De Centralist Centraal

Master of Crisis and Disaster Management

De Centralist Centraal Het kloppende hart van de acute hulpverleningsketen

M.C. Escher Relativity, 1953

Rina den Ouden e

7 leergang April 2006

De Centralist Centraal

Inhoudsopgave Voorwoord

3

Praktijkcase

4

1.

6

Inleiding en probleemstelling 1.1. 1.2. 1.3.

2

Het vakgebied centralist in relatie tot zijn omgeving 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6. 2.7. 2.8. 2.9. 2.10. 2.11. 2.12. 2.13. 2.14. 2.15. 2.16. 2.17. 2.18.

3.

Theorie in praktijk

10 10 10 10 11 11 12 12 13 14 14 15 15 15 17 17 18 18 19

20 20 21 22 22

23 23 23 25 26 27

29 35

De charme van het centralistenvak Centralist Futurum Slotbeschouwing Aanbevelingen

Samenvatting

35 36 37 38

39

Lijst met afkortingen Overzicht geraadpleegde literatuur en overige bronnen Kaderstellende uitspraken referentiekader GMK

Rina den Ouden

6 7 8

34

Beschouwing 6.1. 6.2. 6.3. 6.4.

7

Inleiding Uit de rapporten Uit de “opleidingencatalogus” Uit de personeelsadvertenties Samenvatting

De centralist in het licht van de toegepaste theorie 5.1.

6

Inleiding Casuistiek en evaluatierapporten Beantwoording deelvragen Samenvatting

Veldverkenning en veldonderzoek 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5.

5.

Huidige situatie Richting bepalende rapporten Bestuurlijke omgeving van de GMK De financiën Rol en functie GMK Wettelijke kaders GMK Kernfuncties GMK Meerwaarde GMK Aard van de werkwijze Procedures en regels Opschaling Operationele leiding De centralist De organisatiecultuur Kwaliteitseisen voor centralisten Trends in relatie tot het toekomstig functioneren van de centralist Beantwoording deelvragen Samenvatting

Onderzoek van casuïstiek en evaluatierapporten 3.1. 3.2. 3.3. 3.4.

4.

Inleiding Probleemstelling en opzet onderzoek Leeswijzer

7e leergang MCDM 2004-2006

41 42 45

2


Voorwoord Mede dankzij mijn werkgever, de 26 gemeenten van de veiligheidsregio Midden- en West-Brabant ben ik in de gelegenheid gesteld om deel te nemen aan de opleiding Master of Crisis and Disaster Management (MCDM). Van mijn direct leidinggevende en de mij omringende collega’s heb ik de ruimte gekregen om te investeren in mezelf ten gunste van de organisatie waar ik voor werk. Ik ben me bewust van de voorkeurspositie die ik daarmee geniet. Een positie die ik graag wil verzilveren in een succesvolle afronding van de opleiding. Een onderdeel van deze opleiding is het schrijven van een scriptie waarin praktijk en theorie bijeen worden gebracht. Zonder dat er een verplichting lag, heb ik gekozen voor een onderwerp dat van waarde zou kunnen zijn voor zowel mijn werkgever, mijn collega’s in de rampenbestrijding en crisisbeheersing en de burger. Een onderwerp wat valt binnen de publieke sector en wat staat onder politiek gezag. Een actueel onderwerp wat gaat over handelen in interactie met omgevingen die in beweging zijn. Voor mij persoonlijk zie ik deze scriptie als een kans om vanuit mijn eigen maatschappelijke betrokkenheid een steentje bij te dragen aan een adequate hulpverlening aan de burger. Ingegeven door het feit dat je nooit een tweede kans krijgt om een eerste respons te geven op een hulpvraag heb ik gekozen voor het onderwerp:

“De Centralist Centraal” Het kloppende hart van de acute hulpverleningsketen

Ik ben niet zo naïef om te denken dat ik met mijn rapport de grondlegger wordt voor hét verschil tussen de huidige en de toekomstige respons op de hulpverleningsaanvraag. Maar ik ben er wel van overtuigd dat ik een bijdrage kan leveren aan de bewustwording van het belang van de eerste schakel in de hele keten van respons. Iedere schakel wordt gevuld met menselijk kapitaal en hulpverlening is en blijft nu eenmaal mensenwerk. Mooi en dankbaar mensenwerk! Tot slot vind ik het gepast om te melden dat de totstandkoming van deze scriptie nooit had kunnen plaatsvinden zonder de waardevolle bijdrage van velen die mij op enige manier ter wille zijn geweest. Ik draag de scriptie dan ook graag in dank op aan allen die mij hebben geholpen. Rina den Ouden Breda, april 2006

Rina den Ouden


3


Praktijkcase Bandopname 2002 Communication Award Toronto Emergency Services (bij de digitale versie van de scriptie is het audiofragment toegevoegd)

What is the problem My kid is choking and blue Ok, I am sending help right now. Please stay on. Is it a house or an apartment? House What is your telephone number? What is your name? Christine, telephone number OK Christine, you´ve got lots of help on the way. How old is the baby? 16 months OK, are you with her now? Yes OK, it´s a boy or a girl? A boy OK, and is he conscious now? No Ok, is he breathing? No OK, Chris, we´ve got lots of help on the way Christine. I just have a few more questions I need to ask you. Don’t hang up for me please. Christine? Yes Don´t slap him on the back. Listen carefully, I´m gonna tell you how to help your child. Get him a close to the phone as possible. Don’t hang up, do it now and tell me when its done. He´s right here OK, I want you to check his breathing, lay him flat on the ground. He´s not breathing, he´s not got a medical problem OK Christine, I want you to lay him flat on the ground on his back. Yes OK, I want you to lay him face up and flatten his legs with your legs. I am Face the heel of your hand on his stomach just above his bellybutton. Yes Do you understand me so far? Yes Ok, I want you to push forward quickly into his stomach five times. Then check his nose and mouth and carefully remove any objects you find. Look carefully for any signs of breathing. Yes Is he breathing, Christine? No Ok, I want you, ok he´s not breathing or crying. I want you to repeat it again, so lay him flat on the ground and push down another five times. It helps Ok, is he breathing or crying now? He´s breathing He´s crying now? He´s making noise OK, that´s a good thing so he is breathing, can you see his chest rising and falling. Yes OK, OK, you´re doing a great job. OK, is he still breathing now? Yes Ok, I want you just to wait until the paramedics arrive now, but make sure that he´s completely awake. Does he seem to be awake now? He´s awake OK, that´s a good thing ok. You may wanna hold him upright so that it might be a little bit more easy for him to breath now. Upright? Yes, watch him closely and make sure that he is breathing alright. OK, if anything changes, if he starts wheezing or making funny noises tell me immediately OK?

Rina den Ouden


4


He´s crying… Ok, you´re doing a great job Christine. Christine? What? Great work Christine. I´m just gonna put you on hold for a moment, ok? While I confirm that there´s some more help on the way. Don´t hang up OK? OK I´m so glad he´s crying, that´s wonderful noise, just tell me if there’s any changes at all OK?. OK Poor little guy. Great work. Is his colour coming back now? No, he´s still a little grey but he´s not blue anymore No, and his crying is wonderful, it sounds mean but is wonderful noise for me. Did he choke on something, did you see something come out? Oh, a little bit of something got out. But not… What was it? Toast Ah, OK, that could cause the problem for sure. It’s ok honey. I am so glad to hear him.You did terrific work, Christine.How’s he looking now? He seems to be falling asleep or something Excellent. OK, well he’s probably really tired because he didn’t have the air. But just make sure that he keeps breathing and tell me if anything changes. I think I have to go unlock the door I´ll wait for you, you go on and unlock the door and come back and talk to me. OK? OK Hello there? Hi, is this fire? Yes the fire department is here How´s he doing? Ah, he´s OK. He´s a little bit distracted, just putting oxygen, and everything is fine now. Beautiful. Thanks very much. Alright, bye now.

Rina den Ouden


5


1.

Inleiding en probleemstelling

1.1.

Inleiding

De meldkamer, het centrale punt voor de eerste respons op de spoedeisende hulpvraag van de burger, is op dit moment onderwerp van een brede discussie op zowel strategisch, tactisch als operationeel niveau. Diverse onderzoeksbureau’s produceren op verzoek van overheid, bestuur of management de nodige meters papier over het functioneren van de meldkamer. Vele ambtenaren zijn op centraal, decentraal en lokaal niveau op een of andere manier belast met herstructurerings- en verbeterprojecten op dit terrein. Het resultaat van de door mij uitgevoerde quick scan levert een rijk dossier op met standpunten en visies.

Kortom: “Het domein meldkamer zwemt in woelig vaarwater”, en daarmee ook de man of vrouw die is ingehuurd om respons te geven op de hulpvraag van de burger; namelijk “De Centralist”. In Nederland lijkt het erop dat rampenbestrijding incident gestuurd is. Immers elke ramp van enige importantie wordt gevolgd door nieuwe wetten, nieuw beleid en soms ook nieuwe mensen. Voor de meldkamer is de belangrijkste lering, die getrokken kan worden na de rampen in Volendam en Enschede, dat zij niet zijn ingericht op een ramp van deze omvang. Dit blijkt ook uit de rapporten van de verschillende Inspecties, die na de evaluatie van de vuurwerkramp Enschede in 2001 zijn opgesteld. Het kabinet heeft de, in deze rapporten opgenomen, adviezen overgenomen en haar beleid ten aanzien van de meldkamers geïntensiveerd. Om de situatie te verbeteren is een aantal zaken in gang gezet waaronder de ontwikkeling van de gemeenschappelijke meldkamers en een heroriëntering van de onderlinge posities en verhoudingen van de meldkamerfuncties van politie, brandweer en ambulancezorg. Relevante ontwikkelingen die van invloed zijn op de positie van de meldkamer zijn: • Territoriaal congruente regio’s; het ontstaan van 25 veiligheidsregio’s • Colokatie van meldkamers; het per veiligheidsregio fysiek op één plaats onderbrengen van de meldkamerfuncties van ambulancezorg, brandweer en politie • Invoering van het Geïntegreerde Meldkamer Systeem (GMS) en C2000 (gericht op een betere communicatie tussen de verschillende hulpverleningsdiensten) • Verbeteren van informatievoorziening ten behoeve van rampen, crises en calamiteiten

Rina den Ouden


6


De algemene doelstelling van deze maatregelen is het verbeteren van de integrale samenwerking en een kwalitatief betere en efficiëntere aansturing van de bestrijding van incidenten en rampen door de meldkamer. Hoewel de dagelijkse, reguliere meldingen, die betrekking hebben op kleine ongevallen, verreweg het grootste deel van het werk in de meldkamer vormen, gaat de politieke aandacht vooral uit naar de mate waarin de disciplines voorbereid zijn op het multidisciplinair optreden in rampen- en crisissituaties. Echter, om een stevige basis te kunnen vormen voor het opschalen in crisissituaties moeten de betrokken disciplines goede afspraken maken over de reguliere mono en multidisciplinaire processen en moet er worden geïnvesteerd in het menselijke kapitaal wat de meldkamer rijk is. Tenminste; “Als de politiek van mening is dat ook voor het meldkamerpersoneel geldt dat rampenbestrijding en crisisbeheersing dagelijkse zorg in opgeschaalde vorm is”. Helaas heb ik moeten constateren dat alle rapporten en visies, die we inmiddels tot onze beschikking hebben, voornamelijk monodisciplinair georiënteerd zijn en dat een visie op een multidisciplinaire ontwikkeling van het vakgebied centralist nagenoeg ontbreekt. Dit ondanks het gegeven dat, in mijn optiek, de centrale figuur bij het welslagen van de vorming en werking van het nieuwe meldkamerdomein de centralist is. Het is daarbij verbazend dat, hoe essentieel de functie van centralist ook is bij het functioneren van de meldkamer, in zijn (multidisciplinaire) rol als vakspecialist tot op heden niet of nauwelijks geïnvesteerd wordt. Zo blijven landelijke ontwikkelingen op het gebied van functie-eisen en competentieprofielen achterwege, wordt er niet gewerkt aan een uniforme standaard voor kwaliteitseisen en blijkt een gecoördineerde aanpak voor de opzet van een professioneel opleidingen oefensysteem geen prioriteit te hebben. Dit vormt voor mij aanleiding om door middel van deze scriptie deze in mijn ogen essentiële schakel in het proces van herstructurering en verbetering van de meldkamer onder de aandacht te brengen. Daarbij ben ik van mening dat de professionaliteit van de centralist in grote mate af hangt van de omgevingsfactoren die hem omringen en de aandacht die door het management geschonken wordt aan de doorlopende kwaliteitsverbetering van de centralist. Op basis van het door mij uitgevoerde onderzoek beoog ik aan te tonen dat de kwaliteitsslag van de meldkamer nooit succesvol kan verlopen zonder erkenning van de noodzakelijke investering op het individuele terrein van de centralist. In deze scriptie staat “De Centralist Centraal” 1.2.

Probleemstelling en opzet onderzoek

De investering in het menselijk kapitaal, de centralist, ontbreekt nagenoeg geheel in de dynamische planvorming rondom het nieuwe multidisciplinaire meldkamerdomein. De onstabiele omgevingsfactoren, zowel mono- als multidisciplinair, waarin de centralisten hun werk moeten verrichten, beïnvloeden zowel het functioneren van de meldkamer in totaliteit als de centralist op individueel niveau wat onherroepelijk leidt tot sub optimale hulpverlening aan de hulpvrager. Aan de hand van bestudeerde documenten over verbetering van het meldkamerproces, visies, beleidsdocumenten, literatuur en interviews ben ik op zoek gegaan naar het antwoord op onderstaande centrale vraag: “Welke omgevingsfactoren dragen bij aan kwaliteitsverbetering, optimalisering, effectiviteit - en efficiëntieverhoging van de centralist” Dit leidt tot de volgende deelvragen: • Positionering Wordt de centralist erkend als spin in het web voor de coördinatie van de respons? Wordt de centralist gezien als kritische succesfactor voor het functioneren van de meldkamer? • Professionaliteit Zijn er wettelijke functie eisen zowel mono- als multidisciplinair van toepassing op het vakgebied centralist? Is de centralist voldoende toegerust met kennis en kunde om adequaat te handelen bij een acute (multidisciplinaire) hulpvraag? Welke vakopleidingen zijn er beschikbaar voor de centralist? Welke werving en selectiecriteria worden er gehanteerd voor de centralist?

Rina den Ouden


7


•

•

•

Multidisciplinaire samenhang en samenwerking Welke kolomoverstijgende visies zijn er gemaakt voor de meldkamer? Welke activiteiten zijn ondernomen om erkenning en integratie van de verschillende culturen te bewerkstelligen? Facilitaire voorzieningen Zijn er voldoende facilitaire voorzieningen (mens en materieel) aanwezig om de centralist zijn werk te kunnen laten uitoefenen? Informatie en samenwerking Zijn er voldoende afspraken gemaakt over interdisciplinaire informatievoorziening en samenwerking?

Door de antwoorden op bovenstaande vragen te analyseren kom ik bij het kernvraagstuk terecht namelijk: • Hoe reëel is het om uit te gaan van “Dé centralist”? • Bestaat “Dé centralist”? • Is het überhaupt mogelijk om Dé centralist centraal te stellen?

1.3.

Leeswijzer

Na mijn motivatie in het voorwoord voor het gekozen onderwerp heb ik een passage opgenomen van een bandopname die mij beschikbaar is gesteld van een hulpaanvraag in de meldkamer van Toronto in Canada. Het betreft een respons op de noodoproep van een moeder met een nagenoeg levenloos kind in haar armen. De betreffende centralist is in Canada uitgeroepen tot beste centralist van het jaar 2002 en als zodanig bekroond met de “Communication Award”. De bandopname dient tot doel om de lezer aan de hand van een realistisch praktijkvoorbeeld mee te nemen in de beleving van het vakgebied van de centralist. Hoofdstuk 1 omvat naast de inleiding ook een nadere uitwerking van de probleemstelling en een toelichting op de uitvoering van mijn onderzoek. In dit hoofdstuk is tevens de leeswijzer opgenomen.

Rina den Ouden


8


1

In hoofdstuk 2 beschrijf ik het vakgebied van de centralist en zijn plaats binnen het meldkamerdomein. In dit hoofdstuk breng ik de huidige situatie in beeld met bijbehorende dynamiek en knelpunten. Ik ga in op de cultuur van de participerende disciplines en omgevingsfactoren die van invloed zijn op het functioneren van de centralist. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een korte samenvatting. Hoofdstuk 3 heb ik gewijd aan onderzoek naar de leerpunten voor de centralist aan de hand van casuïstiek. Ik heb de samenhang en de gemeenschappelijke deler in de verbeterpunten weergegeven in een samenvatting. In hoofdstuk 4 neem ik de lezer mee in de bibliotheek van visies op het gebied van positionering en professionalisering. Ik breng in beeld welke (multidisciplinaire) functie-eisen en competentieprofielen vanuit de verschillende beroepsgroepen beschikbaar zijn en welke opleidingen er aan de centralist worden geboden. In dit hoofdstuk heb ik tevens de informatie die ik heb gekregen in door mij gehouden interviews verwerkt. Het hoofdstuk wordt kort samengevat. Hoofdstuk 5 heb ik gewijd aan de plaatsing van mijn onderwerp in de theoretische context die mij vanuit de opleiding is geboden. Ik gebruik daarbij onder andere leerstof uit de contingentietheorie, uit veranderingsmanagement en de leerstof over cultuur en integratie. Hoofdstuk 6 omvat de beschouwing met daarin een separaat onderdeel van mijn eigen ervaring en beleving van het centralistenvak, alsmede een korte vooruitblik op de centralist van de toekomst. Het hoofdstuk wordt afgesloten met de slotbeschouwing en aanbevelingen. In hoofdstuk 7 treft u de samenvatting aan. In de bijlage is een lijst van afkortingen opgenomen en een overzicht van geraadpleegde literatuur en andere bronnen.

