De 7 experimenten van de wijkaanpak innoveren oplossen samen aanpakken leren
Experiment
3
Slagkracht in de wijk
Voorwoord In de 40 aandachtswijken wordt intensief gewerkt aan het bevorderen van de veiligheid en leefbaarheid. Verschillende organisaties zetten zich in om de negatieve spiraal te doorbreken. De wijze waarop dit gebeurt, kent in iedere wijk haar eigen dynamiek. Lokale partijen hebben de wijkenaanpak aangegrepen om hun onderlinge samenwerking effectiever en efficiënter te maken. Met andere woorden, hun slagkracht is vergroot. Toch is de constatering gerechtvaardigd dat we er nog niet zijn en dat de samenwerking tussen de verschillende partijen nog beter kan en ook beter moet. Ondanks de goede wil van de professionals blijkt uit de resultaten dat een deel van de inzet in de praktijk onvoldoende of slechts tijdelijk effect heeft. De belangrijkste kritiek van bewoners, maar ook vanuit organisaties zelf, is dat instanties niet goed genoeg van elkaars activiteiten op de hoogte zijn. De afgelopen jaren is veel onderzoek gedaan naar samenwerking in de aandachtswijken. Daarbij kwamen tal van onderwerpen aan bod, zoals bestuurlijke aspecten, de wijze waarop de politie opereert en de rol van de bewoners in het geheel. Ook is er een veelvoud aan rapportages en beleidsnota’s waarin op betere samenwerking wordt aangedrongen. Vrijwel iedereen is het erover eens dat het bevorderen van veiligheid en leefbaarheid in aandachtswijken gebaat is bij een integrale samenwerking van professionals. Echter, de vraag waarom samenwerken in de praktijk zo moeilijk is en hoe dit verbeterd kan worden, kreeg tot op heden weinig aandacht. Daarom staat deze vraag binnen het onderzoek naar Nederlandse aandachtswijken nu op de agenda. In het traject ‘Slagkracht in de wijk’ wordt geëxperimenteerd met de samenwerking tussen organisaties op het gebied van veiligheid in aandachtswijken. De rol van de bedrijfscultuur van organisaties staat hierbij centraal. Uit de praktijk blijkt namelijk dat verschillen in bedrijfscultuur een productieve samenwerking kunnen verhinderen. Een tweede onderdeel van het traject is het vinden van personen die in de wijken daadwerkelijk een verschil maken. Wat is het geheim van hun slagvaardig optreden? En hoe kunnen we ervoor zorgen dat ze nog beter hun werk kunnen doen in de aandachtswijken? Laat dit boekje u inspireren om uw samenwerking met andere organisaties te verbeteren en de vurig gewenste slagkracht in de aandachtswijken te realiseren. De ambassadeurs van het experiment Slagkracht in de Wijk.
Drs. G.J. Veldhuizen Korpschef Politie Limburg-Zuid
Afke van Rijn Directeur Veiligheid en Bestuur Ministerie van Veiligheid en Justitie Slagkracht in de wijk | 01
Inleiding
Slagkracht in de wijk
02 | Slagkracht in de wijk
Inhoud Inleiding
05
1.
07 07 07
Bedrijfscultuur als bottleneck 1.1 Bedrijfscultuur 1.2 Basiswaarden 1.3 Opzet bedrijfscultuur als bottleneck
2. Best persons
14
3. Best practices
15
4. Raakvlakken met andere experimenten
16
5. Contactgegevens
18
Colofon
20
Slagkracht in de wijk | 03
Inleiding Het kabinet wil de aandachtswijken in Nederland in tien jaar tijd veranderen in wijken waar mensen kansen hebben en weer graag wonen. Het Rijk, gemeenten, woningcorporaties, bedrijfsleven, politie, welzijnswerkers en scholen slaan samen met wijkbewoners de handen ineen om de problemen aan te pakken. De minister van BZK/WWI brengt samen met andere leden van het kabinet regelmatig een werkbezoek aan de 40 wijken. Tijdens deze wijkentoer komen vraagstukken aan de orde die een succesvolle wijkenaanpak in de weg staan. Zeven landelijke experimenten bieden gemeenten de ruimte om voor deze vraagstukken in de praktijk oplossingsrichtingen te ontwikkelen. Het gaat om innovatieve en onorthodoxe aanpakken met daaraan gekoppeld praktijkonderzoek, zodat leerervaringen ook voor andere wijken kunnen worden gebruikt. De zeven experimenten zijn: Samenhang in de wijk, Achter de voordeur, Weg met bureaucratie, Bewonersparticipatie, Vernieuwend welzijn, Gezonde wijk en het experiment waar het in dit zakboekje over gaat: Slagkracht in de wijk. Doel van de experimenten is bewoners een beter perspectief te bieden en de leefkwaliteit in de wijken te verbeteren door het slechten van drempels die een effectieve wijkenaanpak in de weg staan.
