Hoofdstuk
2.9 De baron van Münchhausen voorbij: organisatieontwikkeling door systeemtheoretisch actieonderzoek Charles Engelen Chretien Felser
Een hogeschool kan de voordelen van een nieuwe locatie en flexibilisering van het onderwijs onvoldoende benutten door problemen met de lesroosters. Hoe lossen ze dit op? Een energiebedrijf ziet nieuwe dienstverlening aan klanten vastlopen. Kunnen ze het beter organiseren of moeten ze ermee stoppen? Aan de hand van deze twee cases laten we zien hoe wij met de theoretische kaders en het gedachtegoed van systeemdenkers te werk gaan binnen organisaties die gevangen zitten in hun eigen systeem.
180 Ruimte maken voor onderzoekende professionaliteit
Systemen onderzoeken William Ross Ashby – pionier op het gebied van de cybernetica en de systeemtheorie – definieert ‘organiseren’ als: het ontwerpen van een structuur en een verdeling van werkzaamheden zodanig dat er zo min mogelijk verstoringen optreden ten opzichte van de doelen van de organisatie. In 1956 formuleerde Ashby de wet van de vereiste variëteit (The law of requisite variety). Deze wet stelt dat een systeem moet beschikken over evenveel variatiemogelijkheden als de variatie waarmee dat systeem te maken heeft. ‘Only variety can destroy variety. The larger the variety of actions available to a control system, the larger the variety of perturbations it is able to compensate’ (Ashby, 1956, p.207). Stafford Beer heeft deze wet later geherdefinieerd tot ‘variety absorbs variety’ (Beer, 1979, p. 286), omdat het volgens hem niet zozeer gaat om het vernietigen van variëteit, maar het hanteren, kunnen absorberen ervan. Tal van organisaties zijn zo slecht ontworpen dat ze operationeel niet te managen zijn en ook niet meer in staat zijn het ontwerp van de organisatie aan te passen aan de doelen. De symptomen van een dergelijke situatie zijn: • Operationele managers zijn voortdurend bezig met het blussen van brandjes. • In het ontwerp van de taken is een onbalans tussen regeldruk en regelcapaciteit. • Werknemers ervaren stress, worden ziek of vertrekken. • Het strategisch management toont onvermogen met de problemen om te gaan. Het maakt voortdurend nieuwe plannen en voert geen enkel plan uit. Hulp van buitenaf kan organisaties niet helpen uit deze situatie te komen, volgens Ashby. Interventies in een ‘foute’ structuur zijn de moeilijkste die je kunt bedenken. Managers op alle niveaus camoufleren hun onmacht door vage doelen, wollige taal, roddel en achterklap. Ze tonen zich tevreden met suboptimale prestaties en vervallen in defensieve routines: de ander heeft het altijd gedaan (Argyris, 1985). Het doorbreken van deze deadlock-positie kan pas als een kritische grens is overschreden en de levensvatbaarheid van de organisatie wordt bedreigd. Dan is er een momentum om te interveniëren (Kotter, 1997). Een doeltreffende interventie is niet alleen gericht op gedrag, maar op het onderliggende systeem. Een feitelijke knelpuntenanalyse leg je langs het ontwerp van de organisatie met de vraag: Wat in de inrichting van de organisatie maakt dat dit soort knelpunten ontstaan? Een dergelijke analyse levert de basis voor het herontwerp. Het heeft belangrijke voordelen wanneer mensen die met elkaar het systeem vormen zelf onderzoek doen naar de werking van het systeem. De uitdaging – zegt Ashby – is om mensen die niet gewend zijn om ‘onderzoek te doen’ te ondersteunen om dit op een geloofwaardige manier te doen.