1

Overal waar hij of hem staat is zowel mannelijk als vrouwelijk bedoeld

Rina den Ouden


9


2

Het vakgebied centralist in relatie tot zijn omgeving

2.1.

Huidige situatie

Om inzicht te krijgen in het vakgebied centralist is het noodzakelijk om eerst de omgeving van de meldkamer en het meldkamerproces nader te beschouwen. Hierbij kies ik ervoor om, gelet op de landelijke ontwikkelingen, uit te gaan van een meldkamerdomein waarin de meldkamerfuncties van politie, brandweer en ambulancezorg fysiek op één plaats zijn ondergebracht in de zogenaamde Gemeenschappelijke Meldkamer (GMK). Als specifiek voorbeeld voor de concrete uitwerking heb ik de 2 Veiligheidsregio Midden- en West-Brabant gekozen. 2.2.

Richting bepalende rapporten

Toonaangevende rapporten, die huidige koers van het meldkamerdomein bepalen, zijn: • Kabinetsstandpunt Veiligheidsregio’s, april 2004, ministerie BZK • Beleidsvisie Acute Zorg, oktober 2003, ministerie VWS • Ontwerpwet Ambulancezorg, oktober 2004, ministerie VWS • Rapport “Melding en opschaling, informatie en communicatie bij acute rampen”, 2001, Inspectie Openbare Orde en Veiligheid (IOOV) 3 • Visiedocument voor de meldkamer, 27 juni 2005, Begeleidingscommissie GMS • Referentiekader voor de Gemeenschappelijke meldkamer, mei 2005, gezamenlijke ministeries BZK en VWS In de volgende hoofdstukken kom ik inhoudelijk terug op deze rapporten. 2.3.

Bestuurlijke omgeving van de GMK

Sinds het begin van de jaren negentig is het overheidsbeleid er op gericht om de hulpverlening in het openbare orde en veiligheidsdomein te verbeteren. Daarvoor zijn een aantal initiatieven genomen zoals 4 het congruent maken van hulpverleningsgebieden in Veiligheidsregio’s onder één bestuur , de Wet 5 6 Kwaliteitsbevordering Rampenbestrijding en een Beleidsplan Crisisbeheersing . Maar ook de invoering van C2000, het nieuwe communicatienetwerk voor de hulpverleningsdiensten is een belangrijk initiatief. Eén van de speerpunten van het overheidsbeleid betreft de samenwerking tussen de meldkamers van Ambulancezorg, Brandweer en Politie in de Veiligheidsregio’s. Hiertoe is een Geïntegreerd Meldkamer Systeem (GSM) ontwikkeld, dat de uitwisseling van informatie vergemakkelijkt. Verder is elke veiligheidsregio verplicht om een zogenaamde gecolokeerde meldkamer te organiseren. Dit houdt in dat de meldkamers van Ambulancezorg, Brandweer en Politie onder één dak worden samengebracht. De wijze waarop dat gebeurt laat de Minister van BZK over aan de regionale besturen. Zo zijn in Nederland in het kader van de wet Kwaliteitsbevordering Rampenbestrijding 25 veiligheidsregio’s gevormd. In de veiligheidsregio is er een algemeen bestuur, bestaande uit de burgemeesters van die regio, die verantwoordelijk zijn voor het beleid en beheer van de Brandweer en de Geneeskundige Hulpverlening bij zware Ongevallen en Rampen (de GHOR). De politie is vanwege de Politiewet geen deel van de veiligheidsregio maar door de personele unie van het Regionaal College en het bestuur van de veiligheidsregio wordt de samenwerking op het terrein van rampenbestrijding vormgegeven. Tenslotte zijn ook de gemeenten, verantwoordelijk voor een aantal processen in de rampenbestrijding, betrokken bij de veiligheidsregio. Het bestuur van de veiligheidsregio (bijvoorbeeld Midden- en West-Brabant 2005) is verantwoordelijk voor het instellen en het instandhouden van de gemeenschappelijke meldkamer. Dat wil zeggen dat zij zorgt voor zowel de organisatorische en ruimtelijke structuur alsmede voor de operationele en de technische infrastructuur. Daarnaast is het bestuur van de veiligheidsregio verantwoordelijk voor het adequaat functioneren van deze meldkamer bij opschaling.

2

Als voorbeeld voor de beschrijving van het meldkamerproces ben ik uitgegaan van de GMK Midden- en WestBrabant omdat ik werkzaam ben in deze regio. 3 Visiedocument voor de meldkamer eindversie 1, Begeleidingscommissie GMS, 27 juni 2005 (betreft samenwerking tussen Algemeen Bestuur Ambulancezorg Nederland (AZN), Board Intake & Noodhulp van de Raad van Hoofdcommissarissen (RHC), Bestuur van de Nederlandse Brandweerzorg en Rampenbestrijding (NVBR) 4 Ministerie BZK, Kabinetsstandpunt veiligheidsregio’s, april 2004 5 Ministerie BZK, Wet Kwaliteitsbevordering Rampenbestrijding, juli 2004 6 Ministerie BZK, Beleidsplan Crisisbeheersing 2004-2007, juni 2004

Rina den Ouden


10


De, in de gemeenschappelijke meldkamer participerende, disciplines (ambulancezorg, brandweer en politie) zijn verantwoordelijk voor de functionele aansturing van de voorbereiding en afhandeling van de reguliere, dagelijkse processen. In de praktijk wordt de gemeenschappelijke meldkamer functioneel aangestuurd door een team van direct betrokken leidinggevende functionarissen: de directeur Regionaal Ambulance Voorziening (RAV) (regulier) en de Regionaal Geneeskundig Functionaris (RGF) (tijdens opschaling), de regionaal commandant brandweer en de korpschef politie. Gezamenlijk beschikken zij over één aanspreekbare eindverantwoordelijke functionaris, die aan het bestuur en de primaire gebruikers verantwoording aflegt over het gevoerde beleid, volgens een vastgestelde beleids- en uitvoeringscyclus, een en ander voor zover diens bevoegdheden daartoe strekken. 2.4.

De financiën

De financiering van de GMK (bijvoorbeeld Midden- en West-Brabant 2005) is ingewikkeld door de participatie van verschillende publieke partijen en de Zorgverzekeraar als private partij. De GMK kent als financiers het regionale politiekorps en alle gemeenten binnen de regio. De personele kosten voor de politiemensen worden betaald door het regionale politiekorps. De personele kosten voor de brandweermensen worden betaald door de regionale brandweer, die de kosten doorbelast aan de deelnemende gemeenten. De personele kosten van de mensen in dienst van de RAV / Gemeenschappelijke Gezondheidsdienst (GGD) worden uit de opbrengsten van de ambulanceritten betaald door de zorgverzekeraars. Een eventueel tekort wordt in rekening gebracht bij de deelnemende gemeenten via een omslag per inwoner voor openbare gezondheidszorg. De bestuurders hebben een drievoudige verantwoordelijkheid als lid van het Regionaal College van de politie, als lid van het Algemeen Bestuur van de veiligheidsregio (is het algemeen bestuur van de regionale brandweer en de GHOR), als burgemeester van een gemeente en, in sommige gevallen, ook als bestuurder van de RAV / GGD. De private financiering van de Meldkamer Ambulancezorg (MKA) en de daarmee samenhangende invloed van het openbaar bestuur op de meldkamer is al geruime tijd onderwerp van discussie op 7 landelijk niveau tussen het ministerie van VWS, het ministerie van BZK, de Veiligheidskoepel en 8 Ambulancezorg Nederland (AZN). 2.5.

Rol en functie GMK

9

De GMK is hét fysieke meld- regel- en coördinatiecentrum (in een veiligheidsregio) voor alle spoedeisende vragen van burgers op het terrein van: - openbare orde en veiligheid - brandweerzorg en rampenbestrijding - acute, spoedeisende medische en geneeskundige hulp, hetzij voor vragen van individuele aard (burger in nood), hetzij voor vragen met betrekking tot ‘een verstoring van een geregelde voortgang maatschappelijk leven’ (crises, calamiteiten, rampen) - regelcentrum voor het zogenaamd ‘besteld’ ambulancevervoer Op alle meldkamerfuncties die in de gemeenschappelijke meldkamer zijn ondergebracht rusten bepaalde, weliswaar uiteenlopende, wettelijke verplichtingen. Voor de drie disciplines geldt dat eventuele uitbesteding van de uitvoering van hun meldkamerfuncties aan de Gemeenschappelijke Meldkamer niet betekent dat zij daarmee hun wettelijke verantwoordelijkheden tevens overdragen aan de beheerder. Ze blijven dus (gezags-)verantwoordelijk. Zo wordt de directeur RAV en niet de beheerder van de meldkamer aangesproken door de Inspectie voor de Gezondheidszorg op de kwaliteit van de meldkamer ambulancezorg.

7

Participanten veiligheidskoepel zijn; VNG, NVBR, Raad van RGF’en, GGD Nederland, Beraad van GHOR burgemeesters, Politie en KNVBH 8 Zie discrepantie in standpunt ministerie VWS, BZK, de Veiligheidskoepel en AZN 9 Referentiekader voor de Gemeenschappelijke Meldkamer, Ministeries van BZK en VWS 10-05-05

Rina den Ouden


11


2.6.

Wettelijke kaders GMK

De meldkamer ambulancezorg: De Meldkamer Ambulancezorg (MKA) heeft een dubbele missie. Enerzijds is het een pure gezondheidszorginstelling, anderzijds een voorziening in het kader van de openbare gezondheids- en veiligheidszorg. Beide elementen brengen hun specifieke wettelijke bepalingen met zich mee, waaraan de meldkamer, in casu de RAV, moet voldoen. De volgende wetten zijn momenteel van toepassing: - de Kwaliteitswet Zorginstellingen - de Wet op de Beroepen in de Individuele Gezondheidszorg (BIG) - de Ziekenfondswet - de Wet Klachtrecht Cliënten Gezondheidszorg - de Wet Medezeggenschap Cliënten Zorginstellingen - de Wet op de Geneeskundige Behandelovereenkomst - de Wet Ambulancevervoer - de Wet Bescherming Persoonsgegevens - de Wet Geneeskundige Hulpverlening bij Rampen De meldkamer van de brandweer: De wettelijke bepalingen rond de Regionale Alarm Centrale (RAC) zijn opgenomen in de Brandweerwet en de Wet rampen en zware ongevallen. - In eerstgenoemde wet wordt het bestuur van de regionale brandweer verplicht om een regionale brandweeralarmcentrale in te stellen en in stand te houden. De regionale brandweeralarmcentrale vormt een integraal onderdeel van de bestrijdings- en hulpverleningstaak van de brandweer zijnde “uitvoering van werkzaamheden ter voorkoming, beperking en bestrijding van brand en al wat daarmee verband houdt, evenals het beperken en bestrijden van gevaar voor mensen en dieren bij ongevallen anders dan brand”. Nadere bepalingen aangaande verplichtingen die zouden moeten gelden voor de regionale brandweeralarmcentrale zijn niet in de wet opgenomen en worden daarom overgelaten aan de regio’s. De meldkamer van de politie: De meldkamertaak van de politie vloeit voort uit de Algemene Politiewet. Deze wet doet echter geen expliciete uitspraken ten aanzien van wettelijke verplichtingen rond de meldkamerfunctie. De politiemeldkamer heeft een regiefunctie bij de uitvoering van de politietaak: het daadwerkelijk handhaven van de rechtsorde en het verlenen van hulp aan hen die dat behoeven. De regierol neemt toe in gewicht, al naar gelang de ernst van de verstoring van de rechtsorde, de hulpvraag of calamiteit. Uiteraard valt de meldkamer onder de kwaliteitszorg van de politieorganisatie en is zij ondergeschikt aan de wettelijk verplichte behandeling van klachten. 2.7.

Kernfuncties GMK

Met betrekking tot het functioneren van de gemeenschappelijke meldkamer wordt door de drie disciplines een aantal kernfuncties onderscheiden. In zowel de reguliere, dagelijkse routinesituatie als bij opschaling moeten deze kernfuncties continu zeker zijn gesteld.

•

Kernfunctie 1: Intake Meldingen komen rechtstreeks, via het alarmnummer 112 of via het Landelijke Telefoonnummer Politie (0900-8844) binnen op de gemeenschappelijke meldkamer. De gemeenschappelijke meldkamer fungeert vervolgens als het eerste intakepunt voor de hulpvraag. De gemeenschappelijke meldkamer is verantwoordelijk voor de ‘toegang’ tot de brandweer, de politie en de ambulancezorg. De gemeenschappelijke meldkamer zet meldingen en/of zorgvragen gedurende 7 dagen per week, 24 uur per dag, om in op de behoefte afgestemde hulp, hetzij door inzet van één of meer disciplines, hetzij door middel van een verwijzing naar een andere hulpverlener of instantie.

Rina den Ouden


12


•

Kernfunctie 2: Regie De gemeenschappelijke meldkamer fungeert als het centrale, operationele punt in het communicatienetwerk voor zowel de melder/zorgvrager, alsmede voor de politie, de brandweer, de RAV en, in het kader van de ambulancezorg, ook veelal voor de huisarts, het ziekenhuis e.a. We spreken in dit geval van de regiefunctie. Deze regiefunctie verschilt per discipline. Voor de brandweer geldt dat de regie veelal beperkt blijft tot de opstarfaset. De regie wordt daarna zo spoedig mogelijk door ‘het veld’ overgenomen. De bewaking van de paraatheid geschiedt op regionale schaal vanaf de meldkamer. De MKA heeft de verantwoordelijkheid voor het totale zorgproces ten behoeve van een cliënt/hulpvrager, van indicatiestelling (is onderdeel van intake-functie) tot registratie. De MKA heeft dus een bredere regiefunctie met betrekking tot toezicht op kwaliteit, de coördinatie en de communicatie in de keten van spoedeisende medische hulpverlening. De zorg voor de cliënt/hulpvrager, van melding tot overdracht staat centraal. Regisseren betekent hier dus tevens het inwinnen van informatie over patiënten, het inzetten van de vereiste deskundigheid, het leggen van contacten met ziekenhuizen etc. De politiemeldkamer haalt haar regiefunctie uit de uitvoering van de politietaak: “Het daadwerkelijk handhaven van de rechtsorde en het verlenen van hulp aan hen die dat behoeven”. De regierol neemt toe in gewicht, al naar gelang de ernst van de verstoring van de rechtsorde, de hulpvraag of calamiteit.

•

Kernfunctie 3: Informatievoorziening Hoe slagvaardiger de gemeenschappelijke meldkamer, hoe beter. De gemeenschappelijke meldkamer levert de informatie om beter te kunnen anticiperen en te reageren op incidenten. Informatie over objecten, risico’s, gebiedskenmerken, tijdelijk afwijkende (verkeers-)situaties etc., telkens vanuit het eigen kolomspecifieke verantwoordelijkheidsgebied. Een voorwaarde, om de juiste beslissingen te kunnen nemen, is dat er een interdisciplinair totaalbeeld is van een risico, een gebeurtenis, ongeval of calamiteit. Een zodanig totaalbeeld kan alleen ontstaan door adequate integratie en uitwisseling van de informatie tussen de drie disciplines

•

Kernfunctie 4: Opschaling De eerder genoemde drie kernfuncties moeten te allen tijde gewaarborgd zijn, óók ten tijde van bijzondere omstandigheden, crises en rampen. Het is een gegeven dat de werkwijze ten tijde van bijzondere omstandigheden, crises en rampen in de lijn moet liggen van het dagelijks optreden. Tijdens calamiteiten krijgt de meldkamer er een dimensie bij. Afhankelijk van aard van de calamiteit zijn er meer meldingen en verzoeken om hulp. Dit doet een aanvullend beroep op de regiefunctie van de meldkamer en vraagt om een geïntensiveerde coördinatie en een specifieke, ondersteunende rol bij de operationele en bestuurlijke opschaling. De (tijdelijke, extra) regietaak – in geval van opschaling – wordt uitgevoerd in een daarvoor speciaal ingericht, gefaciliteerd en bemenst centrum, onderdeel van een gemeenschappelijke meldkamer, aangeduid als het ‘opschalings- of coördinatiecentrum’. In de gemeenschappelijke meldkamer zijn tijdens een opgeschaald multidisciplinair optreden dan ook twee functionaliteiten ondergebracht: de ‘gewoon’ doorfunctionerende meldkamer en het opschalingcentrum. De onderscheiden taken en verantwoordelijkheden van deze functionaliteiten worden onderkend en de momenten van omschakeling van het routineniveau naar het opgeschaalde niveau dienen per discipline nauwkeurig te worden vastgesteld. Zodra het mogelijk is moet worden teruggeschakeld naar de normale, dagelijkse routine.