Slagkracht in de wijk Het experiment Slagkracht in de wijk richt zich op vernieuwende aanpakken om meer slagkracht te realiseren door lokale coalities te smeden en hieraan professionals te verbinden. Het experiment bestaat uit twee onderzoeken: Bedrijfscultuur als bottleneck en het Best persons-traject. In het onderzoek Bedrijfscultuur als bottleneck wordt geëxperimenteerd met samenwerking tussen organisaties op het gebied van veiligheid en leefbaarheid, waarbij invloed op de samenwerking door verschillen in bedrijfscultuur centraal staat. Het bevorderen van veiligheid en leefbaarheid in probleemwijken vereist de samenwerking van professionals. De noodzaak tot samenwerking wordt in brede zin erkend en veel instellingen maken al afspraken door middel van convenanten of contracten. In aandachtswijken waar veel en diverse professionele instellingen aan het werk zijn, blijkt daadwerkelijke samenwerking in de praktijk echter moeilijk van de grond te komen. Men handelt vanuit andere basiswaarden, hanteert andere prioriteiten, opereert vanuit andere kerntaken en wordt afgerekend op tal van zaken, maar niet op samenwerken. De rol die bedrijfscultuur Slagkracht in de wijk | 05
hierbij speelt, staat centraal in pilots die in de gemeenten Maastricht, Eindhoven en Den Haag lopen. Het Best persons-onderzoek richt zich op de vraag wie de personen zijn die in aandachtswijken daadwerkelijk het verschil maken, wat hun specifieke werkwijze is en hoe hun werkomstandigheden zijn te verbeteren. Samen met de gemeenten Amsterdam, Den Haag, Leeuwarden, Utrecht en Zwolle is het ministerie van BZK/WWI in samenwerking met NICIS en de Universiteit van Tilburg (UvT) een onderzoek gestart naar deze best persons in achterstandswijken. “De beste krachten zoeken, vinden en... ook inzetten!” Hoewel beide trajecten in elkaars verlengde liggen en er een onderlinge samenhang is, zijn ze wel verschillend van elkaar. Enerzijds gaat het om de vraag welke verschillen op het niveau van de organisatiecultuur het samenwerken van individuele professionals verhinderen dan wel bevorderen. Anderzijds gaat het om de vraag welke individuen het vermogen hebben om cultuurverschillen te overbruggen.
06 | Slagkracht in de wijk
1. Bedrijfscultuur als bottleneck De aanpak van veiligheid en leefbaarheid in aandachtswijken vereist de samenwerking van professionals. Diensten die langs elkaar heen werken, zijn niet langer aan de orde. Juist in aandachtswijken is de nadruk op een goede samenwerking nog groter, omdat de problematiek complex is en er meer instanties aan de slag zijn. Door sterk in te zetten op een integrale aanpak worden partijen gedwongen tot samenwerking. Het besef dat ze voor hun gemeenschappelijke taak op elkaar zijn aangewezen is in toenemende mate aanwezig. Onderzoekers van de politieacademie concludeerden bijvoorbeeld dat een strategie pas succesvol kan zijn wanneer er nauwe samenwerking met ketenpartners en een goede lokale verankering is. Tegelijkertijd weet iedereen dat samenwerken in de praktijk vaak moeilijk is.
