De cultuur is van ons allemaal. Organisatie en cultuur hebben een grote verwantschap met elkaar. Er wordt niet voor niets vaak gesproken over de “organisatiecultuur”. Een organisatie wordt ten slotte gevormd door mensen, een verzameling van individuen en de cultuur vormt uiteindelijk de ziel van de organisatie in verband met “Waarden en normen”. Het doel van veranderen dient goed te worden omschreven en daarvoor kunnen twee definities worden gebruikt, te weten: •
Veranderen is in essentie niet meer dan het aanpassen en bijsturen van managementbouwstenen zoals strategie, structuur, cultuur, competenties en middelen.
•
Veranderen bestaat uit het nemen van een aantal maatregelen in managementbouwstenen (strategie, structuur, cultuur, mensen, middelen en resultaten) op verschillende besturingsniveaus (strategisch, tactisch en operationeel).
Een algemene definitie van cultuur staat verwoord in het document “The Art of Management”, deel 2 “Cultuur en Mensen’ en is als volgt geformuleerd: •
Cultuur: de gemeenschappelijke waarden en normen van een organisatie en het daaruit voortvloeiende gedrag.
Er bestaan heel veel definities over cultuur en dezen laten de volgende gemeenschappelijke kenmerken zien: •
Cultuur is iets dat door mensen wordt gedeeld.
•
Cultuur wordt gedragen door mensen.
•
Cultuur is aangeleerd.
•
Cultuur is niet onmiddellijk zichtbaar, noch direct beïnvloedbaar.
•
Cultuur heeft een duurzaam stabiel en moeilijk te beïnvloeden karakter.
Voordat wordt overgegaan hoe de nieuwe cultuur naar aanleiding van de LEAN-filosofie kan worden ingevoerd, is het belangrijk eerst te beschrijven wat een optimale cultuur inhoudt. In het document “The Art of Management”, deel 2 Cultuur en Mensen staat het volgende geformuleerd: •
In het algemeen gesproken bestaat er niet zoiets als een goede of optimale cultuur. Wat goed is en wat slecht, hangt in elk afzonderlijk geval af van waar men met de organisatie naar toe wil, en een cultuurkenmerk dat gunstig is voor één doel, is vaak onvermijdelijk voor de andere.
Toch zijn er principiële punten die voor een cultuur van een organisatie heel belangrijk zijn en dat zijn de “kernwaarden van een organisatie”. De volgende vragen dienen daarbij te worden gesteld: Waarvoor staan we? Waar geloven we in, wat verbindt ons en wie willen we zijn. Voor een goede strategie worden kernwaarden als uitgangspunt genomen. Zij fungeren als “ethisch kompas” en zijn de kern van de bedrijfscultuur binnen een organisatie. Wat zijn kernwaarden? In The Art of Management, deel 2 staat het als volgt beschreven: •
Kernwaarden zijn de belangrijkste (kern) waarden binnen een organisatie. De begrippen kernwaarde en basiswaarde zijn synoniemen. Het begrip waarde komt, net zoals de begrippen principes en normen, uit de ethiek en de sociologie.
Wat zijn waarden? Een standaard sociologische definitie is: centrale maatstaven met behulp waarvan men het eigen gedrag en dat van anderen beoordeelt (Van Doorn en Lammers, 1976; 119). Het gaat om zaken die men collectief goed en juist vindt, die men graag wil, en waarnaar men streeft. “Waarden” zijn dus morele doelen of idealen die mensen nastreven, waarderen en motiveren. Waarden hebben emotionele lading: daar gaan mensen voor. De volgende elementen horen onmiskenbaar ook bij cultuur en dat zijn de “principes en normen”.
1
Een “principe” is een grondbeginsel, een stelregel voor gedrag en geeft aan op welke wijze wij onze overtuigingen in daden tot uitdrukking willen brengen. Principes vormen de “ethische code” en daarmee de gedragsmatige vertaling van de waarden van een organisatie. Belangrijke sleutelwoorden voor waarden en principes zijn: •
Eerlijkheid;
•
Respect;
•
Trouw;
•
Betrouwbaarheid;
•
Betrokkenheid;
•
Liefdevol;
•
Moed;
•
Rechtvaardigheid.
De belangrijkste menselijke waarden zijn: •
Respect;
•
Liefde (vriendelijkheid, tederheid);
•
Communicatie (luisteren, begrip);
•
Trouw.