2.8.

Meerwaarde GMK

Het functioneren van de meldkamer wordt beschouwd als een kritische succesfactor in de 10 rampenbestrijding . Het opschalingsproces moet daarom gericht zijn op het voorbereid kunnen omschakelen van drie afzonderlijke werkprocessen naar één interdisciplinair melden opschalingscentrum. Het opschalingsproces stoelt zowel op een kwalitatief goede uitvoering van de reguliere (dagelijkse) werkzaamheden als ook op ‘eenheid van handelen en competent gedrag’ ten tijde van de opschaling.

10

Ministerie BZK, Rapport IOOV, Melding en opschaling, informatie en communicatie bij acute rampen, 2001

Rina den Ouden


13


11

De GMK heeft als doelstelling: (Basisplan (2002) van GMK Midden- en West-Brabant) - een hogere reactie- en verwerkingssnelheid bij hulp- en servicevragen realiseren; - meer en efficiënter afstemmen tussen de hulpdiensten, vooral bij spoedeisende meldingen; - inspelen op de steeds grotere in- en externe informatiebehoefte, met eenduidige informatie voor elke dienst; - minder meerkosten maken voor de in de toekomst benodigde infrastructurele voorzieningen op het gebied van hardware, systeemsoftware en informatiesystemen; - samenwerking faciliteren tussen de drie disciplines bij incidenten en rampen; - functioneren als spil in de opschaling en aansturing bij ongevallen en rampen. De GMK functioneert effectief wanneer zij in het belang van de hulpvrager de hulpverlening zo adequaat mogelijk start, stuurt, coördineert en ondersteunt en daarbij naadloos aansluit bij de andere schakels in de hulpverleningsketen. Daarnaast dient het functioneren efficiënt te gebeuren. De organisatiecultuur is van invloed op de effectiviteit. De effectiviteit van een organisatie hangt echter niet alleen af van de organisatiecultuur, maar ook van de samenhang tussen alle organisatieaspecten en de omgeving. 2.9.

Aard van de werkwijze

De aard van de werkzaamheden in het primaire proces is veelal routinematig. De afhandeling van de meldingen wordt niet per definitie routinematig gedaan. Dit komt omdat van de centralist wordt verwacht dat hij rekening houdt met de situatie waarin de hulpvrager zich bevindt. De centralist wordt bij zijn werk ondersteund met procedures en protocollen, maar hij heeft ook regelmatig te maken met situaties die niet passen binnen de regels en waarin in een ‘split second’ een beslissing moet worden genomen. De centralist heeft de verantwoordelijkheid en de bevoegdheid om die beslissing te nemen. Pas in latere instantie heeft hij de mogelijkheid om met leidinggevenden te overleggen. Een verdere bijzonderheid van de werkzaamheden is het ‘hollen of stilstaan’ effect. Heel rustige momenten (nachtelijke uren) kunnen plotseling onderbroken worden door spoedeisende meldingen. Dit vraagt veel van de concentratie van de centralisten. De centralisten zijn veelal individualistisch werkzaam aan hun meldtafel, ook al werken ze met elkaar in een grote ruimte. Gesprekken met andere centralisten zijn vaak kort en oppervlakkig omdat er regelmatig interruptie plaats vindt door telefoon of mobilofoon. De meldkamer is een volcontinu bedrijf waarin centralisten zowel ochtend, middag, avond als nachtdiensten vervullen. De dienstverbanden en -roosters moeten voldoen aan de Arbeidstijden Wet. 2.10.

Procedures en regels

Regels en procedures geven houvast bij de behandeling van het grote aantal meldingen dat jaarlijks door de meldkamer wordt verwerkt. De meldkamerprocessen zijn per discipline vastgelegd in procedures en regels. Hiermee worden de beleidsafspraken met de disciplines concreet gemaakt. Het gaat hierbij om alarmering, prioritering, verwerkingstijden, wijze van behandeling en afhandeling, wijze van aansturing enz. De mate van protocollering en procedurering is per discipline verschillend. De brandweer protocolleert het meest, de politiecentralist wordt het minst ondersteund door regels. Bij hen is kennis, ervaring en improvisatie meer leidend. Routinematig werken voorkomt dat telkens opnieuw afwegingen moeten worden gemaakt en het levert tijdwinst op. Wanneer een centralist zich aan de procedure heeft gehouden, zal dat minder snel tot een verwijt leiden dan bij afwijking van de regel. Naleving van de regel levert zekerheid op. Het routinematig, volgens de procedures, afwerken van meldingen staat soms op gespannen voet met de servicegerichtheid. Meldingen worden dan wel volgens de procedure juist afgewerkt, maar zouden met het oog op de situatie waarin de hulpvrager of hulpverlener verkeert, beter anders behandeld kunnen worden.

11

Stuurgroep GMK MWB, Basisplan Gemeenschappelijke Meldkamer, regio Midden en West-Brabant, 2002

Rina den Ouden


14


2.11.

Opschaling

De monodisciplinaire opschalingprocessen zijn voor alle disciplines geprotocolleerd. De gemeenschappelijke meldkamer beschikt over een geautomatiseerd alarmerings- en oproepsysteem voor sleutelfunctionarissen in de rampenbestrijding. Het werkproces in de gemeenschappelijke meldkamer is zo georganiseerd dat bij multidisciplinaire opschaling in zeer korte tijd een omslag kan worden gemaakt van de drie afzonderlijke werkprocessen naar één interdisciplinair werkproces. De opschaling geschiedt op basis van een, door de gemeenschappelijke meldkamer in overleg met de primaire gebruikers, de (hulp)diensten en ketenpartners vastgestelde opschalingprotocol; de 12 zogenaamde Gecoördineerde Regionale Incidentbestrijdings Procedure (GRIP) . De dagelijkse reguliere werkprocessen worden tijdens een opgeschaalde situatie zo goed als mogelijk gecontinueerd. 2.12.

Operationele leiding

Operationeel leidinggevenden zijn belast met het direct leidinggeven aan de centralisten van hun eigen kolom en met het leidinggeven aan het gemeenschappelijke proces. Met het laatste wordt de coördinatietaak bedoeld als er een multidisciplinair incident plaats vindt. De leidinggevende ziet erop toe dat de opschaling van de betrokken disciplines volgens plan verloopt. Daarnaast is het de taak van de leidinggevende om toe te zien op de gezamenlijke werkafspraken.

2.13.

De centralist

De centralist staat aan de basis van de respons. Daarmee is de centralist een kritische succesfactor voor de meldkamer. Zijn gedrag is van grote invloed op de kwaliteit van de dienstverlening en zijn dienstbaarheid aan de samenleving. De centralist is geen uniform en eenduidig begrip. Uit de praktijk blijkt dat per discipline kolomspecifieke 13 kenmerken te benoemen zijn.

12 13

Gecoördineerde Regionale Incidentbestrijdings Procedure, een procedure die de diverse fases van opschaling aangeeft Deze gegevens zijn gebaseerd op het onderzoek van dhr. H. Ekstein in het kader van zijn rapport “De gemeenschappelijke meldkamer een gemeenschappelijke cultuur?, januari 2005”

Rina den Ouden


15


De blauwe centralist: De politiecentralisten komen veelal uit de politieorganisatie. Instroom van buiten de organisatie vindt nauwelijks plaats. Plaatsing op de meldkamer geschiedt meestal via een selectieproces, maar kan ook wegens sociale of medische redenen. Het vereiste opleidingsniveau is Middelbare Beroeps Onderwijs (MBO). Vaak solliciteren medewerkers na een periode van 15 a 20 jaar “op straat te hebben gewerkt” naar een binnenfunctie. Veel medewerkers verrichten deze functie tot aan hun pensioen. Voor de functie van centralist is geen politieopleiding vereist. Desondanks hebben de meeste centralisten wel een politieachtergrond als medewerker basispolitiezorg. Een opleiding voor het vak centralist wordt momenteel landelijk ontwikkeld door het Landelijk Selectie en Opleidingsinstituut van de politie en het Nederlands Instituut voor Brandweer en Rampenbestrijding. Op dit moment leert men het vak van elkaar (mentorschap). De functie van politiecentralist is gewaardeerd op niveau 7.

De rode centralist: De wet stelt geen specifieke eisen aan de opleiding voor het uitoefenen van de functie van brandweerkundig centralist. In het Besluit Brandweerpersoneel ontbreken concrete opleidingseisen voor de functie van centralist. De brandweercentralisten stromen veelal in van buiten de organisatie via een selectieproces. Het vereiste opleidingsniveau is Lagere Beroeps Onderwijs (LBO) / MBO. De brandweer heeft een specifieke centralistenopleiding, maar ‘training on the job’ blijft het belangrijkst. Mobiliteit binnen de brandweerorganisatie is moeilijk omdat de centralisten of de vereiste brandweeropleidingen ontberen of dat de vergoeding in vergelijkbare functies lager is. De functie van brandweercentralist is gewaardeerd op het salarisniveau 7. (Conform de gemeentelijke salarisschaal)

De witte centralist: Voor de medewerkers van de MKA geldt dat alleen op het beleidsmatige vlak uitwerking is gegeven aan de eisen aan de functie van centralist. De MKA en zijn medewerkers vallen onder de Wet Kwaliteit Zorginstellingen en de Wet BIG. Deze wettelijke plicht dwingt de MKA tot het leveren van verantwoorde zorg. Wat de te stellen criteria zijn voor deze ”verantwoorde zorg”, wordt overgelaten aan de zorginstelling zelf. Het ministerie van VWS stelt als opleidings- en kwaliteitsnorm voor de verpleegkundig centralist: 14 • Diploma ziekenverpleging A, MBO-V of HBO-V of het diploma ambulanceverpleegkundige; • Registratie in het BIG-register 15 • SOSA-opleiding (niet)verpleegkundig centralist De ambulancecentralisten stromen veelal in uit de ambulancesector of uit andere sectoren van de gezondheidszorg. Een functie-eis is dat men op HBO niveau is opgeleid en dat men ervaring heeft met spoedeisende medische hulp. De ambulancedienst heeft een specifieke centralistenopleiding, maar training on the job blijft het belangrijkst. Een aantal centralisten heeft een duobaan centralist en ambulanceverpleegkundige. De functie van verpleegkundige centralist is gewaardeerd op niveau 9.

14 15

MBO-V staat voor Middelbare Beroepsopleiding Verpleegkundige, HBO-V is de Hogere Beroepsopleiding SOSA staat voor Stichting opleiding scholing ambulancehulpverlening

Rina den Ouden


16


2.14.

De organisatiecultuur

De cultuur is een zeer bepalende factor binnen de meldkamer en de daaraan gekoppelde 16 17 18 hulpverleningsdiensten buiten het meldkamerdomein. Dit heeft alles te maken met tradities en gedragspatronen van de drie disciplines ambulancedienst, brandweer en politie. De organisatiecultuur is van invloed op de multidisciplinaire samenwerking. MKA centralist versus politie en brandweer centralist: • • • • •

De MKA centralist is erg gericht op het contact met de patiënt en het aanbod van de eigen dienstverlening. Anderen worden, tijdens de inzet, onderschikt gezien aan de eigen positie. Van oudsher is men niet gewend om met bevelstructuren te werken. In tegenstelling tot de brandweer en politie heeft men geen uiterlijke rangkenmerken. De patiëntenbehandeling is zeer procedureel, maar bij grootschalige incidenten is de werkwijze er omheen echter min of meer chaotisch. De ambulancedienst verwacht dat de verpleegkundige centralist beslissingen neemt en de ambulance aan stuurt. Verpleegkundige centralisten zullen over het algemeen geneigd zijn om te sturen op behoud van eigen identiteit binnen de GMK vanwege andere verantwoordelijkheden, andere partners, andere wetgeving, andere financiering en andere taken.

Politiecentralist versus MKA en brandweer centralist: •

•

• •

De rol van de meldkamer voor de politie is sturend, coördinerend en ondersteunend. Bij politieinzet op straat is er niet meteen een leidinggevende ter plaatse. Van de meldkamer wordt verwacht sturing te geven of te coachen. De meldkamer heeft daarnaast de rol van ‘life line’. In de veiligheidsbeleving van politiemensen is het erg belangrijk om terug te kunnen vallen op de meldkamer. De politie kent in de hulpverleningsketen een dubbele rol, enerzijds verlenen zij hulp aan hen die dat behoeven anderzijds sporen zij strafbare feiten op. Daarnaast heeft de politie de rol van “maatschappelijk vuilnisvat” gekregen. Problemen waar niemand raad mee weet, legt men op het bordje van de politie. De politiecentralist heeft gevoel voor hiërarchie. De politiecentralist vertegenwoordigt de grootste groep centralisten in de meldkamer. Mede daardoor plaatsen zij zichzelf in het centrum van de hulpverlening.

Brandweercentralist versus politie en MKA centralist: •

• •

2.15.

Voor de brandweer organisatie is de rol van de meldkamer ondersteunend. Brandweercentralisten moeten de procedures volgen. Na de alarmering zit hun taak erop. Omdat de brandweer altijd groepsgericht optreedt met een leidinggevende, worden ter plaatse de beslissingen genomen. De werkdruk bij de brandweercentralisten ligt een factor vijf lager dan bij de politie en de ambulance. De ‘wachtcultuur’ is in sterke mate aanwezig. De werkprocessen worden veelal vertaald in procedures. Wanneer procedures ontbreken of niet helder zijn, veroorzaakt dit onzekerheid.

Kwaliteitseisen voor centralisten

Hoewel de centralisten de basis vormen voor het functioneren van de gemeenschappelijke meldkamer, is er vooralsnog geen sprake van een universele kwaliteitsstandaard voor centralisten. Door de ministeries van BZK en VWS is een gezamenlijk referentiekader voor de gemeenschappelijke 19 meldkamers opgesteld (10 mei 2005) . Dit referentiekader bevat een beschrijving van de rol en de functie van de gemeenschappelijke meldkamer en de kwaliteitseisen waaraan gemeenschappelijke meldkamers dienen te voldoen. In de bijlage heb ik een overzicht opgenomen van kaderstellende uitspraken uit het Referentiekader Gemeenschappelijke Meldkamers van BZK en VWS. 16

Ekstein H., “De gemeenschappelijke meldkamer een gemeenschappelijke cultuur?”, januari 2005 Berkmortel J. van den, “Over blauwe meetbuisjes, de sporenvernietigingsdienst en andere wezens”, MCDM 5e leergang 2004 18 Burgering R., “Het meldkamerdomein nader beschouwd”, MCDM 6e leergang 2004 19 Referentiekader voor de Gemeenschappelijke meldkamers, BZK en VWS, 10 mei 2005

17

Rina den Ouden


17


Naast dit Referentiekader Gemeenschappelijke Meldkamers zullen door BZK ook nog basisvereisten voor het melden opschalingsproces worden ontwikkeld. Deze basisvereisten bevatten een beperkte set, wettelijk verplichte, normen die prestaties beschrijven die een meldkamer minimaal moet kunnen leveren ten aanzien van melding en opschaling. Omdat de Gemeenschappelijke Meldkamers in ons land nog volop in ontwikkeling zijn bevinden zich in dit Referentiekader kwaliteitseisen waarvan de nadere concretisering nog moet plaatsvinden. Een deel van deze eisen wordt ingevuld door de ontwikkeling van Basisvereisten voor het melden opschalingsproces. Ten tijde van het schrijven van mijn scriptie (maart 2006) zijn deze basisvereisten nog niet beschikbaar. 2.16.

Trends in relatie tot het toekomstig functioneren van de centralist

•

De mondigheid en het consumentengedrag van de burgers zal de komende jaren eerder toe dan af nemen. Internet en media zijn beeldbepalend geworden voor de wereld waarin we leven. Dit leidt tot een sterke toename van, voor de burger beschikbare en toegankelijke, informatie die van invloed is op de gestelde hulpvraag. Ook individualisering en multiculturisering beïnvloeden de wijze waarop de hulpvraag wordt gesteld. Daarnaast groeit de behoefte om de betrokkenheid van de burger bij de hulpverlening te vergroten en Multi-first respons systemen 20 toe te passen.

•

De burger verwacht een overheid die betrouwbaar en transparant opereert. Er zijn steeds meer tekenen dat de Nederlandse samenleving de claimcultuur, zoals in de Verenigde Staten, overneemt. Als gevolg van de toenemende vraag om toetsbaarheid en transparantie zullen medewerkers van de meldkamer meer behoefte hebben aan zekerheid. Op dit moment is er wetgeving in voorbereiding op gebied van aansprakelijkheid en stafrechtelijke verantwoordelijkheid van overheidsfunctionarissen.

•

Verdergaande technologische ontwikkelingen maakt in de nabije toekomst “grenzeloze” 21 koppeling met alle denkbare informatiesystemen mogelijk. SMS-alert en cell-broadcasting zijn slechts enkele voorbeelden. Ook beeldtelefonie en ingebouwde microchips zijn geen science fiction meer.

•

Momenteel wordt er in de samenleving veel gestuurd op prestaties. De Inspectie Openbare Orde en Veiligheid van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties gaat in samenwerking met de Inspectie Volksgezondheid de komende jaren de meldkamers inspecteren op nog op te stellen referentiekaders. Deze kaders beschrijft de rol, de functie en de kwaliteitseisen waaraan een gemeenschappelijke meldkamer dient te voldoen onder dagelijkse omstandigheden, bij grootschalig optreden en bij rampen.