om cultuur in de zin van normen, waarden en gedragspatronen die door leden van een organisatie worden gedeeld en uitgedragen. Maar het gaat ook om bedrijfsmatige factoren, zoals de wijze waarop taken binnen een organisatie worden verdeeld of de wijze waarop men tot afstemming tussen die taken komt. Onderscheid is te maken in:
1.1 Bedrijfscultuur
1.2 Basiswaarden
Organisaties als de politie, het openbaar ministerie, gemeenten, maatschappelijk werk, woningcorporaties, welzijnsinstellingen en zorginstellingen houden er een eigen werkwijze op na. Verschillen in bedrijfscultuur staan een productieve samenwerking in de weg. Het gaat hierbij
Naast deze bedrijfscultuur hebben professionals allemaal hun eigen, impliciete, als vanzelfsprekend aangenomen overtuigingen, percepties, gedachten en gevoelens die in hoge mate het gedrag sturen. Een politieagent die arrestaties verricht, heeft bijvoorbeeld andere basiswaarden dan een hulpverlener die
• verschillen in taakstelling of doelstelling; • verschillen in beleidsprioriteiten; • verschillen in de wijze waarop een sociale situatie wordt geduid; • verschillen qua instrumentarium en werkwijze; • verschillen in de relatie met cliënten of burgers; • verschillen in het verantwoordingsregime; • verschillen in financiering of aansturing.
Slagkracht in de wijk | 07
met verslaafden werkt, of een beheerder van een woningcorporatie. Deze impliciete waarden bepalen voor een deel het handelen van professionals in organisaties. Vertrek je louter vanuit de waarden die op het niveau van doelstellingen, beleidsvorming of politieke discussie worden verwoord, dan mis je een belangrijke schakel om samenwerking tot een succes te maken. Wanneer de verschillende impliciete basiswaarden en bedrijfsculturen expliciet worden gemaakt, dan kunnen partners met open vizier kijken naar de factoren die hun samenwerking verhinderen en kan een begin worden gemaakt met onderlinge toenadering. In dit licht is het, ondanks de urgentie in sociaal en politiek opzicht, niet vreemd dat samenwerking in de praktijk en zeker in de aandachtswijken lastig is. Zelfs wanneer meerdere diensten of organisaties in één ruimte bij elkaar zitten, zoals bij veiligheidshuizen vaak het geval is, betekent dit nog niet dat ze elkaars werkwijzen begrijpen en daarmee kunnen omgaan.
1.3 Opzet Bedrijfscultuur als bottleneck In dit traject is de aandacht gericht op slaag- en faalfactoren voor samenwerking in de wijk binnen het domein van gemeenschappelijke veiligheidszorg. Daarin spelen zowel de gemeente, welzijnsinstellingen, corporaties, politie en burgers een belangrijke rol. Bij veiligheid in aandachtswijken vervult de politie een speciale rol als 08 | Slagkracht in de wijk
sleutelspeler. Daarom is er specifiek aandacht voor de positie van de politie in de samenwerking tussen de spelers op het veiligheidsveld, waar verder in ieder geval de gemeente, de corporaties en de welzijnsinstellingen acteren. Centrale vraag is in hoeverre de verschillen in bedrijfscultuur en de impliciete waarden van professionals invloed uitoefenen op de samenwerking tussen organisaties gericht op het verbeteren van de veiligheid en leefbaarheid in aandachtswijken. Allereerst is op basis van bestaande kennis - wetenschappelijke literatuur over processen die bij samenwerking een rol spelen en een inventarisatie van succesvolle pogingen tot het doorbreken van de verschillen - aangegeven welke factoren daadwerkelijke samenwerking in de weg staan. Bij de inventarisatie wordt onder meer aandacht besteed aan geslaagde voorbeelden van veiligheidshuizen, interventieteams, projecten achter de voordeur, casusoverleg, stadsmariniers en adoptie van wijken of stadsdelen. Vervolgens zijn de inzichten geoperationaliseerd om het samenwerken in enkele proefgemeenten te verbeteren. De uitvoering van het onderzoek bestaat uit observaties van een lokale aanpak, interviews met sleutelfunctionarissen en groepsessies met de professionals. De deelnemende gemeenten zijn Maastricht, Eindhoven en Den Haag. Tijdens het onderzoek is rekening gehouden met de
specifieke lokale situatie en wensen in de gemeente. Uiteindelijk ontvangen de deelnemers – professionals van gemeente, politie, woningcorporatie en het opbouwwerk/welzijnswerk - een aantal handvatten ter verbetering van hun samenwerking. Het traject Bedrijfscultuur als bottleneck wordt in de zomer van 2011 afgesloten met een inspirerende generieke handreiking en drie praktische publicaties met tips van de deelnemende gemeenten. Voor de borging neemt de Politieacademie de resultaten mee in haar opleidingsprogramma’s Onderwijs en Ontwikkeling gebiedsgebonden politiewerk.
