De Chief Information Officer (CIO) als. Commandant Informatie Organisatie (CIO) bij de brandweer

De Chief Information Officer (CIO) als Commandant Informatie Organisatie (CIO) bij de brandweer

Master of Crisis and Disaster Management Amsterdam / Egmond-Binnen mei 2007 Steven van de Looij

Voorwoord ‘de aandacht voor het gebruik van ICT binnen de brandweer is van kleuterniveau’ Na een werkzame periode van acht jaar in het werkveld van informatiemanagement, besloot ik in december 2003 het roer om te gooien en mijn jongensdroom van brandweerman te verwezenlijken. Via de basisopleiding tot brandwacht, onderofficier en officiersopleiding ben ik uiteindelijk in 2005 aan deze Master of Crisis en Disaster Management begonnen. Met een binnenlandstage bij drie brandweerkorpsen beoogde ik mijzelf voor te bereiden op een scriptieonderzoek naar het repressieve optreden van de officier van dienst. Tijdens de dag- en 24-uursdiensten bleek ook hier de ervaringsverdunning op de loer te liggen. Gedurende de gehele stageperiode werd mij geen enkele repressieve uitruk gegund. Wel bood het meelopen met officieren in drie brandweerkorpsen mij een goede gelegenheid in de keuken van deze organisaties te kijken. Bij het gebruik van ICT en informatiemanagement zag ik de afgelopen drie jaar binnen de brandweer nog erg veel ruimte voor verbetering. Toen ik bovenstaande quote tegenkwam in de ‘Rapportage risicoanalyse domein brandweerzorg 2006’ van de Inspectie Openbare Orde en Veiligheid, stond de keuze voor het onderwerp van mijn scriptie definitief vast: Informatiemanagement binnen de brandweer. Omdat deze scriptie een samenspel is van twee van mijn passies, informatiemanagement en het brandweervak, ben ik dan ook meerdere personen dank verschuldigd. Bob Tasche voor het bijbrengen van de beginselen van informatiemanagement, steun en hulp in de afgelopen tien jaar, Hans Varkevisser voor zijn hulp bij de overstap naar en introductie in het brandweerveld en Frans Schippers voor zijn steun en vertouwen in het afgelopen jaar. Tot slot dank ik zowel mijn decaan Menno van Duin als mijn vrouw Iris voor het vertrouwen, geduld en de steun bij het schrijven van deze scriptie. Steven van de Looij Amsterdam / Egmond-Binnen, mei 2007

2

Inhoudsopgave Voorwoord ................................................................................................................................ 2 1. 1.1. 1.2. 2.

Inleiding......................................................................................................................... 4 Onderzoeksvragen ...................................................................................................... 4 Leeswijzer .................................................................................................................. 5

Het domein van informatiemanagement .................................................................... 6 2.1. Inleiding ..................................................................................................................... 6 2.2. Informatiemanagement de scope ................................................................................ 6 2.2. Relatie organisatiestrategie en informatiestrategie .................................................... 7 2.2.1. Het hiërarchische model – Informatie planningshiërarchie .............................. 8 2.2.2. Het interactieve model – Strategic alignment .................................................... 8 2.3. Ontwikkeling van informatiemanagement in organisaties ......................................... 9 2.3.1. De groeifasen van Nolan .................................................................................... 9 2.3.2. Het genuanceerd fasemodel ............................................................................. 12 2.4. Samenvatting ............................................................................................................ 14

3. 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 3.6.

Informatiemanagement binnen de Brandweer........................................................ 16 Inleiding ................................................................................................................... 16 Brandweerproces monodisciplinair .......................................................................... 17 Multidisciplinaire processen .................................................................................... 18 Ondersteunende processen ....................................................................................... 20 Ontwikkelingen van invloed op informatiemanagement ......................................... 20 Samenvatting ............................................................................................................ 22

4.

De Chief Information Officer .................................................................................... 23 4.1. Inleiding ................................................................................................................... 23 4.2. Historie van I(CT)-functie ........................................................................................ 23 4.2.1. Krachten van invloed op de rol van de CIO..................................................... 23 4.2.2. Ontwikkeling van de ICT in drie technische tijdperken ................................... 24 4.2.3. De rol van de CIO in de afgelopen 40 jaar ...................................................... 25 4.3. De rol van de CIO in 2007 ....................................................................................... 26 4.4. Ervaringen van de politie CIO ................................................................................. 28 4.5. Samenvatting ............................................................................................................ 29

5.

De Commandant Informatie Organisatie ................................................................ 31 5.1. Inleiding ................................................................................................................... 31 5.2. De CIO-functie binnen de brandweer ...................................................................... 31 5.2.1. Twee uitdagingen voor de brandweer CIO ...................................................... 31 5.2.2. Wat moet de positie zijn van de brandweer CIO? ............................................ 32 5.2.3. Wat is de fasering bij invoering van een CIO-functie bij de brandweer?........ 32 5.3. De brandweer CIO in relatie met landelijke ontwikkelingen ................................... 33

6.

Conclusies .................................................................................................................... 34

Gebruikte afkortingen ........................................................................................................... 37 Gebruikte literatuur ............................................................................................................... 38 Bijlage 1 – Nolan fasemodel voor automatisering ............................................................... 40 3

1.

Inleiding

“De informatievoorziening ten behoeve van de rampenbestrijding is onvoldoende op orde. Dit leidt ertoe dat de kans op slachtoffers en materiele schade als gevolg van een ramp groter is dan nodig.” Dit schrijft de Adviescommissie Coördinatie ICT Rampenbestrijding (ACIR) in haar rapportage: ‘De Vrijblijvendheid Voorbij’1 in maart 2005 aan de minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties. In dit ACIR rapport worden een twaalftal aanbevelingen gedaan voor het verbeteren van de informatievoorziening. Deze scriptie zal gaan over aanbeveling 8: Borging van informatiemanagement binnen de disciplines. Hierbij zal ik mij beperken tot de brandweerkolom. De ACIR schrijft vervolgens dat binnen elk regionaal brandweerkorps een informatiemanager dient te worden aangesteld, die verantwoordelijk is voor de informatievoorziening van de brandweer. En dat de functie informatiemanagement geborgd dient te worden in het managementteam van het brandweerkorps, ten behoeve van voldoende managementaandacht voor informatievoorziening. Deze scriptie beschrijft hoe het al in veel commerciële organisaties en bij de Nederlandse politie toegepaste model van de Chief Information Officer (CIO) binnen brandweerorganisaties toegepast kan worden om te komen tot de gewenste borging van informatiemanagement.

1.1.

Onderzoeksvragen

Centrale vraag Hoe kan het instellen van een CIO een brandweerorganisatie helpen informatiemanagement structureel te borgen in de organisatie? Deelvragen: Wat wordt verstaan onder informatiemanagement binnen een brandweerorganisatie?
Wat is het domein van informatiemanagement?
Wat is de rol van informatiemanagement binnen het primaire proces van de brandweer?
Wat is de rol van informatiemanagement monodisciplinair en multidisciplinair? Wat zijn de kenmerken van de Chief Information Officer (CIO)?
Wat is de historie van de ontwikkeling van de CIO-functie?
Welke rollen kunnen worden onderscheiden voor een CIO?
Wat zijn de ervaringen van de politie bij het werken met een CIO? Wat is het takenpakket van de CIO binnen een brandweerorganisatie?
Hoe is de positie van de CIO in relatie tot het managementteam van de brandweer?
Welke fasering is mogelijk na invoering van de CIO-functie?
Wat is de relatie met landelijke ontwikkelingen vanuit de NVBR?

1

ACIR, ‘De Vrijblijvendheid Voorbij’ – maart 2005 - pagina 5

4

1.2.

Leeswijzer

In hoofdstuk 2 wordt het domein van informatiemanagement beschreven. Behandeld wordt de relatie tussen informatiesering en automatisering. Het proces van afstemming van bedrijfstrategie en informatiestrategie wordt beschreven en de ontwikkeling van informatiesystemen in organisaties wordt verklaard middels het fasemodel van Nolan. Hoofdstuk 3 beschrijft vervolgens informatiemanagement binnen de brandweer. Hierbij worden zowel de monodisciplinaire als de multidisciplinaire bedrijfsprocessen behandeld. Tevens bevat dit hoofdstuk een achttal ontwikkelingen die de Nederlandse Vereniging voor Brandweerzorg en Rampenbestrijding (NVBR) onderscheidt op het gebied van informatiemanagement binnen het werkveld van de brandweer. Het inrichten van informatiemanagement in een organisatie komt aan de orde in hoofdstuk 4. Uitgangspunt hiervoor is het model van de Chief Information Officer, een functie die in veel commerciële bedrijven en bij de Nederlandse politie al jaren in gebruik is. Hoofdstuk 5 beschrijft hoe de functie van Chief Information Officer voor de brandweer ingericht kan worden als Commandant Informatie Organisatie. Tot slot kijkt hoofdstuk 6 terug op de onderzoeksvragen en bevat de conclusies.

5

2.

Het domein van informatiemanagement

2.1.

Inleiding

Sinds de introductie van computers als hulpmiddel in het arbeidsproces heeft het begrip informatie zich een belangrijkere plaats verworven in het rijtje productiefactoren naast grond, arbeid en kapitaal. Ook binnen de hulpverleningsdiensten, dus ook de brandweer, is de inzet van informatie- en communicatietechnologie (ICT) al jaren niet meer weg te denken. Binnen iedere brandweerorganisatie zijn dagelijks tientallen kleine en grote informatiesystemen actief. Hierbij moet gedacht worden aan de ondersteuning van ‘eenvoudige’ kantooradministratie tot de ontwikkeling van multidisciplinaire informatie- en communicatiesystemen voor het ondersteunen van het grootschalig optreden bij ongevallen en rampen. Het inrichten van het bedrijfsmiddel informatie begint in steeds meer brandweerorganisaties een belangrijk aandachtsgebied te worden. Hiernaast worden er op landelijke schaal door het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties en de Nederlandse Vereniging voor Brandweerzorg en Rampenbestrijding een veelheid aan initiatieven gestart en ondersteund om het productiemiddel informatie optimaal in te zetten. Dit hoofdstuk kijkt naar het domein van informatiemanagement. Het nadenken over de rol van informatie binnen organisaties heeft zicht immers ontwikkeld tot een eigenstandig vakgebied; het domein van informatiemanagement. Voor de beschrijving van het domein informatiemanagement gebruik ik drie invalshoeken: Een (statische) begripdefinitie:
De scope van informatiemanagement (paragraaf 2.2.). En twee meer dynamische invalshoeken:
De relatie tussen organisatiedoelen en informatiemanagement (paragraaf 2.3.);
De ontwikkeling van informatiemanagement in organisaties (paragraaf 2.4.).