•

Het is de bedoeling van het Kabinet en het ministerie van BZK om de taakstelling van de Veiligheidsregio uit te breiden naar crisisbeheersing waardoor er nog meer participanten (Rijksheren, Waterschappen) op één en dezelfde schaal zullen gaan samenwerken op het domein van crisisbeheersing en rampenbestrijding.

2.17.

Beantwoording deelvragen

Aan de hand van de uitwerking in dit hoofdstuk kan ik antwoord geven op de navolgende deelvragen: • Wordt de centralist gezien als kritische succesfactor voor het functioneren van de meldkamer? Ja • Zijn er wettelijk functie-eisen zowel mono- als multidisciplinair van toepassing op het vakgebied van de centralist? Monodisciplinair nee, maar de centralist MKA heeft wel de wettelijke plicht om verantwoorde zorg te leveren. Multidisciplinair nee • Hoe reëel is het om uit te gaan van Dé centralist? Niet reëel, het begrip centralist is een projectie van de monodisciplinaire inkleuring 20 21

Laat, A.G.J. de, “How to save more Lives”, “De Burger Centraal”, MCDM 7e leergang, maart 2006 SMS-alert is een Short Message Service gericht op alarmering

Rina den Ouden


18


2.18.

Samenvatting

Ten aanzien van de inrichting en het functioneren van meldkamers voltrekt zich de laatste jaren een groot aantal ontwikkelingen op gebied van onder andere organisatiestructuur, technologie, samenwerking, huisvesting en kwaliteitsbeoordeling. De belangrijkste ontwikkelingen van het meldkamerdomein liggen op het gebied van nieuwe bestuurlijke inzichten en technische voorzieningen. Als voorbeelden van nieuwe bestuurlijke inzichten zijn te noemen de gedachten en standpunten over de veiligheidsregio’s, veiligheidsbesturen en gemeenschappelijke meldkamers, wijzigingen in de Politiewet en de Wet op de Ambulancezorg. De bestuurlijke wijzigingen worden in belangrijke mate ingegeven door de toenemende behoefte van de centrale overheid aan regionale sturing en risicobeheersing van conflicten en crisissituaties. Bij technologische veranderingen in het meldkamerdomein kan behalve aan Geïntegreerde Meldkamer Systeem (GMS) gedacht worden aan C2000 en de geografische informatiesystemen (GIS). Het functioneren van de meldkamer wordt beschouwd als een kritische succesfactor in de 22 rampenbestrijding . Het opschalingsproces moet gericht zijn op het voorbereid kunnen omschakelen van drie afzonderlijke werkprocessen naar één interdisciplinair melden opschalingscentrum. Het opschalingsproces stoelt zowel op een kwalitatief goede uitvoering van de reguliere (dagelijkse) werkzaamheden als ook op ‘eenheid van handelen en competent gedrag’ ten tijde van de opschaling. De meldkamerprocessen zijn per discipline vastgelegd in procedures en regels. De mate van protocollering en procedurering is per discipline verschillend. Geprotocolleerde en beschreven werkprocessen vormen de basis voor de multidisicplinaire integratie van meldkamerprocessen. De meldkamer functioneert effectief wanneer zij in het belang van de hulpvrager de hulpverlening zo adequaat mogelijk start, stuurt, coördineert en ondersteunt en daarbij naadloos aansluit bij de andere schakels in de hulpverleningsketen. De organisatiecultuur is van invloed op de effectiviteit. De effectiviteit van de meldkamer hangt niet alleen af van de organisatiecultuur maar ook van de samenhang tussen alle organisatieaspecten en de omgeving. Ook de professionaliteit van de centralist hangt in grote mate af van de omgevingsfactoren die hem omringen. De centralist staat aan de basis van de respons. Daarmee is de centralist een kritische succesfactor voor de meldkamer. Zijn gedrag is van grote invloed op de kwaliteit van de daaropvolgende dienstverlening en zijn dienstbaarheid aan de samenleving. De centralist is geen uniform en eenduidig begrip. Uit de praktijk blijkt dat per discipline kolomspecifieke kenmerken en eisen te benoemen zijn. Tot op heden is de centralist bij zijn taakuitvoering voornamelijk monodisciplinair georiënteerd.

22


Rina den Ouden


19


3.

Onderzoek van casuïstiek en evaluatierapporten

3.1.

Inleiding

Het functioneren van de meldkamer wordt beschouwd als een kritische succesfactor in de 23 rampenbestrijding. Opschaling is de achilleshiel van het systeem van de rampenbestrijding . De praktijk bevestigt dit. Het opschalingsproces moet daarom gericht zijn op het voorbereid kunnen omschakelen van drie afzonderlijke werkprocessen naar één interdisciplinair melden opschalingscentrum. Het opschalingsproces stoelt zowel op een kwalitatief goede uitvoering van de reguliere (dagelijkse) werkzaamheden als ook op ‘eenheid van handelen en competent gedrag’ ten tijde van de opschaling. Ik zie de centralist in dit geheel als het kloppende hart van de acute hulpverlening, de spin in het web voor de coördinatie van de respons. Daarmee is de centralist de eerste menselijke kritische succesfactor voor de daaropvolgende respons. Om inzicht te krijgen in het functioneren van de centralist heb ik een aantal willekeurige evaluatierapporten verkennend bestudeerd. Op basis van casuïstiek heb ik een analyse gemaakt over de rol de centralist aan de hand van de volgende deelvragen: Facilitaire voorzieningen Zijn er voldoende facilitaire voorzieningen (mens en materieel) aanwezig om de (multidisciplinaire) centralist zijn werk te kunnen laten uitoefenen? Professionaliteit Zijn de centralisten voldoende toegerust met kennis en kunde om adequaat te handelen bij een acute (multidisciplinaire) hulpvraag? Informatie en samenwerking Zijn er voldoende afspraken gemaakt over interdisciplinaire informatievoorziening en samenwerking?

23


Rina den Ouden


20


3.2.

Casuïstiek en evaluatierapporten

In onderstaande tabel is een score weergegeven op basis van casuïstiek en interpretatie van de daarbij getrokken conclusies. De score heeft betrekking op het functioneren van de meldkamer op onderdelen Facilitaire voorzieningen (F); Professionaliteit (P); Informatievoorziening en samenwerking (I). Toegepaste schaalindeling van de score is: Onvoldoende=O; Voldoende=V; Goed=G; Niet bekend=N

Onderzoeker

Casuïstiek

Relevante passage uit bevindingen

Commissie Alders

Evaluatie cafébrand Volendam nieuwjaarsnacht 2001 Ongeval met ingestorte steiger Amercentrale 28 september 2003 Gasexplosie in Den Haag 28 juni 2003

Gebrekkige communicatiemiddelen en problemen door afzonderlijke meldkamers van de verschillende diensten. Brede integrale aanpak als geleerde les. Vage melding met foutieve interpretatie door centralist. Bij de gealarmeerde hulpverleners ontstaat daardoor in eerste instantie het beeld van een beperkt incident. Onjuiste informatie overdracht van centralist naar Officier van Dienst brandweer en later naar Officier van Dienst geneeskundig. Leidinggevende hebben geen controlevragen gesteld hetgeen informatie interpretatie heeft bemoeilijkt. Bij de meldkamers heeft zich een ernstig probleem voorgedaan. De alarmering is niet systematisch en gecontroleerd verlopen en een goede vervulling van de coördinatiefunctie en regierol heeft niet plaats kunnen vinden. Ook hun toerusting bleek ontoereikend. De meldkamer kan worden betiteld als “kwalitatief onder de maat”: - De aanwezige apparatuur is verouderd en onbetrouwbaar. - Personeel is niet adequaat geïnstrueerd op het systeem en er is niet geoefend met het systeem. - De uitrukprocedure is nog niet volledig. De centralist hanteert geen uitvraagprotocol en er is een tekortschieten van structurele verslaglegging op de dag van de brand binnen alle geledingen. Geen eenduidigheid in tijdstippen transcripties. MKA wordt niet gealarmeerd, waardoor integrale samenwerking achterwege blijft.

Instituut voor Veiligheid en Crisismanagement (COT) COT

Commissie Oosting

Vuurwerkexplosie Enschede 2001

Inspectie Openbare Orde en Veiligheid (IOOV)

Brand in de Koningskerk te Haarlem 23 maart 2003

Nederlands Instituut voor Brandweer en Rampenbestrijding (NIBRA)

Evaluatie brand De Bonte Wever 7 mei 2001

Groep Beleidsonderzoek & Advies (B&A)

Evaluatie Ketelwagenincident, Amersfoort 20 augustus 2002

F

P

I

O

V

O

G

O

O

G

O

O

O

O

O

O

O

V

G

O

N

G

O

O

Ook in diverse evaluatierapporten van de Inspectie Openbare Orde en Veiligheid (IOOV) worden meldkamer knelpunten aangegeven. In het kader van de Algemene Doorlichting Rampenbeheersing worden momenteel alle regio’s door de IOOV onder de loep genomen. Aan de hand van een rampsimulatie wordt ook het proces melding en opschaling geïnspecteerd, waaronder de deelprocessen: verwerken van meldingen, alarmering algemeen, opschaling algemeen, informatiemanagement, leiding en coördinatie.

Rina den Ouden


21


24

In de tot nu toe beschikbare rapportages wordt geconcludeerd dat een aantal zaken zoals: - De bezetting van de brandweeralarmcentrale en de MKA ’s nachts onvoldoende is om een groot aantal meldingen te verwerken en tegelijkertijd adequaat op te schalen. - De opschaling van de meldkamer sterk monodisciplinair gericht is en dat er niet geoefend wordt op de meldkamer. - Er binnen de meldkamers, met name de onderdelen MKA en politie, onvoldoende kennis aanwezig is over de terminologie van de rampenbestrijding en de taken en functies van de te alarmeren medewerkers. - De multidisciplinaire samenwerking op de meldkamer ontbreekt. - De meldkamers geen regie rol vervullen als het gaat om de veiligheid van het eigen personeel. - De centralisten tijdens de simulatieoefening zodanig zwaar belast worden dat snel fouten worden gemaakt. - Er sprake is van een aanzienlijk percentage (initieel 25% lost-cals) aan meldinformatie en het risico dat andere “reguliere” incidenten niet in behandeling worden genomen. 3.3.

Beantwoording deelvragen

Aan de hand van de uitwerking in dit hoofdstuk kan ik antwoord geven op de navolgende deelvragen: • Is de centralist voldoende toegerust met kennis en kunde om adequaat te handelen bij een acute (multidisciplinaire) hulpvraag? Nee • Zijn er voldoende facilitaire voorzieningen (mens en materieel) aanwezig om de centralist zijn werk te kunnen laten uitoefenen? Nee, maar hierbij moet de kanttekening worden geplaatst dat het merendeel van de gebruikte casuïstiek een aantal jaren oud is. • Zijn er voldoende afspraken gemaakt over interdisciplinaire informatievoorziening en samenwerking? Nee

3.4.

Samenvatting

Op basis van mijn verkenning van casuïstiek en inspectierapporten komen de volgende knelpunten naar voren: • Gebrek aan inschatting en interpretatie van het incidentscenario • Onvoldoende zicht op het totaalbeeld wegens onvolledige gehanteerde uitvaagprocedures • Te weinig coördinatie van de opschaling • Gebrekkige communicatie zowel mono- als multidisciplinair • Onvoldoende overdracht van informatie • Achterwegen blijvende interdisicplinaire samenwerking Opvallend gegeven bij deze analyse is dat bijna geen enkele conclusie en aanbeveling van de onderzoekende instanties zich richt op kwaliteitsverbetering van de centralist.

24

Algemene Doorlichting Rampenbestrijding in detail, regio Zuid-Holland Zuid, Inspectie OOV, Inspectie voor de Gezondheidszorg, Vrom-Inspectie, november 2003

Rina den Ouden


22


4.

Veldverkenning en veldonderzoek

4.1.

Inleiding

Voordat ik begon met het schrijven van deze scriptie had ik de overtuiging dat de centralist gezien werd als het kloppende hart van de acute hulpverlening, de spin in het web voor de coördinatie van de respons, en daarmee de eerste menselijke kritische succesfactor voor de meldkamer. Dát is de rode draad van mijn scriptie. Dát is míjn stelling, míjn overtuiging! De eerlijkheid gebiedt mij om te melden dat ik noch in de door mij onderzochte toonaangevende overheidsrapporten, noch in de door mij onderzochte casuïstiek, een concrete aanwijzing heb gevonden waardoor mijn overtuiging wordt onderschreven. Om antwoord te vinden op de deelvraag; “Wordt de centralist erkend als spin in het web voor de coördinatie van de respons”?, heb ik daarom nader onderzoek verricht binnen de beroepsgroep zelf. Naast bestudering van “visie”-rapporten ben ik daadwerkelijk het veld in gegaan. Zo heb ik gedurende drie weken stage gelopen op verschillende meldkamers. (Een korte impressie hiervan treft u aan in hoofdstuk 6). Daarnaast heb ik, naar aanleiding van een onderzoeksopdracht van mijn werkgever, naar het “menselijk” functioneren van de GMK Midden- en West-Brabant, een 30-tal interviews gehouden met centralisten van brandweer, politie en ambulancezorg, het leidinggevende kader en de veiligheidsdirectie (de diensthoofden van regionale brandweer, de GHOR, politie en de coördinerend gemeentesecretaris) en leden van het Dagelijks Bestuur van de Veiligheidsregio. Hoewel de resultaten van dit onderzoek vooralsnog vertrouwelijk zijn heb ik wel antwoord gekregen op de visie die de centralist heeft op zijn eigen vakgebied, het vakgebied van zijn multidisciplinaire collega centralist en zijn zienswijze op de intercollegiale samenwerking. Het algemene beeld, wat ik op basis van de interviews van de centralist heb overgehouden, is dat van een letterlijk en figuurlijk kleurrijk mens met passie voor het werk. Een mens met sterke behoefte naar erkenning van het vak, ZIJN vak. Mijn veldwerk heeft mij ook antwoord gebracht op het kernvraagstuk: Bestaat “Dé centralist”? Het antwoord hierop is tweezijdig. Ja, want in zijn persoonlijke drijfveer en doel is de centralist uniform. Nee, want in zijn verpersoonlijking met de monodisciplinaire organisatie verdwijnt de uniformiteit.

In dit hoofdstuk ga ik ter verduidelijking van bovenstaand antwoord nader in op relevante visies binnen de koepelorganisaties van brandweer, politie, GHOR en ambulancezorg. Daarna neem ik de opleidingsmogelijkheden onder de loep en ik sluit af met een kijkje in het wervings- en selectie-aanbod. Daarmee lever ik ook het antwoord op de nog openstaande deelvragen: • Welke kolomoverstijgende visies zijn er gemaakt voor de meldkamer? • Welke vakopleidingen zijn er beschikbaar voor de centralist? • Welke werving en selectiecriteria worden er gehanteerd voor de centralist? • Welke activiteiten zijn ondernomen om erkenning en integratie van de verschillende culturen te bewerkstelligen? 4.2.

Uit de rapporten

Om een multidisciplinaire visie te ontwikkelen op de meldkamer van de toekomst, die als basis kan dienen voor het opstellen van gebruikerseisen aan het meldkamersysteem heeft de begeleidingscommissie GMS (Geïntegreerd Meldkamer Systeem) een visiedocument voor de 25 meldkamer opgesteld. In deze visie wordt het multidisciplinaire frontoffice geïntroduceerd. Gezamenlijke partijen zijn van mening dat de werkwijze van de 112 en 0900-8844 centrales en de bestaande meldkamers moeten wijzigen naar onderstaand model van front- en backoffice.

25

Visiedocument voor de meldkamer eindversie 1, Begeleidingscommissie GMS, 27 juni 2005 (betreft samenwerking tussen Algemeen Bestuur Ambulancezorg Nederland (AZN), Board Intake & Noodhulp van de Raad van Hoofdcommissarissen (RHC), Bestuur van de Nederlandse Brandweerzorg en Rampenbestrijding (NVBR)

Rina den Ouden


23


De persoon in de frontoffice, die de telefoon aanneemt (intaker), moet niet langer alleen doorschakelen naar een achterliggende monodisiciplinaire meldkamer, maar gaat de melding in GMS invoeren en moet voldoende deskundig zijn om de melding te beoordelen en de juiste wijze van afdoening te kiezen. Ten tijde van het afronden van mijn scriptie blijkt dat het GMS systeem op de nominatie staat om te worden vervangen door het Nieuwe Meldkamer Systeem (NMS). De impact van dit nieuwe systeem kan ik momenteel niet overzien.