De klassieke waarden en normen zijn, zoals door Plato gesteld: •
Het ware;
•
Het schone;
•
Het goede.
“Normen” zijn uitwerkingen, vertalingen van waarden naar concrete handelingen, normen zijn plaats en tijdgebonden. Welke soorten kernwaarden zijn er? We kunnen twee soorten kernwaarden onderscheiden: •
Specifieke kernwaarden die betrekking hebben op de eigen handelwijze en algemene kernwaarden die de verantwoordelijkheden uitdrukken ten opzichte van de belanghebbenden van de organisatie.
Het uiteindelijke aantal kernwaarden bedraagt idealiter ergens tussen de drie en zes. Waarom dit aantal? Kan het niet met minder waarden? Nee, om uit te drukken wat men werkelijk belangrijk vindt, heeft men meerdere waarden nodig. Kan men niet wat meer waarden kiezen? Dit wordt afgeraden omdat met meer waarden de scherpte wordt verloren omdat mensen de waarden niet langer kunnen onthouden en hebben bijgevolg niet helder meer waar het om gaat. Soms zien we ook een uitgebreidere bedrijfscode gekoppeld aan kernwaarden. De waarden en normen van de organisatie en de kernwaarden zijn zichtbaar gemaakt in een schema, zie bijlage 9. Zij vormen het Ethisch kompas voor de organisatie. Het sterke punt van het schema zijn de overeenkomsten met het INK-Managementmodel, het kwaliteitsmodel. Het INK-managementmodel helpt om de LEAN-filosofie te implementeren binnen de organisatie omdat beide begrippen samenhang met elkaar vertonen. De overeenkomsten van het INK-Managementmodel en de LEAN-filosofie betreffen vooral de punten “leiderschap met lef”, “resultaatgerichtheid”, “continu verbeteren”, “transparantie” en ten slotte “samenwerking”. Deze kernwoorden zijn precies ook van toepassing bij de LEAN-filosofie. Het continu verbeteren van
2
de organisatie met haar processen moet tussen de oren komen van het management en de medewerkers. Het veranderen van de bedrijfscultuur is een langdurig proces. Het management dient om die reden eerst een situatieanalyse te maken, met een beschrijving van de bestaande cultuur en de gewenste cultuur. Bij deze laatstgenoemde cultuur doet de LEAN-filosofie haar intrede. Deze filosofie houdt in een hele andere manier van werken, een geweldige cultuuromslag. Bij een cultuurverandering moet aan de volgende punten aandacht worden geschonken: •
Vaststellen wat de nieuwe cultuur moet zijn.
•
Aanpassen van de managementstijl, zorgdragen voor goed voorbeeldgedrag.
•
Gewenste cultuur goed duidelijk maken.
•
Veel aandacht besteden aan de verandering.
•
Lange adem.
Drie fasen voor het managen van de cultuurverandering: 1. Ontwikkeling van een verander- en communicatieplan dat gebaseerd is op het begrip van de noodzaak tot verandering, het gewenste toekomstbeeld en de context waarin de verandering plaatsvindt. Als basis voor deze plannen fungeert de uitkomst van het onderzoek naar de gereedheid tot verandering van de organisatie. In deze plannen wordt de strategie en aanpak beschreven voor de benodigde (cultuur)verandering. 2. Het mobiliseren en aanhaken van mensen die geraakt worden door de verandering en die deze op een positieve manier kunnen beïnvloeden. Het gaat hier om het realiseren van sponsorschap (bij het management), het betrekken van de medewerkers bij het project en het aanwijzen van Change Coördinatoren of ambassadeurs die voor draagvlak binnen de organisatie zorgen. 3. Medewerkers informeren over en in staat stellen om volgens de nieuwe werkwijze te werken. Uit het veranderplan blijkt wat er aan acties nodig is om het gat tussen de huidige situatie en de gewenste HR-situatie (duurzaam) te dichten. Voorbeeld van acties zijn workshops en trainingen voor de medewerkers en het bespreekbaar maken van culturele issues. Doe het in één keer goed: LEAN– in periode van laagconjunctuur en in een hausse LEAN is geen snelle oplossing, zelfs niet in een recessie. Wordt het als zodanig gebruikt dan is de kans groot dat voorbij gegaan wordt aan de potentie die het heeft om op lange termijn aanmerkelijk