2.2.

Informatiemanagement de scope

Binnen het domein van informatiemanagement wordt een veelheid aan begrippen en definities gehanteerd. Hierbij komen de begrippen informatiebeleid, informatieplanning, informatiesystemen en informatietechnologie veelvuldig langs. Voor een eerste begripsafbakening worden achtereenvolgens definities van twee veel geciteerde auteurs besproken: Looijen en Starreveld. Informatiesystemen In veel definities spreekt men over geautomatiseerde informatiesystemen. Looijen hanteert hiervoor de volgende definitie: 2 ‘Een geautomatiseerd informatiesysteem is een geheel van apparatuur met bijbehorende basisprogrammatuur en toepassingsprogrammatuur, gegevensverzamelingen, procedures en personen voor het kennen en/of besturen/ondersteunen van de reële systemen of wel bedrijfsprocessen’. Looijen is vooral bekend om zijn publicaties over het beheer van informatiesystemen. Het beschrijven van een geautomatiseerd informatiesysteem in bovengenoemde vijf componenten is de basis voor het verder beschrijven van het beheer van al deze componenten.

2

Looijen, Beheer van Informatiesystemen, pagina 39

6

De administratieve organisatie Vanuit het vakgebied accountancy en controlling wordt gekeken naar de administratieve organisatie (AO). Sinds jaar en dag is het boek Bestuurlijke Informatieverzorging van Starreveld, De Mare en Joëls een begrip binnen dit vakgebied. De auteurs hanteren de volgende begrippen: 3 Informatiebeleid: ‘het totaal aan doelstellingen en richtlijnen, op te stellen met betrekking tot het ontwikkelen en in stand houden van informatiesystemen alsmede de daarbij toe te passen informatietechnologie’. Informatietechnologie: ‘de toepassing van moderne computers, datacommunicatiefaciliteiten en programmatuur bij het tot stand brengen en doen functioneren van bestuurlijke informatieverzorgingssystemen’. Informatieplan: ‘de concrete vormgeving van het informatiebeleid in een blauwdruk van de toekomstige bestuurlijke informatieverzorging, bestaande uit vier onderdelen: - het informatiesysteemmodel: de te ontwikkelen c.q. te verbeteren informatiesystemen; - de technische infrastructuur: beschrijving van de in te zetten informatietechnologie; - de organisatie van de informatieverzorging: de organisatorische invulling van de informatiseringsfunctie; - een projectplan: concrete plannen om van huidige naar gewenste situatie te gaan. Samenvattend omvat informatiemanagement in ieder geval: - het ontwikkelen en beheren van de informatiesystemen; - de organisatie van de informatiefunctie. Waarbij informatiesystemen bestaan uit: - de bedrijfsprocessen; - technologie bestaande uit apparatuur, programmatuur en gegevens. Zowel Looijen als Starreveld spreken over het ondersteunen van bedrijfsprocessen door informatiesystemen. Uitgangspunt hierbij is dat informatiesystemen geen doel op zich zijn maar afgeleid kunnen worden van de bedrijfsdoelen en processen. Het denken over informatiemanagement als proces van vertalen van de bedrijfsdoelen wordt besproken in de volgende paragraaf.

2.2.

Relatie organisatiestrategie en informatiestrategie

De relatie tussen gebruikers en automatiseerders en het vertalen van organisatiedoelen in informatiedoelen is al jaren een gebied van veel onderzoek. Hieronder zijn twee manieren van kijken naar dit vraagstuk beschreven: het hiërarchische model en het interactieve model.

3

Starreveld ea: Bestuurlijke informatieverzorging - deel 1 pagina’s 90 en 98

7

2.2.1. Het hiërarchische model – Informatie planningshiërarchie In het hiërarchische model nemen Beyen, Broos en Herbrink de strategische uitgangspunten van de organisatie als vertrekpunt voor de inrichting van de informatievoorziening. 4 Vanuit de organisatiedoelen en de strategie worden de verschillende onderdelen van de informatievoorziening uitgewerkt.

Figuur 1 – Informatiepiramide (Beyen, Broos en Herbrink)

Zoals te zien in figuur 1 is er sprake van een piramide, de organisatiedoelen en strategie worden vertaald in een informatiebeleid. Om het informatiebeleid uit te werken wordt er een informatie-architectuur opgesteld. Deze architectuur beschrijft de gewenste inrichting van de informatievoorziening en omvat in ieder geval:
De toepassing of programmatuur;
De gegevens;
De technische infrastructuur;
De informatie-organisatie. Het proces van informatieplanning leidt vervolgens tot een verzameling van informatieprojecten die in samenhang worden uitgevoerd.

2.2.2. Het interactieve model – Strategic alignment Henderson en Venkatraman beschrijven de afstemming tussen de organisatiedoelen en het informatiebeleid als een meer gelijkwaardig proces.5 Hierbij is sprake van twee domeinen:
Het organisatiedomein;
Het informatiedomein. En wordt er binnen ieder domein onderscheid gemaakt in een interne en externe omgeving.

4

Beyen, Broos en Herbrink – Informatieplanning en control: Een praktische leidraad - 1994

5

Henderson en Venkatraman – Strategic Alignment: Leveraging Information Technology for transforming Organisations – IBM Systems Journal 32 - pagina’s 4 – 16.

8

Het model onderkent twee basistypen van integratie: Strategische integratie (Strategic Fit) De verticale afstemming de externe en interne delen van beide domeinen. Dus van de bedrijfsstrategie en de organisatie-inrichting en de IT-strategie en de IT infrastructuur en – inrichting. Functionele integratie (Functional Integration) De horizontale integratie binnen de twee omgevingen. Op strategisch niveau, de mogelijkheden van IT als strategisch bedrijfsmiddel of als ondersteuning van een bedrijfsdoel. En op operationeel niveau de afstemming van de interne organisatie op de inrichting van de IT-omgeving. Uitgangspunt in dit interactieve of alignment model is dat het initiatief uit ieder van de vier delen van het model kan starten. In tegenstelling tot het hiërarchische model is het organisatiedomein niet per definitie leidend.

Figuur 2 – Strategic Alignment model (Henderson en Vekatraman)

De afstemming tussen bedrijfsdoelen en de IT-inrichting kan per moment in de tijd verschillen. Dit aspect wordt beschreven in de volgende paragraaf volgens het model van Nolan.

2.3.

Ontwikkeling van informatiemanagement in organisaties

2.3.1. De groeifasen van Nolan Een van de meest gehanteerde theorieën op dit gebied dateert uit de zeventiger jaren. In een tweetal artikelen in 1974 en 1979 heeft Nolan een denkmodel beschreven dat de ontwikkeling van automatisering in organisaties beschrijft als een groeimodel.

9

In eerste instantie beschrijft Nolan de ontwikkeling van informatiesystemen in organisaties als een groeimodel in 4 fasen. Later worden hier een vijfde en zesde fase aan toegevoegd: 1. initiatie 2. popularisering 3. beheersing 4. integratie 5. dataoriëntatie 6. verzadiging Het idee achter het groeimodel impliceert dat organisaties alleen via het doorlopen van de verschillende fasen een bepaald niveau van automatisering kunnen bereiken. Deze denkwijze zien we ook terug in het INK-managementmodel. Per fase is achtereenvolgens gekeken naar het soort automatiseringstoepassing, de rol van het bedrijfsmanagement, het plannen en beheren de automatisering, de financiering en houding van de eindgebruikers. De eerste fase – Initiatie De introductie van de eerste geautomatiseerde informatiesystemen kenmerkt zich door de volgende eigenschappen:
Automatisering wordt ingezet voor kostenbesparing in het administratieve proces;
De managementsturing is gericht op de techniek, het project is vooral een ‘ding’ van de automatiseerders;
Het plannen en beheren van de inzet van IT ontbreekt;
Gebruikers spelen nog bijna geen rol bij de automatisering en het budget komt uit de algemene middelen. De tweede fase – Diffusie of popularisering Als gevolg van de successen uit de eerste toepassingen laten de gebruikers een veelheid aan toepassingen ontwikkelen:
Veel losse toepassingen, ontstaan van eilanden van automatisering;
Veel aandacht voor toepassingsmogelijkheden;
Planning en beheer van de IT inzet is gering, focus op stimuleren van de groei;
Gebruikers erg enthousiast, financiering nog steeds uit de centrale middelen. De derde fase – Beheersing Na eerst terughoudendheid en vervolgens de groei door het grote enthousiasme van de eindgebruikers ontstaat een fase van beheersing en formaliseren:
Inhaalslag in documentatie en herstructurering van de bestaande systemen;
Aandacht van het management gericht op het beheersen;
Geformaliseerde planning en beheer van IT inzet met als doel de (explosieve groei) in te dammen;
Gebruikers worden geremd in hun enthousiasme uit oogpunt van kostenbeheersing, financiering nog steeds uit centrale middelen. De vierde fase – Integratie In het eerste artikel was de vierde fase de verzadigingsfase, maar door steeds verdere toepassing van database- en communicatietechnologie is het model uitgebreid naar zes fasen. De vierde fase kenmerkt zich door herstructurering van de bestaande toepassingen:
Herbouw van de bestaande toepassingen met gebruik van nieuwe database- en netwerktechnologie;

10






Aandacht van management en gebruikers op effectiviteit van de informatiesystemen; Komst van de eerste informatieplannen om vraag en aanbod van IT inzet op elkaar af te stemmen; Gebruikers krijgen eigen IT budgetten met als doel te leren zelfstandig en kostenbewust te handelen.

De vijfde fase – Data-oriëntatie In de voorlaatste fase komt er steeds meer aandacht voor de bedrijfsbrede dataverzamelingen:
De informatiesystemen worden organisatorische geïntegreerd;
Het beheer van de bedrijfsgegevens wordt een aparte specialisatie, data en informatie worden een productiefactor;
Strategisch belang van IT wordt onderkend;
Gebruikers gaan zelf beslissen over hun automatiseringsbudget. De zesde fase – Verzadiging De ontwikkelingen uit fase vijf leiden uiteindelijk in de laatste fase tot een niveau van verzadiging. Er zijn bedrijfbrede infrastructuren voor database en communicatietechnologie. Informatiebeleid en planning worden strategisch ingevuld:
Informatiesystemen zijn gebaseerd op een bedrijfsbrede infrastructuur van databases en communicatienetwerken. Alle gegevensverwerking gebeurt real-time;
Beheer van bedrijfsdata is specialisme;
Inzet van IT en bedrijfsgegevens is strategisch onderwerp;
Gebruikers zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor de infrastructuur van de informatievoorziening.

