De dringende behoefte aan fairtrade aanbestedingen
De vakbonden hadden hun acties slim gepland, zegt Henk Strating, die als bemiddelaar optrad in het conflict. ‘Door niet alleen de werkgevers maar met NS en Schiphol ook de klanten te treffen, hebben ze een effectieve strategie gekozen. Alle partijen kwamen zo onder druk te staan dat er echt een oplossing moest komen.’ Kees Blokland, toen HR-directeur bij NS: ‘We waren op zich geen partij in het conflict, maar zijn ons wel gaan bemoeien met de onderhandelingen, want we hadden er veel last van. Het werd commercieel bedreigend voor NS.’ Henk Strating: ‘Dat is de reden waarom het conflict zo is geëscaleerd. De bal werd steeds heen en weer gespeeld. De werkgevers hadden natuurlijk een groot probleem: het waren hun klanten die in de problemen kwamen.’ Kees Blokland: ‘Bonden en werkgevers stelden dat ze de opdrachtgevers nodig hadden om dit probleem aan te pakken. NS en Schiphol hebben erkend dat we als opdrachtgevers mede invloed hebben op de marktomstandigheden. Zo is ook
het idee ontstaan voor die code.’
Omslag nodig De Code Verantwoordelijk Marktgedrag constateert dat er nogal wat oorzaken waren voor de onvrede die begin 2010 aan de oppervlakte kwam. De problemen kwamen voort uit werkdruk, de kwaliteit van het werk, de bejegening van schoonmakers en ‘de verharding van de marktverhoudingen door teruglopende schoonmaakbudgetten, scherpe prijsconcurrentie en kortlopende contracten’. Het bidbook ‘Blijvend van Waarde’ van de drie brancheorganisaties Ondernemersorganisatie Schoonmaaken Bedrijfsdiensten (OSB), Nederlandse Veiligheidsbranche en de Vereniging Nederlandse Cateringorganisaties (Veneca) borduurt daarop voort. Het bidbook is gericht aan de grootste opdrachtgever in de facilitaire dienstverlening: de overheid. In het bidbook wordt de facilitaire branche ook wel ‘de startmotor van de arbeidsmarkt’ genoemd omdat de branche ‘een significante bijdrage levert aan de arbeidsparticipatie van kwetsbare groepen’. Het bidbook signaleert dat er een prijzenoorlog is ontketend. ‘Hierdoor loopt bijvoorbeeld ook het doelgroepenbeleid van de overheid schade op.’ Een omslag is nodig, want dit probleem moet voortvarend worden aangepakt. ‘Het nieuwe kabinet en de overheid hebben de sleutel in handen om dit te veranderen door uit te gaan van fair trade in aanbesteden. Naast duurzame inkoop van producten moet dit zich ook vertalen in eerlijk aanbesteden met oog voor kwaliteit
en medewerkers.’De Code Verantwoordelijk Marktgedrag constateert dat er nogal wat oorzaken waren voor de onvrede die begin 2010 aan de oppervlakte kwam. De problemen kwamen voort uit werkdruk, de kwaliteit van het werk, de bejegening van schoonmakers en ‘de verharding van de marktverhoudingen door teruglopende schoonmaakbudgetten, scherpe prijsconcurrentie en kortlopende contracten’. Het bidbook ‘Blijvend van Waarde’ van de drie brancheorganisaties Ondernemersorganisatie Schoonmaaken Bedrijfsdiensten (OSB), Nederlandse Veiligheidsbranche en de Vereniging Nederlandse Cateringorganisaties (Veneca) borduurt daarop voort. Het bidbook is gericht aan de grootste opdrachtgever in de facilitaire dienstverlening: de overheid. In het bidbook wordt de facilitaire branche ook wel ‘de startmotor van de arbeidsmarkt’ genoemd omdat de branche ‘een significante bijdrage levert aan de arbeidsparticipatie van kwetsbare groepen’. Het bidbook signaleert dat er een prijzenoorlog is ontketend. ‘Hierdoor loopt bijvoorbeeld ook het doelgroepenbeleid van de overheid schade op.’ Een omslag is nodig, want dit probleem moet voortvarend worden aangepakt. ‘Het nieuwe kabinet en de overheid hebben de sleutel in handen om dit te veranderen door uit te gaan van fair trade in aanbesteden. Naast duurzame inkoop van producten moet dit zich ook vertalen in eerlijk aanbesteden met oog voor kwaliteit en medewerkers.’
