DE CIO IN DE ZORG Door Rube van Poelgeest en Jan-Eric Slot

DE CIO IN DE ZORG Door Rube van Poelgeest en Jan-Eric Slot

Wat kan IT bijdragen en wat is de rol van de CIO? De gezondheidszorg in Nederland, maar ook daarbuiten, bevindt zich in stormachtig weer. Er dreigt een chronisch tekort aan medisch personeel zowel in de ontwikkelingslanden als ook in de westerse wereld. Ziekenhuizen overwegen grootschalige inhuur van medisch personeel uit bijvoorbeeld India. De zorg kampt in toenemende mate met een negatief imago. Zembla rapporteert over huisartsen die door de farmaceutische industrie worden omgekocht. De regering bestrijdt de ‘cowboys’ in de thuiszorg. De Nederlandse Zorgautoriteit pompt miljoenen in de IJsselmeerziekenhuizen om te 80

voorkomen dat ze failliet gaan. De Tweede Kamer verdubbelt de boetes voor bestuurders die hun jaardocumenten niet op orde hebben. De Inspectie voor de Gezondheidszorg sluit operatiekamers omdat de patiëntveiligheid in gevaar is. Dergelijke gebeurtenissen krijgen veel publieke aandacht. De kosten rijzen de pan uit en de kwaliteit staat onder druk. Er wordt naarstig gezocht naar modellen die dit ongunstige tij kunnen keren. In Nederland wordt geëxperimenteerd met andere financieringsmodellen die een betere sturing zouden geven aan datgene wat bereikt moet worden. Deze

januari | februari 2010

modellen gaan vooral over kostenbeheersing, en de vraag is dan ook of de kwaliteit daarbij gebaat is. De centrale vraag in het kader van deze artikelenreeks is wat informatietechnologie kan bijdragen aan het adresseren van deze uitdagingen en welke rol daarbij is weggelegd voor de CIO in de zorg. De beide schrijvers zullen in de komende CIO Magazines een serie artikelen verzorgen over belangrijke thema’s in dit kader. Zij zijn van mening dat het zijn van CIO in de zorg een vak apart is en daarom vermeldenswaardig voor de lezers van dit blad.

AFLEVERING 1: OMGEVING EN CONSEQUENTIES

Een vak apart INFORMATIETECHNOLOGIE IS EEN KRITIEKE SUCCESFACTOR GEWORDEN BIJ HET MANAGEN, LATEN GROEIEN EN STROOMLIJNEN VAN GEZONDHEIDSZORGORGANISATIES. DE CIO IS DAARNAAST MEDEVERANTWOORDELIJK VOOR SAMENWERKING MET KETENPARTNERS,

PROCESOPTIMALISATIE EN FLEXIBILITEIT. IN DEZE EERSTE

AFLEVERING VAN DE ARTIKELENSERIE ‘DE CIO IN DE ZORG’ BELICHTEN DE AUTEURS DE DIVERSE ELEMENTEN DIE KUNNEN BIJDRAGEN AAN EEN GEZONDE

ZORGINSTELLING.

A

llereerst een beknopt overzicht van de gebeurtenissen in de gezondheidszorg in globaal perspectief. Zo heeft de Wereldgezondheidsorganisatie (WHO) de noodklok geluid over het wereldwijde gebrek aan medisch personeel. Arme landen kampen met een braindrain van artsen en verplegers naar het Westen. Nederlandse zorginstellingen werpen intussen hun netten uit in Polen, Litouwen en India. De Nederlandse ontwikkelingsorganisatie Wemos heeft in april een symposium gehouden over de oorzaken van deze ‘stille crisis’ in de zorg. Het tekort aan artsen en verplegend personeel zal de komende jaren alleen maar groter worden, voorspelt de WHO. En dat geldt niet alleen voor arme landen, maar ook voor westerse.

Afrika heeft momenteel 820.000 artsen en verpleegkundigen tekort. De Verenigde Staten hebben vacatures voor 125.000 verpleegkundigen. Dat aantal kan over tien jaar gegroeid zijn tot een miljoen. Gebrek aan apparatuur, lage salarissen en het risico om besmet te raken met aids, leiden ertoe dat artsen en verpleegkundigen uit Afrika massaal hun heil zoeken in het Westen ten koste van de gezondheidszorg in eigen land. In november vorig jaar publiceerde het New England Journal of Medicine een onderzoek waaruit bleek dat 30 procent van de in Ghana opgeleide artsen in rijke, Engelstalige landen werkt. *URRW%ULWWDQQLsVSDDUGHPHWGHDDQstelling van 293 Ghanese artsen en 1021 verplegers 148 miljoen euro aan opleidingskosten uit, meldt de Britse organisatie Medact. In Groot-BrittanQLsNRVWKHWHXURRPHHQDUWV op te leiden en 54.000 euro om een verpleger op te leiden. Gevolg van dit alles is lange wachttijden van weken, maanden en zelfs jaren en uiteindelijk het totaal onthouden YDQ HVVHQWLsOH ]RUJ YRRU YRRUDO DUPH mensen in ontwikkelingslanden.