Figuur 3 – Groeifasen van Nolan

11

De twee S-curven in het Nolan model geven de ontwikkeling in de groei van de informatievoorziening weer. Hierbij beschrijft de curve een periode van zwakke groei (de initiatiefase), gevolgd door exponentiele groei (diffusiefase) en dan weer afvlakking (beheersingsfase). In bijlage 1 is het model van Nolan samengevat. Hoewel dit denkmodel stamt uit de jaren zeventig, is het tot op de dag van vandaag nog actueel. Zo pleiten Zuurmond, Mulder en Bullinga in hun ‘Concept-studies: De overheid als Infrastructuur’6 voor een ICT-beleid van de overheid zoals beschreven door Nolan in fase zes:
Zorgen voor overheidsinfrastructuur;
Standaardisatie van processen en gegevens;
Denken vanuit de gebruikers (burgers en bedrijven);
Zorgen voor ontkokering van departementen en andere overheidsinstellingen. De combinatie van het internet als netwerkinfrastructuur met de opkomst van basisadministraties zijn goede voorbeelden zoals die in de zesde fase zijn beschreven. De steeds snellere technologische vernieuwing maakt het echter wel moeilijk om over een verzadiging fase te spreken. De kracht van het fasemodel zit vooral in het kijken naar automatisering als een dynamisch proces. Door het model echter organisatiebreed toe te passen zou de suggestie gewekt kunnen worden dat de automatisering in een organisatie op enig moment verzadigd of ‘af’ is. Dit in combinatie met een steeds snellere ontwikkeling van de technologie vraagt om een genuanceerd fasemodel zoals beschreven door Bemelmans.7

2.3.2. Het genuanceerd fasemodel Door het fasemodel toe te passen per organisatieonderdeel en per technologie komt het model beter tot zijn recht. Zo kenmerkt het repressiedeel van een brandweerorganisatie zich nog door een zeer lage graad van automatisering op bijvoorbeeld een autospuit en van een zeer hoge mate van automatisering binnen het bedrijfsonderdeel alarmcentrale. Bemelmans8 spreekt over een portfolio van technologieën. Het management moet een afweging maken tussen het zoeken naar innovatieve toepassingen, de ‘technology push’ en het kiezen voor terughoudend beleid en gebruikmaken van ‘proven technology’. Hierbij is niet meer één keuze dominant maar wordt per technologie een afweging gemaakt. Niet een organisatie doorloopt de verschillende fasen, maar de verschillende technologieën doorlopen een viertal stadia: Initiatie Een nieuwe technologie zal nooit direct bedrijfsbreed worden ingezet. Vaak wordt eerst op kleine schaal geëxperimenteerd, in bijvoorbeeld een proefproject. Het management moet hierbij vooral ruimte laten voor innovatie en daarbij bewaken dat dit niet op te grote schaal gebeurt en niet binnen het (kwetsbare) primaire proces. Diffusie 6

Zuurmond, Mulder en Bullinga - De overheid als infrastructuur – Essay ten behoeve van BZK, DIIOS november 2005 7 Bemelmans – Bestuurlijke informatiesystemen en automatisering – 1998 – pagina 20 8 Bemelmans – Bestuurlijke informatiesystemen en automatisering – 1998 – pagina 22

12

Vergelijkbaar aan de tweede Nolan fase wordt na bewezen succes de nieuwe technologie breder in de organisatie toegepast. Consolidatie In deze fase moeten organisaties de technologie daadwerkelijk economisch rendabel maken. De kunst is hierbij niet te snel op zoek te gaan naar nieuwere technologie, maar de gedane investeringen eerst terug te verdienen. Integratie of substitutie In deze fase zal de nieuwe technologie een verouderde geheel vervangen, de substitutie. Ook is mogelijk dat de technologie integraal onderdeel wordt van de beschikbare hulpmiddelen, in bijvoorbeeld de toepassing van tekstverwerking of e-mail. Omdat veel organisaties al een hoge graad van automatisering kennen bevinden veel technologieën zich in de integratiefase. Hiermee verklaart Bemelmans de noodzaak voor het inrichten van de vier onderstaande infrastructuren die een organisatie gezamenlijk gebruikt: De technische infrastructuur De gezamenlijke netwerken, computerapparatuur en databases De gegevens- en kennisinfrastructuur De gezamenlijk te gebruiken gegevens en afspraken over standaarden en definities De applicatie-infrastructuur De gezamenlijk te gebruiken programma’s, zowel generieke toepassingen voor tekstverwerking, e-mail en rekenprogramma’s als gespecialiseerde toepassingen voor financiën, personeelszaken of bedrijfsspecifieke programma’s, bijvoorbeeld preventiecontrole door de brandweer. De organisatorische-infrastructuur Het ontwerp, (laten)ontwikkelen en beheren van de informatiesystemen binnen de organisatie. Beslissingen over bovengenoemde infrastructuren raken alle gebruikers in een organisatie. Deze besluitvorming zal dus hoog in de organisatie belegd moeten worden. De rol van de Chief Information Officer hierbij zal in hoofdstuk 4 verder aan de orde komen.

13

2.4.

Samenvatting

In de afgelopen 40 jaar zijn computers een steeds belangrijkere rol gaan spelen in bedrijven en overheidsorganisaties. Het vakgebied dat zich bezighoudt met de inzet van automatisering binnen organisaties is daarmee nog relatief jong. Voor deze scriptie hanteer ik de volgende definitie voor de scope van informatiemanagement: Informatiemanagement is de verzameling van activiteiten die zich richten op:
De inzet van informatie- en communicatietechnologie bij de uitvoering van de organisatie doelstellingen;
Het proces van vertaling van organisatiedoelen naar informatiedoelen;
Het ontwikkelen en beheren van de informatiesystemen;
De inrichting van de informatieorganisatie. Belangrijke aandachtspunten hierbij zijn:
Verschuiving van de verantwoordelijkheid voor individuele informatiesystemen naar verantwoordelijkheid voor de bedrijfsbrede infrastructuur en daarna ook sectorbrede infrastructuur;
Samenwerking tussen de gebruikersorganisatie en informatieorganisatie. Eind jaren 70 beschreef Nolan al hoe informatiesystemen zich in organisaties ontwikkelde. Hierbij werd onderscheid gemaakt in 6 fasen. Automatisering begon vaak als een kostenbesparend, technische georiënteerd fenomeen, vooral gedragen door de techneuten. In de tweede fase, de popularisering, ontstaat een wildgroei aan toepassingen door steeds meer enthousiaste gebruikers. De wildgroei aan systemen wordt in de derde fase door strakkere sturing vanuit de centrale ICT hoek beheerst. De gebruikers worden ingedamd in hun mogelijkheden. In de vierde fase, de integratie, wordt door het maken van informatieplannen de vraag en aanbod van informatiesystemen beter afgestemd en is er aandacht voor de effectiviteit van de systemen. In de vijfde fase, wordt het strategische belang van informatiesystemen onderkend, informatiesystemen worden organisatiebreed geïntegreerd en gebruikers gaan zelf beslissen over het budget. In de laatste fase, de verzadiging, is de inzet van ICT een strategisch onderwerp, zijn de bedrijfsgegevens en de infrastructuur bedrijfsbreed opgezet, is het beheer van gegevens een specialistische functie en zijn de gebruikers gezamenlijk, maar wel zelf verantwoordelijk voor de informatievoorziening. De meeste organisaties kennen een hoge graad van automatisering met gebruik van vele soorten moderne technologieën en beschikken over een veelheid aan informatiesystemen. Dit geeft volgens Bemelmans de noodzaak voor vier organisatiebrede infrastructuren. De technische infrastructuur: De gezamenlijke netwerken, computerapparatuur en databases. De gegevens- en kennisinfrastructuur: De gezamenlijk te gebruiken gegevens en afspraken over standaarden en definities. De applicatie-infrastructuur: De gezamenlijk te gebruiken programma’s, zowel generieke toepassingen voor tekstverwerking, e-mail en rekenprogramma’s als gespecialiseerde toepassingen voor financiën, personeelszaken of bedrijfsspecifieke programma’s, bijvoorbeeld preventiecontrole door de brandweer. De organisatorische-infrastructuur: Het ontwerp, (laten)ontwikkelen en beheren van de informatiesystemen binnen de organisatie.

14

Het organisatiebreed managen van deze vier infrastructuren is de uitdaging voor de functionaris(en) die binnen de organisatie belast zijn met het domein informatiemanagement.

15

3.

Informatiemanagement binnen de Brandweer

3.1.

Inleiding

In dit hoofdstuk wordt gekeken naar de rol van informatiemanagement binnen de brandweerorganisatie. Hierbij is gekeken naar de brandweer zelf, de monddisciplinaire organisatie. Daarnaast naar de rol van de brandweer in het multidisciplinaire optreden, het optreden met collega hulpverleningsdiensten. Momenteel bevindt de brandweer in Nederland zich in een overgangsfase van vooral lokaal, gemeentelijk georganiseerde brandweerorganisaties naar de mogelijke vorming van 25 regionale brandweerorganisaties. Juist het ontstaan van deze 25 regionale brandweerorganisaties biedt een uitgelezen kans om de inrichting van informatiemanagement te professionaliseren. In 2006 heeft de Nederlandse Vereniging voor Brandweerzorg en Rampenbestrijding (NVBR) een meerjaren visie ontwikkeld over informatiemanagement voor de brandweer. Hierin wordt onderstaande missie voor informatiemanagement gehanteerd:9 “De informatievoorziening moet zodanig worden ingericht, dat de brandweer over informatie beschikt om haar taken goed uit te kunnen voeren en daarmee de fysieke veiligheid van onze samenleving te vergoten.” Voor het beschrijven van de taken van de brandweer wordt gebruik gemaakt van de bedrijfsprocessen van de brandweer, zoals weergeven in figuur 4. In paragraaf 3.2 wordt de brandweerorganisatie monodisciplinair beschreven. De brandweer en haar multidisciplinaire samenwerkingspartners worden beschreven in paragraaf 3.3. De ondersteunende processen voor de bedrijfsvoering worden beschreven in 3.4, met speciale aandacht voor het gebruik van informatiesystemen. Tot slot van dit hoofdstuk worden een achttal belangrijke ontwikkelingen beschreven die NVBR heeft onderkend voor informatiemanagement.

Figuur 4 – Bedrijfsprocessen Brandweer

9

Informatie Meester – Informatiemanagement voor de brandweer – september 2006 – pagina 16

16

3.2.