Boos
Kees Blokland trok zich begin 2010 de problemen aan van de schoonmakers. ‘Ik heb dertien jaar als HR-man gewerkt voor Cemsto en Hodon, rechtsvoorgangers van het huidige ISS, dus ik heb wel verstand van de schoonmaak. Bovendien is een staking toch het competentiegebied van een HR-directeur. Toen het conflict dreigde te escaleren, heb ik voorgesteld om het multidisciplinaire crisisteam van NS te gaan coördineren.’ Dat deed hij op bevlogen wijze. Hij liet zich door de schoonmakers uitdagen om zelf te komen kijken wat er nu waar was van de klachten over de kantine onder het Centraal Station in Amsterdam. ‘Ik ging er naartoe in de veronderstelling dat het allemaal wel zou meevallen. Maar ze hadden gelijk, de omstandigheden waren erbarmelijk.’ Dat vertelde hij ook open en eerlijk aan journalisten die hem ernaar vroegen. ‘Ik was heel boos. De NS is een goedwillend bedrijf met een goed sociaal beleid, en dan kan zoiets toch ontstaan.’ Het was voor hem reden om na zijn pensioen medio 2010 het voorzitterschap op zich te nemen van de codecommissie die werkgevers, bonden, opdrachtgevers en Rijksoverheid wilden instellen. ‘Ik dacht: als dit bij NS kan, dan komt het vast op meer plekken voor.’
Geld domineert
Kees Blokland studeerde sociale psychologie aan de UvA. Werkte onder meer als HR-directeur bij de Hodon Groep, KNP BT, Hoechst, Corus, TNO en NS. Medio 2010 gepensioneerd. Nog steeds actief als adviseur mens & organisatie. Diverse bestuursfuncties: o.m. RvT Spaarne Ziekenhuis, voorzitter Spoorwerg Pensioen Fonds, bestuur TCA, RvC Mennorode conferentiecentrum en voorzitter commissie Code Verantwoordelijk Marktgedrag. Publiceerde vier dichtbindels. Vakliteratuur: Geografie van goed en kwaad - Andreas Kinneging, Favoriete app: Shazam op de iPad De oud-NS’er verwijst naar een rapport van Research & Beleid. ‘Dat rapport zag als problemen: marktdiscipline, investering voor scholing, aandacht en respect voor de schoonmaker en een vrije markt die niet wordt geremd.’ Het rapport sloeg dus de spijker op zijn kop. Saillant detail: het verscheen eind jaren ’80. Wat Kees Blokland betreft is het nog helemaal actueel. ‘Ik geloof in de marktwerking als principe, maar niet zonder grenzen. Bij de schoonmaak, net als bij andere branches waar de professie niet zo
veel bescherming geeft voor degenen die het uitoefenen, is prijs, ofwel het harde deel van de marktwerking, betrekkelijk ongeremd. Er zijn nauwelijks beroepsmatige regels die grenzen stellen en bescherming bieden.’ Het probleem wordt nog eens vergroot doordat de deskundigheid vaak niet meer bij opdrachtgevers zit, maar bij intermediairs en adviesbureaus. ‘Daardoor zijn opdrachtgevers weerlozer geworden en zijn ze minder goed bij machte om de diensten professioneel aan te sturen. Is die deskundigheid er niet, dan is het risico groter dat het geld gaat domineren. En dat is gebeurd.’
