouden en energiezuinig maken van haarvastgoed. Rotterdam heeft in 2011 op deze wijze een contract afgesloten met Strukton voor 9 zwembaden in de stad. Uitgangspunt van dit contract is dat de verlaging van de energielasten de investering en onderhoudskosten dekt. Een verduurzaming van nieuw te bouwen of te renoveren panden voor de gemeentelijke organisatie wordt bereikt door te eisen dat het voldoet aan de BREEAM-NL standaard. Financiën De gemeentelijke begroting kent een omvang van circa € 4 miljard per jaar. De baten uit vastgoed zijn circa € 300 miljoen per jaar (Gemeente Rotterdam, 2012, p. 131). Dit betekent dat vastgoed circa 7,5% van de gemeentelijke begroting uitmaakt. Dit is inclusief binnengemeentelijke gebruiksvergoedingen voor de objecten. Uit de Begroting 2013 valt op te maken dat de boekwaardes van de objecten in verhouding tot de marktwaarden te hoog zijn (2012, p. 20). Organisatie De directie vastgoed is een centrale vastgoedorganisatie binnen de gemeente. Al het vastgoedbezit is daar ondergebracht. De directie vastgoed valt onder het cluster Stadsontwikkeling, het vroegere Ontwikkelingsbedrijf Rotterdam (OBR). De directie vastgoed bestaat uit vijf afdelingen. Dit zijn de afdeling Maatschappelijk Vastgoed, de afdeling Commercieel Vastgoed (strategische portefeuille) met circa 20 FTE (Het vastgoedmanagement voor de kantoren en het leegstandsbeheer is uitbesteed door deze afdeling), de afdeling Vastgoedontwikkeling die werkt aan nieuwbouw en renovaties aan de objecten en als laatste de afdeling Technisch beheer die klein dagelijks onderhoud uitvoert. Totale bezetting is circa 120 FTE. Objecten De vastgoedportefeuille van Rotterdam bestaat uit een commerciële en een maatschappelijke portefeuille. Het aantal objecten in de totale portefeuille bedraagt circa 3.000. De maatschappelijke portefeuille is de kernportefeuille en bevat objecten die men wil behouden en een maatschappelijke functie hebben zoals scholen, zwembaden en theaters. Voor deze objecten wordt een kostprijsdekkende huur berekend. Deze kernportefeuille bevat circa 2.000 objecten. De commerciële portefeuille is de niet-kernportefeuille, hierin zitten de objecten die de gemeente niet nodig heeft voor het bereiken van beleidsdoelstellingen en men daarom wil afstoten en objecten die zijn aangekocht voor gebiedsontwikkelingen en men op den duur wil verkopen als het gebied is ontwikkeld. Dit zijn objecten zoals woningen, kantoren, bedrijfsruimten en horecapanden. Bij deze objecten wordt een marktconforme huur berekend. Deze niet-kernportefeuille bevat circa 1.000 objecten (Gemeente Rotterdam, Kerncijfers vastgoed 2011, 2011).