De GMS visie betekent concreet dat het idee uit de jaren negentig om tot volledig geïntegreerde meldkamers te komen, waar alle centralisten alle taken kunnen, is verlaten. Sterker nog: er komt naast de drie bestaande soorten centralisten een nieuwe centralist, “de intaker”. Er moet een aparte opleiding voor deze intakers komen en de gestandaardiseerde werkprocessen in de backoffices dienen in alle regio’s gelijk te zijn, zodat bij een groot incident twee regionale meldkamers samen één frontoffice kunnen vormen om de stroom van meldingen aan te nemen en samen volgens hetzelfde werkproces te verwerken. Zowel in het door de gezamenlijke ministeries van BZK en VWS opgestelde referentiekader voor de gemeenschappelijke meldkamers (zie hoofdstuk 2) als in de multidisciplinaire visie van de begeleidingscommissie GMS wordt uitgegaan van voldoende deskundig personeel. Welke maatstaf, welke normering, welke specifieke kwaliteitseisen moeten worden gehanteerd vermelden de documenten helaas niet. Er wordt letterlijk uitgegaan van: Bekwaam en bevoegd verklaard personeel, dat is opgeleid conform “hetgeen binnen de beroepsgroep gebruikelijk is” • Competentieprofielen voor de centralist, conform “hetgeen in de beroepsgroep gebruikelijk is” • Ten tijde van multidisciplinaire opschaling: moeten er voldoende bekwame en bevoegde centralisten aanwezig zijn om de opschaling in goede banen te leiden Reden om eens nader onderzoek te doen “naar hetgeen binnen de beroepsgroep gebruikelijk is”, met andere woorden: •

Rina den Ouden


24


Welke visie heeft de beroepsgroep en wat schrijft zij over: - positionering van de centralist - professionalisering en kwaliteit van de centralist - multidisciplinaire samenhang en samenwerking van de centralist Overzicht van relevante rapporten uit de beroepsgroep: Instantie Rapport Sector Aandacht voor positionering

Aandacht voor professionalisering en kwaliteit

College Voor Zorgverzekeraars (CVZ)

Rapport “Acute zorg: over schakels en 26 functies”

MKA

Ja

Ja

Aandacht voor multidisciplinaire samenhang en samenwerking Nee

Nederlandse Vereniging voor Traumatologie

Beleidsplan “Traumatologie in 27 Perspectief” 2004

MKA

Ja

Ja

Nee

Sectorfonds voor Ambulancezorg (SOVAM) Beroeps Vereniging Ambulancezorg (BVA) Ambulance Zorg Nederland (AZN) en St. Opleiding Scholing Ambulancehulpverlening (SOSA) SOSA

Rapport “Sturen op 28 Professie”

MKA

Ja

Ja

Nee

Diverse uitspraken in vakbladen

MKA

Ja

Ja

Nee

Landelijk Standaard Meldkamer Ambulancezorg (LSMA)

MKA

Nee

Ja

Nee

Rapportage werkgroep handboek CPA Centralist (2001-04)

MKA

Nee

Ja

Nee

Samenvattend: De “witte” kolom erkent de centrale rol van de centralist in het web van de acute geneeskundige hulpverleningsketen en onderkent het belang van kwaliteit en deskundigheid. Voor de brandweer en politiecentralist heb ik in mijn onderzoek geen uitspraken op dit terrein kunnen vinden. 4.3.

Uit de “opleidingencatalogus”

Voor zowel politie, brandweer als ambulancecentralist bestaat er een opleiding “Basismodule Centralist”. Deze module is gericht op vaardigheden die worden toegepast in de meldkamer, onafhankelijk van de discipline waaruit de centralist afkomstig is. Het gaat dus om gemeenschappelijke, algemene en basistaken van de centralist. Aan de orde komen: het kernproces van de melding, algemene en communicatieve vaardigheden in het hulpverleningsproces en het algemene kader van het kernproces, zoals wetgeving, organisatie (brandweer, politie, MKA) en techniek. De Basismodule Centralist legt de basis voor het centralistenvak bij de hulpverleningsdiensten. Door middel van een disciplinespecifieke kopmodule, kan een cursist de opleiding tot centralist brandweer, politie en ambulancezorg vervolgens voltooien. Deze module wordt gegeven door het Nibra, in samenwerking met de Politieacademie. Naast deze module biedt de SOSA branchespecifieke professionalisering trajecten voor de centralist MKA aan. 26

Rapport Acute zorg: over schakels en functies van het College Voor Zorgverzekeringen (CVZ) d.d. 17 augustus 2005 “Traumatologie in Perspectief” 2004 Mederlandse Vereniging voor Traumatalogie 2004 28 Sturen op Professie, Rapportage naar aanleiding van meldkamerdialogen, in opdracht van SOVAM, het Sectorfonds voor ambulancezorg, oktober 2004 27

Rina den Ouden


25


4.4.

Uit de personeelsadvertenties

Voor de werving en selectie van personeel van meldkamercentrales blijkt tot op heden geen standaard te zijn ontwikkeld. Iedere vacature wordt ingevuld naar eigen inzicht van de betreffende regio en werkgever. Enkele voorbeelden op rij: Via de internetpagina “totaljobs.nl” haal ik de vacaturegegevens voor de werving van een centralist 112 tevoorschijn. In de functiebeschrijving staat:

“Je werkzaamheden bestaan uit het screenen van de telefoon van de 112 centrale en het 0900 nummer. Vervolgens doorverbinden naar alle divisies in Nederland. Je krijgt te maken met zeer veel telefoon welke ook uit pesterijen kunnen bestaan van bijvoorbeeld kinderen. Tevens heb je te maken met ongelukken, vaak mensen die overstuur zijn aan de telefoon. Je krijgt een vijfdaagse opleiding van 8 uur per dag. Hierin krijg je o.a. kennis van het wegennet en wordt je getraind in zelfstandigheid en communicatie. Het is pittig. Je werkt eerst met een begeleider. Gevraagde functie-eisen: Opleidingsniveau MBO; Engels + een vreemde taal (liefst Frans of Duits); Kandidaten met BOA opleiding (= Bijzondere Opsporingsambtenaar) hebben de voorkeur. Motivatie is erg belangrijk. Je bekleedt een Schakelfunctie. Je moet bestand zijn tegen vervelende telefoontjes, maar je moet ook belangrijke zaken kunnen screenen en beschikken over een goede topografische kennis”

De personeelsdienst van een willekeurige politieregio reikt mij in het kader van mijn onderzoek een interne oproep met nadere beschrijving van de functie van Centralist B aan. De kern van de functiebeschrijving omvat:

“Het verzorgen van een snelle en efficiënte politie-inzet op incidenten, door het beantwoorden van en reageren op (telefonische) vragen/meldingen van het publiek (112). De complexere werkzaamheden zijn uitvoerend van aard en/of kennen een coördinerende of begeleidende component en vereisen een dieper inzicht in een bepaald werkveld en worden zelfstandig binnen richtlijnen en procedures verricht. De uitvoering/ondersteuning/dienstverlening kenmerkt zich in contactuele zin door - waar mogelijk - het inspelen op de wensen van degene met wie contact wordt onderhouden. Ten aanzien van functies waarbij sprake is van contact met publiek of overtreders kan er sprake zijn van belangentegenstellingen en tegenstellingen in verwachtingen. De werkzaamheden corresponderen met het niveau van de zwaardere uitvoerende werkzaamheden van hoofdgroep B, dan wel (deels) de lichtere specialistische werkzaamheden van het functiewaarderingssysteem Nederlandse politie.”

In het weekblad “Binnenlandsbestuur” (week 46-2005) stuit ik op een advertentie van een vacature voor een Teamleider Meldkamer Brandweer. De functie-inhoud vermeldt dat:

“de gezochte functionaris verantwoordelijk is voor het operationeel functioneren van het team en de processen en dat hij/zij tevens zorgt voor afstemming van de werkzaamheden van brandweercentralisten op die van de politie en de spoedeisende medische hulpverlening binnen het Gemeenschappelijk Meldcentrum. Gestelde functie-eisen zijn: Aantoonbaar HBO werken denkniveau Relevante (leidinggevende) werkervaring op vergelijkbaar niveau Functiegerichte applicaties (brandweertechnisch en automatiseringsgericht)”

In bovengenoemde, niet op zichzelf staande voorbeelden, blijkt dat er slechts summiere kwaliteitseisen worden gesteld aan de functionaliteit centralist.

Rina den Ouden


26


Uit de gesprekken die ik met verschillende teamleiders/operationele chefs en centralisten heb gevoerd is mij gebleken dat aan hun selectie voor de vacature binnen de gemeenschappelijke meldkamer geen op maat gesneden functie en competentieprofiel ten grondslag lag. Ook op monodisciplinair gebied worden, met uitzondering van de verpleegkundig centralisten, veelal geen functiespecifieke eisen aan het vakgebied van de centralist gesteld. 29

En op mijn vraag aan een directeur RAV : Kreeg ik als antwoord:

“Wat is een goede centralist?”

“Een goede centralist is een goede schaarste manager”. Het resultaat van mijn onderzoek heb ik weergegeven in onderstaand overzicht. Ik heb mijn score op de zienswijze van de beroepsgroep gebaseerd op eigen waarneming en interpretatie aan de hand van bestudering van visiedocumenten, veldonderzoek en interviews. Het schema geeft antwoord op de nog openstaande vragen. Toegepaste waardering is ja (+) of nee (-). P = Politie, B = Brandweer, A = Ambulancezorg, M = Multidisciplinair Positionering P B A M Professionaliteit P B A M

Wordt de centralist erkend als spin in het web voor de coördinatie van de respons

- -

+ -

Aan welke functie eisen en competenties moet een (multidisciplinaire) centralist voldoen om vakspecialist te zijn

- - + -

Wordt de centralist gezien als kritische succesfactor voor het functioneren van de meldkamer

- -

- -

Welke (multidisciplinaire) vakopleidingen zijn er beschikbaar

- - + -

- -

+ -

Welke (multidisciplinaire) werving en selectiecriteria worden er gehanteerd

- - - -

Welke plaats neemt de centralist in binnen de (multidisciplinaire) veiligheidsketen

4.5.

Multidisciplinaire samenhang en samenwerking Welke kolomoverstijgende visies zijn er gemaakt voor de meldkamer

P B A M

Welke activiteiten zijn ondernomen om erkenning en integratie van de verschillende culturen te bewerkstelligen

- - - -

Welke randvoorwaarden moeten worden ingevuld om de multidisciplinaire centralist zijn werk te kunnen laten uitoefenen

- - - -

- - - +

Samenvatting

Alle brancherapporten en visies die we tot onze beschikking hebben zijn afkomstig vanuit de sector gezondheidszorg en voornamelijk monodisciplinair georiënteerd. Een visie op de multidisciplinaire samenhang en samenwerking ontbreekt nagenoeg geheel. Hetzelfde geldt voor de visie op positionering en professionalisering. De “witte” kolom erkent de centrale rol van de centralist binnen het web van de acute geneeskundige hulpverleningsketen en onderkent het belang van kwaliteit en deskundigheid. Voor de brandweer- en politiecentralist worden op dit terrein geen uitspraken gedaan. Van personele investering in een multidisciplinair vakspecialisme is tot op heden niet of nauwelijks sprake. Zo blijven landelijke ontwikkelingen op het gebied van functie-eisen en competentieprofielen achterwegen, wordt er niet gewerkt aan een uniform ingevoerde kwaliteitseisenstandaard en blijkt een gecoördineerde aanpak voor de opzet van een professioneel opleidings- en oefensysteem geen prioriteit te hebben. 29

Per 1 januari 1998 is de Regionale Ambulance Voorziening (RAV) ingesteld, door samenvoeging van de ambulancediensten en de CPA binnen 1 regio (nota “Met Zorg Verbonden”, 1997). Naast een budgettaire controle is het RAV verantwoordelijk voor het kwaliteitsbeleid, de beschikbaarheid en de doelmatigheid van de ambulancezorg (Circulaire VWS 8 maart 2000) binnen de regio.

Rina den Ouden


27


Voor de werving en selectie van personeel van meldkamercentrales is tot op heden geen standaard ontwikkeld. Iedere vacature wordt ingevuld naar eigen inzicht van de betreffende regio en werkgever. Ook van investering op gebied van samenwerking en cultuurintegratie is, los van een enkel initiatief van een vooruitstrevende regio, geen sprake.

Afbeelding: Stroomschema 112

Rina den Ouden


28


5.

De centralist in het licht van de toegepaste theorie

In dit hoofdstuk wordt het onderwerp “De Centralist Centraal” geplaatst in de theoretische context die mij door de opleiding is geboden met als doel een antwoord te vinden op de centrale vraag: “Welke omgevingsfactoren dragen bij aan kwaliteitsverbetering, optimalisering, effectiviteit en efficiëntieverhoging van de centralist”. Om deze vraagstelling in te kaderen ben ik uitgegaan van het gegeven dat zowel het meldkamerdomein in zijn geheel als de centralist als individu worden gezien als kritische succesfactoren in het kwaliteitsverbeteringstraject van de acute hulpverlening. Kritische succesfactoren zijn elementen waarvan op basis van het theoretisch kader aantoonbaar is dat ze het verschil maken tussen slagen en falen. De kritische succesfactoren in deze scriptie hebben betrekking op de relatie tussen de meldkamer van waaruit de centralist functioneert en de omgeving waarin het meldkamerdomein zich bevindt. Zo zijn betrokkenheid van bestuur en/of leiding, vakbekwaamheid van het personeel, adequate werkmethoden en processen, voldoende bezetting voor operationele taakuitvoering, communicatie en informatievoorziening, financiële en materiele middelen en planning randvoorwaarden voor de kritische succesfactoren. 30

In de theorie van de contingentiebenadering vind ik de theoretische aansluiting bij mijn onderwerp. Het criterium van contingentie is effectiviteit.

De contingentietheorie, ook wel de theorie van de omgevingsanalyse genoemd, gaat uit van consensus tussen de omgevingssituatie en de organisatiestructuur. Een optimale structuur van een organisatie varieert aan de hand van bepaalde factoren en actoren. Volgens deze theorie is een organisatie effectief als de structuur contingent is of anders gezegd passend is bij haar omgeving.

De effectiviteit van de meldkamer hangt af van de samenhang tussen alle organisatieaspecten en de omgeving. Een analyse van de omgeving van het meldkamerdomein laat zien dat deze wordt gekenmerkt door vele factoren en actoren. Op sommige punten is er zelfs sprake van tegenstrijdige belangen. Actoren die het meldkamerdomein omringen zijn: • medewerkers en leidinggevend kader van politie, brandweer en ambulancezorg • het veiligheidsbestuur, het Regionaal College, de besturen van GGD en RAV • de veiligheidsdirectie, de GHOR, gemeenten, andere hulpverleningsdiensten en instanties • het ministerie van BZK, het ministerie van VWS, inspectiediensten, volksverzekeraars • de burgers / hulpvragers, ziekenhuizen, huisartsen, media, etc, etc Elk van deze actoren beïnvloedt op directe of indirecte wijze het functioneren van de centralist. Factoren die het meldkamerdomein omringen zijn: • strategie, schaalgrootte, economie, technologie, cultuur, maatschappelijke ontwikkeling • huisvesting, geheimhouding, aansprakelijkheid, arbeidsomstandigheden, arbeidstevredenheid • opleidings- en oefenfaciliteiten, protocollen en procedures, werkwijze en gedragscode • 24-uurs continuïteit, specialisme, erkenning, etc, etc Al deze factoren bepalen in belangrijke mate de kwaliteit, effectiviteit en efficiëntie van het functioneren van de centralist. Willen organisaties effectief functioneren dan moet er een goede afstemming zijn met de externe omgeving. Een organisatie is een open systeem en dus afhankelijk van de omgeving. Deze omgeving kan onzekerheid en instabiliteit geven aan de organisatie. Om goed om te gaan met de externe omgeving heeft een organisatie een aantal ontwerpmogelijkheden waarbij voor een bepaalde omgeving vaststaat wat de optimale structuurkenmerken zijn. De mate van specialisatie, centralisatie, formalisatie en hiërarchie zijn hierin bepalend. 30

J.A. de Bruijn en E.F. ten Heuvelhof, “Management in netwerken, H. Mintzberg, “The structure of organisations”, Noordergraaf, “Management in het publieke domein”

Rina den Ouden


29


Als we op basis van genoemde actoren en factoren een omgevingskarakteristiek maken kunnen we het meldkamerdomein plaatsen in de rechterbovenhoek, namelijk als dynamisch complexe organisatie, zowel in sociologische, technologische, ecologische en politiek zin. Voorbeeld omgevingskarakteristieken als contingentiefactor Omgeving

complex

eenvoudig

stabiel

dynamisch

gedecentraliseerd

gecentraliseerd

bureaucratisch

organisch

(standaardisatie vaardigheden)

(wederzijdse aanpassing)

gecentraliseerd

gecentraliseerd

bureaucratisch

organisch

(standaardisatie werkprocessen)

(directe leiding)

Bij toenemende complexiteit is een eenvoudige organisatiestructuur niet meer toereikend. Uitkomst wordt geboden door standaardisatie. Standaardisatie zorgt ervoor dat van te voren uit te voeren werk en resultaat vast staat door formalisatie van positie, van werkstromen en door regels. Standaardisatie wordt ondersteund door normalisatie zoals voorschriften voor de beroepsgroep. Zodra de standaardisatie het overheersende coördinatiemechanisme wordt is er sprake van bureaucratie. Wil een actor zich succesvol kunnen aanpassen aan verandering dan is juist een zekere stabiliteit en dus non-contingent gedrag van belang (contingentie paradox). In navolging van deze leer is het wenselijk om zo snel mogelijk standaardisatie van werkprocessen en procedures te realiseren en zorg te dragen voor formalisatie van de functie en positie van de centralist. De effectiviteit van het menselijk functioneren hangt niet alleen af van de structuur van de organisatie maar wordt voor een groot deel ook bepaald door de cultuur van de organisatie. Er bestaat een sterke relatie tussen de cultuur en de feitelijke effectiviteit van de organisatie. Ook hier gaat de contingentietheorie op, want de effectiviteit is voornamelijk afhankelijk van de situatie waarin de omgeving zich bevindt. Cultuur is iets dat in de hoofden van de mensen zit en hun opvattingen en gedragingen mede vorm geeft en bepaalt. Cultuur heeft dus betrekking op zowel opvattingen als waarneembaar gedrag van mensen. Deze opvattingen en gedragingen worden geleerd van andere mensen die tot dezelfde groep behoren. Omdat de leden van een groep meer onderling contact hebben dan met personen uit de buitenwereld, ontstaat er een klimaat van wederzijdse verstandhouding, een collectieve opvatting. De cultuur is een zeer bepalende factor binnen de meldkamer en de daaraan gekoppelde hulpverleningsdiensten buiten het meldkamerdomein. Dit heeft alles te maken met de tradities en 31 gedragspatronen van de drie disciplines brandweer, politie en ambulancedienst. Cultuur is een moeilijk grijpbaar begrip. Er zijn vele definities over wat cultuur is, wat het betekent, wat de kenmerken zijn, waaruit het is samengesteld, welk effect het heeft en hoe het bestudeerd moet worden. Wat veel overeenkomt in de definities is dat cultuur geprogrammeerd of geleerd wordt in groepsverband. (software of the mind) 32 De definitie van cultuur die Hofstede (1999) gebruikt, luidt: “de collectieve mentale programmering die de leden van de ene groep of categorie onderscheidt van de andere”. Hofstede onderscheidt drie niveaus van mentale programmering.