De baron van Münchhausen voorbij
181
Hoe gaat dergelijk onderzoek in z’n werk? We hebben het hier over onderzoek in een werksysteem. Een werksysteem is soms een afdeling, of een team, of een heel bedrijf. Vaak vallen de grenzen van het werksysteem niet samen met die van een organisatie-entiteit. Wij bedoelen hier met werksysteem: ‘een verzameling mensen die gezamenlijk werken aan een specifieke taak, en hun onderlinge relaties’. We hebben het dan ook niet over onderzoek naar, van of over een werksysteem, maar een onderzoek in een werksysteem. De mensen die met elkaar het werksysteem vormen onderzoeken zelf hun eigen werksysteem in de praktijk, in actie. Op deze manier genereren ze zelf informatie over de werking van hun werksysteem. En komen ze tot alternatieven, die leiden tot verbetering van werkprocessen, structuur en besturing van het werksysteem. De rol van de adviseur daarbij is het faciliteren van het onderzoeksproces (door stappen te definiëren, het proces te begeleiden, en ‘taal’ aan te leveren, bijvoorbeeld in de vorm van organisatiekundige modellen). Een dergelijke benadering heeft – in vergelijking met onderzoek door een onderzoeker aan een werksysteem – voordelen aan de kant van inhoud en proces. Een belangrijk inhoudelijk voordeel is dat de actieve kennis van de leden van het werksysteem over dit werksysteem wordt benut, terwijl de kans op bias en ‘bedrijfsblindheid’ klein is door een vaste inrichting van onderzoeksproces en onderzoeksmodel. Mensen kijken niet naar waar ze altijd naar kijken, maar worden door het onderzoeksmodel min of meer gedwongen om alle relevante aspecten te bezien. Procesmatig voordeel is dat de verbetervoorstellen door betrokkenen zelf worden ontwikkeld waardoor de implementatie ervan aanzienlijk gemakkelijker gaat. Een verschijnsel als weerstand vanwege ‘not invented here’-achtige gevoelens treedt immers niet op. In deze zin is er dus sprake van een echte ontwikkelingsbenadering van organisatievraagstukken (vgl. Boonstra e.a., 2007, p.64 e.v.). Een aantal kenmerken van zo’n ontwikkelaanpak vinden we direct terug in deze manier van onderzoek doen: we beschouwen de organisatie als bron van ervaring, verbeteren vanuit de bestaande organisatie, gebruiken kennis en inzicht van personeel (de leden van het systeem), werken in een voortdurend iteratief proces. We werken in het onderzoeksproces met een generiek model van actieonderzoek zoals dat door Checkland (1999, p. A9) is geïntroduceerd (zie afbeelding 1). Checkland begint linksboven in het model, bij de perceived real-world problem situation (zoals hij het noemt). Het gaat om een ervaren probleemsituatie in het hier en nu. Geen theoretisch of wetenschappelijk vraagstuk, maar een door mensen ervaren probleemsituatie. Het vaststellen van de te onderzoeken probleemsituatie impliceert het vaststellen van de systeemgrens. Wie ervaart deze situatie als problematisch en maakt als zodanig deel uit van het te onderzoeken werksysteem? Deze groep mensen vormt de onderzoeksgroep en de onderzoekersgroep tegelijk. Niet als onderzoeksobject dus, maar ook als onderzoekssubject, als onderzoeker. In die zin is deze aanpak een wholesystem-aanpak, het hele systeem is ‘in the room’. Met behulp van een theoretisch kader werken de onderzoekers een aantal modellen voor de werkelijkheid van de probleemsituatie uit. Hoe zou de situatie er – anders dan nu – ook uit kunnen zien? Hoe zou het werksysteem ook kunnen werken in de praktijk? De volgende stap is het maken
182 Ruimte maken voor onderzoekende professionaliteit Leidt tot selectie van
2. Relevante, doelgerichte modellen
1. De ervaren probleemsituatie in de praktijk
5. … actie ter verbetering te nemen
3. Vergelijk (bevraag probleemsituatie m.b.v. modellen)
Gestructureerd debat over wenselijke en haalbare verandering 4. Vind accommodaties om …
1. 2. 3. 4. 5.
krijg inzicht in de ervaren probleemsituatie (niet: ‘het probleem’) expliciteer ideaalbeelden van dat deel van werk wat met de problematiek te maken heeft bevraag de situatie m.b.v. de modellen, waarmee een debat over verandering wordt gevoerd kom tot accommodaties onderneem actie tot verbetering
Figuur 1 Generiek model van actieonderzoek