Egaal aanbod Bemiddelaar en CAO-onderhandelaar Henk Strating vraagt zich af of het wel alleen aan de opdrachtgevers ligt dat het laagste prijscriterium zo dominant is geworden. ‘Het kan ook zijn dat het probleem deels aan de aanbiederskant zit. Misschien zijn aanbieders te veel uitgegaan van de verwachting dat opdrachtgevers toch voor de laagste prijs kiezen, en zijn ze zich daarnaar gaan gedragen. Als alle aanbieders proberen de laagste prijs te bieden, gaat dat ten koste van de kwaliteit. Dan wordt het aanbod egaal en is er dus nauwelijks meer onderscheid in kwaliteit. En wordt het ook logisch dat opdrachtgevers alleen nog maar op prijs selecteren.’ Ook Dick Bennink, algemeen directeur van bedrijfscateraar Prorest en mede-onderhandelaar in de cateringbranche, steekt de hand in eigen boezem. ‘Het ligt
natuurlijk ook bij de aanbieders hoe ze inschrijven en waar ze de grens leggen. Je ziet dat aanbieders, puur om omzet en hun positie in de markt te behouden, een prijs bieden die laag is.’ Het is een effect dat zichzelf versterkt. ‘Als je weet wie er nog meer meedingen en ook weet dat die partijen altijd laag inschrijven, is het lastig om aan je eigen normen en uitgangspunten vast te houden. Laat je die snel los, dan kom je in een proces waarin je met elkaar steeds verder naar beneden gaat.’
Henk Strating studeerde economie en rechten. Werkte in verschillende (bestuurs)functies bij het CNV, het ministerie van SZW, de Federatie van Werkgeversverenigingen en de MOgroep. Sinds 2007 actief met HS Arbeidsvoorwaarden. Adviseert o.m. de werkgevers in de beveiliging. Hielp bij het oplossen van het CAOconflict in de schoonmaak. Commissaris Rabobank Utrechtse Waarden e.o. Moderator aan de Avicenna Academie voor Leiderschap. Vakliteratuur: nieuwsbrief Program on Negatiation of Harvard Law School (pon.harvard.edu), Favoriete app: Twitter op iPhone en iPad.
Voor Henk Strating is de oplossing eenvoudig. ‘Als het aanbod egaal is geworden, moeten bedrijven zich weer van elkaar gaan onderscheiden in kwaliteit. Dan hebben opdrachtgevers weer wat te kiezen.’ Zo eenvoudig is het niet, vreest Dick Bennink. ‘Ik constateer in de uitvraag een verdere verschuiving van kwaliteit naar prijs. Scholing, kwaliteitsbeheersing en bijvoorbeeld foutbeperking worden minder gewaardeerd. Bovendien: het is erg moeilijk om kwaliteit te leveren als je er de uren niet voor krijgt. Facilitaire dienstverlening is mensenwerk. Je hebt goede mensen nodig om kwaliteit te leveren en die mensen moeten voldoende uren mogen draaien om die kwaliteit waar te kunnen maken.’ Prorest en andere Facilicom-bedrijven worden vaak afgewezen op prijs, vertelt hij. ‘Dat gebeurt omdat wij kijken naar productiviteit, haalbaarheid en werkdruk en daarom een ondergrens hanteren. Daarin hebben we ook een verantwoordelijkheid ten opzichte van onze medewerkers.’ Opdrachtgevers stellen met regelmaat ook onmogelijke eisen. ‘Een overheidsinstantie die vraagt om commerciële exploitatie van het bedrijfsrestaurant, terwijl het aantal bezoekers daar veel te laag voor is. Een andere instantie die wil dat we onze medewerkers in de zomerperiode werk bieden op een andere locatie binnen de stad, terwijl wij nauwelijks ruimte hebben om dergelijke grote hoeveelheden mensen elders te plaatsen. Of opdrachtgevers die je onbeperkt aansprakelijk stellen, ook voor vervolgschade, waardoor je in potentie miljoenenclaims tegemoet zou kunnen zien. Op dat soort tenders schrijven we niet in.’Voor Henk Strating is de oplossing eenvoudig. ‘Als het aanbod
