De hybride keten ontkiemd

OKTOBER 2015 WWW.VALUECHAIN.BE

De hybride keten ontkiemd

De globale supply chain transformatie van Monsanto VERDER IN DIT NUMMER:

BASF GELOOFT IN LEAN EN CONTINU VERBETEREN - HOLOGIC TEST SUPPLY CHAIN MATURITEIT HOE INKOOP HET SUCCES VAN BEDRIJVEN BEPAALT - DE UITDAGINGEN IN EEN DIGITAAL TRANSFORMATIEPROCES - UZ GENT OPTIMALISEERT AANKOOP EN LOGISTIEK MET SAP Samen met Business Logistics en WWW.VALUECHAIN.BE vormt dit magazine één infopakket voor het management van uw globale waardeketen. AFZENDER: KONING ALBERT I-LAAN 162

I

B 8200 BRUGGE

I

P 916959

I

ISSN 1372-875X

I

20E JAARGANG

I

MAANDUITGAVE 20 EUR

I

AFGIFTEKANTOOR OOSTENDE X

Where others see an invasion of privacy,

we see the world’s most secure transaction

The world is exploding with potential

join us on www.worldinbeta.be

OKTOBER 2015

OKTOBER 2015 WWW.VALUECHAIN.BE

IN DEZE EDITIE INNOVATIE 10


SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 12

Duurzaam toekomstmodel BASF gelooft in lean en continu verbeteren

16

Breder denkkader voor de toekomst Hologic test supply chain maturiteit met Tri-Vizor

19

De ‘Best-Practice-Grens’ bepalen in de 3D Supply Chain Driehoek De kracht van Orbit-grafieken

26

Strategisch belang van de supply chain voor groei. PwC en Vlerick Business School onderzoeken hefbomen voor winstgevende groei

De globale supply chain transformatie van Monsanto VERDER IN DIT NUMMER:

BASF GELOOFT IN LEAN EN CONTINU VERBETEREN - HOLOGIC TEST SUPPLY CHAIN MATURITEIT HOE INKOOP HET SUCCES VAN BEDRIJVEN BEPAALT - DE UITDAGINGEN IN EEN DIGITAAL TRANSFORMATIEPROCES - PHOENIX SERVICES INTERNATIONAL ROLT SAGE ERP X3 UIT Samen met Business Logistics en WWW.VALUECHAIN.BE vormt dit magazine één infopakket voor het management van uw globale waardeketen. AFZENDER: KONING ALBERT I-LAAN 162

I

B 8200 BRUGGE

I

P 916959

I

ISSN 1372-875X

I

20E JAARGANG

I

MAANDUITGAVE 20 EUR

I

AFGIFTEKANTOOR OOSTENDE X

INKOOP 23

VISIE

DE HYBRIDE KETEN ONTKIEMD

Inkoop op het ritme van de business Of hoe bepalend inkoop is voor het succes van bedrijven

HUMAN RESOURCES MANAGEMENT 30

DE GLOBALE SUPPLY CHAIN TRANSFORMATIE VAN MONSANTO Monsanto voerde ingrijpende wijzigingen door in zijn wereldwijde supply chain. Aan de basis van de transformatie lagen veranderende externe factoren en wijzigingen in het wereldwijde ecosysteem. De zadenproducent gaf een nieuwe invulling aan de vijf basis supply chain elementen: mensen, producten, processen, systemen en kosten.

Een kwestie van cultuur De uitdagingen in een digitaal transformatieproces

ENTERPRISE RESOURCE PLANNING 32

Al dansend door de fabriek 3rd Wave lanceert ERP-pakket op basis van QRM-methodologie

BUSINESS SOFTWARE 36

Communiceren zonder zorgen Bekaert kiest Synchrolink voor EDI

38

IBM in een nieuwe wereld IBM sluit partnerships om klanten klaar te stomen voor ‘disruption’

42

Stapgewijs naar volledige integratie UZ Gent optimaliseert aankoop en logistiek met SAP

47

Procedures in digitaal formaat FrieslandCampina monitort verpakkingslijn met Proceedix

6

De supermarkt gaat digitaal Hoe mobility, big data, gamification en Internet of Things (IoT) een nieuwe retailwereld creëren

ENTERPRISE RESOURCE PLANNING 45

Geen financiële fabeltjes voor Phoenix Phoenix Services International rolt Sage ERP X3 uit

49

Planning in al zijn dimensies SAP geeft roadmap voor Integrated Business Planning Suite mee

Value Chain Management, Business Logistics en alle informatie op WWW.VALUECHAIN.BE vormt samen één informatiepakket voor het management van uw globale waardeketen. De magazines en online informatie zijn een productie van Media Access.

VALUE CHAIN Value Chain Management verschijnt alternerend met Business Logistics Beide magazines vormen samen met de informatie op www.valuechain.be één informatiepakket Oktober 2015 Abonnees die ook lid zijn van de Value Chain Community krijgen gratis toegang tot de community activiteiten VALUE CHAIN werkt nauw samen met, en is officiële medium van PICS BELGIUM (Production & Inventory Control Society)

Redactieraad: Prof. Dr. ir. Rik Van Landeghem, Prof.Dr. ir. Roland Van Dierdonck, Prof. Jacques Vandenbulcke, Prof. Marc Lambrecht, Prof. Dr. Nico Vandaele, Koen Heylen, Bruno Standaert, ir. Marnix Voet, Jan De Kimpe, Prof. Dr. Alex Van Breedam, Prof. Luc Chalmet; ir. Patrick Dewilde, Prof. dr. Gerrit K. Janssens, Prof. Frank Witlox, Prof. Trijntje Cornelissens. Directeur: Jan Proot Hoofdredacteur: Barbara De Vos Redactiecoördinator: Tina Claeys Redactie: Tina Claeys, Barbara De Vos, Maaike Thoen Werkten mee aan dit nummer: Bram Desmet, Tom Van Steendam, Ann Vereecke, Peter Vermeire en Alex Waterinckx Advertenties: Henny Provoost +32 (0)50 40 80 82 Uitgeverij: Media Access Kon. Albert I-laan 162 B-8200 Brugge Telefoon: +32 (50) 40 80 80 Fax: +32 (0)50 40 80 90 Vormgeving & layout: Dempsey Provoost Cactus Design Drukkerij: Goekint Graphics - Oostende Verschijningsdata magazines in print Business Logistics: begin van de maanden februari - april - juni - oktober - december Value Chain Managemen: begin van de maanden maart – mei – september - november Abonnementen: Abonnement op het globale informatiepakket: België en Nederland: € 137 voor 1 jaar. Andere landen: € 172 voor 1 jaar. Een abonnement kan op elk ogenblik starten. Redactionele bijdragen zijn vrij van publiciteit. Overname, geheel of gedeeltelijke na uitdrukkelijk schriftelijke toestemming van de uitgever.

Hightechbedrijven op zoek naar meer flexibiliteit in shoring-strategie Volgens een recent onderzoek van IDC Manufacturing Insights in opdracht van koerierbedrijf UPS heeft 56% van de meer dan 500 ondervraagde hightech supply chain professionals wereldwijd een nieuwe ‘right shoring’ strategie ontwikkeld. Meer dan een derde (35%) heeft al concrete plannen om opnieuw productievestigingen dichter bij de marktvraag te openen. Dat is negen percentpunt meer dan in 2013. Overigens is een meerderheid van de respondenten optimistisch over de toekomst: 58% verwacht zijn exportvolumes te zien toenemen. Hoewel de meeste Europese hightechbedrijven nog steeds aan offshoring doen (59%) met het oog op goedkopere arbeidskosten, zit ook ‘right shoring’ in de lift. Op die manier willen bedrijven tot een betere klantenservice en hogere marges komen via een combinatie van kostenvoordelen en lokale resources. “Higtechbedrijven slagen er vandaag beter in om in te spelen op de veranderende marktdynamiek. Aan de basis daarvan ligt de hogere flexibiliteit in zowel hun shoring-strategie als supply chains. In Europa kiezen steeds meer bedrijven voor een holistische aanpak bij de analyse van hun transportkosten en de tijd die nodig is om hun goederen te leveren”, zegt Scott Aubuchon, vice president Marketing bij UPS. Wereldwijd lijken de respondenten groei te verwachten in de exportvolumes. Zowat 39% verwacht dat die groei zich de komende twee jaar aan hetzelfde tempo als vandaag zal verder zetten, 19% verwacht zich aan een versnelling van de groei. Volgens de studie is ook een stijgend aantal bedrijven actief in opkomende markten. In Europa zegt 66% van de respondenten verkoopactiviteiten opgezet te hebben in China, 41% in India en 31% in Brazilië. Bovenaan het prioriteitenlijstje voor dit jaar staat de opstart van activiteiten in Brazilië, India en andere APAC-landen buiten India en China. Ondanks die ambities zien de respondenten nog steeds verschillende barrières om in opkomende landen activiteiten op te zetten. Wereldwijd vinden de respondenten het omgaan met de lokale regelgeving de grootste hinderpaal. In Europa komt dat aspect pas op de vijfde plaats, na het opzetten van initiële activiteiten, de cultuurverschillen, het bijhouden van veranderende regelgevingen en het bepalen in welke landen verkoopactiviteiten te starten. Ook globale/cross-border traceerbaarheid en visibiliteit is in Europa (44%) een grotere bezorgdheid dan wereldwijd (31%). Tot slot peilde de studie ook naar de adoptie van 3D-printing. 66% zegt er al ervaring mee te hebben voor productdesign en prototypes, waarvan 28% meegeeft er nu pas inzichten in te verwerven. De grootste voordelen die de bedrijven er in zien, zijn de mogelijkheden om sneller nieuwe producten te ontwikkelen en te produceren. In Europa geeft 63% van de bedrijven aan 3D-printing ook te gebruiken voor de productie van spare parts, tegenover een globaal gemiddelde van slechts 24%.

FLASH

Zalando opent tweede technologiehub in Helsinki Door te investeren in technologie wil Zalando zich nog sterker positioneren als modeplatform en het aanbod vergroten om klanten en merken dichter bij elkaar te brengen. Het nieuwe kantoor in Helsinki zal een belangrijke rol spelen in deze strategie en zal zich richten op de ontwikkeling van klantgerichte producten zoals mode-apps. “De mobiele trend zet de wereld van mode en e-commerce volledig op zijn kop en mobiele apparaten worden niet alleen gebruikt om simpelweg online te shoppen. Het aantal mobiele bezoeken aan onze webshop ligt met 57% inmiddels al hoger dan het aantal bezoeken via desktop. Daarom investeren we sterk in onze mobiele capaciteit”, zegt Philipp Erler, SVP Technology bij Zalando. “De strategische locatie, goede universiteiten en een goed ontwikkelde mobiele sector maken van Helsinki de beste omgeving voor een nieuwe internationale tech-hub.” Het plan is om in de komende jaren 200 banen te creëren in Helsinki. Eerder dit jaar opende Zalando al het Fashion Insight Center in Dublin. In Ierland ligt de focus op onderzoek op het gebied van deep data en engineering. Dat is gekoppeld aan R&D om een realtime insight platform rondom mode te ontwikkelen.

Omnichannel support en analysetools zijn drijvende kracht achter goede klantenservice Dat blijkt uit het rapport ‘2015 State of Service’ van CRM-aanbieder Salesforce, waarin 1900 customer service managers en executives wereldwijd bevraagd werden. Conclusie is dat bedrijven vandaag vooral inzetten op nieuwe klantenservicekanalen, zoals mobiele applicaties en sociale netwerken. Daarnaast concludeert het onderzoek dat goed presterende serviceteams analysetools gebruiken om proactief klantondersteuning te leveren. Uit het onderzoek blijkt dat klantgerichte organisaties nu in sneltreinvaart proberen innovatieve technologie te adopteren. Op deze manier willen ze hun klanten gepersonaliseerde service bieden via alle kanalen en alle apparaten. “Klanten maken meer en meer gebruik van mobiele applicaties en sociale media”, stelt Mike Milburn, SVP en GM van Service Cloud bij Salesforce. “De best presterende serviceteams zijn in staat om consistent een slimmere, snellere en meer mobiele klantervaring te leveren. Die teams maken optimaal gebruik van vernieuwende technologie, die precies de juiste informatie op het goede moment geeft. Zo kunnen ze in elk kanaal exceptionele service leveren.”

Tot slot blijkt uit het rapport dat ook serviceorganisaties steeds meer gebruikmaken van (big) data en analytics. Het gebruik van deze tools resulteert in betere call routing, snellere toegang tot de accountinformatie en meer gepersonaliseerde klantinteractie. Van goed presenterende teams geeft circa 55% aan in meer dan 80% van de gevallen in staat te zijn de klantbehoeftes op het gebied van serviceverlening te voorspellen. Het gebruik van slimme technologieën, zoals predictive analytics, zal de komende 18 maanden naar alle waarschijnlijkheid verdubbelen.

De grootste groeigebieden zijn volgens het rapport mobiele service-mogelijkheden per app, selfservice middels kennisbanken en service via sociale media engagement. Naar verwachting zal het gebruik van die vormen van service in de komende 12 tot 18 maanden verdubbelen. Het gebruik van mobiele applicaties voor klantenservice zal blijven groeien. Maar liefst 56% van de ondervraagden stelt dat hun organisatie de komende twee jaar service en ondersteuning zal bieden via een app. Bij goed presterende teams is het 5 keer zo waarschijnlijk dat ze goede of uitstekende servicemogelijkheden bieden via mobiele applicaties in vergelijking met minder presterende teams.

VALUE CHAIN MANAGEMENT - OKTOBER 2015

5

VISIE


De globale supply chain transformatie van Monsanto Monsanto voerde de voorbije jaren ingrijpende wijzigingen door in zijn wereldwijde supply chain. Aan de basis van de transformatie lagen veranderende externe factoren en wijzigingen in het wereldwijde ecosysteem. Om klaar te zijn voor de toekomst gaf de zadenproducent daarom een nieuwe invulling aan de vijf basiselementen van de supply chain: mensen, producten, processen, systemen en kosten.

M

onsanto produceert zaden voor verschillende gewassen, waaronder maïs, sojabonen en katoen, en ook zaden voor fruit en groenten. Daarnaast biedt Monsanto een waaier aan gewasbeschermingsproducten aan. De multinational heeft zijn hoofdkantoor in Saint-Louis, gelegen in de Amerikaanse landbouwstaat Missouri. In ons land heeft Monsanto een vestiging in Antwerpen, waar onder andere landbouwchemicaliën worden geproduceerd. Monsanto stelt wereldwijd zo’n 23.000 medewerkers tewerk, waarvan ongeveer 9.000 werkzaam in de supply chain. “We definiëren de supply chain volgens het SCOR-model dat ervan uitgaat dat de supply chain meerdere bouwstenen omvat. De basisbouwstenen zijn plannen, inkopen, produceren en leveren. De supply chain organisatie vormt het raakvlak tussen het interne gebeuren en de externe

6

WWW.VALUECHAIN.BE

wereld. Voor Monsanto is de supply chain een heel belangrijke divisie, die ook helpt om producten in de markt te plaatsen. Dat vind je eveneens terug in onze supply chain visie: samenwerken om de beste klantenervaring voor elk product en elke service te leveren”, begint Peter Devos, EMEA Supply Chain Strategy and Operations Lead. “Onze heel lange doorlooptijd typeert het supply chain proces. Gewassen die in de herfst van 2015 worden geoogst, zijn afkomstig van zaden die werden gezaaid in de lente van 2014. We moeten anderhalf jaar op voorhand onze supply chain plannen en dus weten wat de marktvraag zal zijn. We kunnen niet elke maand een nieuwe batch produceren. Er kan ook veel verkeerd lopen in het hele proces aangezien veel externe factoren meespelen, zoals de weersomstandigheden. Bovendien worden de moeder- en vaderlijn nog eens twee à drie jaar voordien geplant, dus de uiteindelijke ketting van basiszaden tot

Peter Devos, EMEA Supply Chain Strategy and Operations Lead: “De supply chain gaat in se over operaties runnen, maar je hebt ook steeds meer knowhow nodig over de systemen die dat mogelijk maken.”

VISIE

“De opwarming van de aarde heeft een enorme impact op de landbouw en zorgt ervoor dat we ons productportfolio constant moeten aanpassen.”

commercieel product is nog een stuk langer. Het goede nieuws is dat ook onze concurrenten het groeiseizoen niet kunnen verkorten. Soms werken we wel eens met ‘tegenseizoenen’, waarbij er wisselend gezaaid wordt in het noordelijke en zuidelijke halfrond, maar eigenlijk laten de marges dat niet toe en is dat eerder een back-upoplossing”, duidt Peter Devos.

Trends met impact Om te begrijpen waarom Monsanto besliste om zijn supply chain organisatie op een andere manier te organiseren, is het belangrijk om de trends in de landbouwsector te kennen. Peter Devos: “We zien dat er zich op wereldwijd vlak verschillende trends tegelijk voltrekken die een impact hebben op onze organisatie en bedrijfsvisie en dus ook op de supply chain aanpak. Ten eerste is er de steeds groeiende wereldbevolking. We hebben er duizenden jaren over gedaan om tot een wereldpopulatie van vier miljard mensen te komen, maar de volgende

zeventig jaar zal dat aantal gewoon verdubbelen. Al die mensen zullen eten nodig hebben. Een tweede factor van belang zijn de wijzigende voedingsgewoontes. Steeds meer mensen eten meermaals per week vlees. Om één kilo rundsvlees te produceren, is er zeven kilo maïs of soja nodig. En dan is er nog de opwarming van de aarde en de impact ervan op de landbouw. We merken dat de soorten zaden die nodig zijn, opschuiven over de breedtegraden. De ene graansoort is namelijk de andere niet. Bepaalde zaadsoorten groeien beter in het Noorden, andere in het Zuiden. Sommige zaden zijn bijvoorbeeld meer hittebestendig. Door de opwarming van de aarde zijn er ook meer extreme weersomstandigheden en ontstaan nieuwe ziektes. Daardoor moeten we constant ons productportfolio aanpassen. Een laatste trend is het toenemende gebrek aan drinkbaar water. De landbouw gebruikt ongeveer 70% van het wereldwijde zoetwater. Als we duurzaam willen ondernemen, moeten we uitkijken naar techno-

logieën die het mogelijk maken meer gewassen te produceren met minder water.” De totale oppervlakte aan landbouwareaal stemt ongeveer overeen met de oppervlakte van Latijns-Amerika. “We kunnen niet zomaar extra areaal winnen, dus moet elke vierkante meter meer opbrengen. Het komt er dus op neer dat we meer en slimmer moeten produceren. Zo kocht Monsanto vorig jaar The Climate Corporation op. Dat is een organisatie die zich specialiseert in het voorspellen van het klimaat. Aan de hand van nauwkeurigere klimaatmodellen kunnen we een betere inschatting maken van de impact op de gewassen. Dit jaar lanceert Monsanto ook de biologicals. Dat zijn micro-organismen voor de bodem die het zaad beter laten uitgroeien tot een gezonde plant. We streven ook meer naar precisielandbouw. Zo brengen we via gps-technologie een veld in kaart en kunnen we de planten die het meeste opbrengst leveren voor dat type veld aan-


7

VISIE

bevelen. Ook technologie zoals zelfrijdende tractoren en intelligente irrigatiesystemen zullen aan belang winnen. Denk maar aan het verhaal van de bloempot die een sms stuurt wanneer de plant dorst heeft. Zo’n systeem willen we op grote schaal toepassen”, vertelt Peter Devos.

voerd, dan kan de landbouwer zich verzekeren om uit een verwachte opbrengst een gegarandeerd inkomen te halen. Vandaag zijn we het gewoon om fysische goederen te leveren – en dat blijven we natuurlijk doen – maar daarbovenop komt een hybride model, waarbij we ook diensten aanbieden.”

De value service chain

Mensen in verandering

Peter Devos schetst de impact van de genoemde trends op de supply chain aan de hand van de mensen, producten, processen, systemen en kosten. “Toen ik 25 jaar geleden bij Monsanto begon te werken, werd de supply chain aan de hand van die elementen uitgelegd. Wat we vandaag zien is dat er voor elk van die elementen veranderingen zijn. Met onze globale supply chain transformatie streven we ernaar om de klassieke keten om te buigen naar een keten die bestaat uit talent, diensten, geglobaliseerde processen, verbonden systemen en winst.” Vroeger werd de supply chain organisatie vooral gezien als een kostenpost, maar dat is vandaag niet meer het geval, vertelt Peter Devos: “De supply chain evolueert naar een value chain, waarin we niet enkel kijken naar de kosten maar ook naar wat toegevoegde waarde brengt. We kijken vandaag verder dan enkel de supply chain operaties en proberen mee te denken met de laatste schakel in de keten, de klant.”

De hele transformatie gaat gepaard met een procestransformatie. Om de ‘outside-in view’ beter aan te kunnen, standaardiseerde Monsanto eerst zijn processen. P. Devos: “Als elke vestiging op zijn eigen manier de supply chain organiseert, is dat niet zo efficiënt. Door te harmoniseren willen we bovendien meer supply chain kennis uitwisselen tussen de verschillende regio’s. Twee jaar geleden begonnen we met het definiëren van de supply chain en de processen. We startten met de globale transformatie van het aankoopproces omdat daar de grootste businessopportuniteit lag. Concreet gaat dat over zaken zoals hoe een klant een order kan plaatsten. Je gaat op zoek naar hoe je de klant wil bedienen en trekt daar een lijn in, zodat je geen vijftien verschillende methodes hoeft te ondersteunen. Na aankoop nemen we de planningsprocessen op de schop en intussen zijn we ook in de productie en klantenondersteuning de harmoniseringsslag aan het maken. Zo trekken alle 9.000 supply chain medewerkers aan hetzelfde zeel.”