van een vergelijking van de gemaakte modellen met de actuele situatie, met als doel te komen tot aanpassingen die verbeteracties in de actuele situatie mogelijk maken. En daarmee is de cirkel rond. Voor eenvoudige werksystemen kan deze hele onderzoekscyclus in een middag doorlopen worden. Complexe werksystemen onderzoeken zal meer tijd vergen, met een doorlooptijd van een tot zes maanden, afhankelijk van de beschikbare tijd van mensen in het werksysteem. Deze manier van onderzoek doen, en modellen die we hanteren passen in het domein van het symbolisch-interactionisme. Het gaat er niet om de objectief beste situatie te bereiken, maar de volgens de leden van het systeem beste situatie. Maar wel zorgvuldig ontwikkeld met en getoetst aan externe organisatiekundige theorie en aanpak. In ons werk als organisatieadviseurs werken we met verschillende theoretische kaders voor de modelbouwfase (rechtsboven in afbeelding 1). We noemen er een paar. De Soft Systems Methodology van Checkland (1999) bestaat uit een drietal analyses, waarvan de belangrijkste de PQR-analyse van het transformatieproces is. In
De baron van Münchhausen voorbij
183
deze PQR-analyse stelt men vast wat de basis, de root definition, van het werksysteem is. Weergegeven in één volzin: ‘Het werksysteem doet P met behulp van Q om R te bereiken’. P, Q en R zijn willekeurige letters. Het had ook XYZ kunnen zijn, maar Checkland heeft hier niet voor gekozen om redenen van hem kenmerkende precisie: de Q in PQR gaat over ‘hoe’, en wanneer dat Y zou zijn – uitgesproken als why – zou dat maar verwarring geven. Deze PQR-analyse wordt aangevuld met het vaststellen van succes- en faalfactoren (de drie E’s efficacy, efficiency en effectiveness) voor de transformatie en een analyse van de context waarin de transformatie plaats vindt. Dit laatste gebeurt met behulp van CATWOE, een mnemonic dat staat voor Client (wie is begunstigde/benadeelde van het werksysteem), Actor (wie is de dader van de transformatie), Transformation (wat is het transformatieproces in PQR-termen), Worldview (wat maakt dit werksysteem betekenisvol), Owner (wie kan het proces stopzetten) en environmental constraints (met welke onbeïnvloedbare omgevingsfactoren hebben we te maken). Kortom: in een dergelijke analyse maken onderzoekers expliciteringen voor hun opvatting over wat het primaire proces precies is (1), en plaatsen dat primaire proces volgens in een omgevings- en actorenanalyse. Hierna gaan we in op twee voorbeelden van het in afbeelding 1 genoemde onderzoeksproces. We maken hierbij geen gebruik van SSM als theorie, maar van een tweetal andere systeemtheoretische modellen die in de cases meer geschikt leken te zijn.
Het Viable System Model van Stafford Beer (1985) Beer beschrijft levensvatbare systemen gebruik makend van vijf unieke systeemfuncties (die hij systems 1 t/m 5 noemt), en de communicatiekanalen tussen deze vijf onderling, en tussen deze vijf en de systeemomgeving. Communicatiekanalen bevatten ontworpen filters en versterkers om de afstemming van variëteit aan beide kanten van het kanaal te reguleren. Als deze filters niet ontworpen worden zal het werksysteem bij een teveel aan aangeboden variëteit zelf filteren om te voorkomen dat het systeem uit balans raakt. Bijvoorbeeld: als een klantenservice 100 telefoontjes per dag kan verwerken, maar er komen er 200 binnen, hoe vindt dan filtering plaats zodanig dat de belangrijke telefoontjes (nieuwe klanten, acute storingen, etc.) eerst worden afgewikkeld? Niet filteren betekent dan: de eerste honderd die ‘erdoor’ komen worden behandeld.
De Vanguard-methode van John Seddon (2002) Seddon heeft een onderzoeks- en interventiemodel gemaakt dat bestaat uit drie fasen: Check, Plan en Do. In de onderzoeksfase – Check – onderzoeken mensen hoe het systeem werkt en waarom het zo werkt. In de tweede fase – Plan – herontwerpen de mensen het systeem op basis van deze kennis en begrip van het hoe en het waarom door middel van ex-
184 Ruimte maken voor onderzoekende professionaliteit perimenteren. De werkvraag is: hoe maken we het systeem perfect? In de derde fase – Do – maken dezelfde mensen op basis van bewezen succes in deze ‘perfecte wereld’ het systeem ‘normaal’ in de rest van de organisatie. Een systeeminterventie volgens de Vanguardmethode kan alleen met commitment van het strategisch management, het operationeel management en sleutelpersonen uit het systeem. Niet alleen in woord, maar ook in gegarandeerde inzet van tijd en menskracht op alle niveaus. De organisatie wijst een leider aan, die de interventie leidt en een interventieteam aanstuurt. Het Figuur 2 Het Viable System Model van Stafford Beer (1985) team bestaat uit medewerkers en direct leidinggevenden die het systeem representeren en werkt in de onderzoeksfase vrijgesteld van dagelijkse taken full time aan de interventie. Managers besteden een deel van hun tijd binnen het team. Als zij de onderzoekservaring van het team niet delen, kunnen zij de werking van het systeem nooit volledig begrijpen. Tussen iedere twee fasen is een moment waarop het management besluit of de organisatie verder kan en wil werken aan de volgende fase. Aan de hand van casus 1 laten wij zien hoe een interventie volgens de Vanguard-methode feitelijk kan verlopen.