concurrentievoordeel te realiseren. Daarbij hoeft LEAN geen grootschalig, organisatiebreed project te zijn, het kan ook gebruikt worden om op zichzelf staande issues aan te pakken. Kortom,LEAN is meer dan een toolbox. Het is een aanpak om de bedrijfscultuur te veranderen en de belangrijkste uitdaging van het management is om deze verandering mogelijk te maken en verbeteringen effectief vast te houden. Het resultaat: realiseren van toegevoegde waarde voor de klant door het reduceren van kosten en (lever) tijd en het verhogen van de kwaliteit van dienstverlening. Natuurlijk zijn LEAN implementaties geen rechtlijnige trajecten, maar met voldoende kennis en ervaring kunnen aansprekende verbeteringen worden behaald in procesefficiëntie en effectiviteit. Het goede nieuws is dat LEAN al enige tijd wordt toegepast en dat er voldoende kennis en ervaring is om zowel publieke als private ondernemingen te laten profiteren van de lange termijn verbeteringen, zelfs in moeilijke economische tijden. Binnen de gezondheidszorg wordt LEAN al in een aantal ziekenhuizen toegepast, onder andere in het St. Antoniusziekenhuis te Nieuwegein en het St. Elisabeth Ziekenhuis te Tilburg. In het begin is het lastig geweest en ook best wel moeilijk de mensen mee te krijgen maar toen men éénmaal aan de slag is gegaan met LEAN, is men steeds enthousiaster geworden. De kracht ligt erin
3
dat de problemen en oplossingen uit het team zelf komen. Het probleem wordt grondig geanalyseerd door de probleemhebbers zelf en dat werkt gewoon, er is op deze manier draagvlak. Een ander aspect bij de succesvolle invoering van LEAN betreft het houden van audits conform de LEANfilosofie. Er wordt meer rendement uitgehaald. Er is veel ervaring opgedaan bij meerdere organisaties met het uitvoeren van LEAN audits. Helaas is nog wel geconstateerd dat nog al te vaak de audit wordt ingezet als instrument om te controleren en beheersen, terwijl het vooral een instrument zou moeten zijn voor “leren en verbeteren”. Dus ook op dit aspect moet er een cultuuromslag gaan plaatsvinden. Bij Defensie is de LEAN-filosofie geïmplementeerd binnen de organisatie van het Commando Luchtstrijdkrachten (CLSK) in de jaren 2008-2010 en dat is niet zonder slag of stoot gegaan. Het heeft een geweldige cultuurverandering teweeggebracht, maar met positieve resultaten. Hoe heeft de CLSK de cultuurverandering ter hand genomen bij de invoering van de LEAN-filosofie? De volgende aspecten zijn aan de orde gekomen bij deze cultuuromslag. Allereerst is geformuleerd het doel van het leiding geven. Ten slotte wil men met de implementatie van de LEAN-filosofie een excellerende organisatie worden. Invoering van LEAN vergt een andere rol van managers en leiders. Men heeft uitgezocht wat het verschil is tussen deze twee functies. Het verschil tussen managers en leiders is te zien in onderstaande tabel: Managers
Leiders
De dingen goed doen
De goede dingen doen
Omgaan met complexiteit
Omgaan met verandering
Behoudt, beheert, is het kopie
Vernieuwt, ontwikkelt, is het origineel
Hanteren van dingen, ordenen en controleren
Gevoel van beweging
Interesse in hoe dingen gedaan worden
Interesse in wat dingen voor mensen betekenen
Aannemers
Architecten
Ontwerpen van werk, controleren
Creëren van gezamenlijke visie
Tijdens het onderzoek van Professor Dr. Jaap Boonstra (Universiteit van Amsterdam) is de volgende vraag gesteld: •
Welke perspectieven hanteren de onderzochte bedrijven als ze kijken naar hun organisatiecultuur?
Het onderzoek levert vijf perspectieven op: het zijn visies op het verschijnsel organisatiecultuur die elkaar aanvullen. In het onderstaand overzicht dient ook de plaatsbepaling in bestaande theorieën. In het vijfde perspectief komen de andere vier opvattingen samen. 1. Cultuur als de identiteit van de organisatie. 2. Cultuur als leerproces. 3. Cultuur als bron van conflict en vernieuwing. 4. Cultuur als waardecreatie voor klanten. 5. Cultuur als de zijnswaarde van de organisatie.