Geheel volgens de huidige tendensen maakt ook Monsanto gestaag de omschakeling van producent naar dienstverlener. P. Devos: “We willen eigenlijk geen zaden verkopen, maar opbrengst per hectare. Hoe doen we dat? Een landbouwer neemt gemiddeld op het veld een dertigtal beslissingen per seizoen over zijn gewassen. We stellen beslissingsmodellen ter beschikking aan onze klanten die hen bijstaan bij het nemen van de juiste beslissingen. In de Verenigde Staten hebben we al een dienstverlening waarbij we de opbrengst van de landbouwer garanderen. Zelfs al wordt de opbrengst niet gehaald, maar alle stappen in het beslissingsproces werden juist uitge-

Monsanto gebruikt SAP als ERP-systeem, maar bouwt daar vandaag nieuwe, meer innovatieve cloud- en mobiele applicaties bovenop. P. Devos: “Met ons ERP-systeem is het niet altijd eenvoudig om met de buitenwereld te connecteren. De oplossing is bovendien te weinig flexibel. Dat terwijl we sterk geloven in snelle technologische innovatie. Zo willen we onze mensen met een iPad het veld in kunnen sturen om te checken wat de opbrengst van de oogst zal zijn. Vandaag gebeurt dit door landbouwtechnici maar door een andere medewerker een foto te laten nemen, hoeven de speciaal opgeleide medewerkers minder tijd te steken in het veldwerk zelf en kunnen ze

8

WWW.VALUECHAIN.BE

meer tijd besteden aan de analyse. We staan voor een technologische revolutie, waarbij de technologie in staat is sneller en vooral nauwkeuriger te denken dan de mensen. Door te modelleren kunnen onze medewerkers met meer variabelen rekening houden in de supply chain. De uitkomst van die modellen is doorgaans juister dan de ‘gut feeling’ van de mensen. We moeten dus – ook in de landbouwsector – leren te vertrouwen op de digitale technologie, maar dat is vandaag nog niet altijd het geval.” Door het stijgende belang van technologie heeft Monsanto in de supply chain organisatie steeds vaker behoefte aan medewerkers die kunnen omgaan met die digitale technologieën en eveneens leiderschapskwaliteiten in zich hebben en klantgericht zijn. “We hebben mensen met bredere vaardigheden nodig. De supply chain gaat in se over operaties runnen, maar je hebt ook steeds meer knowhow nodig over de systemen die dat mogelijk maken. Hoe ga je bijvoorbeeld modellen die de veiligheidsvoorraad berekenen operationeel toepassen?”, aldus Peter Devos. “De grootste uitdaging van de hele transformatie ligt op het menselijke vlak. Vandaag zie je niet enkel een geconnecteerde wereld tussen mensen maar ook tussen planten. De hele supply chain wordt eigenlijk gedigitaliseerd. Wat je probeert is de supply chain organisatie zo te sturen dat klanten op een manier worden bediend die aanleunt bij de businessstrategie. Niet de verandering op zich is een probleem, wel de snelheid van de verandering. Er komen steeds sneller nieuwe technologieën op ons af, die ons telkens uitdagen om onze processen verder te verbeteren. De vraag is hoe mensen hiermee om gaan. Om de hele transformatie door te voeren heb je dus vooral een goed veranderingsmanagement nodig. Als medewerkers zich betrokken voelen bij de strategie van het bedrijf, kun je pas echt de klantervaring maximaliseren”, eindigt Peter Devos. MT

DASSY verhoogt servicegraad bij sterke groei DASSY Europe, producent en leverancier van professionele werkkleding, streeft continu naar de beste kwaliteit en service. Deze belangrijke pijlers verklaren de forse groei van het bedrijf. Met Slim4 beschikt het bedrijf over de juiste tool om het groeiende assortiment efficiënt te beheren en betrouwbare forecasts te maken. Met behulp van de voorraadoptimalisatiesoftware werd de servicegraad verhoogd van 88 naar 94 procent. Tegelijkertijd daalde het aantal spoedleveringen met 75 procent.

“Zonder Slim4 hadden we absoluut een extra FTE nodig gehad.” Melissa Devoogdt, Manager Purchasing, DASSY

DASSY Europe werd in 2007 opgericht als spin-off van een Belgische textielgroep met meer dan 40 jaar ervaring in de productie van werkkleding. Met een focus op professionele werkkleding van hoge kwaliteit, werd het marktaandeel in rap tempo vergroot. Inmiddels levert Dassy aan ruim 1000 dealers in ruim 17 Europese landen. Om zowel die hoge kwaliteit als een concurrerende prijs te garanderen, beschikt het bedrijf onder andere over een eigen moderne productiefaciliteit in Sri Lanka. Volledige logistieke proces in eigen handen Ook de kosten en kwaliteit van het logistieke proces houdt Dassy het liefst in eigen hand. Het bedrijf kent een gemiddelde groei van 20 procent per jaar. Met de realisatie van een gloednieuw hoofdkantoor en een Europees distributiecentrum in Brugge werden de ambities om verder te blijven groeien in 2012 verwezenlijkt. Sindsdien is het aantal SKU’s toegenomen van 2.800 naar 5.000. “Permanent liggen er

meer dan 300.000 stuks op voorraad, zodat een hoge uitlevergraad – en daarmee een hoge klanttevredenheid – gewaarborgd is”, vertelt Manager Purchasing Melissa Devoogdt. Om die voorraad zo efficiënt mogelijk te beheren en een betrouwbare forecast te verwezenlijken, maakt DASSY gebruik van Slim4. 75% minder spoedleveringen “Een betrouwbare forecast is nodig gezien de productie- en levertijden vanuit ons productiecentrum”, weet Devoogdt. “Het duurt vier maanden voordat de goederen zijn geproduceerd en geleverd.” Met de voorraadoptimalisatiesoftware van Slimstock wist DASSY de servicegraad te verhogen van 88 procent in 2013 naar 94 procent in 2014. Slim4 wordt daarnaast ingezet om de productie gelijkmatiger te verdelen, zodat onverwachte orders eenvoudiger kunnen worden ingepast. Mede hierdoor nam het aantal kostbare spoedorders af met maar liefst 75 procent.

Voorraadverlaging bij verbeterde service “Slim4 geeft ons beduidend meer inzicht in onze voorraad. De objectieve cijfers uit de software helpen ons bij het stellen van onze doelen”, aldus Devoogdt. “We beschikken nu over een betrouwbare forecast en een helder beeld van de voorraden. Daardoor hoeven we nu enkel nog te sturen op uitzonderingen. Zónder Slim4 hadden we absoluut een extra FTE nodig gehad om dat te bereiken.” DASSY’s volgende streven is een reductie van de voorraadwaarde met 10 tot 15 procent. Tegelijkertijd wil het bedrijf het servicelevel nog verder verhogen. Ambitieuze plannen, zeker gezien de beoogde verdere groei van het assortiment. Devoogdt: “Het staat als een paal boven water dat we ook dit doel met Slim4 gaan behalen.”

INNOVATIE

De supermarkt gaat digitaal Hoe mobility, big data, gamification en Internet of Things (IoT) een nieuwe retailwereld creëren De wereld digitaliseert in sneltempo. In zowat elke sector zijn bedrijven op zoek naar manieren om hun producten en diensten te verbeteren met nieuwe digitale technologieën. Dat ook de retailsector zich tracht aan te passen aan de digitale consument, bleek tijdens de Wereldtentoonstelling in Milaan, waar de Italiaanse supermarktketen COOP samen met technologiepartner Accenture een inkijk gaf in hoe de supermarkt van de toekomst, en de bijhorende shoppingervaring, eruit kunnen zien.

E

en supermarkt met interactieve tafels, rekken met touchapplicaties, digitale displays en realtime datavisualisatie. Het roept misschien taferelen uit een sciencefictionfilm op maar toch is dat net wat COOP en Accenture wilden vermijden. De twee partners kozen bewust voor een echte supermarkt op het terrein van de Wereldtentoonstelling, waar medewerkers en bezoekers echte producten kunnen kopen en tegelijk kennismaken met een nieuwe en digitale winkelervaring. De supermarkt van de toekomst werd ingericht volgens het gelijknamige concept van de Italiaanse architect en leider van het MIT Senseable City Lab, Carlo Ratti. Het Senseable City Lab is een onderzoeksgroep die zich buigt over hoe nieuwe technologieën een impact hebben op de manier waarop we steden ontwerpen en beleven.

Traditie en innovatie Centraal in de supermarkt van de toekomst staat het creëren van een nieuwe en verbeterde win-

10

WWW.VALUECHAIN.BE

kelervaring in een omgeving die het beste van de fysieke en de digitale wereld combineert. De inrichting van de winkel is sterk geïnspireerd op een traditionele markt, zijnde een plek waar mensen graag naartoe gaan, die werd verrijkt met digitale oplossingen. Belangrijke voorwaarde was dat de winkelervaring zowel de ‘digital natives’ als babyboomers moest kunnen bekoren. Vandaar de keuze voor bewezen technologieën die voor een steeds grotere groep mensen al natuurlijk aanvoelen. De winkel bestaat uit drie niveaus waar de producten uitgestald staan op lage tafels. De consument komt binnen op de derde verdieping zodat hij meteen – tevens dankzij de horizontale tafels – een duidelijk overzicht van de winkel krijgt. Boven de horizontale schappen hangen schermen waarop consumenten informatie kunnen raadplegen over de origine, traceerbaarheid, voedingswaarde, allergenen en ecologische voetafdruk van de voedingswaren. Om die informatie te zien, volstaat het naar het gewenste product te wijzen. De winkel is uitgerust met 200

Microsoft Kinect sensoren die lichaamsdetectie gebruiken om de klant zijn bewegingen te interpreteren.

Informatiehonger gestild Verder werden de schappen uitgerust met touchschermen waarop consumenten bijkomende informatie krijgen die leveranciers op een traditioneel productetiket nooit kwijt zouden kunnen. De zogenaamde ‘augmented labels’ geven informatie over de producteigenschappen en het traject dat het product aflegde van veld tot vork. Bovendien bieden de schermen het voordeel dat wanneer consumenten op zoek gaan naar pakweg informatie over de voedingswaarde van gekoelde producten, ze die informatie rustig kunnen lezen zonder de koelkasten te moeten openen. Boven de kassa’s tot slot hangt een 120m² groot scherm waarop realtime data over de winkel wordt geprojecteerd. Het aantal bezoekers, de beste verkopende producten, de locatie van promoties of nieuwe producten, enz. Om het

INNOVATIE

kwartier gebeurt een update van de data. Volgens COOP zou het scherm een extra gemeenschapsgevoel creëren dat mensen aanzet om meer te kopen. Aan de kassa’s overigens geen spoor van nieuwe digitale technologieën maar de klassieke self-scanning. Mobiel betalen, inclusief de vereiste integratie met alle banksystemen, was voor deze winkel nog een brug te ver.

Een robot als collega? Om appels te verpakken, zette het Zweeds-Zwitserse ABB Robotics er zijn YuMi-robot neer. Een assemblagerobot met twee armen die op basis van een ingebouwde camera een appel kan nemen en in een doosje stoppen. Het voordeel ervan in een supermarkt is dat fruit en groenten op die manier veel minder beduimeld en dus beschadigd zouden worden, en zelfs niet meer voor de consument zichtbaar uitgestald hoeven te worden. Oorspronkelijk waren de robotarmen ook verondersteld om de automatische herbevoorrading, vanuit een ingebouwde ruimte onder het schap, op zich te nemen maar die functionaliteit bleek nog te complex en dus te duur. Wel een interessante piste aangezien ze heel wat potentieel biedt om te kunnen besparen op dure vierkante meter winkeloppervlakte voor opslag van voorraden. Om de herbevoorrading van de winkelrekken zo optimaal mogelijk te organiseren, ontwikkelde Accenture een Shelf Replenishment oplossing waarmee winkelmedewerkers via hun tablet in realtime met het magazijn kunnen communiceren zodat rekken zo snel mogelijk aangevuld kunnen worden.

Op uw maat Tot slot werd ook veel aandacht besteed aan een gepersonaliseerde ervaring. Met behulp van een gamification app tracht COOP zijn klanten zoveel mogelijk informatie en aanbiedingen op maat te bieden. Op basis van een reeks foto’s die de klant al dan niet ‘liket’ wordt hem een profiel aangemeten. Voorbeelden zijn de foodie, de veggie en de liefhebber van de Italiaanse keuken. Eens in de winkel, registreren beacons via Bluetooth de aanwezigheid van de klant en ontvangt hij informatie over producten die het best aansluiten bij zijn levens-

De winkel is uitgerust met 200 Microsoft Kinect sensoren die lichaamsdetectie gebruiken om de klant zijn bewegingen te interpreteren.

stijl, lees profiel. Door met zijn smartphone een producttag te scannen, krijgt hij daarbovenop nog ‘augmented content’ op maat van zijn interesses. Voor wie wil, hoeft de digitale ervaring niet te stoppen bij het verlaten van de supermarkt. Binnen een paar jaar hebben we immers een slimme koelkast die ons via onze smartphone op de hoogte houdt van producten die bijna op zijn of bijna hun houdbaarheidsdatum bereikt hebben. Met één klik zijn die producten ineens online besteld bij de supermarkt. Wanneer we vervolgens op een digitaal scherm in de keuken een receptenboek doorbladeren, krijgen we meteen informatie of alle ingrediënten in huis zijn. Is ook onze agenda in het systeem geïntegreerd, dan krijgen we suggesties voor een licht avondmaal als we de hele dag op kantoor vergaderd hebben of een stevige hap als we een halve marathon in de benen hebben.

Een kwestie van positionering Virtuele realiteit, gamification, mobiele apps en het Internet of Things zullen zonder tegenspraak een belangrijke rol spelen in hoe de winkelervaring van de toekomst wordt vormgegeven. Heel wat van die nieuwe ervaringen zijn vandaag al technologisch haalbaar, dus blijft enkel nog de vraag of ze ook betaalbaar – en dus realiseerbaar – zijn? Voor de winkel van COOP in Milaan werd

de businesscase gemaakt en positief bevonden, maar of retailers er op grote schaal een verdienmodel voor vinden is nog onduidelijk. Dat bevestigt ook Wim Decraene, managing director van Accenture Digital Belux: “Ik vermoed dat de eerste bedrijven die hierin zullen investeren dat vooral zullen doen om zich vanuit een brandingperspectief met digitalisering te onderscheiden.” Helemaal anders is het voor apps en analytics. Die staan voor zeer veel bedrijven hoog op de agenda. “Wat het Internet of Things betreft waren er tot eind vorig jaar relatief weinig projecten maar daar komt verandering in. Vooral in productieomgevingen en binnen supply chains zien we het aantal toepassingen toenemen. Het zal volgens mij ook vooral vanuit die hoek komen dat IoT stap voor stap zijn weg naar de praktijk vindt”, aldus Wim Decraene. “Om de adoptie ervan te versnellen, is het belangrijk dat het IoT niet louter als een technologieproject wordt beschouwd. Het is logisch bij een nieuwe technologie dat eerst vragen beantwoord worden als hoe breng ik het best sensoren aan, welke batterij is het meest geschikt en welke datacommunicatieprotocollen gebruiken we. Maar het is pas als sales en marketing de meerwaarde begrijpen van data die van de producten komen, dat het sneller vooruit zal gaan.”


11

INNOVATIE

Duurzaam

BASF gelooft in lean en

De YuMi-robot is een assemblagerobot met twee armen die op basis van een ingebouwde camera een appel kan nemen en in een doosje stoppen. Oorspronkelijk zouden de robotarmen ook de automatische herbevoorrading, vanuit een ingebouwde ruimte onder het schap, op zich nemen maar die functionaliteit bleek nog te complex en te duur.

Achter de schermen Hoe de klantenervaring eruit moest zien, welke technologieën daarvoor geïmplementeerd moesten worden en welke digitale touchpoints nodig waren, heeft Accenture bepaald. Alle interacties met de klant worden getraceerd om ze vervolgens te kunnen analyseren. De data worden opgeslagen in de Microsoft Azure cloud, het content management systeem voor het big data beheer is gebaseerd op Sitecore-technologie. Op basis van de data doet Accenture vervolgens aan predictive analytics voor COOP. “Dat laat ons toe om nieuwe KPI’s (key performance indicators) te definiëren en op te volgen. Bijvoorbeeld het verband tussen de interesse in een product en de feitelijke aankoop. Dat kunnen we op basis van big data analyse veel beter in kaart brengen. Ook ‘intelligent warehousing’ behoort tot de mogelijkheden via predictive replenishment. Hoe sneller we een stijgende interesse voor bepaalde producten vaststellen, hoe sneller in het magazijn de herbevoorrading ervan voorbereid kan worden”, legt Wim Decraene uit. Het potentieel is alvast groot, maar of we effectief binnen de drie tot vijf jaar het retaillandschap fundamenteel zullen zien veranderen blijft twijfelachtig. “Nochtans hebben bedrijven geen andere keuze dan de digitalisering te omarmen. België scoort onder het Europese gemiddelde op de Digital Density Index. Die meet in welke mate digitale technologie is doorgedrongen tot het bedrijfsleven en de economie van een land. Een toename van de digitale densiteit met tien punten kan in 2020 een groei van 10 miljard euro in het Belgische BNP opleveren. Geen tijd om stil te zitten dus.” BDV

12

WWW.VALUECHAIN.BE

De wereld verandert snel en bedrijven die ook in de toekomst het verschil willen maken, verspillen maar beter geen tijd. Inspelen op nieuwe trends en behoeften en zich bewustzijn van de uitdagingen op de korte en lange termijn zijn een must. Dat weet ook chemiereus BASF. Onder het motto ‘We create chemistry for a sustainable future’ tracht het bedrijf zijn missie en visie zo succesvol mogelijk uit te rollen naar alle gelederen binnen BASF. Kernwaarden zijn creativiteit, openheid, verantwoordelijkheid en ondernemerschap. Kernmethodieken zijn continuous improvement en lean management.

T

ijdens een recent seminar van consultancybedrijf Möbius gaf Luc de Vos, manager Continuous Improvement bij BASF Antwerpen, meer inzicht in hoe het bedrijf continuous improvement en lean denken in zijn DNA integreert. BASF wil dat de activiteiten binnen het bedrijf een weerspiegeling zijn van wat zich in de wereld rondom het bedrijf afspeelt, om zo zijn leiderspositie ook in de toekomst te verzekeren. De uitdagingen zijn niet min en dus stelt BASF alles in het werk om zijn visie en missie binnen alle afdelingen en op alle niveaus van de onderneming te laten doorsijpelen. Wie BASF zegt, zegt chemie. Chemie vormt de kern van wat het bedrijf doet, maar de invulling ervan is de voorbije decennia sterk geëvolueerd. De associatie met videocassettes behoort allang tot het verleden en heeft plaats geruimd voor een heel ander productportfolio. BASF is vandaag onderverdeeld in de businessunits Chemicals, Performance Products, Functional Materials & Solutions, Agricultural Solutions en Oil & Gas. In totaal realiseert de groep een omzet van bijna 75 miljard euro met 376 productiesites wereldwijd. De Antwerpse vestiging is goed voor ongeveer 7 miljard euro en 3.000 medewerkers.

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

toekomstmodel

continu verbeteren

het productieproces in andere bedrijven. Om de samenwerking binnen de groep in goede banen te leiden en tot een optimale productintegratie te komen, leggen we sterk de nadruk op logistieke integratie, energie-integratie, integratie van milieubescherming, het delen van infrastructuur en knowhow. Stuk voor stuk aandachtspunten die tegelijk elementen zijn van operational excellence. Op elk van die domeinen moeten we competitief zijn.”

Luc de Vos, manager Continuous Improvement bij BASF Antwerpen: “Stilaan zagen we een omschakeling gebeuren van het pushen van lean en continu verbeteren van bovenaf naar een pull-beweging vanuit andere afdelingen.”

De kracht van één bedrijf BASF Antwerpen bestaat uit meer dan 50 productiebedrijven en werd daarom opgebouwd volgens het concept van integratie (Verbund Integration). Dat moet ertoe leiden dat de verschillende functionele en businessunits op dezelfde lijn zitten en moet tevens een optimale productintegratie mogelijk maken. L. de Vos: “In elk bedrijf worden producten gemaakt die weer als grondstof dienen voor

“Operational excellence is onze missie, de optimale staat waar we naar streven”, gaat Luc de Vos verder.” Van groot belang daarbij is dat de basis goed gelegd wordt, en die basis wordt in de eerste plaats gevormd door de bedrijfscultuur. Daar besteden we zeer veel aandacht aan.”