De crisis hier Nederland heeft met een aantal andere westerse landen, los van bovenstaande problemen, nog te maken met problemen rond kosten en kwaliteit. De zorgsector in Nederland gaat over van aanbodsturing naar gereguleerde

marktwerking, om op die manier vat te krijgen op de schaarse middelen (geld en personeel). Het grootste deel van de ziekenhuiszorg wordt sinds 1988 bekostigd met behulp van vaste tarieven. Er is hierbij sprake van een functiegerichte bekostiging waarbij ziekenhuizen een budget ontvangen, dat jaarlijks in overleg met de ziektekostenverzekeraars wordt vastgesteld. Het budget is onder andere gebaseerd op het aantal verpleegdagen, (eerste) polikliniekbezoeken en dagbehandelingen. De medisch specialisten worden afzonderlijk betaald, veelal op basis van een lumpsumregeling. Beide geldstromen zijn niet direct afhankelijk van de geleverde prestaties (kwalitatief en kwantitatief). Daarmee worden ziekenhuizen onvoldoende beloond voor goede prestaties of afgerekend op ondermaatse prestaties. Om de steeds oplopende kosten in de gezondheidszorg te beheersen is gezocht naar een systeem waarbij de ¿QDQFLHULQJJHNRSSHOGLVDDQGHSUHVtaties (prestatiebekostiging). Kern van het nieuwe systeem is marktwerking: ziekenhuizen verdienen met prestaties (medische behandelingen) de kosten terug. Om dit te bereiken is het noodzakelijk de zorgprestatie vast te omschrijven: de diagnosebehandelingcombinaties (DBC’s). Een DBC is een weergave van alle activiteiten en verrichtingen die een paWLsQWLQKHW]LHNHQKXLVGRRUORRSWJHGXrende een vastgestelde periode (voor

IT in the boardroom

81


een chronische aandoening wordt voor deze periode een jaar gebruikt). Een DBC beschrijft met vier codes (zorgtype, zorgvraag, diagnose, behandeling) met welke klacht en hoe een SDWLsQW KHW ]LHNHQKXLV ELQQHQNRPW welke diagnose er gesteld is, en het beschrijft de voorgenomen behandeling. Ziekenhuizen mogen alleen tarieven in rekening brengen voor DBC’s. Aan een groot deel van de DBC’s (het zogenoemde segment A) is door de Nederlandse Zorgautoriteit (NZa) een tarief toegekend. De rest van de DBC’s (segment B) heeft slechts ten dele een vast tarief; het overige deel is ‘onderhandelbaar’. Segment B omvatte het eerste jaar ongeveer 10 procent van de ziekenhuiszorg, vooral electieve (nietspoedeisende) zorg. Het ziekenhuis en de zorgverzekeraar worden geacht hierover met elkaar in onderhandeling te treden. Hierdoor wil het Nederlandse Ministerie van VWS marktwerking in de zorg faciliteren. Vanaf 1 januari 2009 is zo’n 34 procent van de DBC’s vrij onderhandelbaar geworden. Het Ministerie van VWS wil dit percentage de komende jaren verder verhogen. Het doel is uiteindelijk, dat in 2011 65 tot 70 procent van de ziekenhuiszorg vrij onderhandelbaar is. Met de invoering van de Wet toelating zorginstellingen, JHVWHXQGGRRUKHW'%&¿QDQFLHULQJVsysteem, krijgen zorgverzekeraars een andere rol.

Concurrentie .HUQYDQGHQLHXZH¿QDQFLHULQJLVGDW verzekeraars onderling (meer gaan) concurreren en onderhandelen met ziekenhuizen over prijs, volume en kwaliteit van de ziekenhuiszorg. Ook ziekenhuizen zullen in toenemende mate met elkaar en met privéklinieken gaan concurreren. Het invoeren van productbeschrijvingen in de vorm van DBC’s en integrale kostprijzen is daarbij de hefboom. Uiteindelijk gaat het om het in- en verkopen van zorgprogramma’s en -producten. Van ziekenhuizen vraagt dit dan ook nadrukkelijk een (verder) opbouwen van benodigde competenties om met verzekeraars vrije prijsonderhandelingen te kunnen voeren. Invoering van het DBC-systeem maakt de prijsverschil-