Brandweerproces monodisciplinair

Voor de monddisciplinaire taken wordt meestal gebruikgemaakt van de indeling volgens de veiligheidsketen. Deze bestaat uit de volgende onderdelen:
Pro-actie: Het wegnemen van structurele oorzaken van incidenten ter voorkoming van het ontstaan ervan;
Preventie: Het nemen van maatregelen vooraf ter voorkoming van het ontstaan van incidenten en het bepreken van de gevolgen indien deze zich toch voordoen;
Preparatie: Al datgene dat moet worden voorbereid om incidenten te kunnen bestrijden. Gedacht moet worden aan het opstellen van (aanvals)plannen, procedures, opleiden van personeel, aanschaf en onderhoud van materiaal en materieel;
Repressie: Daadwerkelijk bestrijden van incidenten gericht op stabilisering van de gevolgen van het incident;
Nazorg: Al hetgeen wat nodig is om zo snel mogelijk de gevolgen van een incident te beperken en in de ‘normale’ situatie en verhoudingen terug te keren. Hieronder valt continuering van de zorg, verantwoording afleggen en evaluatie ter verbetering van de veiligheid en het crisismanagement. Onderzoek door IOOV Over de rol van informatiemanagement binnen en vooral tussen de schakels van de veiligheidsketen is onderzoek gedaan door de Inspectie Openbare Orde en Veiligheid (IOOV). In dit onderzoek naar de belangrijkste knelpunten en afbreukrisico’s die het functioneren van de brandweer bedreigen komt de Inspectie onder het punt informatiehuishouding met de volgende knelpunten: 10
Informatievoorziening (kennis ontsluiten en delen) staat nog in de kinderschoenen;
Ontbreken van / slecht operationeel informatiemanagement: meteen verwerken van de beschikbare gegevens en die tijdig en inhoudelijk juist bij degenen brengen die de informatie nodig hebben;
Informatiefunctie van de meldkamer schiet tekort. Meer inbreng mogelijk van repressief optreden in preventie; preventieve maatregelen ook ten bate van repressie;
Onvoldoende brug tussen preventie en repressie. Informatie uit de voorliggende ketenonderdelen komt niet voldoende in de repressie waardoor risico’s en preventieve maatregelen niet bekend zijn;
Informatie uit de preventie wordt onvoldoende gebruikt bij repressief optreden waardoor gevaren worden vergroot;
De aandacht voor en het gebruik ICT binnen de brandweer is van kleuterniveau.

10

IOOV – Rapportage risicoanalyse domein brandweerzorg 2006 – pagina 27

17

Onderzoek door MCDM studenten Collega MCDM studenten Frek e.a. deden in 2002 onderzoek naar de stand van zaken op het terrein van ICT binnen de hulpverleningsdiensten in Nederland.11 Middels een schriftelijke enquête werden regionale brandweerorganisaties gevraagd naar de stand van de informatievoorziening binnen hun organisaties. Nader onderzoek bij vijf brandweerorganisaties gaf aan dat drie van de vijf brandweerkorpsen zich nog tussen fase I en fase II bevonden. Twee organisaties bevonden zich in fase II van het gebruikte INK / ICT onderzoeksmodel. Hierbij geldt: Fase I: Geen ICT strategie Gegevensstandaarden worden niet gebruikt en de organisatie is in hoge mate ‘eilandgeautomatiseerd’. Er is sprake van een sterk intern afdelingsperspectief, gericht op het zo goed mogelijk verrichten van de dagelijkse taken en activiteiten, waarbij gebruik wordt gemaakt van lossen applicaties. Fase II: Gegevensgericht toepassingen De afzonderlijke eilanden worden gekoppeld, gegevens worden breed in de organisatie gedeeld en er wordt gestuurd op de samenhang van de verschillende functionaliteiten. Computernetwerken verbinden de verschillende afdelingen. Frek e.a. concluderen voor de inzet van ICT binnen de veiligheidsregio: “De ICT als onderdeel van het veld middelen loopt achter bij de overige velden binnen het organisatiegedeelte van het INK-managementmodel. Van integratie en gecontroleerde transparantie tussen de disciplines is geen sprake.”12 Bovengenoemde onderzoeken van het IOOV, collega MCDM-ers, maar ook het in de inleiding aangehaalde ACIR-rapport wijzen erop dat er op het gebied van de toepassing van ICT en informatiemanagement binnen het monodisciplinaire proces van de brandweer nog veel moet gebeuren.

3.3.

Multidisciplinaire processen

De afgelopen jaren is er veel onderzoek gedaan naar de kwaliteit van de informatievoorziening bij het optreden van de hulpverleningsdiensten. In een onderzoek naar melding en opschaling, informatie en communicatie bij acute rampen van het ministerie van Binnenlandse Zaken concludeert de inspectie Brandweerzorg en Rampenbestrijding in 2001 over informatie management:13
“Informatiemanagement is een zaak van iedere rampbestrijder. De spil is het interdisciplinaire totaalbeeld van de ramp, de effecten en de bestrijding… ..Het ontsluiten van gegevensbestanden bij bevolkingszorg en milieudienst ten behoeve van het totaalbeeld moet voorbereid zijn.
Voor het efficiënt samenstellen van het totaalbeeld is een geautomatiseerd operationeel informatiesysteem noodzakelijk dat is uitgewerkt per ramptype.”

11

Frek, Koelmans, Kuipers, Verheul en van der Zwan - De toekomst van ICT & Veiligheidsregio’s – MCDM reeks Communicatie bij rampen 2002 – pagina’s 88-131 12 Frek, Koelmans, Kuipers, Verheul en van der Zwan - De toekomst van ICT & Veiligheidsregio’s – MCDM reeks Communicatie bij rampen 2002 – pagina 128 13 Melding en opschaling, informatie en communicatie bij acute rampen – ministerie van BZK - september 2001 – pagina 40

18

In 2005 heeft de Adviescommissie Coördinatie ICT Rampenbestrijding (ACIR) uitgebreid onderzoek gedaan naar de stand van zaken van de multidisciplinaire informatievoorziening binnen de rampenbestrijding. Hierbij werden twee categorieën van knelpunten geconstateerd:14 1. Er is onvoldoende informatie beschikbaar en toegankelijk voor een effectieve uitvoering van de taken en ten behoeve van de besluitvorming; 2. Er wordt onvoldoende informatie gedeeld tussen de betrokken partijen. In haar eindrapportage onderkent de ACIR een drietal pijlers: I. Informatiebehoefte landelijk uniform realiseren II. Informatiemanagement en multidisciplinariteit op regionaal niveau III. Stok achter de deur Binnen deze pijlers worden 12 aanbevelingen beschreven. Voor de korte termijn is er een dertiende aanbeveling aan toegevoegd. Volgens de ACIR moet de ‘in ieder geval’ benodigde informatie zo snel mogelijk beschikbaar en bereikbaar worden gemaakt. Deze informatie is schematisch weergeven in figuur 5. objectinformatie • vergunningen • vervoerde stoffen • opslag • vluchtroutes • aantal mensen • adresgegevens, …….

planinformatie

bevolkingsinformatie

geo-informatie

• rampenplannen • aanvalsplannen / bereikbaarheidskaarten • plan voor elk deelproces,……

• NAW + G • medische gegevens,....

• aanrijroutes • objectidentificatie in risicozone • locaties loodsposten, gewondennesten, etc,..

t.b.v. evacuatie en identificatie slachtoffers

ramp

capaciteitsinformatie • beschikbare mensen, middelen, materieel • o.a. IC-capaciteit • bijstand / aflossing / vervanging • ……

Semie-statisch: vooraf

effectinformatie • gebied • slachtoffers • soort effecten (gas, brand, straling, water, ziekte) • restrisico’s

Dynamisch: tijdens

communicatieinfrastructuur

activiteiteninformatie

voorspellingsinformatie

• maatregelen • wie doet wat, wanneer en hoe (voortgang) • …… • logging t.b.v. evaluatie

• mogelijke effecten over tijd X • capaciteitsbehoefte op tijd X (modellen/ scenario’s - decision support)

Modelmatig: vooraf + input tijdens ramp

Figuur 5 – Overzicht van informatiecategorieën die ‘in ieder geval’ beschikbaar en toegankelijk dienen te worden gemaakt (ACIR 2005)

De tweede pijler van ACIR, informatiemanagement multidisciplinair en regionaal organiseren, roept de hulpverleningsdiensten op (vooral de brandweer) te komen met één aanspreekpunt inzake coördinatie en realisatie van regionaal I-beleid en operationele afstemming tussen de diensten. ACIR adviseert de informatiemanagementfunctie middels de Chief Information Officer (CIO) op regionaal niveau te organiseren.

14

Adviescommissie Coördinatie ICT Rampenbestrijding – maart 2005 – pagina’s 6 en 7

19

3.4.

Ondersteunende processen

Naast haar mono- en multidisciplinaire taken hebben de regionale organisaties een aantal ondersteunende / bedrijfsmatige processen. Meestal aangeduid met de term PIOFACH taken: personeel, informatie, organisatie, financiën, automatisering, communicatie en huisvesting. In dit kader is vooral de informatie en automatisering interessant. In onderstaande tabel is een overzicht opgenomen van het aantal (geautomatiseerde) informatiesystemen per onderdeel van de veiligheidsketen bij de brandweer regio’s Zuid-Holland Zuid en Amsterdam en Omstreken:15 16 Zuid-Holland Zuid Amsterdam en Omstreken 4 2 9 11 5 14 1 20 41 Totaal 38 69 Hierbij valt het grote aantal informatiesystemen bij de twee organisaties op, tussen de 40 en 70. Nadere detailanalyse zal opleveren dat er op gebruikersniveau nog veel meer kleine, door de gebruiker zelf ontwikkelde systemen, actief zijn. Deze oplossingen zijn meestal ontwikkeld in kantoorautomatisering toepassingen als MS Word, Excel en Acces. Pro-actie Preventie Preparatie Repressie Nazorg Bedrijfsvoering

Binnen al deze grote en kleine informatiesystemen wordt informatie aangemaakt, gemuteerd, verwijderd en opgeslagen. Door het ontbreken van koppelingen tussen de systemen worden veel gegevens op verschillende plaatsen aangemaakt, gemuteerd en opgeslagen, met alle gevolgen voor de juistheid en volledigheid ervan.

3.5.