De baron van Münchhausen voorbij
185
Check Begrijpen
Do Normaal maken
Plan Perfectioneren
Figuur 3 Interventiemodel van John Seddon (2002)
Onderzoekende professionaliteit in de praktijk Casus 1: de Vanguard-methode binnen een energiebedrijf Een groot energiebedrijf heeft de ambitie verder te groeien, maar de markt voor elektriciteit en gas is verdeeld. Het business besluit is voorbij de elektriciteits- en de gasmeter door te dringen in de huizen van klanten. Het eerste doel is het installeren, onderhouden en repareren van CV installaties en boilers: “Wij maken uw huis warm”. Het bedrijf richt een productorganisatie in binnen een beperkte regio, trekt verkopers en installateurs aan en zet een marketingcampagne in gang. Binnen een jaar is het systeem vastgelopen in de deadlock-positie zoals Ashby die omschrijft. Niets loopt zoals het zou moeten lopen: Klanten klagen, het geld vliegt de deur uit, werknemers en managers geven elkaar de schuld. Vanguard wordt gevraagd voor een interventie op het installatieproces om een geïnformeerde keuze te kunnen maken over continuïteit. Het team representeert het hele werksysteem voor het installeren: callcenter, verkoop, planning, materialen, installatie, technische expertise, toezicht, regiomanagement en financiën. De leider van de interventie is de productmanager. Vijf managers uit hogere managementlagen binnen de twee divisies van de organisatie werken gemiddeld twee uur per week mee met activiteiten van het team. De zes stappen die het team in de onderzoeksfase van de interventie doorloopt zijn: 1. Wie is de klant en wat is de bedoeling van het systeem vanuit klantperspectief? 2. Welke vragen stelt de klant aan het systeem en hoe vaak? 3. Wat is waarde voor de klant? 4. Hoe presteert de organisatie vanuit de optiek van de klant? 5. Welke procesgang leidt tot deze prestatie? 6. Welke systeemcondities bepalen deze prestatie? 7. Welk denken zit achter de huidige systeemcondities?
186 Ruimte maken voor onderzoekende professionaliteit
1 Wat is de bedoeling (in klanttaal)? k l a n t e n
6 denken 5 systeemcondities
4 doorstroom: waardewerk + verspilling
3 vermogen 2 vraag: type + frequentie Wat is belangrijk voor de klant?
Figuur 4 Het onderzoeksmodel (Check) van Seddon (2002)
De klanten van het systeem zijn huiseigenaren en de bedoeling is: zorgen voor betere CV en heet water. Het team inventariseert de klantvraag op alle plekken waar die de organisatie binnenkomt (telefoon, brief, email, contact) net zo lang totdat type en frequentie voorspelbaar zijn en de waarde voor klanten duidelijk is. Van alle binnenkomende vraag blijkt 35% waardevraag (vraag waarvoor de organisatie bestaat) en 65% foutvraag (vraag van de klant als gevolg van iets dat niet of niet goed is gedaan). Uitgaande van de waarde voor de klant (“Ik wil mijn nieuwe ketel snel en in één keer goed geïnstalleerd op een tijdstip dat mij goed uitkomt”) worden data gezocht over de doorlooptijden vanaf het eerste contact tot en met ‘installatie gereed en rekening betaald’ en over het aantal installaties dat vanuit klantperspectief foutloos verloopt. Dat blijkt een heidens karwei. Juist de meetpunten over de procesgang end-to-end die voor de klant belangrijk zijn, kunnen niet uit de verschillende IT systemen worden gehaald. De gegevens worden handmatig verzameld uit papieren klantdossiers. De doorlooptijd blijkt gemiddeld 106 dagen met variaties tussen 5 en 205 dagen. Het aantal foutloze installaties is 0. De procesgang van het werk wordt op flappen aan de muur minutieus in kaart wordt gebracht. Het beslaat ongeveer twintig meter muur en laat pijnlijk duidelijk zien hoeveel verspilling er in het proces zit. Al doende worden ook de condities helder die bepalen waarom het systeem presteert zoals het doet: • een organisatiestructuur op basis van functionele specialisatie • meerdere IT systemen die niet met elkaar kunnen communiceren • besluitvorming gescheiden van het werk • de juiste deskundigheid niet op de juiste plaats in het proces • incentives en targets drijven medewerkers tot ongewenst gedrag • focus op lage kosten in plaats van op wat de klant wil • standaardisatie in plaats van variatie
De baron van Münchhausen voorbij
187