Topdown start Het startschot voor de cultuurwijziging werd in 2009 gegeven met een topdown gedreven project in de productie, OPAL (Operational Excellence Antwerp & Ludwigshafen) genaamd. “Die topdown ‘push’ was nodig om het verbeterproces in gang te trekken en de eerste stappen te zetten richting meer efficiëntie en effectiviteit. Na zo’n eerste project moet dan de ‘chemie’ ontstaan die ervoor zorgt dat alle medewerkers in een mindset van continue verbetering komen. Continu verbeteren moet gezien worden als een kerntaak van alle

medewerkers en van het bedrijf als geheel”, meent Luc de Vos. Bovendien is een holistische aanpak vereist op basis van verschillende elementen die niet los van mekaar gezien kunnen worden. Figuur 1 toont de zes kernelementen in het BASF-productiesysteem. “Je kunt niet focussen op pakweg meer automatisering zonder tegelijk ook aan de andere elementen te werken. Enkel met een holistische aanpak kun je je doelen bereiken. Om ervoor te zorgen dat veranderingen voldoende snel gerealiseerd worden, werken we met een mix van grote en kleine projecten. Daarbij streven we zowel naar grote doorbraken via zeer innovatieve projecten – die best topdown gedreven kunnen zijn – als naar kleine initiatieven die het gevolg zijn van een cultuur van probleemoplossend denken en continu verbeteren op de werkvloer. Bedoeling is dat al onze medewerkers op alle niveaus, vanuit hun eigen ervaring en perspectief, nadenken over verbeterpotentieel en ideeën lanceren. Cruciaal is ook dat iedereen weet waarom hij dat doet. Wij hebben de focus gelegd op vijf domeinen: veiligheid, kwaliteit, kosten, levering & mensen. Elk project moet tot verbeteringen in een van die vijf domeinen leiden. Zonder duidelijke focus zal die cultuur van continu verbeteren snel weer verwateren. Bovendien tonen we zo ook dat het lang niet alleen over kosten gaat”, legt Luc de Vos uit.


13


FIGUUR 1

De zes kernelementen van het BASF-productiesysteem

gaat om een cultuurverandering en dat bereik je niet op zes maanden tijd. Hoewel veel mensen lean in de eerste plaats associëren met een nieuwe mentaliteit op de werkvloer is de basis een overtuigd en geëngageerd management”, meent de Vos. “Wij zijn in 2009 met OPAL gestart met een zeer technische focus en aanpak. Na dat eerste project zijn we stilaan gaan inzien waar lean om draait, maar nu botsen we weer tegen een muur aan. De befaamde ‘lean wall’. We moeten de stap zetten van ‘lean understanding’ naar ‘lean thinking & learning’. We hebben daarvoor een centraal team, een toolbox en decentrale ondersteuning maar soms ontbreekt het nog aan geloof. En dat geloof moet heel sterk zijn om die volgende stappen te kunnen zetten en om lean in ons DNA in te bedden.”

Van push naar pull Met de steun en het engagement van het topmanagement streeft BASF er naar om van continu verbeteren in de dagdagelijkse operaties het fundament van de bedrijfscultuur te maken. Een aanpak die zijn vruchten begint af te werpen aangezien de resultaten van het lean management steeds vaker ook door andere afdelingen, zoals HR, engineering en supply chain, opgepikt worden en zo tot initiatieven in het hele bedrijf leiden. “Stilaan zagen we een omschakeling gebeuren van het pushen van lean en continu verbeteren van bovenaf naar een pull-beweging vanuit andere afdelingen”, aldus de Vos. Minstens even belangrijk is weliswaar dat de verschillende initiatieven ook nauw afgestemd zijn op de operationele doelstellingen. L. de Vos: “Continu verbeteren moet de operationele targets ondersteunen, maar lean op zichzelf is geen target. Het is een manier om onze doelen te bereiken. Daarom is ook meten belangrijk. Zowel bij het management als op de productievloer peilen we naar hoe de verbeterinitiatieven lopen en welke evoluties verwacht worden. Dat is geen formele audit. We noemen het een ‘lean performance dialoog’. Op basis van een achttal meetpunten waaronder cultuur, opleiding, implementatie van

14

WWW.VALUECHAIN.BE

projecten en targets, brengen we zowel de visie van het management als van de werkvloer in kaart. De onderlinge verschillen vormen dan een basis voor discussie om te bepalen welke volgende stappen genomen moeten worden. Maar nogmaals, het is geen audit en ook geen benchmark. Elke site heeft zijn eigen focus en targets.”

“We streven zowel naar grote doorbraken via zeer innovatieve projecten als naar kleine initiatieven die het gevolg zijn van een cultuur van probleemoplossend denken.” Verbeteren door te geloven De eerste stappen naar een sterk verankerde lean cultuur zijn gezet en de eerste lessen werden getrokken maar de meet is nog niet in zicht. “Het

Om het geloof in lean verder te versterken heeft BASF vier grote aandachtspunten gedefinieerd. Een eerste is dat het management dat geloof nog manifester moet tonen. “Managers moeten zich nog meer op de werkvloer begeven zodat ze nog beter weten wat daar gebeurt. Managers moeten een rolmodel zijn voor de andere medewerkers. Ze zijn er niet om te dicteren wat er moet gebeuren maar om de ideeën van de mensen te ondersteunen en hen van de nodige middelen te voorzien. Ten tweede is het ook belangrijk dat zowel op centraal als op decentraal niveau iedereen zeer welomlijnd weet wat zijn rol en verantwoordelijkheid is binnen het kader van continu verbeteren. Dat geldt zowel voor het topmanagent, de bedrijfsleiders als de supervisors.” Tot slot moeten lean practices gedeeld worden en moet de focus verschuiven van ad-hocacties naar een breder opleidingsprogramma. “Vanuit het centrale team verzekeren wij de governance en de ondersteuning van de decentrale teams. Wij zetten de standaarden en bieden opleiding en training, maar het uiteindelijke mandaat ligt bij de decentrale teams. Met ons hernieuwde focus op een sterk geloof in lean hopen we klaar te zijn om een aantal nieuwe mijlpalen te behalen”, besluit Luc de Vos. BDV

Voorraadoptimalisatie bij Sfinc

S

finc Industry maakt deel uit van de Solina Group, een bedrijvengroep die zich specialiseert in het ontwikkelen en produceren van functionele voedingsadditieven, sausen, kruiden en aromatische mengelingen. Door de gestage groei van het bedrijf is de nood erkend om het voorraadbeheer grondig aan te pakken. In het bijzonder moest de liquiditeitspositie van het bedrijf verbeterd en het magazijnbeslag verminderd worden. Er werd eerst gestart met het in vraag stellen van de voorraadstrategie voor alle artikels: wat dient op stock te komen en wat zal op order worden behandeld. Deze oefening werd uitgevoerd met Optimact aan de hand van artikelkarakteristieken, zoals verkoopvolume, aantal verkopen, … Hierbij werden duidelijke service engagementen gedefinieerd. Deze aanpak liet toe om de voorraad reeds met 15% te verminderen.

substantieel verbeterd en werden de kosten van de externe magazijnen volledig teruggeschroefd. Het is zelfs zo dat de koelruimten en de ambiante magazijnen voor een deel zijn vrijgekomen waardoor de toekomstige groei zonder problemen intern gaat kunnen opgevangen worden. Naast deze louter financiële voordelen is er tijdens het project ook gewerkt aan het verbeteren van de interne processen en communicatie. Optimact laat toe om zeer snel abnormale vraagveranderingen, hoge bestelhoeveelheden en dode voorraden te detecteren. Deze gevallen worden maandelijks doorgesproken met verkoop, aankoop en R&D. Dit laat toe om de verbeteringsdynamiek levendig te houden en de voorraden verder te optimaliseren.

In tweede instantie werd de berekening van de voorraadparameters met Excel verlaten. Via Optimact worden nu maandelijks forecasts opgemaakt en worden alle voorraadparameters dynamisch herberekend. Aan de hand van de nieuwe parameters worden nu aankooporders, productieorders en transferten georganiseerd vanuit Optimact waardoor de voorraad nogmaals met 25% verminderd is. Door deze aanzienlijke verbeteringen werd de liquiditeitspositie

Optimact, Achieve Effective Inventory Management! Optimact inventory management software creates transparency, agility and focus into your supply chain.

Forecasting Inventory management Replenishment Inventory analysis Inventory optimisation Optimise service, inventory, resources, margins and assortment. • Optimal collaboration • Quick response • Responsive planning • Accurate actions • High performance • Increased profitability

Consulting

Supply chain optimisation in action


Breder denkkader voor de toekomst Hologic test supply chain maturiteit met Tri-Vizor De Europese poot van Hologic, Amerikaans producent van toestellen voor medische diagnose en beeldvorming, gaat momenteel door een transitie waarbij de scope van de divisie fors uitgebreid wordt. De EMEA-hub wordt een internationale hub van waar klanten in om en bij de 90 landen bediend worden. Een uitbreiding die nieuwe uitdagingen met zich meebrengt en daarom ineens ook werd aangegrepen als een hefboom om op strategisch niveau richting te geven aan de supply chain visie van het bedrijf. Op basis van de resultaten van de Future-Proofing Supply Chain Diagnosis van Tri-Vizor heeft het bedrijf de krijtlijnen uitgezet van zijn toekomstig supply chain model.

H

ologic, in oorsprong gespecialiseerd in de productie van toestellen voor botdichtheidmeting, bestaat vandaag uit drie grote divisies: Diagnostics (toestellen voor screening van baarmoederhalskanker en moleculaire testen), Imaging (mammografietoestellen en botdichtheidsmeters) en Surgical (chirurgisch materiaal). Het bedrijf realiseert driekwart van zijn omzet, in totaal ongeveer 2,7 miljard dollar, in de VS. Het overige kwart in Europa, Latijns-Amerika en het Verre Oosten. Voor de distributie in EMEA werkt Hologic al geruime tijd samen met DSV Solutions. Het gros van de zendingen vertrekt vanuit het distributiecentrum van DSV Solutions in Gent, het VK en Ierland worden bediend vanuit een DC in het VK, dat in beperkte mate ook als back-up dienst doet voor de site in Gent.

Transitie op meerdere terreinen Behalve de verdere internationalisering van de Europese hub heeft ook de gestage

16

WWW.VALUECHAIN.BE

uitbreiding van het productaanbod van de voorbije jaren een impact op de supply chain organisatie. Kris De Backer, vice president International Supply Chain: “Eerst kwam de evolutie van vooral hardware naar een combinatie van hardware en software. Vervolgens de evolutie van gewone verbruiksgoederen naar verbruiksgoederen met een beperkte houdbaarheid, gevarengoed en verbruiksgoederen die temperatuurgecontroleerde distributie vereisten. De eisen die we aan ons distributienetwerk stellen, worden steeds specifieker.” Om zich optimaal voor te bereiden op de transitie in de Europese hub, maar ook om in een breder kader zicht te krijgen op de belangrijkste interne en externe uitdagingen voor het bedrijf, opteerde Hologic voor de Future-Proofing Supply Chain Diagnosis van ketenorkestrator Tri-Vizor. Een diagnosetool die aan de hand van twintig trends in beeld brengt hoe ‘klaar’ de supply chain

Kris De Backer, vice president International Supply Chain bij Hologic: “De methodiek die Tri-Vizor gebruikt is zeer waardevol gebleken om gesprekken op gang te trekken die we intern op dit moment nooit gevoerd zouden hebben.”


organisatie daarvoor is en op welke punten opportuniteiten bestaan om zich beter voor te bereiden op huidige en toekomstige uitdagingen. Na een eerste reeks inspiratiesessies legde Tri-Vizor Hologic een uitgebreide vragenlijst voor, waarbij Hologic aan elke uitdaging een score moest geven die het belang ervan voor de eigen business weergeeft. Vervolgens werden de resultaten geanalyseerd, besproken en vertaald naar concrete aanbevelingen. Trends die in de tool van Tri-Vizor naar voren komen, zijn bijvoorbeeld verstedelijking, servitization, on demand, connectiviteit, big data, de circulaire economie, capaciteitstekorten, hybride distributiestructuren, ...

Nieuwe dialogen Vooral de inspiratiesessies hebben intern heel wat losgemaakt. “Eerst kregen we bij elk van de 20 topics duiding, doorspekt met praktijkvoorbeelden, zodat we inzicht kregen in de impact ervan op onze business en voorbereid waren voor de volgende stap, het beoordelen van de onderwerpen. Let wel, een inspiratiesessie betekende in dit geval niet dat iemand input geeft en de rest van de groep luistert. Dat was ook helemaal niet waar we voor getekend zouden hebben. De bedoeling was om binnen ons team van zes, zijnde de CFO en vijf supply chain gerelateerde rollen – inclusief customer operations – op basis van de input discussies los te weken, en dat is bijzonder goed gelukt. De methodiek die Tri-Vizor gebruikt is zeer waardevol gebleken om gesprekken op gang te trekken die we intern op dit moment nooit gevoerd zouden hebben. Een bijzonder leerrijke ervaring, daar was iedereen binnen het team het over eens”, weet Kris De Backer.

Focus scherp gesteld Met de aanbevelingen van Tri-Vizor op zak gaat Hologic nu een aantal topics verder uitwerken. Een belangrijke daarin is risicomanagement, dat met het zicht op de internationalisering van de dienst-

Hologic telt drie grote divisies: Diagnostics (toestellen voor screening van baarmoederhalskanker en moleculaire testen), Imaging (mammografietoestellen en botdichtheidsmeters) en Surgical (chirurgisch materiaal).

verlening een steeds grotere noodzaak wordt. K. De Backer: “Nu we die stap zetten, is het belangrijk om alle risicofactoren voor onze supply chain operaties in kaart te brengen. Bijvoorbeeld over de logistieke dienstverleners waarmee Hologic in China en Australië samenwerkt. Daar weten we nog onvoldoende over. Stel dat daar gestaakt wordt of zich een elektriciteitspanne voordoet. Dat laatste hebben we onlangs bij DSV Solutions in Gent meegemaakt. Een aantal zendingen kon vanuit het VK vertrekken maar in zulke situaties stel je vast dat omschakelen niet zo vanzelfsprekend is. Dat soort evenementen, en de gevolgen ervan, maar

ook natuurrampen of andere externe factoren, probeer je beter vooraf zo goed mogelijk in kaart te brengen om sneller te kunnen reageren. Daar gaan we nu intern werk van maken om onze internationale groeistrategie te ondersteunen.” Een duidelijker TCO-benadering (Total Cost of Ownership) biedt volgens Kris De Backer ook nog veel potentieel. “Als je op zoek wil gaan naar kostenbesparingen is het in de eerste plaats belangrijk om duidelijk af te lijnen hoe je de verschillende kostenelementen definieert. Zodat iedereen over hetzelfde praat en alle neuzen intern in dezelfde richting staan. Is iets een kostenbesparing of een ‘cost avoidance’? Heeft een ingreep wel of niet een impact op de resul-


17


tatenrekening? Ook het identificeren en kwantificeren van de verborgen kosten blijft een moeilijk verhaal. Op dat terrein willen we in de nabije toekomst vooruitgang boeken en duidelijkheid scheppen.” Meer klaarheid scheppen wil Hologic ook doen ten aanzien van klanten. Distributeurs van Hologic krijgen vandaag wel al behoorlijk wat data aangereikt. De eindklanten – in hoofdzaak ziekenhuizen – blijven nog wat op hun honger zitten. K. De Backer: “Waar we naartoe willen is een beveiligde online portal voor eindklanten waar ze allerlei informatie in realtime kunnen raadplegen. Die informatie is op zich vandaag al beschikbaar maar het is niet zo vanzelfsprekend om die op maat aan de klant aan te bieden. Zowel intern als aan de klantzijde moeten daarvoor nog een aantal hordes genomen worden. Welke stappen we in die richting kunnen zetten, gaan we nu samen met Tri-Vizor verder onderzoeken.”

Blik vooruit Ook intern staan data hoog op de agenda. “Onze reactiesnelheid moet nog omhoog. Het vraagt vandaag veel tijd en inspanningen om de nodige data te verzamelen, waardoor we niet altijd snel genoeg kunnen reageren. Bedoeling is om data meteen voorhanden te hebben zodat je er veel sneller en proactiever op kunt sturen. Vooral nu we van EMEA-niveau naar een nog veel internationaler niveau evolueren, moeten we op een andere manier leren na te denken. Ook over hoe we meer uit data kunnen halen.” Tot slot is De Backer ook een groot voorstander van meer samenwerking binnen de sector. “Iedereen is op zoek naar efficiëntiewinst. Zowel de aanbieders van oplossingen als de ziekenhuizen zelf. Of het nu gaat om het delen van best practices of het opzetten van concrete samenwerkingsverbanden, samen kom je daar sterker uit. Maar velen blijven er weigerachtig tegenover staan. Ook bij logistieke

18

WWW.VALUECHAIN.BE

dienstverleners stellen we nog heel wat terughoudendheid vast als het gaat om verschillende verladers met mekaar in contact brengen. Intern blijft dat eveneens een gevoelig thema maar toch stel ik een grotere openheid vast dan enkele jaren geleden. Er beweegt dus wel degelijk iets. Het zou bijzonder nuttig kunnen zijn om met verschillende partijen samen na te denken over hoe we bijvoorbeeld een gemeenschappelijke klant samen slimmer en efficiënter kunnen bedienen. Dat zal nog niet voor morgen zijn maar ik blijf daar wel voor ijveren.”

De Future-Proofing Supply Chain Diagnosis was voor Hologic een eerste stap die zeer nuttig is gebleken om nieuwe discussies op gang te trekken en bestaande meningen uit te dagen. “Je voelt dat je zelf ook mee evolueert in dat verhaal. Door steeds weer de juiste vragen voorgeschoteld te krijgen, kom je tot nieuwe inzichten en kun je tot slot zelf gaan bepalen welke aanbevelingen je verder uitspit en naar concrete projecten vertaalt, al dan niet met de verdere ondersteuning van Tri-Vizor. We hebben zeer veel opgestoken uit dit eerste luik en gaan daar nu verder op bouwen”, besluit Kris De Backer. BDV


Artikel 2 van vijfdelige reeks gebaseerd op het boek ‘Supply Chain Metrics That Matter’ van Lora Cecere

De ‘Best-Practice-Grens’ bepalen in de 3D Supply Chain Driehoek De kracht van Orbit-grafieken (2)

I

n het vorig artikel ‘De balans tussen Cash, Kosten en Service. De Supply Chain Driehoek’ introduceerden we de idee dat bij supply chain management alles draait om het balanceren van de drie hoeken van een driehoek: cash, kosten en service. We bespraken ook dat bij veel ondernemingen een gebrek aan afstemming heerst tussen de drie hoekpunten. Sales probeert de service te verhogen om de topline te handhaven. Operations legt dan weer de focus op de kosten. Finance legt de nadruk op working capital. Zonder afstemming blijven ondernemingen in het midden steken. Streef naar alignment als je de doelstellingen bepaalt. Zorg voor een continue afstemming door voorraadrotatie als KPI te delen. In dit artikel beschouwen we de Supply Chain Driehoek driedimensioneel om het concept van de ‘best-practice-grens’ toe te lichten.

FIGUUR 1

De best-practice-grens – Voorraad vs Service

FIGUUR 2

Verbeteren ‘op’ of ‘onder’ de best-practice-grens – Voorraad vs Service

Om te beginnen brengen we die grens per twee dimensies in kaart. Figuur 1 illustreert dat voor voorraad en service. De idee bestaat erin dat meer service gewoonlijk een hogere voorraad betekent (of lagere rotaties). Mogelijke voorbeelden zijn: kortere levertijden, een hogere vulgraad, een breder productportfolio, … Ze verhogen de service maar vereisen een hogere voorraad. Zoals figuur 2 laat zien, kunnen ondernemingen die zich nog niet op de best-practice-grens bevinden, nog steeds verbeteren op beide dimensies tegelijkertijd, i.e. voorraad verminderen (de rotaties verhogen) en de service verbeteren. De ware trade-off tussen enerzijds hogere rotaties en anderzijds een hogere servicegraad is weggelegd voor de ondernemingen die de best-practice-grens bereikt hebben. De leiders zullen er voortdurend naar streven de best-practice-grens te verschuiven om aan die trade-off te ontkomen. De achterblijvers kunnen op beide dimensies verbeteren door best practices aan te nemen. Een mogelijk voorbeeld is de veiligheidsvoorraadberekeningen

FIGUUR 3

Verbeteren ‘op’ of ‘onder’ de best-practice-grens – Service vs Kosten


19


FIGUUR 4

Verbeteren ‘op’ of ‘onder’ de best-practice-grens – Voorraad vs Kosten

FIGUUR 5

Verbeteren ‘op’ of ‘onder’ de best-practice-grens – in 3 dimensies

FIGUUR 6

Orbit-grafiek met ‘EBIT%’ versus ‘Voorraadrotatie’ voor drie concurrerende technologiebedrijven

goederen als luchtvracht te versturen in plaats van tragere transportmodi als het spoor of vrachtwagens in te zetten. Die voorbeelden verkorten de doorlooptijden, verbeteren de wendbaarheid en bijgevolg de service, maar er gaan wel extra kosten mee gepaard. Ondernemingen die zich nog niet op de best-practice-grens bevinden, kunnen ook hier weer tegelijkertijd op beide dimensies verbeteren. De ware trade-off bevindt zich enkel op de best-practice-grens. Figuur 4 illustreert de bevinding dat voorraad kan worden vervangen door kosten en vice versa. Enerzijds kunnen we de rotaties vermeerderen door onze leveranciers extra te betalen. Misschien zijn ze wel bereid vaker te leveren of een deel in consignatie te geven (cfr. de gele pijl in figuur 4). Anderzijds kunnen we onze kosten reduceren door de batchgroottes in de productie of de MOQ’s (Minimum Order Quantities) in procurement te verhogen. Het zal de kosten doen verminderen maar de voorraad verhogen of de rotaties verlagen (cfr. de groene pijl in figuur 4). Zoals eerder vermeld, kunnen ondernemingen die de best-practice-grens nog niet hebben bereikt, ook hier weer verbeteren op beide dimensies tegelijkertijd. Dat wordt weergegeven links in figuur 4. Als we het tweedimensionele verhaal blijven volgen, waarbij we de best-practice-grens per twee dimensies beschouwen, en ervan uitgaan dat de derde een constante is, kunnen we de redenering eenvoudig uitbreiden naar drie dimensies, zoals figuur 5 aantoont. Bij drie dimensies wordt de best-practice-grens voorgesteld als een best-practice ‘oppervlak’. Als we ons onder dat oppervlak bevinden, kunnen we tegelijkertijd op alle drie de dimensies verbeteren. Als we ons eenmaal op het oppervlak bevinden, proberen we het oppervlak te verschuiven, maar op korte termijn moeten we wellicht minstens 1 dimensie opofferen om een andere te verbeteren.