31

Naar dit onderwerp is een gedegen studie verricht en beschreven in het onderzoeksrapport “De gemeenschappelijke meldkamer een gemeenschappelijke cultuur?” januari 2005 van H. Ekstein. 32 Hofstede G., Allemaal anders denkenden; omgaan met cultuurverschillen, 1999

Rina den Ouden


30


Model mentale programmering (Hofstede 1999)

Specifiek voor het individu

Specifiek voor groep of categorie

Universeel

Persoonlijk heid

Aangeboren en aangeleerd

Cultuur

Aangeleerd

Menselijke natuur

Aangeboren

In de definities van cultuur is er vaak sprake van een gelaagdheid van zichtbare en onzichtbare uitingsvormen. Elementen die telkens terugkomen zijn normen, waarden, opvattingen en expressieve symbolen. Het laatste is het zichtbare element, de andere bevinden zich een in onzichtbare onderlaag. De metafoor van de ijsberg wordt in dit verband vaak gebruikt. Het grootste deel van de ijsberg is onzichtbaar onder water, maar zorgt wel dat het deel boven water zichtbaar wordt. Hofstede (1999) constateert dat de cultuur van de organisatie een even gangbaar begrip is geworden als de structuur, strategie of besturing. Hij concludeert dat er geen standaarddefinitie van organisatiecultuur bestaat, maar dat de meeste auteurs het begrip beschrijven als: • Holistisch: een geheel dat meer is dan de som van zijn delen • Historisch bepaald: geworteld in de geschiedenis van de organisatie • Verwant aan de dingen die antropologen bestuderen, zoals rituelen en symbolen • Een sociale constructie: gecreëerd en stand gehouden door de groep mensen die samen de organisatie vormen • Zacht in tegenstelling tot de harde kanten van een organisatie • Moeilijk te veranderen, hoewel de deskundigen van mening verschillen over hoe moeilijk. Organisatiecultuur is een patroon van gedragingen van leden van een organisatie waarmee men zich onderscheidt van andere organisaties. De cultuur van een organisatie is niet direct en bloot zichtbaar. De kern van de cultuur van de organisatie, de normen en waarden en grondbeginselen, is pas te zien als de andere lagen zijn afgepeld. Een cultuur van een organisatie groeit als een leerproces vooral door ervaring uit het verleden. Door de ontstane problemen en oplossingen, die men in het verleden gevonden heeft kan er een patroon van gedragingen ontstaan. Ook de manier van succesvol samenwerken zal men herhalen omdat is gebleken dat dit succes heeft gehad. Bij de integratie van het individu in de organisatiecultuur zijn twee basisprocessen van belang, selectie 33 en socialisatie. Mintzberg (1983) onderkent daarin vier mechanismen: 1. Natuurlijke identificatie (zelfselectie). Het personeelslid voelt zich bij voorbaat al – dus ook al in de (pre)sollicitatiefase – aangetrokken tot de organisatie. 2. Selectieve identificatie. Hierbij selecteert de organisatie alleen die personeelsleden waarvan zij kan aannemen dat deze in de organisatiecultuur passen.

33

Mintzberg, H., The structuring of organization;1979, Power in and around organisations; 1983

Rina den Ouden


31


3. Gecreëerde identificatie (socialisatie). Via formele en informele leerprocessen worden personeelsleden overtuigd van de voortreffelijke eigenschappen van de heersende cultuur. Dit betekent dat zij de organisatiecultuur verinnerlijken of internaliseren, met loyaliteit en conformiteit als gevolg. 4. Berekende identificatie. Via materiële en immateriële beloningen worden personeelsleden ertoe gebracht, zich loyaal ten opzichte van de organisatiecultuur te gedragen, ook al hebben zij deze niet verinnerlijkt en zijn zij voor zichzelf van de gewenstheid en voortreffelijkheid van die cultuur niet overtuigd. Bovenstaande betekent dus dat een organisatie op het moment dat zij mensen inneemt tegelijkertijd de (fundamentele) waarden van het land en het beroep, in het geval van beroepsopleidingen, importeert. De invloed die de organisatie heeft bij de socialisatie ligt meer bij de praktijken dan bij de waarden. De organisatie kan door middel van leerprocessen en beloningen bewerkstelligen dat de cultuur wordt geïnternaliseerd. Mogelijkheden om een cultuur te beïnvloeden en in stand te houden zijn selectiemogelijkheden van nieuw personeel (indoctrinatie) en door socialisatie van nieuw personeel. Conformeren aan de cultuur van de groep geeft de beloning dat je wordt geaccepteerd. De functie van de organisatiecultuur is dat het goed is voor de eenheid van de organisatie. Als je de organisatie ziet als een samenwerkingsverband om doelen te bereiken is deze eenheid prestatieverhogend en dus belangrijk om te creëren. Je kunt dit doen door middel van de structuur. Voorbeelden hiervan zijn: decentralisatie en de verantwoordelijkheid meer bij de lagere eenheden binnen de hiërarchie te leggen of door de verbijzonderingmogelijkheden naar product of markt. En je kunt dit ook doen door middel van ontwikkeling van de cultuur, eenheid in normen, waarden en opvattingen. Eenheid van opvattingen, normen bevordert de identiteit. Door de toenemende snelheid van technologische ontwikkelingen en de toename van de onzekerheid in de omgeving zijn identiteit en flexibiliteit wapens om de eenheid in de organisatie te bewaren. Hieruit volgt dat de cultuur zeker bij een veranderlijke en dus onzekere omgeving erg belangrijk is. Wijzigen van de organisatiecultuur is erg moeilijk. Pas als er duidelijk wordt gevoeld dat het niet goed is, kan er onder aanvoering van een aantal mensen iets in beweging worden gezet. Dit zijn meestal onbewuste processen. Wil je de cultuur bewust veranderen dan zul je als top de leden van de organisatie duidelijk moeten maken dat een verandering noodzakelijk is. Hier moet je middelen en draagvlak voor creëren. Randvoorwaarde is dat het management het goede voorbeeld geeft. Daarnaast kan door middel van personeelsbeleid (indoctrinatie) cultuur wijzigen. Feit blijft dat leden van de organisatie de noodzaak tot verandering moeten inzien. Met behulp van modellen kan de organisatiecultuur geoperationaliseerd worden. In het 34 organisatiecultuurmodel van Van Muijen wordt de cultuur ‘zichtbaar’ gemaakt aan de hand van een viertal oriëntaties: ondersteuning, innovatie, doel en regel. Het voordeel van dit model is dat het 35 gebaseerd is op een geïntegreerd organisatiemodel, het concurrerende-waardemodel van Quinn en dat het daarmee te koppelen is aan andere variabelen in de organisatie, zoals de stijl van leidinggeven. Quinn stelt dat organisaties geconfronteerd worden met concurrerende waarden, zoals stabiliteit en controle versus flexibiliteit en aanpassing. Deze concurrerende waarden zijn geen realiteit, maar bestaan in het hoofd van iedereen die met organisatie te maken heeft. Deze waarden worden waargenomen als wederzijds uitsluitend. De kunst bij bijvoorbeeld organisatieverandering is om die denkbeeldig concurrerende waarden cognitief te transformeren in een geïntegreerd systeem, waarin deze waarden zowel tegenstrijdig als aanvullend zijn. Het model integreert vier theoretische hoofdstromen in de organisatiekunde: ‘scientific management’, ‘human resources’, de contingentie theorie en het ‘dynamic system’. Quinn onderscheidt: het rationeledoelmodel, het interne-procesmodel, het ‘human relations’-model en het open-systeemmodel. Het concurrende-waardemodel is dus een geïntegreerd raamwerk. Binnen dat raamwerk worden vanuit vier perspectieven op organiseren modellen voor organisatiecultuur, stijlen van leidinggeven, macht en invloed, en effectiviteitscriteria behandeld.

34 35

Muijen, J.J. van, Organisatiecultuur en organisatieklimaat (‘competing values’ model), 1994 Quinn, R.E., Beyond Rational Management, 1988

Rina den Ouden


32


Elke van de genoemde modellen in het model heeft hetzelfde assenstelsel. De horizontale as betreft het gezichtspunt van de organisatie. Dit kan intern of extern zijn. Intern betekent dat de organisatie zelf centraal staat, d.w.z. haar processen en mensen; extern betekent dat de organisatie en haar relatie met de omgeving het aandachtspunt is. De verticale as heeft als uiteinden flexibiliteit en beheersing. Flexibiliteit houdt in de tendens naar decentralisatie en differentiatie. Beheersing wil zeggen de tendens naar centralisatie en integratie. De combinatie van deze twee assen levert vier kwadranten op. Het concurrerende-waardemodel (Quinn 1988)

Flexibiliteit

Human relations

Inzet, moreel betrokkenheid

Intern

• • • •

Innovatie, aanpassing, inzicht

Participatie, openheid discussie

Groei, middelen verwerven, externe steun

Documentatie, informatiemanagement, meting

Productiviteit, resultaten, winst

Stabiliteit, controle, continuiteit

Intern proces model

Open systeem model

Extern

Richting, doelverduidelijking besluitvaardigheid

Beheersing

Rationeel doel model

Het ‘human relations’-model wordt gekenmerkt door de waarden discussie, participatie, openheid, inzet, betrokkenheid en moreel De waarden van het open-systeemmodel zijn inzicht, innovatie, aanpassing, externe steun, middelen verwerven en groei Het rationele-doelmodel kent de waarden resultaten, productiviteit, winst, doelverduidelijking, richting en besluitvaardigheid Het interne-procesmodel wordt gekarakteriseerd door de waarden meten, documentatie, informatie-management, stabiliteit, controle en continuïteit

Elk model ligt, aldus Quinn, diametraal tegenover een ander model en heeft aangrenzende modellen. Zo staat het ‘human relations’-model met de nadruk op de interne processen en flexibiliteit in sterk contrast met het rationele-doelmodel, dat beheersing en het externe gezichtspunt benadrukt. De aangrenzende modellen voor het ‘human relations’-model zijn het open-systeemmodel en het interne-procesmodel. Het ‘human relations’-model heeft met het open-systeemmodel de nadruk op flexibiliteit gemeen en met het interne proces-model de nadruk op het interne gezichtspunt. Het gemeenschappelijke tussen het open-systeemmodel en het rationele-doelmodel is het externe gezichtspunt. De overeenkomst tussen het rationele-doelmodel en het interne-procesmodel is de nadruk op beheersing. Het model suggereert dat de waarden en criteria concurrerend of tegengesteld zijn, echter veronderstelt het model niet dat deze tegengestelde waarden in werkelijkheid niet naast elkaar zouden kunnen bestaan.

Rina den Ouden


33


5.1.

Theorie in praktijk

Kijkend naar de drie verschillende organisaties die zijn ondergebracht in de gemeenschappelijke meldkamer zien we ook drie verschillende culturen met een vierde cultuur in wording namelijk de multidisciplinaire cultuur. We zien verschillende organisaties ondergebracht in één georganiseerd huis en we zien verschillende groepen en individuen ondergebracht in één gezamenlijke functionaliteit. En kijkend naar de GMK als totaalbeeld dan zien we een domein wat worstelt met een eigen identiteit in een dynamische en onzekere omgeving. In navolging van de leer over cultuur en contingentie is het noodzakelijk te erkennen dat er verschillende culturen zijn samengebracht binnen de muren van de meldkamer. De cultuur van een organisatie is van wezenlijke betekenis voor het functioneren en de effectiviteit van de organisatie. Het is onzekerheidreducerend, aanpassend, zingevend, verbindend en richtinggevend. Deze wezenlijke betekenis houdt niet in dat organisatiecultuur geïsoleerd van de andere organisatievariabelen mag worden benaderd. Er bestaat een sterke samenhang met variabelen zoals stijl van leidinggeven, structuur, wijze van communicatie enz. Cultuurverandering is complex en leent zich niet voor verandering op korte termijn. Een contingentieaanpak samen met een integrale benadering van de organisatieontwikkeling vormen de sleutel voor succes. Activiteiten zullen zich moeten richten op: * het uitwisselen van normen, waarden en grondbeginselen en het vormen van en uitdragen van een gemeenschappelijk waardekader * een betere samenwerking tussen de disciplines onderling * professionalisering van de multidisciplinaire centralistenfunctie * onderling afgestemde protocollen en procedures en integratie van werkprocessen * afstemming van werving- en selectiebeleid op het gezamenlijke meldkamerdomein * open communicatie en informatieoverdracht * één visie, één koers, één aanpak gebaseerd op een gezamenlijk draagvlak

Rina den Ouden


34


6

Beschouwing

6.1.

De charme van het centralistenvak

In de voorafgaande hoofdstukken is de meldkamerdomein en haar bemensing in beeld gebracht. Maar om daadwerkelijk beeld van het werkterrein van de centralist te krijgen moet je de omgeving en het vak aan den lijve beleven. Deelgenoot zijn van datgene wat je alleen kunt vinden door de sfeer te proeven, de gedrevenheid te zien, de frustratie te horen en de spanning van de uitdaging te voelen. Met andere woorden de daadwerkelijke beleving van het vak ervaren door onderdeel uit te maken van de dagelijkse gang van zaken. Om mezelf een zo breed mogelijk beeld te kunnen vormen van het vakgebied centralist heb ik, mede dank zij mijn studie, de gelegenheid benut om binnen te treden in het meldkamerdomein van de Centrale Meldkamer Korps Landelijke Politiediensten (KLPD) te Driebergen, het Schelde Coördinatie Centrum (Verkeerscentrale Scheepvaartbegeleiding Westerschelde) Rijkswaterstaat te Vlissingen, de Geïntegreerde Meld Centrale van de hulpverleningsregio Zuid Holland-Zuid te Dordrecht, de Gemeenschappelijke Meldkamer Midden- en West-Brabant en het Dispatch Centre van de London Ambulance Service. Ik heb gezien, geluisterd, gehoord, gevoeld en ervaren dat de mensen achter de knoppen vakexperts zijn die, keer op keer, vol enthousiasme en gedrevenheid invulling geven aan die allesomvattende oproep: “Er zijn als iedere seconde telt”. In een reeks van gesprekken met centralisten en leidinggevenden van brandweer, politie (ook spoorwegpolitie) en ambulancezorg is bij mij het beeld gebleven van een kleurrijk palet van “mens-zijn”. Hoewel ik heb moeten constateren dat geen van de vijf door mij bezochte meldcentrales gelijk is, is er voor de functie van centralist zowel organisatorisch als vakinhoudelijk weldegelijk een gemeenschappelijke deler te benoemen. • De centralist is een specialistisch vak • De centralist opereert op het terrein van leven en dood • De centralist is de eerste schakel in professioneel handelen, de centralist legt de basis voor de hulpverleningsketen • Als de eerste respons in de centrale fout gaat, gaat ook de rest van de hulpverleningsketen niet goed • Protocollen, procedures en werkinstructies geven structuur • Hoogwaardige facilitaire voorzieningen vergroten de kwaliteit van handelen • Omgevingsfactoren beïnvloeden het functioneren van de centralist • Voor geïntegreerde samenwerking is commitment op zowel bestuurlijk als management niveau een vereiste • Integratie van verschillende culturen is een groeiproces • Het succes van de samenwerking is afhankelijk van persoonlijke invulling van de samenwerking

Rina den Ouden


35


6.2.