Systeemcondities worden door managers gemaakt op basis van hun denkbeelden en opvattingen over organiseren. Deze opvattingen bleken de meest fundamentele achter dit systeem: • verkopen is een ander vak dan installeren • medewerkers zijn alleen te motiveren door een target of bonus • technische deskundigheid vóór in het proces is duur • standaardiseren leidt tot kostenbesparing • IT lost problemen op Hoe dit denken het systeem kan ontwrichten laten wij zien in het onderstaande kader over de Grand National Boiler Contest. Na vier weken krijgt het management een presentatie van het totale systeemplaatje. Door hun betrokkenheid bij het zoekproces is de uitkomst geen verrassing. Het team krijgt de opdracht de procesgang te herontwerpen zonder de belemmeringen van de huidige systeemcondities. Het team formuleert wat het waardewerk is in de ‘perfecte wereld’ en benoemt nieuwe inrichtingsprincipes voor de organisatie van het werk. Ze maken een lijst van obstakels die perfect werken in de weg staat. Op basis daarvan gaan ze experimenteren met nieuwe werkwijzen, aanpakken en vaardigheden op klanten die één voor één uit het oude systeem worden gehaald. Door de samenstelling van het team kan het als minisysteem binnen het grote systeem een klant van begin (eerste contact via callcenter) tot het eind (installatie en betaling innen) van dienst zijn. Het team houdt in een collectief leerverslag voor iedere klant bij welke dingen worden uitgeprobeerd en welk effect dit heeft op het end-to-end proces. Overal in de organisatie worden contacten opgebouwd over de gewenste korte en lange termijn wijzigingen in systeemcondities, zoals een IT systeem dat klanten end-to-end kan volgen, wijziging van de functionele silo structuur van de organisatie, nauwere banden met onderaannemers etc. De operationele managers moeten erg wennen aan hun nieuwe rol: met de medewerkers werken aan de verbetering van het werk. Herhaaldelijk vervallen ze in hun oude rol van ‘brandjes blussen’ en ad hoc acties op incidenten. Het team benut ieder incident om het denken van de managers aan de orde te stellen, zoals de onderstaande sales-actie tijdens de interventie Gra n d Nat i o n a l B o i l er C o n t e s t < Een energiebedrijf wil groeien. Voorbij de meterkast het huis in. Doelwit is het installeren van CV en boilers. De omzet moet voor eind 2008 verdubbelen. Sales maakt een plan: de “Grote Nationale Boiler Wedstrijd”*. Alle verkopers – met jockey naam – geven dagelijks hun resultaten door. Op intranet volgen ze op een virtuele renbaan het verloop van de race. Sales ziet de verkopen stijgen. In week twee loopt Planning vast omdat 60% van de verkopen ‘spoedjes’ zijn. Hun Service Level Agreement verplicht ze binnen drie dagen te plaatsen. Materialen wor-
188 Ruimte maken voor onderzoekende professionaliteit den niet op tijd of onvolledig geleverd. Het kost installateurs drie uur per klus om de ontbrekende spullen te halen. Het werk loopt uit. De afspraak met de volgende klant wordt verzet. Een stroom telefoontjes bij het callcenter. Financiën kan de extra kosten niet doorberekenen. Verlies op iedere klus. Sales ziet haar ‘goede actie’ binnen enkele weken uitlopen op een debacle. Ze besluit haar collega’s van Installatie eens flink aan te pakken, want “die bakken er niks van”. Helpt hier een functioneringsgesprek, coachend leiderschap of een weekeindje nat en vies worden in de Ardennen? Nee, want het systeem stuurt het gedrag. Maar ook het systeem wordt gemaakt door mensen. Het denken moet veranderen. Soms moet je daarvoor een leerproces organiseren. Soms krijg je het in de schoot geworpen. * Genoemd naar de Grand National, een populaire jaarlijkse paardenrace met hindernissen. >
Na zeven weken experimenteren is de tweede rapportage van het team aan het management. De perfecte wereld is nog niet bereikt. Maar de doorlooptijden die het team behaalt zijn spectaculair korter en vele oorzaken van fouten in het installatieproces zijn er uit gehaald. Van iedere installatie wordt nog steeds geleerd. Het management aarzelt deze keer over zijn besluit om door te gaan want de consequenties zijn groot. Van een aantal oude denkbeelden over de inrichting van het werk en de organisatie moet definitief afscheid worden genomen. Vooral de opvattingen over de noodzaak van targets, bonussen en functionele hiërarchie zijn weerbarstig. Maar het management besluit door te gaan en neemt vanaf de derde fase de leiding van de interventie over van de adviseurs. Het ‘inrollen’ in de derde fase gebeurt onder leiding van management en teamleden. Vanaf de start van de procesgang worden steeds meer collega’s meegenomen en ingewerkt in de nieuwe werkwijzen. In een stappenplan worden de korte en langere termijn acties rond de systeemcondities uitgezet. Enkele veranderingen die al snel tot groot effect leiden zijn: • Verkopers, planning, materialen en installateurs vormen regionale teams die snel op klantvragen kunnen inspelen. Planning en materialen zijn geïntegreerd. • Callcentermedewerkers voeren zonder script een gesprek met de klant over zijn behoeften. • De software waarmee verkopers een offerte maken is verbeterd. Offertes geven nu een reëel beeld van alle kosten en sluiten aan op andere systemen (zoals SAP). • Klantgegevens stromen ‘schoon’ door het proces en worden alleen nog gedupliceerd zolang de huidige IT systemen daarom vragen.