Orbit-grafieken gebruiken om EBIT versus voorraadrotaties te benchmarken nauwkeuriger te maken en een stochastische voorraadoptimalisering in te voeren. Net zoals er een best practice grens bestaat voor voorraad-service, is er ook een voor kosten-service (zie figuur 3). Als we de service optrekken,

20

WWW.VALUECHAIN.BE

gaan daar over het algemeen ook extra kosten mee gepaard. Als we uitgaan van een vaste voorraadhoogte, dan kan een hogere service komen van ‘excess’ of zogenaamde ‘sprint’ capacity, waardoor we snel kunnen reageren op onvoorspelbare vraag. Misschien kiezen we er ook wel voor

In haar uitstekende boek ‘Supply Chain Metrics that Matter’ (John Wiley & Sons, 2015) laat Lora Cecere zien hoe we de ‘best-practice-grens’ kunnen onthullen door gebruik te maken van zogenaamde ‘Orbit-grafieken. Ze linkt dat ook aan een elegante discussie over de nood aan kracht, evenwicht en veerkracht of weerbaarheid.


In figuur 6 zien we een orbit-grafiek voor drie concurrerende technologiebedrijven. Op de X-as zien we de voorraadrotaties, terwijl de Y-as de EBIT weergeeft als een percentage van de nettoverkoop. Elke stip vertegenwoordigt een jaar. We volgen de evolutie van de drie concurrenten in de laatste tien jaar.

FIGUUR 7

Minimum-, mediaan-, maximum-EBIT per voorraaddollar voor bedrijf 1

De EBIT combineert de ‘service’- en ‘kosten’dimensie van onze Supply Chain Driehoek. Service is een driver voor de omzet, dus dat wordt in de EBIT weerspiegeld. De kosten die in de EBIT worden weerspiegeld zijn de ‘aankoopkosten van goederen’, de zogenaamde ‘verkoopkosten, algemene kosten en administratiekosten’, eventuele waardevermindering en afschrijfkosten van R&D-uitgaven, eerdere investeringen in vaste activa, … In plaats van gebruik te maken van ‘voorraadrotatie’ zouden we ook de ‘cash conversiecyclus’ kunnen gebruiken als een meer algemene maatstaf van de ‘Cash’ zijde van de supply chain driehoek.

FIGUUR 8

Minimum-, mediaan-, maximum-EBIT per voorraaddollar voor bedrijf 1, 2 en 3

In plaats van EBIT te gebruiken, kunnen we ook EBTIDA gebruiken, brutowinst, nettowinst, … als een gecombineerde maatstaf over de service- en de kostenas in de supply chain driehoek. Als we figuur 6 bekijken, kunnen we stellen dat bedrijf 2 wel sterk is in voorraadrotatie, maar het is niet in evenwicht. Het heeft een gemiddeld EBIT% van 0,68%, wat ondermaats lijkt. Bij bedrijf 3 is er een beter evenwicht tussen de voorraadrotatie en EBIT%, maar het heeft dan weer te weinig veerkracht. Tussen 2007 en 2008 kreeg het bedrijf klappen, hoogstwaarschijnlijk als gevolg van de financiële crisis en het raakte er niet weer bovenop. Bedrijf 1 daarentegen kreeg ook klappen door de crisis, maar herstelde zich in 2010, 2011 en 2012 om opnieuw zijn EBIT% van voor de crisis te halen met een hogere voorraadrotatie. De prestaties van 2014 zijn achteruitgegaan. Kortom, als investeerder zoeken we naar sterkte, evenwicht en veerkracht. Vroeg of laat is elke markt onderhevig aan een of andere verstoring en wellicht zien we die niet komen. Daarom is veerkracht waarschijnlijk het hoogste goed.

Extended Orbit-grafieken om de best practice grens te ontdekken In figuur 6 ‘lijkt’ het of bedrijf 2 niet in balans is. Maar we moeten voorzichtig zijn met conclusies trekken. Als we bedrijf 1, 2 en 3 vergelijken, zou de

echte maatstaf moeten zijn ‘wat is de EBIT gegenereerd per voorraaddollar’. Het is ok als de EBIT lager is, zolang de EBIT per voorraaddollar maar hoger is. Figuur 7 illustreert de curve voor de minimum-, de mediaan- en de maximum-EBIT per geïnvesteerde dollar voor bedrijf 1. Van de laatste tien jaar namen we het jaar met de hoogste EBIT per voorraaddollar, dat met de laagste en dat met de mediaan. Voor die jaren hebben we aangetoond welke andere combinaties van EBIT en voorraadrotaties tot dezelfde EBIT per voorraaddollar zouden hebben geleid. Als een benchmark vertrekkende van onze

eigen historiek kunnen we al stellen dat eender welke combinatie op of vlakbij de maximumcurve een goede combinatie is. Als we het al eens deden, kunnen we het nog eens.Figuur 7 laat zien dat bedrijf 2 op een lijn zit met de mediaan-prestaties van bedrijf 1 over de afgelopen twee jaar. Dat komt wellicht als een verrassing als we terugkijken naar figuur 6! Figuur 8 geeft ook de minimum-, mediaan- en maximum-curves voor bedrijf 2 en bedrijf 3 weer. De grafiek onderaan rechts vergelijkt de mediaancurves voor bedrijf 1, 2 en 3. We zien dat de mediaanprestaties voor bedrijf 1 en 3 vergelijkbaar zijn.


21


FIGUUR 9

Bepalen van de targets voor bedrijf 1 op basis van de analyse EBIT% vs Voorraadrotatie

dan zijn die meer uitdagende doelstellingen voor bedrijf 1: - de rotaties te verhogen van 3,75 naar ongeveer 4,75 bij een EBIT% rond 13% - of de EBIT% te boosten naar 20% als de voorraadrotatie rond 3 blijft. Die targets lijken misschien te agressief, maar bedrijf 3 heeft die performantie wel 3 jaar op een rij gehaald: in 2004, 2005, 2006. Een gedetailleerde analyse van hun prestaties zou opportuniteiten voor bedrijf 1 moeten aantonen om dezelfde richting op te gaan. De twee opties gaan een sterk andere richting uit. Dat lijkt vreemd, maar in een volgend artikel zullen we aantonen dat het bepalen van de richting neerkomt op het bepalen van de strategie. Dr. Bram Desmet, Adjunct-professor in Operations en Supply Chain aan Vlerick Business School

FIGUUR 10

Bepaling van meer uitdagende targets voor bedrijf 1 op basis van de analyse EBIT% vs Voorraadrotaties

De mediaanprestaties op tien jaar liggen voor bedrijf 2 duidelijk onder deze van bedrijf 1 en 3, al lijkt het in de laatste twee jaar een inhaalbeweging te hebben gemaakt. Wat is nu de ‘best-practice-grens’ en wat zou de target voor bedrijf 1 moeten zijn? Wel, zoals we in figuur 9 kunnen zien, zou bedrijf 1 in 2015 op zijn minst moeten terugkeren naar zijn mediaancurve.

22

WWW.VALUECHAIN.BE

Dat betekent: - ofwel terugkeren naar rotaties rond 3,75 bij een EBIT% rond 7%; - ofwel de EBIT% terug naar 8% à 9% optrekken als de voorraadrotaties rond 3 blijven. Figuur 10 geeft een set van meer uitdagende targets aan. Als we de prestaties van bedrijf 3 voor de crisis als de ‘best-practice-grens’ beschouwen,

INKOOP

Inkoop op het ritme van de business Of hoe bepalend inkoop is voor het succes van bedrijven

In heel wat sectoren evolueert de business razendsnel. Organisaties moeten dan ook zorgen dat ze flexibel en innovatief genoeg zijn om de trein niet te missen. Alleen evolueert de inkoopfunctie lang niet altijd op hetzelfde tempo mee. “Veel inkoopafdelingen zijn volledig passé”, stelde Manu Matthyssens, managing partner bij Solvint Supply Management, tijdens de Dag van Inkoop & Logistiek. “Ook zij moeten hun schouders onder de gemeenschappelijke bedrijfsdoelstellingen zetten, en daar ontbreekt het vaak nog aan.”

V

olgens Manu Matthyssens zijn heel wat inkoopafdelingen nog niet veel verder geëvolueerd dan 20 jaar geleden. Midden de jaren 90 werd een ontwikkelmodel voor inkoop gecreëerd dat bedrijven moest helpen om te evolueren van een traditionele naar een meer crossfunctionele aanpak, waarbij onder andere supplier relationship development en innovatie centraal staan (zie figuur 1). “Nu wordt nog steeds datzelfde model gehanteerd. Bovendien is de vraag hoeveel we in de figuur naar rechts zijn opgeschoven. Voor veel bedrijven is het antwoord teleurstellend.” Toch kunnen inkopers niet ontkennen dat ze de hete adem van de business in hun nek voelen. Klanten en interne afdelingen zetten veel druk om meer mee te gaan denken. Niet zelden hebben inkoopdepartementen het daar moeilijk mee. Liever houden ze halsstar-

rig vast aan hun budgetten, waarbij verrassingen zoveel mogelijk worden gemeden. Manu Matthyssens: “Nog steeds ligt de klemtoon te veel op louter besparingen. Maar

daarmee alleen gaan we de business niet redden. Veel inkoopmanagers voelen dat ook aan en beseffen dat de manier waarop ze hun departement aansturen niet strookt met de

FIGUUR 1

Ontwikkelmodel voor de evolutie van inkoop

Price to Cost focus 1

2

3

TCO to Value/Risk focus 4

5

6

Cross-functional internal approach

Tenders/Rfx

Supplier Relationship Development

Frame agreements

Supply Chain control & impact

Buying proces

Cost, Value & Risk improvements

Negotiating savings

Innovation & New business

The department

Availability

Price

Synergy

XF Sourcing

Integration

Value

Transaction orientation

Commercial orientation

Procurement coordination

Process orientation

Supply chain orientation

Value chain orientation


23

INKOOP

zekere disconnectie. De business van vandaag is zoekende naar zaken zoals innovatie, lean werken, flexibiliteit en antwoorden rond ‘make or buy’. De business heeft met andere woorden nood aan een leveranciersbasis die bijdraagt aan wat ze echt nodig hebben.”

Inzicht in supply chain

Manu Matthyssens, managing partner bij Solvint Supply Management: “We zien dat er in bedrijven heel veel geld wordt gespendeerd aan topverkopers. Dat geldt veel minder als het om inkopers van hetzelfde kaliber gaat.”

volatiele werkelijkheid. Alleen is het niet zo gemakkelijk om daadwerkelijk verandering te creëren.” Het grootste probleem is dat de inkoopafdeling nog te veel vasthoudt aan de zogenaamde c’s: category sourcing, category management, contracting, compliance, e.d. “Hiermee legt inkoop de focus verkeerd. Bovendien wordt vaak nog gewerkt met

oubollige systemen en processen, wat ook bij andere departementen tot frustraties leidt. Daarnaast bestaan er nog steeds misvattingen rond wat strategische inkoop precies inhoudt. Sommigen denken dat sourcing strategisch is, maar dat is allang niet meer zo. Immers, aan de voordelen van sourcing komt ooit een einde”, aldus Manu Matthyssens. “Als je kijkt naar waar inkoop mee bezig is en de noden van de business dan zien we dus een

FIGUUR 2

Opbouw van een inkoopafdeling

SRM top x suppliers

FTE

Category toward SCM Procurement factory

Different processes

24

WWW.VALUECHAIN.BE

Different people & competences

Value

Volgens Manu Matthyssens moet de inkoopmanager vooral stilstaan bij wat hij kan doen met pakweg de top 20 of top 30 leveranciers om een bijdrage tot de business te leveren: “Stop met louter aan te kopen en ga samenzitten met die leveranciers. Bespreek met hen hoe je samenwerkt en hoe je zou willen samenwerken. Om dat op een goede manier te kunnen doen, moet je een perfect inzicht hebben in je supply chains. Een goede supply chain mapping en engineering – en dat op alle uitgaveniveaus – is hier dan ook op zijn plaats. Alleen zo kun je samen met de leverancier de nodige kritische vragen stellen.” Waarom zijn de meeste inkoopafdelingen daar nog niet mee bezig, kunnen we ons afvragen. “Dat heeft vooral te maken met de manier waarop inkoopafdelingen vandaag zijn opgebouwd (zie figuur 2). Aan de basis van de inkoopafdeling staat de ‘procurement factory’. Die groepeert doorgaans een zeer grote groep medewerkers die bezig zijn met zeer operationele taken, die weinig toegevoegde waarde bieden. Daarboven staan het category management, dat een zeer bescheiden equipe binnen de organisatie vertegenwoordigt. En als we gaan kijken naar het niveau dat continu in dialoog gaat met de topleveranciers, dan treffen we daar zelden iemand aan, terwijl net daar de grootste toegevoegde waarde te rapen valt.” Om de focus te verleggen, krijgen we maar beter eerst de SRM-piramide in kaart. Daarbij moeten we de zogenaamde ‘competitieve leveranciers’ aan de basis zoveel mogelijk proberen in te dijken. Daarboven komen de ‘preferred suppliers’. De echte toegevoegde waarde zit evenwel in de twee categorieën

INKOOP

FIGUUR 3

Aandachtspunten in de SRM-relatie 1. Market/price volatility 2. Currencies 3. Market fundamentals and impact areas 4. Specifications: open or supplier specific 5. Options for reformulation/substitution

1. Tracability 2. CSR 3. Availability: time to market 4. Inventories 5. S&OP impact: link downstream upstream

1

PRODUCT/ COMMODITY/ MARKET

SUPPLY CHAIN

3

2

Supplier Profile Sourcing Choices

RELATIONSHIP

4

1. Supplier profile 2. Approach regarding SC Tiers 3. SRM: supplier collaboration model 4. Geographical sourcing choices 5. Market intelligence

aan de top: enerzijds de ‘performance partners’, die een kwalitatieve en kostengunstige oplossing kunnen bieden aan de snelheid die de business nodig heeft, en de ‘innovation partners’, die in staat zijn om mee te denken en mee te evolueren met de business.

Investeren in SRM-intelligence Cruciaal is dat die verschillende types leveranciers door de organisatie op een andere manier worden aangesproken. “Daar knelt vaak het schoentje”, weet Manu Matthyssens. “Bedrijven zouden moeten focussen op de ‘performance partners’ en ‘innovation partners’ en dat met de juiste profielen binnen het bedrijf. Het punt is dat bedrijven zulke hechte relaties met topleveranciers vaak trachten te leggen door de medewerkers die

1. Customer of choice? 2. Multiple tier relationships needed? 3. Beyond sales: multi relationships 4. ‘Open kimono’ toward added value 5. Together for the customer?

ze al in huis hebben. Terwijl ze misschien een heel ander profiel nodig hebben om succes te boeken.”

aan change management. Bovendien zijn dergelijke functies vaak internationaal georiënteerd.”

Bedrijven moeten met andere woorden investeren in wat Manu Matthyssens ‘SRM Intelligence’ noemt. “We zien dat er in bedrijven heel veel geld wordt gespendeerd aan topverkopers. Dat geldt veel minder als het om inkopers van hetzelfde kaliber gaat. Toch zijn ze wel degelijk hun geld waard. De eisen die aan ze wordt gesteld zijn ook niet min. Ze moeten in staat zijn om zowel intern als extern hechte relaties op te bouwen, ze moeten analytisch en strategisch kunnen denken en het nodige leiderschap aan de dag leggen. Die medewerkers moeten inzicht hebben in de supply chain en aandacht besteden

Die geselecteerde topinkopers moeten op vier verschillende domeinen met de leverancier spreken (invoegen figuur 3). “Met de belangrijkste leveranciers is het raadzaam om één keer per week samen te zitten. Je kunt het risico niet lopen om zulke leveranciers een maand links te laten liggen, als je bepaalde evoluties niet wilt missen. Hoe frequenter het contact is, hoe groter de positieve impact zal zijn“, adviseert Manu Matthyssens. De uitdaging van de inkoopmanager is dan ook om die topexperts te zoeken of te ont-


25

INKOOP

Strategisch b chain voor gr

FIGUUR 4

Organisatiemodel voor de toekomst

PwC en Vlerick Business Schoo

Business interaction

Supply Chain Engineering

Purchasing & Market Intelligence

SRM

Supplier Interaction

wikkelen . Hij moet ze bovendien continu uitdagen en motiveren. Die experts zouden ondersteund moeten worden door kritische ‘high potentials’ die een zeer analytisch inzicht hebben en zaken in vraag durven te stellen. Tot slot moet de inkoopmanager trachten om de niet-waardetoevoegende activiteiten binnen inkoop zoveel mogelijk te elimineren. Zo kunnen we trachten standaardprocessen te delegeren aan finance (administratieve taken/ purchase to pay) of operations (operationele taken). Samengevat raadt Manu Matthyssens de inkooporganisatie aan om werk te maken van een totale supply chain benadering. Het organisatiemodel dat daaraan gekoppeld kan worden, berust op vijf pijlers (zie figuur 4). Om de vooropgestelde doelen te bereiken doen we er bovendien goed aan om een strategisch platform te creëren, waarbij inkoop, supply chain management/operations, marketing & sales en finance minimaal een halve dag per maand uittrekken om een en ander te managen en bij te sturen. Uiteraard zijn er ook organisaties die deze boodschap intussen hebben begrepen en op de goede weg zijn. “Unilever bijvoorbeeld. Voor dat bedrijf vormt inkoop samen met logistiek en R&D één onlosmakelijk geheel. Die organisatie toont aan dat het mogelijk is om het denken in departementen te laten varen“, illustreert Manu Matthyssens tot slot. “Dat is volledig het tegenovergestelde van wat we nog in veel bedrijven zien: inkoop die zijn eigen weg probeert te gaan. Maar als bedrijven 2020 willen halen, dan zullen ze de neuzen binnen hun inkoopafdeling in de richting van de business moeten krijgen.” TC

26

WWW.VALUECHAIN.BE

Voldoen aan de verwachtingen van aandeelhouders is een grote uitdaging in een mature markt. Groei realiseren ligt niet voor de hand, winstgevende groei realiseren nog veel minder. Daarom hebben Vlerick Business School en PwC een samenwerking opgezet om de hefbomen richting winstgevende groei te onderzoeken. Een eerste fase van dit onderzoek, waarbij vooral naar de rol van de supply chain werd gekeken, is nu afgerond.

I

nspanningen om meer winstgevende groei te realiseren focussen typisch op de uitbreiding van het portfolio, op marktverruiming en andere verkoopgedreven initiatieven. Het is pas recent dat een aantal bedrijven ook zijn beginnen te kijken naar de rol die hun supply chain kan spelen om hun ambities waar te maken en hoe de supply chain de drijvende kracht kan zijn achter winstgevende groei. Wij zijn op zoek gegaan naar verschillende van die bedrijven. We hebben cases gevonden in alle sectoren en soorten business, van b2b tot online retail. Daarvan hebben we er 11 in detail onderzocht en we presenteren hierbij de samenvatting van de resultaten.

Focus op topline groei Een belangrijk element dat al onze cases gemeenschappelijk hadden was dat ze kostenbesparingen herinvesteren in hun supply chain. Op die manier bouwen ze stap voor stap aan nieuwe mogelijkheden voor hun supply chain die meer op de ‘topline’ opleveren dan ze op de ‘bottomline’ hadden uitgespaard. Wat erg duidelijk blijkt uit ons onderzoek is dat bedrijven vaak meer troeven hebben dan ze initieel voor mogelijk hielden. Het is door de supply chain kaart juist te spelen dat je in een bedrijfscontext de winnende hand haalt.


belang van de supply roei

ol onderzoeken hefbomen voor winstgevende groei Over dit aspect van supply chain management is nog maar verrassend weinig geschreven, en dan nog vaak vanuit één bepaalde invalshoek. Daardoor komt de beperkte literatuur over als een aantal ‘puzzelstukjes’ waarbij nog niet duidelijk is welk groter beeld zij samen vormen. We doen daarom een poging om een breder verhaal te brengen over de sterke bijdrage die de supply chain kan bieden aan winstgevende groei.

FIGUUR 1

Voorwaarden voor winstgevende groei

Motor voor groei in mature markten Supply chain management legt van nature een sterke focus op kosten en efficiëntie. In een mature of stagnerende markt is de supply chain altijd een van de eerste domeinen waarnaar gekeken wordt voor verdere kostenbesparingen. Vanuit bedrijven is er nog steeds een sterke vraag naar advies om werkkapitaalposities te verbeteren, zoals voorraadvermindering. Typisch worden deze projecten gelanceerd door de supply chain manager, hierdoor aangespoord door zijn doelstellingen om operationele kosten, CO2-uitstoot, enz. te behalen. Kortom: supply chain projecten gaan klassiek over het verminderen van kosten en het verhogen van het gebruik van assets. Dat was zo en zal wellicht ook altijd zo blijven. Maar een groeiend aantal bedrijven beseft dat de supply chain verder kan gaan dan enkel een bijdrage te leveren op het vlak van kosten en efficiëntie. De supply chain is tot veel meer in staat. Zij hebben aangetoond dat de supply chain de startmotor kan zijn voor winstgevende groei, en

dan zeker in mature markten. Per definitie is het potentieel van kostenbesparingen ergens beperkt. En indien dit het enige perspectief is dat de supply chain biedt, dan bestaat zelfs het reële risico van een neerwaartse spiraal van afslanking. Groei daarentegen opent juist nieuwe mogelijkheden.