Bijlage
60
Bijlage 3 – Context gemeente Dordrecht In het collegeprogramma ‘Politiek akkoord 2010-2014’ is gekozen voor een drietal speerpunten waarop men een transformatie wil bereiken of een andere koers wil gaan varen. Duurzaamheid is daar één van, naast arbeidsmarktbeleid en veiligheid & leefbaarheid (Gemeente Dordrecht, 2010). In het Portfolioplan Duurzaamheid 2010-2014 staat de visie beschreven met betrekking tot duurzaamheid: “De mensen zijn zelf de sleutel tot succes. Anders omgaan met energieverbruik, productie, consumptie en afval is een absolute voorwaarde. Het gemeentebestuur wil vooral als aanjager en bruggenbouwer in de stad impulsen aan verduurzaming geven. Tegelijkertijd beseffen we ook dat we vanuit de gemeentelijke organisatie een voorbeeldrol hebben te vervullen. Dat doen we dan ook. We willen investeren in de verduurzaming van onze bedrijfsvoering en in ons vastgoed.” (2010, p. 3). Het college wil snel resultaten boeken die goed zichtbaar zijn. Er wordt daarom gewerkt met een projectenportfolio gecombineerd met duurzaamheidsprojecten in de lijn. Een programmadirecteur duurzaamheid monitort de projecten/activiteiten in de lijn. Verduurzaming van gebouwen en een verduurzaming van de interne bedrijfsvoering van de gemeente maken hier onderdeel van uit (Gemeente Dordrecht, 2010). Strategie De strategie van Vastgoedbedrijf van de gemeente Dordrecht is beschreven in het Bedrijfsplan Vastgoedbedrijf uit 2006. Er is geen actuelere versie. De strategie luidt: “Ook al is er aanzienlijk vermogen mee gemoeid, de gemeente bezit het gebouwde vastgoed niet ter belegging van vermogen. De gemeente bezit het gebouwde vastgoed voor: Huisvesting van de eigen organisatie en bestuurlijk gelieerde organisaties; Accommodatie van maatschappelijke doelgroepen; Behoud van gebouwd cultureel erfgoed; Het anticiperen op ruimtelijke/economische ontwikkelingen in de stad; tegen zo gering mogelijk kosten, met waar relevant en mogelijk optimalisatie van de vermogenswaarde en met een transparante kosten- en opbrengstenstructuur.” (Van der Putte, 2006). Doelstellingen Met betrekking tot duurzaam vastgoed is één doelstelling door de gemeente bepaald in het Portfolioplan duurzaamheid 2010-2014. Deze betreft 11% energiebesparing in 2015 ten opzichte van 2009. In het Energiebeleid is uitgewerkt hoe men deze doelstelling wil bereiken (2009, p. 22): Bij gemeentelijke gebouwen alle energiemaatregelen met een terugverdientijd van vijftien jaar en korter doorvoeren. Afspraken met gebruikers van gemeentelijk vastgoed over het doorvoeren van gebruikersgebonden maatregelen met een terugverdientijd van vijf jaar en korter. Voorbereiding en/of realisatie van vier innovatieve gemeentelijke gebouwen. Financiën De omvang van de begroting van Dordrecht is € 440 miljoen. De baten uit de vastgoedportefeuille zijn € 13 miljoen in 2012. Dit betekent dat vastgoed circa 2,9% van de begroting uitmaakt. Dit is inclusief binnengemeentelijke gebruiksvergoedingen voor de objecten. Uit de Programmabegroting 2013 wordt duidelijk dat er komende jaren fors wordt geïnvesteerd in onderwijs, totaal nog zo’n € 63 miljoen. Organisatie Per 1 januari 2007 is het vastgoedbedrijf Dordrecht opgericht. Dit is een centrale vastgoedorganisatie waar de aankoop, beheer en verkoop van (tijdelijke) panden plaatsvindt, de verhuur aan maatschappelijke doelgroepen, CRE management, en het aanhuren van panden. Er is door de gemeente gekozen een vastgoedbedrijf op te richten en er geen afdeling van te maken omdat het weinig sturing vraagt van de gemeenteraad, het bedrijf kan zelfstandig opereren en wordt alleen op hoofdlijnen door de raad gecontroleerd. In het vastgoedbedrijf zijn circa 5 FTE werkzaam. Daarnaast zijn nog een aantal werkzaamheden uitbesteed aan het ingenieursbureau van de gemeente waar circa 6 FTE bezig zijn met vastgoed. Zij stellen de onderhoudsplannen op, voeren inspecties uit, geven opdracht voor onderhoudswerkzaamheden en zijn het meldpunt voor calamiteitenonderhoud.
Bijlage
61
Objecten Het aantal objecten bedraagt circa 480, waarvan 300 tijdelijk in beheer voor het Grondbedrijf in afwachting van gebiedsontwikkelingen. De objecten van het Vastgoedbedrijf zijn onderverdeeld in vier categorieën: te beheren (tijdelijk t.b.v. gebiedsontwikkeling), te behouden, te optimaliseren en af te stoten, waardoor een goed inzicht ontstaat welke panden voor een verduurzaming in aanmerking kunnen komen.
Bijlage
62