82

len tussen ziekenhuizen zichtbaar. Dat verstevigt de basis voor een dynamische zorgmarkt. Bedrijfsrisico’s binnen de ziekenhuissector nemen in de toekomst duidelijk toe als gevolg van onzekerheid over productie, inkomsten en investeringen. Dit versterkt zich doordat relaties met huisartsen, verzekeraars, nazorginstellingen en overheden minder stabiel worden. Marktwerking, concurrentie en prijsonderhandelingen vragen om kritisch zelfonderzoek ten aanzien van het marketing- en communicatiebeleid. Marktwerking grijpt in op alle onderdelen van de interne bedrijfsvoeULQJPDDURRNRSGHH[WHUQHRULsQWDWLH naar de zorgmarkt met als belangrijkVWHVWDNHKROGHUVSDWLsQWHQKXLVDUWVHQ en zorgverzekeraars. De vraag is hoeveel ruimte er nog overblijft voor niet-meetbare zaken, zoals een goede dialoog met en aandacht YRRU GH SDWLsQW :DQQHHU DDQ GH staatssecretaris gevraagd wordt of het zou kunnen dat de problemen in de thuiszorg, kraamzorg en ziekenhuizen misschien allemaal iets te maken hebben met het feit dat de zorg geprivatiseerd is, weigert ze de vraag serieus te nemen. Michael Porter, schrijver van het boek 5HGH¿QLQJ +HDOWK &DUH en adviseur van voormalig minister Hoogervorst stelt in een interview van RTL4 dat de hervormingen in de Nederlandse gezondheidszorg zich in een gevaarlijke fase bevinden. Hij zegt dat het verzekeringsgedeelte van de gezondheidszorg goed geregeld is, maar dat het grote gevaar bestaat dat “verzekeraars nu vooral op kosten gaan concurreren, en niet op kwaliteit”. En dat komt, zegt Porter, omdat er nog geen duidelijkheid is over die kwaliteit. “Tot 10, 15 jaar geleden dachten we: alle artsen zijn goed, zorg is zorg. Nu weten we dat dat niet waar is: er zijn grote kwaliteitsverschillen. Maar in Nederland is er nog geen goed systeem om die kwaliteitsverschillen te meten. En dat móet er komen.”

Negatief imago Daarnaast kampt de gezondheidszorg in toenemende mate met een negatief imago. Zembla rapporteert over huisartsen die door de farmaceuti-


sche industrie worden omgekocht. De regering bestrijdt de ‘cowboys’ in de thuiszorg. De Nederlandse Zorgautoriteit pompt miljoenen in de IJsselmeerziekenhuizen om te voorkomen dat ze failliet gaan. De Tweede Kamer verdubbelt de boetes voor bestuurders die hun jaardocumenten niet op orde hebben. De Inspectie voor de Gezondheidszorg sluit operatiekamers omdat GHSDWLsQWYHLOLJKHLGLQJHYDDULV'HUgelijke gebeurtenissen krijgen veel publieke aandacht.

DE VRAAG IS HOEVEEL RUIMTE ER NOG OVERBLIJFT VOOR NIET-MEETBARE ZAKEN

In het dagblad NRC Handelsblad van 23 december 2009 wordt in het artikel ‘Spanning over zorg loopt op’ gesteld: “Minister Klink (CDA) wil meer marktwerking, maar vicepremier Bos (PvdA) trapte vorige week op de rem. Hij ziet de besparingen niet en heeft ook ideologische bezwaren. Op recente PvdA-congressen was de boodschap ook duidelijk. Vrije prijsvorming kan ertoe leiden dat artsen en ziekenhuizen zich meer en meer gaan toeleggen op veelvoorkomende kwalen en makkelijk planbare zorg. Hoezeer de coalitiepartners ideologisch tegenover elkaar staan bleek onlangs uit een rapport van het Wetenschappelijke Instituut voor het CDA (2S ZHJ QDDU KRXGEDUH RYHUKHLGV¿-

nanciën). Daarin wordt voorgesteld 6 miljard euro te bezuinigen op zorg. Het CDA gaat ervan uit dat de productiviteit met 18 tot 25 procent omhoog kan. Uit vergelijkingen van zorginstellingen blijken grote verschillen tussen werkwijze en effectiviteit ervan. Door prestatiebekostiging kunnen deze verschillen worden benut om de productiviteit te verhogen, schrijft het CDA. Intussen overwegen de ziekenhuizen een rechtszaak tegen Klink omdat zij de liberaliseringsplannen niet zien zitten.”