egaal is geworden, moeten bedrijven zich weer van elkaar gaan onderscheiden in kwaliteit. Dan hebben opdrachtgevers weer wat te kiezen.’ Zo eenvoudig is het niet, vreest Dick Bennink. ‘Ik constateer in de uitvraag een verdere verschuiving van kwaliteit naar prijs. Scholing, kwaliteitsbeheersing en bijvoorbeeld foutbeperking worden minder gewaardeerd. Bovendien: het is erg moeilijk om kwaliteit te leveren als je er de uren niet voor krijgt. Facilitaire dienstverlening is mensenwerk. Je hebt goede mensen nodig om kwaliteit te leveren en die mensen moeten voldoende uren mogen draaien om die kwaliteit waar te kunnen maken.’ Prorest en andere Facilicom-bedrijven worden vaak afgewezen op prijs, vertelt hij. ‘Dat gebeurt omdat wij kijken naar productiviteit, haalbaarheid en werkdruk en daarom een ondergrens hanteren. Daarin hebben we ook een verantwoordelijkheid ten opzichte van onze medewerkers.’ Opdrachtgevers stellen met regelmaat ook onmogelijke eisen. ‘Een overheidsinstantie die vraagt om commerciële exploitatie van het bedrijfsrestaurant, terwijl het aantal bezoekers daar veel te laag voor is. Een andere instantie die wil dat we onze medewerkers in de zomerperiode werk bieden op een andere locatie binnen de stad, terwijl wij nauwelijks ruimte hebben om dergelijke grote hoeveelheden mensen elders te plaatsen. Of opdrachtgevers die je onbeperkt aansprakelijk stellen, ook voor vervolgschade, waardoor je in potentie miljoenenclaims tegemoet zou kunnen zien. Op dat soort tenders schrijven we niet in.’
Moreel appèl De betrokkenheid moet terug, stelt Kees Blokland. ‘Veel bedrijven gaan uit van outsourcing als principe en concentreren zich op hun core business. Dat vind ik een goede zaak. Maar daarmee moet je als bedrijf ook accepteren dat er mensen op je werkvloer rondlopen die buiten je eigen CAOgebied vallen, maar die wel van belang zijn voor jouw organisatie. En dat belang moet je tot uitdrukking laten komen door een vorm van aandacht voor hoe het die mensen vergaat. Dat is een minder directe sociale verantwoordelijkheid dan voor je eigen mensen, maar het is wel degelijk een verantwoordelijkheid. Dat hebben we ook vastgelegd in de code, en daar spreken we HR-directeuren op aan. Daarmee doen we een moreel appèl en Nederland telt genoeg bobo’s die daar gevoelig voor zijn.’ Ook Dick Bennink is voorstander van een directere betrokkenheid. ‘Zeker in de dienstverlening spelen het contact en de cultural fit een belangrijke rol. Bedrijven die rigide op prijs selecteren, en dat vaak ook nog doen via een intermediair, lopen het risico dat de keuze valt op een partij die ze eigenlijk helemaal niet in huis willen halen.’ Hij snapt niet zo goed waarom bedrijven vaak zo klinisch opereren. ‘Straks krijgen we weer krapte op de arbeidsmarkt. Facilitaire diensten kunnen er veel toe bijdragen dat een organisatie te boek komt te staan als een aantrekkelijke werkgever. Dat stijgt ver uit boven precies doen wat in de SLA’s is vastgelegd. Dan gaat het om de klik, om kwaliteit, om meerwaarde bieden en om meebewegen met de opdrachtgever. En daar is nauwelijks in te voorzien als bij een
aanbesteding de prijs voor 70 procent of zelfs meer meeweegt.’