De nieuwe strategische rol van de supply chain Een focus op groei plaatst de supply chain in een nieuwe, dubbele rol. Vooreerst moet zij de groei kunnen ondersteunen en uitvoeren. Dat wil zeggen: ervoor zorgen dat nieuwe producten en diensten met de juiste service tot bij de klant worden gebracht. Aanpassingsvermogen (agility and responsiveness) wordt hierbij aan de lijst van supply chain doelstellingen toegevoegd. Dit komt dan bovenop de lijst van klassieke doelstellingen van kosten en efficiëntie. Maar de rol van die laatste twee objectieven verandert: in deze con-

text maken zij vooral financiële middelen vrij die opnieuw in de supply chain worden geïnvesteerd om de groei te realiseren. Deze trend is goed op weg om een werkelijk nieuw ‘wereldbeeld’ te scheppen voor supply chain management. Het houdt immers in dat de functie van de supply chain manager meer en sterkere raakvlakken krijgt met strategieontwikkeling. Dit element kwam ook duidelijk naar voren uit de verschillende cases die we in detail onderzocht hebben. Het algemeen management van deze bedrijven benadrukte het belang van de supply chain om de strategische doelstellingen te behalen én uit te tekenen.

Supply chain, de motor voor winstgevende groei Winstgevende groei wordt bereikt wanneer een bedrijf er in slaagt de sales op te drijven met een


27


minder dan proportionele groei in kosten en assets. In het ideale geval slaagt het bedrijf hierin zonder enige groei van kosten of assets. Samengevat: meer met minder.

FIGUUR 2

De zes C’s voor winstgevende groei

Als een bedrijf nieuwe producten lanceert op de markt, moet het snel kunnen inspelen op de vraag voor de opstart en opschaling van productie tot en met uitlevering aan de klanten. Aansturing, aanpassing en bijsturing van de hele supply chain moeten vlot verlopen en hiervoor is de structuur van de supply chain bepalend. Anders gezegd: het ontwerp van de supply chain bepaalt de time-tomarket voor nieuwe producten. In een ander geval, indien nieuwe markten en nieuwe klantensegmenten worden ontwikkeld, is een betrouwbaar en schaalbaar distributienetwerk cruciaal. De beschikbaarheid van producten voor de klant en de snelheid waarmee het bedrijf kan inspelen op het vraagpatroon hangen af van de efficiëntie van de supply chain. En ook wanneer een bedrijf vooral diensten aanbiedt die ondersteund worden door een product-flow, zoals in het geval van ‘total solution selling’, gelden dezelfde opmerkingen over het belang van de supply chain. Het ontwerp van de supply chain zal dus bepalen hoe snel of hoe juist een bedrijf kan inspelen op de klantenvraag, met voldoende aandacht voor de specifieke eisen van elk afzonderlijk marktsegment. Een sterke supply chain heeft dus de mogelijkheid om de klant te bedienen, zonder hem meer te geven dan nodig. Enkel zo genereert de supply chain effectief toegevoegde waarde.

‘supply chain drijfveren tot groei’ daarna kritisch besproken en verder verfijnd.

chain, twee bijkomende ingrediënten in het recept voor groei.

Het onderzoek

De zes C’s van supply chain groei

Dat brengt ons bij de volgende vraag: welke eigenschappen heeft een supply chain hiervoor nodig? Welke factoren, kenmerken of attributen zijn bepalend zodat de supply chain kan omgaan met groei? Of nog beter: wat is nodig om de supply chain om te bouwen tot een startmotor voor winstgevende groei?

Al deze inzichten kunnen we samenvatten in een eenvoudige aanbeveling: Connect, Coordinate, Consolidate, Customise, Create and Collaborate. In het Engels herleidt zich dat mooi tot de 6 C’s van supply chain groei.

Daarenboven, ‘connecteren’ met de eindklant stelt de supply chain in staat om de ‘voice of the customer’ beter te verstaan. En die ‘voice of the customer’ vraagt nieuwe, op zijn maat gesneden producten en diensten. Dit is een belangrijke drijfveer voor een bedrijf om die nieuwe producten en diensten te ontwikkelen (~’create’ en ‘customise’). Supply chains die hiermee vlot overweg kunnen, zonder te verzanden in de extra complexiteit die dit doorgaans met zich meebrengt, bieden aan hun bedrijf een belangrijk competitief voordeel. Hiervoor is een sterke ‘coördinatie en collaboratie’ binnen de supply chain belangrijk, ook samen met de andere functionele departementen van het bedrijf. De meest praktische vertaling hiervan is een doorgedreven centralisatie van ondersteunende supply chain functies zoals planning en analytics. Sommige bedrijven gaan hierin nog een stap verder en zullen, met het oog op de reeds aangehaalde ‘connecting to the end customer’, overgaan

Om hierop een antwoord te vinden, zijn we vertrokken van een algemeen framework dat de rol tussen winstgevende groei en de supply chain in al zijn facetten benadert. De inputs voor het opstellen en verfijnen van dit framework kwamen uit de literatuur en vooral uit diepte-interviews met supply chain en/ of finance executives uit 16 Belgische bedrijven met een ‘track record’ van aanhoudende winstgevende groei. In een serie workshops met deze bedrijven werden de cases en de

28

WWW.VALUECHAIN.BE

Een supply chain die ‘connected’ is met de markt, en die zo ver naar de eindklant reikt als mogelijk, kan die eindklant sneller en beter dienen. Dit vereist vaak een radicale hertekening van de gehele supply chain, waarbij ook partners zoals leveranciers en klanten (die geen eindconsument zijn) betrokken worden. Een aantal van onze cases tonen duidelijk aan dat zulke ingrepen kunnen resulteren in ‘1+1=3’, waarbij de groei groter is dan de afzonderlijke bedrijven in de supply chain hadden kunnen realiseren. Vaak leidt dit dan ook tot een sterke verbetering van de flexibiliteit en reactiviteit van de supply


tot consolidatie van hun supply chain activiteiten, tot zelfs verticale integratie.

FIGUUR 3

Sales en kosten in balans

Je kan dit lezen als een opsomming van 6 ‘evidente’ eigenschappen waaraan iedere supply chain uiteraard moet voldoen. Maar het is meer dan dat. Het geeft immers sturing in een aantal vaak terugkerende discussies, zoals die over centralisatie versus decentralisatie, wat de ‘business case’ is voor interne en externe samenwerking of waarom er nood is aan een functie voor ‘commercial supply-chain managers’. Daarnaast is het ook belangrijk om te lezen wat niet in het lijstje staat. We hadden verwacht dat ‘financiële competenties’ van de supply chain van doorslaggevend belang zouden zijn. Die blijken inderdaad een belangrijke, versterkende rol te spelen op de bijdrage van de supply chain tot winstgevende groei. Maar ze waren geen absolute voorwaarde. De ontwikkeling van die finance competenties binnen het supply chain departement kon eerder meeliften met de groei dan dat het er de drijfveer toe was. Een gelijkaardige opmerking kan gemaakt worden over ondersteunende systemen, zoals beschikbaarheid van data-analytics, efficiënte rapportagesystemen of value-based planning processen.

Een strategisch verhaal Terwijl de klassieke rol van supply chain management zich beperkt tot kostenreductie en efficiëntieverhoging, breidt de nieuwe, bijkomende rol dit uit met een strategische dimensie. Alleen is dat geen evident proces. Zo goed als alle cases die we onderzocht hebben vertellen het verhaal van meerdere projecten die uitgevoerd werden over een periode van maanden tot jaren. Resultaten van een project laten soms op zich wachten, terwijl die vaak nodig zijn om verdere verbeteringen te kunnen financieren. Een typisch conflict is het volgende: hoe beheersen we extra complexiteit die de groei met zich meebrengt zodat dit geen extra kosten veroorzaakt? Of beter: hoe kunnen we uitsluiten dat extra complexiteit de supply chain binnendringt in het geval van groei? Dit is een bezorgdheid die in veel klassieke supply chains niet aanwezig is, maar die wel duidelijk naar voren kwam uit onze verschillende cases. Een goede vraag op uw volgende S&OP-meeting kan deze zijn: hoeveel nieuwe producten kunnen we lanceren voordat we bijkomende kosten zullen moeten maken waar de markt niet zal voor willen betalen? In voorbereiding van die discussie moet supply chain de opties kennen omtrent hoe en wanneer ze haar ontwerp kan aanpassen om die bijkomende complexiteit te ‘neutraliseren’.

Om een echte motor te worden voor winstgevende groei zullen incrementele verbeteringen in de supply chain dus niet volstaan. Het gaat niet over de dingen beter of sneller doen. Het gaat er vaak om andere dingen te doen in de supply chain. Dit vraagt moed en een duidelijk mandaat van senior management. En in een veel gevallen zal dit snellere beslissingsprocessen vereisen dan gebruikelijk in een supply chain setting. Als de supply chain een strategische partner wil zijn, moet ze ook rechtstreeks contact hebben met die echelons waar de strategie bepaald wordt.

Ann Vereecke, professor in Operations & Supply Chain Management, Vlerick Business School Tom Van Steendam, research Associate, Vlerick Business School Peter Vermeire, partner PwC Alex Waterinckx, senior manager PwC

Deze 6 C’s van de supply chain creëren samen een platform voor winstgevende groei. Door de eigenschappen van deze 6 C’s samen te voegen, zijn supply chains in staat om nieuwe producten naar de markt te brengen, nieuwe klanten te winnen, klanten beter te beleveren … finaal dus om meer sales binnen te halen terwijl kosten onder controle worden gehouden. Bedrijven die het potentieel verstaan van hun supply chain om de motor te zijn voor winstgevende groei hebben zicht op een sterke toekomst.


29

HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

Een kwestie van cultuur De uitdagingen in een digitaal transformatieproces

Digitaal wordt meer en meer normaal. Via smartphones en tablets gebruiken we elke dag tal van digitale applicaties, maar ook ‘gewone’ producten krijgen steeds vaker digitale trekjes. Verschillende sectoren werden al opgeschrikt door digitale start-ups, andere bereiden er zich maar beter op voor want geen enkele sector lijkt gevrijwaard. Velen stellen zich dan ook de vraag hoe ze het best de overstap naar een digitale toekomst kunnen maken. Eén zaligmakend antwoord is daar niet op maar dat het heel veel met de bedrijfscultuur te maken heeft, lijkt wel zeker. Tijdens een event van PwC gaven Strategy& en Google hun kijk op de digitale bedrijfscultuur.

U

it verschillende onderzoeken blijkt dat 70% van de bedrijven vandaag over een digitaal luik beschikt in zijn bedrijfsstrategie. De buzzwords zijn gekend en gaan gewillig over de tongen. Digitalisering staat dus voor velen al op de agenda maar in de praktijk verloopt dat proces niet zonder horten en stoten. “Aan de technologieën op zich kan het alvast niet liggen, die zijn goedkoper en toegankelijker dan ooit. Wat is dan wel de reden dat kleine start-ups er zo goed in slagen om de gevestigde waarden aan het wankelen te brengen? In veel gevallen ligt het aan de bedrijfscultuur. Start-ups kunnen van scratch een cultuur creëren en zijn met hun kleinere schaal wendbaarder. Die uitdaging zal trouwens steeds groter blijven worden want de snelheid van verandering blijft toenemen. Bedrijven krijgen steeds minder tijd om zich aan te passen”, vertelt Olaf Acker, partner bij

30

WWW.VALUECHAIN.BE

Strategy&, een consultancybedrijf dat deel uitmaakt van het PwC-netwerk.

Ken je cultuur Wie in het digitale tijdperk wil stappen, moet zijn bestaande bedrijfscultuur daaraan aanpassen. “Je kunt geen digitale business creëren in een analoge wereld met analoge processen en projectmanagement. Dat zie je nu nog vaak gebeuren. Bedrijven besluiten onterecht dat een digitaal initiatief niet geslaagd is omdat “zoiets enkel in Silicon Valley lukt”. De echte oorzaak is dat ze vergaten eerst de juiste cultuur te creëren om digitale projecten kans op slagen te geven. En zo’n nieuwe cultuur ontstaat niet omdat je als CEO zegt dat het voortaan zo zal gebeuren.” De cultuur van een bedrijf bestaat uit een reeks formele en informele elementen die samen bepalen hoe een bedrijf werkt. Om de cultuur te kunnen veranderen, is het belang-

rijk om eerst goed te weten uit welke elementen de huidige cultuur bestaat. “Geen gemakkelijke oefening want er wordt maar weinig bewust stilgestaan bij hoe een bepaalde cultuur bijdraagt tot het succes van een onderneming. Nochtans is dat heel belangrijk want je kunt een bedrijf niet in een bepaalde richting stimuleren als de aanwezige cultuur die evolutie niet ondersteunt.”

Met de juiste leider naar de juiste cultuur Een eenduidig antwoord op de vraag hoe bedrijven een digitale cultuur het best kunnen creëren, bestaat niet. Wel kan Olaf Acker een aantal elementen aanhalen waar bedrijven over moeten nadenken. Een eerste is dat bedrijven digitalisering moeten omarmen, niet enkel tolereren. “Je moet het echt willen. Vervolgens moet je als bedrijf een stap naar achteren zetten en trachten te achterhalen welke bedrijfscultuur er momenteel heerst en

HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

wat daarin de positieve en negatieve elementen zijn. Op basis van die baseline kan je aan verandering beginnen te werken.” Vervolgens moeten bedrijven op zoek gaan naar die elementen in de cultuur die een digitale transformatie op een positieve manier kunnen ondersteunen. “Elk bedrijf heeft in zijn cultuur gedragingen waar het trots op is, die een meerwaarde zijn. Daar zal op ingespeeld moeten worden om digitalisering binnen het bedrijf te omarmen. Vervolgens moet je op zoek gaan naar de meest geschikte leiders om het digitaliseringstraject te trekken. De CEO mag nog zo bekwaam zijn, het is lang geen vanzelfsprekendheid dat hij ook de geknipte persoon is om een ‘digital leader’ te zijn. Je moet daarvoor de juiste mensen binnen het bedrijf vinden die zulke projecten trekken omdat ze dat willen, omdat ze van nature heel erg open staan voor digitale technologieën. Mensen die dat uitstralen en daardoor anderen achter zich scharen.”

Vlak en open ecosysteem Tot slot zullen zowel de formele als informele elementen van de bedrijfscultuur aangepakt en veranderd moeten worden. Eén ding staat volgens Olaf Acker vast: als manager bereik je meer door zelf het gewenste gedrag te vertonen dan door uit te leggen en te plannen hoe anderen hun gedrag moeten veranderen. Voorbeelden van eigenschappen die cruciaal zijn voor een digitale bedrijfscultuur zijn een uitgesproken klantgerichtheid, een vlakke en snelle besluitvorming, resultaatgerichte beloningsmodellen en creativiteit. Olaf Backer: “Creativiteit in de zin dat mensen de kans moeten krijgen om met ideeën te experimenteren zonder dat daar vooraf een businessplan klaar voor moet liggen. Creativiteit ook in de zin dat barrières niet noodzakelijk als een rem gezien worden. Uber is daar zeer sterk in. In veel steden is Uber nog steeds niet toegelaten, maar het bedrijf blijft niet bij de pakken zitten en onderzoekt in elke stad hoe de barrières omzeild kunnen worden. Tot slot is ook teamwork van groot belang in

Creativiteit betekent ook barrières niet noodzakelijk als een rem zien. Uber is daar heel sterk in.

een digitale bedrijfscultuur. Mensen werken er in heterogene teams en functioneren als deel van een ecosysteem. Zo’n ecosysteem wordt niet enkel door interne medewerkers gevormd, maar ook door medewerkers van klanten, leveranciers en andere partners. Dat betekent dat er ook anders naar communicatie moet worden gekeken. Digitale ecosystemen draaien niet op telefoon en e-mail. Je hebt tools nodig die toelaten om tegelijk met verschillende mensen aan een project te werken.”

De Google-cultuur Een bedrijf dat voor velen als voorbeeld dient in dit domein is Google. De bedrijfscultuur bij Google steunt heel erg op samenwerken, experimenten en transparant communiceren. “Bij Google leeft heel sterk de overtuiging dat je niet alleen kunt innoveren. Innovatie gebeurt in een klein team waar iedereen naar hetzelfde doel toewerkt. Vaak rond een idee waar menig manager de wenkbrauwen van optrekt. Medewerkers kunnen 20% van hun tijd spenderen aan een nieuw idee, daar mensen voor rond zich verzamelen en aan de slag gaan. Zonder dat je van tevoren de verwachte opbrengsten moet kunnen aantonen. Je vertrekt van de voordelen voor de klant en

gaat ervan uit dat de omzet wel zal volgen. Bij sommige projecten gaat dat snel, bij andere duurt dat jaren”, vertelt Edward Boute, head of Google Enterprise Belux. “Een voorbeeld van transparantie is het feit dat Larry Page en zijn rechterhand elk vrijdag een live stream opzetten vanuit een restaurant in San Francisco. Alle Google-medewerkers wereldwijd kunnen op dat moment samen luisteren naar wat er de afgelopen week zoal aan de orde was bij Google. Om het even wie mag om het even welke vraag stellen. Hoeveel CEO’s vertellen wekelijks aan al hun medewerkers waar ze mee bezig zijn?”. “Technologie evolueert steeds sneller en beïnvloedt heel sterk onze manier van werken. Of zou dat moeten doen. Dankzij e-mail is onze productiviteit sterk gestegen maar samenwerken doe je vandaag niet meer via e-mail. Toch blijven we vaak vasthouden aan oude modellen: in plaats van brieven te versturen en te wachten op een antwoord, sturen we e-mails, wachten we op commentaren en consolideren die. Maar goede ideeën die echt disruptive kunnen zijn, ontstaan helaas zelden terwijl je e-mails aan het versturen bent”, besluit Boute. BDV


31

ENTERPRISE RESOURCE PLANNING

Al dansend door de fabriek

3rd Wave lanceert ERP-pakket op basis van QRM-methodologie Terwijl velen roepen dat ERP dood is, lanceert 3rd Wave een nieuwe, van scratch gebouwde ERP-oplossing. Best gewaagd maar niet roekeloos, want achter de nieuwe toepassing schuilt een uitgekiende visie. 3rd Wave gaat uit van een veranderende productieomgeving, waar doorlooptijd een cruciale factor wordt voor bedrijven. De onderliggende software is dan ook geschreven vanuit de QRM-filosofie (Quick Response Manufacturing) en is niet zoals de traditionele pakketten gestoeld op de Apics-theorieën.

3

rd Wave werd al vijf jaar geleden opgericht, maar de voorbije vier jaar werkte de organisatie in de luwte. Door een Europees team van freelance softwareontwikkelaars werd volop aan de nieuwe software geschreven. Nu de POLCA-module (Paired-cell Overlapping Loops of Cards with Authorization) klaar is en het Manufacturing Execution System (MES) zo goed als op punt staat, komt 3rd Wave voor het voetlicht. We ontmoetten zaakvoerder Antoon van Nuffel, die meteen van wal steekt: “Een softwarepakket bevat altijd twee aspecten: aan de ene kant heb je de gebruikte technologie, aan de andere kant de methodologie waarop het pakket gestoeld is. Met 3rd Wave hebben we beide op een andere manier aangepakt dan wat vandaag in de ERP-wereld gangbaar is.”

32

WWW.VALUECHAIN.BE

Automatisch software schrijven De naam 3rd Wave verwijst naar het referentiewerk van Alvin Toffler in 1980. In zijn boek The Third Wave stelt hij dat de menselijke geschiedenis in golven verloopt: een agrarische golf, een industriële golf en dan een informatiegolf. “Tijdens de industriële golf is er een focus op standaardisatie. Maar eigenlijk hebben mensen een aangeboren hekel aan standaardproducten. Daarom zal de derde golf gericht zijn op het customiseren van producten, maar dan wel volgens een standaard productiewijze. De industriële wereld kijkt de voorbije jaar sterk naar hoe op een standaardmanier meer flexibiliteit kan worden gecreëerd in de productie, maar de softwarewereld hinkt op dat vlak achterop. Er wordt nog steeds volop software gekrast. Wij hebben voor de naam ‘3rd Wave’ gekozen, omdat we het op technologisch vlak anders willen aanpakken: we willen zoveel

Antoon van Nuffel, zaakvoerder van 3rd Wave: “De grote, traditionele softwarepakketten die vandaag op de markt zijn, verkopen technologie die twintig tot dertig jaar oud is.”