Zorgbestuurders

Rube van Poelgeest Rube van Poelgeest is na zijn studie aan de TU Delft en de Medische Faculteit Rotterdam (samenwerking op het gebied van medische fysica) zijn loopbaan begonnen als lid van de wetenschappelijke staf van de hoogleraar C Cardiologie in het AZU. Hij is daar, als hoofd van de Computergroep Cardiologie, actief betrokken geweest bij het introduceren van computers bij wetenschappelijk onderzoek. Geïntrigeerd door de mogelijkheden van computertechnologie heeft hij na zeven jaar bewust de overschakeling naar het bedrijfsleven gemaakt, waar het ‘grote’ werk op dit vlak plaatsvond. Hij heeft managementposities vervuld bij ING, National Semiconductors, Philips, en de Informatie Technologie Industrie. Hij is eindverantwoordelijk (CIO ad interim) geweest voor automatisering bij diverse financiële bedrijven (Univé, AXA, Fortis, PGGM, Achmea Pensioenen), en bij de farmaceutische industrie (Organon). Hij heeft zich daarbij steeds verder toegelegd op de toepassing van informatietechnologie om de concurrentiepositie van bedrijven te versterken. Zijn laatste opdracht betreft een opdracht in de zorgsector, waar ict, als vehikel om de zorgketen te stroomlijnen, een steeds belangrijkere rol speelt.

De vraag bij dit alles is of de bestuurder zijn zorginstelling eigenlijk wel bestuurt? Zorgbestuurders moeten tegelijkertijd reageren op eisen en wensen van de markt, de samenleving, de medische professie en de overheid. Steeds vaker staan de keuzes van het zorgbestuur ter discussie en worden ze hoog op de politieke agenda geplaatst. De overheid heeft vervolgens de neiging om het handelen van de bestuurders te sanctioneren, uniformeren en reguleren. In de markt zien we hetzelfde gebeuren. Daar wordt de nadruk steeds meer gelegd op het meetbaar maken van zorgproducten en het keuzegedrag van klanten. Maar daar wringt de schoen. Die informatie is er niet. Er zijn bijvoorbeeld ziekenhuislijstjes van het AD en Elsevier, maar die bieden weinig houvast. Het Ministerie vraagt zich af hoe het callcenter van een verzekeraar uitlegt waarom een ziekenhuis dit jaar dertig plaatsen daalt. Het naast elkaar zetten van kwaliteitsgegevens op een voor de consument begrijpelijke manier lukt nog niet. Er wordt wel aan gewerkt: onder leiding van het Ministerie loopt een groot project waarbij kwaliteitsindicatoren worden gemaakt voor tachtig aandoeningen. Maar het gaat langzaam, ook omdat de medische specialisten niet staan te trappelen om gevoelige informatie omtrent hun functioneren openbaar te maken. En dan is er nog een cultureel probleem. Jarenlang zijn de zorgverzekeraars niets anders geweest dan brave administratiekantoren. Nu wordt HHQ YHHO FRPPHUFLsOHUH LQVWHOOLQJ JHvraagd, die van gehaaide inkoper van zorg. Tot slot richt de sector zelf zich

steeds meer op codes en richtlijnen die de ruimte voor het zorgbestuur ook verder afkaderen. Kortom, er wordt ruimte voor bestuurlijk handelen verondersteld maar de overheid, de markt én de sector zelf neigen juist tot een inperking ervan. De norm voor wat goed bestuur is, is daarbij relevant. Prof. dr. Pauline Meurs (leerstoel Bestuur van de Gezondheidszorg aan het instituut Beleid en Management Gezondheidszorg van de Erasmus Universiteit Rotterdam) constateerde al in 1997 in haar oratie, Nobele Wilden, dat die norm diffuus is en vaak ontbreekt. Dat leidt tot onvrede bij de politieke en maatschappelijke omgeving over het bestuurlijk handelen en tot een gevoel van onmacht bij de bestuurder die het nooit goed lijkt te kunnen doen. Een gebrek aan vertrouwen leidt tot een legitimiteitscrisis in het besturen van de gezondheidszorg. Dit leidt tot gevarieerd bestuurlijk gedrag, omdat bestuurders hun hulpbronnen verschillend gebruiken. De vier belangrijkste hulpbronnen zijn verwoord met de vier ‘i’s’: de institutionele vormgeving (zoals rechtsvormen), de interacties met de omgeving (zoals samenwerking), de intuïties van bestuurders zelf (zoals het al dan niet inzetten op winstoogmerk) en de informatie en kennis die gebruikt worden (bijvoorbeeld ervaringsdeskundigheid).