De baron van Münchhausen voorbij
189
• Het wervingsprofiel van verkopers is drastisch gewijzigd; er worden nu mensen met vaktechnische ervaring aangenomen. De inspectiefunctie wordt een kwaliteitsfunctie. • De indicatoren waarop wordt gestuurd zijn end-to-end vanuit klantperspectief. • Klanten kunnen na de installatie ter plekke betalen met hun credit card. De verbetering van het proces leidt binnen enkele maanden tot een aanzienlijke besparing op de installatiekosten, die door de organisatie wordt berekend op enkele honderdduizenden ponden binnen een half jaar. Aan de inkomstenkant echter is de teruggang minstens even groot. Door de kredietcrisis besluiten veel consumenten tot uitstel van grote investeringen, waaronder ook de aanschaf van een nieuwe CV installatie. De geïnformeerde keuze die het management maakt, is uiteindelijk dan ook te stoppen met het installeren van CV ketels en zich te concentreren op onderhoud en reparatie.
Casus 2: de organisatie van flexibeler onderwijs in een Hogeschool Een grote hogeschool is de afgelopen jaren bezig geweest met twee belangrijke veranderingen. Ten eerste het onderbrengen van een groot deel van het onderwijs in één nieuwe locatie, waardoor efficiënter gebruik gemaakt kan worden van mensen, ruimte en middelen. En ten tweede het vergaand flexibiliseren van het onderwijs zodat studenten in belangrijke mate hun eigen leerroute kunnen bepalen en samenstellen. De flexibilisering van het onderwijsaanbod is primair een opdracht aan het onderwijzend personeel, dat voor planning en roostering is aangewezen op de diensten van een gecentraliseerd roosterproductiebureau. In de praktijk betekent dit dat docenten per blok aangeven wat er gepland moet worden (studenten, docenten, ruimte, hulpmiddelen) en dat roostermakers deze informatie met behulp van speciale software verwerken tot roosters. Het aantal door docenten gevraagde variabelen overstijgt het aantal door roostermakers verwerkbare variabelen enorm. Dit leidt tot fouten in roosters en vervolgens in de uitvoering van het onderwijs. Docenten en procescoördinatoren lopen vervolgens ‘de gaten dicht’ wat gepaard gaat met veel stress, lange dagen, gemopper. De match studenten-docenten-ruimte-middelen op een specifiek moment is immers bijzonder kritisch: als één van de vier ontbreekt vindt de onderwijsactiviteit niet plaats. Docent en studenten worden hiermee als eerste geconfronteerd. Dit probleem heeft zich inmiddels zo vaak voorgedaan dat het leidt tot ontevredenheid en ernstige klachten van studenten en docenten. De hogeschool besluit een taakgroep in te stellen om het roosterprobleem te onderzoeken en met adequate verbetervoorstellen te komen. Deze taakgroep bestaat uit mensen die met elkaar het werksysteem ‘roostering’ representeren. Mensen die op alle relevante plaatsen in het werkproces te maken hebben met de organisatie van het onderwijs: docenten, managers, roostermakers, procescoördinatoren. Met behulp van het Viable System Model (VSM) maken deelnemers analyses van het werkproces ‘roosterproductie’, gezien op drie systeemniveaus: opleiding, instituut, fa-
190 Ruimte maken voor onderzoekende professionaliteit culteit. Ze volgen daarbij het eerder uitgewerkte generieke model voor actieonderzoek (afbeelding 1). Het onderzoeksproces begint met een bijeenkomst waarin de onderzoekers met elkaar de probleemsituatie precies definiëren, kennis maken met het werkproces van action research en met het VSM. Deelnemers aan het onderzoeksproces worden aangesproken op hun deskundigheid an sich, niet op hun functie of positie binnen de opleiding, instituut of faculteit. Deze eerste bijeenkomst resulteert in de volgende probleemdefinitie. De scope van het onderzoek moet breed zijn: we vatten het werkproces ‘roosteren’ mogelijk te eng op als technisch sluitstuk van het onderwijsontwerp. Het is van belang om het hele proces te bezien, inclusief het onderwijsontwerp. De variëteit (kwantitatief en kwalitatief) van het onderwijs is te groot voor de capaciteit van het roosterproductieproces. Filters zijn niet ontworpen, waardoor filtering min of meer at random gaat: de roostermaker doet wat hij kan. Verder is de planning van het proces van belang: aan de onderwijskant hebben