“De huidige ERP-pakketten vertrekken allemaal vanuit een aanpak die gericht is op massaproductie. Dat klopt voor veel organisaties niet langer met de realiteit”, zegt Antoon van Nuffel.

mogelijk de computer zelf zijn software laten schrijven, zodat wij ons enkel nog op het functionele aspect moeten richten: heb ik de goede parametersetting voor de oplossing die ik wil?”, legt Antoon van Nuffel uit. Bij 3rd Wave krassen de softwareontwikkelaars niet meer manueel de software, maar gebruiken ze tweede niveau codegeneratoren. Voor die nieuwe manier van werken krijgen ze ondersteuning van het Agentschap voor Innovatie door Wetenschap en Technologie (IWT). Antoon van Nuffel: “De grote, traditionele softwarepakketten die vandaag op de markt zijn, verkopen technologie die twintig tot dertig jaar oud is. De gebruiker merkt dat niet altijd, omdat de softwarehuizen erin slagen om aan de front-end wat fancy functionaliteit toe te voegen, maar onder de motorkap blijft het een verouderde basisarchitectuur. Voor die softwarehuizen is het door hun grote installed

base ook bijna onbegonnen werk om met een schone lei te beginnen.” Antoon van Nuffel verwijst in die context naar de wet van de remmende voorsprong: “Het is voor softwareleveranciers verleidelijk om te blijven teren op hun inkomsten uit licenties, maar los daarvan is een softwareproduct getekend door de ontstaansgeschiedenis en de verschillende ontwikkelingsfases dat het heeft doorgemaakt. Eerder dan constant een soort permanente restauratie te doen, wilden wij direct een oplossing met de nieuwste technologie bouwen, zonder last te hebben van de nalatenschap van de softwareontwikkelingen van de voorbije decennia.” “Wij hebben vandaag een ontwikkelomgeving waarin we kunnen bijhouden wie welke functionaliteit van onze oplossing gebruikt en met een hele community die kan ingrijpen om de

nodige maatwerkextensies in de nieuwe releases te voorzien. Dat maakt dat we de eeuwige pijn van softwaregebruikers kunnen vermijden: bij elke nieuwe release moeten ze evalueren welke wijzigingen ze uitgevoerd hebben en nagaan of deze in de nieuwe versie worden meegenomen. Dat kost erg veel tijd en geld en meestal komt het op een moment dat het voor de organisaties zelf niet opportuun is. Voor een computer is het geen probleem om bij te houden dat er van een programma 10.000 versies zijn en de verschillen in kaart te brengen. Alleen hebben de huidige softwarehuizen vandaag geen overzicht over alle maatwerkaanpassingen omdat ze de problematiek niet op voorhand onderkend hebben. Bovendien hebben ze vandaag een goed draaiend commercieel platform uitgebouwd, waarbij er veel geld wordt verdiend aan het telkens updaten van de ERP-platformen van bedrijven”, aldus Antoon van Nuffel.


33


Tijdgebaseerd denken De oprichters van 3rd Wave gingen er vanuit dat een nieuwe architectuur al reden genoeg was om vraag te krijgen uit de markt, maar dat bleek niet zo. “Bedrijven stellen grote namen als SAP, Oracle of Microsoft niet in vraag. Of zoals er vaak wordt gezegd: ‘No one ever got fired for buying IBM’. Wie zijn wij dan als klein opstartbedrijf om te beweren dat wij ons huiswerk beter gedaan hebben? Dat komt erg ongeloofwaardig over”, vertelt Antoon van Nuffel. 3rd Wave bleef niet bij de pakken zitten en ging op zoek naar zijn onderscheidend vermogen. Dat vond de organisatie in de QRM-methodologie van de Amerikaanse professor Rajan Suri. Het QRM-concept stelt dat een bedrijf zich in eerste instantie moet richten op het verkorten van de orderdoorlooptijd. Een kortere orderdoorlooptijd zou namelijk automatisch resulteren in een lagere kostprijs. QRM gaat kortom uit van een tijdgebaseerd denken in plaats van een kostengebaseerd denken, zoals dat het geval is bij de meer gangbare methodologieën, zoals lean manufacturing. A. van Nuffel: “In de toekomst zullen die bedrijven succesvol zijn die een hele korte time-tomarket hebben. Rajan Suri gaat er vanuit dat door het toepassen van de QRM-principes de doorlooptijd met 80% gereduceerd kan worden. Dat klinkt heel veel, maar als je een detailanalyse maakt van de doorlooptijd van een product dan blijkt dat het gros van de tijd niets met dat product gebeurt. Op de productievloer gaat een product in een aantal functionele stappen door het productieproces, waardoor het product telkens maar met kleine schokjes vooruitkomt. Dat functiegericht denken – dat stamt uit de tijd van Henri Ford – wil door medewerkers zich te laten focussen op één taak en alle orders voor die taak te groeperen, minimale kosten en maximale efficiëntie realiseren. Het QRM-concept stapt af van dat functiegericht denken en groepeert medewerkers in werkcellen die zich focussen op een bepaalde doelmarkt. Dat kan je niet alleen doen voor productie, maar ook voor administratie. Doordat de medewerkers erop gericht zijn om de

34

WWW.VALUECHAIN.BE

doorlooptijd van de producten zo kort mogelijk te houden, gaan de kosten bovendien automatisch omlaag. De meeste klassieke theorieën zoomen in op het versnellen van de productiehandelingen, terwijl dat misschien maar 10% van de tijd uitmaakt. Door in plaats daarvan op de resterende 90% wachttijd te focussen, kan je veel grotere besparingen realiseren.”

“In de toekomst zullen die bedrijven succesvol zijn die een hele korte time-to-market hebben.”

A. van Nuffel: “De huidige ERP-pakketten vertrekken allemaal vanuit een aanpak die gericht is op massaproductie. Als we dat aftoetsen aan de realiteit, dan merken we dat er in de Verenigde Staten – en nog meer in West-Europa – nog weinig massaproductie is. De productportfolio’s worden steeds diverser om aan de veranderende klantenbehoeftes te kunnen voldoen. Organisaties werken dus met instrumenten die niet gemaakt zijn voor hun vraag naar flexibiliteit. Met als gevolg dat de ERP-oplossingen doorgaans een ondermaats resultaat opleveren en zorgen voor de nodige frustratie bij de gebruikers. Een batterij aan consultants verdient geld aan een herpositionering via Kanban, het verminderen van de variabiliteit via Six Sigma en het berekenen van de takttijden. Die ideeën zijn goed, zolang je vertrekpunt juist is: een constante vraag. Op het moment dat je als bedrijf geen grote series produceert, dan heb je een probleem dat niet kan worden opgelost met de ERP-toepassingen die er vandaag zijn.”

Het QRM-concept stapt ook af van de Economic Order Quantity (EOQ). In plaats van grote bestelhoeveelheden aan te kopen om zo een betere prijs te kunnen onderhandelen per product, kan het interessant zijn om regelmatig kleinere hoeveelheden aan te kopen en op die manier de doorlooptijd te verkorten. A. van Nuffel: “Dat idee staat haaks op de traditionele theorieën. Minder voorraad aanhouden heeft nochtans een positief effect op het werkkapitaal. Natuurlijk, je kunt hier opwerpen dat de prijs per stuk hoger zal zijn. Maar misschien is een klant wel eerder geneigd om een product van 11 euro te kopen dat hij binnen de 6 dagen krijgt, dan 60 dagen te moeten wachten op een product dat 1 euro goedkoper is. Het is daarnaast ook belangrijk, net zoals bij lean manufacturing, om de QRM-methode door te trekken doorheen de hele supply chain.”

3rd Wave ontwikkelde eerst de POLCA-module, daarna finetunede ze de MES-module op het QRM-principe en in het begin van 2016 verwacht de organisatie om het volledige ERP-systeem volgens de QRM-gedachte herschreven te hebben. Het was een bewuste strategie om vanop de productievloer te vertrekken. “De boekhouding is denk ik het eerste dat ooit is geautomatiseerd, maar ik blijf me verbazen hoeveel gewicht er vandaag nog wordt aan gegeven. Uiteindelijk geeft een boekhouding vooral een reactief inzicht in het bedrijf. Toch starten de meeste organisaties een ERP-implementatie bij de boekhouding, om dan vervolgens uit te rollen naar in- en verkoop. De productievloer zelf wordt pas helemaal op het einde aangepakt en veel ERP-projecten geraken zelfs nooit zo ver. Door vanop de productievloer te starten, willen we dit euvel vermijden”, aldus Antoon van Nuffel.

Enkel tools voor massaproductie

3rd Wave hoopt dit jaar nog de eerste POLCA-pilootprojecten uit te voeren. Maar hebben bedrijven die de QRM-methodologie willen toepassen wel nood aan een specifieke software? “We geloven sterk dat je veranderingen in de werkwijze ook moet inbedden in een systeem.

Een ander belangrijk verschil tussen de traditionele methodologieën en QRM, is dat deze laatste meer ordergedreven werkt, terwijl bijvoorbeeld lean manufacturing gericht is op een continue flow in de productie.


Je wilt niet afhankelijk zijn van enkele mensen om een bepaalde zienswijze te blijven voortzetten. Bovendien is het handig om je cijfers continu af te zetten ten opzichte van de oorspronkelijke meetwaardes. Zo vermijd je ook – zoals bij de klassieke verbetertrajecten vaak het geval is – dat het reduceren van één component in je keten een spiraaleffect genereert waardoor de initiële kostenreductie wordt weggevaagd”, antwoordt Antoon van Nuffel.

naargelang het succes van onze tool. Aangezien we in het systeem de meetwaarden voor doorlooptijdverkorting kunnen vastleggen, kunnen we gemakkelijk weten hoeveel we bijdragen aan de meerwaarde van het bedrijf. Hoe meer we de doorlooptijd kunnen reduceren, hoe groter de vergoeding. In se mag dat geen probleem vormen, aangezien de kosten voor het bedrijf door de leadtimereductie ook zakken.”

Go-to-market model

3rd Wave richt zich in eerste instantie naar kmo’s in de discrete productie. “Maar de toepasbaarheid van onze tool is niet beperkt tot die doelgroep. Zo voelt iedereen aan dat grote bedrijven ook altijd maar kleinere seriegroottes produceren”, vult Antoon van Nuffel aan.

Ook in zijn commerciële aanpak wil 3rd Wave zich onderscheiden van de klassieke ERP-partijen. A. van Nuffel: “We hopen het zo te kunnen vormgeven dat bedrijven een vergoeding betalen

Over drie jaar wil 3rd Wave een goede installed base hebben in België, maar ook buiten onze grenzen. “In theorie is the sky the limit. Twintig jaar geleden was IBM de reus in de informaticawereld. Vandaag zijn ze goed in hun niche, maar niet meer het leidinggevende bedrijf in IT. Microsoft heeft hen van de troon gestoten, maar ook zij worden al ingehaald door bedrijven als Google en Facebook. En ook de volgende generatie wereldspelers staat al klaar. De belangrijkste partijen in de ERP-wereld zijn vandaag Microsoft, Oracle en SAP, maar zij zijn niet de bedrijven die binnen vijf of tien jaar de ERP-markt zullen domineren. Het is misschien heel ambitieus, maar wij hopen dat 3rd Wave een wereldspeler in de dop is, die het ERP-landschap grondig zal veranderen”, besluit Antoon van Nuffel. MT

A LOGISTIC

PARTNER

WORTH YOUR TRUST n n n n

Ahlers offers you almost 20 years of experience in the CIS and the Baltics region Ahlers, your one stop shop logistics service provider for Russia Transportation - Customs Clearance - Warehousing - Distribution - Value Added Services Offices/warehouses in Russia, Kazakhstan, Belarussia, Uzbekistan, Ukraine, Lithuania, Latvia and Kyrgystan

Ahlers Didier Duponselle +32 3 543 77 25 [email protected] www.ahlers.com

VALUE CHAIN MANAGEMENT - OKTOBER 2015 Ahlers Log direction 130_185mm.indd 1

35

23/02/12 09:48

BUSINESS SOFTWARE

Communiceren zonder zorgen Bekaert kiest Synchrolink voor EDI EDI (Electronic Data Interchange) is lang niet nieuw en de voordelen ervan zijn bekend: berichten worden automatisch uitgewisseld en versnellen zo heel wat processen. Maar het opzetten van EDI met een klant of leverancier is een behoorlijk complex traject dat tijd, geld en expertise vraagt. Tot die bevinding kwam ook staaldraadproducent Bekaert. Om zich beter op zijn corebusiness te kunnen focussen, besliste het bedrijf om het opzetten en beheren van EDI-berichtenverkeer grotendeels uit te besteden aan softwarepartner Generix.

D

e naam Bekaert zal weinigen onbekend in de oren klinken. Het bedrijf met hoofdzetel in Zwevegem is wereldwijd markten technologieleider in het produceren van staaldraad en coatings. Met fabrieken verspreid over de hele wereld en om en bij de 30.000 medewerkers bedient Bekaert hoofdzakelijk klanten in de automotivesector (voor de bewapening van autobanden). Daarnaast is het bedrijf ook actief in onder andere de bouw-, energie- en landbouwsector. De IT-organisatie van Bekaert bestaat uit een infrastructuur- en een applicatiepoot. Voor het eerste werd de uitvoering uitbesteed aan HCL Technologies, voor het tweede aan TATA Consultancy Services. Voor de coördinatie staat het interne Group Infrastructure en SAP Competence Center in. Dat heeft globale verantwoordelijkheid maar doet voor concrete projecten steeds een beroep op de lokale IT- en support centers die Bekaert wereldwijd heeft uitgerold. Het gros van de Bekaert-ope-

36

WWW.VALUECHAIN.BE

raties wordt door één SAP-systeem ondersteund, dat het basisplatform is om wereldwijd EDI- berichtenverkeer mee op te zetten.

Eén berichtenpijplijn Om het EDI-berichtenverkeer in goede banen te leiden, doet Bekaert al geruime tijd een beroep op de SaaS-oplossing (software as a service) Synchrolink van Generix. “EDI is eenvoudiger gezegd dan gedaan, ondanks het bestaan van standaarden. Met de EDIFACT-standaard heb je omzeggens 90% van de behoefte afgedekt en kom je dus al een heel eind verder om tussen zender en ontvanger tot concrete afspraken te komen, maar daarmee is de kous niet af. Over die resterende 10% moeten afspraken gemaakt worden – welke informatie komt waar in het bericht en hoe wordt die precies weergegeven, enz. – en dan volgen nog de communicatiekanalen, certificaten, vertaalslagen ...”, legt Dirk Matthys van het SAP Competence Center uit.

Dirk Matthys, Bekaert SAP Competence Center: “Het heeft mijns inziens weinig nut om EDI op te zetten als je geen kritische massa aan berichten hebt om de investering terug te verdienen. Bovendien moet je als bedrijf een zekere maturiteit en bijgevolg stabiele processen hebben zodat je ze makkelijker kunt automatiseren.”

BUSINESS SOFTWARE

Bekaert heeft vandaag met een vijftiental leveranciers en een dertigtal klanten wereldwijd EDI-berichtenverkeer lopen.

Om intern de complexiteit omtrent EDI in te perken, is Bekaert in zee gegaan met Generix. Bekaert levert vanuit SAP een Idoc aan Synchrolink, via een middleware die Generix bij Bekaert geïmplementeerd heeft, en de rest van het proces neemt Generix voor zijn rekening. “Zo ontstaat één pijplijn naar Generix voor al onze inkomende en uitgaande berichten – van orders, orderbevestigingen en dispatch advices over forecasts tot facturen – in plaats van met elke partner een aparte pijplijn te moeten onderhouden. Dat vraagt meer tijd en middelen dan je zou vermoeden. Verschillende experts in uiteenlopende domeinen moeten erbij betrokken worden, en de communicatie tussen al die partijen loopt al eens mank of op zijn minst vaak vertraging op”, vertelt Matthys.

Verschillende stappen moeten doorlopen worden. “Er moeten eerst afspraken met de business gemaakt worden, dan moet SAP een Idoc creëren en versturen, die moet vertaald worden naar een EDIFACT-bericht – of een Ansi X10-bericht voor de VS –, vervolgens moet de communicatie op een beveiligde manier opgezet worden, moet er een mapping gebeuren tussen zender en ontvanger, moeten er codes overeengekomen worden en vertaalslagen en testen gebeuren”, schetst Matthys het traject. “EDI heeft veel voordelen maar de complexiteit ervan wordt nog al te vaak over het hoofd gezien”, gaat Dirk Matthys verder. “Het heeft mijns inziens weinig nut om EDI op te zetten als je geen

kritische massa aan berichten hebt om de investering terug te verdienen. Maandelijks 500 berichten lijkt mij een minimum. Bovendien moet je als bedrijf een zekere maturiteit en bijgevolg stabiele processen hebben zodat je ze makkelijker kunt automatiseren. Zo niet zal de complexiteit om tot een succesvol EDI-project te komen nog veel groter zijn.”

Complexiteit inperken Voor elke nieuwe partner waarmee Bekaert via EDI berichten wil uitwisselen, wordt een project met Generix opgezet. Bekaert bezorgt Generix een omschrijving van wat er moet gebeuren en daarna gaat Generix aan de slag om zowel intern bij Bekaert alle nodige con-


37

BUSINESS SOFTWARE

tacten te leggen en de voorbereidingen te treffen als extern afspraken te maken met de klant of leverancier in kwestie. Van zodra de automatische berichtenuitwisseling loopt, neemt Generix ook de monitoring en het onderhoud voor zijn rekening. Bekaert vergoedt Generix via een vaste fee per bericht. Bij eventuele problemen moet Generix die binnen het uur aan Bekaert melden, zodat het bedrijf op zijn beurt de betrokken partner kan verwittigen. Voor technische ondersteuning stelt Generix vanuit Parijs een 24/7 bereikbare support desk ter beschikking. Tijdens de kantooruren staat de Generix-vestiging in België daarvoor in. Dirk Matthys: “De ervaring leert ons dat als je alles zelf op touw wilt zetten, de opstart van zo’n project vaak maanden in beslag neemt. In de eerste plaats omdat het tijd en inspanningen van tal van betrokken partijen vraagt. EDI is een job apart die ervaring en knowhow vereist, vandaar onze beslissing om dat uit te besteden aan een expert. Die neemt de verantwoordelijkheid op zich dat de berichtenstroom vlot kan verlopen en zorgt ervoor dat de start van een EDIflow geen maanden op zich laat wachten.” Hoewel Generix het hele EDI-luik van Bekaert in handen heeft, staat de staaldraadproducent er wel op voldoende gedocumenteerd te worden over hoe de configuraties werden opgezet.

Op basis van ervaring Meetbare resultaten kan Dirk Matthys ons niet meegeven maar feit is wel dat EDI zijn vruchten afwerpt. “Hoe sneller bijvoorbeeld een order van een klant in ons systeem geboekt kan worden, hoe sneller wij het kunnen verwerken en uitleveren. Efficiënt reageren op de klantvraag, in het bijzonder binnen het kader van just in time leveringen, is een prioriteit voor ons, en daar vormt EDI zeker een meerwaarde in. Belangrijkste reden om in EDI te investeren zijn uiteraard steeds kostenbesparingen: EDI vraagt minder manuele handelingen – wat ook de kans op fouten reduceert – waardoor minder mensen ingezet moeten worden.” Tot slot geeft Dirk Matthys nog een aantal aanbevelingen mee. “Start geen EDI-project met een partij die daar geen ervaring mee heeft en maak ook met ervaren partners van bij de aanvang duidelijke afspraken om het project binnen een aanvaardbare tijdspanne rond te krijgen. Probeer niet met al je handelspartners op EDI over te schakelen, enkel met degene waarmee je een kritische massa aan berichten uitwisselt. En op technisch vlak: gebruik internationale standaardcodes, en als er vertaalslagen gemaakt moeten worden, doe die dan bij de zender en de ontvanger, niet daartussen. Zo niet zorg je tussenin, in ons geval bij Generix, voor nodeloos veel complexiteit. En laat daar nu net geen tekort aan zijn.” BDV

38

WWW.VALUECHAIN.BE

IBM in een

IBM sluit partnerships om klant

De wereld verandert snel en fundamenteel. Bedrijven moeten zich de vraag stellen of ze echt weten wie hun concurrenten vandaag zijn en wie morgen nieuwe concurrenten kunnen worden. Ook IBM heeft zijn huiswerk gemaakt en heeft de voorbije jaren zijn strategie op scherp gesteld om ook in de toekomst relevant te blijven voor zijn klanten. De kern van die strategie wordt gevormd door data, de cloud en ‘engagement’. Niet alleen intern werd geïnvesteerd in nieuwe producten en diensten, ook extern, via verschillende partnerships, wil IBM laten zien waar het vandaag voor staat. Tijdens IBM Connect 2015 in Gent vertelde Laurent Boes, Disruptive Technologies Strategist IBM, er meer over.

H

oewel data, cloud en engagement sterk vanuit een technologieperspectief benaderd lijken te worden, benadrukt IBM dat technologie niet mag ingezet worden omwille van de technologie zelf. Alle initiatieven die bedrijven ondernemen om meer te halen uit hun data, de cloud en zogenaamde engagement systems, moeten kaderen in een nieuwe cultuur. Een nieuwe mentaliteit die nodig is om – ongeacht in welke sector uw bedrijf actief is – de stap naar ‘het nieuwe werken’ te zetten. IBM maakt zich sterk te willen focussen op die domeinen die een reëel verschil maken voor bedrijven. Daarvoor werden eerder al de pc- en low-end serverdivisies afgestoten en werd sindsdien volop de kaart getrokken van de high-end producten met een grote toegevoegde waarde, zoals IBM Watson, een cognitief computersysteem dat met natuurlijke taal werkt.

BUSINESS SOFTWARE

nieuwe wereld

ten klaar te stomen voor ‘disruption’

Door persoonlijke, klinische, onderzoeks- en sociale data samen te brengen in een cloudgebaseerde data sharing hub, waar dan vervolgens krachtige cognitieve en analytische technologieën op losgelaten worden, kan zorgverlening naar een heel nieuw niveau opgetrokken worden.