CIO in de zorg Om de negatieve spiraal met betrekking tot kosten, medische fouten en ef¿FLHQF\WHGRRUEUHNHQHUYDDUWGHJRHde bestuurder in de gezondheidszorg een toenemende druk om informatietechnologie in te zetten. IT is dus een kritieke succesfactor geworden bij het managen, laten groeien en stroomlijnen van de gezondheidszorgorganisaties. De ware CIO is mede verantwoordelijk voor deze transformatie, die onderdeel moet zijn van de strategie en uiteindelijk moet zorgen voor samenwerking over de gehele zorgketen, SURFHVRSWLPDOLVDWLH HQ ÀH[LELOLWHLW Om die strategie daadwerkelijk van de grond te krijgen moet de CIO in de zorg zorgen voor een nieuwe generatie IT-managers en ‘zorginformatiemanagers’, die een sterke focus hebben op

IT in the boardroom

83


procesmanagement, resultaatgericht zijn en in staat zijn om effectief te communiceren met de vele stakeholders. Voor de CIO in de zorg betekent dit dat hij, naast zijn normale werkzaamheden zoals ondersteuning van de eindgebruiker bij zijn dagelijkse werk en het opleveren van projecten, gerichte aandacht heeft voor een aantal wezenlijke bouwstenen voor succes. Hij onderscheidt zich daarbij doordat hij dat moet doen in een complexe omgeving met zeer veel stakeholders en in een betrekkelijk korte periode. Een aantal van deze onderwerpen wordt hierna kort ingeleid en het is de bedoeling om LQ HHQ DDQWDO YROJHQGH DÀHYHULQJHQ van CIO Magazine deze onderwerpen verder uit te diepen. IT-governance en projecten portfoliomanagement, het EPD, het regisseren en stimuleren van een businessprocessmanagementcultuur, het inrichten van een BI-omgeving, portals voor klinische en administratieve toepassingen, en zorgcoördinatie worden als essentieel gezien voor een goede bijdrage van de CIO aan de uitdagingen in de zorg.

hierboven beschreven maakt ITG nog PHHU GDQ LQ DQGHUH LQGXVWULHsQ HHQ kritieke succesfactor voor succes van de CIO. De gezondheidszorg staat aan de vooravond van grote veranderingen waar IT een cruciale rol speelt bij het succes hiervan.

DE CIO MOET ZORGEN VOOR EEN NIEUWE GENERATIE ITMANAGERS EN ZORGINFORMATIEMANAGERS

IT-governance en PPM De meest wezenlijke taak van de CIO is zorgen dat IT bijdraagt aan de businessdoelstellingen, terwijl de risico’s binnen de perken blijven. Dit moet echter gebeuren in samenwerking met andere bestuurders en stakeholders. En daar zit het bijzondere in de gezondheidszorg, want de bestuurlijke omgeving in de gezondheidszorg is buitengewoon complex. IT-governance (ITG) werkt hierbij als een stabiliserende kracht binnen het proces, waarbij IT de trigger of de noodzakelijke randvoorwaarde is voor ingrijpende veranderingen. ITG helpt om de spanningen te beheersen die zorginstellingen ondervinden bij GH ¿QDQFLsOH GUXN GH WUDQVLWLH QDDU een meer gecentraliseerde aansturing van de bedrijfsvoering , bij het zoeken naar een balans tussen het klassieke ziekenhuis en de meer ambulante zorg, en de grotere betrokkenheid van zorgbestuurders bij beslissingen over IT. ITG is dan een platform voor onderKDQGHOLQJHQ HQ YRRUNRPW FRQÀLFWHQ of lost deze op. De bestuurlijke complexiteit met de vele stakeholders zoals

84

Naarmate er een toenemende vraag naar IT uit de kliniek ontstaat doordat de zorgprofessionals de voordelen ervan gaan inzien, zal er ook een sterke behoefte ontstaan aan stevig projecten portfoliomanagement (PPM). De CIO moet kunnen begrijpen waarom bepaalde business-IT-initiatieven moeilijker ‘op tijd en budget’ te managen zijn dan andere. Het kan dan noodzakelijk zijn om de strategische planning te verbeteren. In elk geval is een stevig commitment van de kliniek nodig voor de noodzakelijke resources. Daar is natuurlijk niets nieuws onder de zon. Ook in het bedrijfsleven is dat een bekende en nog steeds actuele faalfactor.

Het EPD In Nederland is een aantal belangrijke ontwikkelingen door de overheid in gang gezet om tot een landelijk elekWURQLVFK SDWLsQWHQGRVVLHU (3' WH komen. Het Ministerie van VWS heeft de regie over deelname aan dit landelijk EPD. Via de infrastructuur (Aorta)