Bedrijfscultuur als bottleneck wordt in opdracht van het ministerie van BZK/WWI uitgevoerd door het lectoraat Gemeenschappelijke Veiligheidskunde van de Politieacademie en de afdeling Trends & Onderzoek van het maatschappelijk kennisinstituut Movisie en staat onder leiding van prof. dr. G. van den Brink (Universiteit van Tilburg, Politieacademie). Daarbij wordt een koppeling gemaakt met het tweede project van Slagkracht in de wijk, het Best personsonderzoek door de Universiteit van Tilburg.
Slagkracht in de wijk | 09
Maastricht Maastricht in de praktijk Veilige Buurten Team (VBT) Het VBT is een samenwerkingsverband tussen politie, gemeente, woningcorporaties en medewerkers van Trajekt, een organisatie voor opbouwwerk. Het doel is om de leefbaarheid, veiligheid en burgerparticipatie in de buurt te vergroten.
Werkwijze De kracht van het VBT is de gezamenlijke aanpak van problemen. Uitgangspunt is dat bewoners meewerken aan hun eigen veilige woon- en leefklimaat. Hierdoor raken zij bewust van hun eigen invloed op de leefbaarheid en veiligheid en voelen zij zich verantwoordelijk voor hun wijk. Het VBT zet zijn mensen in om zichtbaar aanwezig te zijn in de wijk. Zij luisteren naar de bewoners en zoeken samen naar oplossingen. Daarnaast blijft handhaven, informatie verzamelen en opsporen van strafbare feiten een belangrijk deel van het werk. De organisaties in het VBT informeren elkaar continu. Zij hebben wekelijks overleg waarin casussen worden besproken. Successen worden gedeeld met bewoners.
Resultaten De bewoners reageren positief en de meeste problemen worden opgelost. Het VBT is ook gestart met een aantal initiatieven om van de bewoners te horen of de veiligheid en leefbaarheid daadwerkelijk is verbeterd.
10 | Slagkracht in de wijk
Slagkracht in de wijk | 11
Eindhoven Eindhoven in de praktijk Interventieteam Het interventieteam is ontstaan uit een samenwerkingsverband tussen de driehoekspartners (burgemeester, politiechef en officier van justitie). Hierdoor zijn welzijnswerk, woningcorporaties, jeugdreclassering en wijkbewoners samen gaan werken om jeugdoverlast en –criminaliteit in de wijk te bestrijden.
Werkwijze In Eindhoven werken interventieteams vanuit een pand in de wijk, waar ze ook spreekuren houden. Hierdoor kunnen zij korte lijnen houden met bewonersorganisaties en vadercomités en sneller oorzaken van problemen achterhalen. Naast het bestrijden van jeugdoverlast en –criminaliteit proberen de teams te voorkomen dat jongeren ontsporen. Behalve de jongeren worden ook hun ouders betrokken. De benadering verschilt per type jongere. Vaak is dit een combinatie van harde grenzen stellen en het bieden van zorg en activiteiten. Het interventieteam zorgt voor begeleiding bij het vinden van een opleiding of werk. Zo nodig met drang of dwang. Ook het bieden van opvoedingsondersteuning en gezinscoaching horen bij de interventieaanpak.