we te maken met niet haalbare deadlines. De roostermaker heeft de gegevens nodig voordat inhoud en didactiek van het onderwijs zijn ontwikkeld. Waardoor docenten data aanleveren voor zover beschikbaar: ook de docent doet wat hij kan. Maar: gezamenlijk eigenaarschap ontbreekt, betrokkenen voelen zich niet gezamenlijk een werksysteem, maar maken deel uit van verschillende afdelingen. Daarna maken drie subgroepen op de drie gekozen relevante recursieniveaus (opleiding, instituut, faculteit) vervolganalyses met behulp van het VSM. Elke subgroep wordt daarbij begeleid door een vast drietal uit de taakgroep als geheel, om de samenhang van binnenuit te bewaken. De subgroepen werken alle drie met een zelfde, vaste aanpak, gebaseerd op het VSM. Het eerste deel van deze aanpak is gericht op het maken van een beschrijving van het werksysteem ‘roostering’ (de modelbouwfase). In deze fase inventariseert het onderzoeksteam alle systemen 1 (de operationele eenheden), die door het systeem in focus omvat worden. Bij elk van systemen 1 bepalen de onderzoekers welke eisen het systeem in focus stelt, voor zover relevant voor de roostering natuurlijk. Zeg maar: de commando-as naar beneden. Voor de goede orde: niet welke eis gesteld zou moeten worden, maar alleen hoe het nu is, wat afgesproken is tussen systeem in focus en dit system 1. En omgekeerd: op welke manier legt elk systeem 1 verantwoording af aan het systeem in focus. De commando-as naar boven dus. Voorbeeld: als het systeem in focus de opleiding is, stellen de onderzoekers in deze stap vast welke eisen de opleiding aan docenten (systemen 1) stelt op het gebied van roostering, en hoe en waarover docenten daarvoor verantwoording afleggen. De volgende vraag is welke regelfuncties (systeem 2) er zijn georganiseerd om te voorkomen de er oscillatie plaatsvindt tussen verschillende systemen 1. Voorbeeld: als enkele docenten samen werken aan één onderwijseenheid die geroosterd moet worden, wie zorgt dan voor de onderlinge afstemming tussen deze docenten, en de samenhang tussen deze en de andere docenten. Ten slotte brengt men in kaart hoe de communicatie verloopt tussen de verschillende systemen 1 onderling, tussen de verschillende systemen 1 en het systeem in focus.
De baron van Münchhausen voorbij
191
Als volgende stap werkt men aan een aantal vragen ter analyse van de gevonden situatie (onderzoeksfase: vergelijken en komen met verbetervoorstellen). Hoe is het gesteld met de werking van de systemen 1 in het roosterproces, hoe met de aansturing vanuit systeem 3 (het systeem in focus), doet systeem 2 wat het moet doen, met andere woorden oscilleren systemen 1 niet? Elke subgroep formuleert conclusies en verbetervoorstellen op het onderzochte niveau. In een volgende gezamenlijke bijeenkomst bespreken de drie subgroepen hun bevindingen met elkaar. Welke overeenkomsten en welke verschillen zijn er in de analyses, wat betekenen ze? Op verschillende niveaus in het systeem (opleiding-instituut-faculteit) ziet het onderwijsorganisatieproces er anders uit, en vindt men andere uitkomsten en verbetermogelijkheden. In deze stap is het dan ook niet nodig en niet mogelijk om de resultaten uit de drie subanalyses onderling te vergelijken om daarmee tot validatie te komen. Nee, juist het productief maken van de verschillen en overeenkomsten leidt tot het genereren van verbetermogelijkheden voor de probleemsituatie. De algemene conclusie is dat de samenhang tussen onderwijsinhoud en -organisatie niet gemanaged wordt. Op alle drie de niveaus wordt duidelijk dat deze twee aspecten van onderwijs nadrukkelijk gescheiden zijn en dat niemand integraal verantwoordelijk is. De mensen die zich verantwoordelijk voelen voor inhoud en didactiek (op de niveaus opleiding en instituut) beschouwen de organiseerbaarheid van het onderwijs niet als hun verantwoordelijkheid, en de mensen die zich verantwoordelijk voelen voor roostering beschouwen de inhoud en didactiek niet als hun verantwoordelijkheid. Dit leidt ertoe dat vooral de procescoördinatoren (op instituutsniveau) in een spagaat gezet worden: daar waar het hun taak is om onderwijsprocessen te organiseren komen ze vaak niet verder dan repareren van wat mis gaat. Ze hebben onvoldoende specifieke