4
Deze vijf perspectieven c.q. visies betreffende cultuur in een organisatie moeten worden gezien als richtlijn hoe met dit fenomeen dient te worden omgegaan. Het eerste punt is al een bewijs dat cultuur en organisatie zeer sterk met elkaar zijn verbonden. Als er nieuwe manieren van werken wordt ingevoerd betekent dat eveneens een cultuurverandering omdat management en medewerkers de werkzaamheden op een andere wijze moeten invullen en uitvoeren. De rollen van mensen zijn vaak ook anders ingedeeld. Als een organisatie op een andere wijze gaat werken betekent dat automatisch een cultuurverandering. De werkwijze is niet alleen nieuw voor management en medewerkers, maar voor de gehele organisatie. Met andere woorden: het is “een lerende organisatie”. De cultuurverandering kan om die reden dan ook als een “leerproces” worden gezien. Tijdens het leerproces komen vanzelf nieuwe inzichten hoe de taken conform de nieuwe werkwijze zullen worden uitgevoerd plus op de wijze van omgang met elkaar. Bij een cultuurverandering dient om die reden de volgende vraag te worden gesteld: •
Welke aanpak kiezen leiders om succesvol te zijn in het veranderen van hun organisatiecultuur?
In het algemeen kunnen we stellen dat er geen beste manier van werken is. De kunst is om weloverwogen een veranderaanpak te kiezen die past bij de context van het bedrijf, de aanleiding voor de verandering en de toekomstambities. Een succesvolle aanpak kent zes basisprincipes: 1. Energie voor verandering genereren. Zonder mensen die energie in verandering willen stoppen, zal er weinig veranderen. 2. Toekomst verbeelden en visie formuleren. Wat zijn de ambities, hoe luidt de missie? 3. Verbondenheid creëren en interacties stimuleren. Verbind je met leidinggevenden, bestuursleden, medewerkers en externe partners. 4. De klant centraal stellen en de bedrijfsprocessen stroomlijnen. Maak dit zichtbaar door klantvragen te analyseren en ontwikkel een dienstverleningsconcept. 5. Vernieuwingen van bovenaf en van onderaf combineren. De aanpak van bovenaf geeft richting waarbij leiders hun machtspositie gebruiken om te expliciteren wat ze (niet) willen. De aanpak van onderaf garandeert kennis en ervaring van medewerkers. 6. Spelen met richting, rust en ruimte. Verandering kost meerdere jaren. Vergeet de strak gefaseerde en geplande aanpak. Deze principes hebben een rol gespeeld bij de implementatie van de LEAN-filosofie bij de CLSK. Een treffende passage over een doeltreffend leider: •
Schept de benodigde betrokkenheid en inspanning voor een duidelijke en overtuigende visie. Stimuleert de groep om hoge prestatienormen te halen.
Met deze passage wordt bedoeld dat een doeltreffend leider er voor zorg moet dragen dat alle deelnemers van de organisatie worden betrokken bij het proces om de LEAN-filosofie op een gedegen wijze te implementeren. Bij de invoering van LEAN binnen een organisatie is het een kwestie van gewoon doen en niet te veel er te lang over doorpraten. Het doen is heel wat anders. Tevens is het ook belangrijk dat men erin gaat geloven. Het zal vanzelfsprekend niet van de ene dag op de andere gaan, maar met vereende krachten, het samen doen, kan het tot een succes worden gemaakt. Cultuur is voor een belangrijk deel hetgeen de leiders doen. Daarbij is het tevens van groot belang om de zwaktes van je team op een goede manier te analyseren en gebruik dit met respect om er beter van te worden. Dit laatste wil vooral ook zeggen dat medewerkers met respect moeten worden benaderd oftewel met andere woorden: geef medewerkers het respect dat ze verdienen.
5
Het management dient ook de nodige bescheidenheid in acht te nemen en moet om die reden letten op de volgende aandachtspunten: •
Bescheidenheid over succes leidt tot inzicht in mogelijke verbeteringen;
•
Arrogantie leidt tot slecht presteren;
•
Combineer persoonlijke bescheidenheid met onverzettelijke professionele ambitie;
•
Je mensen in het zonnetje zetten, niet jezelf;
•
Het team sterk(er) maken;
•
Respecteren van medewerkers.