Ontwikkelingen van invloed op informatiemanagement

Binnen de brandweerkolom probeert de NVBR op landelijk niveau te komen tot afstemming en samenwerking. Op het gebied van informatiemanagement heeft dit in 2006 geresulteerd in het opstellen van een meerjaren beleidsplan voor de brandweer. Hierbij wordt getracht door samenwerking tussen de 25 regio’s, binnen de totale brandweer een kwaliteitsverbetering door te voeren tegen lagere kosten dan in de huidige situatie. In haar visie op informatiemanagement onderkent de NVBR de volgende ontwikkelingen die betrekking hebben op of van invloed zijn op informatiemanagement:17 1. Standaardisatie Basisregistraties De (semi-)overheid ontplooit verschillende initiatieven om de overheidsadministratie te standaardiseren en op een uniforme, digitale wijze beschikbaar te stellen aan derden. Voorbeelden hiervan zijn de Gemeentelijke Basis Administratie en Landelijke objecten / adressen database. De brandweerkolom en partners in het werkveld van de openbare orde en veiligheid krijgen hierdoor sneller en makkelijker toegang tot informatie/gegevens die 15

Möderscheim - De effectiviteit van de rampenbestrijdingsorganisatie in regio Zuid-Holland Zuid – 2004 pagina 57 16 Van Solm - Een informatieplan ten behoeve van de monodisciplinaire crisisbestrijdingsorganisatie – 2005 pagina’s 138-145 17 NVBR - Informatie Meester – Informatiemanagement voor de brandweer – september 2006 – pagina 48 - 53

20

noodzakelijk zijn in de uitvoering van haar primaire taken. Een van de belangrijkste aandachtspunten voor de brandweer is hierbij het ontwikkelen en in stand houden van een flexibele structuur voor het koppelen van de eigen informatiesystemen aan informatiesystemen van andere instanties. Hierdoor wordt inzage en gebruik van de informatie mogelijk. Op deze wijze maakt de brandweer gebruik van brongegevens die worden aangeleverd en onderhouden door de partij(en) die hiervoor verantwoordelijk zijn. 2. Toename (digitale) informatie Informatie wordt steeds makkelijker gecreëerd en opgeslagen. De hoeveelheid beschikbare informatie zal hierdoor steeds verder toenemen, met het gevaar op ‘information overload’. Het wordt daarom steeds belangrijker mensen te ondersteunen in het verwerken van deze grote hoeveelheid informatie. Aandachtsgebieden hierbij zijn: het presenteren van informatie uit verschillende systemen op uniforme wijze, ondersteuning van besluitvorming door systemen, afwijkingen of belangrijke informatie met extra nadruk presenteren etc. 3. Toename informatiestroom in samenwerking met anderen Bij grootschalige inzet van mensen en materieel bij rampen zal de samenwerking tussen de verschillende OOV partijen een doorslaggevende factor zijn in het succes. Informatievoorziening moet dan ook voldoende aandacht geven aan een zo open mogelijk koppelvlak met de andere partijen, zodat communicatie via spraak, beeld en gegevensuitwisseling optimaal gefaciliteerd wordt. Aandacht moet worden besteed aan: via geaccepteerde standaarden kunnen koppelen, standaardisatie van gegevens en aandacht voor beveiliging van informatie. 4. Kaderstelling door Raad Multidisciplinaire Informatie voorziening Veiligheid (Raad MIV) De Raad Multidisciplinaire Informatievoorziening speelt een centrale rol in het op elkaar laten aansluiten van de informatievoorzieningen van alle partijen die in de veiligheidsketen een rol spelen. Deze raad is kaderstellend over de verschillende ketenpartners heen, dus zal het brandweer informatiebeleid in lijn moeten zijn met dit kader. 5. Regionalisering brandweer in Veiligheidsregio’s Het samengaan van gemeentelijke brandweerkorpsen in 25 regionale brandweer korpsen betekent het anders inrichten en aansturen van de brandweerkolom. Dit zal leiden tot uniformering van bedrijfsprocessen en toenemende vraag naar managementinformatie. De nieuwe regionale schaalgrote biedt kansen voor de inrichting van het informatiemanagement. Betere afstemming tussen regionale ontwikkelingen en landelijk beleid is gewenst en mogelijk. 6. Technologische ontwikkelingen vergemakkelijken de communicatie en het primaire proces van de brandweer Steeds nieuwere technologische ontwikkelingen bieden nieuwe kansen voor zowel interne- als externe informatie-uitwisseling. Gedacht moet hierbij worden aan mobiele toepassingen, driedimensionale visualisatie technieken, grotere bandbreedte, internet diensten met satelliet en 3D-foto materiaal etc. Het management van de informatievoorziening zal hierbij ontwikkelingen moeten volgen om mogelijkheden en impact voor het primaire brandweerproces in te schatten.

21

7. Defensie als structureel veiligheidspartner Sinds enige jaren is de Nederlandse defensie zich aan het ontwikkelen als een structurele partner in de veiligheidsketen. Vooral in rampsituaties is deelname van defensie te verwachten en is het dus zaak de informatiestromen hierop voor te bereiden. 8. Deregulering & bestuurlijke veranderingen (mogelijk Ministerie van Veiligheid. Elektronische Overheid) In het kader van het programma ‘Andere Overheid’ wordt gewerkt aan het uitvoeren van beleidsmaatregelen voor minder bureaucratie, slagvaardigere organisatie en betere dienstverlening door de overheid. Ook de brandweer zal hierbij moeten deelnemen en dit zal leiden tot een rol voor het werkveld informatiemanagement binnen de brandweer. Bovengenoemde ontwikkelingen hebben grote invloed op de inrichting van het informatiemanagement binnen de brandweer.

3.6.

Samenvatting

In dit hoofdstuk is beschreven dat het werkterrein van informatiemanagement een belangrijke plaats inneemt binnen de brandweerkolom. Zowel monodisciplinair als bij de samenwerking van de brandweer met haar multidisciplinaire partners en binnen de bedrijfsvoering. Getuige het grote aantal geautomatiseerde informatiesystemen, speelt ICT en informatiemanagement een cruciale rol. Meerdere onderzoeken, soms naar aanleiding van grote incidenten en rampen, hebben inmiddels ook aangetoond dat informatiemanagement een van de cruciale aspecten is bij het (grootschalig) multidisciplinair optreden. Daarnaast is aangetoond dat de brandweer en haar partners op dit terrein nog ernstig te kort schieten. De NVBR schetst een veelheid aan ontwikkelingen die direct of indirect een grote relatie hebben met de inrichting van het informatiemanagement binnen de brandweer. In het volgende hoofdstuk zal gekeken worden naar de inrichting van de informatiemanagementfunctie middels het model van de Chief Information Officer (CIO). Daarna zal gekeken worden hoe het door de ACIR geadviseerde CIO-model een rol kan spelen bij het managen van knelpunten en vraagstukken zoals beschreven in dit hoofdstuk.

22

4.

De Chief Information Officer

4.1.

Inleiding

Sinds de introductie van het gebruik van computers in het bedrijfsleven en bij de overheid worstelen deze organisaties al met het beleggen van de eindverantwoordelijkheid voor het productiemiddel Informatie. Dit hoofdstuk bespreekt de historie van de I-functie en de rol hierbij van de Chief Information Officer (CIO). In paragraaf 4.3 wordt in gegaan op de aandachtsgebieden van de CIO en in 4.4 wordt gekeken naar de toekomstige rol van de CIO. Het gebruik van de CIO-functie binnen de politie wordt in 4.5 besproken en dit hoofdstuk eindigt met een korte samenvatting.

4.2.

Historie van I(CT)-functie

Toen het gebruik van geautomatiseerde informatiesystemen zich nog in de eerste fase van het Nolan model bevonden werden er veelal ‘hoofden automatiesering’ aangesteld. Deze voornamelijk technisch georiënteerde functie hield zich bezig met ontwerp, bouw en beheer van de informatiesystemen, met vooral de focus op de technische aspecten, de computers en randapparatuur. Vaak werd deze functie ondergebracht bij de financiële en ondersteunde functies in het bedrijf, onder verantwoording van de financieel directeur. De enorme groei van het gebruik van informatietechnologie in bedrijven heeft geleid tot een veranderende rol en positie van de automatiseringsfunctie in organisaties. Ross en Feeny van het gerenommeerde Amerikaanse Massachusetts Institute of Technology schreven in 1999 een artikel over deze ontwikkelende rol van de CIO.18

4.2.1. Krachten van invloed op de rol van de CIO In hun onderzoek naar de rol van de CIO onderscheiden Ross en Feeny drie krachten die de CIO’s rol beïnvloeden:19 1. De portfolio van applicaties Het aantal informatiesystemen in een organisatie en mate waarin een de operatie en strategie van deze organisatie afhankelijk is van deze systemen en het aantal personen in de organisatie die ‘geraakt’ worden door de informatiesystemen; 2. De houding van het management De houding van het bedrijfsmanagement ten opzichte van ICT is mede bepalend voor de hoogte van het budget beschikbaar voor ICT en mate waarin ICT strategisch wordt ingezet; 3. De dominante rol van de leveranciers De beschikbaarheid van betrouwbare technische infrastructuren en voldoende kwalitatieve externe ondersteuning.

18 19

Ross, Feeny – The Evolving Role of the CIO – Center for Information systems research Ross, Feeny – The Evolving Role of the CIO – Center for Information systems research - pagina 2

23

Figuur 6 – Krachten van invloed op de rol van de CIO (Ross en Feeny)

4.2.2. Ontwikkeling van de ICT in drie technische tijdperken Voor het beschrijven van de rol van de CIO in de afgelopen 40 jaar gebruiken Ross en Feeny vervolgens een beschrijving van een drietal technische tijdperken:20 1. Het mainframe tijdperk Periode van 60-er jaren tot begin 80-er jaren, waarin informatiesystemen voornamelijk werkten op mainframecomputers; 2. Het gedistribueerde tijdperk Beginnende vanaf de 70-er jaren waarbij informatiesystemen werden ontwikkeld op locale pc’s en gekoppelde netwerken van werkstations en servers; 3. Het Web tijdperk Sinds halverwege de 90-er jaren de enorme groei van het internet gebruik. Het toepassen van internet standaarden voor zowel interne als externe applicaties. Bij het beschrijven van deze drie tijperken maken Ross en Feeny vervolgens gebruik van de S-vormige curve van Nolan, zoals die is beschreven in hoofdstuk 2. Hierbij valt op dat de ontwikkelingen steeds sneller gaan. In het Web tijdperk wordt de initiatiefase gevolgd door een exponentiele groei, de diffusiefase verder valt op dat zeker voor het internetgebruik nog geen sprake is van afvlakking of te wel overgang naar een beheersingsfase.

20

Ross, Feeny – The Evolving Role of the CIO – Center for Information systems research - pagina 3

24

Figuur 7 – Belangrijkste technische tijdperken (Ross en Feeny)

4.2.3. De rol van de CIO in de afgelopen 40 jaar Door nu de krachten van invloed op de rol van de CIO (paragraaf 4.2.1.) af te zetten tegen de drie technische tijdperken (paragraaf 4.2.2.) ontstaat een beeld van de rol en taken van de CIO en de verandering van deze rol over de afgelopen jaren.