Centralist Futurum

In dit hoofdstuk maak ik graag een klein uitstapje naar de “Centralist Futurum”, de centralist van de toekomst. Je hoeft niet over een ruime fantasie te beschikken om futuristische beelden tevoorschijn te halen over vergaande informatietechnologische ontwikkelingen en toepassingsmogelijkheden. Personenvolgsystemen, beeldtelefonie, ingebouwde microchips met identiteit en medische registratie, 24-uurs monitoring systemen, medische consulten via webcams en internet, databanken met gigacomplete persoonsdossiers enzovoorts enzovoorts. Het is geen Science Fiction, het is Futurologie; Verwachtingen van toekomstige toestanden en ontwikkelingen, gebaseerd op wetenschappelijke gegevens omtrent de loop van het verleden en vooral van de huidige stromingen en technische ontwikkelingen. De centralist bevindt zich in een omgeving waarin de informatietechnologische ontwikkelingen nagenoeg onbegrensd zijn. Vergaande toepassing van mogelijkheden kunnen van grote invloed zijn op zijn (toekomstig) functioneren. Helaas zijn de Nederlandse “overheidsbeleidsmakers” reactief in plaats van innovatief waar het gaat om visies voor meldkamer en centralist. Zoals ik al eerder heb aangegeven wordt in Nederland iedere ramp van enige importantie gevolgd door nieuwe wetten, nieuw beleid en soms ook nieuwe mensen. En dat is jammer want dat staat het voortschrijdende inzicht in de weg. En natuurlijk moet ik toegeven, gelet op de voorgaande hoofdstukken, dat Nederland nog lang niet klaar is met haar verbeterpunten in het meldkamerdomein die op basis van de “lessons learned” zijn aangereikt, laat staan dus voor gedachtevorming over de “Centralist Future”. Toch ben ik van mening dat anticiperen op de (toekomstige) mogelijkheden een absolute noodzaak is om als overheid een adequaat antwoord te kunnen blijven leveren op de vraag door de samenleving. Het onderwerp is voor mijn scriptie te majeur om op dit moment verder uit te werken, wel denk ik dat het de moeite waard is om een studie te verrichten naar de toekomstige gevolgen voor het centralistenvak in relatie tot de, in hoofdstuk 2 reeds benoemde, trends: • • • • • • • •

De verdergaande technologische ontwikkelingen die “grenzeloze” koppelingen met alle denkbare informatiesystemen mogelijk maken De professionalisering van het centralistenvak De toename van mondigheid van de burger en de verwachting van een overheid die betrouwbaar en transparant opereert De overname van de Amerikaanse claimcultuur Het binnen de samenleving steeds meer sturen op prestaties Uitbreiding van de taakstelling van de Veiligheidsregio naar crisisbeheersing en daarmee uitbreiding van participanten en werkterreinen De ontwikkelingen in “First Response” systemen en burgerparticipatie Beïnvloeding van de wijze waarop de hulpvraag wordt gesteld door individualisering en multiculturisering

Misschien kan ik een willekeurig geïnteresseerde lezer van mijn scriptie wel uitdagen tot een baanbrekende daad op dit terrein? ☺ Zo kan ook door de meldkamer worden geanticipeerd op de behoefte om de burger meer betrokken te maken bij zijn eigen hulpverleningsvraag. Het moet naar mijn mening mogelijk zijn om een handelingsperspectief te bieden voor een effectieve noodoproep. Het resultaat van de respons is immers afhankelijk van de communicatie over en weer tussen centralist en hulpvrager. Met andere woorden, we moeten investeren in het verbeteren, vergemakkelijken van deze vorm van communicatie. Hoe? Heel simpel, door de hulpvrager voor te bereiden op de noodoproep. Het uitvraagprotocol wat de centralist bij de melding hanteert kan bijvoorbeeld op handig kaartformaat meertalig worden afgedrukt en beschikbaar worden gesteld aan alle huishoudens. Er kunnen leerprogramma’s worden opgezet waarbij kinderen en volwassenen zich de procedure noodoproep vertrouwd en eigen maken. En natuurlijk moeten er oefenprogramma’s worden gemaakt waarbij bedrijven en burgers daadwerkelijk worden getraind in interactie met de meldkamer. Niet realistisch?............. Oh, zeker wel!

Rina den Ouden


36


6.3.

Slotbeschouwing

In de voorafgaande hoofdstukken heb ik het vakgebied van de centralist en de relatie met zijn omgeving beschreven. Ook heb ik aan de hand van beleidsdocumenten, visies, casuïstiek en evaluatierapporten antwoord gegeven op de door mij geformuleerde deelvragen. En in het theoretische kader heb ik de aanknopingspunten gevonden voor beantwoording van de centrale vraag: “Welke omgevingsfactoren dragen bij aan kwaliteitsverbetering, optimalisering, effectiviteit - en efficiëntieverhoging van de centralist” Ik heb aangetoond dat de centralist aan de basis van de respons staat en dat daarmee de centralist een kritische succesfactor voor de meldkamer is. Ik heb onderbouwd dat zijn gedrag van grote invloed is op de kwaliteit van de dienstverlening en daarmee zijn dienstbaarheid aan de samenleving. Ik heb op basis van mijn verkenning van casuïstiek en inspectierapporten een aantal knelpunten benoemd. Verder heb ik zichtbaar gemaakt dat van personele investering in multidisciplinaire vakspecialisme, samenwerking en cultuurintegratie tot op heden niet of nauwelijks sprake is. Dat landelijke ontwikkelingen op het gebied van functie-eisen en competentieprofielen achterwegen blijven, er geen uniform kwaliteitseisenstandaard is en de gecoördineerde aanpak voor de opzet van een professionele opleiding en oefensysteem geen prioriteit te hebben. Tot slot heb ik laten zien dat de visie op de multidisciplinaire samenhang en samenwerking nagenoeg geheel ontbreekt, evenals de visie op positionering en professionalisering. Helaas moet ik op basis van bovenstaande concluderen dat de “achilleshiel van het systeem”; lees de meldkamer, uit de “Beleidsnota rampenbestrijding 2000-2004” ten spijt, in de hedendaagse praktijk begin 2006 nog steeds geen concrete erkenning van- en concrete investering in- het multidisciplinaire vakspecialisme van de centralist heeft opgeleverd. Dit ondanks de inmiddels letterlijk een kwart kubieke meter aan relevante achtergrondinformatie over de positionering van het meldkamerdomein en de verbeterpunten die ons zijn aangereikt op basis van de “lessons learned” uit ons eigen rampenverleden. Kijkend naar de drie verschillende organisaties die zijn ondergebracht in de gemeenschappelijke meldkamer zien we drie verschillende culturen met een vierde cultuur in wording namelijk de multidisciplinaire cultuur. We zien verschillende organisaties ondergebracht in één georganiseerd huis en we zien verschillende groepen en individuen ondergebracht in één gezamenlijke functionaliteit. En kijkend naar de GMK als totaalbeeld dan zien we een domein wat worstelt met een eigen identiteit in een dynamische en onzekere omgeving. Het brengt mij terug naar de reden waarom ik in mijn scriptie gekozen het voor het thema: “De Centralist Centraal” En daarmee kom ik terecht bij het kernvraagstuk wat naar aanleiding van mijn thema is blootgelegd namelijk: Hoe reëel is het om uit te gaan van “Dé centralist”?, “Bestaat Dé centralist”?, “Is het überhaupt mogelijk om Dé centralist centraal te stellen”?.

Dé centralist is geen uniform en eenduidig begrip. De centralist is wel de essentiële schakel in het proces van herstructurering en verbetering van het multidisciplinaire meldkamerdomein. Bezien door die optiek zou de centralist centraal gesteld moeten worden in de aanpak, die leidt naar effectiviteit en efficiëntieverhoging van de meldkamer. De centralist als uniform begrip moet echter eerst bestaansrecht krijgen. Om zover te komen moet aan een aantal randvoorwaarden worden voldaan te weten: eenduidigheid in visie, heldere positionering, standaardisering van protocollen en procedures, uniforme kwaliteitsstandaard en professionaliseringseisen en investering in cultuurintegratie.

Rina den Ouden


37


6.4.

Aanbevelingen

Op basis van mijn studie en mijn beschouwing kom ik tot het volgende overzicht van aanbevelingen: •

Definieer op eenduidige wijze het begrip centralist

•

Positioneer de centralist als de eerste schakel in de hulpverleningsketen

•

Erken de centralist als vakspecialist

•

Wees als centrale overheid eenduidig in de multidisciplinaire visie op de meldkamer

•

Kom als centrale overheid niet met nieuwe beleidsplannen als de oude nog in de implementatiefase zijn

•

Denk vanuit de behoefte van de burger en stem toekomstige ontwikkelingen af of maatschappelijke vraag

•

Ga als beleidsbeslissers en beleidsmakers het meldkamerveld in om het centralistenvakgebied in de praktijk te beleven

•

Creëer duidelijkheid in mono- en multidisciplinaire taakafbakening

•

Stel binnen een multidisciplinair kader functie-eisen en competentieprofielen op waarin ruimte is voor monodisciplinair maatwerk

•

Ontwerp een uniforme multidisciplinaire kwaliteitsstandaard

•

Investeer in multidisciplinaire professionalisering van de centralist

•

Coördineer landelijk de aanpak en opzet van een professionele opleiding en oefensysteem

•

Ontwikkel als gezamenlijke (centralisten)partijen multidisciplinaire protocollen en procedures

•

Maak een programma voor multidisciplinaire samenwerking en cultuurintegratie

•

Start met het vormen en uitdragen van een gemeenschappelijk waardekader

•

Stem het werving- en selectiebeleid af op het gezamenlijke meldkamerdomein

•

Formeer een werkgroep die, anticiperend op de trends en (technische) ontwikkelingsmogelijkheden voorstellen uitwerkt voor het toekomstige vakgebied van de centralist

•

Start een burgerparticipatie project handelingsperspectief effectieve noodoproep

•

Maak gebruik van de vele waardevolle aanbevelingen die op dit terrein door onder andere MCDM studenten in het kader van hun onderzoeksopdracht zijn verricht

•

Stel een “communication award” in voor de beste centralist naar het voorbeeld van Canada

Rina den Ouden


38


7

Samenvatting

Ten aanzien van de inrichting en het functioneren van meldkamers voltrekt zich de laatste jaren een groot aantal ontwikkelingen op gebied van onder andere organisatiestructuur, technologie, samenwerking, huisvesting en kwaliteitsbeoordeling. De belangrijkste ontwikkelingen van het meldkamerdomein liggen op het gebied van nieuwe bestuurlijke inzichten en technische voorzieningen. Als voorbeelden van nieuwe bestuurlijke inzichten zijn te noemen de gedachten en standpunten over de veiligheidsregio’s, veiligheidsbesturen en gemeenschappelijke meldkamers, wijzigingen in de Politiewet en de Wet op de Ambulancezorg. De bestuurlijke wijzigingen worden in belangrijke mate ingegeven door de toenemende behoefte van de centrale overheid aan regionale sturing en risicobeheersing van conflicten en crisissituaties. Bij technologische veranderingen in het meldkamerdomein kan behalve aan Geïntegreerde Meldkamer Systeem (GMS) gedacht worden aan C2000 en de geografische informatiesystemen (GIS). Het functioneren van de meldkamer wordt beschouwd als een kritische succesfactor in de rampenbestrijding. Het opschalingproces moet gericht zijn op het voorbereid kunnen omschakelen van drie afzonderlijke werkprocessen naar één interdisciplinair melden opschalingcentrum. Het opschalingproces stoelt zowel op een kwalitatief goede uitvoering van de reguliere (dagelijkse) werkzaamheden als ook op ‘eenheid van handelen en competent gedrag’ ten tijde van de opschaling. De meldkamerprocessen zijn per discipline vastgelegd in procedures en regels. De mate van protocollering en procedurering is per discipline verschillend. Geprotocolleerde en beschreven werkprocessen vormen de basis voor de multidisciplinaire integratie van meldkamerprocessen. De meldkamer functioneert effectief wanneer zij in het belang van de hulpvrager de hulpverlening zo adequaat mogelijk start, stuurt, coördineert en ondersteunt en daarbij naadloos aansluit bij de andere schakels in de hulpverleningsketen. De organisatiecultuur is van invloed op de effectiviteit. De effectiviteit van de meldkamer hangt niet alleen af van de organisatiecultuur, maar van de samenhang tussen alle organisatieaspecten en de omgeving. Ook de professionaliteit van de centralist hangt in grote mate af hangt van de omgevingsfactoren die hem omringen. De centralist staat aan de basis van de respons. Daarmee is de centralist een kritische succesfactor voor de meldkamer. Zijn gedrag is van grote invloed op de kwaliteit van de dienstverlening en zijn dienstbaarheid aan de samenleving. De centralist is geen uniform en eenduidig begrip. Uit de praktijk blijkt dat per discipline kolomspecifieke kenmerken en eisen te benoemen zijn. Tot op heden is de centralist bij zijn taakuitvoering voornamelijk monodisciplinair georiënteerd. Op basis van verkenning van casuïstiek en inspectierapporten komen de volgende knelpunten naar voren: • Gebrek aan inschatting en interpretatie van het incidentscenario • Onvoldoende zicht op het totaalbeeld wegens onvolledige gehanteerde uitvaagprocedures • Te weinig coördinatie van de opschaling • Gebrekkige communicatie zowel mono- als multidisciplinair • Onvoldoende overdracht van informatie • Achterwegen blijvende interdisicplinaire samenwerking Een opvallend gegeven bij deze casusanalyse is dat vrijwel geen van de conclusies en aanbevelingen van de onderzoekende instanties zich richt op kwaliteitsverbetering van de centralist. Alle brancherapporten en visies, die we tot onze beschikking hebben, zijn afkomstig vanuit de sector gezondheidszorg en voornamelijk monodisciplinair georiënteerd. Een visie op de multidisciplinaire samenhang en samenwerking ontbreekt nagenoeg geheel, net als de visie op positionering en professionalisering. De “witte” kolom erkent de centrale rol van de centralist binnen het web van de geneeskundige hulpverleningsketen en onderkent het belang van kwaliteit en deskundigheid. Voor de brandweer en politiecentralist worden op dit terrein geen uitspraken gedaan. Van personele investeringen in multidisciplinaire vakspecialisme is tot nu toe niet of nauwelijks sprake. Zo blijven landelijke ontwikkelingen op het gebied van functie-eisen en competentieprofielen achterwege, wordt er niet gewerkt aan een uniform ingevoerde kwaliteitseisenstandaard en blijkt een gecoördineerde aanpak voor de opzet van een professionele opleiding en oefensysteem geen prioriteit te hebben. Ook van investeringen op het gebied van samenwerking en cultuurintegratie is, los van een enkel initiatief van een vooruitstrevende regio, geen sprake.

Rina den Ouden


39


Voor de werving en selectie van personeel van meldkamercentrales is tot op heden geen standaard ontwikkeld. Iedere vacature wordt ingevuld naar eigen inzicht van de betreffende regio en werkgever. De centralist bevindt zich in een omgeving waarin de informatietechnologische ontwikkelingen nagenoeg onbegrensd zijn. Vergaande toepassing van mogelijkheden kunnen van grote invloed zijn op zijn (toekomstig) functioneren. Nederlandse “overheidsbeleidsmakers” zijn reactief in plaats van innovatief waar het gaat om visies voor meldkamer en centralist. Iedere ramp van enige importantie wordt gevolgd door nieuwe wetten, nieuw beleid en soms ook nieuwe mensen. Deze handelswijze staat het voortschrijdende inzicht in de gedachtevorming over de centralist van de toekomst in de weg. Om als overheid een adequaat antwoord te kunnen blijven leveren op de vraag vanuit de samenleving is anticiperen op de (toekomstige) mogelijkheden echter een absolute noodzaak. Zo zou de meldkamer bijvoorbeeld kunnen anticiperen op de behoefte van de burger naar meer betrokkenheid bij zijn eigen hulpverleningsvraag door het bieden van een handelingsperspectief voor een effectieve noodoproep. Naar aanleiding van het thema van de scriptie; “De centralist centraal” is een ander kernvraagstuk blootgelegd namelijk, hoe reëel is het om uit te gaan van “Dé centralist”. Dé centralist is geen uniform en eenduidig begrip. De centralist is wel de essentiële schakel in het proces van herstructurering en verbetering van het multidisciplinaire meldkamerdomein. Bezien door die optiek zou de centralist centraal gesteld moeten worden in de aanpak die leidt naar effectiviteit en efficiëntieverhoging van de meldkamer. De centralist als uniform begrip moet echter eerst bestaansrecht krijgen. Om zover te komen moet aan een aantal randvoorwaarden worden voldaan te weten: eenduidigheid in visie, heldere positionering, standaardisering van protocollen en procedures, uniforme kwaliteitsstandaard en professionaliseringseisen en investering in cultuurintegratie. Kijkend naar de drie verschillende organisaties die zijn ondergebracht in de gemeenschappelijke meldkamer zien we ook drie verschillende culturen met een vierde cultuur in wording namelijk de multidisciplinaire cultuur. We zien verschillende organisaties ondergebracht in één georganiseerd huis en we zien verschillende groepen en individuen ondergebracht in één gezamenlijke functionaliteit. En kijkend naar de GMK als totaalbeeld dan zien we een domein wat worstelt met een eigen identiteit in een dynamische en onzekere omgeving. In navolging van de leer over cultuur en contingentie is het noodzakelijk te erkennen dat er verschillende culturen zijn samengebracht binnen de muren van de meldkamer. De cultuur van een organisatie is van wezenlijke betekenis voor het functioneren en de effectiviteit van de organisatie. Het is onzekerheidreducerend, aanpassend, zingevend, verbindend en richtinggevend. Deze wezenlijke betekenis houdt niet in dat organisatiecultuur geïsoleerd van de andere organisatievariabelen mag worden benaderd. Er bestaat een sterke samenhang met variabelen zoals stijl van leidinggeven, structuur, wijze van communicatie enz. Cultuurverandering is complex en leent zich niet voor verandering op korte termijn. Een contingentieaanpak samen met een integrale benadering van de organisatieontwikkeling vormen de sleutel voor succes. Activiteiten zullen zich moeten richten op: * Het uitwisselen van normen, waarden en grondbeginselen en het vormen van en uitdragen van een gemeenschappelijk waardekader * Een betere samenwerking tussen de disciplines onderling * Professionalisering van de multidisciplinaire centralistenfunctie * Onderling afgestemde protocollen en procedures en integratie van werkprocessen * Afstemming van werving- en selectiebeleid op het gezamenlijke meldkamerdomein * Open communicatie en informatieoverdracht * Eén visie, één koers, één aanpak gebaseerd op een gezamenlijk draagvlak