Zinvol werken met sociale en andere data Verder bouwend op zijn strategie heeft IBM het afgelopen jaar verschillende partnerships gesloten met onder meer Twitter, Facebook, The Weather Company, SAP en Apple. De samenwerking met Twitter verenigt Twitter-data met de cloudgebaseerde analyseoplossingen van IBM, alsook met de customer engagement platformen en consultancydiensten van die laatste. “Concreet wil dat zeggen dat we met behulp van API’s (Application Programming Interface) die we samen met Twitter ontwikkelen Twitter-data integreren in onze huidige en toekomstige oplossingen

van onder meer Cognos, SPSS en Watson Analytics”, legt Boes uit. Daarnaast zullen Twitter-data ook geïntegreerd worden met de IBM ExperienceOne customer engagement solutions, zodat medewerkers van sales, marketing en customer service klantensentiment en -gedrag beter in kaart kunnen brengen en daar beter op kunnen inspelen. Tot slot werd ook sterk in consultancyexpertise geïnvesteerd zodat IBM zijn klanten kan helpen bij het bepalen van de beste manier om sociale data op een zinvolle manier in te zetten. Een gelijkaardig partnership werd opgezet met WSI, de b2b-divisie van The Weather

Company. WSI zal zijn dienstenplatform met weersinformatie in de IBM Cloud brengen en de data zelf zal geïntegreerd worden met de analytics- en clouddiensten van IBM. “Het weer is een van de belangrijkste externe factoren die een brede waaier aan sectoren sterk beïnvloedt. Input over dreigende extreme weerstomstandigheden of zelfs inzicht in de normale weersomstandigheden kan voor veel bedrijven een groot verschil maken. Traditionele data verrijkt met data afkomstig van een groeiend aantal IoT-gerelateerde (Internet of Things) toestellen zullen de manier waarop beslissingen worden genomen voorgoed veranderen.” Bedrijven zullen die weersgegevens


39

BUSINESS SOFTWARE

ook in hun eigen applicaties kunnen integreren en desgewenst op IBM een beroep kunnen doen voor consultancy in dit domein.

Van marketing over HR tot sectorspecifieke apps Terwijl de Twitter-data in een brede waaier aan IBM-oplossingen geïntegreerd kunnen worden, is de samenwerking met Facebook specifiek gericht op verbeterde advertentiemogelijkheden op Facebook-profielen. De samenwerking moet merken in staat stellen om nog accurater te bepalen welke klantengroepen tot de 1,44 miljard Facebook-gebruikers behoren, waar hun interesses liggen en hoe ze zich gedragen over de verschillende kanalen heen. “Wat we in de eerste plaats willen, is dat advertenties op Facebook niet langer als storend ervaren worden. Steeds meer bedrijven zien in dat ze klanten kwalitatieve en gepersonaliseerde ervaringen moeten bieden om hun merkentrouw te verdienen. Dankzij die samenwerking kunnen retailers en producenten van consumentengoederen beter en sneller inzicht verwerven in wat klanten verwachten en zo betere klantervaringen creëren”, klinkt het. Klanten van de IBM marketing-clouddiensten kunnen voortaan gebruikmaken van Facebooks geavanceerde advertentiecapaciteiten, zoals Custom Audiences, in combinatie met de analyticsoplossingen van IBM om die ambitie waar te maken. Verder ging Laurent Boes nog iets dieper in op het partnership tussen IBM en SAP. SAP heeft IBM immers geselecteerd als strategische leverancier van cloudinfastructuurdiensten voor zijn businesskritische applicaties. Het SAP HANA Enterprise Cloud aanbod is sinds vorig jaar beschikbaar via de veilige en schaalbare IBM-cloud. In een co-partnerschapmodus

40

WWW.VALUECHAIN.BE

zullen beide bedrijven oplossingen lanceren waarbij de SAP-cloudoplossingen volledig ontwikkeld worden op het IBM-cloudplatform. Een tweede luik van de samenwerking tussen beide bedrijven heeft betrekking op talentmanagement. IBM en SAP gaan hun HR-productaanbod integreren zodat klanten op basis van de complementariteit tussen de twee oplossingen een grote efficiëntieslag kunnen slaan op het vlak van talent acquisition, talent analytics & surveys en performance management. Concreet gaat het om de integratie van IBM’s Kenexa software, de zogenaamde Talent Acquisition Suite, en SAP’s SuccessFactors Employee Central oplossing.

De eerste 20 sectorspecifieke IBM apps voor Apple-toestellen zijn een feit. Tegen eind dit jaar moeten dat er honderd zijn Tot slot heeft IBM ook een partnership met Apple gesloten. Volgens dat akkoord zullen beide bedrijven hun sterktes combineren om nieuwe bedrijfsapps te ontwikkelen die sectorspecifieke problemen aanpakken en nieuwe kansen creëren. Het gaat om apps voor het bank- en verzekeringswezen, de gezondheidszorg, de reissector, de retail, de telecomsector en de transportsector. De eerste twintig applicaties zijn een feit en tegen eind dit jaar wil IBM de teller op honderd zien

staan. De applicaties combineren de expertise van IBM in big data, analytics, consultancy en softwareontwikkeling met de gebruikersvriendelijkheid, geïntegreerde hardware en software en het ontwikkelplatform van Apple.

Watson goes business Geen partnerhip maar voor IBM een minstens even onmisbaar luik in zijn innovatiestrategie is Watson. IBM Watson is voor IBM als het ware de ‘verlichamelijking’ van zijn expertise op het vlak van cognitieve technologie. De computer die op natuurlijke taal reageert en in natuurlijke taal antwoordt, zal in een groeiend aantal toepassingen ingezet worden. “Met Watson tonen we hoe computers evolueren naar een expertenrol die tot nu toe enkel door mensen kon worden vervuld. En dan spreken we niet over functionaliteit in een testfase maar over een commercialiseerbaar product met reële toepassingen die vandaag al in verschillende sectoren hun nut bewijzen”, geeft Laurent Boels nog mee. Een van de sectoren waarin IBM Watson een heel grote meerwaarde kan betekenen is de gezondheidszorg. Door persoonlijke, klinische, onderzoeks- en sociale data samen te brengen in een cloudgebaseerde data sharing hub, waar dan vervolgens krachtige cognitieve en analytische technologieën op losgelaten worden, kan zorgverlening naar een heel nieuw niveau opgetrokken worden. “Veel van die data is vandaag al beschikbaar maar doorgaans heel erg verspreid. Bovendien heeft de patiënt zelf vaak het minst eenvoudig toegang tot al die data. IBM Watson kan nieuwe wegen naar een betere gezondheidszorg creëren door data beter hun werk te laten doen”, aldus Laurent Boels. BDV

5 1 0 2 r a e Y e h t f o t c je o r P d r a w A n i a h C Supply Gala Award Eveinnests Center-Antwerp 15 - Kinepolis Bus

r 20 Thursday 26 Novembe

! e c n e r e f f i d e h t g n i k a M

In the afternoon:

Best Practices of our Finalists In the evening

:

Award Ceremo ny with Special S urprise Ac t

BOO K YOU R TAB LE NOW! Sponsored by:

www.supplychainaward.be

BUSINESS SOFTWARE

Stapsgewijs naar volledige integratie UZ Gent optimaliseert aankoop en logistiek met SAP Toen UZ Gent in 2012 besliste om SAP als ERP-pakket in huis te halen, werd voor een gefaseerde aanpak gekozen. Eerst zouden de financiële processen overgebracht worden, daarna de logistieke processen om af te sluiten met het HR-luik (human resources). Met de eerste twee fases achter de rug heeft UZ Gent een grote sprong voorwaarts gemaakt richting meer integratie en efficiëntie. Christiaan Polet, Departementshoofd ICT bij UZ Gent, blikt terug op het traject dat UZ Gent samen met implementatiepartner Delaware Consulting heeft afgelegd.

N

a de implementatie van het financiële luik door Accenture besloot UZ Gent in september 2013, na het uitschrijven van een nieuwe overheidsopdracht, om samen met Delaware Consulting de tweede fase aan te vatten. Behalve de automatische herbevoorrading van de verpleegafdelingen werden ook de aankoopprocessen op de SAP-leest geschoeid. “UZ Gent beschikt over een centraal magazijn, een elektrisch magazijn, een metaalmagazijn en een magazijn voor tand-, mond- en kaakziekten. Vanuit die vier eigen magazijnen worden de verpleeg- en andere afdelingen bediend. Ongeveer 50 interne klanten (verpleegeenheden) hebben een eigen berging (mini-magazijn) die automatisch bevoorraad wordt. Daarenboven worden nog meer dan 300 andere klanten beleverd”, schetst Christiaan Polet de context.

42

WWW.VALUECHAIN.BE

Van offline naar online Het merendeel van de verpleegafdelingen werkt al geruime tijd met een systeem van automatische herbevoorrading, dat tot voor kort door Microsoft Dynamics AX werd ondersteund. Het verplegend personeel verbruikt de goederen die aanwezig zijn op de afdeling maar staat niet zelf in voor de herbevoorrading. Op gezette tijdstippen komt een logistieke medewerker langs om de voorraad in de bergingen op te nemen. In sommige afdelingen gebeurt dat aan de hand van een telling, in andere in combinatie met een ‘2- bin’ of tweebakkensysteem. Wanneer een eerste bakje leeg is, wordt een plaatje omgedraaid zodat in één oogopslag duidelijk is welke goederen aangevuld moeten worden. “De logistieke medewerkers registreerden de aan te vullen goederen met hun mobiele terminals die na afloop van hun traject uitge-

Christiaan Polet, departementshoofd ICT (CIO): “In SAP beschikken we voortaan over een online catalogus van waar onze medewerkers bestellingen kunnen plaatsen. Dat is niet alleen veel gebruiksvriendelijker maar creëert ook veel meer transparantie doorheen het aankoopproces.”

BUSINESS SOFTWARE

lezen werden voor verdere verwerking in de backendapplicatie. Met de overstap naar SAP zijn we overgeschakeld van een offline naar een online systeem. Vandaag worden de scanninggegevens in realtime doorgestuurd naar SAP zodat meteen de nodige acties ondernomen kunnen worden voor de herbevoorrading. Bovendien hebben we nu een veel betere kijk op wanneer welke afdelingen herbevoorraad werden, hoeveel voorraad in elke berging aanwezig is, enz. Dat laat ons toe om de voorraad, zowel centraal als in de bergingen, als één geheel te overschouwen en te managen. Het is nog te vroeg om al conclusies te trekken over het verbeterpotentieel maar doordat we nu per definitie over veel meer data beschikken, zijn we veel beter voorbereid voor een volgende efficiëntieslag”, meent Polet.

Dat de magazijnactiviteiten aangestuurd worden door SAP en dat er nu veel intensiever gebruikgemaakt wordt van de nieuwe scanningapplicatie op de mobiele terminals brengt voordelen op verschillende terreinen met zich mee. Dankzij de verhoogde transparantie en automatisering kan de beschikbare logistieke ruimte optimaler benut worden en kunnen de bergingen op de verpleegafdelingen JIT (just in time) bevoorraad worden. “Door met SAP te werken beschikt UZ Gent ook over een meer uitgebreide functionaliteit voor het beheer van het centrale magazijn en zijn tevens de fundamenten gelegd voor een volledige tracking en tracing op lotniveau”, voegt Francis Masscho, senior manager bij Delaware Consulting, nog toe.

“Wat we wel al vaststellen is dat de nieuwe opzet veel minder productkennis vereist dan voorheen. De instructies voor het herbevoorradingsproces zijn zeer duidelijk en laten geen ruimte voor fouten. Let wel, ruimte voor fouten was er voordien uiteraard evenmin. Fouten in het herbevoorradingsproces kunnen de zorgverlening in het gedrang brengen en daar waren onze logistieke medewerkers zich bijzonder goed van bewust. De productkennis die die mensen de afgelopen jaren hebben opgebouwd is dan ook bijzonder groot. Zo groot dat ze het vandaag soms moeilijk hebben om volledig op het systeem te vertrouwen. Dat is een aanpassing waar nog wat change management aan te pas zal moeten komen”, vertelt Polet.

Vanuit managementperspectief biedt de online catalogus een belangrijke meerwaarde voor de budgetcontrole

De automatische herbevoorrading via SAP is live sinds halfweg maart en de omschakeling liep omzeggens vlekkeloos. “We waren goed voorbereid. We hebben uitvoerig getest, zowel met de software als met de hardware. In alle bergingen werd de wifi-verbinding gecontroleerd – van cruciaal belang bij de overstap naar een realtime systeem – en we hebben in extra mobiele terminals geïnvesteerd zodat het proces in geval van een panne niet stilvalt.”

Transparantie in aankoop Tegelijk met de automatische herbevoorrading werden ook de aankoopprocessen in SAP ondergebracht. De verpleegafdelingen kunnen immers ook bestellingen plaatsen los van de automatische herbevoorrading en ook andere niet-medische afdelingen krijgen goederen aangeleverd vanuit het centrale magazijn. Die bestellingen gebeurden tot voor kort nog aan de hand van papieren bestelbonnen. Niet alleen bijzonder tijdrovend maar ook helemaal niet transparant. Klanten konden de status van hun bestelling niet opvolgen. C. Polet: “In SAP beschikken we voortaan over een online catalogus die onze medewerkers kunnen raadplegen om bestellingen te plaatsen. Dat is niet alleen veel

gebruikersvriendelijker maar creëert ook veel meer transparantie doorheen het volledige aankoopproces, van bestelling tot levering. Bestellingen van artikelen op voorraad worden meteen in het magazijn verwerkt, bestellingen van niet-voorraadartikelen worden door de aankoopafdeling afgehandeld. Het systeem zal in bepaalde omstandigheden om extra bevestiging of feedback vragen en zal van zodra een bestelling goedgekeurd is, inzage geven in het gehele proces.” Vanuit managementperspectief biedt de online catalogus een belangrijke meerwaarde voor de budgetcontrole. Elke aanvraag via de catalogus wordt immers toegewezen aan een cost center of een project en dankzij het systeem kan elke manager ten allen tijde het budgetsaldo en de nog te boeken kosten raadplegen alvorens een aanvraag goed te keuren. “Tot slot hebben we ook de opvolging van de contracten en investeringsdossiers van UZ Gent geïntegreerd met SAP. Voordien gebeurde dat eveneens in Microsoft Dynamics AX. Tegelijk hebben we 3P met SAP gekoppeld. Dat is een applicatie die garandeert dat UZ Gent, als overheidsbedrijf, aankoopt conform de geldende Europese regelgeving. Aangezien een aantal documenten van 3P ook in SAP moeten komen, hebben we de documentflow tussen beide volledig onderbouwd”, aldus Masscho.

Klaar voor de toekomst UZ Gent geniet nu van een volledige integratie van aankoop, logistiek en finance. Dankzij de geautomatiseerde processen, hogere transparantie en betere communicatie is de basis gelegd voor een volgende verbeterslag. C. Polet: “Alle gebruikers hebben nu een veel beter inzicht in de kosten, zien zelf wat wanneer geleverd zal worden, mogelijke stockbreuken worden veel sneller duidelijk en belangrijker nog: de papieren procedures behoren voorgoed tot het verleden. Vandaag zijn al meer dan de helft van alle bestelaanvragen naar SAP overgeheveld zonder het minste probleem. Dat is geen evidentie in een grote organisatie als UZ Gent.”


43

BUSINESS SOFTWARE

UZ Gent beschikt over een centraal magazijn, een elektrisch magazijn, een metaalmagazijn en een magazijn voor tand-, mond- en kaakziekten. Vanuit die vier eigen magazijnen worden de verpleeg- en andere afdelingen bediend.

Als redenen voor dat succes haalt Christiaan Polet in de eerste plaats de grondige voorbereidingen aan. “Nadat we de ‘as is’-situatie in kaart hadden, hebben we in nauw overleg met de medewerkers en diensthoofden voor aankoop en supply chain de ‘to be’-situatie gedefinieerd. We zijn niet zomaar de processen in SAP gaan implementeren. We hebben een uitgebreide blauwdruk gemaakt zodat we vooraf al een zeer goed beeld hadden van hoe het zou worden. We hebben vervolgens drie grote datamigraties gedaan en zeer uitvoerig getest. Voor elk mogelijk scenario hebben we een testscenario opgesteld. Voor supply chain waren dat maar liefst een paar

44

WWW.VALUECHAIN.BE

honderd verschillende scenario’s voor elke mogelijke afwijking in een standaardproces. Dat vraagt enorm veel tijd en energie maar het zorgt er wel voor dat je tijdens een weekend live kan gaan zonder al te grote zorgen”, weet Polet. UZ Gent heeft ernaar gestreefd om in de mate van het mogelijk binnen de standaard in SAP te blijven. Voor afwijkingen werd zoveel mogelijk gebruikgemaakt van zogenaamde user exits binnen SAP zodat geen problemen ontstaan bij een upgrade. Terwijl de uitrol van SAP in de verschillende verpleegeenheden nog volop verdergaat, blikt

Christiaan Polet al even vooruit. “Met het geïntegreerde systeem waarover we nu beschikken, willen we onder meer onze aankoopprocessen nog verder optimaliseren. Dankzij de grotere transparantie die SAP ons biedt kunnen we beter bekijken hoe we bijvoorbeeld onze raamcontracten met leverancier verder kunnen verbeteren. Ook op logistiek vlak is er ongetwijfeld nog ruimte voor verbetering. Het is nog te vroeg om uitspraken te doen over waar het grootste potentieel zit, maar feit is dat we nu over veel meer data beschikken om analyses op los te laten. En dat is een grote stap vooruit. We beschikken over een stabiel platform waar we stapsgewijs verder mee kunnen groeien.” BDV


Geen financiële fabeltjes voor Phoenix Phoenix Services International rolt Sage ERP X3 uit

Phoenix Services International bestaat nog geen tien jaar maar groeit snel. Het bedrijf startte met een basis ERP-oplossing van Sage, maar rolt nu Sage ERP X3 uit over zijn verschillende vestigingen. De Gentse vestiging is de eerste Belgische Sage ERP X3-klant die een inkijk gunt achter de schermen.

H

et Amerikaanse Phoenix Services International is opgericht in 2006. Het vrij jonge bedrijf legde de laatste jaren een indrukwekkend parcours af en wist uit te groeien tot een groep met een jaaromzet van zo’n 350 à 400 miljoen dollar en een internationale voetafdruk. Naast de Amerikaanse vestiging heeft het bedrijf sites in België, Frankrijk, Polen, Roemenië, Slowakije, Zuid-Afrika en binnenkort ook Brazilië. De hoofdactiviteit van Phoenix Services International bestaat uit het verwerken van staalslak (red. het product dat overblijft nadat ijzer uit ijzererts geëxtraheerd werd). Phoenix Services recupereert metaal uit het staalslak en vormt het staalslak om tot producten die worden gebruikt in de bouw en wegenbouw en voor isolatiematerialen. Naast het verwerken van het staalslak voorziet Phoenix Services ook in het transport van staalslak binnen de sites van zijn klanten. De organisatie levert met onder meer het versnijden van staalslak eveneens toegevoegde waardeactiviteiten. “Om een idee te krij-

Bart Venesoen, International Controller bij Phoenix Services International: “We kozen ervoor om het pakket voorlopig in zijn meest rudimentaire vorm te implementeren.”

gen van de volumes: het Gentse ArcelorMittal produceert zes miljoen ton staal per jaar. Het volume aan slakken dat verwerkt wordt is een veelvoud van de staalproductie”, begint Bart Venesoen, International Controller bij Phoenix Services International.

Keuze voor Sage ERP X3 Vanaf de start gebruikte Phoenix Services een Sage ERP-oplossing om zijn activiteiten te managen. De vestiging in de Verenigde Staten deed een beroep op het Amerikaanse Sage-product Sage 500 ERP. Op het moment dat Sage de eerste buitenlandse overname


45


deed, namelijk in Frankrijk, had de organisatie nood aan een systeem dat ook andere wetgevingen kon ondersteunen en managementrapportering over verschillende divisies heen aankon. Bart Venesoen: “In Frankrijk namen we een bestaande groep over, waardoor we slechts zes maanden de tijd hadden om een nieuw ERP-systeem op te zetten voor de nieuwe activiteiten. We waren vertrouwd met Sage en besloten vrij snel om op die Sage-ervaring verder te bouwen. Sage ERP X3, de oplossing van Sage voor grotere ondernemingen, was voor ons een soort logische vervolgstap. De tier 1 ERP-applicaties, zoals SAP en Oracle, waren qua kostprijs en implementatiecomplexiteit sowieso geen haalbare kaart voor ons. Dat zou een overkill geweest zijn voor onze activiteiten.” In 2012 implementeerde Phoenix Services Sage ERP X3 in Frankrijk. In 2014 volgde de Belgische uitrol. “We kozen ervoor om het pakket voorlopig in zijn meest rudimentaire vorm te implementeren, namelijk enkel het financiële luik (boekhouding, financiën, inkoop en voorraadbeheer). De operationele opvolging gebeurt nog niet in het pakket, maar het is de bedoeling om dit in de toekomst wel te doen”, aldus Bart Venesoen.