Deze punten hebben een grote rol gespeed bij de cultuurverandering binnen het CLSK en kunnen vervolgens zo worden toegepast wanneer de LEAN-filosofie wordt ingevoerd c.q. geïmplementeerd binnen het Commando Landstrijdkrachten (CLAS). Trouwens als LEAN binnen het CLAS zal worden ingevoerd dient het in kleine stapjes te geschieden. Het CLAS is ten slotte veel groter als het CLSK. Daarom zal ook een verstandige weg zijn om LEAN als eerste te gaan implementeren binnen een organisatie als Staf CLAS. Er zijn nog andere punten waar het management van een organisatie goed rekening mee moet houden: •
Laten zien dat we niet alles weten;
•
Je laten zien op de werkplek om echt te leren hoe het werkt;
•
Alleen door op de werkvloer te zijn, begrijp je hoe er gewerkt wordt;
•
Toegeven dat we nieuwe kennis en vaardigheden nodig hebben; Het borgen van kennis is eveneens een belangrijk aandachtspunt;
•
Verzin zelf niet de antwoorden, maar laat anderen dat doen;
•
Help ze wel;
•
Mensen presteren beter als er hoge ambities zijn. Hier spelen twee vormen van idealisme zich af, namelijk “persoonlijk-idealisme” en “organisatie-idealisme”. Ieder mens heeft ten slotte zijn persoonlijke idealen en probeert dat te bereiken in een organisatie waar hij/zij voor werkt. Mensen gaan idealiter werken voor een organisatie waar hij/zij de eigen idealen het beste kan realiseren. Op die wijze geeft het “persoonlijk-idealisme” een bijdrage aan het “organisatie-idealisme”;
•
Coachen (door de baas!!);
•
Leraar, coach, inspirator
•
Het voorbeeld geven;
•
Successen vieren;
•
Creativiteit mogelijk maken;
•
Faciliteren.
6
Dit zijn dus stuk voor stuk punten dat het bewijs levert van het “samen doen”. Dit bevordert de motivatie bij alle medewerkers en er ontstaat een “cultuur van eerlijkheid naar elkaar toe en transparantie”. De coachende rol van de leidinggevende is cruciaal om medewerkers te helpen en vooral te werken aan de verdere ontwikkeling van je mensen. Daarom zijn de volgende punten voor het Team/gedrag zo essentieel: •
Klant centraal;
•
Kwaliteit omhoog;
•
Discipline op de werkvloer;
•
Creativiteit;
•
Elke dag verbeteren;
•
Pro actief, betrokken probleem oplossen;
•
Meedenken met de leiding;
•
Elke dag leren.
Deze acht punten zijn zeer van toepassing bij de LEAN-filosofie en kunnen bijdragen tot een stukje bewustwording bij management en medewerkers. Welke routes zijn er om cultuurverandering te realiseren? In het eerder genoemde onderzoek van Professor Dr. Jaap Boonstra (Universiteit van Amsterdam) zijn de volgende “acht routes” voor cultuurverandering genoemd: •
Overleven in crisistijd;
•
Legitimiteit versterken;
•
Internationaal expanderen;
•
Partner in business willen zijn;
•
Kwalificeren voor de toekomst;
•
Werk maken van diversiteit;
•
Innovatiekracht versterken;
•
Klantwaarde vergroten.
Alle acht hebben een “specifieke toekomstambitie” als doel, maar zijn wel sterk in samenhang met elkaar verbonden. De acht routes zullen in het kort worden toegelicht. Het is voor iedere organisatie heel moeilijk om te “overleven in crisistijd”. Veel bedrijven maar ook bij de overheid vinden vele reorganisaties plaats. Het heeft vaak tot gevolg dat er een forse functiereductie moet plaatsvinden. Dit brengt veel onzekerheid met zich mee bij het personeel. Het management dient hier goed bewust van te zijn. Het is daarom uitermate essentieel de medewerkers zodanig te motiveren dat men bij forse bezuinigingen ook weer kansen zien voor de organisatie en eventuele loopbaanperspectieven. Een nieuwe organisatie geeft vaak ook weer andere inzichten hoe processen kunnen worden ingericht en dat werkzaamheden doelmatiger zullen worden verricht in de toekomst.