kunnen zorginstellingen informatie in elkaars systeem opvragen. Feitelijk is het landelijk elektronisch SDWLsQWHQGRVVLHU JHHQ HOHNWURQLVFK SDWLsQWHQGRVVLHU PDDU HHQ YHU]DPHOterm voor ict-toepassingen ter ondersteuning van zorgverlening, preventie, medisch onderzoek en zorglogistiek. Belangrijk kenmerk is dat er niet sprake is van een landelijke database van SDWLsQWHQLQIRUPDWLH =RUJYHUOHQHUV kunnen via een landelijk schakelpunt UHOHYDQWH SDWLsQWHQLQIRUPDWLH RSYUDgen uit de informatiesystemen van andere zorgverleners. Voor het registreUHQ YDQ GH SDWLsQWHQJHJHYHQV ZRUGW gebruikgemaakt van een koppeling van het EPD aan het burgerservicenummer. Het landelijk EPD is 1 november 2008 van start gegaan. Vooruitlopend op de parlementaire goedkeuring is in het najaar van dat jaar een landelijke campagne gestart om het EPD te introduceren bij het publiek. De invoering gaat gefaseerd. Eerst zullen alleen de medicatiegegevens en de waarneemgegevens voor huisartsen beschikbaar zijn. Later volgen nieuwe toepassingen. Wanneer een zorginstelling zich heeft gecommitteerd aan de invoering van het EPD, dan is het de taak van de CIO om ervoor te zorgen dat de specialisten, maar met name de aangesloten huisartsen actief gaan meedoen en tevreden zijn met het betreffende systeem. Er liggen vele bedreigingen op de loer. Met de invoering van het EPD krijgt Nederland er sterk gestructureerde, privacygevoelige informatie bij. Vanwege het onderontwikkelde veiligheidsbesef in de zorg – denk aan verloren pasjes, gestolen laptops, verkeerd ingetikte e-mailadressen en onbeheerde werkplekken – ligt het voor de hand dat digitale informatie in verkeerde handen of op straat kan belanden. De bekende voordelen van het EPD zijn: Wanneer informatie in noodgevallen sneller toegankelijk is, kan dat levens redden. Elektronische informatie-uitwisseling kan ook het aantal fouten verminderen en dubbel werk voorkomen. Omdat systemen niet onderling communiceren, komt het regelmatig voor

1 2

dat onderzoek wordt overgedaan als HHQSDWLsQWQDDUHHQDQGHU]LHNHQKXLV is getransporteerd. Naast voordelen bij de behandeling YDQ LQGLYLGXHOH SDWLsQWHQ NDQ HHQ landelijk EPD ook epidemiologische informatie over de volksgezondheid als geheel opleveren. CIO’s moeten proactief zijn in hun pogingen om samen te werken met andere zorggroepen om er voor te zorgen dat de EPD-systemen zo goed mogelijk worden gebruikt. Het is niet goed genoeg om alleen de technische problemen op te lossen. Het is belangrijk dat de CIO echt begrijpt hoe de kliniek het systeem gebruikt, hoe goed het werkproces wordt ondersteund, hoeveel tijd het kost en waar verbeteringen kunnen worden aangebracht. Heel belangrijk is te zorgen voor continue kwaliteitsverbetering van het EPD.

3

BPM-cultuur

Jan–Eric Slot Jan-Eric Slot studeerde geneeskunde aan de Universiteit van Amsterdam, vulde dat later aan met Informatiekunde en behaalde tevens een MBA. Hij opereert de laatste 25 jaar op het grensvlak van deze drie gebieden, in afwisselende rollen bij zowel aanbieders van informatiesystemen, bij systeemintegratoren als in zorginstellingen. Onder de bedrijven waar hij werkte, bevinden zich Shared Medical Systems, Digital Equipment Consulting, Getronics Healthcare alsook ADAC Laboratories. Hij leidde vanaf 2000 het gezamenlijk automatiseringsbedrijf van tien Brabantse ziekenhuizen en begeleidde het outsourcingstraject van dit bedrijf. Sinds 2005 is hij directeur Ict en CIO in het Academisch Medisch Centrum te Amsterdam.

BPM is een managementdiscipline die een andere manier van denken vereist. Van functionele en silostructuren naar redeneren vanuit processen. BPM stelt organisaties in staat om hun complete processen niet alleen te herontwerpen, maar ook de monitoring en optimalisatie, en zelfs wijzigingen van de processen, regelmatiger te doen als daar behoefte aan is. Wanneer het correct JHEHXUW GDQ OHLGW KHW WRW VLJQL¿FDQWH verbetering van kosten en kwaliteit. Een belangrijk voordeel is ook dat de methodes en de taal begrepen en gebruikt kunnen worden door zowel IT-specialisten, maar vooral ook door de business. Gebruikers gaan hun processen beter begrijpen als ze deze technieken toepassen. De sterke indruk bestaat dat veel CIO’s in de zorg gefrustreerd zijn door de lage acceptatiegraad van BPM bij hun businesscollega’s. De reden hiervan is dat zij veel mogelijkheden zien om business en zorgprocessen substantieel te verbeteren door gebruik te maken van BPM, dat op dit moment alleen plaatsvindt in het kader van de implementatie van nieuwe software of grote releasewijzigingen. CIO’s worsteOHQPHWKHWEHUHLNHQYDQVXEVWDQWLsOH resultaten vooral als het topmanagement zich niet gecommit heeft aan een

BPM-methodologie. De CIO in de zorg moet een manier vinden om BPM-initiatieven in de cultuur van hun organisatie te regisseren en deze verder uit te bouwen.