Operaties managen Voor Phoenix Services International is het onderhouden en up-to-date houden van het machinepark van cruciaal belang en tevens een Unique Selling Point (USP). “Door te investeren in machines die een enorm groot volume aan staalslak kunnen verwerken, kunnen we ons van onze concurrenten onderscheiden in efficiëntie. Dat machinepark bestaat enerzijds uit mobiele middelen, zoals bulldozers en vrachtwagens, en anderzijds uit installaties die het metaal uit de staalslak recupereren”, vertelt Bart Venesoen. “We willen dan ook exact weten wat precies de kostprijs is per uur van om het even welke machine die we hebben. We gebruiken hetzelfde type machines over de hele wereld en willen sites met elkaar kunnen vergelijken om het onderhoud van de machines ver-

46

WWW.VALUECHAIN.BE

der te kunnen optimaliseren. We houden dit vandaag bij in spreadsheets, maar om al die informatie te aggregeren op globaal niveau ontbreekt het ons aan mankracht. Sage ERP X3 kan zo’n analyse en rapportage van de data wel aan. Ons operationele luik in Sage ERP X3 integreren, is dan ook de volgende geplande stap in de Belgische roll-out. We wilden dit graag al eerder doen, maar onze organisatie groeit zo snel dat we er eerst voor moeten zorgen dat onze software compliant is voor elk nieuw land waar we opstarten.”

“De tier 1 ERPapplicaties waren voor ons qua kostprijs en implementatiecomplexiteit een overkill.” Phoenix Services deed op globaal niveau al de nodige maatwerkaanpassingen om het operationele luik in Sage ERP X3 te managen. Momenteel wordt dit in de Verenigde Staten getest. De komende 12 tot 18 maanden zal het naar de andere sites worden uitgerold.

Financiële transparantie De implementatie in het Belgische filiaal verliep relatief vlot, gezien de beperkte middelen. De Belgische vestiging, met zo’n 130 medewerkers, telt 5 à 10 Sage ERP X3-gebruikers. B. Venesoen: “Twee medewerkers moesten het gros van het implementatiewerk voor hun rekening nemen, maar hun andere taken bleven gewoon doorlopen. Dat is niet altijd even evident en vertraagde de implementatie een beetje. Om je een beeld te geven van de implementatieduur: in het laatste land waar we de toepassing implementeerden, namelijk Slowakije, hadden we drie maanden nodig om het financiële gedeelte uit te rollen.”

Voor sommige vestigingen van Phoenix Services verliep de omschakeling van een klein, geïsoleerd landenspecifiek systeem naar een globale oplossing wat stroever dan aanvankelijk gedacht. “Het was voor ons een eyeopener om te zien dat er een verschil is tussen wat wettelijk vereist is en wat de mensen gewoon zijn. Vaak zijn de lokale financiële systemen gedurende jaren aangepast aan de nieuwe regelgeving en lokale gewoonten, maar zijn de financiële processen nog niet goed afgestemd op de meest recente wettelijke vereisten. We hebben daar bepaalde toegevingen moeten doen en zijn soms afgeweken, zij het minimaal, van het Sage ERP X3-pakket dat volledig compliant is met de nieuwe regelgeving. Dat om de medewerkers te laten werken volgens een proces waar ze nog enige vertrouwdheid mee voelen”, zegt Bart Venesoen. Het belangrijkste objectief voor de Sage ERP X3-implementatie was het integreren van de verschillende boekhoudingen in één systeem en de mogelijkheid om daarbij meerdere munteenheden te gebruiken. B. Venesoen: “Voor ons was het voor de implementatie van Sage ERP X3 bijzonder moeilijk – om niet te zeggen onmogelijk – om een globale visie te krijgen op een redelijke termijn. Vandaag hebben we onmiddellijk toegang tot de financiële gegevens van alle vestigingen waardoor we op korte termijn onze cijfers kunnen consolideren”, vertelt Bart Venesoen. De toepassing draait vandaag op een centrale server in de Verenigde Staten, waarbij de overzeese vestigingen toegang hebben tot de applicatie via een webbrowser. In het vierde kwartaal van dit jaar zal Phoenix Services overschakelen naar de meest recente versie van Sage ERP X3. “We overwegen daarbij sterk om onze ERP-oplossing dan in de cloud te brengen”, zegt Bart Venesoen. “Daarnaast willen we de mogelijkheden van het systeem verder uitpuren. Denk maar aan het neerzetten van mobiele applicaties om realtime datacaptatie mogelijk te maken. Dat is geen ‘rocket science’ maar moet ons wel helpen om de volgende stap te zetten in ons groeipad.” MT

BUSINESS SOFTWARE

Procedures in digitaal formaat

FrieslandCampina monitort verpakkingslijn met Proceedix In de fabriek van FrieslandCampina in Aalter worden behalve de melk van Joyvalle en Campina, ook Cécémel, Fristi en Nutroma geproduceerd. In de verpakkingsafdeling gebeurt het opvolgen van de parameters op één welbepaalde verpakkingslijn sinds kort met behulp van een tablet waarop Proceedix draait. Proceedix is een app die bedrijven in staat stelt om interne procedures digitaal te registreren en te monitoren. Bovendien worden alle geregistreerde data eenvoudig toegankelijk gemaakt. FrieslandCampina zat samen met PwC en Augnition, die de app ontwierp, mee aan de ontwikkeltafel met als doel Proceedix verder geschikt te maken om de operational excellence in productieomgevingen te verhogen.

D

e verpakkingsafdeling van FrieslandCampina draait in drie ploegen. Tijdens elke shift moet op de verpakkingsmachines een hele rits parameters geregistreerd worden om verzekerd te zijn van een goede werking van de lijn. Bovenop die vaste parameterlijst moet bij de start van elke nieuwe productierun nog een bijkomende parameterlijst ingevuld worden. Tot voor kort werden die waarden op papieren lijsten ingevuld en zo bewaard. Met de Proceedix-app behoort papier voorgoed tot het verleden. “Er waren verschillende nadelen verbonden aan de papieren procedure. Eerst en vooral was het voor de ploegleider telkens weer tijdverlies om de papieren lijsten te klasseren. En bovendien was het omslachtig om achteraf de waarden van een specifieke dag op een specifieke machine terug op te zoeken”, vertelt Bianca Defruyt, Diensthoofd Afvulafdeling bij FrieslandCampina.

Digitale eenvoud De overstap naar de digitale procedure werd door zowel jong als oud goed onthaald op

Een operator meldt zich aan, via een QR-code of via zijn badgenummer, en scant tevens de QR-code aan de verpakkingslijn. Vervolgens wordt hij stap voor stap doorheen de procedure geleid.

de verpakkingsafdeling. Daar zit vooral het gebruikersgemak voor iets tussen. Een operator meldt zich aan, via een QR-code of via zijn badgenummer – zoals FrieslandCampina in de toekomst hoopt te werken – en scant tevens

de QR-code aan de verpakkingslijn in kwestie. Vervolgens wordt hij stap voor stap doorheen de procedure geleid. “We hebben van bij de start benadrukt dat we veel belang hechtten aan een duidelijke visualisering. Als waarden


47

BUSINESS SOFTWARE

buiten de vooropgestelde grenswaarden vallen, moet dat aan de hand van kleurcodes meteen duidelijk zijn voor de operator. Bovendien krijgt de operator bij afwijkingen meteen de melding dat hij de ploegleider moet verwittigen. Ook het papieren fotoboek, waarin operatoren kunnen opzoeken waar precies op de machine een bepaalde waarde weergegeven wordt, werd mee gedigitaliseerd in de app. Van zodra de volledige lijst ingevuld is, wordt die doorgestuurd en opgeslagen in de cloud”, vertelt Renzo Savat, operator continue verbetering bij FrieslandCampina. Verder werd op vraag van FrieslandCampina ook een pdf-versie van de opbouw van de parameterlijst en een eenpuntsles voorzien. “Op die manier kunnen onze operatoren, wanneer de verantwoordelijken er niet zijn, bij eventuele vragen of onduidelijkheden deze documenten op de tablet raadplegen en verder werken”, legt Renzo Savat uit.

Snel en beter inzicht De administrators van de app kunnen eenvoudig zelf nieuwe parameterlijsten toevoegen en kunnen de data meteen nadat de lijsten werden doorgestuurd raadplegen. Voorlopig gebeurt dat nog via een download naar een Excel-document maar in een volgende release zal de app analysefunctionaliteit omvatten, zodat de administrators meteen grafieken kunnen raadplegen. “Dat geeft ons een veel groter inzicht in wat er op de afdeling gebeurt. We kunnen op die manier veel sneller trends oppikken en bijvoorbeeld waar nodig extra preventief onderhoud plannen. Daar schuilt voor de toekomst nog heel wat besparingspotentieel in. Met de papieren procedure konden we enkel reactief, nadat een probleem opdook, informatie gaan opzoeken”, aldus Bianca Defruyt. Voor de datacommunicatie is de tablet uitgerust met een simkaart en wordt gebruikgemaakt van het 4G-netwerk. Wanneer de verpakkingsafdeling van FrieslandCampina met wifi uitgerust is, zal daarop overgescha-

48

WWW.VALUECHAIN.BE

keld worden. “De gegevensuitwisseling verloopt prima. En als er al eens een probleem is met de connectie, dan blijven de lijsten opgeslagen worden en worden ze doorgestuurd van zodra de verbinding hersteld is.”

Klaar voor schaalvergroting Nu de app zijn meerwaarde op de eerste vier verpakkingsmachines heeft bewezen, wil FrieslandCampina het gebruik van de tablets met de Proceedix-app verder uitrollen over de volledige afdeling. Ook aan inspiratie voor mogelijke nieuwe functionaliteit ontbreekt het niet.

B. Defruyt: “Voorlopig gebruiken we de app enkel voor het invullen van de parameterlijsten, maar ook andere documenten, bijvoorbeeld de ploegoverdrachtdocumenten, komen ervoor in aanmerking. We stellen vast dat de interesse in dergelijke digitale toepassingen groot is in ons bedrijf. In het bijzonder bij de nieuwe generatie medewerkers die nu aan de slag gaat. Door in toenemende mate gebruik te maken van digitale toepassingen, creëren we ook voor hen een aantrekkelijke werkomgeving.” BDV


Planning in al zijn dimensies

SAP geeft roadmap voor Integrated Business Planning Suite mee Om de ‘extended supply chain’ optimaal te ondersteunen vult SAP stap voor stap zijn Integrated Business Planning suite verder in. Na SAP IBP for sales and operations volgden SAP IBP for inventory, SAP IBP for supply en SAP Supply Chain Control Tower. Eerder dit jaar kwam daar nog SAP IBP for demand bij en voor eind dit jaar zit nog extra functionaliteit voor response management in de pijplijn. De klemtoon in de nieuwe cloudsuite ligt op het analyseren van en het snel reageren op realtime informatie in het end-to-end supply & demand netwerk. Tijdens een SCM Inspiration Day van SAP gaf Patrick Crampton-Thomas, vice president SAP Supply Chain Solution Management, een stand van zaken en lichtte hij toe hoe de nieuwe suite zich verhoudt tot onder meer SAP APO (Advanced Planning and Optimization).

D

e nieuwe SAP IBP suite moet bedrijven helpen om een klantgericht supply chain netwerk op te zetten, om meer gepersonaliseerde producten en diensten te ontwikkelen en om de supply chain nog veel meer datagedreven te maken. “Bedrijven worden met tal van uitdagingen geconfronteerd. Om hun klanten beter te begrijpen en sneller te kunnen inspelen op hun veranderende noden, moeten zeer klantgerichte supply chains opgezet worden. Daarin mag de klant niet langer het eindpunt van een lineaire keten zijn maar moet hij de spil worden van een supply chain netwerk”, meent Patrick Crampton-Thomas. “Ook de manier waarop de klant bediend wil worden, verandert voortdurend”, gaat hij verder. “Voor bedrijven vraagt het een

In de eerste release van SAP IBP for demand ligt de focus sterk op demand sensing op de korte termijn.


49


grote omwenteling om in plaats van een volle pallet naar een retailer te sturen, één gepersonaliseerd product bij de consument thuis te leveren. Om die omschakeling op een succesvolle manier te maken, zijn data van cruciaal belang. En dat belang zal nog verder toenemen. Met het Internet of Things worden steeds meer objecten geconnecteerd. Die data zijn beschikbaar maar bedrijven moeten er vervolgens nog in slagen om de voor hen relevante data tijdig te capteren en er snel op te reageren.”

Realtime en cloud De SAP IBP cloudsuite bouwt verder op de lancering van SAP IBP for sales and operations drie jaar geleden. Daarmee gaf SAP invulling aan de kloof in zijn portfolio tussen enerzijds operationele planning en anderzijds financiële planning. “Voor S&OP (Sales and Operations Planning) moeten die elementen samenkomen. In veel bedrijven wordt daarvoor Excel gebruikt en wordt heel dat businessproces manueel beheerd. IBP for sales and operations was een eerste stap in de goede richting. Dat eveneens drie jaar geleden SAP HANA werd geïntroduceerd bood ons de geknipte omgeving om een platform te creëren dat schaalbaar is en waar snel data in verwerkt kunnen worden. De supply chain heeft er alleen maar baat bij dat batchprocessen overboord gegooid worden en dat in realtime gegevens verwerkt en geanalyseerd kunnen worden. Verder bouwend op IBP for sales and operations, en gebruikmakend van de voordelen van HANA en de cloud, zijn we tot de huidige opzet van de nieuwe suite gekomen”, aldus Crampton-Thomas. Dat het om een cloudsuite gaat, is een gevolg van SAP’s strategie om voortaan eerst oplossingen voor de cloud te lanceren en ze in een volgend stadium al dan niet beschikbaar te maken on premise. “In Europa is er nog een

50

WWW.VALUECHAIN.BE

grotere terughoudendheid ten opzichte van cloudoplossingen, maar als je in de VS niet in de cloud speelt, speel je helemaal niet meer mee. Daarom worden onze oplossingen nu volledig voor toepassing in de cloud ontworpen”, luidt het.

Plannen in meerdere dimensies Om tot een grotere klantgerichtheid binnen het supply chain netwerk te komen, is planning een belangrijke sleutel tot succes. Toch stelt SAP vast dat in heel wat bedrijven de planningsfunctionaliteit nog hiaten vertoont.”Sommige hebben een sterke forecast voor de lange termijn maar slagen er zeer slecht in om op dagbasis te voorspellen wat er bijvoorbeeld volgende donderdag zal gebeuren. Het wordt tijd om anders te gaan nadenken over planning. Operationele planning blijft zeer belangrijk maar ook andere dimensies, zoals demand sensing en predictive analytics hebben een grote meerwaarde en ontbreken nog in veel supply chain optimaliseringstrajecten. IBP for demand is daar een antwoord op. In de eerste release die we begin dit jaar deden, ligt de focus op demand sensing op de korte termijn. Met een tijdshorizon van 30 dagen wordt dag per dag gekeken hoe de vraag beïnvloed wordt door allerhande vraagsignalen, zoals orders, consumptie, POS-data, enz.” Als tegen eind dit jaar ook de response management functionaliteit gelanceerd wordt, moet die samen met IBP for demand en IBP for supply de essentie vormen van SAP IBP for response and supply. “Dat wil zeggen dat de suite tegen eind dit jaar over een complete supply planning engine zal beschikken en zo stap voor stap meer vorm begint te krijgen. Elk daarop volgend kwartaal in de komende twee jaar zullen we nieuwe, rijkere en sectorspecifieke functionaliteit toevoegen.”

Weg met APO? Of SAP IBP daarmee ook een streep trekt onder het APO-tijdperk, wilden we graag weten. “Een 80-tal bedrijven gebruikt ondertussen al SAP IBP. Daarvan zijn er slechts drie die geen APO hebben ook. De functionaliteit in de componenten van IBP vind je niet terug in APO. Aan de vraagzijde zal er misschien wat overlap zijn, maar in IBP for demand ligt de klemtoon op kortetermijn demand sensing, terwijl het in APO over collaborative demand planning gaat. Nieuwe ontwikkelingen zullen sowieso op het IBP-platform gebeuren maar bestaande APO-gebruikers kunnen vandaag perfect hun huidige functionaliteit uitbreiden met componenten uit SAP IBP. We zien heel veel klanten vandaag APO uitbreiden met IBP for demand en IBP for supply. Een deel daarvan zal wellicht volledig de overstap maken naar SAP IBP, anderen niet. Sowieso wordt SAP APO nog volledig ondersteund tot 2025”, legt Crampton-Thomas uit. Ook klanten die de stap zetten naar SAP S/4 HANA kunnen van SAP APO gebruik blijven maken. “We brengen sowieso onze volledige Business Suite naar HANA. Daarvoor moeten we door een optimaliseringsproces in de applicatie-infrastructuur dat we voor het financiële luik – met SAP Simple Finance – al achter de rug hebben. Eind dit jaar komen we met Simple Logistics in SAP S/4, waarin tal van operationele componenten vereenvoudigd zullen zijn. Daarna volgen andere componenten van de Business Suite. We bieden klanten meerdere roadmapopties om ofwel bestaande oplossingen met S/4 te integreren of componenten in HANA te brengen. APO-gebruikers mogen dus hoe dan ook gerust zijn”, eindigt Patrick Crampton-Thomas. BDV

TRAINING

Advanced Warehouse Management Distributiecentra en magazijnoperaties spelen een sleutelrol in het operationeel houden van supply chains en distributie netwerken. Focus ligt naast operationele kost vooral op klantenservice uitgedrukt in kwaliteit van de dienst, responsiviteit en flexibiliteit. Dit programma is opgezet voor mensen actief in distributienetwerking, distributiecentra en magazijnen. Het laat de deelnemers toe om hun eigen omgeving “door een andere bril” te bekijken en voor zichzelf door te lichten, gebruik makend van de aangeboden onderwerpen die in diepte worden uitgewerkt. Men zal leren om te werken rond geavanceerde magazijnconcepten conform de vooraf door management gestelde doelstellingen, zowel qua service, betrouwbaarheid als kost. Elk aspect wordt tevens geëvalueerd aan de hand van SWOT analyse en parameters voor een business case. Tevens wordt de nadruk gelegd op rekenwerk op alle flows en operaties op mekaar af te stemmen, teneinde een vlotte en efficiënte operatie na te streven. Ervaring en voorkennis van magazijnwerking en -management is een vereiste voor de deelnemers.

Data: Dag 1: donderdag, 29 okt 2015 Dag 2: donderdag, 12 nov 2015 (*) Dag 3: donderdag, 19 nov 2015 (*) Dag 4: dinsdag, 24 nov 2015 Dag 5: donderdag, 3 dec 2015 (*) Dag 2 en dag 3 kunnen uitsluitend als één geheel gevolgd worden. Meer weten/inschrijven: www.picsbelgium.be

Lesgevers: Eric VANDENBUSSCHE, Logflow Luc FORCEVILLE, Logflow Jan DE KIMPE, Logisol Pro | Board Member PICS

Interesse om d eel te nemen a an een bedrijfsbezoek of seminar?

Bezoek onze w ebsite w w w.pic sbelgium.be of stuur een mail naar info@pics be lgium.be en wij houden je op de hoogte.

Supply Chain Award – Project of the Year 2015 Thursday 26 November 2015 – Kinepolis Antwerpen | www.supplychainaward.be

Book your table NOW ! More information? www.picsbelgium.be [email protected] www.picsbelgium.be

PICS Belgium vzw | Drie Eikenstraat 661 | 2650 EDEGEM T +32 3 844 32 18 | F +32 3 826 93 09

KOSTEN VAN RETOURSTROMEN TACKELEN Hoe uw processen van retouren optimaal inrichten

15 oktober 15 Crowne Plaza Antwerpen

INFO: Een fundamenteel probleem in heel wat warehouses is de behandeling van retourstromen. Het toenemende aantal (kleinere) orders en de e-commerce heeft een en ander nog complexer gemaakt. Goederen keren via verschillende kanalen terug en moeten op de een of andere manier worden behandeld, zowel fysiek als boekhoudkundig. Een accurate opvolging is dan ook een must gezien de hoge kosten die er met retourstromen zijn gemoeid. Tijdens dit seminar laten we bedrijven aan het woord over hoe zij hun retourstromen aanpakken. Na de uiteenzetting van het Vlaams Instituut voor Logistiek dat al verschillende onderzoeken naar deze problematiek heeft opgezet delen Recupel, Lecot Raedschelders, Neckermann en Zalando hun ervaringen. U kunt ongetwijfeld leren uit de vier verschillende getuigenissen met een verschillende invalshoek maar met dezelfde doelstelling: kosten van retourstromen tackelen.

PROGRAMMA: • • • • • • • •

12u00 – 13u00: Registratie & broodjeslunch 13u00 – 13u40: VIL: E-commerce retouren: praktische inzichten en tips 13u40 – 14u20: Case Recupel: Reverse logistics optimalisering met een multi-echelon focus 14u20 – 15u00: Case Neckermann: Retourlogistiek bij Neckermann 15u00 – 15u20: pauze 15u20 – 16u00: Case Lecot-Raedschelders: Volledig geautomatiseerd proces voor ‘alle’ retouren 16u00 – 16u40: Case Zalando: European Return Solutions 16u40 – 16u50: Q&A

DEELNAMETARIEF: Value Chain abonnees en Pics leden: € 380 Geen abonnee of PICS lid: € 445 (*) Neem nu een abonnement op het Value Chain informatiepakket (€ 137) en kom tegen voordeliger tarief naar dit seminar en geniet van tal van andere voordelen.

MEER INFO EN INSCHRIJVINGEN: WWW.VALUECHAIN.BE

-

[email protected]

-

050 40 80 80

De hybride keten ontkiemd

Recommend Documents