7
Als een organisatie is gereorganiseerd is er weer een goed toekomstperspectief voor de medewerkers en dat “versterkt weer de legitimiteit”. Men is weer extra gemotiveerd er iets moois van te maken. De “internationale expansie” legt een basis om zich te kwalificeren voor de toekomst. Het werk maken van “diversiteit” kan helpen om ook in de toekomst aantrekkelijk te zijn voor klanten en jong talent. Daarbij dient nog een ander aspect te worden belicht namelijk de “diversiteit van verschillende werkvormen”. Hier wordt bedoeld “flexibele arbeid” en “Het Nieuwe Werken”. De toenemende digitalisering van de documentenstroom maakt het mogelijk om overal te kunnen werken. Men is niet meer gebonden aan een vaste werkplek. Medewerkers kunnen thuis werken of op een kantoorlocatie in de buurt dat van hetzelfde bedrijf is. Het vergt natuurlijk wel discipline van medewerkers om zich aan gemaakte afspraken te houden. Voor het management betekent het eveneens een andere manier van werken en sturing te geven aan medewerkers. Er zal niet meer op input maar op output worden gestuurd. Met andere woorden: “sturen op afstand”. Voor veel leidinggevenden is dat een enorme cultuuromslag, maar ook voor medewerkers. Wederom een grote verandering voor zowel het management als de medewerkers. Het onderzoek laat zien dat het “versterken van de innovatiekracht” en het “vergroten van klantwaarde” in alle onderzochte ondernemingen gedeelde ambities zijn. De klantwaarde van de operationele commando’s zijn vooral de eenheden. De eenheden zijn ten slotte de klanten van Staf CLAS en Staf CLSK. Elk van de wegen naar cultuurverandering kent zijn eigen “specifieke succesfactoren”, maar er zijn ook algemeen geldende factoren, zoals de aanwezigheid van een sterke coalitie die het initiatief neemt en zich verzekerd weet van de steun van de top. Welke route ook wordt gekozen, alles zal veranderen: “strategie, structuren, systemen en cultuur”. Visionaire organisaties zijn succesvol omdat ze de balans kunnen creëren tussen de kern bewaren en vernieuwing stimuleren. Met het invoeren van de LEAN-filosofie zal er ook veel gaan veranderen omdat verspillingen uit de processen worden gehaald en vernieuwing van de organisatie en haar processen zullen worden gestimuleerd. De klanten c.q. eenheden zullen veel sterker op de eerste plaats gaan staan en als laatste belangrijk gegeven dat medewerkers het respect dienen te krijgen dat ze ook verdienen. Bij de cultuurverandering dient men goed voor ogen te houden dat het geen bezuinigingsmaatregel is maar een andere houding ten opzichte van de nieuwe (gereorganiseerde) organisatie. De LEAN-filosofie is ten slotte geen managementinstrument om bezuinigingen door te voeren, maar een middel de processen “inzichtelijker” te maken. Bovendien helpt deze filosofie dat er bewustwording optreedt bij zowel het management als de medewerkers dat men het “samen” zullen moeten doen om een nieuwe stijl van werken, met behulp van de LEAN-filosofie, op een succesvolle wijze te implementeren binnen de organisatie. Met andere woorden: een geheel andere cultuur daardoor ontstaan. Het invoeren van de LEAN-filosofie voor de gehele defensieorganisatie is natuurlijk een geweldige cultuurverandering. Defensie is een sterke hiërarchische organisatie en ook erg naar binnen gericht. Maar de omgeving heeft ook zijn sterke invloed op een organisatie als Defensie. Denk hierbij aan de politieke besluitvorming zoals bijvoorbeeld het inzetten van eenheden voor een vredesmissie of militaire bijstand en steunverlening bij civiele aangelegenheden. Maar ook nieuwe bezuinigingen door de politiek opgelegd.
8
De conclusie kan toch wel worden getrokken, mede naar aanleiding van de succesvolle implementatie van de LEAN-filosofie bij de CLSK, dat er goede mogelijkheden zijn om deze filosofie defensiebreed in te voeren en dit bevordert de motivatie van medewerkers omdat men meer wordt betrokken bij beleid en besluitvorming.
Utrecht, 29 augustus 2013
P.A.J. Jahn, Medior Medewerker Documentaire Informatievoorziening
9