Business intelligence BI kan de verbinding maken tussen EXVLQHVV ¿QDQFLsOH HQ NOLQLVFKH JHgevens. Zorginstellingen zijn in toenemende mate bezig met het inrichten van zogenaamde papierloze omgevingen en daarmee wordt het inrichten van een BI-platform een logische doelstelling. De vraag is namelijk hoe we gedetailleerde informatie, die elektronisch beschikbaar is, kunnen gebruiken om de performance te verbeteren en betere beslissingen te nemen. Organisaties zoeken naar een ‘single source of the truth’, maar het eerste doel is om een ‘single source for the facts’ te FUHsUHQ'H&,2LQGH]RUJPRHWHUYRRU zorgen dat er een ‘gegevensnieuwsgierige cultuur’ ontstaat. Om investeringen te kunnen verantwoorden moet hij zich afvragen hoeveel gebruikers in de organisatie geïnteresseerd zijn in meer informatie dan de klassieke ‘lijstjes’. Willen bestuurders ‘dashboards’ omdat ze moeten of omdat ze echt willen? BI-platformen dienen te zijn ontworpen om de processen te analyseren, de risico’s, benodigde resources, beslissingen in kaart te brengen, en deze te NRSSHOHQ DDQ NOLQLVFKH HQ ¿QDQFLsOH gegevens en te relateren aan beschikbare benchmarks. Dit is van uitzonderlijk belang voor de hedendaagse problemen in de gezondheidszorg. De meeste CIO’s in de zorg bevinden zich in dezelfde situatie als hun collega’s LQDQGHUHLQGXVWULHsQ-HNULMJWDOOHHQ ‘value for money’ als bestuurders in de zorg echt gemotiveerd zijn. De kritieke succesfactor ook hier is dat de zorgbestuurders echte sponsors zijn voor BI.

Portalstrategie Webportals zijn een gemakkelijke en goed toegankelijke ingang van zorginstellingen voor zowel huisartsen, SDWLsQWHQ PHGHZHUNHUV HQ FRQVXmenten. Zij kunnen daarmee helpen de naar binnen gerichte organisatie te ontsluiten voor de stakeholders in de buitenwereld. Zij zijn een belang-

IT in the boardroom

85


rijke aanvulling op de routinematige contacten en het maken van afspraken. Op de langere termijn zullen ze een belangrijke rol gaan spelen bij het leveren van zorgdiensten. Sommige zorginstellingen gebruiken portals inmiddels als zogenaamde ‘selfservice gateway’. Maar de meeste zorginstellingen hebben websites met statische content met beperkte personalisering. Een enterpriseportal biedt verbeterde ZRUNÀRZ HQ VDPHQZHUNLQJ YRRU JHbruikers en verbindt gebruikers met informatie waardoor ze de klanten beter kunnen bedienen. Externe portals moeten zich richten op het bieden van goede service aan de consument, SDWLsQWKXLVDUWVHQPHGHZHUNHUGRRU het gemakkelijker maken van kernSURFHVVHQ 3DWLsQWHQSRUWDOV ]XOOHQ LQ de toekomst een belangrijke rol spelen bij het helpen van met name chroniVFKH SDWLsQWHQ DOV ZH GH EHVFKLNNLQJ krijgen over ‘telemedicine’-faciliteiten. Sociale netwerken zullen een belangULMNHUROVSHOHQELMSDWLsQWHQYHUHQLJLQgen. Web 2.0-ontwikkelingen zullen hierbij een belangrijke rol spelen. Omdat de gezondheidszorg een streng gereguleerde industrie is, die gevoelig is voor integriteit en beveiliging van persoonlijke gegevens zal het even duUHQ YRRUGDW SDWLsQW HQ NOLQLVFKH SRUtals zullen zijn opgenomen in het web 2.0-ecosysteem. Wanneer zorginstellingen niet investeren in portalstrategie dan zullen ze het moeilijker krijgen om straks de concurrentie van collega-bedrijven en nieuwe toetreders te weerstaan. Ook dit is een belangrijke uitdaging voor de CIO in de zorg. Portals zullen echter op termijn geen vervanging kunnen zijn van de keteninformatiesystemen die de (vooral FKURQLVFKH SDWLsQWEHJHOHLGHQRS]LMQ weg door de zorgwereld. Portals zijn in de aard van de zaak vluchtige omgevingen, daar waar de zorg behoefte heeft aan zorgvuldige documentatie van alle stappen en een audit trail waarbij vastgelegd wordt, wie op basis van welke informatie welke beslissing omtrent GHSDWLsQWKHHIWJHQRPHQ,QGHJURWHre steden worden huisartsen nu soms al met twee tot vijf portals van ziekenhuizen uit het verzorgingsgebied geconfronteerd, waarbij het overnemen