Rina den Ouden


40


Lijst met afkortingen AZN BIG BOA BVA BZK C2000 CvD CGV CPA CRIB CVZ GGD GHOR GIS GMK GMS GRIP IOOV KLPD LSMA MCDM MKA NMS OvD RAC RAV RC RGF SMS SOSA SOVAM VWS

Rina den Ouden

Ambulance Zorg Nederland Wet op de Beroepen in de Individuele Gezondheidszorg Bijzondere Opsporing Ambtenaar Beroepsvereniging Ambulancezorg Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties Communicatienetwerk voor de hulpverleningsdiensten Commandant van Dienst Commandant Gewonden Vervoer Centraal Post Ambulancevervoer Centraal Registratie en Informatie Bureau College Voor Zorgverzekeraars Gemeenschappelijke Gezondheidsdienst Geneeskundige Hulpverlening bij Ongevallen en Rampen Geografisch Informatie Systeem Gemeenschappelijke Meldkamer Geïntegreerde Meldkamer Systeem Gecoördineerde Regionale Incidentbestrijdings Procedure Inspectie Openbare Orde en Veiligheid Korps Landelijke Politiediensten Landelijke Standaard Meldkamer Ambulancezorg Master of Crisis and Disaster Management Meldkamer Ambulancezorg Nieuw Meldkamer Systeem Officier van Dienst Regionale Alarm Centrale Regionale Ambulance Voorziening Regionaal College Regionaal Geneeskundig Functionaris Short Message Service Stichting Opleiding Scholing Ambulancehulpverlening Sectorfonds voor Ambulancezorg Ministerie van Volksgezondheid Welzijn en Sport


41


Overzicht geraadpleegde literatuur en overige bronnen AZN brief aan BZK, inzake referentiekaders gecolokeerde meldkamers, 24 november 2003 Begeleidingscommissie GMS, Visiedocument voor de meldkamer, 27 juni 2005 Berkmortel J. van den, Over blauwe meetbuisjes, de sporen vernietigingsdienst en andere wezens, e MCDM 5 leergang, 2004 Bruijn J.A. de en Heuvelhof E.F. ten, “Management in netwerken e

Burgering R., Het meldkamerdomein nader beschouwd, MCDM 6 leergang, november 2004 BVA (Beroeps Vereniging Ambulancezorg), handboek CPA centralist, 2001-2004 BVA, Landelijke Standaard Meldkamer Ambulancezorg, Zwolle, 2004 BVA, Profiel Gemeenschappelijke Opleidingscompetenties Meldkamercentralisten, oktober 2003 BVA, Visiedocument centrale post ambulancevervoer, januari 2002 College Voor Zorgverzekeringen (CVZ) rapport Acute zorg: over schakels en functies d.d. 17 augustus 2005 Commissie Brouwer, rapportage VNG, Krachten bundelen voor veiligheid, regionaal denken, lokaal doen, 2002 COT, Berusten en afwachten: de politie binnen de veiligheidsregio, juli 2005 Ekstein H., De gemeenschappelijke meldkamer een gemeenschappelijke cultuur?, januari 2005 GMC Zuid-Holland Zuid, Visiedocument en Samenwerkingsafspraken voor medewerkers veiligheidsregio ZHZ, maart 2004 Hofstede G., Allemaal andersdenkenden. Omgaan met cultuurverschillen, 1999. Inspectie OOV, Inspectie voor de Gezondheidszorg, VROM-Inspectie,Algemene Doorlichting Rampenbestrijding in detail, regio Zuid-Holland Zuid, november 2003 Klein G., Intuïtie in het werk, 2003 KLPD, diverse werkinstructies en functietypering, november 2004 Koninklijke Nederlandse Redding Maatschappij, procedures Radio Medische Dienst, uitgave 2004 Korpsbeheerdersberaad / Raad van Hoofdcommissarissen, Advies ACIR, 2 juni 2005 Laat A.G.J. de, MPA 2002, Foreign journey of exploration, 2002 Laat, A.G.J. de, “How to save more Lives”, “De Burger Centraal”, MCDM 7e leergang, maart 2006 e

Laat A.G.J. de en Ouden C.J.C. den, Dealing with disaster, MCDM 7 leergang, augustus 2005 Managementteam Veiligheidsregio Midden- en West-Brabant, concept gezamenlijke visie GMK, september 2005 Managementteam Veiligheidsregio Midden en West-Brabant, voortgang ontwikkeling GMK, juli 2005 Ministerie BZK, Beleidsplan Crisisbeheersing 2004-2007, juni 2004 Ministerie BZK, Kabinetsstandpunt veiligheidsregio’s, april 2004

Rina den Ouden


42


Ministerie BZK, Rapport IOOV, Melding en opschaling, informatie en communicatie bij acute rampen, 2001 Ministerie BZK en VWS, Referentiekader voor de Gemeenschappelijke meldkamer, 10 mei 2005 Ministerie BZK, Wet Kwaliteitsbevordering Rampenbestrijding, juli 2004 Ministerie Vlaamse Gemeenschap / Ministerie Verkeer en Waterstaat, Nautisch Nieuws, juni 2004 Ministerie van VWS en BZK, brief Meldkamer ambulancezorg, 5 april 2004 Ministerie VWS, circulaire Beleid ten aanzien van de Centrale Posten Ambulancevervoer, juni 1998 Ministerie VWS, Beleidsvisie Acute Zorg, oktober 2003 Ministerie VWS brief aan de voorzitter van de Tweede Kamer, inzake ambulancezorg, dd.10 oktober 2003 Ministerie VWS, Ontwerp Wet Ambulancezorg, oktober 2004 Mintzberg H., “The structure of organisations” 1979, “Power in and around organisations”, 1983 Muijen, J.J. van, Organisatiecultuur en organisatieklimaat (‘competing values’ model), 1994 Nederlands Politie Instituut, Raad van Hoofdcommissarissen brief aan BZK, inzake referentiekaders gecolokeerde meldkamers, 19 augustus 2003 NVBR brief aan BZK, inzake referentiekaders gecolokeerde meldkamers, 5 augustus 2003 Nederlandse Vereniging voor Traumatalogie “Traumatologie in Perspectief” 2004 Noordergraaf, “Management in het publieke domein”, 2004 Quinn, R.E., Beyond Rational Management, 1988 Projectgroep VTS-SM, Eindrapport Vessel Trafic Services, 1992 Raad van Hoofdcommissarissen, Veiligheidsregio’s, stand van zaken, 13 juli 2005 Raad van Hoofdcommissarissen, brief voortgang visieontwikkeling meldkamers, 26 juli 2005 Raad van RGF’en brief aan Tweede Kamer, Kabinetsstandpunt over “De GHORdiaanse knoop doorgehakt’ 13 december 2004 Raad van RGF’en, Nieuwsbrief Raad van RGF’en, juni 2005 Raad voor Openbaar Bestuur / Raad voor Volksgezondheid en Zorg, De Ghordiaanse knoop doorgehakt, juli 2004 Schrijvers G. dr. Prof. en Bie M. de, Arbeidssatisfactie en kwaliteit van zorg van centralisten ambulancezorg, september 2003 Sectorfonds voor ambulancezorg (SOVAM), Sturen op Professie, oktober 2004 SOSA rapportage werkgroep, Handboek CPA centralist, 2001-2004 Stuurgroep GMK MWB, Basisplan Gemeenschappelijke Meldkamer, regio Midden en West-Brabant, 2002 Stuurgroep GMK MWB, Koersnotitie Gemeenschappelijke Meldkamer, regio Midden en West-Brabant 2003

Rina den Ouden


43


Stuurgroep Territoriale Congruentie MWB, Violet voor Veiligheid, koersnotitie Veiligheidsregio Midden en West-Brabant, 2003 Tweede Kamer, Kabinetsstandpunt Vuurwerkramp, kamerstuk, 27157, nr. 20, vergaderjaar 2000–2001 Tweede Kamer, Kabinetsstandpunt Veiligheidsregio’s, Kamerstuk 29 517, nr. 1, vergaderjaar 20032004 Twynstra Gudde, evaluatie Gemeenschappelijke Meldkamer Midden en West Brabant, 7 maart 2005 Visiedocument Meldkamer Ambulancezorg in de gecolokeerde meldkamer, november 2002 VNG brief aan BZK, inzake kwaliteitseisen en referentiekaders meldkamer, 5 augustus 2003 Evaluatie en onderzoeksrapporten: Commissie Alders Evaluatie cafébrand Volendam nieuwjaarsnacht 2001 Commissie Oosting, Vuurwerkexplosie Enschede 2001 COT, Ongeval met ingestorte steiger Amercentrale, 28 september 2003 COT, Gasexplosie in Den Haag 28 juni 2003 Groep Beleidsonderzoek & Advies (B&A,) Evaluatie Ketelwagenincident, Amersfoort 20 augustus 2002 Inspectie Openbare Orde en Veiligheid (IOOV), Brand in de Koningskerk te Haarlem 23 maart 2003 Nederlands Instituut voor Brandweer en Rampenbestrijding (NIBRA), Evaluatie brand De Bonte Wever 7 mei 2001 Web-sites: (niet limitatief) http://beroepsverenigingambulancezorg.nl http://lw2.easy-site.nl/Ambulanceplein_C01/ http://www.ggdhvb.nl/doclink/Document/assets/binaries/Informatie_over/ambulance/meldkamer.ppt http://www.nibra.nl/cms/show/id=509743 http://www.mknhn.nl/ www.rampenbeheersing.nl http://www.sovam.nl/pdf/rapportage_compleet.pdf http://www.sovam.nl/pdf/rapportage_werkgroep.pdf http://www.sovam.nl/pdf/2004-35_eindrapport sturen op professie.pdf

Rina den Ouden


44


Bijlage: Kaderstellende uitspraken referentiekader GMK Door de gezamenlijke ministeries van BZK eb VWS is een referentiekader voor de gemeenschappelijke meldkamer opgesteld (10 mei 2005). Dit referentiekader bevat een beschrijving waaraan gemeenschappelijke meldkamers dienen te voldoen. Gelet op het onderwerp van mijn scriptie vermeld ik enkel de kaderstellende uitspraken over de gemeenschappelijke meldkamer in relatie tot de positionering van de centralist. Werkprocessen De werkprocessen en werkorganisatie zijn zo ingericht dat: • de kwaliteit en kwantiteit van de personele bezetting is vastgelegd • taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden juist zijn belegd • de primaire en ondersteunende werkprocessen zo veel mogelijk gestandaardiseerd en beschreven zijn • de continuïteit van de werkprocessen, per primaire gebruiker is zeker gesteld en de aan de deelprocessen te verbinden prestatie-indicatoren en normen per primaire gebruiker zijn vastgesteld en goedgekeurd • de continuïteit van de gemeenschappelijke meldkamer is zeker gesteld door de mogelijkheid van het zonodig kunnen overdragen van de meldkamerfuncties aan een andere regio, dan wel een landelijke voorziening • duidelijk is aangegeven: - welke processen disciplinespecifiek moeten worden uitgevoerd - welke processen multi- of interdisciplinair kunnen worden uitgevoerd - dat alle centralisten vanaf iedere werkplek gemeenschappelijke processen kunnen uitvoeren - de continuïteit / het op 24-uur basis kunnen werken is zeker gesteld - de ondersteuning van de bestuurlijke of de operationele opschaling, zowel procedureel als inhoudelijk, daadwerkelijk 7 x 24 uur is zeker gesteld. Personeel en personeelsbeleid De gemeenschappelijke meldkamer beschikt over: • bekwaam en bevoegd verklaard personeel, dat is opgeleid conform hetgeen binnen de beroepsgroep gebruikelijk is. Zo dient er 7 x 24 uur een ter zake kundige verpleegkundig centralist in de meldkamer aanwezig te zijn die betrokken is cq. geraadpleegd wordt bij het uitgeven van spoedritten • competentieprofielen voor de centralist, conform hetgeen in de beroepsgroep gebruikelijk is • een netwerk van beschikbare sleutelfunctionarissen, opgeleid en geoefend met betrekking tot de (rampenbestrijdings-)processen in het kader waarvan zij kunnen worden opgeroepen Voor de opschaling zijn aanvullende opleidingen en competenties vereist. De operationele processen De operationele processen worden uitgevoerd door de centralisten en zijn te typeren aan de hand van vier kernfuncties: • Intake • Regie • Informatievoorziening • Opschaling In grote lijnen zijn deze kernfuncties voor alle disciplines gelijk. Inhoudelijk en qua toedeling van bevoegdheden en verantwoordelijkheden voor de afwikkelingen van deze kernfuncties zijn er evenwel verschillen. De operationele processen worden op systematische en professioneel verantwoorde wijze behartigd, zowel in hun verschillende processtappen als in hun mate van ‘opschaling’. Reguliere dagelijkse operationele processen De reguliere, dagelijkse operationele werkprocessen zijn geprotocolleerd. De protocollen omvatten tenminste alle basistaken uit het werkproces van aanname melding tot en met afsluiting en registratie. Indien een van de disciplines – politie, brandweer of ambulancezorg – voor zijn eigen werkproces specifieke (landelijke) protocollen heeft afgekondigd, dan wel specifieke normen hanteert ten aanzien van de verwerking(tijden), dan worden deze bij de afhandeling van het betreffende werkproces gehanteerd.

Rina den Ouden


45


Monodisciplinaire opschaling De monodisciplinaire opschalingprocessen zijn geprotocolleerd. De gemeenschappelijke meldkamer beschikt over een geautomatiseerd alarmerings- en oproepsysteem voor sleutelfunctionarissen in de rampenbestrijding, het gebruik er van wordt door de centralisten periodiek - onder aan te geven kwaliteitseisen - geoefend. Multidisciplinaire opschaling Het werkproces voldoet in geval van (een indicatie voor een) multidisciplinaire opschaling aan de volgende vereisten. Bekwaam en bevoegd personeel: • Er zijn voldoende bekwame en bevoegde centralisten aanwezig om de opschaling in goede banen te leiden • Ten tijde van de opschaling is er één persoon voor alle drie de disciplines die verantwoordelijk is voor de opschaling Opschalingsprotocol en –procedures: • Er is een eenduidig, door de gemeenschappelijke meldkamer in overleg met de primaire gebruikers, de (hulp)diensten en ketenpartners vastgesteld, actueel te houden opschalingsprotocol (conform de GRIP) • Het opschalingsprotocol omvat tenminste: - de procedures met betrekking tot de opschaling van de meldkamer zélf - de procedures met betrekking tot de opschaling van de (hulp)diensten - een overzicht van afspraken die ter zake van de crisis- of rampenbestrijding met primaire gebruikers, de (hulp)diensten en keten partners zijn gemaakt, zoals oproepprocedures, (ambulance) bijstandsplannen, gewondenspreidingsplannen, afstemmingsafspraken met gemeentelijke processen zoals het CRIB-proces • In het opschalingprotocol staat per niveau van opschaling de minimale personele bezetting aan operationele sleutelfunctionarissen (OvD, CvD, CGV, e.a.) aangegeven, inclusief de voor die functionarissen vastgestelde opkomsttijd in geval van oproep • Het opschalingsprotocol is bij alle centralisten bekend en wordt periodiek beoefend • De gemeenschappelijke meldkamer beschikt over een geautomatiseerd alarmerings- en oproepsysteem waarlangs het opschalingsprotocol in gang wordt gezet Coördinatiecentrum: • Er is een fysieke ruimte die geschikt is als opschalings- of coördinatiecentrum gesitueerd in hetzelfde gebouw als de gemeenschappelijke meldkamer • De gemeenschappelijke meldkamer functioneert ten tijde van rampen en crisis als coördinatiecentrum rampenbestrijding Informatieverwerking: • De informatieverwerking is zo georganiseerd dat op een zo kort mogelijke termijn vanuit alle disciplines een integraal beeld van de situatie wordt verkregen en voorts dat voortdurend sprake is van een actueel valide interdisciplinair totaalbeeld van de ramp, van de effecten daarvan en van de voortgang van de bestrijding. Continuïteit reguliere processen: • De dagelijkse reguliere werkprocessen worden tijdens een opgeschaalde situatie zo veel en zo snel mogelijk ongehinderd gecontinueerd.

Rina den Ouden


46

De Centralist Centraal

Recommend Documents