Portfolio van applicaties

Houding van het topmanagement

Dominante rol van de leveranciers

Mainframe tijdperk Enkelvoudige proces ondersteuning van ‘order tot bezorging’

Gedistribueerde Tijdperk Ondersteuning van de ‘kenniswerker’; procesherontwerp; systemen over de organisatie heen

Focus op kostenverlaging door automatisering

Toenemende betrokkenheid; Twee uitersten: IT als strategisch middel of focus op minimaliseren van kosten Desktop systemen: Microsoft, Intel, ERP systemen SAP, Oracle, grote IT bedrijven IBM, Andersen, CAP, ATOS etc

IBM

Web tijdperk Verkoop via internet; kennismanagement; ontstaan van virtuele organisaties; herinrichting van bedrijfskolommen IT, met name internet als ‘driver’ voor transformatie van bedrijfsstrategie Netwerk producten: Sun, Cisco 3Com; Internet systemen Google, zoekmachines en Portals, E-business consultants en leveranciers

25

De veranderende rol van de CIO per tijdperk is vervolgens in onderstaande tabel te zien.

Rol en taken van de CIO

Mainframe tijdperk Rol: Operationeel verantwoordelijk voor IT functie

Gedistribueerde tijdperk Rol: Lid van het managementteam, IT architect, IT inkoper

Web tijdperk

Taken:
op tijd leveren
betrouwbare operatie

Taken:
managen IT organisatie
afstemmen IT en business
realiseren IT architectuur en infrastructuur
IT vraag organisatie inrichten
Samenwerking / outsourcing

Taken:
ontwikkelen nieuwe bedrijfsmodellen voor het internet
management processen ondersteunen via het intranet

Rol: Bedrijfsstrategie ‘visionair’

In de bovenstaande tabel is te zien van de rol van de CIO in de afgelopen jaren is veranderd van functionele manager naar een (potentiële) visionair voor de nieuwe bedrijfsstrategie. Waarbij de IT-systemen zich ontwikkelen van Mainframe systemen tot internet gebaseerde systemen.

4.3.

De rol van de CIO in 2007

In de vorige paragraaf zien we de rol van een CIO in een organisatie veranderen van een verantwoordelijke voor operationele processen naar een strategische ‘visionair’. Belangrijkste verklaring hiervoor is dat in veel bedrijfstakken en overheidssectoren het verwerken van informatie een steeds groter deel van het primaire proces is gaan uitmaken. Nieuwe technologieën bieden organisaties, privaat en publiek, mogelijkheden om bestaande processen fundamenteel te veranderden of soms geheel nieuwe producten en diensten aan te bieden. Bestaande (markt)partijen gaan samen of verdwijnen zelfs en met de opkomst van het internet zijn er volledig nieuwe spelers bijgekomen. Contact tussen klanten en bedrijven, burgers en overheid is door vergaande digitalisering ingrijpend veranderd. Omdat Informatietechnologie een steeds groter deels is gaan uitmaken van de (primaire) processen van veel organisaties, krijgt de eindverantwoordelijke hiervoor steeds meer directe invloed op het huidige en toekomstige functioneren van deze organisaties. Het organisatieadviesbureau McKinsey beschrijft hiervoor vier nieuwe IT-leidersschapsrollen:21 Rol 1: Head of scale (Hoofd schaalvoordelen) Deze rol bouwt voort op de traditionele verantwoording van de CIO voor de IT-infrastructuur en werkt deze verantwoording verder uit. Veel ondernemingen proberen kosten te verlagen 21

J. Cattell, P. Willmott – New IT leadership roles – McKinsey on IT – herfst 2006

26

door bedrijfsprocessen op steeds grotere schaal te organiseren en waar mogelijk ook uit te besteden. Na het gezamenlijk organiseren van de ICT, worden CIO’s nu ook verantwoordelijk voor processen als financiën, inkoop en personeel. Voorbeeld hiervan is Procter and Gamble waar standaardisatie van processen heeft geleid tot een internationaal shared-service center dat wordt gerekend tot een van de betere in haar soort. Rol 2: Business process manager (Bedrijfsproces manager) Deze rol gaat uit van het principe dat bedrijven eigen bedrijfprocessen ‘slimmer’ organiseren dan hun concurrenten. Hiervoor krijgt de CIO naast de ICT ook de verantwoording voor Operations. Hierdoor ontstaat er binnen organisaties één aanspreekpunt voor het verbeteren van de bedrijfsprocessen, vaak middels ICT-systemen. Hierbij worden vaak bedrijfsprocessen van leveranciers en afnemers door inzet van ICT in doorlopende ketens georganiseerd. Deze organisaties worden geïntegreerd met hun klanten en leveranciers. Voorbeeld hiervan is de koerier Federal Expres, die haar logistieke proces heeft geïntegreerd binnen productieprocessen van haar klanten. Rol 3: Chief innovator (Hoofd innovatie) Soms kan de inzet van ICT leiden tot geheel nieuwe producten en/of afzetmarkten, die soms zelfs ten koste gaan van de bestaande bedrijfsprocessen. In de meeste organisaties heeft de CIO een van de twee eerder genoemde rollen, maar in sectoren waar de inzet van ICT een groot verschil kan maken, kan het erg waardevol zijn om de CIO de rol van innovator te geven. Voorbeeld hiervan is de CIO van computer leverancier Dell. Die kennis van zijn baan bij supermarkt concern Wall-Mart gebruikte om het ‘build-to-order’ principe van de computerfabriek te ontwikkelen. Rol 4: Strategic technology adviser (Strategisch ICT adviseur) In deze vierde rol gaat het om de coördinerende rol van alle drie hiervoor genoemde gebieden. Hierbij geldt al te vaak dat de CIO te druk is met zijn of haar dagelijkse operatie, zodat voor het strategische advieswerk, te weinig tijd overblijft. McKinsey stelt dat om deze CIO-rol goed uit te kunnen voeren de CIO in het topmanagement vertegenwoordigd moet zijn. Daarnaast moet de CIO goede relaties hebben binnen de verschillende functies in het bedrijf en met de externe partners. In de afgelopen jaren heeft de eindverantwoordelijke voor automatisering zich ontwikkeld van de operationele functie ‘hoofd rekencentrum’, tot een strategische directiefunctie.

27

4.4.

Ervaringen van de politie CIO

Binnen de Nederlandse politie is het proces van schaalvergroting van gemeentelijke politiekorpsen naar 25 regionale politiekorpsen al enige jaren achter de rug. Op dit regionale niveau kent ieder politiekorps al een CIO. Positie van de CIO Over de positie van de CIO bij de politie is het volgende geschreven:22 De Korpschef en de regionale CIO zijn verantwoordelijk voor het informatiemanagement binnen de korpsen. Daarom moeten de positie van de CIO en zijn adviesvaardigheid worden verstevigd op lokaal, interregionaal en landelijk niveau. Deze rol moet hoogwaardig worden ingevuld en op strategisch niveau worden belegd. Vanuit die positie kan de CIO in de korpsen en in het verzorgingsgebied de impulsen geven die nodig zijn om informatiemanagement en Informatie Gestuurde Politie vorm te geven. De korpschef is er verantwoordelijk voor dat deze strategische visie in eigen korps/verzorgingsgebied zal ‘landen’. Hoewel de politie dus al een aantal jaren over een CIO beschikt, is ook hier het op strategisch niveau acteren van de CIO nog steeds een punt van aandacht. Dit wordt bevestigd in een interview met Marcel van der Looy, de huidige CIO van het politiekorps Amsterdam – Amstelland, die ik in het kader van deze scriptie heb gesproken. Binnen de politie, ook het korps Amsterdam - Amstelland, bestaat zeker de ambitie om de CIO een rol te laten vervullen zoals beschreven in paragraaf 4.3: De CIO als een strategische adviseur, bezig met de strategische innovatie van de politie. De praktijk van alle dag betekent in veel gevallen nog dat de Politie CIO veel tijd kwijt is aan het oplossen van dagelijkse problemen in het ICT domein op operationeel en tactisch niveau. Als gevolg hiervan is het voor de politie CIO’s nog niet mogelijk een meer strategische rol binnen het korps te vervullen. De Nederlandse politie wil informatiegestuurd werken In 2005 is er een nota verschenen van de Raad van Hoofdcommissarissen met een missie, visie en strategie voor de Nederlandse politie in de komende jaren: ‘Politie in ontwikkeling’23 Hier wordt de visie op de politie in tien punten aan de horizon beschreven. Onder punt zeven wordt ingegaan op de rol van informatiemanagement: Het politiewerk is in belangrijke mate kennis gestuurd. De politie streeft ernaar informatie en kennis een grotere rol te laten spelen. Hiervoor ontwikkelt de politie het concept Informatie Gestuurde Opsporing (IGO). Dit concept legt een sterke koppeling tussen het opsporingsproces en het informatieproces binnen de politie.

22 23

Projectgroep Visie op de politiefunctie – Wenkend perspectief – april 2006 – pagina 13 Projectgroep Visie op de politiefunctie – Politie in ontwikkeling – mei 2005 - pagina 17

28

In 2006 is de visie op de ICT-functie bij de politie verder uitgewerkt in de nota ‘Wenkend perspectief’.24 Hierin worden voor de inrichting van de ICT-functie bij de Nederlandse Politie de volgende keuzes uitgewerkt:
Ontwikkeling van informatiemanagement;
Één gemeenschappelijke informatiearchitectuur;
Één informatiehuishouding voor de Nederlandse politie;
Gestandaardiseerde technische infrastructuur;
Werken volgens een landelijk procesmodel. De aansturing van dit proces vindt plaats onder de regie van een landelijke organisatie die is ontstaan door het samenvoegen van de interne ICT-dienstverleners van de Nederlandse Politie: de Voorziening tot samenwerking (Vts). Besluitvorming over de financiering en inhoudelijke keuzes worden gedaan door de Board Informatiemanagement die onderdeel uitmaakt van de Raad van Hoofdcommissarissen.

4.5.

Samenvatting

In dit hoofdstuk is gekeken naar de rol van de CIO in het bedrijfsleven en bij de Nederlandse politie. Onderzoek naar de invulling van de rol van de CIO onderkent drie belangrijke invloeden: - De portfolio van applicaties: het aantal applicaties of systemen - De houding van het management: de houding van het (bedrijfs)management tegen over ICT - De dominante rol van de leveranciers: de beschikbaarheid van betrouwbare infrastructuren en externe ondersteuning Deze invloeden zijn afgezet naar de tijdperken waarin de ontwikkeling van informatiesystemen in de afgelopen 40 jaar kan worden ingedeeld. Ook hierbij wordt gebruik gemaakt van het fase model van Nolan, zoals dit in hoofdstuk 2 is beschreven. Er worden drie hoofdfasen onderkend: - Het mainframe tijdperk: 60-er jaren tot begin 80-er jaren Informatiesystemen op mainframecomputers - Het gedistribueerde tijdperk: vanaf begin 70-er jaren Informatiesystemen op locale computers en gekoppelde netwerken - Het Web tijdperk: sinds halverwege 90-er jaren Toepassen van internet standaarden op interne en externe applicaties Vervolgens blijkt dat de rol van de CIO zich de afgelopen jaren heeft ontwikkeld van de operationele verantwoordelijke voor de automatisering tot een strategische adviesfunctie op directie niveau. Het adviesbureau McKinsey beschrijft 4 rollen voor de ‘nieuwe CIO’ waarbij het aandachtsgebeid van de CIO zich verder verbreedt naar een verantwoordelijke voor de brede bedrijfsvoering en/of initiator van strategische innovatie van de organisatie.