86

in het eigen huisartsen dossier gecompliceerd is. Ook is niet gewaarborgd dat nieuwe informatie tijdig de volgende behandelaar bereikt, er is sprake van het moeten zoeken naar en ophaOHQ YDQ LQIRUPDWLH WHUZLMO GH SDWLsQW aan het bureau van de arts zit. De oplossing zal dan ook voor een belangrijk deel moeten zitten in berichtenverkeer tussen de softwareomgevingen van de verschillende zorgverleners, waarbij ook een trigger wordt meegegeven ten aanzien van de verwachte vervolgstappen in het zorgproces.

BESTUURT DE BESTUURDER ZIJN ZORGINSTELLING EIGENLIJK WEL?

Zorgcoördinatie Gebrek aan coördinatie tussen zorginstellingen is in toenemende mate GH RRU]DDN YDQ IRXWHQ HQ LQHI¿FLsQWLHV +HW JURHLHQGH DDQWDO SDWLsQWHQ met een of meer chronische ziekten, die continue, gecoördineerde zorg behoeven van meerdere zorginstellingen, heeft het besef doen groeien YDQ GH ]RUJ¿QDQFLHUV RP KXLVDUWVHQ te willen compenseren voor het coordineren van noodzakelijke zorg. In de Verenigde Staten is ‘the medical home’ een concept waarbij er een continue relatie is tussen een zorginstelOLQJ HQ HHQ SDWLsQW JHGXUHQGH [ uur, rekening houdend met culturele en geloofsovertuiging, met een compacte toegang tot zorg en zogenaamde


gemeenschapsdiensten. Het omvat ook kwaliteitsmaatstaven, waarbij de huisarts, als hij dat goed doet, wordt betaald voor het verzorgen van de coordinatie van zorg, in plaats van het ODWHQ NRPHQ YDQ GH SDWLsQW QDDU GH huisartsenpraktijk. Studies tonen aan dat dit programma bijdraagt aan een betere gezondheid van chronische paWLsQWHQ=RUJFR|UGLQDWLHHQµWKHPHGLcal home’ vereisen geavanceerde IT. Centraal in dit systeem is het hebben van een robuust EPD-systeem, gekoppeld aan ondersteuning van klinische beslissingen, elektronische recepten, virtuele consulten, de mogelijkheid voor het uitwisselen van gegevens met acute zorgsystemen, thuismonitoringsystemen, et cetera. In NoordAmerika en Europa wordt op sommige SODDWVHQJHs[SHULPHQWHHUGPHWGHLPplementatie van programma’s voor de ]RUJYDQFKURQLVFKHSDWLsQWHQGLHJHbruikmaken van monitortechnologie LQKHWKXLVYDQGHSDWLsQW2QGDQNVGH geboekte voortgang zijn er belangrijke obstakels die de voortgang beperken, zoals wijzigingen in klinische workÀRZ SURWRFROOHQ RP RP WH JDDQ PHW grote hoeveelheden data van monitoren die thuis staan, nieuwe functies met name van teams die reageren op de binnenkomende gegevens, de implementatie van EPD’s die samenwerken met medische apparatuur. DaarenboYHQ YROGRHQ GH KXLGLJH ¿QDQFLHULQJVmodellen niet meer, omdat ze met name zorg achteraf belonen in plaats van preventieve zorg. Tevens maakt de jaarlijkse verzekeringskeuze langetermijnbeleid onaantrekkelijk, omdat het JHYDDUEHVWDDWGDWGHSDWLsQWYRRUSUHmievoordeel van verzekeraar wisselt. Omdat de meeste sponsors van homemonitoringsystemen niet in staat zijn om bovengenoemde veranderingen te bewerkstelligen, hebben deze initiatieven niet geleverd wat ze beloofd hadden. Vaak zien de sponsors ‘home monitoring’ als een IT-initiatief, hetgeen een vergissing is omdat het een onderdeel is van het totale zorgecosysteem. De CIO in de zorg kan hier het verschil maken omdat hij op het grensvlak opereert tussen zorg en IT. Wederom een belangrijke uitdaging...

DE CIO IN DE ZORG Door Rube van Poelgeest en Jan-Eric Slot

Recommend Documents