stuurinformatie, zodat de kaders waarbinnen zij kunnen opereren onduidelijk blijven. Dit wordt vooral zichtbaar in de zogenoemde commando-as, waarin het evenwicht geregeld moet zijn tussen gestelde eisen en verantwoording die daarover wordt afgelegd. Deze commando-as is niet goed ingericht is wanneer het gaat om opdracht- en taakstellingen, facilitering, prestatie-indicatoren, communicatielijnen, verantwoordingsrichtingen en –momenten in het roosterproces. Alle partijen doen enorm hun best om de juiste input te leveren voor het roosterproces, maar het blijft onduidelijk hoe de output tot stand komt. Niemand voelt zich eigenaar van de problemen, die zich overigens pas veel later openbaren. Om de haalbaarheid van het gewenste onderwijs eerder te kunnen toetsen, ontbreekt het nu aan een efficiënte inrichting van het roosterproductieproces. Organiseerbaarheid moet een aan inhoud en didactiek gelijkwaardig criterium worden en eerder in het roosterproces aan bod komen. Op opleidingsniveau, maar vooral op instituutsniveau, moet zowel op onderwijsinhoud als op onderwijsorganisatie gestuurd worden. Dat betekent een herziening van de taakverdeling en verantwoordelijkheden. De instituten zullen zelf meer verantwoordelijkheden krijgen en meer autonomie. Belangrijke verbetermiddelen zijn: de contingentering van de beschikbare lokalen (= schaalverkleining, waardoor afname van hoeveelheid data), het invoeren van timeslots
192 Ruimte maken voor onderzoekende professionaliteit (= filteren van de enorme hoeveelheid mogelijkheden tot een werkbare set), en de operationalisering van kwaliteitsindicatoren. Door gebruik te maken van een werkbare set kwaliteitsindicatoren voor het rooster en de bewaking hiervan en rapportage hierover bij de procescoördinatoren neer te leggen wordt in een vroeg stadium in het roosterproces duidelijk hoe het rooster er idealiter uit zou moeten zien en in hoeverre deze indicatoren gehaald worden. Bijsturing gebeurt eerder en reparaties kunnen op tijd uitgevoerd worden. Hierdoor ontstaat meer rust en stabiliteit in het roosterproces.
Wat vraagt een dergelijke systeemaanpak van de verschillende betrokkenen? Van alle betrokkenen in een systemisch actieonderzoek veranderen rol en focus. Van de adviseurs vraagt het regelmatig ‘op de handen gaan zitten’. De expertise die de adviseur inbrengt is de methode van werken. Laat het onderzoek aan de onderzoekers in het werksysteem. De belangrijkste taak van de adviseur is het boven tafel krijgen en houden van de dynamiek in het te onderzoeken werksysteem. In de voorbeelden van het energiebedrijf en de hogeschool is dat vooral geborgd in de werkafspraak over deelname op basis van deskundigheid en betrokkenheid, en niet op basis van positie. Van de onderzoekers (de leden van het werksysteem) zelf vraagt het een open, onderzoekende houding. Loslaten van ingenomen standpunten, samenwerken aan nieuwe oplossingen en het lef om te experimenteren en daarvan te leren. Indien de te onderzoeken probleemsituatie of het werksysteem in kwestie zo slecht functioneert dat samenwerking aan onderzoek en verbetering niet mogelijk is, laten we de onderzoeksfase voorafgaan door een aantal interventies in de groep en het groepsproces. Zodat ‘oud zeer’ opgeruimd wordt, onderstroom bespreekbaar wordt, samenwerken weer mogelijk wordt. In de beide hier beschreven cases was dat overigens niet aan de orde. Van hoger management – dat als opdrachtgever optreedt – vraagt het om consequent te sturen op het probleem en niet op de oplossingen. Management geeft aan aan welke criteria de oplossing moet voldoen, maar begeeft zich niet op het terrein van het ontwikkelen van oplossingen. Dat is aan het onderzoeksteam. Van het management wordt ook gevraagd de eigen opvattingen over de inrichting en besturing van werkprocessen en organisatie ter discussie te stellen. Dat is misschien wel de moeilijkste slag. Vooral de operationele, eerstelijnsmanagers vinden dit moeilijk. “When you don’t wash your hands at least three times a day, you are probably in the wrong places”, zei Taiichi Ohno (Toyota) tegen zijn managers. “Working on the work with the workers”, zegt John Seddon. Het betekent voor managers: radicaal anders omgaan met je tijd.