24

Projectgroep Visie op de politiefunctie – Wenkend perspectief – april 2006

29

De CIO bij de Nederlandse Politie Bestudering van de CIO-functie bij de politie geeft een vergelijkbaar beeld. De strategische top van de politie, de Raad van Hoofdcommissarissen, onderkent de noodzaak van het onderwerp informatiemanagement voor het politieproces. Tevens heeft de Nederlandse politie vergaande plannen om haar doelen op het vlak van informatiemanagement gezamenlijk en landelijk op te pakken. In de praktijk blijk echter ook dat de huidige CIO’s van de politie nog (te) veel acteren op het operationele, uitvoerende niveau.

30

5.

De Commandant Informatie Organisatie

5.1.

Inleiding

Veiligheidsdiensten in Nederland, ook de brandweer, zijn de laatste jaren aan veel veranderingen onderhevig. Er wordt verwacht dat (hulp)diensten als politie, geneeskundige hulp bij ongevallen en rampen (GHOR), brandweer en gemeenten steeds intensiever gaan samenwerken. In 2007 wordt hierover nog een standpunt verwacht van het kabinet, betreffende de vorming van de Veiligheidsregio’s. Naast deze multidisciplinaire kijk op hulpverlening is de brandweer in haar eigen kolom ook erg kritisch naar de kwaliteit van optreden en bijpassende organisatievorm aan het kijken. Strategische vernieuwing en innovatie zijn processen die in brandweer Nederland steeds vaker hoog op de agenda komen te staan. In hoofdstuk 4 is beschreven dat de CIO zich steeds meer ontwikkeld naar een initiator van strategische innovatie. Dit hoofdstuk beschrijft hoe het model voor de CIO, zoals beschreven in hoofdstuk 4, toegepast kan worden binnen de brandweer Nederland.

5.2.

De CIO-functie binnen de brandweer

De brandweer is een van oudsher traditioneel georganiseerde, behoudende organisatie met veel aandacht voor het vakmanschap en focus op het primaire proces. De automatisering en informatiesering van veel brandweerorganisaties bevindt zich nog een relatief prille fase van ontwikkeling. Veelal wordt nog gewerkt op het niveau van eenvoudige procesondersteuning, waarbij slechts in zeer beperkte mate sprake is van koppeling van systemen binnen de eigen organisatie, laat staan tussen organisaties. Door invoering van een brandweer CIO die een rol heeft als motor voor innovatie en strategische vernieuwing, kan de brandweer een grote slag maken op het gebied van informatiemanagement. Door te leren van het bedrijfsleven en de Nederlandse politie kunnen een hoop tussenfases worden overgeslagen.

5.2.1. Twee uitdagingen voor de brandweer CIO Uitgaande van de huidige stand van zaken op het gebied van informatiemanagement en de wens van de Nederlandse brandweer om zichzelf te vernieuwen en verbeteren, heeft de Brandweer CIO twee uitdagingen: Gezamenlijke inhaalslag uitvoeren Binnen het merendeel van de (regionale)brandweerorganisaties wordt nu nog onvoldoende gebruik gemaakt van al beschikbare informatiesystemen en hulpmiddelen. Net als bij de politie worden er voor hetzelfde probleem op verschillende plaatsen in het land verschillende oplossingen bedacht en ingevoerd. De overgang van ruim 400 gemeentelijke brandweerorganisaties naar 25 regionale brandweerkorpsen biedt een uitgelezen kans om beschikbare versnipperde kennis en beperkte capaciteit samen te brengen om zo de noodzakelijke inhaalslag uit te voeren. De 25 CIO’s zullen gezamenlijk de brandweer ‘Vraag organisatie’ moeten vormen. Tevens zullen er keuzes moeten worden gemaakt voor een aantal standaardtoepassingen die vervolgens door de regio’s worden geïmplementeerd. Voordelen van deze landelijke standaardisatie zijn uitwisselbaarheid, schaalvoordelen en meer mogelijkheden voor delen van kennis- en innovatiecapaciteit.

31

Strategische vernieuwing binnen de brandweer Na de grote incidenten in Enschede, Volendam en recentelijk het cellencomplex op Schiphol, is de brandweer actief en intensief bezig met haar rol en taakopvatting in het domein van de fysieke veiligheid. In sommige brandweerregio’s betekent het invoeren van de veiligheidsregio dat de brandweer zich, soms gedwongen, moet beraden op haar coördinerende rol in de rampen- en crisisbeheersing. Maatschappelijke veranderingen op het terrein van de arbeidsmarkt maken het dat dossiers van het functionele leeftijdsontslag en het arbeidstijdenbesluit hoofdbrekers zijn geworden. Voor de brandweer ligt nu de uitdaging om haar taak en rol voor de komende decennia te heroverwegen en herdefiniëren.

5.2.2. Wat moet de positie zijn van de brandweer CIO? Om succesvol te zijn als CIO in een brandweerorganisatie gelden de volgende randvoorwaarden:
De functie moet op voldoende hoog/strategisch worden belegd in het managementteam of directie van de regionale brandweerorganisatie;
De CIO moet een brandweerachtergrond of profiel hebben. Kennis van de primaire brandweerprocessen is hierbij van essentieel belang. Hiervoor moet het dus een Commandant Informatie Organisatie worden;
De CIO kan hierbij ook een rol / functie zijn die wordt gecombineerd met een andere topmanagementfunctie, bijvoorbeeld hoofd rampenbeheersing, sectormanager proactie of hoofd repressie of incidentenbestrijding;
De CIO van de brandweer staat niet gelijk aan het hoofd automatisering.

5.2.3. Wat is de fasering bij invoering van een CIO-functie bij de brandweer? De CIO vervult de rol van informatiemanager en is dus verantwoordelijk voor de strategische inzet van informatiesystemen en technologie in de brandweerorganisatie en tussen de brandweer en haar partners binnen de hulpverlening. Dagelijks beheer en onderhoud, aanschaf en vervanging van ICT systemen is een operationele activiteit die op een bedrijfsmatige wijze binnen een brandweerorganisatie kan worden georganiseerd. Vergelijkbaar met het organiseren van de huisvesting of facilitaire zaken. Het is raadzaam om bij de invoering de CIO te positioneren in het deel van de organisatie dat zich richt op de coördinerende taken in de multidisciplinaire rampenbeheersing. Zoals beschreven in de rapportage van de ACIR valt hier immers met informatietechnologie een grote slag te maken. In een later stadium kan overwogen worden ook de meer operationeel- en technisch georiënteerde activiteiten onder de verantwoording van de CIO te brengen. Gebeurt dit echter vanaf de eerste werkdag van de nieuwe CIO, dan bestaat het risico dat de CIO het niveau van beeldschermen, netwerkkabels en printers, door de drukte en waan van alle dag, niet meer ontstijgt. De brandweer kan hierbij leren van de huidige ervaringen bij de politie zoals beschreven in hoofdstuk 4.

32

5.3.

De brandweer CIO in relatie met landelijke ontwikkelingen

Ook het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties onderkent al enige tijd de groeiende noodzaak voor vernieuwing en innovatie, zo blijkt uit een toespraak van de minister uit september 2005.25 Het ministerie onderscheid hierbij twee belangrijke sporen:
Het inzichtelijk hebben van zowel vraag als aanbod op het gebied van informatiesystemen en technologie en het koppelen van de vraag- en aanbodorganisaties;
Investering in kennisontwikkeling en onderzoek. Beide sporen zouden door al aanwezige of nieuw aan te stellen CIO’s per brandweerregio opgepakt moeten worden. Aansturing en opdrachtgeverschap zouden hierbij in handen moeten zijn van de Raad van Regionaal Commandanten. De programmaraad Informatiemanagement van de NVBR zal hierbij als opdrachtnemer moeten fungeren.

5.4 Conclusie Door te leren van de ervaringen uit het bedrijfsleven en de Nederlandse politie kan de brandweer met de invoering van de Commandant Informatie Organisatie een grote slag slaan bij de verbetering van het informatiemanagement. Hierbij liggen er voor de brandweer CIO twee belangrijke uitdagingen:
Het samenbrengen van versnipperde kennis door landelijk met de CIO’s te werken aan één informatiearchitectuur. Hierdoor kan optimaal van beschikbare kennis en capaciteit gebruik worden gemaakt;
Het strategisch inzetten van informatiemanagement zal er toe bijdragen dat de brandweer een antwoord kan formuleren op de steeds hoger wordende eisen vanuit de samenleving. Slimme inzet van ICT zal de kwaliteit van het brandweerwerk mono- en multidisciplinair enorm kunnen verbeteren. Aandachtspunt bij de invoering van de brandweer CIO is gevaar van te veel focus op de ICT problemen van alledag. De nieuw aan te stellen CIO moet zich in het begin vooral niet bezig houden met operationele automatiseringsvraagstukken. Ervaringen van de politie leren immers dat het hierna moeilijk is de strategische rol alsnog op te pakken. De brandweer CIO moet dus bij de strategie beginnen en pas in een veel later stadium overwegen zich ook met de operationele ICT te bemoeien. De Raad van Regionaal Commandanten zal rechtstreeks aansturing moeten geven aan de landelijke samenwerking op het gebied van informatiemanagement. De NVBR met haar programmaraad informatiemanagement is hierbij de aangewezen opdrachtnemer.

25

Toespraak met als thema vernieuwing en innovatie brengt ketens bij elkaar – DG Veiligheid namens de minister – dhr. Schoof – september 2005

33

6.

Conclusies

Het voorwoord van deze scriptie begint met de quote uit een IOOV rapportage: ‘de aandacht voor het gebruik van ICT binnen de brandweer is van kleuterniveau’ Deze uitspraak van het inspectieorgaan van de brandweer in Nederland was de aanleiding om te onderzoeken hoe de inzet van informatietechnologie binnen het werkveld van de brandweer het ‘knip en plak’ niveau zou kunnen ontstijgen. In hoofdstuk 1 is de volgende centrale vraag geformuleerd: Hoe kan het instellen van een CIO een brandweerorganisatie helpen informatiemanagement structureel te borgen in de organisatie? Aan de hand van een drietal deelvragen is vervolgens gekeken hoe het model van de Chief Information Officer een bijdrage kan leveren aan het verbeteren van de het informatiemanagement binnen de brandweer in Nederland. In dit hoofdstuk worden de deelvragen nogmaals kort beantwoord.