Resultaten Door deze integrale aanpak heeft de politie meerdere malen verdachten kunnen aanhouden. Er worden dossiers opgebouwd via het verzamelen van stafrechtelijk bewijs over een persoon of groep. Hierdoor wordt gericht geïntervenieerd 12 | Slagkracht in de wijk en succesvol gehandeld.
Slagkracht in de wijk | 13
2. Best persons Met het doel om in de aandachtswijken meer slagkracht te ontwikkelen gaan de onderzoekers op zoek naar personen, de zogenaamde best persons, die voor een doorbraak kunnen zorgen: professionals, bestuurders en bewoners die in staat zijn om slagvaardig en met succes te opereren. Mensen die in hun werk en omgeving het verschil maken. Ze onderscheiden zich door leiderschap, zijn in staat om krachtige coalities te vormen en blinken uit door daadkracht in de uitvoering. Een best person heeft slagkracht, doordat hij/zij • resultaten boekt terwijl anderen op vergelijkbare posities daartoe niet in staat blijken en/of, • dezelfde resultaten boekt als anderen, maar in een veel korter tijdsbestek en/of, • in hetzelfde tijdsbestek als anderen een resultaat boekt dat kwalitatief veel beter is. Best persons kunnen gevonden worden in de context die hen faciliteert, maar het zijn ook mensen die deze context kunnen beïnvloeden. Best persons zijn klaarblijkelijk in staat om geschreven en ongeschreven regels en/of cultuur te gebruiken (of juist te omzeilen of te doorbreken) om resultaten te boeken. Het is belangrijk aandacht te houden voor de valkuilen waarin potentiële best persons kunnen 14 | Slagkracht in de wijk
stappen. Ook moet rekening gehouden worden met mensen die op het oog een best person lijken, maar die in de praktijk geen resultaat behalen. Tot slot is het van belang te realiseren dat een best person soms slechts tijdelijk zijn/haar positie bekleedt. Door middel van veldstudie, observaties en interviews worden de kenmerken van dergelijke personen onderzocht en wordt nagegaan hoe deze in een profielschets kunnen worden omgezet. Drie vragen staan in het onderzoek centraal: 1. Wie zijn de personen die in de onderzochte stadswijken daadwerkelijk het verschil maken? 2. Wat is onder de gegeven omstandigheden hun specifieke werkwijze? 3. Hoe kunnen de werkomstandigheden worden verbeterd? Het onderzoek wordt afgesloten met aanbevelingen over de speelruimte die een best person nodig heeft en over de organisatorische randvoorwaarden. Het onderzoek loopt door tot midden 2011 en staat onder leiding van prof. dr. G. van den Brink en dr. L. de Graaf, beiden van de Universiteit van Tilburg. BZK/WWI financiert de bijeenkomst voor het presenteren van de bevindingen.
3. Best practices Bij het verbeteren van de veiligheid en leefbaarheid in wijken is een aantal instrumenten en interventies ingezet die als positief werden ervaren. Een voorbeeld hiervan is het opzetten van een wijkveiligheidsplan of wijkactieplan. De meerwaarde daarvan is dat de kennis en inzet van partijen nadrukkelijk wordt aangesproken. Het helpt onveiligheid systematisch aan te pakken en afspraken tussen partijen vast te leggen. Een wijkveiligheidsplan is een concreet en actiegericht plan, dat is opgesteld door de gemeente en waarbij alle betrokken partijen een concrete rol vervullen, zoals bewoners, corporaties, politie, winkeliers, onderwijs en welzijnswerk. Wijkveiligheidsplannen leveren vanuit ervaring praktische resultaten op.