Vliegwieleffect
Dick Bennink studeerde Toegepaste Huishoudwetenschappen. Begon in 1982 bij Facilicom. Werkte later bij Lavold. Was bij de gemeente Amsterdam mede verantwoordelijk voor de privatisering van schoonmaakbedrijf SGA. Vanaf 1991 weer actief bij Facilicom, eerst als districtsdirecteur, later als regiodirecteur bij Gom. Sinds 2002 algemeen directeur bij Prorest. Is sinds 2008 ook bestuurslid van de Veneca, de Vereniging Nederlandse Cateringorganisaties. Vakliteratuur: De prooi - Jeroen Smit, Favoriete app: Wordfeud (op de iPad) Met een code of bidbook alleen is dit probleem niet opgelost. Henk Strating: ‘Ik was sterk voorstander van die code, maar we moeten niet denken dat het nu is geregeld. Zo’n probleem los je niet op door vooral veel afspraken met elkaar te maken. Partijen moeten met elkaar gaan bespreken welke prikkels de markt nodig heeft om zelf het probleem op te lossen.’ Als oud-CNV’er ziet hij een
probleem in de CAO. ‘In de dienstverlening is 80 tot 90 procent van de omzet arbeidskosten. Wil je op kwaliteit concurreren, dan kan dat alleen als je daarin kunt differentiëren, als de CAO geen keurslijf is. Dat hoeft helemaal niet nadelig te zijn voor de werknemers: het gaat niet om variatie in salaris, maar om zaken als flexibiliteit en opleiding.’ Ook Kees Blokland beseft dat de code alleen niet genoeg is. ‘Het gaat om een mentaliteitsverandering. Maar ik ben ervan overtuigd dat het ons lukt. De code past in het streven om duurzaam in te kopen. Dat is waarom we de NEVI, de vereniging van inkopers, mee hebben. En ook MVO Nederland steunt ons erg. Dat kan leiden tot een enorm vliegwieleffect.’ Dick Bennink hoopt dat de discussie nu echt losbarst. ‘Je ziet dat er bewustwording komt, het is een dossier geworden en dat zal zeker helpen om de markt gezonder te maken. Ik denk dat het ook goed is om hierover te praten buiten de directe contractonderhandelingen om.’ Mocht dat allemaal niet werken, dan heeft Henk Strating nog een goed idee. ‘Je kunt ook dwingend afspreken dat opdrachtgevers niet de laagste bieder kiezen. Dan gaan aanbieders hun best doen om juist níet de laagste prijs te offreren. Dan is er ook geen aanleiding meer om de kwaliteit tot het minimum terug te brengen. Sterker nog: dan zullen partijen redenen moeten hebben om een wat hogere prijs te offreren en zullen ze zich bovendien op een ander punt moeten onderscheiden dan alleen prijs, dus krijg je een kwalitatief beter aanbod.’ <
Code Verantwoordelijk Marktgedrag
In de Code Verantwoordelijk Marktgedrag is vastgelegd dat alle betrokken partijen bij de aanbesteding ‘niet alleen kijken naar de prijs, maar dat juist kwaliteit van de uitvoering van medewerkers en de arbeidsomstandigheden moet worden meegewogen’. In de code staat duurzaam en maatschappelijk verantwoord ondernemen centraal. De Code stelt expliciet: ‘Als opdrachtgever bent u mede verantwoordelijk voor de kwaliteit van het werk en de omstandigheden waaronder het verricht wordt.’ Opdrachtgevers die de Code hanteren, sturen bij het aanbestedingsproces op het gunningscriterium ‘de economisch meest voordelige inschrijving’ en niet op ‘de laagste prijs’ en brengen bovendien de prijs in evenwicht met de kwaliteit die ze verlangen. De Code stelt tevens eisen aan makelaars, medewerkers en zeker ook schoonmaakbedrijven. ‘Als OSB-leden zijn we samen verantwoordelijk voor het niveau van de professionaliteit, kwaliteit en omgangsvormen in de branche.’ Leden moeten dus ook niet sturen op eigen belang, maar op gemeenschappelijk belang. OSB-leden die zich niet houden aan de Code kunnen worden geroyeerd.