Wat wordt verstaan onder informatiemanagement binnen een brandweerorganisatie? Wat is het domein van informatiemanagement? Informatiemanagement zijn de activiteiten die zich richten op:
De inzet van informatie en communicatie- technologie bij de uitvoering van de organisatie doelstellingen;
Het proces van vertaling van organisatie doelen naar informatiedoelen;
Het ontwikkelen en beheren van de informatiesystemen;
De inrichting van de informatie-organisatie. Wat is de rol van informatiemanagement binnen het primaire proces van de brandweer? Zowel monodisciplinair als multidisciplinair? Bij het uitvoeren van haar monodisciplinaire taken krijgt de brandweer als overheidsdienst steeds meer te maken met het gebruik van gegevens die in de eigen of bij andere organisaties zijn opgeslagen. Cruciaal bij het adequaat en veilig optreden is het beschikbaar hebben van deze gegevens. De multidisciplinaire rol van de brandweer omvat vooral de coördinatie bij het grootschalige optreden. Onderzoeken en evaluaties hebben aangetoond dat de brandweer en haar partners op dit gebied nog ernstig tekort schieten. Verbetering van de informatievoorziening ten behoeve van de rampenbestrijding wordt hierbij als cruciaal en absoluut noodzakelijk gezien.

34

Wat zijn de kenmerken van de Chief Information Officer (CIO)? Wat is de historie van de ontwikkeling van de CIO-functie? De rol van de CIO heeft zich de afgelopen jaren ontwikkeld van de operationele verantwoordelijke voor de automatisering tot een strategische adviesfunctie op directieniveau. Gelet op de huidige ontwikkelingen in het werkveld van de brandweer is een strategische innovatierol binnen het management van de regionale brandweerorganisatie op dit moment sterk gewenst. Welke rollen kunnen worden onderscheiden voor een CIO? Het adviesbureau McKinsey beschrijft 4 rollen voor de ‘nieuwe CIO’ waarbij het aandachtsgebeid van de CIO zich verder verbreed naar een verantwoordelijke voor de brede bedrijfsvoering en/of initiator van strategische innovatie van de organisatie. Hiernaast zijn er de rollen van Hoofd schaalvoordelen (het managen van de kostenbesparing door samenwerking), Bedrijfsprocesmanager en Strategisch ICT-adviseur. Wat zijn de ervaringen van de politie bij het werken met een CIO? Hoewel de politie al een aantal jaren werkt volgens het CIO-model zijn hier de ervaringen nog niet altijd overwegend positief. Vooral het management van de vele, vaak verouderde informatiesystemen gaat in veel gevallen nog ten koste van de gewenste strategische innovatie rol die een CIO zou moeten hebben. Wat is het takenpakket van de CIO binnen een brandweerorganisatie? Hoe is de positie van de CIO in relatie tot het managementteam van de brandweer? Om een bijdrage te kunnen leveren aan het strategische beleid van de brandweer, het gebruik van standaarden, werken volgens één architectuur en afspraken te kunnen maken met multidisciplinaire partners moet de CIO een plaats hebben in het management van de regionale brandweerorganisatie. Welke fasering is mogelijk na invoering van de CIO-functie? Het is raadzaam om de CIO’s van de brandweer een eerste slag te laten maken in het op orde brengen van de huidige informatiearchitectuur. Hierbij zullen landelijk keuzes moeten worden gemaakt voor standaardisatie en gezamenlijk gebruik van de beschikbare kennis en capaciteit. Hiernaast zal de CIO een rol moeten spelen in het bepalen van de strategische rol van de brandweer op het gebied van de fysieke veiligheid. Wat is de relatie met landelijke ontwikkelingen vanuit de NVBR? De programmaraad informatiemanagement van de NVBR werkt, onder regie van de Raad van Regionaal Commandanten, aan de totstandkoming van een landelijk informatiebeleid voor de brandweer. Met steun van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties zal gewerkt moeten worden aan een inhaalslag op het domein informatiemanagement. Door het landelijk oppakken van deze verbeterslag kan ook op het juiste niveau worden aangesloten bij de partners zoals politie, GHOR, gemeenten en defensie.

35

Terugkomende op de centrale vraag: Hoe kan het instellen van een CIO een brandweerorganisatie helpen informatiemanagement structureel te borgen in de organisatie? Het benoemen van Commandant Informatie Organisatie bij de regionale brandweerkorpsen zal bijdragen aan het structureel borgen van informatiemanagement binnen de brandweer. Voorwaarden voor de invoering hierbij zijn:
Positionering van de CIO op regionaal managementniveau;
Samenwerking van de 25 CIO’s in vorming van een landelijke vraagorganisatie;
Afspraken over standaardisatie van de informatiearchitectuur binnen de brandweer;
Bij aanvang geen operationele automatiseringstaken bij de CIO beleggen:
Rol van de CIO als motor voor innovatie en strategische vernieuwing. Bovengenoemde maatregelen zullen de brandweer helpen de aandacht voor het gebruik van ICT het kleuterniveau te doen ontstijgen!

36

Gebruikte afkortingen AO

- Administratieve Organisatie

ACIR

- Adviescommissie Coördinatie ICT Rampenbestrijding

BZK

- Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties

CIO

- Chief Information Officer / Commandant Informatie Organisatie

GHOR

- Geneeskundige Hulpverlening bij Ongevallen en Rampen

ICT

- Informatie- en Communicatie Technologie

IOOV

- Inspectie Openbare Orde en Veiligheid

MCDM

- Master of Crisis and Disaster Management

NVBR

- Nederlandse Vereniging voor Brandweerzorg en Rampenbestrijding

OOV

- Openbare Orde en Veiligheid

PIOFACH

- Personeel Informatie, Organisatie, Financiën, Automatisering, Communicatie en Huisvesting

Raad MIV

- Raad Multidisciplinaire Informatie voorziening Veiligheid

37

Gebruikte literatuur ACIR

- ‘De Vrijblijvendheid Voorbij’ – maart 2005

Bemelmans

- Bestuurlijke informatiesystemen en automatisering - 1998

Beyen, Broos en Herbrink – Informatieplanning en control: Een praktische leidraad - 1994 Cattell, J., Willmott, P., – New IT leadership roles – McKinsey on IT – herfst 2006 Frek, Koelmans, Kuipers, Verheul en van der Zwan - De toekomst van ICT & Veiligheidsregio’s – MCDM Reeks Communicatie bij Rampen - 2002 Henderson en Venkatraman – Strategic Alignment: Leveraging Information Technology for transforming Organisations – IBM systems Journal –1993 – 32 pag. 4-16 Inspectie Openbare Orde en Veiligheid – Rapportage risicoanalyse domein brandweerzorg 2006 – maart 2006 Looijen

- Beheer van Informatiesystemen

Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties – Melding en opschaling, informatie en communicatie bij acute rampen – september 2001 Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties - Toespraak met als thema vernieuwing en innovatie brengt ketens bij elkaar – Dg Veiligheid namens de minister – dhr. Schoof – september 2005 Möderscheim, J.G.- De effectiviteit van de rampenbestrijdingsorganisatie in de regio ZuidHolland Zuid - september 2004 Nolan, R.

- Managing the Four Stages of EDP Growth – Harvard Business Review - 1974

Nolan, R.

- Managing the Crises in Data Processing – Harvard Business Review – 1979

NVBR - Informatie Meester – Informatiemanagement voor de brandweer – september 2006 (De Informatiegroep) Ross, W.J. en Feeny, D.F. – The Evolving Role of the CIO – Center for Information systems research – MITSloan – augustus 1999 Projectgroep Visie op de politiefunctie – Politie in ontwikkeling – Den Haag - mei 2005 Projectgroep Visie op de politiefunctie – Wenkend perspectief - Strategische visie op politieel informatiemanagement & technologie 2006-2010 – Driebergen - april 2006 Starreveld

- Bestuurlijke informatieverzorging deel I – 4e druk - 1997

38

Van Solm, A.I.T – Een informatieplan ten behoeve van de monodisciplinaire crisisbestrijdingsorganisatie – oktober 2005 Zuurmond, Mulder en Bullinga BZK, DIIOS - november 2005

- De overheid als infrastructuur – Essay ten behoeve van

39

Bijlage 1 – Nolan fasemodel voor automatisering Fase 1 initiatie Kostenbesparende Toepassingen Batch georiënteerd

Fase 2 popularisering Proliferatie van toepassingen (eilanden van automatisering)

Fase 3 beheersing Upgrade van documentatie en herstructurering van bestaande toepassingen

Fase 4 integratie Herbouw bestaande toepassingen met behulp van database- en netwerktechnologie

Fase 5 dataoriëntatie Organisatorische integratie van toepassingen; slechts 50% is nog batch georiënteerd

Management

Accent op technische hulpmiddelen

Accent op toepassingsmogelijkheden (gebruikers leren de mogelijkheden)

Management en gebruikers gaan systemen bemeten naar hun effectiviteit

Data administration, management wordt zich bewust dat informatie belangrijke productiefactor is

Automatisering planning en beheer

Gering (ternauwernood budgetbeperking)

Gering (doel is om groei in automatisering te stimuleren)

Middle management gaat zich interesseren voor automatisering, met name om de zaak te beheersbaar te maken Geformaliseerde planning/beheer met als doel explosieve groei in te dammen

Financiering en rol eindgebruikers

Afzijdige gebruikers en centrale financiering

Bovenmatig enthousiaste gebruikers en centrale financiering

Planning om vraag naar en aanbod van automatiseringsfaciliteiten in evenwicht te brengen Eigen budgetten voor gebruikers om ze te leren kostenbewust te handelen

Eerste aanzet tot strategisch beleid, naast tactisch en operatoneel beleid Effectief systeem waarin gebruikers zelf beslissen over hun automatiseringsbudget

Toepassing

Ingedamd enthousiasme om automatisering betaalbaar te houden Centrale financiering

Fase 6 verzadiging infrastructuur (databanken, netwerken) en personal computing, realtime en on line toepassingen domineren Data resource management, topmanagement onderkent informatie als strategisch wapen

Strategisch informatiebeleid

Gebruikers voelen zich gezamenlijk verantwoordelijk voor de infrastructuur van de informatievoorziening

Bron: Bemelmans: Bestuurlijke informatiesystemen en automatisering – juni 1998 – pag. 21

40