Slagkracht in de wijk | 15
4. R aakvlakken met andere experimenten De experimenten in het kader van de wijkenaanpak zijn erop gericht een positief verschil te maken voor mensen die wonen, leven en werken in aandachtswijken. Elk experiment heeft als doel structurele belemmeringen die een succesvolle wijkenaanpak in de weg staan, op te ruimen en kansen te benutten.
bewoners in de wijk. Hierdoor gaan bewoners een substantiële rol spelen in de wijkenaanpak en ervaren ze de buurt weer als van henzelf. Op de langere termijn draagt dit bij aan de leefbaarheid en sociale cohesie in de wijk en een betere samenwerking tussen gemeente/woningcorporatie en bewoners.
Samenhang in de Wijk Het experiment Samenhang in de wijk gaat uit van de constatering dat de meervoudige problematiek in de aandachtswijken vraagt om een samenhangende aanpak, waarin de burger centraal wordt gesteld en lokale partijen samenwerken om problemen op te lossen. De centrale vraag is hoe gemeenten, corporaties, bewoners en andere betrokkenen deze samenhang het beste kunnen realiseren. Het gaat hierbij om de organisatie van een samenhangende wijkenaanpak op de verschillende niveaus (bestuurlijk, management en uitvoerend).
Achter de voordeur Het experiment Achter de voordeur zoekt naar werkbare en vernieuwende manieren voor een samenhangend hulpaanbod aan gezinnen en huishoudens met meervoudige problemen. Daarbij komen de volgende deelthema’s aan de orde: 1. het komen tot ‘één gezin, één plan, één indicatiebesluit’; 2. een gecoördineerde uitvoering van ‘één gezin, één plan’; 3. de financiering van de ‘achter de voordeur’-aanpak.
Bewonersparticipatie Het experiment Bewonersparticipatie werkt vernieuwende vormen uit van bewonersparticipatie en het beschikbaar stellen van bewonersbudgetten. Het experiment beoogt een toename van bewonersinitiatieven en van het aantal actieve, betrokken 16 | Slagkracht in de wijk
Weg met bureaucratie! Energie steken in de juiste dingen! Het experiment Weg met bureaucratie! Energie steken in de juiste dingen! heeft als doel de bureaucratie te verminderen voor bewoners en ondernemers in de wijk en professionals die werken aan het verbeteren van de situatie in die wijken. In het
experiment wordt de projectencarrousel aangepakt en wordt een loket ingesteld voor het wegwerken van bureaucratie in de wijken. Vernieuwend welzijn Het experiment Vernieuwend welzijn richt zich op het verbeteren van de kwaliteit van de welzijnsfunctie in de deelnemende aandachtswijken. Het gaat daarbij om de vernieuwing en verbetering van de gemeentelijke aansturing van welzijnsfuncties en –organisaties en om vernieuwing en verbetering van de welzijnsinstellingen zelf en hun onderlinge samenwerking. Dit om
de welzijnsfuncties als krachtige interventie in het geheel van wijkacties te versterken en de positie van bewoners te verbeteren. Gezonde wijk Het experiment Gezonde wijk heeft als doel om de gezondheid van bewoners van aandachtswijken te verbeteren door middel van een integrale aanpak, gericht op gezonde bewoners, een gezonde leefomgeving en een samenhangende eerstelijnszorg met preventief aanbod.
Slagkracht in de wijk | 17
5. Contactgegevens Heeft u vragen, inzichten, of ervaringen die u met ons wilt delen, dan gaan wij graag met u in gesprek.
U kunt het projectteam bereiken via: Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties Programmadirectie Wijken Rijnstraat 8 Postbus 30941, ipc 285 2500 GX Den Haag (070) 339 46 78 http://www.rijksoverheid.nl/ http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/ aandachtswijken/experimenten-in-aandachtswijken/slagkracht-in-de-wijk
18 | Slagkracht in de wijk
Colofon Het zakboekje experiment Slagkracht in de wijk is een publicatie van het ministerie van BZK/WWI. Het is gemaakt in opdracht van de Programmadirectie Wijken. Tekst Maurice Cramers, Farhana Goelaman en Taurai Becker DTP vijfkeerblauw, Rijswijk
november 2010
20 | Slagkracht in de wijk
Dit is een publicatie van: het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties
december 2010
www.rijksoverheid.nl
